Goed bestuur in het MKB

Student Eerste examinator Tweede examinator M. Leliveld Drs. Gerrit-Jan Lanting Drs. Wim Fennis N.J. Smeitink Dr. Michiel van der Ven Drs. Wim Fennis Instituut Opleiding Hogeschool Utrecht, Faculteit Economie en Management Bedrijfseconomie Versie 2

2

Voorwoord

Voor u ligt het afstudeeronderzoek van Manon Leliveld en Niek Smeitink naar “Goed Bestuur” in het midden-

en kleinbedrijf (MKB). Wij hebben dit onderzoek geschreven in het kader van onze afstudeeropdracht voor

onze studie Bedrijfseconomie aan de Hogeschool Utrecht. Wij hebben eerder dit jaar onze premaster-scriptie

eveneens samen gedaan, en op basis van deze prettige samenwerking hebben we besloten om ook samen

onze afstudeeropdracht te doen. Deze opdracht is gedaan bij het stagebedrijf De Ondernemende Commissaris

en geïnitieerd door dit bedrijf in samenwerking met het lectoraat Financieel-Economische Advisering bij

Innovatie van Hogeschool Utrecht.

Het eindproduct van deze scriptie is een model voor goed bestuur in het MKB. Het doel van dit model is om

ondernemers aan het denken te zetten in de richting van goed bestuur. Aan de hand van het model kunnen

ondernemers hun eigen bestuursstijl evalueren. Daarnaast biedt het hen praktische tips en aanbevelingen

omtrent goed bestuur en ondernemerschap. MKB-ondernemers zijn de primaire doelgroep in dit onderzoek.

Wij hebben prettig samengewerkt op basis van een goede communicatie en taakverdeling. We zijn actief

begeleid en ondersteund vanuit De Ondernemende Commissaris en het lectoraat Financieel-Economische

Advisering bij Innovatie van de Hogeschool Utrecht. Onze dank hiervoor is groot. Wij willen opdrachtgever drs.

Karin Kleingeld bedanken voor de opdracht en mogelijkheden die zij ons heeft gegeven. Daarnaast gaat onze

dank uit naar de voorzitter van de kenniskring, dr. Hans Duits RA voor zijn initiatief en kritische inbreng op

beslissende momenten. We willen begeleiders dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting nadrukkelijk

bedanken voor de actieve begeleiding gedurende dit onderzoek. De feedback die zij gaven en de vele

overleggen die wij onderling met hen hebben gehad, heeft ons erg geholpen.

Wij willen tevens alle geïnterviewden bedanken. Dit zijn twintig personen, zowel ondernemers, accountants,

leden van verschillende Raden van Advies, leden van verschillende Raden van Commissarissen, accountants,

bedrijfspsychologen en levenspartners van ondernemers. Wij hebben ontzettend veel geleerd tijdens deze

interviews en hebben veel nieuwe kennis op gedaan over het bedrijfsleven in de praktijk.

Tot slot willen wij familie en vrienden bedanken die ons, op welke wijze dan ook, hebben gesteund of

geholpen.

Wij hopen dat u deze scriptie met plezier leest.

Utrecht, 21 juni 2013

Manon Leliveld en Niek Smeitink

3

Managementsamenvatting

Tegenwoordig liggen bestuurders van multinationals en grote ondernemingen onder een vergrootglas. Voor

Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen is er een corporate governance code opgesteld die de

richtlijnen bevat voor goed bestuur. Deze code probeert het handelen van bestuurders, met te veel focus op

eigen belang, te voorkomen. Maar wat is “Goed Bestuur” in het MKB? In MKB-ondernemingen is er minder

sprake van belangenverstrengeling (de principaal-agenttheorie) onder bestuurders en hierdoor is er minder

behoefte aan een code die gebaseerd is op toezicht. Wat is “Goed Bestuur” in het MKB dan wel? Dit is de

hoofdvraag van dit onderzoek. Het betreft een exploratief onderzoek, waarbij er is gepoogd een generalistisch

model voor goed bestuur te ontwikkelen.

Het onderzoek is als volgt opgezet: als uitgangspunt is er een bestaand model (conceptmodel 1.0) over goed

bestuur genomen. Dit conceptmodel is ontwikkeld door onze opdrachtgever De Ondernemende Commissaris.

Dit conceptmodel is vervolgens na literatuuroriëntatie en brainstormsessies aangepast naar ‘tussenmodel 1.1’.

Op basis van dit model is er een literatuuronderzoek gedaan waarin de onderdelen van tussenmodel 1.1

verder zijn onderbouwd en ontwikkeld tot ‘tussenmodel 2.0’. Tussenmodel 2.0 is in de praktijk getoetst onder

20 geïnterviewde personen. Deze groep bestaat uit negen MKB-ondernemers, één bestuurder van een groot

bedrijf en tien adviseurs. Deze adviseurs gaven zowel aan MKB-ondernemers formeel als informeel advies,

zowel zakelijk als privé. De interviews met hen zijn verwerkt en geanalyseerd, waarna het definitieve model

3.0 opgesteld is. Tevens zijn er overige uitkomsten en aanbevelingen gegeven en zijn er mogelijke

tekortkomingen van het onderzoek geformuleerd in de discussie.

De onderdelen van het definitieve model naar “goed bestuur” bestaan ieder uit meerdere items die in de

scriptie verder toegelicht worden.

Het model over goed bestuur bestaat uit de volgende onderdelen:

1. Missie, visie en strategie; 2. Performancemeting en risicomonitoring; 3. Stakeholders; 4. Organisatiestructuur; 5. Zelfreflectie en adviesorganen; 6. Innovatie.

Daarnaast zijn er in dit onderzoek een aantal opvallende uitkomsten naar voren gekomen. De belangrijkste

zijn:

Het klankborden blijkt een cruciaal aspect van goed ondernemerschap te zijn. Klankborden met

bijvoorbeeld medewerkers, de levenspartner, medeondernemers, financiers en overige adviseurs.

Overige adviseurs zijn onder andere accountants, een Raad van Advies, een Raad van Commissarissen

of een personal coach.

Uit de interviews, met zowel ondernemers als adviseurs, is naar voren gekomen dat de levenspartner

van cruciaal belang wordt geacht. Ook wanneer hij of zij geen formele rol in de organisatie vervult. De

partner zorgt voor een stabiele en georganiseerde thuissituatie en fungeert daarnaast vaak als

betrokken klankbord op afstand.

De accountant komt wisselend naar voren in het onderzoek. Twee van de negen MKB-ondernemers

zien hem als een belangrijke adviseur, onder de andere zeven ondernemers wordt de accountant als

een normaal klankbord gezien of heeft men een negatieve attitude ten opzichte van accountants.

Een Raad van Advies (RvA) wordt genoemd als effectief klankbord. Drie van de negen ondernemers

heeft een Raad van Advies en zij stellen deze RvA erg op prijs. Het informeel kunnen sparren met

4

ervaren ondernemers of deskundigen, op gebieden waar de ondernemer kennis ontbeert, wordt als

belangrijke toegevoegde waarde gezien. Het is daarbij wel de vraag of alle MKB-ondernemers weten

wat een Raad van Advies doet. Hier komen we op een andere conclusie, de terminologie.

Tijdens het onderzoek komt naar voren dat sommige termen niet geschikt zijn voor de MKB-

ondernemer. Woorden als “Goed Bestuur”, “Entrepreneurial Governance”, “Raad van Advies” en

“Sociale innovatie” spreken MKB’ers niet aan en worden als te moeilijk ervaren.

Drie ondernemers, die een langere periode boven de markt hebben gepresteerd hebben, hebben

enkele overeenkomsten:

o Zij hebben een dashboard met managementinformatie en hechten daar veel waarde aan; o Zij stellen managementteams en werkgroepen samen op basis van ‘kleuren’ die de

karaktereigenschappen van de medewerkers weergeven, in psychologische zin; o Zij uiten een gretigheid om te presteren; o Zij hebben een uitgewerkt scenario klaarliggen voor als zij onverwachts weg zouden vallen.

Deze vier genoemde overeenkomsten komen in het bijzonder voor bij de ‘outperformers’. Tot slot is

duurzaamheid onder de geïnterviewden totaal niet aan de orde en slechts één ondernemer spreekt over

MVO.

5

Inhoudsopgave

Voorwoord .............................................................................................................................................. 2

Managementsamenvatting ..................................................................................................................... 3

Inleiding ................................................................................................................................................... 7

1. Methode ....................................................................................................................................... 10

2. Literatuuronderzoek ..................................................................................................................... 12

2.1 Goed Bestuur in het MKB. .......................................................................................................... 12

2.2 Onderdeel 1: Strategie ................................................................................................................ 16

2.3 Onderdeel 2: Performancemeting .............................................................................................. 17

2.4 Onderdeel 3: Stakeholders ......................................................................................................... 21

2.5 Onderdeel 4: Organisatiestructuur ............................................................................................. 24

2.6 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen ............................................................................. 25

2.7 Onderdeel 6: Innovatie ............................................................................................................... 30

2.8 Uitkomsten literatuuronderzoek ................................................................................................ 32

3. Praktijkonderzoek ......................................................................................................................... 33

3.1 Opzet en omvang ........................................................................................................................ 33

3.2 Goed Bestuur in het algemeen ................................................................................................... 36

3.3 Onderdeel 1: Missie, visie en strategie ....................................................................................... 39

3.4 Onderdeel 2: Performancemeting .............................................................................................. 43

3.5 Onderdeel 3: Stakeholders ......................................................................................................... 45

3.6 Onderdeel 4: Organisatiestructuur ............................................................................................. 48

3.7 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen ............................................................................. 50

Raad van Advies en Raad van Commissarissen............................................................................. 52

De rol van de levenspartner .......................................................................................................... 54

De accountant ............................................................................................................................... 56

3.8 Onderdeel 6: Innovatie ............................................................................................................... 58

3.9 De impact van de crisis op de manier van besturen ................................................................... 60

3.10 Overige bevindingen ................................................................................................................. 61

3.10.1 Goede mensen om je heen verzamelen ....................................................................... 61

3.10.2 Persoonlijkheidskleuren ................................................................................................ 61

3.10.3 Ook kritisch zijn als het goed gaat ................................................................................ 62

3.10.4 Ondernemer moet weten wat hij wil en wat hij niet wil .............................................. 63

3.11 Overzicht bevindingen in de praktijk ........................................................................................ 64

4. Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................................ 66

6

4.1 Model 3.0 .................................................................................................................................... 66

4.2 Uitkomsten en aanbevelingen .................................................................................................... 71

5. Discussie ........................................................................................................................................ 76

Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 77

Bijlagen .................................................................................................................................................. 81

Bijlage 1: Goed bestuur vanuit het oogpunt van een directrice van een grootbedrijf (bestuurder) 81

Bijlage 2: Alle wijzigingen Flex-BV volgens de rijksoverheid ............................................................. 83

Bijlage 3: Werkbeschrijving interviews ............................................................................................. 84

Bijlage 4: Toestemmingsverklaring ................................................................................................... 87

Bijlage 5: Geheimhoudingsverklaring onderzoekers ........................................................................ 88

Bijlage 6: Inleiding interviews ........................................................................................................... 89

Bijlage 7: Interviewvragenlijst bestuurders ...................................................................................... 90

Bijlage 8: Interviewvragenlijst RvC/RvA ............................................................................................ 92

Bijlage 9: Interviewvragenlijst accountant ........................................................................................ 94

Bijlage 10: Interviewvragenlijst levenspartner ................................................................................. 95

Bijlage 11: Interviewvragenlijst bedrijfspsycholoog ......................................................................... 96

7

Inleiding

Achtergrond

Er zijn vele onderzoeken gedaan naar corporate governance, dat betrekking heeft op beursgenoteerde

ondernemingen. Echter is er maar weinig bekend over “goed bestuur” in het midden- en kleinbedrijf (MKB).

Corporate governance houdt zich voornamelijk bezig met toezicht. Vanuit de praktijk komt echter ook steeds

meer aandacht voor goed bestuur in het MKB. Dit viel ook Karin Kleingeld, opdrachtgever en medeoprichter

van het bedrijf “De Ondernemende Commissaris” op. Karin had al een beeld van hoe een eerste conceptmodel

over goed bestuur in het MKB eruit zou kunnen zien. Zij heeft vervolgens samen met lector dr. Hans Duits RA

van het lectoraat Financieel-Economische Advisering bij Innovatie (FAI) van de Hogeschool Utrecht dit

onderzoek opgezet. Dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting, beiden docent en als onderzoekers

actief in het lectoraat FAI, hebben ons vervolgens benaderd om deze onderzoeksstage te doen.

De opdracht

Vanuit De Ondernemende Commissaris is een model ontwikkeld, vanaf nu te noemen ‘conceptmodel 1.0’,

voor goed bestuur in het MKB. Deze scriptie is geschreven in het kader van ons onderzoek naar goed bestuur

in het MKB bij De Ondernemende Commissaris. Er zal door middel van een literatuur- en praktijkonderzoek

inzicht worden gegeven in de elementen van goed bestuur in het MKB. Daarnaast zal het conceptmodel 1.0

van De Ondernemende Commissaris aangevuld en onderbouwd worden naar aanleiding van het onderzoek.

De opdracht wordt uitgevoerd in samenwerking met het Lectoraat Financieel-economische Advisering bij

Innovatie van Hogeschool Utrecht: de uiteindelijke supervisie is in handen van dr. Hans Duits RA terwijl ook de

studentbegeleiders Gerrit-Jan Lanting en Michiel van der Ven vanuit het lectoraat een actieve inbreng hebben.

Belang van het onderwerp

Hoe belangrijk is een model voor goed bestuur in het MKB? Het MKB vervult een belangrijke rol in de

Nederlandse economie en wordt gezien als banenmotor voor de economie (Gessel-Dabekaussen, 2011). 99%

van alle Nederlandse ondernemingen zijn MKB-ondernemingen. In 2010 telt Nederland ruim 755.100 MKB

ondernemingen. Ruim 59% van alle werkenden werkt in het MKB (EIM en Ondernemerschap.nl, 2011).

Vanwege de omvang wordt het MKB vaak gezien als ‘de motor van de economie’.

Op basis van cijfers van het CBS (cijfers over het jaar 2012) blijkt dat het aantal Nederlandse ondernemingen in

2012 is gegroeid naar ruim 1,2 miljoen actieve MKB ondernemingen. In tabel 1 is zichtbaar dat 95% van de

ondernemingen micro zijn (minder dan 10 werknemers), en zelfs 99% bedrijven klein (minder dan 50

werknemers).

Bedrijfsgrootte Percentage

Zelfstandigen 70% 2-10 werknemers 25% 10-49 werknemers 4% 49-250 0,8% >250 0,2% Tabel 1: Het percentage medewerkers verdeeld naar grootte van de onderneming op basis van 1.247.445 actieve ondernemingen in 2012 (MKBservicedesk, CBS).

Er zijn veel bestuursmodellen gemaakt voor ondernemingen, maar er is nog geen concreet model dat gaat

over goed bestuur in het MKB. Er is wel verschillende literatuur over ‘good governance’, maar een

alomvattend model mist nog.

8

Motivatie en de keuze van het onderwerp

Zoals eerder verondersteld zijn we voor deze opdracht gevraagd vanuit de Hogeschool Utrecht. De opdracht

heeft ons erg geboeid, mede door het hoge niveau en de goede ondersteuning vanuit de Hogeschool Utrecht.

Er is op een hoog niveau samengewerkt met de begeleiders en we kregen erg veel vrijheid en

verantwoordelijkheden tijdens het uitvoeren van het onderzoek. Het praktijkgedeelte van het onderzoek heeft

ons bij veel bedrijven en adviesfuncties ‘een kijkje in de keuken laten nemen’. Dit maakte het erg interessant.

Daarnaast is het onderwerp bijzonder actueel.

Toelichting op probleemstelling, terminologie en afbakening

De omvang van een bedrijf is volgens het Europese recht te baseren op een aantal criteria:

Omvang Medewerkers Omzet of Balanstotaal

Middel-Groot <250 ≤ € 50 miljoen ≤ € 43 miljoen Klein <50 ≤ € 10 miljoen ≤ € 10 miljoen Micro <10 ≤ € 2 miljoen ≤ € 2 miljoen Tabel 2: Criteria voor MKB-bedrijven (European commission, z.d.)

Een onderneming mag zelf kiezen of zij de omzet of het balanstotaal gebruikt om tot de definitie te komen. Zo

kan het dus voorkomen dat een bedrijf met een omzet van 100 miljoen nog steeds een klein bedrijf is. Aan het

criterium over medewerkers kan niet worden getornd.

De doelgroep

Tijdens het onderzoek zijn diverse ondernemers en adviseurs geïnterviewd. De geïnterviewden zijn

aangedragen door onze begeleiders en er is geprobeerd om hierbij zo veel mogelijk ondernemers van

verschillende leeftijden uit diverse sectoren te interviewen. De geïnterviewden komen allemaal uit

Nederlandse ondernemingen, zijn actief in de business to business markt en hebben allen meerdere

medewerkers. De segmenten waarin de interviews gehouden zijn:

- Familiebedrijf

- Maakindustrie

- Dienstensector

- Netwerkorganisatie

Er is overlap mogelijk, in de zin dat bijvoorbeeld een familiebedrijf tevens in de maakindustrie actief is. Er is

gekozen voor verschillende sectoren in het kader van het exploratieve onderzoek.

De doelstelling

De doelstelling van het onderzoek is om een model te ontwikkelen dat leidt tot ‘goed bestuur’. Dit model is

onderbouwd vanuit de literatuur en wordt in de praktijk door MKB-bestuurders en overige betrokken

adviseurs bevestigd. Het doel van het onderwerp is niet om de bestuurder te overtuigen van het belang van

alle ‘goed bestuur-aspecten’. Het is eerder een model dat de bestuurder aan het denken zet. Heeft hij over

relevante zaken nagedacht? Het model is een handvat voor MKB-adviseurs en ondernemers en kan tevens

gebruikt worden als adviestool of als zelfreflectie door ondernemers.

Praktische en wetenschappelijke relevantie (rigour en relevance)

Zoals eerder aangegeven ontbreekt er een alomvattend model voor “Goed Bestuur” in het MKB. De praktische

relevantie van dit onderzoek is dat er een model ontwikkeld wordt dat voor een groot gedeelte van de

9

Nederlandse ondernemingen bruikbaar is. Kleine, nieuwe, inzichten kunnen van cruciaal belang zijn voor een

bedrijf. De nadruk van het onderzoek ligt dan ook op het praktische gedeelte (relevance). De uitkomsten van

het onderzoek kunnen direct toegepast worden in de praktijk. De wetenschappelijke relevantie van het

onderzoek is om bij te dragen aan de literatuur (rigour) over het onderwerp ‘goed bestuur’ (ook wel ‘good

governance’). Het onderzoek heeft een exploratief karakter.

Opbouw van de scriptie

In het eerste hoofdstuk wordt de methode van onderzoek besproken. Vervolgens wordt de relevante

literatuur besproken in het literatuurhoofdstuk, met als slot ‘tussenmodel 2.0’. De resultaten van het

literatuuronderzoek zullen vervolgens worden getoetst in de praktijk en zal leiden tot de input voor het

praktijkhoofdstuk. Daarnaast zullen er tevens overige bevindingen, dit zijn bevindingen die nog geen

onderdeel van het model waren, genoemd worden. Tot slot wordt het onderzoek afgesloten met het

hoofdstuk conclusies en aanbevelingen, gevolgd door een discussie.

In figuur 1 is de opzet van het onderzoek schematisch weergegeven:

Conceptmodel 1.0De Ondernemende

Commissaris

Literatuurorientatie enBrainstormsessie

Tussenmodel 1.1

Literatuuronderzoek

Tussenmodel 2.0

Interviews

Uitkomsten en Aanbevelingen

Model 3.0

Figuur 1: Schematische weergave van het onderzoek.

10

1. Methode

Het onderzoek bestaat uit verschillende onderdelen. Het startpunt van het onderzoek is het conceptmodel 1.0

van De Ondernemende Commissaris (zie figuur 2). Vanuit dit conceptmodel zijn er een aantal

brainstormsessies geweest met de begeleiders, is er gesproken met een innovatieadviseur van Syntens en is er

een literatuuroriëntatie uitgevoerd dat heeft geleidt tot tussenmodel 1.1. Tussenmodel 1.1 bevat de

onderdelen van goed bestuur die gebruikt zijn als input voor het verdere literatuuronderzoek.

Ieder onderdeel van het literatuuronderzoek wordt afgesloten met de interviewvragen waarmee tussenmodel

2.0 in de praktijk getoetst wordt. Onderdelen van het praktijkonderzoek worden afgesloten met bevindingen

van de betreffende paragraaf.

Figuur 2. Goed bestuur groeimodel 1.0 – Karin Kleingeld (Whitepaper Karin Kleingeld)

Het literatuuronderzoek

In het literatuuronderzoek is van verschillende informatiebronnen gebruik gemaakt. Nationale en

internationale wetenschappelijke publicaties, artikelen in tijdschriften, boeken, artikelen op websites,

krantenartikelen maar ook interviews uit YouTube-filmpjes en er wordt een enkele keer gerefereerd naar een

bijeenkomst.

Na het literatuuronderzoek wordt het model aangepast naar de inzichten die hieruit naar voren zijn gekomen.

Het literatuuronderzoek en deze inzichten hebben geleid tot tussenmodel 2.0 en op basis van deze inzichten

zijn de interviewvragen opgesteld.

Het praktijkonderzoek

Door middel van twintig interviews is tussenmodel 2.0 vervolgens in de praktijk getest. Tijdens het onderzoek

zijn negen ondernemers in het MKB, een directeur uit het grootbedrijf, drie levenspartners van ondernemers,

twee leden van verschillende Raden van Advies, twee leden van verschillende Raden van Commissarissen,

11

twee ondernemerscoaches en een accountant geïnterviewd. De reden voor de keuze van de niet-ondernemers

is gebaseerd op brainstormsessies en literatuur waarin verondersteld wordt dat bovenstaande adviseurs een

belangrijke functie kunnen vervullen voor MKB-ondernemers. Bij deze sessies waren zowel opdrachtgevers dr.

Hans Duits RA en drs. Karin Kleingeld, als begeleiders dr. Michiel van der Ven en drs. Gerrit-Jan Lanting

aanwezig.

De interviews

Tijdens de interviews is gebruik gemaakt van een semi-gestructureerd interviewschema (Baarda en Hulst,

2012). Deze methode van interviewen biedt enerzijds voldoende uniformiteit om conclusies te kunnen

trekken, maar laat anderzijds voldoende ruimte voor de geïnterviewden om eigen toevoegingen te geven.

Bij de geïnterviewde ondernemers is door ons, ter voorbereiding op het interview, eerst een

bedrijfbeschrijving gemaakt op basis van het canvasmodel (Osterwalder en Pigneur, 2010). Het canvasmodel is

voor dat het interview begon met de geïnterviewden besproken om een beeld te krijgen van de organisatie.

De gegevens van de geïnterviewden zijn vervolgens geanonimiseerd. Wel zijn er een aantal kenmerken per

geïnterviewde weergegeven in tabel 5 bij het praktijkonderzoek. Uitspraken van de geïnterviewden zijn als

volgt geciteerd: “ondernemer01” of “RvA01”. Zo is te herleiden welk type ondernemer of adviseur de

betreffende uitspraak heeft gedaan.

Bij de inleiding van het praktijkonderzoek (zie pagina 33) en in bijlage 3 (Werkbeschrijving interviews) is de

opzet en werkwijze van de interviews verder toegelicht en wordt er dieper op bepaalde onderdelen van het

onderzoek ingegaan.

Na de verwerking van de resultaten zal in het hoofdstuk “conclusie en aanbeveling” eerst het definitieve

model 3.0 besproken worden, waarna ook uitkomsten en aanbevelingen die niet expliciet in het model

verwerkt zijn besproken worden.

Kwaliteitscontrole op de interviews

Door middel van het lezen van de transcripten, controle op de verwerking van de resultaten en feedback van

de geïnterviewden is door de directe begeleiders de kwaliteit beoordeeld en geborgd.

Overige informatiebronnen

Naast de interviews zijn er ook een aantal bijeenkomsten bezocht:

- MKB-Hub: een netwerkbijeenkomst: sessie ondernemen vanuit waarden;

- FIN (belangenvereniging van vermogensfondsen in Nederland): Themabijeenkomst: Besturen in

beweging: governance anno 2013;

- BANNING advocaten: seminar over de Flex BV. Thema: De nieuwe dividendregeling.

Daarnaast is een van de onderzoekers (Niek Smeitink) toehoorder geweest bij een RvC-vergadering.

Geheimhouding

Alle geïnterviewden is een geheimhoudingsverklaring aangeboden waarin wordt verklaard dat de

onderzoekers aangeven vertrouwelijk met de verkregen informatie om te gaan (zie bijlage 4). Binnen het

onderzoeksteam is tevens een geheimhoudingsverklaring getekend door de zes onderzoekers: dr. Hans Duits

RA, drs. Karin Kleingeld, dr. Michiel van der Ven, drs. Gerrit-Jan Lanting, Manon Leliveld en Niek Smeitink. Er

zal geen informatie worden vrijgegeven aan derden (zie bijlage 5).

12

2. Literatuuronderzoek

2.1 Goed Bestuur in het MKB.

Wat is Goed Bestuur in het midden- en kleinbedrijf (MKB)? Gedacht zou kunnen worden dat “Goed Bestuur”

een afgeleide is van de Corporate Governance codes, die ontstaan zijn na bekende boekhoudschandalen als

Enron (begin 21ste

eeuw) en Ahold (2003) en onvrede over de hoge beloningen voor bestuurders. Het is echter

maar de vraag of dit juist is. Het MKB verschilt op een aantal cruciale aspecten met de grote multinationals.

Kenmerkend voor het MKB is bijvoorbeeld: schaarse middelen, marktbehendigheid, dicht bij de klant staan en

minder lagen in de organisatie (Wiele en Brown, geciteerd in McAdam en Reid, 1998).

Voor de bestuurders van grote ondernemingen en multinationals, die handelen namens de aandeelhouders,

zijn klaarblijkelijk richtlijnen nodig waarin staat hoe ze moeten en mogen handelen. Deze richtlijnen zijn

vastgelegd in de code Tabaksblat/Frijns (Commissie corporate governance code, z.d.). De code Tabaksblat is in

2003 ontwikkeld en is in 2008 verder aangescherpt door de commissie Frijns. De codes houden zich

voornamelijk bezig met het toezicht op de leiding en het controleerbaar maken van de organisatie. Dit om

zoveel mogelijk te proberen te voorkomen dat de bestuurder gaat handelen in eigen belang en niet in het

belang van de stakeholders, zoals medewerkers en aandeelhouders. Beursgenoteerde ondernemingen zijn niet

verplicht om de code Tabaksblat/Frijns toe te passen. Als ondernemingen een deel niet toepassen, moeten zij

in het jaarverslag toelichten waarom het niet toegepast wordt ('Pas toe of leg uit'-principe). De principaal-

agenttheorie, die ontstaat op het moment dat eigendom en leiding in verschillende handen zijn, speelt in het

MKB veel minder (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Vooral in het kleinbedrijf gaan leiding en eigendom

vaak hand in hand, bij bijvoorbeeld een structuur waar er één directeur-grootaandeelhouder is. Hessels en

Hooge (2006) stellen dat scheiding van eigendom en leiding een informatieachterstand oplevert voor de

aandeelhouder en dat er daardoor toezicht nodig is op de bestuurders. Het probleem speelt als de eigenaren

niet de mogelijkheid of behoefte hebben om toezicht te houden op de bestuurders en hierdoor onvoldoende

grip hebben op de organisatie (Hessels en Hooge, 2006).

Aangezien de principaal-agenttheorie in het MKB minder van belang is, is het aannemelijk dat de invulling van

een potentiële Nederlandse MKB-governance code, die er momenteel niet is, minder gericht zou moeten zijn

op toezicht.

Wat is goed bestuur in het MKB dan wel? Er zijn een aantal onderzoeken naar goed bestuur in het MKB gedaan

(Matser, 2010; Hessels en Hooge, 2006; Matser en Gerritsen, 2008) en in België is er een governance code met

aanbeveling voor niet beurs-genoteerde ondernemingen opgesteld, de 'Code Buysse II’.

Matser (2010) stelt in haar onderzoek naar ondernemen in familiebedrijven dat er drie belangrijke functies van

goed bestuur zijn, namelijk controle, advies en risicomanagement. Waar voor familiebedrijven de

controlefunctie niet altijd even belangrijk is, is de adviesfunctie wel vaak relevant. Deze adviesfunctie speelt op

twee gebieden, op resources en strategie. Bij het advies over resources ligt de nadruk op de toegevoegde

waarde die externe personen kunnen hebben door het netwerk en de reputatie die zij hebben. De

strategiefunctie ligt in het verlengde van de resourcefunctie en is van belang als het bedrijf behoefte heeft aan

strategievorming en langetermijndenken. Daarnaast is risicomanagement van belang. Als er een grote

afhankelijkheid is van de ondernemer loopt de onderneming extra risico, dit maakt het bedrijf kwetsbaar

(Matser, 2010).

In de onderzoeken (Matser, 2010; Matser en Gerritsen, 2008; Hessels en Hooge, 2006) komt het belang van

het inwinnen van advies naar voren. Matser en Gerritsen (2008) stellen tevens dat er voornamelijk advies over

de strategie wordt ingewonnen. Als belangrijkste adviseur wordt de accountant gezien, gevolgd door de

13

partner van de ondernemer en collega-ondernemers. Hessels en Hooge (2006) stellen eveneens dat de

accountants en eigen boekhouders, werkzaam binnen de onderneming, het meeste als kritische adviseurs

worden benaderd (47%).

Overige aspecten van “Goed bestuur” zijn volgens Matser en Gerritsen (2008) de innovatiekracht van de

onderneming. “Goed bestuur moet leiden tot een beter strategisch besluitvormingsproces (inbreng van

expertise en contacten) waardoor de innovatiekracht op peil blijft" (Matser en Gerritsen, 2008: P44).

In een onderzoek van Wallace (2010) over ’Good Governance’, stelt de onderzoeker dat het van vitaal belang is

om activiteiten rondom het bedrijf consequent te beheren, te bewaken en te verbeteren. Hier zouden

eventuele corporate governance regels of het gedachtegoed van corporate governance een bijdrage kunnen

leveren aangezien “Bestuur gaat over het structureren, bedienen en beheersen van een bedrijf met het oog op

het bereiken van strategische langetermijndoelstellingen voor aandeelhouders, crediteuren, werknemers,

klanten en leveranciers.” (Wallace,2010).

Matser (2010) stelt in haar onderzoek naar ondernemen in familiebedrijven dat een organisatiestructuur een

belangrijke voorwaarde is voor bedrijven die de intentie hebben om te groeien. Het is dan noodzakelijk te

werken volgens een formelere aanpak.

Tot slot de code Buysse II, een Belgische code met aanbevelingen over governance voor niet-beursgenoteerde

ondernemingen. In deze code heeft “deugdelijk ondernemen” voornamelijk betrekking op de

belanghebbenden van de organisatie, ook wel stakeholders genoemd. Deugdelijk ondernemen wordt gezien

als onder andere een goede relatie met het personeel en een duurzame relatie met bankiers en leveranciers

(code Buysse II, 2009). Daarnaast moet in elke onderneming de klant centraal staan en moet er rekening

gehouden worden met concurrenten. De genoemde aspecten lijken geen nieuwe inzichten te geven voor de

ondernemers en slechts een samenvatting te zijn van de belangrijkste elementen omtrent stakeholders.

Uit de bovenstaande tekst blijkt dat de onderstaande aspecten betrekking hebben op goed bestuur. Dit zijn

zoals hierboven genoemd:

- Het inwinnen van extern advies;

- Innovatiekracht;

- Het beheersen en bewaken van geplande activiteiten;

- De organisatiestructuur;

- De relatie met stakeholders.

High performance organisaties

Er zijn tal van onderzoeken gedaan naar “High Performance Organisaties” (HPO)(o.a. Wiesner, McDonald en

Banham, 2007; Drummond en Stone, 2006; Sung en Ashton, 2006; Brockhoff, 2013; Vlemminx en van Vliet-de

Nooij, 2012 en de Waal). In deze onderzoeken hebben de onderzoekers allen verschillende definities van high

performance, maar uiteindelijk draait het om de ondernemingsprestatie. Op dit punt zijn raakvlakken met

goed bestuur. Goed bestuur heeft niet als primaire output een goede financiële performance. Echter zal goed

bestuur wel, op mogelijke extreme externe invloeden na, leiden tot een goede financiële performance. Om

deze reden is er ook geput uit literatuur over high performance organisaties.

Veranderend business klimaat

Het huidige ondernemersklimaat wordt gekenmerkt door flexibiliteit, turbulentie, diversiteit en creativiteit.

Deze eigenschappen worden voornamelijk toegedicht aan kleinere bedrijven (Gessel-Dabekaussen, 2011). Hier

liggen een aantal mogelijke oorzaken aan ten grondslag. Een oorzaak hiervoor kan de open

informatievoorziening zijn, dat met name komt door de opkomst van internet. Daarnaast integreert de

14

wereldeconomie waardoor ontwikkelingen in de wereld sneller van invloed zijn op Nederlandse bedrijven en

waardoor businessmodellen sneller zullen veranderen.

Goed bestuur, lange termijndoelstellingen en overige verschillen tussen MKB-bedrijven en grote

bedrijven/multinationals.

Er zijn verschillen in de termijnvisie van MKB-bedrijven en die van grote bedrijven/multinationals. MKB-

ondernemingen hebben doorgaans niet te maken met aandeelhouders die ver van de business afstaan en op

korte termijn veel rendement willen. In de gevallen dat MKB-bedrijven aandeelhouders hebben, zijn deze

aandeelhouders minder onbekend en in veel gevallen actief betrokken bij de onderneming. Het aandeel wordt

niet vrij op de beurs verhandeld. Doyle (1994) kenmerkt bedrijven waar de aandeelhouderswaarde

vooropstaat als bedrijven waar alleen wordt geïnvesteerd als het rendement van deze investering hoger is dan

eventuele investeringen van cash ergens anders. Doyle (1994) schetst eveneens, enigszins kort door de bocht,

dat “als delen van de business meer waard zijn bij een ander bedrijf dan onder het huidige bedrijf, de

betreffende delen verkocht zouden moeten worden en dat het geld dat ontvangen wordt naar de shareholders

zou moeten gaan.” Deze bedrijven hebben maar zelden een planningshorizon van langer dan 5 jaar (Doyle,

1994). De sterke focus op financieel rendement op korte termijn kan conflicterend zijn met het behalen van

langetermijndoelstellingen.

In tegenstelling tot grote bedrijven zijn familiebedrijven vaker op de lange termijn gefocust en meer

maatschappelijk verantwoord ondernemend. Recent benadrukt oud-minister Jan-Peter Balkenende dit in een

interview over duurzaamheid (INGnl, 2013). Hij stelt in eerste instantie dat de situatie bij de grote

multinationals aan het veranderen is en dat duurzaamheid steeds meer in de strategie verankerd zit.

Daarnaast stelt hij dat bij MKB-bedrijven 60% van de bedrijven met duurzaamheid bezig is en bij

familiebedrijven zelfs 85-90% (INGnl, 2013). Balkenende stelt dat naar zijn idee het succes van een

ondernemer af hangt van een drietal factoren. Deze factoren zijn goed ondernemerschap, innovatie en

duurzaamheid. Balkenende formuleert het als volgt:

“Wat je bij familiebedrijven ziet is dat er bijna altijd is gekozen voor de lange termijn. Het gaat nooit om jouw

inkomen als je nu ondernemer bent. Nee, de vraag is of je de voorwaarde hebt gecreëerd dat je kinderen en

kleinkinderen ook nog door kunnen gaan met het bedrijf. Dat is het eerste, een lange termijn oriëntatie. Een

tweede oriëntatie is dat als je kiest voor de langere termijn, dat betekent dat je een grote mate van creativiteit

moet bezitten, dat je niet steeds hetzelfde kan doen, dat je steeds moet kijken hoe ontwikkelt de markt zich,

wat zijn vernieuwingen die nodig zijn. Anders heb je niet het fundament gelegd voor later. En het derde

element is, lange termijn, creatief zijn, en dat combineren met het thema duurzaamheid. Ik denk dat

familiebedrijven juist vanwege die lange termijn oriëntatie veel hebben met maatschappelijk verantwoord

ondernemen.” .. “Een goed ondernemer weet ook: ‘hoe ga ik met mijn omgeving om’.” (INGnl, 2013)

KPMG (2013) weerspreekt echter dat duurzaamheid een belangrijke rol speelt in MKB-bedrijven. In een recent

onderzoek stelt het bedrijf dat duurzaamheid juist niet speelt onder MKB-ondernemers. In het onderzoek

onder 50 succesvolle MKB-ondernemers stellen zij dit als volgt: “Duurzaamheid lijkt in veel gevallen nog geen

integraal onderdeel van de bedrijfsvoering te zijn en is volgens een aantal geïnterviewden vooral (a) een

marketinginstrument of (b) ingegeven door persoonlijke motieven van de ondernemer.” (KPMG, 2013).

Waar ons onderzoek zich richt op goed bestuur in het MKB, is het niet onwaarschijnlijk dat een aantal

kenmerken van familiebedrijven ook terug te vinden zijn bij andere MKB-bedrijven. Wat in bovenstaand

literatuuronderzoek naar voren komt is innovatie, de belangen van stakeholders en het hebben van een

strategie. Dit sluit aan bij de eerdere conclusies zoals hierboven geformuleerd.

15

Richting een model voor Goed Bestuur

Er is in de literatuur onderzocht of, en op welke wijze, de aspecten over Goed Bestuur die eerder zijn

geformuleerd terug te vinden zijn in de reeds bestaande literatuur. Dit zal uitgebreid aan bod komen in de

volgende paragrafen. Daarnaast achten wij het formuleren van een missie, visie en strategie ook voor het MKB

van belang. Dit is niet uitgebreid en expliciet aan bod gekomen in de grote onderzoeken van Matser (2010) en

Hessels en Hooge (2006). Toch worden de rollen van strategie en adviesfuncties regelmatig genoemd in beide

onderzoeken.

De uiteindelijke zes onderwerpen die zullen worden onderzocht in de literatuur zijn de volgende:

Tussenmodel 1.1:

- Het formuleren van een missie, visie, strategie en doelstellingen; - Performancemeting;

- Stakeholders;

- Organisatiestructuur;

- Adviesorganen/zelfreflectie;

- Innovatie.

16

2.2 Onderdeel 1: Strategie

Missie, visie en strategie. Er zijn veel modellen over hoe een strategie of een visie te ontwikkelen. Een greep

uit de vele literatuur en artikelen over het belang van het hebben van een strategie wordt beschreven in een

artikel van consultants van een online business advisor (onlinebusadv.com). De auteur stelt dat er, om

succesvol te zijn, een ‘kaart’ moet zijn naar succes. Het strategisch plan helpt om de directie te voorzien van

focus en het helpt eveneens voor de focus van de werknemers. Daarnaast werkt het in bedrijven met

verschillende afdelingen om op deze wijze gemeenschappelijke doelen te ontwikkelen. Het hebben van een

strategisch plan bevat niet alleen waar de onderneming naar toe wil maar ook de weg er naar toe.

Het opstellen van een missie, visie, strategie met bijbehorende operationele doelstellingen en kritische

succesfactoren is een traditionele manier om neer te zetten waar je als organisatie voor staat en wat je op

korte en lange termijn wilt bereiken.

Ondernemers in het MKB leggen in de bedrijfsvoering vaak de nadruk op goed management, beheer van de

huidige activiteiten en het bieden van goede service aan klanten en wat minder op innovatie. Een doelstelling

die vaak wordt aangegeven is het bieden van een uitstekende service aan klanten (Bruins, 2006).

Uit onderzoek van Brockhoff (2013) komt naar voren dat succesvolle bedrijven een scherpe, heldere en

relevante koers/strategie hebben en hier consequent aan vasthouden. Koersbepaling wordt gezien als een

continu terugkerend proces en er wordt door deze bedrijven gekeken naar nieuwe en kansrijke

ontwikkelingen. Het systematisch ontwikkelen van een aanpak waarbij klanten beter bediend kunnen worden

is een strategisch uitgangspunt. Daarnaast is het belangrijk om afscheid te nemen van onrendabele activiteiten

en te investeren in het bieden van toegevoegde waarden aan klanten. Een strategie is een praktische

vastlegging. Het is een soort handboek over hoe ambities verwezenlijkt kunnen worden. Het gaat dus om

realisatie in de praktijk, in plaats van een mooi verhaal. De eisen van de markt en klant veranderen steeds

sneller waardoor een dynamische bedrijfsstrategie, waarbij tussentijds bijgestuurd kan worden, nodig is

(Brockhoff, 2013).

“Te vaak nog denken bedrijven in strak afgebakende planningscycli, in de veronderstelling dat dit hen in staat

stelt om greep te houden op hun toekomst. De realiteit is dat markten en klanteisen steeds sneller veranderen,

waardoor de bedrijfsstrategie dynamisch moet zijn. Het klassieke meerjarenplan is tegenwoordig een te rigide

keurslijf dat weinig ruimte laat voor daadkrachtig, tussentijds bijsturen” (Brockhoff, 2013: P33-34).

Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) stellen dat het belangrijk is dat de gekozen strategie consequent wordt

doorgevoerd en dat hierbij ruimte is voor nieuwe inzichten en ideeën.

Het type strategie (costleadership, customer intimacy of product differentiation) is op zichzelf niet bepalend

voor excellent presteren. Het gaat om de uniciteit van de strategie in de markt waarin een onderneming

opereert (Waal, z.d.).

Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk:

- In hoeverre zijn de missie, visie, strategie en doelstellingen geformuleerd?

- In hoeverre zijn de missie, visie en strategie bekend bij de werknemers?

- Wat zijn de drijfveren van u als ondernemer?

17

2.3 Onderdeel 2: Performancemeting

Prestatiemeting

Managementinformatie en –rapportages zijn belangrijke instrumenten voor sturing en beleidsbepaling van

een organisatie. Dergelijke rapportages moeten voldoende inzicht geven in welke mate de (strategische)

doelen gerealiseerd zijn. Vanuit de strategie worden doelstellingen geformuleerd, die uiteindelijk tot

persoonsniveau kunnen worden geconcretiseerd. Vanuit deze doelstellingen worden kritische succesfactoren

bepaald en wordt er een prestatie-indicator aan gehangen om de factor te kunnen meten. Daarnaast is het

ook belangrijk om niet alleen financiële informatie in de rapportage te hebben, maar ook niet-financiële

kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren (productie-, kwaliteits- en voortgangsinformatie). Financiële

cijfers van activiteiten die al zijn gerealiseerd zeggen alleen iets over resultaten die in het verleden behaald

zijn, en zijn 'belangrijk om te leren wat de financiële consequenties zijn van de keuzes die in het verleden

werden gemaakt' (Waal et al, 1998: P28). Daarnaast is het volgens Waal (Waal et al, 1998) van belang om

informatie te verstrekken over de interne klant (diensten die intern aan elkaar geleverd worden), de externe

klant en het personeel (kwaliteit, motivatie en tevredenheid) en innovatie en aanpassingsvermogen. Innovatie

en het kunnen aanpassen zijn van cruciaal belang voor organisaties om te overleven (Waal et al, 1998).

Uiteindelijk gaat het hierbij niet om het meten zelf, maar om de vraag: “wat wordt er gedaan met de

uitkomsten en wat voor acties worden er ondernomen?”

Risicomonitoring

Matser (2010) stelt, in haar onderzoek naar ondernemen in familiebedrijven, dat risicomanagement (naast

controle en advies) een van de drie belangrijkste functies is van goed bestuur. Investeren in goed bestuur is

relevant voor risicobeheersing. Eerder is aangegeven dat een bedrijf kwetsbaar is als het afhankelijk is van de

prestaties van één ondernemer. Als deze ondernemer wegvalt, komt de continuïteit van de onderneming in

gevaar. Dit risico is op te vangen als de bestuurder adviseurs en interne mensen, die hem kunnen adviseren en

vervangen, om zich heen verzamelt (Matser, 2010).

In onderzoek van Hessels en Hooge (2006) geven directeuren aan dat het bewaken van de continuïteit van de

onderneming door voortdurend risico's te inventariseren en te beheersen een van de kenmerken is van een

ideale directeur.

De Code Buysse II (2009) wijdt een apart hoofdstuk aan risicobeheer. Hierin staat beschreven dat het nemen

van bepaalde risico's nodig is om als bedrijf winstgevend te kunnen zijn. Om de continuïteit te waarborgen is

een juiste inschatting van risico's essentieel. Daarnaast is een degelijk systeem van interne controle een

belangrijk instrument met betrekking tot de beheersing van risico’s (Buysse, 2009).

Dashboard met managementinformatie

De geïnterviewde bedrijven uit een onderzoek van Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) geven aan dat ze op

bijna ieder gewenst moment kunnen weten hoe de organisatie er voor staat. Dit op basis van de vastgestelde

kritische prestatie-indicatoren. De ene organisatie heeft tientallen indicatoren terwijl de andere slechts een

paar indicatoren gebruikt. De bedrijven geven aan dat actueel inzicht in (financiële) prestaties een

basisvoorwaarde is voor succes. In de meeste gevallen zijn de medewerkers ook op de hoogte van de

prestaties en mogen zij te allen tijde verbeterplannen aanleveren en aan deze plannen wordt doorgaans ook

serieus aandacht besteed.

18

De Flex BV

Sinds 1 oktober 2012 is de regelgeving rondom het oprichten van een BV veranderd. De regels voor het

oprichten van een BV zijn volgens de wetgever ‘eenvoudiger’ en ‘flexibeler’ geworden. Zo is bijvoorbeeld het

minimum (start) kapitaal van €18.000 komen te vervallen, is er geen verplichte bank- en accountantsverklaring

meer nodig en kan de BV aandelen uitgeven zonder stemrecht (rijksoverheid, z.d.). Alle wijzigingen staan

opgesomd in bijlage 2. Aangezien de doelgroep van dit onderzoek grotendeels de rechtsvorm BV hanteert, is

nagegaan in hoeverre deze wetswijziging van invloed is op het dagelijks besturen van een BV.

Mr. P. van der Zanden en prof. Dr. Mr. P.M. van der Zanden RA hebben in hun artikel “Financieel-economische

aspecten van de flex-BV” omschreven wat de wetgever voornamelijk wilde bereiken met de gewijzigde

regelgeving. Hieronder staat samengevat wat volgens hen het doel van de gewijzigde wetgeving is (van der

Zanden en van der Zanden, 2012):

- Verbeteren van het ondernemersklimaat in Nederland door grotere flexibiliteit; - Administratieve lastendruk verlagen; - Nederland in de concurrentie tussen de verschillende rechtssystemen aantrekkelijker maken als

vestigingsplaats.

Het laatste punt vereist enige toelichting. Dit is ontstaan naar aanleiding van het Überseering arrest (EURLEX,

2002), waarin staat dat bedrijven met Europese rechtsvormen ook in Nederland gevestigd mogen worden.

Rechtsvormen als de LTD, het Britse equivalent van de Nederlandse BV, zijn flexibeler. Dit maakt de

Nederlandse BV minder aantrekkelijk. Om te voorkomen dat ondernemers massaal de LTD als rechtsvorm

zouden nemen is de Flex-BV geïntroduceerd.

De flex-BV zorgt volgens de overheid (Commissie vennootschapsrecht, 2006) ervoor dat het oprichten van een

BV minder formalistisch en dwingend wordt, minder administratieve kosten met zich meebrengen en meer

rechtszekerheid geeft. Wat zijn de gevolgen voor de bestuurder? De flex-BV wetgeving zal een aantal gevolgen

hebben voor de bestuurders van besloten vennootschappen. Een bestuurder dient op de hoogte te zijn van de

gevolgen en rekening te houden met de wijzigingen. In de volgende alinea zullen we de specifieke gevolgen

voor de bestuurder nader toelichten.

Gevolgen voor het bestuur naar aanleiding van de Flex-BV

De intrede van de Flex-BV heeft er voor gezorgd dat er veel onderzoek gedaan is naar deze nieuwe

rechtsvorm, waaronder van der Zanden en van der Zanden (2012). Waar de overheid spreekt van meer

eenvoud, flexibiliteit en kostenverlichting is er toch ook kritiek op deze nieuwe regelgeving. Zo is er

bijvoorbeeld nog veel onduidelijkheid over hoe de wet precies werkt in sommige speciale situaties. Daarnaast

is de aansprakelijkheid voor de bestuurder veranderd in het geval van een dividenduitkering. Hier zal deze

literatuurstudie voornamelijk op gericht zijn.

De commissie vennootschapsrecht (2006) heeft de gevolgen voor de bestuurder als volgt geschetst:

“Voor de vormgeving van de beperkingen op het doen van uitkeringen is gekozen voor een bedrijfseconomisch

getint criterium: de vennootschap mag geen uitkering doen, indien de bestuurders ten tijde van de uitkering

wisten of redelijkerwijs behoorden te voorzien dat de b.v. niet kon blijven voortgaan met het betalen van haar

opeisbare schulden (zie het voorgestelde art. 207, lid 2, art. 208, lid 6 en art. 216, lid 3). (Commissie

vennootschapsrecht, 2006: P8)

In het artikel van Van der Zanden en Van der Zanden (2012) worden een aantal gevolgen voor de bestuurder

besproken. Onder andere op het moment van een dividenduitkering.

19

De bestuurder zal in het vervolg een uitkeringstest moeten uitvoeren op het moment dat zij besluit dividend

uit te keren. Van der Zanden en van der Zanden (2012) stellen dat dit gevolgen heeft voor zowel bestuurders

als aandeelhouders. Bestuurders dienen goedkeuring te geven aan een dividenduitkering en nemen hierbij de

uiteindelijke beslissing, waar deze uiteindelijke beslissingsbevoegdheid voorheen bij de aandeelhouders lag.

Hebben de bestuurders een uitkering gedaan waarna het bedrijf in de problemen is gekomen en niet meer kan

voortgaan, dan wordt er gekeken of de bestuurder dit had kunnen voorzien. In het geval er geacht wordt dat

de bestuurder dit had kunnen voorzien, wordt de bestuurder aansprakelijk gesteld voor het bedrag ter hoogte

van de totale uitkering. De criteria voor deze aansprakelijkheidstelling zijn betrouwbare en realistische

cashflowprognoses. Als degene die de uitkering ontving en eveneens wist of ‘redelijkerwijs behoorde te

voorzien dat de vennootschap niet zou kunnen voortgaan met het betalen van de opeisbare schulden’, dan is

zij aansprakelijk voor het bedrag ter hoogte van de uitkering, vermeerderd met de wettelijke rente (Zanden en

Zanden, 2012).

Dit brengt echter veel onzekerheid met zich mee. Hoe kan een bestuurder zeker weten dat hij er alles aan

gedaan heeft om een uitkering te rechtvaardigen?

“Naar ons oordeel creëert deze bepaling buitengewoon veel onzekerheid voor de bestuurder en voor

aandeelhouders die beschikken over informatie over de vermogenstoestand van de vennootschap op het

moment van uitkering.” (Van der Zanden en Van der Zanden, 2012: P191)

In een presentatie van het gerenommeerde advocatenbureau “Banning” wordt door curator mr. J. E. Stading

gefocust op de gevolgen voor de bestuurder in het geval van het faillissement. Naar voren komt dat in de

nieuwe regelgeving er meer gekeken wordt naar betrouwbare cashflowprognoses als het komt tot een

faillissement als gevolg van een dividenduitkering. Heeft de bestuurder naar alle redelijkheid en

betrouwbaarheid cashflowprognoses opgesteld en op basis hiervan geacht dat er voldoende ruimte was om

dividend uit te keren? Mochten deze prognoses vanwege extreme externe omstandigheden buiten bereik zijn

geraakt en het bedrijf in de problemen komen, dan kan de bestuurder niet aansprakelijk worden gesteld voor

het faillissement. Dit ondanks het feit dat er achteraf op een verkeerd tijdstip dividend uitgekeerd is waar dit

achteraf niet had gekund. De curator geeft de volgende aanbevelingen mee voor bestuurders die onvoldoende

zeker zijn over het feit of zij dividend uit kunnen keren of niet. De voornaamste aanbevelingen van Mr. J.E.

Stadig zijn:

- Huur deskundig (accountants) advies in; - Zorg dat accountant dan ook kwalitatief goede en volledige informatie krijgt; - Zorg voor een goede begroting en cashflow-prognose als basis voor het resultaat; - Het belang van de kwaliteit van begrotingen en cashflowprognoses neemt toe: wees kritisch op de

vraag of voorzienbare ontwikkelingen zijn verdisconteerd; - Check of de ontwikkeling van de schulden zich verhoudt tot de ontwikkeling van de cashflow. - Voor eventuele regres op aandeelhouders: zorg ervoor dat aandeelhouders over hetzelfde financieel

dossier beschikken als bestuurders; - Na het nemen van het besluit: leg dossier aan van later tegenvallende externe omstandigheden en

onvoorziene ontwikkelingen.

Waar cashflowprognoses erg subjectief kunnen zijn, hechten de wetgever en de curator hier met de invoering

van de flex-BV toch ontzettend veel waarde aan. Het subjectieve karakter van cashflowprognoses zit in het feit

dat deze bepaald worden aan de hand van toekomstige kasstromen. Ondanks dat de omzet uit het verleden

een indicator kan zijn voor de omzet voor het komende jaar, blijven cashflowprognoses schattingen die anders

kunnen uitpakken dan verwacht werd. Maar zoals eerder gesteld: als de cashflowprognoses naar eer en

geweten zijn geschat en als er conservatief is geprognotiseerd, kan de bestuurder zich beroepen op het feit dat

de gebeurtenissen zo onvoorspelbaar waren dat de dividenduitkering het faillissement niet heeft veroorzaakt.

20

Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk:

- Wordt er gemeten in hoeverre de doelen worden bereikt? Zo ja, worden de strategische doelen en

eerder genoemde doelstellingen gehaald?

- Hoe geschieden andere performance metingen (financieel en niet financieel), gebeuren deze

periodiek en tijdig, wat wordt hiermee gedaan (stuurvariabelen)?

- Hoe wordt er omgegaan met risico’s/ riskmanagement?

- Bent u vervangbaar voor het bedrijf?

- Maakt u periodiek cashflow prognoses? - Monitort u de ontwikkeling van de cashflow?

21

2.4 Onderdeel 3: Stakeholders

Een goede relatie met medewerkers, bankiers, leveranciers, klanten, adviseurs, eigenlijk met alle

belanghebbenden, en onderling vertrouwen, is belangrijk voor de continuïteit en groei van de onderneming

(Buysse, 2009).

Peters en Austin (1985) hebben een uitgesproken visie en stellen dat er slechts twee manieren zijn om op

lange termijn tot uitmuntende prestaties te komen en deze vol te houden. "Besteed uitzonderlijke grote zorg

aan je klanten, door superieure service en superieure kwaliteit" en "'zoek daarbij voortdurend naar nieuwe

wegen" (Peters en Austin, 1985: P28). Peters en Austin (1985) hebben een model ontwikkeld dat uit de

volgende onderdelen bestaat: zorg voor de klanten (luister naar klanten en vraag naar hun ideeën),

voortdurende innovatie en betrokken personeel. Hierbij staat leiderschap in het midden. Daarnaast gaat het

over vraagstukken als: Heeft een medewerker wat te vertellen, wordt er naar hem of haar geluisterd en of zijn

zij 'baas' over hun eigen baan. Volgens onderzoek van Peters en Austin (1985) presteren deze medewerkers

veel beter dan anderen. Daarnaast stelt KPMG (2013) in een van haar onderzoeken dat ‘de beste ideeën’ van

de werkvloer komen. Zij schetsen het als volgt: “De beste ideeën komen vaak van de werkvloer. Dat is een

universele waarheid die geldt voor verzekeringsmaatschappijen, loodgieters, makelaarskantoren en elk ander

denkbaar bedrijf” (KPMG, 2013: P7).

Ondernemingen leren daarnaast van hun klanten door echt naar ze te luisteren. "Tal van innovatieve

ondernemingen danken hun meest succesvolle ideeën voor nieuwe producten aan hun klanten, een gevolg van

hun gewoonte om regelmatig en aandachtig naar de klant te luisteren" (Peters en Waterman jr, 2005: P43).

Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) hebben onderzoek gedaan naar succesvolle bedrijven in het MKB. Uit het

onderzoek komt onder andere naar voren dat bij succesvolle MKB-ondernemingen de klanten een partner zijn

en de werkelijke behoefte van de klant centraal staat. Daarnaast komt naar voren dat medewerkers een

belangrijke sleutel zijn voor het succes van een onderneming. Betrokken medewerkers, die bereid zijn zich in

te zetten voor een organisatie, trots zijn en geloven in de organisatie, zijn een groot onderdeel van het succes.

Medewerkers kennen hun bijdrage en voelen dat ze bijdragen. Hiervoor is vertrouwen nodig, vertrouwen van

de organisatie in haar medewerkers op gebied van integriteit en bekwaamheid. Maar het gaat nog verder:

medewerkers worden uitgedaagd om buiten de kaders van het product/de dienst te blijven denken.

Medewerkers in high performance organisaties

Diverse onderzoeken tonen aan dat medewerkers een cruciale rol spelen in het worden van een high

performance organisatie (o.a. Wiesner, McDonald en Banham, 2007; Sung en Ashton, 2005 en Drummond en

Stone, 2006). Hieronder worden de resultaten van deze onderzoeken kort besproken.

Wiesner, McDonald en Banham (2007) hebben in hun onderzoek aangetoond dat een aantal human resource

practices (op het gebied van werving en selectie, training en ontwikkeling, functioneringsgesprekken,

compensaties voor werknemers, arbeidsverhoudingen, communicatie, flexibel werken, teamwerkzaamheden

en de kwaliteit van de werkzaamheden) leiden tot een high performance organisatie. Deze human resource

practices worden beter geïmplementeerd als het bedrijf een HR-manager heeft. Echter, de omvang van het

bedrijf speelt hierbij wel een rol. Middelgrote bedrijven (in de definitie die zij stellen zijn kleine bedrijven

ondernemingen met 0 tot 100 medewerkers en middelgrote bedrijven ondernemingen met 100 tot en met

200 medewerkers) zijn beter in staat deze practices voor hun medewerkers aan te nemen en te realiseren dan

kleine bedrijven.

Sung en Ashton (2005) stellen dat hoge betrokkenheid bij de organisatie leidt tot een groter onderling

vertrouwen en communicatie onder de werkgevers en werknemers. Dit lijkt een open deur, maar in de praktijk

zal dit toch niet altijd even gemakkelijk zijn. Het verhogen van betrokkenheid wordt onder andere gerealiseerd

22

door middel van het duidelijk laten circuleren van informatie over de bedrijfsresultaten en de strategie, cross-

functionele teams en zelfsturende teams (Sung en Ashton, 2005). Daarnaast stellen zij dat HR-practices leiden

tot meer investeringen in personeel dat op haar beurt leidt tot verbeteringen in de kwaliteit van het werk en

de diensten voor de klanten. Onderdelen van HR-practices zijn jaargesprekken, feedback van leidinggevenden

en klanten, trainingen en dergelijke. Tot slot leidt het belonen en het creëren van verbondenheid van

werknemers tot een groter gevoel van betrokkenheid bij de organisatie. Specifieke of alle medewerkers mee

laten delen in de winst, prestatiebonussen, taakrotatie, flexibel werken, het geven van aandelenopties en het

instellen van een prestatie gerelateerde beloning zijn krachtige middelen om het gevoel van betrokkenheid te

verhogen. Daarnaast zijn er ook andere faciliteiten voor werknemers van belang. Dit kunnen zijn de

arbeidsvoorwaarden, gratis faciliteiten voor werknemers (en soms familieleden) en een familievriendelijk

beleid. Deze factoren leiden eveneens tot een hogere verbondenheid (Sung en Ashton, 2005).

Drummond en Stone (2006) hebben onderzoek gedaan naar high performance working systems in het MKB in

het Verenigd Koninkrijk. De CEO’s van de bedrijven gaven de volgende gestelde doelen aan: “Het creëren van

een bedrijf waarin ik zelf zou willen werken als werknemer”; “Het bouwen van een geweldige plek om in te

werken en om zaken in te doen” en het “oprichten van een plaats waarin wij en ons personeel kunnen werken

en geld verdienen, maar tegelijkertijd genieten van het proces”(Drummond en Stone, 2006).

Drummond en Stone (2006) stellen dat betrokkenheid en verbondenheid, flexibiliteit en creativiteit, een

passende, effectieve en continue ontwikkeling van vaardigheden, beter behoud van personeel en een hogere

toegevoegde waarde leveren (op producten en service) kenmerken zijn van high performance working

systems.

Collins (2001) heeft onderzoek gedaan naar bedrijven die systematisch “outperformden” (in vijftien

opeenvolgende jaren werd er aanzienlijk beter gescoord dan de markt). In zijn boek “Good to Great” beschrijft

hij een niveau-5 leiderschapsstijl, dat kenmerkend is voor de goede bestuurders. De auteur schetst het belang

van het personeelsbeleid door middel van een voorbeeld over een succesvolle treinreis en de passagiers (de

medewerkers) van deze trein. Kort samengevat gaat het over de gedachte dat het niet zozeer uitmaakt als je

niet weet wáár je wilt eindigen maar dat het belangrijk is dat de juiste mensen aan boord zijn. Collins (2001):

“De G2G-leiders begrepen drie simpele waarheden. Ten eerste, als je begint met ‘wie’ in plaats van met ‘wat’,

kun je je beter aanpassen aan een veranderende wereld. Als mensen de trein nemen omdat ze naar een

bepaald eindstation willen, kun je onderweg moeilijk van richting veranderen. Maar als mensen met de trein

gaan omdat ze er zo veel andere leuke mensen in die trein zitten, dan kun je onderweg de wissels omzetten.

Ten tweede, als je de juiste mensen in de trein hebt, is er geen motivatieprobleem en aansturen hoeft dan

nauwelijks meer. Goede mensen hoeven niet strak aangestuurd te worden of aangespoord; zij hebben de

innerlijke motivatie om te presteren en deel uit te maken van iets groots. Ten derde, als je de verkeerde mensen

hebt, maakt het niet uit of je de goede richting weet; je krijgt met hen nooit een geweldig bedrijf. Grootse visies

zonder geweldige mensen zijn irrelevant.” (Collins, 2001)

Banken

Binnen het MKB is de moeizame bancaire kredietverlening thans een aspect van zorg. Dit is een bedreiging

voor de toekomstige economische groei omdat het verkrijgen van extra (vreemd) vermogen moeilijk is. In de

eerste drie maanden van 2013 hebben diverse banken in Nederland hun kredietvoorwaarden verder

aangescherpt. Een deel van de banken is ook van plan om het volgende kwartaal de criteria verder te

verzwaren (Het Financieele Dagblad, 2013).

De banken worden steeds voorzichtiger en lenen minder geld uit. Ze worden vooral voorzichtiger met leningen

aan het MKB, want daar zijn de meeste faillissementen. Het MKB in Nederland is te afhankelijk van banken, en

nieuwe vormen van kredietverlening zoals kredietunies, crowdfunding, uitgifte van MKB-obligaties zijn nog te

gering van omvang en staan nog in de kinderschoenen (Lalkens, 2013).

23

Het negatieve effect van beperkt toegang tot krediet wordt ook aangetoond in een onderzoek van Franco en

Haase (2010) naar de grootste faalfactoren in het MKB. In een onderzoek met acht bedrijfscases werden

bestuurders/eigenaren van failliete bedrijven gevraagd naar welke factoren het bedrijf tot de afgrond hebben

gebracht. De onderzoekers legden een negental mogelijke faalfactoren voor aan de bestuurders, zowel

externe (o.a. gelimiteerd toegang tot financiering, slechte marktomstandigheden) als interne (o.a. gebrek aan

samenwerking en netwerken, armoedige managementstrategie en visie) faalfactoren. De acht respondenten

noemden álle acht het beperkt toegang hebben tot financiering als faalfactor, waar de andere faalfactoren

gemiddeld vier á vijf keer (van de acht respondenten) werden genoemd. Beperkt toegang tot financiering was

in het onderzoek veruit de belangrijkste faalfactor van de onderzochte MKB-bedrijven(Franco en Haase, 2010).

Stakeholdermanagement

Zoals aan het begin van deze paragraaf aangegeven, wordt in Code Buysse II (2009) geschreven dat een goede

relatie met de stakeholders van cruciaal belang is voor de continuïteit en de groei van de onderneming. Het

heeft een hoge prioriteit om goed met stakeholders om te gaan. Dit heeft geleid tot de opkomst van

‘stakeholdermanagement’ of een ‘stakeholder benadering van strategisch management’. Robu en Savlovschi

(2011) hebben omschreven hoe stakeholdermanagement ingevuld zou moeten worden.

Robu en Savlovschi (2011) stellen dat managers processen zouden moeten opzetten en implementeren die alle

betrokken stakeholders tevreden stellen. De hoofdtaak is het managen en integreren van relaties en interesses

van de verscheidene stakeholders, op een manier dat het lange termijn succes wordt verzekerd.

Buysse (2009) veronderstelt dat als een onderneming op lange termijn succesvol wil zijn, het de noden en

verwachtingen van haar stakeholders moet begrijpen en erkennen. Stakeholdermanagement houdt volgens

Buysse in dat de onderneming identificeert wie de stakeholders zijn. Daarnaast brengt de onderneming in

kaart wat de belangen, noden en verwachtingen van hen zijn, welke uitdagingen en kansen de stakeholders

bieden en wat hun impact is op de bedrijfsactiviteiten. Als laatste noemt Buysse als kenmerk van

stakeholdermanagement hoe deze impact wordt waargenomen en de mogelijk te ontwikkelen strategieën en

acties om de stakeholders tevreden te stellen en tegemoet te komen (Buysse, 2009).

Fayxell (1996) beschrijft in zijn onderzoek een tiental mogelijke activiteiten om stakeholders te betrekken bij

een onderneming. Om de vragenlijst omtrent stakeholdermanagement enigszins beperkt te houden, worden

niet alle tien de activiteiten in de interviews behandeld. De vragen die besproken worden, zijn in overleg

bepaald. Voorbeeld van een vraag die minder relevant geacht worden voor het MKB is: “worden er

bijvoorbeeld vakanties aan geboden aan belangrijke stakeholders?”. Vragen die behandeld zullen worden zijn:

- Worden stakeholders betrokken bij belangrijke evenementen van het bedrijf of van de ondernemer?

- Onderhoudt de ondernemer periodiek contact met de stakeholders? Worden zij ook regelmatig

uitgenodigd bij het bedrijf?

- Participeren stakeholders in de viering van belangrijke evenementen van het bedrijf?

- Stelt u wel eens voor om gemeenschappelijke activiteiten (niet werk gerelateerd, insteek om te

‘netwerken’) te ondernemen, bijvoorbeeld entertainment of recreatief?

- Bent u betrokken bij het volbrengen van belangrijke acties van de stakeholders?

- Zijn er prikkels voor stakeholders als zij een belangrijke bijdrage leveren aan de economische

performance van het bedrijf (bijvoorbeeld commissies, bonussen, kortingen)?

Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk:

- Belangrijkste stakeholders - Voorbeelden van excellente samenwerking of juist spanningen

- Vragen over stakeholdermanagement (zie hierboven)

- Heeft u al eens problemen gehad met een kredietaanvraag?

24

2.5 Onderdeel 4: Organisatiestructuur

Uit onderzoek van Andre de Waal blijkt dat er geen direct verband is tussen de organisatiestructuur en betere

bedrijfsresultaten. Goede prestaties zijn niet afhankelijk van de inrichting van de organisatie. Het heeft dus

volgens de Waal geen effect of de organisatie een matrixorganisatie is of een procesgeoriënteerde structuur

heeft. 'Een reorganisatie, iets waarvoor veel organisaties telkens weer blijken te kiezen als er moeilijkheden

zijn, zal hen dus niet noodzakelijkerwijs helpen de prestaties duurzaam te verbeteren' (de Waal, z.d.).

Vlemminx en Vliet-de Nooij (2012) hebben onderzoek gedaan naar de succesformule van het MKB. Hierin

komt naar voren dat de succesvolle organisaties die zijn geïnterviewd allemaal een simpele en platte

organisatiestructuur hebben. Er is geen sprake van functiebeschrijvingen en slechts een enkele organisatie

heeft een organogram. De structuur met betrekking tot functies en afdelingen wordt veelal gezien als niet

belangrijk. De verantwoordelijkheden liggen behoorlijk laag in de organisatie en medewerkers kijken (en

durven) verder dan alleen hun vaste taken en verantwoordelijkheden (Vlemminx en Vliet-de Nooij, 2012).

Cultuur en waarden

De cultuur binnen het bedrijf is een bepalende factor voor de relatie tussen onderneming en medewerkers,

klanten en leveranciers. De cultuur en waarden binnen een organisatie worden gecreëerd door de directie en

deze directie dient hier ook goed over na te denken. De diepte van de cultuur wordt gevormd door wat

mensen doen, maken en in het openbaar zeggen, wat mensen eigenlijk denken en willen, de verborgen

essentie en de kern van de cultuur. Diversiteit is ook van belang. Er moet een samenspel zijn van tegenstrijdige

krachten die de cultuur bepalen. Daarnaast is discipline ook een belangrijk onderdeel van de cultuur, de wil en

het vermogen om op een bepaalde manier te werken (managementsite, 2007).

De topman van een organisatie bepaalt in grote mate de cultuur, mensen nemen zijn gedrag over. 'Een

strategie faalt hopeloos als de top naar de stakeholders concrete doelen en acties communiceert, terwijl

iedereen weet dat deze zelf afspraken niet nakomt' (Brockhoff, 2013)

Zoals bij de strategie ‘de visie’ als uitgangspunt wordt genomen, zo zijn kernwaarden het uitgangspunt van de

cultuur. Waarden zijn bijvoorbeeld: Eerlijkheid, integriteit en betrouwbaarheid. Tijdens een masterclass waar

Irene Koel (Masterclass MKB-HUB, 7 maart 2013) spreekt, komt naar voren dat het belangrijk is om te

handelen vanuit de waarden en waar je voor staat als onderneming.

Peters en Waterman (2005) benadrukken in hun onderzoek naar excellente ondernemingen dat cultuur één

van de belangrijkste en een bepalende factor is voor organisaties. Cultuur gaat onder andere over de stijl van

leidinggeven, patronen van besluitvorming en de nagestreefde waarden.

Het is belangrijk om na te gaan wat het waardesysteem van de onderneming is. Wat betekent de

onderneming? Wat doet de onderneming waar betrokkenen trots op zijn? Waarop kun je over een aantal

jaren met voldoening terugkijken? (Peters en Waterman jr, 2005)

Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk:

- Hoe ziet de formele organisatie eruit? Wordt er gewerkt met een organogram?

- Hoe ervaart u de informele organisatie? Hoe groot is het belang hiervan?

- Wat zijn de waarden die u belangrijk vindt in uw bedrijf, hoe kunnen we dat zien? Hoe ervaart u de

sfeer in de organisatie?

25

2.6 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen

“Leiderschap is zowel actief als reflectief en veronderstelt een voortdurende beweging binnen en buiten het

spel. Heifetz (geciteerd in Weijers, 2012. P233) stelt dat het ‘eenzame krijger model’ van leidershap gelijk staat

aan heroïsche zelfmoord. Iedereen heeft blinde vlekken in de eigen waarneming waardoor visies van anderen

nodig zijn.” (Weijers, 2012: P233).

Eerder in het onderzoek komt het belang van het inwinnen van advies op allerlei terreinen naar voren als

onderdeel van goed bestuur (Matser, 2010; Matser en Gerritsen, 2008; Hessels en Hooge, 2006).

De ondervraagde directeuren in het onderzoek van Hessels en Hooge (2006) geven allen aan dat directeuren

van middenbedrijven vaak een eenzame positie hebben en dat zij daardoor behoefte hebben aan kritische

adviseurs om mee te klankborden en te sparren. De directeuren geven aan te klankborden en sparren door

open te zijn naar personeel, plannen voor te leggen aan personeel, te discussiëren met personeel,

verantwoordelijkheden te geven binnen de organisatie, een personal coach in te schakelen, externe

netwerken in te schakelen, intervisiegroepjes en door thuis zaken te bespreken. De accountant en boekhouder

zijn ook vaak een vertrouwenspersoon en vraagbaak van de ondernemer. De accountants ervaren zelf dat

directeuren 'tegenwind' zoeken. Directeuren staan open voor 'kritisch advies door inzicht in zichzelf te

verkrijgen en zwakke plekken bij zichzelf te compenseren door anderen hiervoor te benutten' (Hessels en

Hooge, 2006: P47).

Hieronder worden een aantal klankborden voor MKB-ondernemers uitgelicht en hun belang voor de

ondernemer toegelicht. De rol van de accountant, levenspartner, Raad van Commissarissen, Raad van Advies

en de consularis worden kort toegelicht.

De accountant

De accountant is zoals eerder aangegeven een veel geraadpleegde adviseur in het MKB (o.a. Matser en

Gerritsen, 2008; Hessels en Hooge, 2006; Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Dat de accountant veel

geraadpleegd wordt, is niet vreemd. Een band met een accountant ontstaat ten slotte op een heel natuurlijke

manier. In veel gevallen wordt eerst de boekhouding gedaan, in andere gevallen stellen de accountants het

jaarverslag op of verricht de accountant andere benodigde werkzaamheden. Overigens moet de kanttekening

worden gemaakt dat in MKB-bedrijven de accountants zowel controlediensten als adviesdiensten mogen

uitvoeren, iets wat bij grote en beursgenoteerde bedrijven recent verboden is (AFM, 2013). Dit omdat er in het

MKB een betere afstemming is tussen eigenaren en managers en hierdoor minder principaal-agent conflicten

zijn (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010).

De vraag is echter wat de grootste toegevoegde waarde van de accountant is. De belangrijkste taak van de

accountant is tot op heden het controleren van de cijfers, en dit is tevens het primaire onderdeel waarvoor

accountants worden opgeleid. Is de accountant wel in staat om het advies te geven dat benodigd is? In het

onderzoek van Hessels en Hooge (2006) is aangegeven dat de accountant de belangrijkste adviseur voor een

MKB-ondernemer is. Echter werden er wel gemengde gevoelens over de accountant waargenomen. Sommige

geïnterviewden geven aan de accountant een kritische adviseur te vinden, waar anderen stellen dat ze een

kritische rol van de account niet op prijs stellen. Daarnaast stellen zij ook dat de bank de accountant niet echt

als een onafhankelijke adviseur ziet. “Ze staan niet zo vaak op de rem, alhoewel ze op lange termijn natuurlijk

wel baat hebben bij het voortbestaan van de onderneming.” (Hessels en Hooge, 2006: P48).

In een onderzoek (Blackburn, Tanewksi en Carey, 2010) naar de perspectieven van ondernemers en

accountants over advisering door accountants komt naar voren dat accountants zich steeds meer richten op

advies. Dit advies is op de toekomst gericht en in plaats van enkel advies/controle op zaken uit het verleden.

Hiervoor zijn onder andere de volgende redenen: Het werk van accountants kan vrij eenvoudig overgenomen

26

worden door systemen/ automatisering, waardoor er minder behoefte is aan audits en dergelijke. Daarnaast is

de complexiteit van de markt toegenomen en is er een opkomende behoefte vanuit het bedrijfsleven voor

professioneel toekomstgericht advies (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Voorbeelden van zakelijk advies

zijn volgens de onderzoekers: adviseren bij strategische richtingen en bij operationele aspecten als

cashflowplanning, opvolging, beoordeling van systemen, HR-kwesties en salarisadministratie.

Wat betreft de levensfase van de onderneming stellen Blackburn, Tanewski en Carey (2010) dat de accountant

een belangrijke bron van informatie is bij het opstarten van een onderneming. Deze informatie vanuit de

accountant is nodig voor ondernemers, omdat de ondernemer met onbekende regelgeving en operationele

uitdagingen in aanraking komt, waar hij zelf vaak onvoldoende van weet (Deakins et al, 2002; Johnsom et al,

2007 in Blackburn, Tanewski en Carey, 2010). Verder stellen de onderzoekers dat de kans op falen in de eerste

jaren bijzonder groot is en dat de rol van extern advies in deze fase cruciaal is. (o.a. Peacock, 1986; Perry en

Pendelton, 1986; BIS 2009. Geciteerd in Blackburn, Tanewski en Carey, 2010).

Holmes et al (1991, geciteerd in Blackburn et al, 2010.) vermoedt dat kleine bedrijven enkel extern advies

inschakelen zodra er een ‘kritiek punt’ is bereikt. Een kritiek punt kan zijn: de onderneming is in gevaar, maar

ook positief bijvoorbeeld wanneer zich een overnamekandidaat aandient of de onderneming wil gaan

exporteren.

In ditzelfde onderzoek van Blackburn, Tanewski en Carey (2010) stellen de onderzoekers dat 80% van de

respondenten in onderzoeken vinden dat de opbrengsten door het advies van de accountant de kosten

overstijgen. Daarnaast vervult de accountant een rol om eenzaamheid bij een ondernemer weg te nemen. Dit

omdat deze vaak behoefte heeft aan een vertrouwde adviseur die empathie heeft voor de bestuurder en zijn

behoeften, wensen en de dynamiek van het specifieke bedrijf en het gezin. Eén van de respondenten in het

onderzoek stelt: “Ik vertrouw hem (de accountant) impliciet met mijn intieme details van mijn gedachten over

waar het bedrijf en mijn familie heengaat” (Blackburn, Tanewski en Carey, 2010).

Overige bevindingen in het onderzoek zijn dat turbulente omgevingen, in de zin van markten of regelgeving,

een grote driver zijn voor de vraag naar extern advies. Daarnaast sluit de accountant het gat tussen de ervaring

van de ondernemer en de mogelijk benodigde kennis.

Overige interessante bevindingen over de rol van de accountant in het onderzoek van Blackburn, Tanewski en

Carey (2010) zijn:

- Minder ervaren bedrijven en bedrijven met meerdere eigenaren maken vaker gebruik van extern

advies;

- Voor kredietaanvragen is het belangrijk om externe boekhouddiensten te hebben in de vorm van

cashflows en kwartaalcijfers;

- Er is een consensus onder de geïnterviewden dat accountants een van hun meest vertrouwde

adviseurs zijn.

Er is een verwachtingskloof tussen wat een MKB ondernemer nodig heeft en wat de externe accountant kan

bieden. Alle MKB ondernemers gebruiken verschillende adviseurs en niet alle MKB’ers zullen externe

accountants gebruiken voor andere diensten dan accountancyspecifieke diensten (Blackburn, Tanewski en

Carey, 2010).

27

De levenspartner

Maar wat is er eigenlijk bekend over de rol van de levenspartner als klankbord en adviseur met betrekking tot

de onderneming? Liange (2002) concludeert in haar onderzoek, wanneer de levenspartner werkzaam is in het

bedrijf, het volgende:

- Het is zinvol voor ondernemers om hun ideeën te bespreken met familie; - Het is verstandig om familieproblemen gescheiden te bespreken van bedrijfsproblemen en dit met

iedereen te bespreken die betrokken; - Tot slot moet er ook worden afgesproken dat er een bepaalde hoeveelheid tijd wordt vrijgemaakt

naast het bedrijf om aandacht te besteden aan het gezin.

Daarnaast heeft Beauprez (1998, in Liange, 2002) vastgesteld dat bestuurders die te veel uren op kantoor

maken een verhoogd risico lopen op een burn-out. Een burn-out heeft impact op het privéleven van de

bestuurder, de gezondheid en zo dus ook op de relatie.

Het belang van de levenspartner is het best te omschrijven door middel van een aantal citaten van

topbestuurders die hun partner van cruciaal belang achten. In een artikel van Williams (2012), geschreven voor

Forbes, stelt de auteur dat een van de meest kritische rollen in een ondernemend bedrijf niet de oprichter of

de ondernemer is, maar de rol van de persoon achter deze ondernemer. Dit kan een andere belangrijke

persoon binnen of buiten de onderneming zijn en zeker ook de levenspartner. In het artikel (Williams, 2012)

wordt aandacht besteed aan levenspartners die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan het succes van

hun echtgenoot. De eerste CEO concludeert: “Ik zou nooit op de positie zijn waar ik nu ben zonder mijn

echtgenoot” (Williams, 2012). Een andere CEO kwam in een situatie terecht waarbij een van zijn bedrijven

failliet ging waardoor de familie dermate in de schulden kwam dat zijn vrouw opnieuw een baan moest zoeken

(als docent) om de schulden af te betalen. “Ze regelde dat onze kinderen op konden groeien met een salaris

dat onder de armoedegrens was gedurende twee jaar” (Williams, 2012). Een derde CEO stelt: “We zijn al 33

jaar getrouwd, tijdens het verwekken en opvoeden van vijf kinderen heeft mijn vrouw twintig keer moeten

verhuizen. Ondanks dat ze van nature een erg conservatief persoon is, bleef ze vastberaden in haar

toewijding” (Williams, 2012). Tot slot nog een laatste citaat over de rol van de echtgenoot. “Op het moment

dat problemen me bijna hadden gebroken als ondernemer, bleven mijn vrouw en familie sterk”.

In alle citaten komt het belang van de levenspartner naar voren. Het lijkt er op dat de levenspartner inderdaad

een grote rol speelt als ondersteuner, maar ook als adviseur.

Raad van Commissarissen

'Een commissaris is altijd een natuurlijk persoon die binnen wettelijke kaders toezicht houdt en adviseert'

(Buis, 2007: P9). In het MKB wordt een Raad van Commissarissen vaak vrijwillig ingesteld, maar soms ook op

verzoek van (externe) aandeelhouders. Bij grote ondernemingen is de rol van een commissaris meer

toezichthoudend, terwijl de rol van een commissaris in het MKB meer bestaat uit adviseren en het zijn van een

katalysator (veranderingen op een positieve manier beïnvloeden) (Buis, 2007).

"De Raad van Commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en de algemene

gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Hij staat het bestuur met raad ter

zijde. Bij de invulling van de taak richten de commissarissen zich naar het belang van de vennootschap en de

met haar verbonden onderneming"(Art. 2:140/250, lid 2 BW).

Een commissaris kan hoofdelijk aansprakelijk gesteld worden indien hij of zij niet zorgvuldig handelt of zijn

taak verzaakt. Een directie verwacht dat een Raad van Commissarissen fungeert als klankbord, coach,

stimulator, een niet-vrijblijvende adviseur, een vertrouwenspersoon, de éminence grise en soms kenner van

een specifieke branche. Een succesvolle ondernemer hoeft nog geen goede commissaris te zijn. Het is van

28

belang dat een commissaris beschikt over voldoende ervaring, psychologisch inzicht, een relevant netwerk en

een helikopterview. Sommige ondernemers staan vrij sceptisch tegenover een Raad van Commissarissen. Dit

zijn vaak ondernemers die nog nooit te maken hebben gehad met een Raad van Commissarissen. Zij zijn

ondernemer geworden omdat ze alles zelf willen beslissen en geen 'pottenkijkers' willen (Buis,2007). Van de

ondernemers die ervaring hebben opgedaan met een Raad van Commissarissen oordeelt een duidelijke

meerderheid positief over het hebben van een RvC (Buis, 2007).

Een commissaris in het MKB dient zich, zo blijkt uit de jurisprudentie, actief op te stellen bij het verkrijgen van

adequate informatie en is bevoegd om een bestuurder te schorsen, tenzij de statuten anders bepalen. De

algemene vergadering van aandeelhouders (AVA) kan de schorsing opheffen. Daarnaast is een commissaris

hoofdelijk aansprakelijk voor de jaarrekening en de eventuele schade die derden lijden indien de jaarrekening

een misleidende voorstelling van zaken geeft. Dit geldt niet als de commissaris kan bewijzen dat de misleiding

niet te wijten is aan een gebrekkig toezicht door hem of haar. Voor de commissaris in het grootbedrijf geldt

een periodiek aftreden (meestal vier jaar) en moet de Raad van Commissarissen de jaarrekening vaststellen.

Dit geldt niet voor een MKB commissaris (Buis, 2007).

Het Nederlands KennisCentrum voor Commissarissen en Toezichthouders (NKCC) heeft een generiek profiel

van een Nederlandse commissaris / toezichthouder gemaakt (zie figuur 3).

Figuur 3. Het generieke profiel van een Nederlandse commissaris / toezichthouder. (NKCC)

Raad van advies

Een Raad van Advies (RvA) is "een bestuursorgaan dat wel een formele status heeft, maar geen

beslissingsbevoegdheden bezit" (Matser, 2010: P36). Een RvA verleent advies omtrent de bedrijfsvoering en

heeft geen bevoegdheid om beslissingen te nemen, er kunnen hoogstens aanbevelingen geformuleerd

worden. Een Raad van Advies kan ook niet aansprakelijk worden gesteld door de bestuurders. Een

ondernemer kan advies inwinnen bij de Raad van Advies, maar de Raad van Advies kan ook uit zichzelf advies

geven. Een Raad van Advies is vooral een groep mensen die meedenkt met de ondernemer over de

voornaamste uitdagingen en strategie (Matser, 2010 en Buysse, 2009).

29

Daarnaast is het oprichten van een Raad van Advies minder complex dan het instellen van een Raad van

Commissarissen, vanwege het wettelijke karakter van een commissaris. Er wordt ook wel eens over een

consularis gesproken als tegenhanger van commissarissen (Matser, 2010).

De consularis en commissaris

Een consularis is veelal een mix van commissaris, coach en adviseur en heeft geen wettelijke verplichtingen en

bevoegdheden (NKCC en Stichting de Consularis, 2004). Een consularis heeft, volgens de Stichting de

Consularis, het doel om ervaren ondernemers, oud ondernemers, managers en adviseurs te koppelen aan MKB

ondernemers.

Uit onderzoek van de Stichting KennisCentrum voor Commissarissen en de Stichting de Consularis (2004) blijkt

dat bestuurders met een commissaris of consularis gemiddeld iets ouder zijn en vaker een hogere opleiding

hebben genoten. Ook vragen zij vaker advies, gaan minder op intuïtie af, zijn minder gericht op de korte

termijn, zijn innovatiever en investeren vaker in nieuwe producten, diensten en kwaliteit. Dit geldt het sterkst

voor bestuurders met een commissaris en in iets mindere mate voor bestuurders met een consularis. Aan

bestuurders is gevraagd welke gevolgen het inschakelen van een commissaris of consularis heeft gehad.

Hieruit kwamen de volgende invloeden naar voren: positieve invloed op de strategie, beter vertegenwoordigd

zijn in diverse netwerken, stevigere continuïteit en verbetering van de bedrijfsvoering. Bestuurders die geen

vertrouwenspersoon inschakelen geven als reden dat dit te duur is, niet verplicht is, te formeel is, de wens van

de aandeelhouder is om zonder vertrouwenspersoon of commissaris te werken en/of dat een geschikte

vertrouwenspersoon moeilijk te vinden is. De belangrijkste voorwaarde om wel een vertrouwenspersoon in te

schakelen is dat deze voldoende toegevoegde waarde oplevert. Daarnaast speelt ook de wens van de

aandeelhouders en de mogelijkheid om de juiste persoon te vinden een rol (NKCC en Stichting de Consularis,

2004)

Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk:

- Hoe reflecteert u op uw eigen functioneren en leiderschapsstijl en de impact die u heeft op uw

bedrijf?

- Hoe ziet het huidige bestuur bij het bedrijf eruit? Wie is de belangrijkste adviseur?

- In hoeverre vraagt u advies bij uw partner?

- Heeft u kritische momenten of momenten van overnames, scheiding management en eigendom,

snelle groei, crises meegemaakt? Heeft u toen advies ingeschakeld, zo ja, welk soort advies?

- Wat is voor u de belangrijkste toegevoegde waarde van uw adviesorganen? En wat juist niet? Wat zou

beter/anders kunnen? Kunt u daar voorbeelden van noemen?

- Vanaf welk moment acht u het relevant om te beginnen aan een bestuursstructuur? Heeft het te

maken met fases waarin het bedrijf zich bevindt? Heeft u dit zelf ook ervaren?

- Zou u sneller een RvA of een RvC nemen en waarom?

- Als u zelf in een adviesfunctie zou zitten. Zou u dan liever in een RvA of RvC zitten?

30

2.7 Onderdeel 6: Innovatie

Innovatie is een belangrijk onderdeel voor economische en maatschappelijk groei en van essentieel belang

voor iedere ondernemer die de prestaties van zijn bedrijf wil verbeteren (MKB Nederland). Peters en Austin

(1985) stellen dat voortdurende innovatie essentieel is om superieure prestaties te bereiken op de lange

termijn.

'Je moet nooit zeggen: we gaan nu twee uur innoveren. En stel ook geen targets, dat je vijf innovaties per jaar

verwacht bijvoorbeeld. Dan forceer je het en daar gedijt innovatie niet bij. Innovatie moet in het DNA zitten.

Dan zie je het misschien niet, maar is het er wel degelijk' (Erik van Heuvelen in Innovatie 3.0, 2011).

Innovatie is meer dan alleen nieuwe producten bedenken, maken en op de markt brengen. Innovatie kan gaan

over productinnovatie, procesinnovatie, sociale innovatie, transactie-innovatie (nieuwe manieren om

producten aan de man te brengen), organisatie-innovatie en innovatie in business concepten (Jacobs en

Waalkens, 2001). Een aantal van deze innovaties zal in het vervolg van de tekst worden toegelicht.

Innovatieve organisaties zijn vaak vrij platte organisaties met weinig managementlagen, zijn niet

bureaucratisch en zijn niet hiërarchisch. Platte organisaties zijn vaak flexibeler dan grote complexe organisaties

met veel managementlagen. Flexibel zijn als organisatie is een belangrijke voorwaarde om succesvol te kunnen

innoveren. Uit onderzoek van Volberda en Bosma (2011) blijkt dat informeel management de meest innovatie-

bevorderende stijl is. Hierbij staat het motiveren, het vertrouwen geven en geven van verantwoordelijkheden

aan medewerkers centraal. Een bestuurder of manager hoort dicht bij de mensen te staan en aanspreekbaar

zijn. Daarnaast is het belangrijk dat het management voortdurend verbinding weet te leggen tussen de externe

en de interne stakeholders. Een bestuurder of manager moet in staat zijn verandering te zien en signalen

hiervan te herkennen (Volberda en Bosma, 2011).

Wal en Es (2010) hebben een kwalitatief onderzoek gedaan naar het innovatiegedrag van vijftien midden- en

kleinbedrijven in Nederland in de periode van 1985 tot 2005. Deze bedrijven, allen werkzaam in de

technologie- of productiesector, werden in 1985 al gezien als innovatieve bedrijven. Uit het onderzoek komt

naar voren dat de kern van het innovatiegedrag van de onderzochte bedrijven bestaat uit technische en

bedrijfskundige procesverbetering, andere vormen van samenwerken en het vernieuwen van competenties en

het ontwikkelen van een bijpassende cultuur. Daarnaast blijkt dat de bedrijfsontwikkeling sterk wordt

beïnvloed door spanningen op de gebieden groei, juridische verhoudingen en leidinggeven. Deze hadden in de

meeste gevallen negatieve gevolgen voor de innovatie (Wal en Es, 2010).

Naast verbeteren is doorlopende vernieuwing, afgestemd op de bedrijfssituatie, van belang. Volgens Brockhoff

(2013) is het doelbewust en continu investeren in nieuwe producten en diensten, die voor klanten waarde

creëren, een van de criteria voor high performance. Vernieuwing moet niet aan het toeval over gelaten

worden, maar bewust gedaan worden. Het is belangrijk om niet alleen het product zelf te vernieuwen, maar

ook voortdurend te kijken naar de innovatie van het klantenproces en het verdienmodel. Daarnaast zet een

high performer ook in op sociale innovatie: stimuleren van zelfsturing, flexibel werken en open innovatie

(Brockhoff, 2013).

Businessmodelinnovatie

“Business modelling is de bestuurlijke equivalent van de wetenschappelijke methode: Je begint met een

hypothese, die je vervolgens test in de praktijk en herziet indien noodzakelijk” (Magretta, 2002)

Het periodiek evalueren van een business model, het innoveren en veranderen van het business model is

belangrijk voor een organisatie. Businessmodelinnovatie gaat over de waardecreatie voor klanten en

organisaties en het vervangen van oude modellen. Daarnaast kan een businessmodel ook dienen als een

31

blauwdruk voor een te implementeren strategie door middel van structuur, processen en systemen

(managementsite, 2009)

Uit een onderzoek van KPMG (2013) komt het belang van het periodiek evalueren van het businessmodel als

volgt naar voren:

“Tal van onderzoeken laten dan ook zien dat langdurig ondernemingssucces afhangt van de mate waarin

ondernemingen zich kunnen aanpassen aan een fundamentele verandering van de omgeving. Bij dit concept

van de ‘survival of the fittest’ gaat het niet om kracht, maar om aanpassingsvermogen. Niet de sterkste wint,

maar degene die zich het beste weet aan te passen.”

Sociale innovatie

De “Kennisbank sociale innovatie” definieert sociale innovatie als: 'een vernieuwing in de arbeidsorganisatie

en in arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten'

(kennisbank sociale innovatie).

Uit onderzoek van de “Erasmus concurrentie en innovatiemonitor” (2009) komt naar voren dat sociale

innovatie een belangrijke factor is voor rendement op investeringen. Sociaal-innovatieve organisaties

investeren meer in R&D en hebben meer nieuwe en verbeterde producten en diensten dan bedrijven die niet

sociaal innovatief zijn. Daarnaast behalen zij een vier keer zo hoog rendement op hun investeringen. Oeij,

Kraan en Vaas (2010) concluderen in hun onderzoek dat de aspecten van sociale innovatie afzonderlijk een

beperkt effect hebben op organisatieprestaties, maar dat de vier de gemeten aspecten (flexibel organiseren,

dynamisch managen, slimmer werken en hoogwaardig samenwerken) samen een groot effect hebben op de

prestaties.

Uit onderzoek van Oeij, Hesselink en Dhondt (2012) blijkt dat de “koplopers” (ca. 10% van de organisaties) zich

vooral lijken te focussen op externe aspecten van sociale innovatie, namelijk strategische oriëntatie en

product-marktverbetering. Kleinere organisaties die sociaal actief zijn houden zich vaker bezig met flexibel

werken, terwijl grotere organisaties zich meer bezig houden met strategische oriëntatie en slimmer

organiseren.

Vernieuwend leiderschap (het ontwikkelen van nieuwe management vaardigheden) is een belangrijk aspect

van sociale innovatie. 'Zonder vernieuwend leiderschap heeft het investeren in medewerkers veel minder zin

aangezien men zich dan maar in beperkte mate verantwoordelijk voelt voor de prestaties van de organisatie

als geheel en meer denkt in termen van subdoelen en deeloplossingen' (Volberda, Bosch en Jansen, 2007).

Interviewvragen waarmee tussenmodel 2.0 wordt getoetst in de praktijk:

- Met welke soorten innovatie houdt het bedrijf zich bezig?

- Zijn de geïnterviewde bedrijven op de hoogte van de trends en ontwikkelingen die er spelen in de

branche?

- Wordt het business model periodiek geëvalueerd en gekeken of deze wel voldoet aan de huidige

markt/tijd?

32

2.8 Uitkomsten literatuuronderzoek

Naar aanleiding van het literatuuronderzoek is het volgende model ontwikkeld. Sommige aspecten van het

model zijn niet vanuit de literatuur belicht, omdat sommige aspecten deels op eigen inzichten en overleg met

betrokkenen tot stand zijn gekomen. Het model, tussenmodel 2.0, ziet er als volgt uit:

1. Duidelijke doelstellingen en strategie / drijfveer van de onderneming;

o Helder en eenduidig definiëren van doelstellingen en missie, visie en strategie

o Zijn de missie, visie en strategie ook bekend bij de medewerkers?

o Hoe betrokken is de ondernemer bij zijn bedrijf/ nevenactiviteiten

o Bent u vervangbaar voor het bedrijf?

o Drijfveren van de ondernemer

2. Performancemeting;

o Meten en evalueren doelstellingen en strategie

o Meten en evalueren financiële indicatoren

o Hoe wordt er omgegaan met risico’s?

o Prognoses van cashflows.

o Meten van niet-financiële indicatoren.

3. Stakeholders;

o Belangrijkste stakeholders

o Doelgericht evenwichtig managen van verschillende belangen en perspectieven van

stakeholders

4. Organisatiestructuur

o Duidelijke verantwoordelijkheden en afspraken, organogram

o Informele organisatie

o Cultuur/sfeer binnen de organisatie

5. Zelfreflectie/ Adviesorganen;

o Vermogen tot zelfreflectie

o Leiderskwaliteiten van de ondernemer (reflectie op leiderschapsstijl, teamsamenstelling en

resultaten)

o Toegevoegde waarde

o Huidige governance

o Sparringpartner

o Kritische momenten

6. Innovatief vermogen.

o Soorten van innovatie

o Strategische ontwikkelingen en trends

o Steeds vaststellen of het businessmodel nog voldoet

Tussenmodel 2.0

Figuur 4: Tussenmodel 2.0

33

3. Praktijkonderzoek

3.1 Opzet en omvang Na het opzetten van het ‘tussenmodel 2.0’ vanuit de literatuur wordt het onderzoek nu vervolgd met een

praktijkonderzoek waarin het model getoetst wordt en om te kijken hoe het model wordt ervaren in de

praktijk. Voor de resultaten wordt er eerst nog nader ingegaan op de geïnterviewden en de omvang van het

onderzoek.

De gesprekspartners

Tijdens het onderzoek zijn zoals eerder gezegd, twintig interviews gehouden met diverse personen. Vanwege

de exploratieve aard van het onderzoek is er vanuit diverse invalshoeken gekeken naar goed bestuur. In de

tabellen 5, 6 en 7 is een korte omschrijving van de geïnterviewden gegeven. Tevens moet er opgemerkt

worden dat de geïnterviewde leden van een Raad van Advies en Raad van Commissarissen allen beide rollen

vervuld hebben en in meerdere Raden van Advies en Commissarissen hebben gezeten. Specifieke vragen voor

leden van een Raad van Advies en Raad van Commissarissen, zijn hierdoor aan alle vier voorgelegd.

Outperformers

Onder de geïnterviewde MKB-ondernemers zijn drie ondernemers bestempeld tot outperformers. Dit zijn

ondernemer 01, 06 en 09. Reden hiervoor is dat deze ondernemers meerdere jaren op rij presteren boven de

markt en dat een van hen al zijn jaren als bestuurder ruim boven zijn scherp begrootte omzet en resultaat

heeft gepresteerd. Van een aantal andere geïnterviewden is niet bekend of zij boven de markt presteerden,

wel is bekend dat zij geen grote winsten maken sinds de crisis. Over de twee jonge ondernemers kan er nog

niets gezegd worden. Waar deze ondernemingen groeien, kan er op basis van enkele jarenondernemerschap

nog niet vastgesteld worden of zij ook daadwerkelijk een goede bestuurder zijn op lange termijn.

Omvang van het onderzoek

De 20 interviews zijn voornamelijk in midden- en zuid Nederland afgenomen. De interviews namen in totaal

ruim 27,5 uur in beslag met als langste interview een interview van ruim twee uur en een kwartier en het

kortste interview duurde ruim twintig minuten. De interviews met de tien ondernemers (negen ondernemers

uit het MKB en de bestuurder van het grote bedrijf) duurden gemiddeld bijna één uur en veertig minuten. Het

langste interview duurde ruim twee uur en een kwartier en het kortste ruim vijftig minuten. De interviews met

de adviseurs/klankborden duurden gemiddeld ongeveer een uur en zeven minuten. Dit omdat de vragenlijsten

met de klankborden beperkter waren en specifiek gericht op hun rol ten aanzien van de bestuurder.

Interviews Lengte in uren

Totaal (20) 27:39:56 9 MKB-ondernemers, 1 bestuurder groot bedrijf 1:38:31 (gemiddeld) 4 Leden van RvA/RvC 1:18:00 (gemiddeld) 3 Levenspartners 0:47:16 (gemiddeld) 1 Accountant 0:56:43 2 Ondernemerscoaches 1:22:08 (gemiddeld) Tabel 3: De gemiddelde lengte van de interviews.

34

Figuur 5: Plaatsen waar de interviews zijn afgenomen

Werkwijze

Met de negen ondernemers is het hele model besproken, met de adviseurs is slechts hun rol met betrekking

tot de MKB-ondernemer besproken. Dit heeft betrekking op het onderdeel ‘zelfreflectie/adviesorganen’.

Vooraf zijn de vragenlijsten niet automatisch naar de geïnterviewden gestuurd, dit om te voorkomen dat de

ondernemers vooraf over de vragen zouden nadenken. Naar de geïnterviewden is tevens een

geheimhoudingsverklaring gestuurd waarin de rechten van de geïnterviewde en de interviewer gewaarborgd

worden (zie bijlage 4). Na het afnemen van het interview is er een transcript van het interview gemaakt. Van

de twintig geïnterviewden wilde slechts één geïnterviewde (een partner van de ondernemer) niet dat het

interview opgenomen werd. Van dit gesprek is een gespreksverslag gemaakt. De transcripten zijn naar de

betreffende geïnterviewden gestuurd en zij hebben hier soms nog enkele wijzigingen aangebracht. Vervolgens

zijn de transcripten gebruikt voor de verwerking van de resultaten.

De onderstaande tabel geeft inzicht in de omvang van de interviews en transcripten.

Geïnterviewden Totaal aantal pagina’s transcript Totaal aantal woorden

9 MKB-ondernemers 199 98.284 Adviseurs en bestuurder groot bedrijf 137 69.603 Alle geïnterviewden 336 167.887 Tabel 4: Aantal pagina's en woorden aan transcript.

35

Kenmerken geïnterviewden

Ondernemers en een bestuurder uit een groot bedrijf

Geïnterviewde Soort bedrijf Medewerkers Leeftijd bedrijf

Werkzaam in bedrijf

Hoogste opleiding van de ondernemer/ bestuurder

Aard van de functie

Ondernemer 1 Handelsbedrijf 0-10 20-25 jaar 6-10 jaar HBO Algemeen directeur, (nog) geen aandeelhouder

Ondernemer 2 Productiebedrijf 11-20 > 50 jaar 21-25 jaar LBO Commercieel directeur, aandeelhouder, tweede generatie

Ondernemer 3 Productiebedrijf > 75 40-50 jaar 11-15 jaar HBO Algemeen directeur, aandeelhouder

Ondernemer 4 Niet-financiële dienstverlening 11-20 5-10 jaar Sinds oprichting Universiteit Algemeen directeur, vennoot

Ondernemer 5 Netwerkorganisatie 0-10 0-5 jaar Sinds oprichting HBO Algemeen directeur, eigenaar

Ondernemer 6 Niet-financiële dienstverlening 11-20 20-25 jaar 6-10 jaar Universiteit Algemeen directeur, aandeelhouder

Ondernemer 7 Financiële dienstverlening > 75 40-50 jaar 0-5 jaar Universiteit Partner

Ondernemer 8 Niet-financiële dienstverlening 11-20 25-30 jaar 6-10 jaar HBO Algemeen directeur, aandeelhouder

Ondernemer 9 Financiële dienstverlening 31-40 > 50 jaar 21-25 jaar HBO Directeur, aandeelhouder, derde generatie

Tabel 5: Kenmerken van de negen MKB ondernemingen

Geïnterviewde Soort bedrijf Medewerkers Leeftijd bedrijf

Werkzaam in bedrijf

Hoogste opleiding van de ondernemer/ bestuurder

Aard van de functie

Bestuurder 1 Zorginstelling > 1500 0-5 jaar 0-5 jaar Universiteit Directeur, geen aandeelhouder

Tabel 6: Kenmerken van de grote organisatie

Adviseurs

Geïnterviewde Beschrijving van de ervaring, deskundigheid en situatie

RvA 01 Oud-eigenaar, bestuursfuncties, diverse RvA’s en RvC’s in het MKB RvA 02 Diverse RvA's- en RvC's in het MKB RvC 01 Diverse RvC-rollen in het MKB en grootbedrijf RvC 02 Ondernemer, ervaring RvA en RvC in het MKB Accountant Accountancy Ondernemerscoach 01 Psycholoog Ondernemerscoach 02 Ervaring in bedrijven, fusies en overnamen en is nu bedrijfspsycholoog Levenspartner 01 Ondernemer reeds met pensioen, maakt nu de laatste opdrachten af Levenspartner 02 Werkzaam in het bedrijf Levenspartner 03 Ondernemer formeel met pensioen, informeel nog wel bezig met de business Tabel 7: Korte beschrijving van de ervaring, deskundigheid en situatie van de adviseurs.

36

3.2 Goed Bestuur in het algemeen

“Ondernemen is geen risico nemen, maar minder fouten maken dan anderen.” (ondernemer06)

De eerste vraag die is gesteld aan de ondernemers is waar zij aan denken bij goed bestuur in het MKB. Hierin

komt het belang van de relatie met medewerkers (7 keer genoemd) en klanten (vier keer genoemd)

nadrukkelijk naar voren. Tevens wordt het bedrijfseconomische aspect (een financieel gezond beleid) vijf keer

genoemd als onderdeel van goed bestuur.

In tabel 8 is de kern van de eerste gedachte bij goed bestuur van de geïnterviewde ondernemers weergegeven.

De vraag is gesteld als “blinde aftrap”. Er is vooraf niet met de geïnterviewden over “goed bestuur” gesproken.

De kern van de eerste gedachte bij goed bestuur

Ondernemer 1 Combinatie van integriteit, goed omgaan met medewerkers en financieel gezond beleid.

Ondernemer 2 Je bedrijf gezond houden (financieel) en ook gezond met je personeel. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (in de zin van naar jezelf verantwoorden en MVO in de gehele keten)

Ondernemer 3 Steeds weer zorgvuldige afwerking. Balans tussen klant, medewerkers en het bedrijfseconomische aspect. Altijd met economisch uitgangspunt, je moet gewoon winst maken.

Ondernemer 4 Goed met je klanten en mensen omgaan (personeel) en ik denk dat je naar de wereld toe integer moet zijn.

Ondernemer 5 Een bestuurder die mensen weet te inspireren, te motiveren en te organiseren. Mensen en processen, dat zijn de belangrijkste aspecten.

Ondernemer 6 Dat je als bedrijf rekenschap houdt met alle stakeholders, de belangen van de stakeholders binnen de onderneming. Hoogste doelstelling: continuïteit en winstgevendheid, heel simpel.

Ondernemer 7 Zorgdragen dat de mensen in staat zijn optimaal te werken voor onze klanten en dat realiseren met de financiële performance die daarbij hoort.

Ondernemer 8 Integriteit en langjarige continuïteit

Ondernemer 9 Goed bestuur is visie, strategie ontwikkelen en control.

Tabel 8: Blinde aftrap: Als ik de term goed bestuur in het MKB noem. Waar denkt u dan aan?

De relatie met medewerkers komt op verschillende manieren tot uitdrukking. Zo achten de bestuurders het

belangrijk om medewerkers zo veel mogelijk te betrekken bij de onderneming, te coachen en te ondersteunen,

maar ook om oog te hebben voor de carrièrekansen van het personeel. Zo is in een interview met een

ondernemer uit een familiebedrijf naar voren gekomen dat het belangrijk is om vooraf al het

verwachtingspatroon te temperen en aan te geven dat er niet doorgegroeid kan worden tot directiefuncties

omdat die bekleed worden door de familieleden. Een andere ondernemer stelt als voorbeeld van een ‘falend’

bestuur het volgende:

“Als je weinig oog hebt voor doorstromen en carrièreontwikkeling van mensen en perspectieven van mensen. Ik

denk dat je als bestuurder dan slecht bezig bent.” (ondernemer07)

Daarnaast geeft ondernemer 3 aan dat er altijd een economisch uitgangspunt moet zijn. "Je moet gewoon

proberen winst te maken, punt. In ben ik het verleden heel erg fanatiek bezig geweest met ISO die zeggen:

‘Winst komt er als logisch resultaat uitrollen’. Nou, dat geloof ik niet. Je uitgangspunt is, dat roep ik hier ook, je

moet gewoon winst maken”

In het verlengde van deze vraag lag de vraag “Waarin acht u uzelf een goede bestuurder?”. De antwoorden op

deze vraag zijn zeer uiteenlopend. Het belang van de medewerkers komt hier wederom naar voren. Integriteit,

eerlijkheid en open zijn naar de stakeholders wordt hier ook gezien als een aspect van goed bestuur. Drie van

de geïnterviewden stelden in hun antwoord dat zij zichzelf een coachende en stimulerende rol toedichten. Het

“empoweren” van medewerkers was bij deze geïnterviewde ondernemers van belang. Zo stelde een

37

geïnterviewde dat hij zichzelf niet als manager zag maar meer als leider, zonder elke week alles onder zijn

medewerkers te gaan controleren. Een andere geïnterviewde stelt:

“Ik ben heel erg voor het zelf denken van mensen, eigen verantwoordelijkheid nemen. Het liefst heb ik dat mensen zich gedragen alsof het als het ware hun eigen onderneming is, dat gevoel, betrokkenheid.” (ondernemer03) Andere bestuurders achten zichzelf een goede bestuurder in onder andere het open en transparant zijn (twee

keer) en het vasthouden aan bepaalde lijnen (een keer).

Goed bestuur en performance

Het interview werd vervolgd met de vraag: “Welke cruciale aspecten van goed bestuur leiden tot een goede

performance?” en “Welke cruciale aspecten zijn er benodigd om non-performance te voorkomen?”. De

antwoorden zijn in de tabel hieronder schematisch weergegeven:

Cruciale aspecten goede performance Cruciale aspecten om non-performance te voorkomen

Ondernemer 1 Innovatief vermogen, kansen zien Een dashboard creëren. Altijd en overal weten hoe de tent ervoor staat.

Ondernemer 2 De tijd moet het leren Vertrouwen in het personeel Ondernemer 3 Zorgen dat je business hebt, klant tot

ambassadeur maken Innoveren

Ondernemer 4 Transparantie Niet te overdreven de klant pleasen ten koste van de marge

Ondernemer 5 Medewerkers staan centraal Selectie van personen met wie je wil samenwerken Ondernemer 6 Een degelijke en betrouwbare

Administratieve Organisatie Betrouwbare Administratieve Organisatie

Ondernemer 7 Focus op medewerkers Goede mensen hebben en houden Ondernemer 8 Integriteit en langdurige continuïteit Integriteit en langdurige continuïteit Ondernemer 9 Breed mogelijk krachtenveld, veel

competenties Selectie van medewerkers/ management team

Tabel 9: Antwoorden op de vraag: Wat zijn cruciale aspecten van goed bestuur en wat zijn aspecten die non-performance

voorkomen?

Zoals hierboven zichtbaar is, liggen deze twee vragen vaak in het verlengde van elkaar en lopen verder de

uitkomsten erg uit een.

Ondernemer 04 zegt dat een cruciaal bestuursaspect dat leidt tot een goede performance is:

“Op de korte termijn kun je snel geld verdienen, dat zien we ook wel bij wat concullega maar ik denk dat het op

een lange termijn tot een goed renderende organisatie leidt, is als je gewoon netjes bent en goed bestuur voert.

Ik denk dat ik dat transparantie/netheid zou noemen.”

Dit sluit aan bij de bijeenkomst van de MKB-HUB waar gezegd is dat het vasthouden aan eigen waarden op

lange termijn rendeert. Ondernemers moeten niet alleen op korte termijn snel winst willen maken en hierdoor

misschien bepaalde principes over boord gooien.

Daarnaast noemt ondernemer 01 het hebben van een dashboard met managementinformatie als een

belangrijk aspect om non-performance te voorkomen. Dit aspect kwam bij een ondernemer 06 later in het

interview ook ter sprake. Zij stellen dat het belangrijk is voor een ondernemer om op ieder moment weten hoe

het bedrijf ervoor staat. Ondernemer 01 schetst het als volgt:

38

“Als je geen dashboard creëert hangt het als los zand aan elkaar. Je moet altijd en overal kunnen zeggen: “Hoe

staat de tent ervoor.”

Eén van de geïnterviewden (RvA01) schetst als mogelijke faalfactor bij ondernemers:

“Dat men wel een heldere visie heeft en dat ook aardig kan vertalen in een strategie, maar de slag vanuit de

strategie naar een tactisch operationeel plan. Daar gaat het heel vaak mis. Dat is mijn visie.”

Bevindingen in het algemene onderdeel naar goed bestuur:

- Rol van de medewerkers en klanten wordt vaak genoemd;

- Het bedrijfseconomische aspect wordt een aantal keer genoemd;

- Belang van een goede vertaling van strategie naar een operationeel plan;

- Duurzaamheid wordt door geen enkele geïnterviewde niet genoemd, MVO slechts één keer.

39

3.3 Onderdeel 1: Missie, visie en strategie

"Je moet heel goed je strategie, je visie en de why-vraag weten. Waarom zijn wij er en wat is onze toegevoegde

waarde als bedrijf en als product? Je strategie en visie is daarin een belangrijke. Dat wil niet zeggen dat je daar

rechtlijnig op af moet gaan, maar ergens op de horizon moet je je daaraan houden" (bestuurder01)

Missie, visie en strategie

Dit onderdeel begint met de vraag: “Zijn de missie, visie en strategie geformuleerd?” met de daarop volgende

vraag of de doelstellingen ook geformuleerd zijn. Er komen wisselende antwoorden over het formuleren van de

missie, visie en strategie naar voren. Van de negen ondernemers zijn er drie ondernemers die deze elementen

serieus en uitvoerig intern hebben besproken. Drie ondernemers geven aan dat er “wel iets van op papier

staat” maar dat daar amper iets mee gedaan wordt. Overigens zijn onder deze drie bestuurders wel twee

ondernemers actief met het verbeteren van deze elementen bezig. Tot slot zijn er nog drie ondernemers die dit

niet of nauwelijks geformuleerd hebben. De twee relatief jonge ondernemers, die enkele jaren geleden een

bedrijf gestart zijn, hebben dit niet concreet geformuleerd. Een reden hiervoor kan zijn dat er vanwege de

levensfase van de onderneming geen behoefte is aan een uitgebreide en professionele beschrijving van de

missie, visie en strategie. Beide ondernemers hebben echter wel aangegeven dit in de toekomst te willen

professionaliseren. De resterende ondernemer is er totaal niet mee bezig. Zijn medeondernemer heeft hier wel

iets over op papier gezet, probeert dit ook te communiceren naar zijn medewerkers, maar deze ondernemer

acht deze aspecten zelf onbelangrijk.

"De hoogste doelstellingen van een bedrijf zijn: continuïteit en winstgevendheid, heel simpel. Daar moet je heel

bot in zijn." (Ondernemer06)

“Je moet jezelf doelen stellen. Je kan enthousiast aan de gang gaan en maar zien wat er uitkomt.. Maar wat is

je doel? Dan weet je zoveel makkelijker welke beslissingen je moet nemen.” (Ondernemer01)

Gecommuniceerd naar medewerkers?

Aan de geïnterviewden is tevens gevraagd of de medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en

strategie. Uit het literatuuronderzoek komt naar voren dat het van belang is dat de medewerkers op de hoogte

zijn van de missie, visie en strategie (zie pagina 16). Opvallend is dat veel geïnterviewden aangeven dat hun

medewerkers niet of nauwelijks op de hoogte zijn van de strategie en doelen van de onderneming. Eén

ondernemer (03) gaf aan dat zijn medewerkers twee “simpele” hoofddoelen wel zullen weten, maar als hij "er

een 's nachts wakker maakt.."

Een andere geïnterviewde antwoordt aarzelend: "Als het goed is wel". Overige antwoorden als "Nog nauwelijks

van op de hoogte", "Medewerkers beantwoorden het niet eenduidig" en “We merken dat dit niet het geval is”

zijn kenmerkend.

Het meest opvallende citaat over dit onderwerp is de volgende:

“Toevallig was er een stagiair van de Hogeschool Utrecht en die vertelde aan zijn leraar wat wij hier deden. En

ik zat te luisteren en dacht van ‘ik weet niet wat jij aan het vertellen bent maar dit doen wij helemaal niet’.”

(ondernemer04)

Wel zeggen een aantal geïnterviewden te weten dat het belangrijk is om de medewerkers erbij te betrekken.

Waarom dit echter niet of nauwelijks gebeurd komt niet duidelijk naar voren. Hieronder twee citaten waaruit

blijkt dat de ondernemers weten dat het communiceren van de strategie en doelstellingen van belang is.

40

“Het is hartstikke belangrijk. Dat zorgt ervoor dat mensen de neus dezelfde kant opzetten en weten waar ze

aan toe zijn.” (ondernemer09)

“Als je je doelen ook scherp maakt voor je medewerkers, weten zij het antwoord ook al op heel veel vragen.”

(ondernemer01)

Drijfveren

Maar wat drijft de ondernemers om ondernemer te zijn? De geïnterviewden hadden zeer uiteenlopende

drijfveren. Deze zijn hieronder kort weergegeven:

Drijfveer

Ondernemer 1 Iedere keer nieuwe uitdagingen neerleggen en naar dit doel toewerken. Het behalen van dat doel en de weg er naar toe, is het mooist.

Ondernemer 2 Aan het water willen wonen, een eigen pand bezitten en daarnaast iets van de wereld zien.

Ondernemer 3 Energie komt absoluut uit de positieve dingen. Iets voor elkaar krijgen, samen met de mensen. Het bevorderen van de zelfontplooiing van de medewerkers.

Ondernemer 4 Werken met mensen, binnen het bedrijf en met klanten.

Ondernemer 5 Vrijheid. Ondernemer 6 Drang naar het zijn van een ondernemer. Veel vrijheid geven aan sommige medewerkers, goed

zijn voor mensen. Niet als baas gezien worden.

Ondernemer 7 Passie voor het vak. Contact met klanten, jonge mensen begeleiden en coachen. Nieuwe dingen verzinnen.

Ondernemer 8 Passie voor het vak.

Ondernemer 9 Ontzettend leuk om medeleiding te mogen geven aan een bedrijf dat succesvol is. Iets neerzetten, iets creëren, iets na te laten, iets realiseren, ja geweldig.

Tabel 10: Drijfveren van de ondernemers

Waar ondernemer 05 het niet onder drijfveren noemt, stelt hij eerder in het interview zichzelf niet als manager

maar als leider te zien. Hij plaatst zich tussen de werknemers in plaats van erboven. Bij ondernemer 03 en

ondernemer 06 zien we ook dat zij graag medewerkers ‘empoweren’ en voor zelfontplooiing en eigen

verantwoordelijkheden zijn. Daarnaast wordt contact met medewerkers ook genoemd door ondernemer 04 en

ondernemer 07. Medewerkers spelen dus wederom een grote rol, ditmaal als drijfveer voor de ondernemer.

Verder komt een soort van trots, iets nalaten en veranderen in de wereld, terug bij ondernemer 04 en

ondernemer 09. Twee ondernemers (07 en 08) noemen liefde voor het vak als voornaamste drijfveer.

Daarnaast wordt het verdienen van geld ook genoemd door een van de ondernemers:

“Ik vind geld niet vies, ik vind geld verdienen niet vies. Ik vind het wel vies als je daarbij geen rekenschap houdt

met anderen, dat zijn dan weer de stakeholders.“ (ondernemer06)

Twee ondernemers geven aan als drijfveer een voortdurende prestatiedrang te hebben. Ondernemer 1 heeft

een grote ambitie en stelt zichzelf telkens nieuwe doelen. Deze gretigheid, om het zo te noemen, zien we ook

bij ondernemer 6 terug. Dit kwam in het eerder in het interview met ondernemer 6 als volgt tot uitdrukking:

“Misschien hebben jullie wel eens gehoord van plateauing, dus dat je op een gegeven moment je performance

voelt afzwakken. Ik heb altijd gezegd, het is me altijd gelukt om weg te zijn voordat ik dat bereik. Voordat ik

mezelf betrap, ik ben er klaar mee, ik ben er flauw van. Ja, bijna de wet van afnemend grensnut om dan te

zeggen. Ik ben heel streng voor mezelf: ik ga iets anders doen." (ondernemer06)

41

En:

“Het is net als je circusartiest bent en je doet jaar in jaar uit hetzelfde kunstje. Ook al is dat fantastisch, ook als

je kijkt wat voor cijfers er staan. Dat boeit me dan niet meer, dat betekent niets meer. Of het weer een ton

hoger is of wat dan ook. Dat is dan toch niets meer? Waar het om gaat is dat je jezelf continu zelf blijft uitdagen

en wat anders gaat doen.” (ondernemer06)

Deze prestatiedrang en ambitie zijn in de andere gesprekken minder nadrukkelijk naar voren gekomen.

Vervangbaarheid

De ondernemers is ook de vraag voorgelegd of zij vervangbaar zijn voor het bedrijf. Over het algemeen wordt

er aangenomen dat in het MKB de afhankelijkheid van de ondernemer groter is dan in het grootbedrijf.

Wanneer het bedrijf erg afhankelijk is van de ondernemer vormt dit een risico voor de stakeholders.

Kredietverstrekkers zullen bijvoorbeeld minder geneigd zijn krediet te verstrekken. Valt de ondernemer

onverwacht weg, dan vergroot dat immers het risico op problemen zoals wanbetaling. Op de vraag of de

ondernemer vervangbaar is voor het bedrijf, kregen we vijf keer overduidelijk het antwoord “Ja”. Twee

ondernemers geven aan dat alles procesmatig is vastgelegd en dat zij er veel aan hebben gedaan om eventuele

risico’s af te dekken. Het volgende citaat staat in verleden tijd, omdat deze ondernemer onlangs het bedrijf

heeft verkocht.

“Ik wilde niet dat mijn vrouw, mocht mij iets overkomen, met de ellende zou zitten. Dus hadden we een hele

formele RvC. We hadden een familietestament, zodat mijn zus en haar zus wisten dat als ons beide iets zou

overkomen dat dat dan het plan van aanpak was. Namelijk dat hij of de accountant gebeld zou worden. Daar

lag een draaiboek klaar over hoe er met het bedrijf zou moeten worden omgegaan. Is er op dat moment een

bestuurder? Dan hoeft dit niet. Maar dat was dus de eerste taak van de commissaris om via een werving- en

selectiebureau iemand op die bok te zetten.” (ondernemer06)

Onder de overige vier ondernemers merken we twee keer enigszins een twijfel: “In het begin zou het lastig zijn

maar iedereen is vervangbaar” en “Ik hoop het wel”. Grootste aarzeling over de continuïteit ligt, niet alleen bij

de twee ondernemers die net genoemd zijn, in het probleem van de acquisitie en ‘voelsprieten in de markt’.

Het zien van kansen. Daarnaast wordt tevens het verlies van het netwerk en het contact met bestaande

belangrijke klanten als argument genoemd. Wel valt op dat zes ondernemers, de vijf ‘vervangbare’ en een van

de twee enigszins twijfelende ‘vervangbare’ ondernemers er, in hoeverre zij dit kunnen, veel aan hebben

gedaan om zichzelf onmisbaar te maken en hier ook over nagedacht hebben. De twee ondernemers die

resteren zijn de jonge ondernemers die net enkele jaren ondernemer zijn. Een van hen geeft aan dat het bedrijf

dan ‘wel voor een groot deel kapot is’ en de andere ondernemer ‘weet niet of hij vervangbaar is’. Hij denkt dat

de huidige mensen wel met de bestaande klanten verder kunnen maar niet nieuwe klanten kunnen acquireren.

Wel verwachten deze ondernemers op termijn vervangbaar te zijn.

Nevenactiviteiten en netwerken

Ter afsluiting van dit onderdeel is er gevraagd of de bestuurders nevenactiviteiten hebben en wat zij het belang

hiervan vinden. Van de negen geïnterviewden hebben zes ondernemers meer dan één nevenactiviteit.

Activiteiten als het bekleden van een functie in een Raad van Advies, Raad van Commissarissen of het

deelnemen aan netwerkclubs of een branchevereniging. Eén geïnterviewde heeft geen officiële nevenactiviteit,

maar heeft naar eigen zeggen “wel wat clubjes waar hij bij zit”. De twee overige ondernemers hebben geen

nevenactiviteiten. Dit zijn de jonge ondernemers, die zich volledig focussen op het bedrijf. Aan zes

geïnterviewden, de ondernemers met nevenactiviteiten, is gevraagd naar het belang van nevenactiviteiten.

Allen stelden zij dat dit van ontzettend groot belang was. Hieronder citaten van twee verschillende

ondernemers over het belang van netwerken.

42

“Haal kennis van buiten naar binnen. Als je thuis blijft, daar leer je ook nooit van. Word ergens lid van, zorg dat

je ergens tussen zit.” (ondernemer03)

“Omdat je daarvan leert. Je kijkt in de keuken van een ander en wellicht kun jij dingen toevoegen aan een

situatie van een ander. Dat is ook precies waarom ik omgekeerd zeg dat het goed is om zelf mensen om je heen

te verzamelen.” (ondernemer06)

Drie van de zes geïnterviewden geeft vooral het leerelement van nevenactiviteiten en netwerken aan. De

andere drie vinden het belangrijk om een groot netwerk te hebben, niet zozeer voor een leerelement maar om

in contact te staan met anderen en om in sommige gevallen herkenbaar te worden.

“Ja zeker ja. Zeer belangrijk. Ja, dat vind ik wel. We werken hier met 40 man, voor een groot gedeelte doen we

lokaal zaken. Het is denk ik heel belangrijk om herkenbaar te zijn in je stad, voor je bedrijf en voor wie je bent. Ik

denk dat dat heel belangrijk is.” (ondernemer09)

Bevindingen omtrent de missie, visie en strategie

- Drie van de negen geïnterviewden hebben concreet en uitgebreid de missie, visie en strategie

geformuleerd;

- Twee van de negen proberen deze aspecten ook verder te concretiseren en te professionaliseren;

- Ondernemers weten dat het belangrijk is dat de medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en

strategie, dit is echter zelden het geval;

- Twee van de negen ondernemers hebben een draaiboek klaarliggen voor als zij onverwacht uitvallen

- Drijfveren van de ondernemers zijn divers, medewerkers wordt het vaakst genoemd;

- Bij twee van de negen ondernemers komt hun ambitie en gretigheid duidelijk in het gesprek naar

voren.

43

3.4 Onderdeel 2: Performancemeting

“Ik kan je op dit moment laten zien, met een druk op de knop, hoe het ervoor staat. Meten is weten.”

(ondernemer06)

In het verlengde van het opstellen van doelen ligt het meten van deze doelen. Zoals in de literatuur is

aangegeven (zie performancemeting, pagina 17), is het meten niet alleen van belang, maar ook wat er

vervolgens met deze cijfers gedaan wordt. Dit onderdeel gaat over het meten van de doelstellingen, welke

financiële en niet financiële variabelen van belang zijn, of er cashflow prognoses gemaakt worden en of risico’s

in kaart worden gebracht.

Het meten van doelstellingen

Alle geïnterviewden meten de doelstellingen. Hieronder is schematisch weergegeven hoe vaak de performance

gemeten wordt en welke financiële en niet-financiële variabelen belangrijk zijn.

Periodiek? Financiële stuurvariabelen

Niet-financiële variabelen

Ondernemer 1 Elke maand Omzetgroei in focusgroepen

Foutmeldingen, beschadigingen

Ondernemer 2 Elke maand Budget, omzet en kosten Afkeur

Ondernemer 3 Elke maand Brutomarge Doorlooptijd, levertijd

Ondernemer 4 Wekelijks, soms dagelijks Marge, omzet en kosten Nog niet, aan het opzetten.

Ondernemer 5 Elke twee weken een update van cashflow en hoe het ervoor staat

Omzet en marge Nog niet

Ondernemer 6 Minimaal een keer per maand Marge en kosten Offertes, bezoeken buiten de deur

Ondernemer 7 Elke maand, elke week informatie Debiteuren en OHW t.o.v. omzet

Ondernemer 8 Eens in de vier weken Omzet en resultaat Aantal ongevallen

Ondernemer 9 Wekelijks op basis van het budget

Tabel 11: Het meten van performance en welke variabelen er belangrijk zijn.

Zoals bovenstaande tabel weergeeft wordt de performance minimaal één keer per maand gemeten.

Stuurvariabelen

Bij vier ondernemers wordt nadrukkelijk de marge als belangrijke financiële stuurvariabele gezien. Daarnaast

wordt de omzet ook in vier van de acht gevallen genoemd. Opvallend is dat winst niet relevant is. Winst komt

er volgens een aantal geïnterviewden als logisch gevolg uitrollen als de bovenstaande variabelen in orde zijn.

“Als je die knopjes beheerst, dan gaat het prima. Die dingen moet je beheersen, daarover krijgen we informatie

om dat te kunnen blijven monitoren. En dat is het belangrijkste. Dan hoef geen winst-en-verlies rekeningen en

balansen te hebben, als we dat in de greep hebben dan verdienen we geld.” (ondernemer07)

De niet-financiële variabelen zijn meestal branchespecifiek en laat geen duidelijke overeenkomsten in te zien.

44

Cashflowprognoses

Zeven van de negen bedrijven zijn sinds 1 oktober 2012 een Flex-BV. De overige twee bedrijven hebben een

andere rechtsvorm. Uit de literatuurstudie is gebleken dat sinds de invoering van de Flex-BV het belang van

cashflowprognoses is toegenomen. Maar in hoeverre zijn de ondernemers hiervan op de hoogte? In hoeverre

maken zij cashflowprognoses? Onder de geïnterviewde ondernemers zijn er zeven ondernemers die werken

met cashflowprognoses. De twee ondernemers die geen cashflowprognoses maken, geven als reden dat het

voor hun branche en bedrijf niet van toepassing is. Eén van de ondernemers heeft een financieel gezond bedrijf

waarin alles met eigen vermogen wordt gefinancierd. Daarnaast opereert deze ondernemer in een, naar zijn

mening, niet turbulente markt. Deze geïnterviewde onderkent wel het algemene belang van het hebben van

een cashflowprognose en dat dit ook zeker aan de orde komt bij bedrijven die gebruik maken van een

banklening. De andere ondernemer vindt dit simpelweg niet van belang voor zijn business.

Over het algemeen lijkt het belang van het monitoren van de cashflow sinds de invoering van de flex-BV aan de

ondernemers voorbij te gaan. Zoals eerder gesteld kunnen ondernemers met een BV hoofdelijk aansprakelijk

gesteld worden als er dividend is uitgekeerd op een moment waarvan achteraf blijkt dat dit eigenlijk niet kon

en heeft geleidt tot een faillissement. Voor sommige ondernemers is dit echter heel normaal en een onderdeel

van ‘goed ondernemerschap’ om geen dividend uit te keren in financieel moeilijke tijden.

“Ja, dat hoort bij goed ondernemerschap. In het land gaat het slechter met de ondernemingen. Dat ziet de

ondernemer natuurlijk als eerst aankomen. Hup, leegsluizen naar je eigen rekening en vervolgens een

sterfhuisconstructie. Voor dat bankje moet je niet willen staan, want uiteindelijk kan je het bij de rechter

uitleggen wat je hebt gedaan. Dat moet je gewoon niet willen. Zouden wij een keer wat teveel dividend uit de

onderneming gehaald hebben en het zou met de onderneming wat minder gaan gaat het ook gewoon weer

terug.” (ondernemer08)

We hebben deze vraag ook voor gelegd aan een accountant. Deze accountant merkt op dat er momenteel

weinig dividenduitkeringen worden gedaan. Deze accountant is van mening dat de vraag naar

cashflowprognoses bij faillissement door dividenduitkeringen niet aan de orde is in de huidige crisis. “Er zijn

maar weinig ondernemingen in staat überhaupt dividend uit te keren.”

Toch kunnen deze nieuwe regels verregaande gevolgen hebben voor ondernemers. Ongetwijfeld wordt hier in

de toekomst meer aandacht aan besteed.

Risico’s

De geïnterviewden weten allemaal in grote lijnen waar de grootste risico’s liggen. Vooral bij de financieel-

dienstverlenende bedrijven wordt vooral gekeken naar eventuele aansprakelijkheidsstellingen. Verder worden

risico’s bij sommige ondernemers zoveel mogelijk afgedekt door middel van verzekeringen. Er wordt in geen

enkel interview aangegeven dat er scenarioanalyses gemaakt worden. Dit is voor deze MKB-ondernemingen

blijkbaar niet relevant of te tijdrovend voor een bedrijf met deze omvang.

Bevindingen over performancemeting

- Maandelijks wordt de performance gemeten;

- Winst komt als logisch resultaat als andere variabelen ‘in control’ zijn;

- Gevolgen flex-BV, bijvoorbeeld voor de liquiditeitsprognoses, worden niet of nauwelijks onderkend

door de ondernemers;

- Geen scenarioanalyse, wel wordt nagedacht over de risico’s.

45

3.5 Onderdeel 3: Stakeholders

Allereerst is aan de ondernemers gevraagd wat de belangrijkste stakeholders van de onderneming zijn. In de

onderstaande tabel zijn de belangrijkste stakeholders per onderneming weergegeven.

Belangrijkste stakeholders

Ondernemer 1 Klanten, medewerkers en aandeelhouders Ondernemer 2 Personeel, klanten en vrienden Ondernemer 3 Klanten, medewerkers en aandeelhouders Ondernemer 4 Medewerkers, klanten en partners in de keten Ondernemer 5 Partners, klanten en medewerkers Ondernemer 6 Aandeelhouder, bank en personeel Ondernemer 7 Klanten en medewerkers Ondernemer 8 Aandeelhouders en personeel Ondernemer 9 Personeel en klanten Tabel 12: Belangrijkste stakeholders

Medewerkers (negen keer) en klanten (zeven keer) worden door de ondernemers gezien als belangrijkste

stakeholders. Daarnaast worden aandeelhouders vier keer genoemd als belangrijkste stakeholder.

Medewerkers

Medewerkers zijn een groot en belangrijk onderdeel van de organisatie. Het belang van medewerkers komt al

naar voren bij de vragen: Wat is 'goed bestuur' in het MKB en waarin acht u uzelf een goede bestuurder? Bij

zeven van de negen ondernemers staan medewerkers in de door hen geformuleerde definitie van goed

bestuur. Ondernemers geven aan het belangrijk te vinden dat medewerkers meedenken, zich verder

ontwikkelen en zich gewaardeerd voelen. "Mensen willen gewaardeerd worden. Willen voelen dat wat zij doen

ook echt bijdraagt. Dat ze onmisbaar zijn. Iedereen wil uiteindelijk wat zijn." (ondernemer05)

"Je kunt geweldige leveranciers hebben, maar als je klote personeel hebt, dan ga je het verschil niet maken. Dus

ik geloof eerder in goed personeel dan in goede suppliers". (ondernemer06)

"Ik ben heel erg voor het zelf denken van mensen, eigen verantwoordelijkheid nemen. Het liefst heb ik dat

mensen zich gedragen alsof het als ware hun eigen onderneming is, dat gevoel, die betrokkenheid. Dat vind ik

verschrikkelijk belangrijk. Dat mensen meedenken" ...... "Ik heb liever dat mensen zelf met een idee komen dan

werkt het vijf keer beter dan wanneer ik er bij wijze van spreken mee zou komen." (ondernemer03)

Een ondernemer van een dienstverlenende organisatie: "We moeten ons focussen op de mensen, die moeten

we begeleiden, die moeten we opleiden. Als we dat goed doen dan zijn we succesvol op dat vlak. Dan heb je een

goede basis om je klant te bedienen. Op het moment dat we dat niet goed doen, kunnen we onze klanten ook

niet goed bedienen." (ondernemer07)

Bonussysteem

Bij een aantal ondernemingen wordt gewerkt met een bonussysteem voor medewerkers. De wijze waarop deze

bonus wordt uitgekeerd verschilt echter. Een aantal bedrijven werkt met collectieve bonussen voor alle

medewerkers die uitgekeerd wordt als het bedrijf een bepaalde financiële prestatie behaald.

Andere bedrijven kennen een bonus toe op basis van persoonlijke- en bedrijfsdoelstellingen. Daarnaast geven

ze aan dat er vaak ook ruimte is voor eenmalige beloningen als een medewerker een substantiële bijdrage

heeft geleverd in een bepaald traject of project voor het bedrijf.

46

Bij een aantal ondernemingen krijgen medewerkers een beloning als ze een nieuwe medewerker in de

organisatie brengen, die vervolgens een tijdje in de organisatie blijft werken. "Medewerkers krijgen een bonus

als zij een nieuwe medewerker aanbrengen die een half jaar in dienst blijft. In plaats van advertentiekosten. Dat

blijkt veel beter. Medewerkers hebben als het ware al een soort preselectie gedaan." (ondernemer03)

Daarnaast wordt een beloning niet alleen als stimulans gezien, maar ook als blijk van waardering.

”Nee, als ze voor de bonus hier zijn, heb ik liever dat ze weggaan. Ik wens alleen met mensen te werken die

intrinsiek gemotiveerd zijn. Daar kun je prima op testen. Daarnaast vind ik het ook prima dat er een financiële

beloning wordt gegeven.” (ondernemer06)

Klanten

Klanten worden door ondernemers gezien als belangrijke bronnen van input voor nieuwe ideeën.

Ondernemers geven aan periodiek contact te onderhouden met klanten door een telefoontje, een

klantenbezoek of ze brengen via hun netwerk andere klanten bij elkaar.

"Aandacht besteden aan klanten wordt altijd gewaardeerd. Het maakt niet uit wat je doet, het wordt altijd

gewaardeerd." (ondernemer07)

Eén van de ondernemers werkt veel samen met de eindgebruikers van zijn producten. Klanten en mensen uit

de praktijkomgeving van de eindgebruikers worden betrokken bij de productontwikkeling en er wordt naar hun

mening gevraagd. Een andere ondernemer organiseert enkele malen per jaar evenementen waarbij

leveranciers en klanten bij elkaar worden gebracht.

"We brengen leveranciers in contact met klanten. We zorgen dat ambassadeurs, klanten die het heel goed

doen, naar voren komen en juist daarover gaan presenteren. Dat doen we echt samen met de stakeholder."

(ondernemer06)

Een aantal ondernemers geeft aan dat ze proberen om klanten tot ambassadeur te maken. Klanten dienen als

reclame en referentie om nieuwe klanten te werven. Door aan klanten te vragen: “U bent nu heel blij met deze

oplossing? Wie zou ik nog meer blij kunnen maken?” worden klanten bij het bedrijf of het product betrokken.

"Je vraagt ze wat ze ervan vinden. Dan geven ze feedback en voelen ze zich veel meer betrokken bij het

ontwikkelproces en zijn ze veel eerder bereid om het te accepteren en te implementeren in hun bedrijf en om op

te treden als ambassadeur." (ondernemer01)

Een ondernemer over een klant die via een bestaande klant naar ze toe is gekomen: "Maar die komt wel via

een klant bij ons, dat moet je hebben. Je kunt een vermogen aan advertenties en dat soort dingen uitgeven, nou

vergeet het .." (ondernemer03)

Customer Relationship Managementsysteem(CRM-systeem)

Zeven van de negen ondernemingen werkt met een CRM-systeem. Een ondernemer die niet met een CRM-

systeem werkt, houdt wel allerlei gegevens bij per klant waar iedereen bij kan, maar dit staat niet in een

systeem. Een net gestarte ondernemer heeft nog weinig klanten waardoor hij nog niet met een CRM-systeem

werkt. "Het is niet zo dat we 100-150 klanten hebben. Dan hebben we echt een CRM-systeem nodig."

(Ondernemer05)

Een ondernemer geeft aan dat een goed werkend CRM-systeem goud waard is voor de onderneming. "In dat

CRM-systeem ligt informatie vast van wat er besproken is door de buitendienstman". Het belangrijkste is om

wat je met klanten en leveranciers afspreekt ook terug kan vinden en je moet zorgen dat er structuur in het

programma zit, zodat je alles makkelijk terug kunt vinden.” (ondernemer01)

47

Een groot voordeel van een CRM-systeem is dat er gemakkelijk bijgehouden kan worden wat je met welke klant

hebt afgesproken. Daarnaast zien we bij een ondernemer zijn CRM-systeem ook gebruikt voor kleuren om de

persoonskenmerken van een persoon weer te geven. “Dat als je een klant aan de lijn hebt, meteen weet wat

het belang is, welke kleur de klant is, wat we laatst hebben besproken, wanneer je hem weer gaat bezoeken en

wat zijn eigenaardigheden zijn" (ondernemer09)

Tot slot een citaat van een andere ondernemer die niet met een CRM-systeem werkt die sceptisch is over ‘het

verplicht moeten bellen van klanten om het contact met de klant te onderhouden’.

“Ik onderhoud wel degelijk contact met de mensen om me heen, maar het is niet zo dat ik maandelijks bel. Daar

voel ik me ook totaal ongemakkelijk bij als ik dat elke maand zou moeten doen. “Ja waar bel je eigenlijk voor?”.

“Ja op mijn scherm staat dat ik je vandaag moet bellen.” (ondernemer02)

Banken

Banken zijn een belangrijke financier van het MKB. Naast de ondernemer en aandeelhouders is het in veel

gevallen de bank die de onderneming van financiële middelen voorziet. In de literatuurstudie is reeds

aangegeven dat het beperkt toegang hebben tot financiële middelen als grootste faalfactor wordt gezien bij

faillissementen (zie Stakeholders – Banken, pagina 22). Vijf van de negen ondernemers heeft wel eens een

kredietaanvraag gedaan. Ondernemers geven aan dat banken voornamelijk naar zekerheden en risico kijken en

realiseren zich dat als ze op dit moment een lening zouden aanvragen, ze deze misschien niet zouden krijgen.

De algemene gedachte, niet enkel onder de ondernemers, is dat banken te weinig naar de businesscase kijken

en dat zij meer naast de ondernemer zouden moeten staan.

"Banken is wel een moeilijk verhaal. Tot vijf jaar geleden kon je bij een bank binnen lopen en zeggen: “ik heb

anderhalve ton nodig”. Dan kon je ergens krabbelen en hup, dan had je anderhalve ton. Dat is nu niet meer.

Tegenwoordig willen ze alles, alles en dan ook alles weten. Ik vind dat ze daarin iets te ver doorschieten. Ik vind

dat ze soms voorbij gaan aan ondernemerschap." (ondernemer02)

"Banken kijken veel te weinig met je mee en zijn veel te weinig sparringpartner van het bedrijf. En dat is

jammer, want het is toch in hun eigen belang? Dat we weten wat er speelt en dat ze naast de ondernemer

staan?" (ondernemer01)

Stakeholdermanagement

De gestelde vragen over stakeholdermanagement die op basis van het literatuuronderzoek gesteld zijn, zijn in

de bovenstaande bevindingen bij de betreffende stakeholders verwerkt. Onderzoekers gaven aan dat de kern

van stakeholdermanagement, het periodiek contact onderhouden met klanten, van groot belang te zien.

Bevindingen over stakeholders:

- Alle geïnterviewden zien de medewerkers als een van de belangrijkste stakeholders, klanten wordt

gezien als een tweede belangrijke stakeholder;

- Beloningen niet alleen als stimulans maar ook als waardering, dit sluit aan bij de literatuur;

- Klanten tot ambassadeur maken lijkt in de huidige tijd een belangrijke manier om aan nieuwe klanten

te komen;

- De overgrote meerderheid acht het hebben van een CRM-systeem van belang;

- Banken kijken te weinig naar de businesscase en teveel naar zekerheden.

48

3.6 Onderdeel 4: Organisatiestructuur

Uit de literatuurstudie (zie pagina 24) blijkt dat er geen direct verband is tussen het type organisatiestructuur

en betere bedrijfsresultaten (de Waal, z.d.). Wel is in een onderzoek aangetoond dat succesvolle organisaties

een simpele en platte organisatiestructuur hebben (Vlemmix en Vliet-de Nooij, 2012). Ook blijkt het belang van

de informele organisatie groot.

Eén van ondernemers geeft aan dat de leidinggevende veel meer een coach moet zijn in plaats van een chef.

Over de sfeer zegt hij: "De sfeer is absoluut informeel. Wel met een bepaalde mate van structuur. Dat moet

natuurlijk wel. Duidelijkheid moet er zijn, maar meer kaders dan regels." (ondernemer03)

Een net gestarte ondernemer (05) geeft aan dat hij wel wil groeien, maar dat hij het ‘persoonlijke’ dat nu in de

organisatie zit veel leuker vindt. Als hij een organogram zou tekenen zou de geïnterviewde zich ook nooit

boven in het organogram plaatsen, wat een gebruikelijke plek is voor de ondernemer, maar tussen de

afdelingen in. Als een soort spin in een web.

Een andere net gestarte ondernemer (04) tekende een hiërarchieboom, maar vertelde meteen dat je er in de

organisatie niets van merkt. Zo liep er bijvoorbeeld op het moment dat de ondernemer geïnterviewd werd

iemand rond door de gang met een voetbal. Hij geeft wel aan dat de organisatiestructuur een beetje achter

blijft doordat ze het afgelopen jaar zo hard gegroeid zijn. De ondernemer stelt: "Dan ben je alleen maar omzet

aan het binnenhalen. En proberen de projecten zo goed mogelijk te doen. Wat op zich goed is, maar het is geen

duurzaam model" en "Keihard groeien en projecten binnenhalen en proberen je geld te verdienen dat gaat wel,

maar dat is dan niet een bedrijf dat je over 20 jaar nog steeds kan hebben, want er zit geen gedachte achter".

(ondernemer04)

Een andere ondernemer geeft aan zelf de organisatie zeer informeel te vinden, maar weet niet of de

medewerkers dit ook zo ervaren. "Je kunt wel allemaal mooie lijntjes tekenen, maar als mensen het niet prettig

vinden of niet op hun gemak voelen of er is een angstcultuur. Ja, dan werkt het niet". (ondernemer09)

Tot slot nog een ondernemer die aangeeft dat een informele organisatie van groot belang is, maar van mening

is dat men daar als ondernemer zelf waarschijnlijk geen onderdeel van is.

“Er is wel degelijk een informele organisatie alleen is het de vraag of je daar als ondernemer onderdeel van

bent. Het antwoord is nee, daar ben ik geen onderdeel van.” en “Ik denk dat het heel goed is. Dat het heel goed

is dat mensen goed met elkaar omgaan elkaar respecteren, maar ook op een informele manier met elkaar om

kunnen gaan en die informele organisatie dat die er is. Ik denk dat dat een goed fundament kan zijn voor een

formele organisatie.” (ondernemer07)

Een ondernemerscoach en een RvC-lid geven aan dat de formele en informele organisatie niet te ver van elkaar

mogen afwijken. "Mijn idee is hoe groter het informele circuit, hoe sterker het informele circuit, naast het

formele circuit, hoe groter de kans is dat er tegenstellingen ontstaan. Het is verstandig om een goede

transparantie binnen de onderneming te hebben. Om dingen te delen. Om erover te praten van “goh, hoe lopen

de dingen.” En het formele en informele zo dicht mogelijk bij elkaar brengen."(ondernemerscoach01)

49

Cultuur

Ondernemers achten cultuur ook een belangrijk onderdeel van de organisatie. Eén van de ondernemers vindt

dat zijn taak het bewaken van de cultuur binnen de organisatie is. Een aantal andere ondernemers en RvA en

RvC-leden geven bij de evaluatie van ons bestuursmodel aan dat cultuur van groot belang is.

De ondernemers is gevraagd naar de waarden die in de organisatie gelden. Ondernemers antwoorden hierop

zeer uiteenlopend. Het begrip eerlijkheid wordt hier drie keer genoemd. Dit is opvallend omdat het vaker

voorkomt dan begrippen als creativiteit, initiatief en betrokkenheid. De waarden zijn in tabel 13 weergegeven.

Waarden

Ondernemer 1 Duidelijkheid, eerlijkheid, humor en integriteit (bepaald met medewerkers) Ondernemer 2 De boel niet vervuilen en mensen in hun waarde laten Ondernemer 3 Betrokkenheid, wat zich zou moeten vertalen naar trots Ondernemer 4 Eerlijkheid, transparantie en soortgelijke dingen Ondernemer 5 Vrijheid en samen bouwen. Creativiteit en initiatief is hierbij belangrijk Ondernemer 6 Eerlijkheid en dat gaat heel ver. Eerlijk naar klanten, elkaar en mij Ondernemer 7 Zo goed mogelijk performen voor klanten en het welzijn van medewerkers ontwikkelen. Ondernemer 8 Proberen te begrijpen wat een onderneming wil en dat in te vullen Ondernemer 9 Professionaliteit Tabel 13: Waarden in het bedrijf.

Bevindingen organisatiestructuur:

- Het merendeel heeft een afkeer voor hiërarchie. Reden hiervoor is onder andere dat men bang is door

hiërarchische structuren het persoonlijke in de organisatie te verliezen;

- Het belang van cultuur en de informele organisatie is groot.

50

3.7 Onderdeel 5: Zelfreflectie en adviesorganen

"Ik zeg altijd tegen iedereen: Laat je adviseren. Niet in formele zin, maar ben niet zo dom om te denken dat je

alles weet. Sterker nog. Mijn advies is altijd: hou je zoveel mogelijk van de domme, dan kom je het meeste te

weten." (RvA02)

Dit onderdeel begint met de vraag hoe een ondernemer reflecteert op zijn of haar eigen functioneren en

leiderschapsstijl en de impact die ze hebben op het bedrijf. Hierop werden uiteenlopende antwoorden

gegeven. De antwoorden zijn weergegeven in tabel 14.

Reflectie op functioneren en leiderschap

Ondernemer 1 Bedrijfsniveau: aandeelhouders en hoofd binnendienst Persoonlijk niveau: personal coach, vrouw en mensen binnen het netwerk

Ondernemer 2 Praten met mijn broer, vader, klanten en personeel Ondernemer 3 Netwerk- en spiegelclubjes, seminars, cursus of club via de branchevereniging Ondernemer 4 Elke maand met medewerkers een evaluatie, RvA en mede-investeerder Ondernemer 5 Mensen om me heen, investeerder, medewerkers, vader en klanten Ondernemer 6 Vrouw, commissaris en externe coach Ondernemer 7 Ik denk dat ik dat niet of nauwelijks doe. Partners (directieleden) en medewerkers Ondernemer 8 Compagnon en soms met medewerkers Ondernemer 9 RvA en directie Tabel 14: Antwoorden op de vraag: Hoe reflecteert u op uw eigen functioneren en leiderschapsstijl en de impact die u heeft

op uw bedrijf?

"Niet iedereen durft iets tegen de directeur te zeggen. Ook al probeer je nog zo informeel en open te zijn. Om

die reden heb ik ook mensen om me heen die dat wel tegen mij zeggen." (ondernemer06)

Diverse ondernemers geven aan dat ze het belangrijk vinden om zich kwetsbaar op te stellen. Zo krijgen ze

eerder informatie en vanuit diverse hoeken met andere inzichten. Daarnaast geven diverse ondernemers aan

dat het belangrijk is om je eigen zwaktes te kennen, weten wat je niet kunt en op deze punten extern advies in

te schakelen.

“Ik weet van mezelf dat anderen over mij zeggen dat ik mijn eigengereidheid binnen bepaalde perken heb. Ik

wil mij naar bepaalde mensen toe, of het nou naar personeel is of naar mensen buiten, kwetsbaar opstellen.

Omdat ik weet dat ik daar zelf beter van wordt. Ik heb al allereerst jarenlang sinds ik directeur-eigenaar ben,

iemand buiten de organisatie die ik als persoonlijk klankbord en als coach heb. Ik heb jarenlang mijn oud

directeur-eigenaar van het bedrijf waar ik werkte als officiële commissaris gehad. Waarom? Om mij bij de les te

houden, omdat vreemde ogen dwingen. Sommige mensen begrepen dat hier niet. Die zeiden: “Jeetje je bent

toch geen ondernemer geworden om over je schouder te laten meekijken?” Ik denk dan, dan snap je het niet.

Om maar even als voorbeeld te geven. Dat wat goed voor mij is, is goed voor het bedrijf en andersom. Ik zie ook

wel eens een aantal mensen bij die daar ronduit sceptisch naar keken en zeiden: “nou dat heb ik niet nodig”.

Het wil niet zeggen dat ze het fout doen, maar zelf denk ik wel dat dat een gemiste kans is. Want het kan

volgens mij altijd beter.” (ondernemer06)

Meerwaarde van adviesorganen

Het afsluitende citaat van de alinea hierboven omschrijft de meerwaarde van adviesorganen in een notendop.

Sommige ondernemers geven er de voorkeur aan één echt belangrijke adviseur te hebben, terwijl anderen dit

van het onderwerp laten afhangen. Ondernemers zien: kritische vragen stellen, ervaring, het zorgen voor

diversiteit door verschillende meningen, reflectie en het bewaken van de objectiviteit als belangrijke

meerwaarde van adviesorganen. Eén ondernemer is niet blij met adviesorganen, daar is hij heel duidelijk en

kritisch in. Hij geeft echter niet precies aan waarom.

51

Een mooi voorbeeld van de rol van een adviseur met ervaring en het kwetsbaar opstellen van een ondernemer

is het volgende citaat van een jonge ondernemer:

“Ik weet niet of het normaal is als iemand naar me toe komt die een leaseauto van 700 euro per maand wil. Dat

kan misschien heel reëel zijn, maar geen idee. Ik weet heel veel dingen gewoon niet, daar ben ik heel eerlijk in.”

(ondernemer04)

Er is ook een boven-tekstueel karakter in de interviews dat advies niet schaadt als het niet baat. Een

ondernemer geeft hiervoor het volgende voorbeeld:

“Als we alle drie om ons heen kijken in deze ruimte dan zien we alle drie verschillende dingen. Maar samen zien

we misschien wel 90%. Maar als ik alleen kijk zie ik misschien alleen maar 30%. Samen zie je meer, dan kun je

ook een beter besluit nemen." (ondernemer05)

Eenzaamheid

“Met alle respect voor alle consultant en coaches. Het is altijd anders als het je eigen geld is. Als jouw toekomst,

al jouw geld at stake is, neem van mij aan, dat doet iets met je. En dat maakt een verschil als je met een

ondernemer praat waar het bedrijf goed gaat of net strak aan de wind zeilt, die met allemaal zorgen loopt. Dat

is echt een waardeloos gevoel.” (ondernemer06)

Het fenomeen eenzaamheid kan optreden zodra een ondernemer gebrek heeft aan klankborden. Deze term is

eerder in het literatuurhoofdstuk ter sprake gekomen en is in de interviews uitvoerig besproken. Het treedt

voornamelijk op als een ondernemer alleen het bedrijf bestuurt. Dit speelt minder bij ondernemers waar

meerdere directieleden zijn. Een aantal ondernemers heeft wel eens met het fenomeen te maken gehad in de

zin van alleen beslissingen moeten nemen en niet voldoende kunnen klankborden. Netwerken, klankborden en

sparren met adviseurs en medeondernemers wordt als belangrijk ervaren om je minder 'eenzaam' te voelen.

Eén ondernemer vertelt een stukje over de eenzaamheid die hij heeft gevoeld tijdens de opstartfase van zijn

bedrijf: "Ik heb nu die eenzaamheid niet, ik heb die eenzaamheid wel gevoeld in de beginfase. Dat ik echt

slapeloze nachten heb gehad. Ik heb natuurlijk mijn baan opgezegd en dan ga je opeens van werknemer ben je

opeens werkloos. En dan vragen mensen wat je doet, ‘ja ik zet een bedrijf op’. oké! En heb je al wat verkocht?

‘nee’. Je ziet de hele dag in je kantoor te broeden op een idee en het uit te werken, en dan ben je op een

gegeven moment wel eenzaam ja. Dat je vraagt ‘gaat het wel lukken’? En als je dan hier bent (bij Seats to Meet)

dan ontmoet je andere mensen die ook bezig zijn met bedrijfjes opbouwen en dat geeft vertrouwen, als je kan

klankborden met mensen die zelf hun bedrijf opgezet hebben en vertellen van ‘die fase heb ik ook

doorgemaakt’. Dat helpt wel heel erg." (ondernemer05)

Ook RvA- en RvC-leden geven aan dat ondernemers eenzaam kunnen zijn en dat het belangrijk en fijn is voor

ondernemers als zij regelmatig met iemand kunnen praten over de bedrijfssituatie. “Een goede ondernemer

(DGA, directeur-grootaandeelhouder) zorgt dat hij altijd in een biotoop zit. Met zijn mensen, met zijn omgeving”

(RvA02).

Ook een ondernemerscoach spreekt over de ondernemer en een biotoop. Hij stelt het volgende:

“Ik ken bestuurders die er helemaal geen last van hebben, omdat ze een biotoop hebben ontwikkeld waarin ze

heel veel kunnen uitwisselen en daar voortdurend mee bezig zijn geweest.” (ondernemerscoach01)

Het feit dat deze ondernemers een biotoop hebben ontwikkeld waarin zij veel kunnen klankborden duidt op

persoonskenmerken van de ondernemer. De ondernemer die een biotoop gecreëerd heeft, lijkt een natuurlijke

drang tot klankborden en zelfreflectie te hebben. Tot slot wordt het onderdeel afgesloten met een nuancering

van het gebrek aan klankborden. Een accountant stelt dat een ondernemer wel genoeg klankborden heeft

maar er misschien niet altijd gebruik van maakt (ondernemer07).

52

“Ik denk dat ze wel voldoende klankborden hebben maar dat ze dat niet altijd doen. En als gevolgd daarvan zijn

ze wel eenzaam in hun besluitvorming.” (ondernemer09)

Bevindingen zelfreflectie en adviesorganen:

- Klankborden is van cruciaal belang; - Klankborden neemt eenzaamheid weg, eenzaamheid komt voornamelijk voor bij ondernemers die

alleen besturen.

Raad van Advies en Raad van Commissarissen

"Een workshop heeft me aan het denken gezet. Ik ben de voordelen ervan gaan zien. Ik dacht altijd dat het een

groepje oude mannen was die niets toevoegen." (ondernemer02).

Van de negen ondernemers heeft één ondernemer één commissaris en hebben drie ondernemers een Raad

van Advies. Drie ondernemers geven aan dat ze liever een Raad van Advies hebben dan een Raad van

Commissarissen als ze uit een van de twee moeten kiezen. Eén ondernemer stelt adviseurs niet op prijs en een

andere ondernemer heeft geen expliciete voorkeur. Er wordt vooral voor een Raad van Advies gekozen, omdat

de onderneming zelf bepaalde kennis intern niet heeft die wel van belang is. Een Raad van Advies kijkt in de

ogen van de geïnterviewden meer mee en ‘zit aan de voorkant’ waar een Raad van Commissarissen te formeel

gevonden wordt.

"We hadden discussies waar we dan echt niet uitkwamen en dan is een Raad van Advies wel handig. Maar ik

moet je wel zeggen dat ik me afvraag of ik die Raad van Advies nu wel had als we elk jaar 20% plusten."

(ondernemer02)

De ondernemers hebben een Raad van Advies die bestaat uit drie of vier personen. Ze geven allen aan een

diverse Raad van Advies te hebben of te willen mochten ze in de toekomst een Raad van Advies aanstellen. Op

de vraag welke rol ze zelf liever zouden willen vervullen geven vier ondernemers aan dat ze liever commissaris

zijn dan adviseur, drie ondernemers maakt het niet uit en twee ondernemers fungeren liever als adviseur. Er

wordt vaker voor een RvC gekozen met de volgende reden: “Ik vind dat je ervoor moet staan en er serieus werk

van moet maken. Ik zou een RvA te vrijblijvend vinden en altijd denken: wat wordt er dan mee gedaan?”

(Ondernemer01)

De redenen voor een eigen functie in een Raad van Advies komen eveneens met elkaar overeen. De twee

ondernemers die kiezen voor een rol in een Raad van Advies kiezen hiervoor, omdat dit gezien wordt als

vrijblijvend en waarbij er actief meegedacht kan worden met de ondernemer. De drie ondernemers hebben

geen voorkeur voor advies- of commissarisrol. Ze laten het afhangen van de situatie die zich voordoet. Wel

denkt een van de drie zich prettiger te voelen in een Raad van Advies.

De commissarissen en adviseurs aan het woord

De geïnterviewden hebben allen meerdere advies- en toezichthoudende functies gehad. De een geeft aan

precies hetzelfde te handelen in een Raad van Advies en een Raad van Commissarissen. Terwijl een ander

aangeeft dat hij juist veel strakker in zijn functie zit als hij commissaris is bij een bedrijf.

“Wil je een goede toezichthouder zijn dan moet je begrijpen wat er in een bedrijf gebeurt. Je moet op de hoogte

zijn van de strategie en je moet de processen binnen het bedrijf kennen (RvA01)” en "Ik zeg alles wat ik vind. En

alles vraag waarvan ik denk dat ik het moet vragen en ik laat me totaal niet remmen door wat anderen er van

denken. Gewoon doen wat je moet doen, je niet laten tegenhouden, omdat andere commissarissen het niet

vragen." (RvC02)

53

De geïnterviewden zijn het erover eens dat een adviseur of commissaris actief moet kijken naar het bedrijf,

kritisch zijn en blijft doorvragen, ook als andere commissarissen het niet (durven) vragen. “Je kunt geen

commissaris spelen op basis van een aantal stukken die je periodiek voorgeschoteld krijgt en een aantal

verhalen van de directie.” (RvA01)

Wat is uw belangrijkste meerwaarde als RvA of RvC-lid voor de onderneming?

RvA01 Objectiviteit vanwege afstand RvA02 Kritisch zijn RvC01 Het completer maken van de directeur, op niveau houden en zorgen dat hij niet volledig wegzakt in

het operationele RvC02 Ik kan kritisch zijn en ook aardig blijven Tabel 15: Antwoorden op de vraag: Wat is uw belangrijkste meerwaarde als RvA of RvC-lid voor de onderneming?

Cruciale aspecten van goed bestuur

RvA01 Integriteit, onafhankelijkheid en ongebondenheid RvA02 Vertrouwen in medewerkers en de afgesproken strategische doelstellingen halen. Is het

controleerbaar? Zelfevaluaties vind ik ook heel belangrijk RvC01 Het normenpatroon is cruciaal. Iedereen vind zichzelf een goede directeur als hij niet failliet gaat,

maar tegen welke norm wordt dat afgezet? RvC02 Zorgen dat de juiste man daar zit en bewaken dat alles goed loopt. Tabel 16: Antwoorden op de vraag: Wat zijn cruciale aspecten van goed bestuur?

De geïnterviewden geven allen aan dat zij ook periodiek, minimaal jaarlijks, met elkaar evalueren om te kijken

wat de toegevoegde waarde is geweest: Zijn we goed bezig? Wat hebben we bereikt? Wat had er anders

gemoeten? En wat vind ik van mezelf?

Naast het nut als klankbord heeft het hebben van een RvA of RvC ook praktische voordelen voor de

ondernemer. In een interview met een accountant (geïnterviewd als ondernemer) werd de vraag gesteld of een

financier, in de meeste gevallen de bank, het hebben van een RvA of RvC waardeert en of dit positieve

gevolgen zou hebben bij een eventuele kredietaanvraag. Het antwoord van de geïnterviewde luidde als volgt:

“Ja, dat denk ik wel, dat denk ik wel. Hoe sterker de governance is van zo’n organisatie. Maakt niet uit of het

een grote onderneming is of een kleiner een onderneming. Hoe sterke zo’n governance is, met een sterke DGA,

goede mensen op de verschillende functies, met een RvA erbij met mensen erin waarvan de bank zegt ‘dat zijn

goede lui’ dan denk ik dat dat zeker helpt bij een kredietaanvraag. Daarnaast moet je ook een goede

performance hebben, goed verhaal hebben maar het helpt zeker.” (ondernemer07)

Tot slot merken we op dat een lid met veel ervaring in RvA’s en RvC’s de processen in een organisatie het

belangrijkst vindt. Er lijken raakvlakken te zijn met de twee ondernemers die de dashboard functie erg

belangrijk vonden en ‘op elk moment wilden kunnen weten hoe de tent ervoor staat’. Het lid van de RvA/RvC

schetste dit als volgt:

“Vervolgens moet je dan als toezichthouder ook goed weten waar de knoppen zitten, waarmee je de winst kunt

managen van een onderneming. Dat is niet alleen maar omzet minus kosten. Het tegendeel is waar. Dat is iets

waar ik als toezichthouder, maar ook als bestuurder, het minst in geïnteresseerd was. Wat is wilde weten is

waar ik kon draaien om mijn winst dus in control te houden.” (RvA01)

Bevindingen Raad van Advies en Raad van Commissarissen:

- Zes ondernemers willen zelf liever een Raad van Advies dan een Raad van Commissarissen;

- Drie hiervan vervullen zelf liever de rol van een Raad van Advies dan een rol in een Raad van

Commissarissen;

- De ondernemers met een Raad van Advies of Raad van Commissarissen zijn hier allen positief over.

54

De rol van de levenspartner

"Ik denk niet dat ik hier was gekomen als ik geen vrouw had die support gaf en waarmee ik kan sparren."

(ondernemer09)

Er is een consensus onder de geïnterviewden over het belang van het hebben van een partner en welke rol hij

of zij in dat geval heeft. Onder de tien geïnterviewde ondernemers stellen negen ondernemers dat de rol van

de partner van belang is. In de meeste gevallen van groot belang. Zij zien hun partner als klankbord en om mee

te sparren. Deze negen ondernemers hadden allen een partner, de ondernemer die de rol van de partner

onbelangrijk acht, is onlangs gescheiden. Het wordt als belangrijk gezien om iemand in de privéomgeving te

hebben die kritisch is en advies kan geven over bepaalde dingen die spelen in het bedrijf. In de gevallen waar

de partner advies geeft over de onderneming is dit advies voornamelijk gericht op het intermenselijke aspect.

“Degene die het dichtst bij je staat, is het meest kritisch.” (ondernemer03)

Opvallend is hoe de geïnterviewde bestuurders de rol van hun partner zien. Naast de rol als kritische en

objectieve adviseur heeft de partner een rol die voornamelijk van ondersteunende en organisatorische aard is.

Deze rol is gericht op de thuissituatie van de ondernemer. Waar elk gesprek over de rol van de partner verschilt

zien we een boven-tekstuele gedachte in de gesprekken. Deze gedachte is dat er eigenlijk geen ruimte is voor

een carrière van de partner naast de carrière van de ondernemer. Hieronder schetst een ondernemer in de

financiële dienstverlening zijn gedachte over zijn partner. De ‘geen half negen tot vijf’ gedachte is overigens

kenmerkend voor MKB-ondernemers.

“Ja, die moet betrokken zijn bij jou en bij je werk activiteiten want als ze dat niet is, is dat niet makkelijk werken.

Dit vak bijvoorbeeld kun je alleen doen als je partner daar volledig achter staat. Dit is geen half 9 tot 5 uur werk.

En als je zo’n insteek hebt moet je dit werk niet doen. En dan moet je wel een partner hebben die thuis alles

georganiseerd heeft. Als je iemand hebt die zegt ‘ik heb ook mijn baantje’ en als je dan nog kinderen hebt, dan

wordt het helemaal lastig.” (ondernemer07)

Ook de beslissing om te gaan ondernemen wordt gemaakt in overleg met de partner. Het volgende citaat geeft

pakkend weer welke risico’s de ondernemer en zijn familie neemt bij het besluit om uit loondienst te treden en

een management buy-in te doen.

“Realiseer je goed, we hebben een prachtig huis en een goed salaris. Als we dat gaan doen zitten we tot hier in

de schulden, samen met jou. We zijn getrouwd in gemeenschap van goederen.” (ondernemer06)

Daarnaast geven een aantal geïnterviewden ook aan dat belangrijke besluiten over het bedrijf niet alleen door

de ondernemer gemaakt worden en dat de belangrijkste beslissingen thuis aan de keukentafel genomen

worden.

“Ik denk dat van elke MKB-ondernemer de belangrijkste adviseur zijn partner thuis is, dat weet ik zeker. Aan de

keukentafel neemt hij de beslissingen.” (ondernemer07)

Een goede stabiele thuisbasis wordt om meer redenen als belangrijk gezien. Er wordt aangegeven dat het van

belang is dat de partner betrokken is en achter de ondernemer staat. Het belang van betrokkenheid en je

verhaal kwijt kunnen bij de partner komt ook naar voren in het interview met ondernemerscoach01 "Een

onbetrokken partner werkt echt averechts. Dus dat geeft absoluut moeilijkheden".

Waarin deze moeilijkheden zich uiten, stelde deze ondernemerscoach als volgt: “Nee, maar je krijgt dan de

situatie dat in die relatie een aantal dingen niet aan bod kunnen komen. En als ze aan bod komen dan heb je de

situatie dat hij of zij zich in de steek gelaten voelt. Dat betekent dat dit een negatief effect heeft op de relatie.

55

En als het een negatief effect op de relatie heeft dan betekent dat meestal dat de ondernemer zelf een aantal

dingen voor zichzelf gaat houden. Omdat hij dat bij zijn partner niet kwijt kan. En er zijn weinig ondernemers die

daar echt mee kunnen dealen..” (ondernemerscoach01)

De levenspartner aan het woord

Er zijn drie vrouwen, echtgenotes van een ondernemer, geïnterviewd die allen een totaal verschillende rol

hadden. Eén van de vrouwen werkt mee in het bedrijf als HR-adviseur. Zij bepaalt tevens de feel and look van

het kantoor. Een ander ging altijd mee naar allerlei bijeenkomsten en netwerkactiviteiten uit de buurt en de

derde deed niets in het bedrijf, maar stond altijd achter haar man, was een luisterend oor en zorgde voor een

stabiele thuisbasis. Ze antwoorden allen wat bescheiden op de vraag of ze van toegevoegde waarde zijn

geweest voor het bedrijf, maar uit de gesprekken komt naar voren dat ze allen van toegevoegde waarde zijn

geweest voor het succes van het bedrijf.

"Ik stond altijd achter mijn man. Thuis was alles goed geregeld, zodat hij zich daar geen zorgen over hoefde te

maken" (levenspartner03).

Alle geïnterviewde partners geven aan het belangrijk te vinden dat hun partner (ondernemer) een luisterend

oor heeft op de achtergrond. Eén partner geeft aan dat een ondernemer zonder partner kan doen wat hij wil,

maar dat het ook wel lastig zou zijn als een ondernemer geen klankbord heeft dat niets met de business zelf te

maken heeft. Ze zijn allen bereid om dingen op te offeren en hebben allen wat opgeofferd voor het bedrijf van

hun man. Eén van de vrouwen heeft bewust gekozen om zelf geen carrière te maken, omdat het lastig is om in

een relatie allebei een grote carrière te hebben.

Twee geïnterviewden zijn van mening dat het succes van een onderneming afhangt van de betrokkenheid van

de partner. Als hun man een andere echtgenote had gehad, was het allemaal misschien wel heel anders

gelopen. Op de vraag of het succes afhangt van de betrokkenheid antwoordt een van de geïnterviewden:

“Ja! Niet voor 50%, maar wel voor een groot gedeelte. Als mijn man een ander type vrouw had gehad, in de zin

dat dit type misschien niet veel wilde opofferen, was hij niet zo succesvol geworden.” (levenspartner03)

Op de vraag waarin hun man een goede ondernemer is, antwoorden de geïnterviewden:

Waarin is/ was uw partner een goede bestuurder?

Levenspartner 1 Altijd oog voor zijn personeel, vooruitdenkend en innovatief.

Levenspartner 2 Goed voor zijn medewerkers, sociaal, ziet eigen zwaktes, laat zelf wat steken vallen, maar heeft goede mensen om zich heen verzameld.

Levenspartner 3 Kennis, goede mensen om zich heen, durfde beslissingen te nemen, twijfelde niet en kon draagvlak creëren onder zijn medewerkers

Tabel 17: Antwoorden op de vraag waarin hun partner een goede bestuurder is/ was.

Opmerkelijk is dat alle partners de term medewerkers noemen. Waar eerdere bevindingen in het

literatuuronderzoek het belang van de omgang met medewerkers al onderstreepte, blijkt dit ook in de ogen

van de partner een belangrijk aspect te zijn van haar man als ondernemer.

Daarnaast geeft een geïnterviewde aan dat een goede ondernemer iemand is die een helikopterview heeft,

een duidelijke visie heeft, creatief is en de echt goede poppetjes op de juiste stoel kan plaatsen. Een andere

geïnterviewde geeft aan dat goed bestuur niet alleen op het zakelijke aspect gericht is, maar ook op sociale

aspecten, het goed omgaan met medewerkers en een bestuurder moet natuurlijk vakbekwaam zijn.

56

Bevindingen rol van de partner:

- Levenspartner is van cruciaal belang voor het functioneren als ondernemer;

- Rol van levenspartner is met name als kritisch en objectief klankbord, thuis organisatorisch en

ondersteunend;

- In het geval dat de levenspartner advies geeft over het bedrijf dan is dit voornamelijk op

intermenselijke onderdelen;

- Ondernemer en partner zijn twee individuen die samen het succes van de onderneming bepalen;

- Het tweeverdienersmodel is voor (toekomstige) succesvolle ondernemers niet of moeilijk toepasbaar.

De accountant

De accountant wordt vaak gezien als belangrijke adviseur van ondernemers. Er wordt door de geïnterviewde

ondernemers wisselend gereageerd op de rol van de accountant.

Bij twee ondernemers heeft de accountant een belangrijke rol mocht er iets met één van de aandeelhouders of

DGA gebeuren. Eén van deze twee heeft een draaiboek klaarliggen waarin beschreven staat wat er met het

bedrijf moet gebeuren als de DGA wegvalt. De commissaris en de accountant nemen deze taak op zich. De

andere bestuurder heeft een accountant die, als de ondernemer wegvalt, noodbestuurder wordt. Zij geven

beide aan dat de accountant niet de belangrijkste adviseur is in het MKB.

Een andere ondernemer heeft enkele malen per jaar een cijferbespreking met de accountant. "We wilden af

van een accountant die één keer per jaar komt checken. Dus we hebben nu afgesproken dat we ieder kwartaal

afsluiten als zijnde jaareinde. Dan kan ik met de accountant praten over stuurgetallen en richtingen in plaats

van één controle per jaar waar je helemaal niets aan hebt." (ondernemer03)

Bij twee ondernemers hebben we gevraagd hoe ze de rol van de accountant zien in het MKB. Beiden waren

hier niet erg positief over. Een ondernemer zegt: "Ja, daar heb ik niet zoveel mee. In de zin van: Hij controleert

iets wat wij al weten" (ondernemer09) en een andere ondernemer zegt: "We hebben een accountant en een

jurist, maar die gebruiken we liever niet" en beschrijft de algemene rol van accountants in het MKB als een

ramp. "Die accountants zitten steen en been te klagen over de slechte prijzen, maar ik denk: Dat werd tijd!"

(ondernemer08)

Bij drie interviews is in de vraagstelling de accountant een enkele keer genoemd, maar is de rol van de

accountant verder niet ter sprake gekomen.

Raad van Advies en Raad van Commissarissen over de rol van de accountant

Tijdens de interviews met commissarissen en adviseurs is er gevraagd naar de rol van de accountant in het

MKB. Het functioneren van de accountant is erg afhankelijk van de accountant zelf. "De meeste komen niet veel

verder dan een beetje financieel geneuzel, vind ik" (RvC02).

Twee geïnterviewden geven aan dat de fiscalist naar hun idee dichter bij de ondernemer staat en net zo

belangrijk of belangrijker is dan een accountant, omdat een fiscalist ook naar de privékant van de ondernemer

kijkt. Een andere adviseur stelt dat een ondernemer meer heeft aan businesscontroller dan aan een

accountant. " Een businesscontroller. Een vent die verdomd goed weet wat er in zijn tent gebeurd. Waarvoor de

cijfers slechts een middel zijn om terug te grijpen naar de processen. Zeggen tegen de baas: Daar gaat het mis

en daar gaat het mis." (RvA01)

57

De accountants aan het woord

Onder de geïnterviewden zijn twee accountants. Een accountant geïnterviewd over zijn rol als accountant met

betrekking tot het MKB en de ander is geïnterviewd in de rol van ondernemer en tevens als accountant.

De accountant geeft aan dat hij juist de sparringpartner is, iemand die de bestuurder een bril en spiegel

voorhoudt en doorvraagt. Eigenlijk ziet hij de MKB-accountant als sparringpartner, adviseur en in een aantal

gevallen ook als huisarts die ondernemers met problemen confronteert en begeleidt. "Wij als accountants

staan eigenlijk naast de ondernemer en proberen hem zo goed mogelijk te begeleiden" (accountant). Een

accountant, geïnterviewd in de rol van ondernemer, stelt dat accountants wel voor allerlei dingen worden

geraadpleegd en vaak een vertrouwenspersoon zijn voor de ondernemer. Hij geeft ook aan de accountant niet

als belangrijkste adviseur te zien, dat gaat veel te ver. Wel is hij van mening dat ondernemers hen voornamelijk

benaderen op kritische momenten.

De accountantsopleiding is van oudsher gericht op het controleren van ondernemingen. Terwijl meer dan de

helft van de accountants in een adviserende rol terecht komt. De hiervoor benodigde competenties, worden

nauwelijks aangeleerd in de opleiding. "Eigenlijk worden accountants mensen die in staat zijn om het hele

administratieve proces te engineeren en te weten waar aandachtspunten liggen. Veel meer vanuit de

ondernemer denken dan vanuit het product. Ze zullen zich uiteindelijk meer moeten verdiepen in processen dan

in producten" (accountant).

Eén van de accountants was laatst op een congres waar accountants geconfronteerd werden met de vraag:

Hoeveel procent van uw werknemers, vaak accountants, academici of HBO-ers, zijn in staat om op de nieuwe

wijze het vak uit te oefenen? Hieruit kwam dat gemiddeld slechts 15-20% van de huidige accountants en

accountants in opleiding hiertoe in staat zal zijn.

Eén van de accountants merkt dat het accountantsvak meer gericht is op de richtlijnen. "Je moet echt alles

doen volgens het boekje en volgens de regels. Doe je het niet, dan krijg je een tik op je vingers." De regelgeving

en de aandacht van de politiek is volgens deze geïnterviewde een knelpunt voor het vak van de accountant. Dit

vak ligt volgens de interviewde onder een vergrootglas. “En vervolgens is er weer een politiek orgaan dat zegt;

een regel! En dan komt er nog een regel. En dan komt er nog een regel. En zo gaat het maar door. Inmiddels zijn

we zo ver dat niemand meer precies weet wat de regels zijn. En dus zul je in je praktijk altijd een regel vergeten,

omdat je hem überhaupt niet meer kent. Je kan ze allemaal niet meer kennen!” (ondernemer07)

Bevindingen:

- De accountant wordt niet genoemd als belangrijkste adviseur;

- De rol van de accountant wordt niet door iedere ondernemer geapprecieerd.

58

3.8 Onderdeel 6: Innovatie

"Je kan een goede structuur hebben, goed met je personeel omgaan, je kan integer zijn, maar je wil vooruit.

Daarvoor moet je kansen zien, dus moet je innoveren." (ondernemer01)

Alle geïnterviewden zijn het er over eens dat innoveren, het blijven vernieuwen en verbeteren, belangrijk is

voor ondernemingen. Innovatief zijn wordt door een aantal genoemd in de definitie van 'goed bestuur' of

gezien als cruciaal aspect dat leidt tot een goede performance of non-performance voorkomt. Wat ook opvalt

is dat innovatie altijd doorgaat en dat het belangrijk is om niet te snel te bezuinigen op innovatie.

“Ik roep steeds: ‘Jongens we moeten blijven investeren in opleiding en verbetering, want als het aantrekt moet

je mee kunnen doen.’ Als je het omdraait, als je het niet doet, besta je nog drie, vier jaar..” (ondernemer03)

De meeste geïnterviewde ondernemers zijn bewust bezig met innovatie. Ze zijn veelal bezig met

productinnovatie en procesinnovatie. Bij ondernemers die met productinnovatie bezig zijn, gaat het over het

bedenken en ontwikkelen van onderscheidende producten. Veel innovaties komen volgens de geïnterviewden

vanuit de markt, vanuit feedback of door ideeën van klanten. Goed luisteren naar de markt en klant is hiervoor

van belang. Bij ondernemers die zich bezig houden met procesinnovatie gaat het vooral over processen die

beter en slimmer ingericht kunnen worden. Daarnaast stellen alle ondernemers dat sociale innovatie van

belang is. Hieronder een aantal citaten van verschillende ondernemers over een aantal aspecten van innovatie:

- Over het gebrek van een eigen product: "Hoe weinig wij ook zelf ontwikkelen wij zijn natuurlijk altijd op onze

eigen manier met innovatie bezig. Namelijk continu dingen onder de aandacht brengen, dingen die in het

buitenland gelukt zijn die hier nog nieuw zijn. .... Dat is ook ontwikkeling, dat is ook innovatie" (ondernemer06).

- Over vernieuwing en de behoefte vanuit de markt: "Ik kan het dan wel vinden en ook nog eens een keer

opschrijven, maar de mensen die met de markt bezig zijn moeten het ook omarmen." (ondernemer08).

- Over het belang van continu innoveren: "Als er een crisis komt en mensen zeggen: je moet innoveren! Nou,

dan ben je te laat hoor. Innovatie is hier continu bezig." (ondernemer02)

- Over innovaties en medewerkers: "Maar er worden hier nooit problemen van gemaakt als er kosten gemaakt

worden of als een innovatie mislukt. Daar wordt niet moeilijk over gedaan. Want als je dat gaat doen, ga je nat.

Mensen moeten wel hun dingetje kunnen blijven doen." (ondernemer02)

Een geïnterviewde accountant stelt dat innovatief vermogen wel of niet aanwezig is in een organisatie.

Innovatief vermogen zit deels in de ondernemer zelf en deels in de organisatie. Hij ziet nu voornamelijk dat er

op dit moment problemen zijn bij organisaties die niet innovatief genoeg zijn. Als er dan een innovatieve

bestuurder is, is dat niet voldoende. Het is van belang dat de medewerkers ook bereid zijn om te vernieuwen.

Tot slot nog twee voorbeelden van ondernemers die het belang van innovatie aangeven, echt actief met

innovatie bezig zijn en hiervoor ook doelstellingen hebben geformuleerd. Een ondernemer heeft een

“innovatiemeter” met als doel dat minimaal 25% van de omzet behaald wordt met producten die jonger zijn

dan vijf jaar. Een andere ondernemer stelt het volgende:

"Ik denk als je niet innoveert, dan ben je weg. Je moet innoveren. We hebben, dat hebben we ook in het

strategisch plan staan, we willen per divisie, per jaar tenminste één spraakmakende innovatie. En echt

innovaties succesvol in de markt proberen te zetten. Dat is al moeilijk genoeg, maar je moet ernaar blijven

streven." (ondernemer03)

59

Medewerkers betrekken bij formulering van doelstellingen

Het merendeel van de ondernemers geeft aan dat ze de input van medewerkers of afdelingen meenemen bij

het formuleren van nieuwe doelstellingen. Eén onderneming heeft een klankbord opgericht dat bestaat uit

medewerkers van verschillende afdelingen. De input die uit dit klankbord komt, wordt meegenomen bij het

nemen van beslissingen. Bij de zeven ondernemers aan wie dit gevraagd is geven zes het antwoord dat zij iets

doen met de input van de medewerkers. De overige ondernemer is echter wel van mening dat zij dit nog te

weinig doen. Maar persoonlijk gelooft hij daar niet in. Hij stelt het als volgt: “Als je het wel doet, creëer je meer

draagvlak, enthousiasme en een wij-gevoel, alleen werkt de praktijk toch anders. "Gezamenlijk bepalen geloof

ik niet echt in" (ondernemer09).

Medewerkers de ruimte geven om zichzelf te ontplooien en te ontwikkelen

Van de negen geïnterviewden geven acht ondernemers aan de medewerkers de ruimte te geven om zich

verder te ontwikkelen en te ontplooien. De ondernemer die dat (nog) niet doet is een starter en stelt dat hier

nog geen budget voor is. Bij de ontplooiing van de medewerkers moet het echter wel binnen de perken blijven

en het moet uiteindelijk iets toevoegen aan het bedrijf. Veel van de geïnterviewde bedrijven stimuleren de

medewerkers in de zin van het faciliteren en financieren van opleidingen en cursussen. Daarnaast staan vrijwel

alle ondernemers open voor initiatieven van medewerkers.

“Als het binnen het bedrijf past, binnen de strategie en het voegt iets toe dan wel. Er staat in het

personeelsreglement dat als iemand een opleiding wil volgen, niet direct voor zijn functie, maar een andere

opleiding, overwegen we om toch in de kosten een stuk bij te dragen vooral als het voor de ontwikkeling van de

persoon is.” (ondernemer09)

Evaluatie van het businessmodel “Wat ik zelf merk is dat plannen schrijven echt super is. Maar je hebt er eigenlijk helemaal niks aan, tenzij je er

naar een half jaar terugkijkt op hoe het is gegaan. Je moet er echt op reflecteren op het plan anders heb je er

niet zoveel aan.” (ondernemer04)

Op de vraag: “Wordt het businessmodel periodiek geëvalueerd om te kijken of deze nog voldoet aan de huidige

tijd en markt?” antwoorden de ondernemers verschillend. De een kijkt een paar keer per jaar met een mede-

investeerder/ adviseur serieus naar het businessmodel. Een ander evalueert eenmaal per jaar terwijl weer een

andere ondernemer dit niet officieel op papier doet maar er eigenlijk continu mee bezig is. Tot slot een andere

ondernemer er af en toe met zijn medeondernemer over praat, maar dit ook niet vastlegt. In het algemeen

komt naar voren dat evaluatie van businessmodellen ook branchespecifiek is. In dynamische en turbulente

markten is deze evaluatie meer nodig dan minder turbulente markten zo stelt een ondernemer (01). De

geïnterviewden delen allen de mening dat het van groot belang is. Kenmerkend is het volgende citaat:

“De wereld verandert continu. Ik neem aan dat je visie, je lange termijn wel een beetje overeind blijft. Maar je

moet je strategie wel toetsen, werkt het? Moeten we daar aanpassingen in doorvoeren. Liggen we op lijn? Het

is niet zo als je eenmaal strategieën bedenkt dat het voor altijd blijft werken.” (ondernemer09)

De geïnterviewde ondernemers achten het kijken naar ontwikkelingen in de keten ook van belang. Een

ondernemer zegt: "Als ik weet dat jij het hebt dan kan ik het verkopen. Als ik niet weet dat jij iets hebt, dan kan

ik het niet verkopen en kan jij het ook niet verkopen. Daar letten wij wel op." (ondernemer02)

We zitten natuurlijk altijd te kijken, hoe kunnen we ervoor zorgen dat we in de keten blijven? Dat kan alleen

maar door toegevoegde waarde te bieden. Dat kan alleen maar door enerzijds naar degene die het aanbiedt, de

partners, te kijken en anderzijds naar de klant. Kijk onze gewaardeerde klanten zitten er echt niet op te wachten

om met die Amerikaanse bedrijven zaken te doen." (ondernemer06)

60

Bevindingen innovatie:

- Innovatieve ideeën komen vanuit medewerkers - Innovatieve ideeën komen vanuit klanten/markt - Innovatie is van cruciaal belang

3.9 De impact van de crisis op de manier van besturen

"In het verleden kon je het raam open doen en dan kwam de omzet zo ongeveer vanzelf. En zo was het, tot

2009. Als je je nu hetzelfde blijft gedragen, dan komt er gewoon niets meer binnen. Het speelveld is echt

veranderd. Ik merk het ook." (ondernemer03)

De crisis heeft bij meeste ondernemers niet geleidt tot grote veranderingen in hun manier van besturen. In

tabel 18 is de verandering in de manier van besturen per bestuurder weergegeven. Wel geven twee

ondernemers aan dat nog maar 20% van de offertes echt een opdracht wordt. Terwijl dit enkele jaren geleden

nog 60-80% was.

Eén van de ondernemers was vroeger vooral bezig om te zorgen dat er intern aan de grote vraag van de markt

voldaan kon worden, daarna kwam het verkopen. "Toen ging alles goed. We waren handige flikkers en leverden

snel" (ondernemer02). Nu het allemaal minder gaat, werkt het allemaal anders. Er wordt sindsdien veel meer

gekeken naar de efficiëntie van de medewerkers. "Dan word je toch wat selectiever. Dan zie je toch dat mensen

die relatief makkelijk in het leven stonden, de eerste zijn die de klappen krijgen" (ondernemer02).

Een andere ondernemer geeft aan dat ze de kern van het bedrijf niet veranderd hebben. Hij blijft zeggen: "als

mensen in staat zijn zich te ontplooien en zichzelf te ontwikkelen dan groeit het bedrijf ook" (ondernemer03).

Impact van de crisis op het besturen

Ondernemer 1 Nog meer richten op kansen. Je moet wat meer beducht zijn op tegenwind Ondernemer 2 Professionaliseren. Ik ben ook wat voorzichtiger geworden Ondernemer 3 Iets directiever, iets strakker meten, maar dat is minimaal Ondernemer 4 n.v.t. Ondernemer 5 n.v.t. Ondernemer 6 Niet op het besturen, wel op onze zaken Ondernemer 7 Terughoudend met het aannemen van mensen en let meer op de productiviteit Ondernemer 8 Nee, laat de crisis maar blijven. (i.v.m. technici tekort) Ondernemer 9 Iets kritischer kijken naar debiteuren, maar verder niet Tabel18: De impact van de crisis op de manier van besturen

Er wordt een aantal keer genoemd dat crisis ondernemers aan het denken zet en dat de crisis de creativiteit en

het innovatief vermogen stimuleert. Mensen gaan weer nadenken. Als het goed gaat worden mensen lui. Een

geïnterviewde zegt: "Iedereen kan een goede manager in een tijd van een opgaande lijn in de economie. Dan

heb je niet zoveel nodig, dan doet het het allemaal vanzelf." (RvA01)

Tot slot stellen twee geïnterviewden dat de crisis leidt tot gemotiveerder personeel en dat dit ook kan

bijdragen tot een betere bedrijfsperformance. “Ik weet niet of ze er gelukkiger op worden, maar wel

gemotiveerder.” (ondernemer02)

Bevindingen over de impact van de crisis op het besturen:

- De crisis heeft niet geleid tot grote veranderingen in de manier van besturen; - Omzet binnenhalen gaat niet meer zo vanzelf als voor de crisis; - Er wordt iets strakker gestuurd.

61

3.10 Overige bevindingen

Hieronder volgen een aantal onderzoeksresultaten die naast de onderwerpen uit tussenmodel 2.0 nadrukkelijk

ter sprake zijn gekomen. Deze onderwerpen zullen toegevoegd worden aan het definitieve model, model 3.0

3.10.1 Goede mensen om je heen verzamelen

Zoals reeds naar voren is gekomen bij de onderdelen over medewerkers, adviseurs en de rol van de

levenspartner, geven diverse geïnterviewden aan dat het van belang is om de juiste mensen om je heen te

verzamelen. Ondernemer05 stelt het als volgt:

"Een goede ondernemer is niet iemand die alles zelf kan. Die zichzelf ook omringt met mensen die hem

aanvullen"

Ondernemer06: “Als ik mensen adviseer, zeg ik altijd: zorg voor goede mensen om je heen. Niet alleen binnen je

bedrijf ook buiten je bedrijf.”

En tevens wordt dit benadrukt door een lid van een Raad van Commissarissen:

"Het allerbelangrijkste is dat hij ook een groep mensen om zich heen weet te verzamelen waardoor al die

eigenschappen waar jullie naar op zoek zijn, ingevuld zijn." (RvC02)

Het beeld dat hieruit ontstaat is dat “het om je heen verzamelen van goede mensen” in de breedste zin van

het woord, dus zowel intern, extern, privé als zakelijk, een cruciale factor in succesvol ondernemerschap is.

3.10.2 Persoonlijkheidskleuren

Een tweetal ondernemers (01 en 09) geeft aan dat zij bezig zijn met de samenstelling van teams op basis van

'kleuren'. Kleuren geven persoonskenmerken weer en er wordt verondersteld dat bij het samenstellen van

managementteams of werkgroepen er verschillende kleuren aanwezig moeten zijn die complementair zijn aan

elkaar. Het werken met kleuren zal kort worden toegelicht door de denkhoeden van Edward de Bono. Edward

de Bono is een van de onderzoekers die een model met persoonlijkheidskleuren heeft ontwikkeld. In zijn boek,

“Zes denkhoeden” (Bono, 2011), schetst hij een zestal typen. De kleuren zullen wij hieronder kort toelichten:

- Witte hoed: Behoefte aan informatie. Neutraal en objectief, behoefte aan feiten en betrouwbare

cijfers;

- Gele hoed: Optimistisch, ziet kansen, is positief;

- Groene hoed: Creatief, zoekt naar alternatieven, ontwikkelt ideeën en concepten;

- Rode hoed: Gevoelig, gaat af op intuïtie, het tegenovergestelde van de witte hoed, emotioneel;

- Zwarte hoed: De advocaat van de duivel, kritisch, ziet gevaren en risico’s, behoefte aan logische

redenen;

- Blauwe hoed: Controle, denkt in structuren, creëert een focus en definieert een probleem. Zorgt dat

de regels worden nageleefd.

In dit onderzoek wordt gerefereerd naar de denkhoeden van de Bono. De geïnterviewden verwijzen naar

andere kleurenmodellen, maar de essentie van het werken met kleuren blijft hetzelfde.

Ondernemer01 heeft in het bedrijf van iedereen een ‘personal color' gemaakt en schetst als volgt:

"Je hebt alle kleuren in je, alleen springen sommige eruit. Als je dat van elkaar kent heb je meer begrip voor

elkaar. Als je heel rood bent, en je hebt iemand die groen is tegenover je, dan kan dat ergernis veroorzaken

omdat ze er heel anders in elkaar zitten. Maar als je kan zien wat je aan elkaars kwaliteiten hebt dan ga je je

niet meer aan elkaar ergeren, maar dan weet je dat je elkaar aan kunt vullen. Ik ben bijvoorbeeld rood/geel.

Creatief en leiderschapskant, aan de andere kant wijk ik ook wel eens naar het groen. Maar ik weet dat ik

62

binnen mijn bedrijf ook aan de backoffice kant mensen nodig heb die blauw zijn die de structuur in de gaten

houden. Ik zou het geen leuk werk vinden, ik moet me stretchen om het te doen. Ik kan het wel, je kunt

vaardigheden aanleren, maar ik moet je me wel stretchen omdat dit niet mijn basisvaardigheden zijn. Maar ik

vind het wel belangrijk. Dus verzamel ik mensen om me heen die blauw zijn."

"Het is hetzelfde als met een voetbalteam. Je hebt verdedigers, middenvelders en aanvallers. Dat sluit op elkaar

aan. Als je alleen aanvallers hebt, verlies je altijd met 12-11. Heb je alleen verdedigers, wordt het 0-0. Als je een

mooie mix hebt en met begrip communiceert dan kun je mooie wedstrijden winnen, dat versterkt elkaar."

Daarnaast is ondernemer09 bezig om met behulp van kleuren het bedrijf naar een hoger niveau te tillen, om

een high performance organisatie te worden.

"Je ziet wel eens dat in kleurenpanels wat gebeurt. Dat je gele, blauwe en groene, wat er ook mag zijn. Dat die

complementair aan elkaar zijn. Niet alleen maar met groen, met rode, want dat werkt niet. Dan ben je allemaal

hetzelfde. In dat kader zijn wij gaan kijken: ‘wat zijn de competenties van ons MT?’, ‘in hoeverre kunnen we

elkaar versterken?’ en ‘waar zitten zwakke punten’." (ondernemer09)

Als opmerking op het model voegde deze ondernemer nog toe:

"Nou, wat ik wel heel belangrijk vindt binnen het goed bestuur zijn die kleuren toch wel. Elkaar aanvullen, de

ruimte geven, elkaar niet in de weg zitten, elkaar niet uit de tent jagen. Dat is toch wel heel erg van belang."

(ondernemer09)

3.10.3 Ook kritisch zijn als het goed gaat

Eerder in het onderzoek is verondersteld dat ondernemers gebruik maken van extern advies van bijvoorbeeld

de accountant als er een crisispunt is bereikt. Echter is er een consensus onder de geïnterviewden dat

ondernemers ook zeker kritisch moeten zijn in tijden van voorspoed.

Ondernemer09 stelt het als volgt: “Het gaat nu allemaal heel goed. Het punt is, juist nu het goed gaat, moet je

juist investeren in waar bij bepaalde mensen dingen aangeschaafd moet worden om te zorgen dat spanning er

ontstaat.”

Een lid van een Raad van Commissarissen (RvC02) stelt tevens dat het lastig is om kritisch te zijn in tijden van

voorspoed. Op de vraag of ondernemers enkel advies inschakelen als het slecht gaat, antwoordt hij het

volgende:

"Ja, dat doen ze nogal, maar ik vind dat je het altijd moet doen. Je moet ook kritisch zijn als het goed gaat. En

niet, maar zo gaat het vaak niet, niet pas kritisch worden als het slecht gaat. Dan worden de ondernemers weer

zelfverzekerder en wordt het weer lastig om kritisch te zijn. Als het goed gaat bellen ze ook nooit. Als het slecht

gaat, bellen ze."

Daarnaast stelt ondernemer06 ook dat er tevens een financieel nut is van het continu blijven klankborden (in

dit geval heeft hij het over een persoonlijke coach): “Ook als er niets was, hadden we ook een afspraak in de

agenda. Dan hadden we een gesprek zoals dit, dat ging over van alles en nog wat. Dat deed ik heel bewust,

want al er dan wel iets aan de hand was, was hij wel helemaal up-to-date.” “Dat is waar veel mensen de fout in

gaan. Die denken die vragen zijn vervelend en het kost geld. En dan is er iets aan de hand en dan etteren ze

eigenlijk al te lang door. Dan roepen ze er iemand bij en dan is het eigenlijk nog duurder, emotioneler etc. om

het te repareren.”

Een lid van een Raad van Advies (RvA01) geeft een voorbeeld over waarom sommige bouwbedrijven succesvol

zijn: “Je ziet dus dat ook in de bouw er sommige bedrijven zijn die het verdomde goed doen. Hoe komt dat nou

toch? Dat heeft te maken met altijd scherp blijven, altijd scherp zijn. Altijd getriggerd worden.”

63

3.10.4 Ondernemer moet weten wat hij wil en wat hij niet wil

Een aantal geïnterviewden geeft aan dat het niet alleen van belang is voor een bestuurder om te weten wat hij

wil, maar ook om te weten wat hij niet wil. Reden hiervoor is dat het ‘speelveld’ waarin de onderneming

opereert af moet worden gebakend zodat er niet allerlei verschillende dingen gedaan worden waardoor het

overzicht verloren gaat. Hieronder een aantal citaten van ondernemers en leden van adviesorganen over het

weten wel men wel of niet wil.

"Een goede leider is iemand die verdomd goed weet wat hij niet wil, onthoud dat heel goed" (RvA01).

"Dat is heel belangrijk, omdat de focus die bepaalt de mate van expertise die je kunt opbouwen. Je kunt nooit

top zijn in alles, dat geldt voor alle bedrijven" (RvC01).

"Als ondernemer moet je zeker niet alles willen, echt niet. Waar liggen je sterke punten?" (ondernemer08)

Dit bevestigt een andere ondernemer die sinds enkele jaren ondernemer is en daarvoor in loondienst werkte.

Zijn huidige bedrijf blijft stabiel qua aantal medewerkers en groeit bewust niet, omdat dan allerlei nieuwe

spanningen kunnen ontstaan. Nieuwe spanningen kunnen bijvoorbeeld ontstaan door het grotere

personeelsbestand. Hierdoor stelt de ondernemer kwetsbaar te zijn in mindere tijden en de ondernemer acht

het niet wenselijk om mensen te moeten ontslaan, wat angst onder de werknemers creëert. De ondernemer

stelt het volgende:

We roepen wel eens: ‘we zouden wel 2 keer zo groot kunnen zijn’. Maar zijn we dan ook 2 keer zo gelukkig?

(ondernemer08)

64

3.11 Overzicht bevindingen in de praktijk

Bevindingen in het algemene onderdeel naar goed bestuur:

- Rol van de medewerkers en klanten wordt vaak genoemd;

- Het bedrijfseconomische aspect wordt een aantal keer genoemd;

- Belang van een goede vertaling van strategie naar een operationeel plan.

Bevindingen over de missie, visie en strategie

- Drie van de negen geïnterviewden heeft concreet en uitgebreid de missie, visie en strategie

geformuleerd;

- Twee van de negen proberen deze aspecten ook verder te concretiseren en te professionaliseren;

- Ondernemers weten dat het belangrijk is dat de medewerkers op de hoogte zijn van de missie, visie en

strategie, dit is echter zelden het geval;

- Twee van de negen ondernemers hebben een draaiboek klaarliggen voor als zij onverwacht uitvallen

- Drijfveren van de ondernemers zijn divers, medewerkers wordt het vaakst genoemd;

- Bij twee van de negen ondernemers komt hun ambitie en gretigheid duidelijk in het gesprek naar

voren.

Bevindingen over performancemeting

- Maandelijks wordt de performance gemeten;

- Winst komt als logisch resultaat als andere variabelen ‘in control’ zijn;

- Gevolgen flex-BV, bijvoorbeeld voor de liquiditeitsprognoses, worden niet of nauwelijks onderkend

door de ondernemers;

- Geen scenarioanalyse, wel wordt nagedacht over de risico’s.

Bevindingen over stakeholders:

- Alle geïnterviewden zien de medewerkers als een van de belangrijkste stakeholders;

- Beloningen niet alleen als stimulans maar ook als waardering, dit sluit aan bij de literatuur;

- Klanten tot ambassadeur maken lijkt in de huidige tijd een belangrijke manier om aan nieuwe klanten

te komen;

- De overgrote meerderheid acht het hebben van een CRM-systeem van belang;

- Banken kijken te weinig naar de businesscase en teveel naar zekerheden.

Bevindingen organisatiestructuur:

- Het merendeel heeft een afkeer voor hiërarchie. Reden hiervoor is onder andere dat men bang is door

hiërarchische structuren het persoonlijke in de organisatie te verliezen;

- Het belang van cultuur en de informele organisatie is groot.

Bevindingen zelfreflectie en adviesorganen:

- Klankborden is van cruciaal belang; - Klankborden neemt eenzaamheid weg, eenzaamheid komt voornamelijk voor bij ondernemers die

alleen besturen.

65

Bevindingen Raad van Advies en Raad van Commissarissen:

- Zes ondernemers willen zelf liever een Raad van Advies dan een Raad van Commissarissen;

- Drie hiervan vervullen zelf liever de rol van een Raad van Advies dan een rol in een Raad van

Commissarissen;

- De ondernemers met een Raad van Advies of Raad van Commissarissen zijn hier allen positief over.

Bevindingen rol van de partner:

- Levenspartner is van cruciaal belang voor het functioneren als ondernemer;

- Rol van levenspartner is met name als kritisch en objectief klankbord, thuis organisatorisch en

ondersteunend;

- In het geval dat de levenspartner advies geeft over het bedrijf dan is dit voornamelijk op

intermenselijke onderdelen;

- Ondernemer en partner zijn twee individuen die samen het succes van de onderneming bepalen;

- Het tweeverdienersmodel is voor (toekomstige) succesvolle ondernemers niet of moeilijk toepasbaar.

Bevindingen accountant:

- De accountant wordt niet genoemd als belangrijkste adviseur;

- De rol van de accountant wordt niet door iedere ondernemer geapprecieerd.

Bevindingen innovatie:

- Innovatie is van cruciaal belang; - Innovatieve ideeën komen vanuit de medewerkers; - Innovatieve ideeën komen vanuit de klant/markt.

Bevindingen over de impact van de crisis op het besturen:

- De crisis heeft niet geleid tot grote veranderingen in de manier van besturen; - Omzet binnenhalen gaat niet meer zo vanzelf als voor de crisis; - Er wordt iets strakker gestuurd.

Overige bevindingen

- Goede mensen om je heen verzamelen is voor de ondernemer essentieel;

- Het gebruik van typeringen middels kleuren om werknemers te kenmerken;

- Kritisch zijn op het functioneren van de onderneming, ook als het goed gaat;

- Ondernemer moet én weten wat hij wil én wat hij niet wil.

66

4. Conclusies en aanbevelingen

In dit hoofdstuk zullen conclusies en aanbevelingen worden gegeven. Allereerst wordt het uiteindelijke model,

model 3.0, besproken waarna conclusies en aanbevelingen die niet hebben geleid tot aanpassingen in het

model worden weergegeven.

4.1 Model 3.0

Geïnterviewden over tussenmodel 2.0

Met alle ondernemers, een bestuurder, de RvA- en RvC-leden en ondernemerscoaches is tussenmodel 2.0

besproken. Alle geïnterviewden geven aan dat alle zes de onderdelen van belang zijn. Wel geven de

ondernemers aan verschillende visies op het belang van de onderdelen te hebben. Een aantal geïnterviewden

geeft bijvoorbeeld aan ondernemers te kennen die zelfreflectie en advies niet op prijs stellen. Zo zegt een

ondernemer:

"Ik stel dit op prijs, maar ik ken ook mensen die gelijk een kruis door zelfreflectie en advies zetten, die zeggen: Ik

weet het allemaal wel." (ondernemer 06)

Ondernemer09 geeft aan stakeholders minder van belang te vinden. Een deel van de geïnterviewden (onder

andere ondernemer03, ondernemer06 en RvA02) geeft echter aan dat medewerkers en/of klanten, in het

model opgenomen onder stakeholders, een grotere rol zouden moeten hebben in het model.

Door sommige geïnterviewden is aangegeven dat ze de markt en leiderschapsstijl in het model missen. Mede

hierdoor is het belang van de klant meer aangegeven in model 3.0 alsmede het belang van de diverse

persoonskenmerken van medewerkers en sleutelpersonages binnen de onderneming. (de denkhoeden van de

Bono).

Het model gevisualiseerd door een ondernemer:

Ondernemer05 geeft aan dat alle onderdelen van het model 2.0 relevant zijn voor de MKB-ondernemer. Deze

ondernemer schetst het met de bovenstaande tekening. Hij ligt het als volgt toe:

1. Het begint allemaal met een visie, een blik op de wereld;

2. Deze visie is gebaseerd op 2 onderdelen (onderdeel 3 en 4 van ons model), namelijk de stakeholders

(nummer 3, voornamelijk klanten en medewerkers) en structuren en processen (nummer 4);

3. Onderdelen 2 (performancemeting en risicomonitoring) en 5 (zelfreflectie en adviesorganen) zijn een

continu proces wat zich keer op keer herhaalt;

4. Tot slot nummer 6, het innovatieve vermogen. Dit zit in het hoofd van de ondernemer.

67

Veranderingen van tussenmodel 2.0 naar model 3.0:

Bij sommige onderdelen is de benaming van de subonderdelen gewijzigd. De belangrijkste aanpassingen van

tussenmodel 2.0 naar model 3.0 zijn hieronder weergegeven:

- Afhankelijkheid van de onderneming (continuïteit) van de persoon van de ondernemer is verplaatst van "strategie" naar het item “risicomonitoring”, als onderdeel van “performancemeting”;

- Sociale innovatie heeft veel raakvlakken met de rol en positie van de medewerkers. Om herhaling in het model te voorkomen is er voor gekozen de medewerkers uitsluitend onder “stakeholders” op te nemen. Hierbij worden wel verbanden gelegd met sociale innovatie;

- “Performancemeting” wordt uitgebreid met risicomonitoring en zal in model 3.0 “Performancemeting en risicomonitoring” genoemd worden;

- Dashboard met managementinformatie is als item toegevoegd aan het onderdeel "Performancemeting en risicomonitoring";

- Focus betekent niet alleen goed weten wat je wilt maar ook wat je niet wilt. Dit item is toegevoegd aan "strategie";

- “Goede mensen om je heen verzamelen” is als item toegevoegd aan “Zelfreflectie en adviesorganen”; - Kritisch zijn in goede tijden. Dit item is toegevoegd aan “Zelfreflectie en adviesorganen”; - Processen zijn een belangrijk onderdeel van de ”Organisatiestructuur” en is bij dit onderdeel als item

toegevoegd; - Het item “aanpassen van het businessmodel” is verplaats van het onderdeel “Innovatie” naar het

onderdeel “Strategie” .

Onderdelen van model 3.0

Strategie

Het is belangrijk om als ondernemer of bestuurder te weten waar de organisatie heen moet (visie en strategie)

en hoe dit bereikt kan worden. Daarnaast is het van belang dat medewerkers in de organisatie weten waar de

organisatie heen wil en hierbij betrokken worden. Naast een strategie heeft een onderneming ook vaak een

businessmodel waarin de onderdelen van het bedrijf beschreven zijn.

"Als ik een koers uitzet naar de herberg, dan is de herberg mijn doel. Maar het pad naar de herberg is minstens

zo belangrijk. Als die herberg in een heel ruw gebergte ligt, kan het zijn dat ik soms van dat pad moet afwijken,

omdat er sneeuw ligt of grote rotsblokken liggen, dan moet ik mijn koers even bijstellen, maar uiteindelijk wil ik

wel daar terecht komen. Short term en long term." (RvA01)

“Een goed businessmodel is essentieel voor elke succesvolle organisatie, of het nu een nieuwe onderneming of

een gevestigde speler is.” (Magretta, 2002)

Items van het onderdeel "Strategie":

- Definieer de doelstellingen en strategie helder en eenduidig;

- Focus, goed weten wat je wel en niet wil;

- Zorg voor voldoende mogelijkheden tot tussentijds bijsturen;

- Communiceer missie, visie en strategie naar de medewerkers;

- Betrek medewerkers bij de doelstellingen en strategie;

- Zorg voor een brede blik op de wereld, vaak door middel van het ontplooien van nevenactiviteiten;

- Wees als ondernemer bewust van uw drijfveren en evalueer deze;

- Evalueer het businessmodel periodiek;

- Volg en speel tijdig in op strategische ontwikkelingen en trends.

68

Performancemeting en risicomonitoring

Naast het opstellen van doelen is het ook belangrijk om deze (financieel en niet-financieel) te meten en te

evalueren om tijdig bij te kunnen sturen.

Twee ondernemers gaven aan het belangrijk te vinden om een dashboard te creëren waarin

managementinformatie staat om op ieder moment te kunnen zien en weten hoe de organisatie ervoor staat.

Tevens is het van belang om cashflowprognoses te maken en risico's te monitoren. Daarnaast loopt een

onderneming een groot risico als het bedrijf afhankelijk is van de persoon van de ondernemer en heeft een

groot probleem als de ondernemer wegvalt.

Items van het onderdeel "Performancemeting en risicomonitoring":

- Meten en evalueren doelstellingen;

- Meten en evalueren financiële en niet-financiële indicatoren;

- Creëer een dashboard met managementinformatie;

- Maak prognoses van de cashflow;

- Breng risico’s in kaart en zorg voor proactief risicomanagement;

- Zorg dat de continuïteit niet in gevaar komt als de ondernemer plotseling wegvalt.

Stakeholders

Het betrekken van en luisteren naar medewerkers en klanten is van groot belang. Ideeën van de werkvloer zijn

vaak beter en werken beter dan wanneer dit top down vanuit de ondernemer of leidinggevenden komt. Een

klant kan een belangrijke bron zijn voor input van nieuwe ideeën. Het belang van medewerkers is niet alleen in

het onderdeel “stakeholders” terug te vinden maar tevens bij strategie, organisatiestructuur en innovatie.

Daarnaast fungeren zij soms als klankbord en adviesorgaan.

Naast klanten en medewerkers, die het belangrijkst zijn voor de meeste organisaties, zijn ook leveranciers,

financiers van eigen- en vreemd vermogen (aandeelhouders, banken etc.) en de overheid relevante

stakeholders. Daarnaast kan een weloverwogen stakeholdermanagement de betrokkenheid van de

belangrijkste stakeholders vergroten alsmede de relaties met deze stakeholders verbeteren.

Items van het onderdeel "stakeholders":

- Omgang met medewerkers en klanten;

- Weeg de belangen van de stakeholders af;

- Stimuleren en het empoweren van medewerkers;

- Omgang met overige stakeholders, zoals financiers (bank en eventueel aandeelhouders), leveranciers

en partners in de keten;

- Evenwichtig managen van stakeholders, stakeholdermanagent.

Organisatiestructuur

Iedere organisatie heeft een informele en formele organisatie. De formele organisatie bestaat uit vastgelegde

hiërarchische lijnen en processen. De informele organisatie, waarden en cultuur binnen de organisatie zijn

naast de formele organisatie ook van groot belang. Tevens komt in de interviews naar voren dat de

ondernemers een platte organisatie hebben of nastreven, de ondernemers hebben een afkeur voor formele

afspraken en procedures. Eén ondernemer (02) geeft aan dat zijn nieuw ingevoerde procedures ten koste gaan

van de flexibiliteit.

69

Overige citaten:

"De cultuur is de basis, hoe het bedrijf functioneert". (RvC02)

"Als je op een gegeven moment een idee hebt: Ik ga dat doen, dat is je visie. Dan ga je dat doen en zonder dat je

er erg in hebt, ontwikkelt zich een proces. In de loop der tijd van het proces, komt er nog een proces en daar

omheen bouw je structuur". (RvA01)

Items van het onderdeel “organisatiestructuur”:

- Schep duidelijke verantwoordelijkheden maar maak een organogram niet leidend;

- Richt processen goed in en manage deze;

- Wees bewust van het belang van de informele organisatie;

- Onderken het belang van de cultuur, waarden en sfeer binnen de organisatie.

Zelfreflectie en adviesorganen

Het is belangrijk dat ondernemers openstaan voor kritiek (ook in positieve zin) en niet blind op een doel afgaan.

Er wordt een aantal keer aangegeven dat het van belang is om goede mensen om je heen te verzamelen, die de

tekortkomingen of zwakke punten van de ondernemer aanvullen.

Daarnaast is het van belang om niet alleen mensen die in de business zitten als adviseurs te hebben (RvA, RvC

en accountant), maar ook juist iemand die buiten de business staat, zoals een levenspartner of personal coach.

Items van het onderdeel “zelfreflectie en adviesorganen”:

- Reflecteer op jezelf als ondernemer;

- Verzamel de juiste mensen om je heen;

- Win advies in bij adviseurs buiten de business (coach en levenspartner);

- Win advies in bij een adviseur binnen de business (RvA, RvC, consularis en accountant);

- Wees juist kritisch als het goed gaat.

Innovatief vermogen

Het is van cruciaal belang dat ondernemingen continu verbeteren en zich aanpassen aan de veranderende

omgeving.

Items van het onderdeel “innovatief vermogen”:

- Sta open voor innovatieve ideeën vanuit de medewerkers; - Sta open voor innovatieve ideeën vanuit de klant/markt; - Continu aanpassen en vermogen om te veranderen.

Op de volgende pagina staat een visuele weergave van het model.

70

71

4.2 Uitkomsten en aanbevelingen

Hoofdconclusie

Klankborden is een cruciaal aspect van goed bestuur. Ondernemers kunnen niet alle kennis in pacht hebben,

waardoor openstaan voor extern of intern advies een bijdrage kan leveren aan de onderneming. Alle

geïnterviewden onderkennen het belang van adviseurs. Klankborden voor de ondernemer kunnen zijn:

medewerkers, financiers of eventueel aandeelhouders, medeondernemers, de levenspartner, accountant, Raad

van Advies of een Raad van Commissarissen. Deze klankborden vullen de ondernemer aan met kennis die hij of

zij zelf ontbeert, zijn vaak objectief en voorkomen dat er een tunnelvisie optreedt. Tevens maken klankborden

de ondernemer minder ‘eenzaam’. Succesvolle ondernemers opereren vaak in een omgeving met tal van

klankborden, die hen zowel van persoonlijk advies (personal coach of de levenspartner) als zakelijk advies

(accountant, RvA, RvC, mede-ondernemers) voorziet. Openstaan voor adviezen en zelfreflectie zijn dan ook

belangrijke aspecten voor de ondernemer en een voorwaarde voor ondernemerschap.

Outperformers

Onder de geïnterviewde ondernemers zijn drie ondernemers die in hun markt ‘outperformen’ en in deze

interviews komen een aantal aspecten aan bod die bij andere geïnterviewden minder nadrukkelijk naar voren

komen. Ondernemer01 en ondernemer06 stellen dat een belangrijk aspect van goed bestuur het hebben van

een dashboard met managementinformatie is. Daarnaast bezitten deze twee geïnterviewden een behoorlijke

ambitie en gretigheid (zie pagina 40). Tevens hebben beide ondernemers (01 en 06) een draaiboek klaarliggen

voor mochten zij onverwachts uitvallen. Tot slot zijn ondernemer01 en 09 bezig met het samenstellen van

teams op basis van modellen met kleuren, die de persoonlijkheid weergeven. Dit is eerder in de paragraaf

‘overige bevindingen’ (zie pagina 61) besproken.

Denkhoeden van de Bono

De drie ondernemers (01, 06 en 09) die outperformen leggen sterk de nadruk op de witte, zwarte en blauwe

hoed. De witte hoed staat voor behoefte aan informatie en feiten, de zwarte hoed staat voor kritisch en het

zien van risico’s en gevaren en de blauwe hoed staat voor controle, structuur en het naleven van de regels.

Deze denkhoeden zijn eerder toegelicht (zie pagina 61). Echter moet vermeld worden dat de outperformers

allen directeur geworden zijn toen het bedrijf al bestond. Het is mogelijk dat ondernemers die deze drie

hoeden bezitten uit zichzelf niet met een bedrijf zullen beginnen, omdat zij misschien minder creatief en

optimistisch zijn als mensen met een gele en/of groene hoed. Passie start het bedrijf (meestal mensen met een

gele en groene hoed) en discipline maakt het bedrijf groot (witte, zwarte en blauwe hoed). Wat opvalt is dat

succesvol ondernemen minder gaat om het hebben van een uniek idee, dat vaak wordt aangenomen, maar dat

juist de manier van uitvoeren een cruciale factor is.

Overigens wordt in dit onderzoek niet verondersteld dat alle succesvolle ondernemers de witte, zwarte en

blauwe hoed moeten bezitten. Het kennen van eigen zwaktes als ondernemer en het om je heen verzamelen

van de ‘hoeden’ die ontbreken, bijvoorbeeld door het inschakelen van diverse vormen van advies, kan deze

zwaktes aanvullen.

Jonge ondernemers: betrek ervaren klankborden bij het bedrijf!

Zoals gezegd, is het belangrijk om te klankborden. Klankborden is in elke fase van het bedrijf cruciaal, zeker

tijdens de opstartfase van een onderneming. Veel startende ondernemers beheersen nog niet alle onderdelen

van het besturen van een organisatie. De jonge ondernemers in dit onderzoek klankborden beiden actief met

72

een ervaren ondernemer. Om meer commitment van de ervaren adviseurs te creëren, kan er gedacht worden

aan een eventueel belang in het bedrijf van een van de adviseurs. Ondernemer04 heeft een belangrijke

adviseur mede-eigenaar gemaakt en ondernemer05 is hierover is gesprek met een voor hem belangrijke

adviseur.

Tot slot kenmerken de jonge ondernemers in dit onderzoek zich door hun flexibiliteit en winnen zij ad hoc

makkelijk advies in door gebruik te maken van netwerken. Netwerken wordt door deze ondernemers gezien als

zeer belangrijk.

Het is echter onduidelijk of het klankborden en netwerken te maken heeft met het opleidingsniveau van de

ondernemers (ondernemer05 heeft hoger onderwijs en ondernemer04 wetenschappelijk onderwijs genoten)

of dat dit een trend is onder jonge ondernemers. Wel is in de literatuur aangetoond dat hoger opgeleiden meer

ontvankelijk zijn voor extern advies dan lager opgeleiden.

Goed bestuur is geen MKB terminologie

"Bestuur moet je niet zeggen in het MKB, daar zijn ondernemers allergisch voor." (RvC02)

Tijdens een interview werd opgemerkt dat bestuur geen MKB term is. Gaandeweg ontstond het inzicht dat

meerdere van de in het onderzoek gehanteerde termen niet echt MKB termen zijn. Hieronder worden drie

termen behandeld die in het MKB niet goed vallen of verkeerd geïnterpreteerd worden:

- Goed bestuur/Entrepreneurial governance; - Raad van Advies; - Sociale innovatie.

“Goed Bestuur” is geen term die past bij MKB-ondernemers, omdat een ondernemer dit waarschijnlijk

associeert met toezicht en andere formele activiteiten die de MKB-ondernemers niet voor hem/haar van

toepassing acht. Entrepreneurial Governance klinkt tevens te formeel, met als verwarrende Engelse termen

‘Entrepreneurial’ en ‘Governance’. Deze termen worden geassocieerd met toezicht bij grote bedrijven.

“Raad van Advies” klinkt te formeel voor de gemiddelde MKB-ondernemer. Een aantal ondernemers blijkt het

verschil tussen een Raad van Advies en een Raad van Commissarissen nauwelijks te weten en het imago van

een Raad van Commissarissen is de afgelopen jaren behoorlijk beschadigd. Daarnaast is een Raad van

Commissarissen voor veel MKB-ondernemers een “ver van hun bed show”. Conclusie van dit onderzoek is

echter wel dat mensen met een Raad van Advies of Raad van Commissarissen er zeer tevreden over zijn en de

meerwaarde ervan nadrukkelijk naar voren komt. Het informeel sparren met deskundigen ervaren zij als

noodzakelijk en stimulerend.

“Sociale innovatie”. Sociale innovatie klinkt als iets moeilijks, groots en iets dat moeilijk te implementeren is.

Dit terwijl het in het beginsel niets anders is dan het betrekken van medewerkers bij het bedrijf en focus op de

ontwikkeling van medewerkers. Het begrip klinkt dus te zwaar voor een MKB-ondernemer, waardoor hij of zij

er niet geïnteresseerd in raakt. Dit ondanks het feit dat medewerkers en medewerkersbetrokkenheid wel als

zeer belangrijk worden gezien door de geïnterviewden.

Andere naamgeving van bovenstaande begrippen zou er toe kunnen leiden dat ondernemers zich meer

aangesproken voelen door deze principes en er ontvankelijker voor worden.

Levenspartner is cruciaal

Uit het onderzoek komt naar voren dat de levenspartner door vrijwel alle geïnterviewden van groot belang

wordt geacht. De ondernemers geven aan dat een stabiele thuissituatie van waaruit hen ondersteuning wordt

73

geboden, cruciaal is bij het slagen van hun ondernemerschap. Naast het zorgen voor een stabiele thuisbasis en

ondersteuning fungeert de levenspartner in vele gevallen als objectief klankbord die buiten de business staat.

Het opbouwen en houden van een succesvolle onderneming vergt niet alleen offers van de ondernemer. Maar

ook van zijn of haar omgeving wordt veel gevraagd. Een levenspartner moet vaak veel opofferen voor het

bedrijf en heeft vaak geen ruimte voor een eigen carrière, naast die van de ondernemer. Een succesvolle

onderneming is vaak het resultaat van het werk van twee individuen.

Hierbij dient opgemerkt te worden dat het nadrukkelijk niet de intentie is om vanuit dit onderzoek een

aanbeveling te doen omtrent de inrichting van het privéleven van de ondernemer. Dit is immers een zaak van

de ondernemer zelf. Wel kan een vraagteken worden gezet bij het door de politiek gepropagandeerde

uitgangspunt dat in huishoudens beide partners financieel zelfstandig moeten zijn. Voor succesvolle

ondernemers is dit streven niet altijd haalbaar, en kan het zelfs de groei van het bedrijf belemmeren. Ook is het

niet terecht dat hun niet-werkende partners in de statistieken als niet-productief worden meegenomen. Zij

leveren vaak een onmisbare bijdrage aan het succes van de onderneming, en dus aan de economische groei in

Nederland.

De accountant moet zich aanpassen

Ten eerste bestaat er bij de ondernemers een zeer wisselend beeld over de toegevoegde waarde van de

accountant. Aan de ene kant zijn er ondernemers die aangeven dat hetgeen accountants achteraf in de

jaarrekening bevestigen, wat ondernemers allang weten (Ondernemer09). Deze ondernemer verbindt daaraan

de conclusie dat de accountant alleen geld kost en verder geen toegevoegde waarde heeft. Een andere

ondernemer geeft aan vier maal per jaar met de accountant ondernemingscijfers door te spreken en relevante

feedback te krijgen (ondernemer03). Deze ondernemer heeft eerder in zijn loopbaan veel met accountants en

het accountantsberoep te maken hebben gehad.

Ten tweede gaat de rol van de accountant fundamenteel veranderen. Door ICT ontwikkelingen zoals internet,

ERP, SBR, jaarrekeninggeneratoren en audit software, is het oude verdienmodel, waarbij cijfermatige

"productie" door accountants wordt gemaakt, onderhevig aan verval (Duits, 2012). "Wat nu?" is een

veelgehoorde vraag. Ook onder twee respondenten is deze onrust merkbaar (ondernemer07 en accountant).

Een mogelijke oplossing die naar voren komt is de T-shaped accountant: de accountant die niet alleen voor de

cijfers, kennis van de wetgeving en de details zorgt, doch ook, in psychologische zin, kan aansluiten bij de

ondernemer en hem kan adviseren op gebieden als risico's, AO/ IC en wet- en regelgeving: de T-shaped

accountant.

Dit laatste "T-shaped model" van de accountant is onderwerp geweest van intensieve discussie door de beide

onderzoekende studenten met de betrokkenen bij het onderzoek, zowel vanuit de HU (inclusief Dr. Hans Duits

RA) als vanuit De Ondernemende Commissaris. Op basis van deze discussie zijn er een aantal zaken rondom dit

model geconcludeerd. Naar aanleiding van discussies met de directe betrokkenen van het onderzoek stellen wij

grote vraagtekens aangaande de T-shaped accountant als algemeen uitgangspunt, en wel om twee redenen:

- Cijfermatig productiewerk komt steeds meer te vervallen, anderzijds komt daar iets voor in de plaats:

ICT gebruik. ICT kennis bij accountants krijgt nog steeds niet de aandacht die het verdient, noch in de

praktijk, noch in de opleiding. De brug kunnen slaan tussen de inhoud van de cijfers en de

(geautomatiseerde)productie daarvan is essentieel en wordt alleen maar belangrijker. Dit vraagt een

scherpe bedrijfseconomische, cijfermatige, analytische en technische focus. In andere woorden: een

diepe en zware verticale as van de "T", die alle aandacht vraagt.

- Naast de aandacht die voor de inhoud, dus de verticale as van de T, wordt gevraagd, is er ook een

kwestie van persoonlijkheid: de combinatie van eigenschappen die ten grondslag ligt aan de T-shape

ligt niet voor de hand. De meerderheid van de individuen hebben in de hun werkzame leven met name

74

een focus op één van de twee: of de horizontale balk, communicatie en aansluiten in psychologische

zin, of op de inhoud. Met aanpassingen aan de opleiding verwachten dat dit wordt opgelost, is volgens

ons een illusie.

Aanvullend hierop kregen wij als feedback dat de focus op de breedte van het vak, bij voorbeeld bij de Hofam

of de Registers Controllers Opleiding, controllers worden opgeleid die wellicht in staat zijn goed te

communiceren, maar in de praktijk laten zien essentiële vakinhoudelijke aspecten, zoals kennis van het in

software vormgegeven grootboek, niet meer te beheersen.

Wij realiseren ons dat wij met de tweede conclusie buiten het onderwerp gaan van dit onderzoek. Gezien de

relevantie en actualiteit van deze discussie, ook voor ondernemingsbestuur, hebben wij gemeend dit onderdeel

toch op te nemen.

Raad van Advies is een belangrijke toegevoegde waarde voor de onderneming

Een Raad van Advies is een waardevolle aanvulling voor het bestuur van een onderneming. De drie

ondernemers die een Raad van Advies hebben, zijn hier erg tevreden over. Drie ondernemers die geen Raad

van Commissarissen of Raad van Advies hebben, verkiezen allemaal een Raad van Advies boven een Raad van

Commissarissen, mochten zij een van deze twee adviesorganen instellen. Een algemene opvatting van

ondernemers over de Raad van Advies is het “lekker informeel sparren over de business” en als hulp op

momenten en gebieden waar de ondernemer kennis ontbeert. Daarnaast kan de Raad van Advies bijdragen

aan de besluitvorming als er een meerhoofdige directie is. Tijdens het onderzoek is naar voren gekomen dat,

zoals eerder genoemd bij terminologie, “Raad van Advies” een formeel woord is waarvan een aantal MKB-ers

niet precies weet wat dit inhoud. Wil inhoudelijk vorm gegeven worden aan de professionalisering van het

MKB, dan is ook hier het introduceren van een alternatieve term aan te raden.

Duurzaamheid en MVO

De term duurzaamheid speelt klaarblijkelijk weinig bij de geïnterviewde ondernemers. Slechts één ondernemer

(02) in de maakindustrie geeft aan dat hij bezig is met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Door andere

ondernemers is MVO of duurzaamheid geen enkele keer genoemd. Duurzaamheid en MVO worden wel

genoemd door een bestuurder van het grootbedrijf en een lid van een Raad van Commissarissen die bij veel

grote bedrijven commissaris is geweest.

Minimale aandacht voor de flex-BV

De gevolgen van de flex-BV ontgaan de meeste ondernemers. Toch kunnen deze gevolgen vergaand zijn. In de

interviews komen redenen naar voren die kunnen verklaren waardoor de flex-BV niet veel aandacht geniet.

Allereerst wordt er tegenwoordig nauwelijks dividend uitgekeerd, dus het belang van cashflowprognoses met

betrekking tot aansprakelijkheidsstelling is op dit moment dus niet relevant. Daarnaast lijken de ondernemers

enigszins af te wachten wat precies de gevolgen van de wetswijziging zijn. De literatuur over de flex-BV is terug

te vinden op pagina 18.

Nieuwe samenwerkingsverbanden

Een meerderheid van de ondernemers geeft aan samen te werken met andere bedrijven. Het gaat hierbij zowel

om verticale (binnen de bedrijfskolom) als horizontale (met concurrenten) samenwerkingsverbanden. Er wordt

bijvoorbeeld samengewerkt om grotere orders aan te kunnen nemen, door personeel uit te wisselen of door

op andere manieren kennis en contacten te delen. Het belang van dergelijke samenwerkingsverbanden lijkt toe

te nemen, naast traditionele bedrijfstakken waar samenwerking reeds veel voorkomt, zoals de bouw. Dit stelt

bestuurders voor een aantal uitdagingen. Ten eerste neemt het belang van netwerken verder toe. Het kennen

van de juiste mensen en bedrijven wordt steeds meer een noodzakelijke succesfactor. Daarnaast eist deze

75

manier van werken enerzijds een bestuursstijl, welke open is en op vertrouwen gebaseerd, terwijl anderzijds

het aantal moeilijk te beheersen risico’s toeneemt. De juiste reactie op deze ontwikkelingen is sterk afhankelijk

van de situatie. Wel geldt voor een brede groep ondernemers dat deze ontwikkeling zich nadrukkelijk aandient,

en dat gericht beleid hieromtrent een wezenlijk onderdeel van het besturen van de organisatie wordt.

“Wij kunnen wel een wat groter project doen maar dan moeten we al direct een combinatie maken met andere

partijen.” (ondernemer08)

Langetermijnvisie MKB

In de inleiding van het literatuurhoofdstuk is verondersteld dat MKB- en familiebedrijven doorgaans meer aan

de lange termijn denken en mogelijk hierdoor van nature meer aan ‘goed bestuur’ doen. Goed bestuur in de zin

dat MKB- en familiebedrijven niet op korte termijn voor snelle winsten willen gaan. Dit is ook uitvoerig

teruggekomen in de interviews. Hieronder staan een aantal citaten van ondernemers over de langetermijnvisie

en het vasthouden aan eigen principes, boven het verkiezen van snelle winsten:

"Kijk op korte termijn zou het wel eens kunnen zijn dat je met ondeugende beginsels ‘kan net wel’ ‘kan net niet’

je performance, en zeker als het gaat over het financieel resultaat, veel beter kunt laten zijn. Maar als je

daarmee als onderneming op het randje beweegt dan moet je jezelf afvragen of dat wel de bedoeling is."

(ondernemer08)

Ondernemer08 geeft aan hoe familiebedrijven handelen ten opzichte van grote bedrijven: "Overigens zijn er

ook nog grote familiebedrijven die dat ook zo doen. Die hebben altijd nog een appeltje voor de dorst. Die weten

altijd dat er nog slechtere tijden komen en je ziet ook dat dat soort bedrijven, familiebedrijven, het veel langer

volhouden alleen al door dat gedrag hè." (ondernemer08)

"Ja, 100% zeker dat familiebedrijven eerlijker zaken doen. Dat komt omdat familiebedrijven op langere termijn

denken. En andere bedrijven hebben te maken met aandeelhouders. Dus als je het hebt over eerlijk zaken doen

en met een langetermijnvisie dan kom je echt bij familiebedrijven. Dit is ook de kracht van familiebedrijven. Er

zullen vast wat grote bedrijven zijn die het ook voor elkaar hebben, maar dan heb je wel een hele krachtige

directeur nodig. Maar als je aan de aandeelhouders over laat dan zie ik dat slecht in. "(Ondernemer02)

"Ik denk dat die transparantie dan ontzettend bijdraagt aan performance. Waarom? Omdat het op de lange

termijn wat oplevert. Op de korte termijn kun je snel geld verdienen, dat zien we ook wel bij wat concullega’s,

maar ik denk dat het op een lange termijn tot een goed renderende organisatie leidt is als je gewoon netjes

bent en goed bestuur voert. Ik denk dat ik die transparantie/netheid zou noemen." (ondernemer04)

Een bestuurder van een grootbedrijf (zie bijlage 1), waar vooral gestuurd wordt op rendement en liquiditeit,

schetst het volgende dilemma:

"Ik zou heel kort door de bocht kunnen zeggen, we gaan de opleidingen wegsnoeien en de kwaliteitssystemen.

Dan heb ik misschien een heel mooi jaar, renderend en misschien het jaar erop ook nog wel, maar uiteindelijk

investeer ik dan niet in de toekomst. Dus ja dat is een beetje het korte en lange termijn." (bestuurder01).

Levensfase van de onderneming

Tijdens de brainstormsessies en de interviews werd de aanname gedaan dat alle onderdelen van het goed

bestuurmodel niet helemaal van toepassing zijn tijdens alle levensfasen van een onderneming. Deze aanname

is bevestigd in de praktijk. Zo komt een bepaalde mate van organisatiestructuur vaak pas tijdens of na de

groeifase van de onderneming aan de orde, evenals de risicomonitoring en de relatie met sommige

stakeholders. Het hebben van een strategie, innovatief vermogen en het vermogen tot zelfreflectie is vanaf dag

één van belang en toepasbaar. De effecten van levensfasen op het goed bestuurmodel zijn niet in detail

onderzocht. Dit kan in een vervolgonderzoek verder worden onderzocht.

76

5. Discussie

Een aantal beperkingen van dit onderzoek kunnen opgemerkt worden. Allereerst is niet getoetst of de

geïnterviewden gezamenlijk een representatieve weergave zijn van het Nederlandse MKB. Er is geprobeerd om

ondernemers en adviseurs te interviewen die echt toegevoegde waarde kunnen leveren aan het onderzoek. De

geïnterviewden zijn allen contacten van de directe begeleiders (van De Ondernemende Commissaris en van de

Hogeschool Utrecht) en zijn door hen geselecteerd. De ondernemers zijn voornamelijk hoogopgeleid en er is

maar één lager opgeleide ondernemer geïnterviewd.

Alle geïnterviewden hebben of adviseren business to business ondernemingen. In hoeverre de conclusies ook

toepasbaar zijn voor business to consumer ondernemingen is niet onderzocht.

Het is een aantal keren voorgekomen dat onderdelen die aan model 3.0 zijn toegevoegd, niet meer met iedere

ondernemer besproken zijn. Het creëren van een dashboard met managementinformatie is hier een voorbeeld

van. Hier is bij niemand naar gevraagd, maar twee 'outperformers' geven aan dat zij dit een cruciaal aspect

vinden in hun organisatie. Het is niet uitgesloten dat andere ondernemingen dit ook hebben, maar tijdens het

interview vonden zij het blijkbaar niet zo belangrijk dat het aan bod is gekomen.

De drie genoemde ondernemers (01, 06 en 09) die tot outperformers zijn bestempeld, zijn niet bestempeld

naar de hand van harde, duidelijk en meetbare criteria. Van deze bedrijven is bekend dat zij meerdere jaren op

rij boven de markt presteren, wat de aanleiding was om hen tot ‘outperformers’ aan te merken. Uit een aantal

interviews met andere ondernemers werd duidelijk dat niet alle ondernemers boven de markt presteerden.

Het onderzoek stelt dus enkel dat ondernemers 01, 06 en 09 outperformen en stelt niet dat alle andere

geïnterviewden geen outperformers zijn.

77

Literatuurlijst

AFM (2013). Naleving overgangsregeling scheiding controle en advies. Geraadpleegd via:

http://www.afm.nl/~/media/Files/rapport/2013/overgangsregeling-controle-advies.ashx

Baarda, B. Hulst en M. Van der (2012) Basisboek interviewen. Handleiding voor het voorbereiden en afnemen

van interviews. Noordhoff Uitgevers, Groningen en Houten.

Beauprez, J (1998). Streched thin: Longer hours at office have put many exes on road to burnout. Crain’s

Cleveland Business, 19 (5), February 2, 1,8. Uit Liang, C-L (2012). My love and my business. Academy of

entrepreneurship Journal. Volume 8, number 2. P53-77.

Blackburn, Robert, Tanewski, George and Carey, Peter (2010) Advice seeking strategies: entrepreneurs' and

accountants' perspectives. In: RENT XXIV: Research in entrepreneurship and small business; 17 - 20 Nov 2010,

Maastricht, Holland.

Bono, E. de. (2011). Zes denkhoeden. Uitgeverij Business Contact. Amsterdam

Brockhoff, G. (2013). Succesvol ondernemen in turbulente tijden. Finance & control, 2, 32-35.

Bruins, A. (2006). Ondernemerschap en strategie in het MKB. EIM, Zoetermeer

Buis, G.J. (2007). Notitie: Het MKB-Commissariaat. Op 3 juni geraadpleegd via:

http://www.buisbedrijfsadvies.nl/het-mkb-commissariaat/

Buysse (2009). Code Buysse II: Corporate governance: Aanbeveling voor niet-beursgenoteerde ondernemingen.

Geraadpleegd via: www.codebuysse.be

Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap… and others don't. Harper Business, New

York

Commissie vennootschapsrecht (2006) Advies commissie vennootschapsrecht over het wetsvoorstel inzake de

vereenvoudiging en flexibilisering van het BV-recht. Geraadpleegd via:

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/flexibele-bv/documenten-en-

publicaties/rapporten/2006/11/23/advies-commissie-vennootschapsrecht-over-wetsvoorstel-inzake-

vereenvoudiging-en-flexibilisering-bvrecht.html

Doyle, P. 1994. Setting Business Objectives and Measuring Performance. European Management Journal. Vol.

12, No. 2, pp. 123-132.

Drummond, I. and Stone, I. (2006). Exploring the potential of high performance work systems in SMEs. Emerald

Group Publishing Limited. DOI 10.1108/01425450710720011

Duits, H. (2012) Back to the future: De nieuwe rol van de accountant in een veranderende omgeving. Lecoraat

financieel-Economische advisering bij innovatie, Hogeschool Utrecht

Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor. (2009). Sociale innovatie: flexibel organiseren, dynamisch

managen, slimmer werken en externe samenwerking. Geraadpleegd via: www.kennisbanksocialeinnovatie.nl

EURLEX (2002). 6200J0208. Geraadpleegd via: http://eur-

lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:62000CJ0208:NL:HTML

78

European Commission (z.d.) The new SME definition: User guide and model declaration. Geraadpleegd via:

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_en.pdf

Fayxell, G (1996). Strategia si stakeholderii firmei, in O. Nicolescu (ed), Strategii manageriale de firma, Editura

Economica, Bucuresti geciteerd in Robu, N. en Savlovschi, L. 2011. Motivating the Stakeholders, a Feature of

SMEs. Economia. Seria Management. Vol 14, issue 1, pages 248-252

Franco, M en Haase, H. 2010. Failure factors in small and medium-sized enterprises: qualitative study from an

attributional prespective. International Entrepreneurship and Management Journal. Volume 6, Issue 4, pp 503-

521

Heifetz, R.A. (1994). Leadership without easy answers. Cambrigde Massachusetts; London, England. The Belnap

Press of Hardvard University Press. Geciteerd in: Weijers, R. (2011.) Dienen en Deugen; Kracht & kwetsbaarheid

van topbestuurders. Mediawerf, Amsterdam.

Het Financieele Dagblad (2013, 23 mei) Banken scherpen kredietbeleid mkb aan. Financieel dagblad.

Geraadpleegd via: www.fd.nl

Hessels, S.J.A. en Hooge, E.H. (2006). Small business governance, een verkenning naar de betekenis en de

praktijk van corporate governance in het MKB. EIM, Zoetermeer

Gessel-Dadekaussen, G. van, (2011). Het midden- en kleinbedrijf naar regio. Geraadpleegd via: www.cbs.nl

INGnl. (2013, 10 april). Jan Peter Balkenende in gesprek met Lars Sorensen op de Week van de Ondernemer

2013. [Video file]. Geraadpleegd via: http://www.youtube.com/watch?v=BXz6XATlsjo

Innovatie van het businessmodel vaak broodnodig! (2009, 28 oktober). Geraadpleegd via:

http://www.managementsite.nl/6511/financieel-management/innovatie-businessmodel.html

Jacobs, D. en Waalkens, j. (2001). Innovatie: Vernieuwingen in de innovatiefunctie van ondernemingen.

Deventer: Kluwer.

Kennisbank sociale innovatie (z.d.) Definitie sociale innovatie. Geraadpleegd via:

http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank

KPMG. (2013). Telelens op de toekomst: Middenbedrijf houdt zich nauwelijks bezig met ‘megatrends’.

Geraadpleegd via: http://www.respons.co.nl/afbeeldingen/Telelens-op-de-toekomst.pdf?cba780

Lalkens, P. (2013, 23 mei). Zorg over kredietbeleid banken stijgt, maar echte oplossingen liggen niet in het

verschiet. Financieel dagblad. Geraadpleegd via: www.fd.nl

Liang, C-L (2012). My love and my business. Academy of entrepreneurship Journal. Volume 8, number 2. P53-

77.

Magretta, J. (2002) Why Business Models Matter. Harvard Business Review. R0205F

Matser, I.A. (2010) Ondernemen in familiebedrijven. Christelijke Hogeschool Windesheim, Zwolle.

Matser, I.A. en Gerritsen, D. (2008). Goed bestuur in het MKB-familiebedrijf. Accountant Adviseur. Oktober

2008: 42-44.

McAdam, R en Reid, R. (2001). SME and large organisation perceptions of knowledga management:

comparisons and contrasts. Journal of Knowledge Management. Volume 5, number 3. P231-241. DOI:

79

10.1108/13673270110400870 geciteerd in: Wiele, T. en Brown, A. (1998) Venturing down the TQM path for

SMEs. International Small Business Journal. Volume 16. Number 5. P50-69.

MKBservicedesk. (z.d.). Informatie over midden- en kleinbedrijf in Nederland. Geraadpleegd via:

http://www.mkbservicedesk.nl/569/informatie-over-midden-kleinbedrijf-nederland.htm

MKB.nl (z.d.). Innovatie. Geraadpleegd via: www.mkb.nl

Monitoringcommissie corporate governance. (z.d.). De Nederlandse corporate governance code. Beginselen

van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practice bepalingen. Geraadpleegd via:

www.commissiecorporategovernance.nl

NKCC en Stichting de Consularis. (2004). Vertrouwenspersoon voor het MKB: Over de toegevoegde waarde van

commissarissen en consularissen. NKCC en Stichting de Consularis.

Oeij, P., Kraan, K. en Vaas, F. (2010). Naar een wetenschappelijke onderbouwing van sociale innovatie.

Tijdschrift voor HRM, 1.

Oeij, P., Hesselink, J.K. en Dhondt, S. (2012). Sociale innovatie in Nederland: stilstand is achteruitgang.

Tijdschrift voor HRM, 1.

Online business advisor. Why a strategic plan Is important. Geraadpleegd via :

http://www.onlinebusadv.com/?PAGE=171

Osterwalder, A en Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers

and challengers. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons

Peters, T.J. en Austin, N.K. (1985). De dynamiek van het ondernemen: Kenmerken en praktijkvoorbeelden van

innovatief leiderschap. Utrecht / Antwerpen: Uitgeverij L.J. Veen B.V.

Peters, T. en Waterman, R. jr. (2005). Excellente ondernemingen. Business Contact, Amsterdam/ Antwerpen.

Rijksoverheid (z.d.) BV-recht eenvoudiger en flexibeler. Geraadpleegd via:

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/flexibele-bv/bv-recht-eenvoudiger-en-flexibeler

Robu, N. en Savlovschi, L. 2011. Motivating the Stakeholders, a Feature of SMEs. Economia. Seria Management.

Vol 14, issue 1, pages 248-252

Sung, J. en Ashton, D. (2005), Achieving Best Practice in your Business. High Performance Work Practices:

Linking Strategy and Skills to Performance Outcomes, DTI in association with CIPD, London.

Versterk uw organisatiecultuur met visie. (2007, 17 juli) Geraadpleegd via:

http://www.managementsite.nl/2457/organisatiecultuur/versterk-uw-organisatiecultuur-visie.html

Vlemminx, B en Vliet-de Nooii, F van. (2012). De succesformule van het MKB. Geraadpleegd via:

www.twynstragudde.nl

Volberda, H., Bosch, van den F. en Jansen, J. (2007). Samen groeien door sociale innovatie: Feiten, meningen en

ervaringen uit het NCSI Congres 2007. Geraadpleegd via: kennisbank sociale innovatie.

Volberda, H. en Bosma, M. (2011). Innovatie 3.0: slimmer managen, organiseren en werken. Mediawerf

uitgevers, Amsterdam.

Volberda, H., Jansen, J., Tempelaar, M. en Heij, K. (2010). Sociale innovatie: Nu nog beter!: Erasmus

Concurrentie en Innovatie Monitor 2009-2010. Geraadpleegd via www.kennisbanksocialeinnovatie.nl

80

Waal, de A.A., Mijland-Bessems, J.H.J.M. en Bulthuis, H. (1998). Meten moet! Deventer: Kluwer

BedrijfInformatie B.V.

Wal, van der H. en Es, van R. (2010). Innoveren bij het MKB: een race zonder finish. Tijdschrift voor

Management en Organisatie, 1 jan-febr.

Waal, A. (z.d.). De vijf succesfactoren van een high performance organisatie. Geraadpleegd via:

www.hpocenter.nl

Waal, A (z.d.). 35 succesfactoren van een high performance organisatie. Geraadpleegd via: www.hpocenter.nl

Wallace, A. (2010). Time to grow up, the first step towards good governance. Beyond the numbers. Issue 5 P10-

11.

Weijers, R. (2011.) Dienen en Deugen; Kracht & kwetsbaarheid van topbestuurders. Mediawerf, Amsterdam.

Wiesner, R. McDonald, J and Banham, H. (2007). Australian small and medium sized enterprises (SMEs): A study

of high performance management practices. Journal of Management & Organisation. 13: 227-248

William, D. (2012). The Entrepreneurial Spouse: The Vital Role Of The Significant Other. Forbes Geraadpleegd

via: http://www.forbes.com/sites/davidkwilliams/2012/08/19/the-entrepreneurial-spouse-the-vital-role-of-

the-significant-other/2/

Zanden, P. van der en Zanden, P.M. van der (2012) Financieel-economische aspecten van de flex-BV. Tijdschrift

voor vennootschaps- en rechtpersonenrecht. 6: 188-198

81

Bijlagen

Bijlage 1: Goed bestuur vanuit het oogpunt van een directrice van een grootbedrijf (bestuurder)

Naast het interviewen van negen MKB-ondernemers is er ook een bestuurder van een groot bedrijf

geïnterviewd. Deze onderneming is onderdeel van een groter concern waardoor er verplicht een Raad van

Bestuur en Raad van Commissarissen is. Er wordt gewerkt met een managementhandvest, waarin algemene

governance regels verder zijn aangescherpt. Naast anderhalf jaar directeur te zijn bij deze onderneming heeft

de bestuurder ook een tweetal nevenactiviteiten die de eigen organisatie heel dicht raken.

Bij goed bestuur denkt de bestuurder aan transparantie, duurzaamheid in de zin van continuïteit, een goed en

gezond huishoudboekje en sturen op de lange termijn. Op de vraag: waarin vindt u uzelf een goede

bestuurder? Antwoordt de bestuurder: "Ik denk open en transparant, ik laat mij toetsen door een controller en

accountant, ik hanteer een planning en control cyclus waarin je een proces beschrijft wanneer je wat oplevert,

en transparant over cijfer etc. bent. Ik probeer me dus aan de code te houden voor zover dat lukt". Daarnaast

geeft de bestuurder aan aanspreekbaar te zijn op zaken waarvan anderen denken dat het anders moet.

Strategie en performancemeting

De missie, visie en strategie zijn geformuleerd en worden elk voorjaar opnieuw bekeken. Er wordt een

doorberekening gemaakt tot vijf jaar voorruit op basis van diverse scenario's. Daarnaast wordt er gewerkt met

een jaarplan, daar staan doelen in en er is een balanced score card waarin KPI's geformuleerd zijn en die

worden gemonitord. Deze worden ieder kwartaal besproken in het managementteam. Er wordt veel gekeken

en gestuurd op rendement en liquiditeit.

Stakeholders

De belangrijkste stakeholders voor het bedrijf zijn: klanten en partners in de keten (ook ziekenhuizen en

verzekeraars). Opvallend is dat medewerkers hier niet genoemd worden.

Daarnaast worden er enkele keren per jaar scholingsbijeenkomsten gegeven voor medewerkers en andere

stakeholders. De bestuurder onderhoudt zelf meestal geen contact met stakeholders, dat ligt op een andere

plek in de organisatie. Wel wordt zij betrokken bij grote en belangrijke stakeholders en is zij bij deze

gesprekken aanwezig.

Structuur

Ondanks dat er meer dan 1600 medewerkers zijn, is het een vrij platte organisatie met slechts twee

managementlagen. Op dit moment is wordt er een verbeterslag (cultuur- en kwaliteitsverbeteringen) gemaakt

in de organisatie waardoor de sfeer als turbulent wordt omschreven.

Zelfreflectie en adviesorganen

"Ik probeer om me heen ook mensen te creëren die kritisch zijn. Die mij ook klankborden, tegengas geven of

een keer nee zeggen in plaats van altijd met ja meegaan." Er wordt gereflecteerd met een persoon uit de Raad

van Bestuur, de ondernemingsraad, en cliëntenraad, het managementteam, controller, HR-adviseur, een

persoonlijke coach en met de levenspartner.

Innovatie

Er lopen een aantal sociale innovatieprojecten om de medewerkers wat meer zelfsturend te laten zijn, maar

het product/ de dienst is een redelijk klassiek product. Daarnaast wordt er geprobeerd de administratieve

rompslomp voor medewerkers te verminderen (procesinnovatie).

82

Bevindingen:

In vergelijking met de geïnterviewde MKB-ondernemers zijn er in dit bedrijf veel strakkere richtlijnen en

planning- en controlcyclus. Er zijn formele adviesorganen aanwezig in dit bedrijf, die in de meeste MKB

ondernemingen niet aanwezig zijn.

Daarnaast wordt duurzaamheid genoemd als onderdeel van goed bestuur, terwijl er door de MKB-

ondernemers, op één ondernemer na, niet over duurzaamheid of MVO wordt gesproken.

83

Bijlage 2: Alle wijzigingen Flex-BV volgens de rijksoverheid

Wijzigingen omtrent het oprichten van een BV sinds 1 oktober 2012:

- Geen minimum(start)kapitaal van €18.000 meer nodig; - De verplichte bankverklaring en de verplichte accountantsverklaring zijn vervallen; - Meer vrijheid om de statuten in te richten naar de wensen van de ondernemer. De enige verplichte

informatie die in de statuten moet staan is: naam, vestigingsplaats, doel van de bv, het aandelenkapitaal en een regeling voor directeuren en/of commissarissen die plotseling (door ziekte of schorsing bijvoorbeeld) wegvallen. Van deze wettelijke minimumeisen mag niet worden afgeweken;

- De bv mag aandelen uitgeven zonder stemrecht of zonder recht op een winstuitkering (dividend). Dit kan bijvoorbeeld handig zijn bij uitgifte van aandelen aan werknemers, familieleden of financiers;

- Aandeelhouders kunnen besluiten nemen buiten de algemene vergadering om. Op die manier kan de bv sneller handelen, zeker als er maar één directeur-grootaandeelhouder is;

- De aandeelhouders van de bv mogen buiten Nederland vergaderen; - De bv mag ervoor kiezen de overdracht van aandelen te beperken, maar dat hoeft niet. Tot 1 oktober

2012 golden beperkingen bij verkoop van aandelen. Deze moesten eerst worden aangeboden aan de andere aandeelhouders. Deze zogeheten wettelijke blokkeringsregeling is nu afgeschaft.

84

Bijlage 3: Werkbeschrijving interviews

Werkbeschrijving interviews, de structuur is gebaseerd op de opzet van Wil van Erp. 22 April 2013

Ter selectie van de gekozen ondernemers gelden de volgende criteria:

- Het bedrijf valt in de MKB-sector

- Het bedrijf heeft meerdere werknemers

- De geïnterviewde bedrijven zijn B2B-bedrijven

Voorafgaand aan het interview:

- Er zal gestreefd worden na een zo divers mogelijke interviewgroep. Gepoogd zal worden interviews af

te nemen in de branches/sectoren: familiebedrijf, maakindustrie, dienstensector, high tech/ life

sciences, netwerkorganisatie, publiek privaat. Er is overlap mogelijk, dit in de zin van dat het een

familiebedrijf kan zijn dat in de maakindustrie actief is. We kiezen verschillende sectoren in het kader

van het exploratieve onderzoek.

- De geïnterviewde personen zullen voorafgaand aan het interview een inleidende tekst toegestuurd

krijgen met een korte uiteenzetting van het onderzoek zodat zij op het moment van interviewen

weten waar we het over gaan hebben en welke onderwerpen er besproken zullen worden.

- Toestemmingsverklaring

- De interviews zullen in beginsel digitaal worden opgenomen. Mocht de geïnterviewde hier negatief

tegenover staan zullen we actief aantekeningen moeten maken.

- De interviews zullen afgenomen door Manon en Niek gezamenlijk. Dit om een zo scherp mogelijk

interview af te nemen en waarbij één op de inhoud door kan gaan en de ander de voortgang van het

interview in de gaten kan houden en kijken of de interviewers de informatie krijgen die zij nodig

hebben.

- De bedrijven waar de ondernemers werkzaam zijn, zullen vooraf in kaart gebracht worden door

middel van het Canvas model.

- Van ieder interview zullen logboekgegevens worden genoteerd: naam – functie – positie in de

organisatie – datum – tijdsduur – plaats.

Tijdens in het interview:

- Houding: respectvol, terughoudend en neutraal. Ten alle tijden oordelende uitspraken vermijden.

Daar waar op spanning gestuit wordt diplomatiek handelen.

- Kennismaking en neutrale start (bijvoorbeeld door iets ter sprake te brengen wat totaal geen relatie

heeft tot het onderzoek). In deze fase gaat het vooral om geruststellen en vertrouwen winnen.

- Doelstelling onderzoek toelichten en hierbij verwijzen naar de mail waarin informatie over het

onderzoek is gegeven.

- Vragen naar illustraties en voorbeelden van ervaring, stellingen en uitspraken.

- Respondenten stellingen laten onderbouwen: hoe weet men dat dit juist is?

- Samenvatten in eigen woorden wat zojuist door de geïnterviewde gezegd is opdat je kunt checken of

je datgene wat gezegd is goed begrepen hebt.

- Alert zijn op – en naar aanleiding daarvan vragen stellen – opmerkelijke uitspraken of uitspraken die

op min of meer gespannen voet staan met andere data, waarnemingen en/of uitspraken.

- Laatste vraag altijd breed en algemeen van aard: wil men nog iets kwijt?

- Let na afloop van het interview op ‘terloopse’ informatie. Leg deze informatie – voor zover niet op

tape – bij de eerste gelegenheid schriftelijk vast.

85

- De persoon, Manon of Niek, die de voortgang in de gaten houdt checkt of alle topics aan bod zijn

gekomen en of we niet te lang blijven hangen bij bepaalde onderwerpen. De globale tijdsverdeling van

de interviews met de ondernemers is:

Maximaal 25 minuten “Goed Bestuur”

Maximaal 12 minuten “Missie, visie en strategie”

Maximaal 12 minuten “Performancemeting”

Maximaal 12 minuten “Stakeholders”

Maximaal 12 minuten “Formele, informele en juridische organisatie”

Maximaal 25 minuten “Zelfreflectie/Adviesorganen”

Maximaal 12 minuten “Innovatief vermogen”

Maximaal 10 minuten voor een eventuele uitloop

Bovenstaande tijdsverdeling is uiteraard niet heilig. Als er eerder in het interview wat minder tijd bij

een onderwerp is gebruik kan deze later extra gebruikt worden. Doel van de tijdsverdeling is dat alle

onderwerpen in het vooraf geplande tijdsbestek aan bod komen.

Na het interview:

- Transscriptie maken van het interview.

- Uitspraken groeperen op topics in het code boek.

Semi –gestructureerd interview opzet

Tijdens de interviews zullen de volgende onderwerpen aan bod komen:

We zullen beginnen met de hoofdvraag, ‘wat is goed bestuur in het MKB?’. Hierbij zullen de ideeën van de

ondernemer over goed bestuur aan bod komen en gevraagd worden nar cruciale aspecten van goed bestuur

die leiden tot goede performance en of de ondernemer voorbeelden heeft waarin aspecten van goed bestuur

van belang waren.

1. Onderdeel 1 van goed bestuur: doelen, drijfveren en strategie. Daarnaast komen andere verwante

zaken als een eventuele exit-strategie en andere strategische aspecten aan bod.

2. Onderdeel 2 van goed bestuur: performancemeting. Hier zal voornamelijk ingegaan worden op het feit

of de opgestelde doelen gemeten en in hoeverre deze bereikt worden, hoe andere

performancemetingen (financieel als niet-financieel) geschieden en of dit tijdig en periodiek wordt

gedaan. Er wordt gevraagd of er gebruikt wordt gemaakt van cashflowprognoses.

3. Onderdeel 3 van goed bestuur: stakeholders. Gevraagd zal worden naar de belangrijkste stakeholders,

stakeholdermanagement en naar voorbeelden van excellente samenwerking met samenwerkingen of

spanningen tussen stakeholders.

4. Onderdeel 4 van goed bestuur: organisatiestructuur. Hier zal worden ingegaan op de formele

organisatie, het belang van de informele organisatie en de interne waarden/sfeer die ervaren wordt in

de organisatie.

5. Onderdeel 5 van goed bestuur: zelfreflectie en adviesorganen. In dit onderdeel komen de zelfreflectie

op het eigen functioneren en leiderschapsstijl van de ondernemers aan bod, de huidige governance

(bestuursmodel) en de belangrijkste adviseur ter sprake. Daarnaast wordt er gevraagd naar kritische

86

momenten waar advies voor is ingeschakeld en wat voor soort advies er dan gevraagd werd.

Daarnaast is ook de vraag “wat de belangrijkste toegevoegde waarde van uw adviesorganen?”

belangrijk bij dit onderdeel.

6. Onderdeel 6 van goed bestuur: innovatie. In dit onderdeel zullen verschillende innovatie aspecten

(sociale, technische, proces, etc.) besproken worden. Daarnaast zal er aandacht besteed worden of de

ondernemer de strategische ontwikkelingen en trends die van invloed zijn op het bedrijf kent en of het

business model periodiek geëvalueerd wordt en bekeken wordt of deze nog wel voldoet aan de

huidige tijd en markt.

7. Naast de aspecten van tussenmodel 2.0 worden nog een aantal vragen gesteld over de huidige

performance van het bedrijf en zaken in het bestuur performance stimuleren en waar eventuele

knelpunten zijn.

8. Tot slot wordt tussenmodel 2.0 nader uitgelegd en besproken. De ondernemer wordt gevraagd wat hij

of zij van het model vindt en of er nog aanvullingen zijn.

9. Afsluitende brede vraag of de geïnterviewde nog vragen en of opmerkingen heeft.

87

Bijlage 4: Toestemmingsverklaring

De deelnemer aan dit interview verklaart geheel vrijwillig deel te nemen aan het onderzoeksproject “Goed

bestuur in het MKB”. Het doel en de opzet van dit onderzoek luiden als volgt:

1. Het doel van het onderzoek is om het containerbegrip “Goed bestuur” tastbaar te maken en een

model te ontwikkelen waaraan een “goede bestuurder” voldoet.

2. De verzameling van data zal geschieden aan de hand van een literatuuronderzoek en interviews van

experts, ondernemers, directeuren, leden van RvC’s/RvA’s, en andere betrokkenen. Daarnaast wordt

er een statistisch onderzoek gedaan om mogelijke verbanden tussen onderdelen van goed bestuur en

financiële performance aan te tonen. De verwachte tijdsduur van het interview met de ondernemer

bedraagt 120 minuten.

3. De deelnemer aan het interview heeft het recht om, zonder opgaaf van redenen, vragen niet te

beantwoorden. Tevens heeft de deelnemer aan het interview het recht om op elk moment zonder

opgaaf van redenen zijn/haar deelname aan dit onderzoek te beëindigen.

4. De gegevens en resultaten van het onderzoek zullen alleen anoniem aan derden bekend worden

gemaakt.

5. Met betrekking tot het waarborgen van de anonimiteit en vertrouwelijkheid van de door de

deelnemer te verstrekken informatie is het volgende bepaald:

5.1 In alle mogelijke publicaties, zowel intern als extern, naar aanleiding van dit onderzoek zullen de

identiteit van de organisatie en de identiteit van de deelnemer aan het interview worden

geanonimiseerd.

5.2 Van de betreffende organisatie heeft geen enkele medewerker of functionaris toegang tot de

transcripties en tapes van de interviews.

5.3 Uitsluitend de onderzoekers en de directie begeleiders hebben toegang tot de transcripties en

tapes van de afgenomen interviews.

5.4 Na een eerste transcriptie van het interview zal hiervan een exemplaar worden verstrekt aan de

betreffende geïnterviewde. Hierbij zal de geïnterviewde gevraagd worden naar inzicht correcties

en aanvullingen te maken. De geïnterviewde krijgt hiertoe twee weken de tijd vanaf het moment

dat hem/haar de transcriptie ter beschikking is gesteld. Als de geïnterviewde binnen deze termijn

van twee weken niet heeft gereageerd, stemt de geïnterviewde in met de transcriptie.

5.5 De originele tapes zullen zorgvuldig worden opgeborgen en een jaar naar afronding van het

onderzoeksproject worden vernietigd.

6. De data, die tijdens dit onderzoek worden verkregen, zullen gebruikt kunnen worden voor het

schrijven en publiceren van mogelijke onderzoekspapers en wetenschappelijke artikelen. Daarnaast

kan met de informatie een bestuursscan ontwikkeld worden door “De ondernemende commissaris”.

7. Aan de deelnemers van dit onderzoek zal een samenvatting van de onderzoeksresultaten worden

verstrekt.

8. Dit onderzoek geschiedt door de afstudeerstudenten Manon Leliveld en Niek Smeitink, tot wie tevens

eventuele klachten gericht worden. Klachten en/of opmerkingen kunnen tevens worden gericht aan

dr. M.B.M. Van der Ven en/of drs. G. Lanting (beiden Hogeschool Utrecht)

Naam deelnemers: …………………………………………………………………………………………………………......

Gelezen en akkoord bevonden op (datum): ……………………………………………………......................

Handtekening deelnemer: …………………………………………………………………………………………………..

Naam interviewer/onderzoeker: ………………………………………………………………………………………...

Handtekening interviewer/onderzoeker: …………………………………………………………………………….

88

Bijlage 5: Geheimhoudingsverklaring onderzoekers

89

Bijlage 6: Inleiding interviews

Introductie:

Allereerst hartelijk dank dat u heeft ingestemd met dit interview. In het kader van ons afstudeeronderzoek

naar ‘Goed Bestuur’ in het MKB interviewen wij verscheidene betrokken. Het gaat hierbij om experts,

ondernemers, leden van RvC’s/RvA’s, en andere betrokkenen. Het doel is om een model te ontwikkelen

waaraan goed bestuur voldoet. Het wordt een soort handvat, een soort checklist, voor de ondernemer. Houdt

de ondernemer met alle onderdelen van het model rekening en heeft hij over alle onderwerpen voldoende

nagedacht? Om het model te toetsen bij mensen in de praktijk nemen wij deze interviews af.

Onze hoofdvraag luidt: “Wat is ‘goed bestuur’ in het MKB?”, deze vraag zullen we u later voorleggen. Het

interview zal als volgt worden opgebouwd:

We zullen beginnen met een algemene schets van het bedrijf door middel van het Canvas model, voordat we

verder gaan naar de vragen over goed bestuur. Wij hebben deze algemene schets al door middel van de

website en andere informatiebronnen geprobeerd in kaart te brengen. De vragen over goed bestuur zullen

gaan over het item ‘goed bestuur’ en de verschillende onderdelen van goed bestuur die wij hebben ontwikkeld.

Deze onderdelen zijn:

- Doelen, drijfveren en strategie - Performancemeting - Stakeholders - Formele, informele en juridische organisatie - Zelfreflectie / Adviesorganen - Innovatie

De afgenomen interviews zullen worden geanalyseerd en gekeken naar gemeenschappelijke ideeën en

gedachten over goed bestuur. Het interview zal ongeveer twee uur duren en de resultaten zullen vertrouwelijk

behandeld worden. De topics zijn gebaseerd op een literatuuronderzoek.

Topic Subtopic

Bedrijfsgegevens - Goed bestuur in de ogen van de ondernemer Eigen mening over goed bestuur

Beoordeling van het tussenmodel 2.0 Doelen, drijfveren en strategie Formuleren doelstellingen, missie, visie, strategie

Betrokkenheid Exit-strategie

Performancemeting Meten bereiken doelstellingen Meten financiële en niet financiële gegevens.

Stakeholders Stakeholdermanagement Kredietverstrekking Medewerkers

Organisatiestructuur Formele organisatie Verantwoordelijkheden Informele organisatie Cultuur/Sfeer

Zelfreflectie / Adviesorganen Huidige governance Welk soort advies wordt er gevraagd. Vanaf welk moment (levensfase)

Innovatie Verschillende soorten innovaties Monitoren activiteiten Evaluatie businessmodel

Tabel 19: Overzicht opzet interviews.

90

Bijlage 7: Interviewvragenlijst bestuurders

We zullen beginnen met de hoofdvraag, ‘wat is goed bestuur in het MKB?’.

1. Als ik de term “Goed Bestuur” noem, waar denkt u dan aan? 2. Waarin bent u een goede bestuurder? 3. Wat zijn de cruciale aspecten van goed bestuur die leiden tot een goede performance van het bedrijf

en welke aspecten zijn nodig om non-performance te voorkomen? Welke elementen maken écht het verschil?

4. Hebt u dit zelf ook al eens ervaren? Zo ja, op welke belangrijke momenten kwamen deze aspecten aan bod?

Doelen, drijfveren en strategie

5. In hoeverre zijn de missie, visie, strategie en doelstellingen geformuleerd? 6. Bent u vervangbaar als bestuurder? 7. Heeft u nevenactiviteiten? Wat voor nevenactiviteiten? 8. Wat zijn de drijfveren van u als ondernemer?

Onderdeel van goed bestuur is het aspect of de prestaties worden gemeten. De volgende vragen zullen over

performancemeting gaan. Eerder in het interview is er gevraagd of de missie, visie, strategie en doelstellingen

zijn geformuleerd. Het komende onderdeel zal gaan naar de meting van deze aspecten. Daarnaast is vanwege

gewijzigde regelgeving (van BV naar flex-BV) het belang van het maken van cashflowprognoses voor

bestuurders toegenomen.

9. Wordt er gemeten in hoeverre deze doelen worden bereikt? Zo ja, worden de strategische doelen en eerder genoemde doelstellingen gehaald?

10. Hoe geschieden andere performance metingen (financieel en niet financieel), gebeuren deze periodiek en tijdig, wat wordt hiermee gedaan (stuurvariabelen)?

11. Hoe wordt er omgegaan met risico’s/ riskmanagement? 12. Kunt u ons iets vertellen over of het bedrijf cashflowprognoses maakt en andere cashflow

gerelateerde items?

Stakeholders. De meest gemeenschappelijke stakeholdergroepen zijn: Shareholders, afnemers, leveranciers en

distributeurs, werknemers, lokale belangengroepen. Daarnaast is de bank ook altijd een belangrijke

stakeholder.

13. Kunt u een top 3 geven van uw belangrijkste stakeholders? 14. Werkt u met een CRM-systeem? Wat is hier de toegevoegde waarde van? 15. Heeft u voorbeelden van een excellente samenwerking met stakeholders of van situaties waar er juist

spanningen waren? 16. Doet u aan actief stakeholder management? Onder stakeholdermanagement verstaan wij de volgende

vragen: Checklist aflopen:

- Worden stakeholders betrokken bij belangrijke evenementen van het bedrijf of van de ondernemer? - Onderhoud de ondernemer periodiek contact met de stakeholders? Worden zij ook regelmatig

uitgenodigd bij het bedrijf? - Participeren stakeholders in de viering van belangrijke evenementen van het bedrijf? - Stelt u wel eens voor om gemeenschappelijke activiteiten (niet werkgerelateerd, insteek om te

‘netwerken’) te ondernemen, bijvoorbeeld entertainment of recreatief? - Bent u betrokken bij het volbrengen van belangrijke acties van de stakeholders? - Zijn er prikkels voor stakeholders als zij een belangrijke bijdrage leveren aan de economische

performance van het bedrijf (bijvoorbeeld commissies, bonussen, kortingen).

91

17. Heeft u wel eens problemen ervaren met een kredietaanvraag? Wat was hiervoor de reden? Denkt u dat goed de kans op een succesvolle kredietaanvraag verhoogd?

Organisatiestructuur

18. Hoe ziet de formele organisatie eruit? Wordt er gewerkt met een organogram? 19. Hoe ervaart u de informele organisatie? Hoe groot is het belang hiervan? 20. Wat zijn de waarden die u belangrijk vindt in uw bedrijf, hoe kunnen we dat zien? Hoe ervaart u de

sfeer in de organisatie?

De komende vragen gaan over de rol van adviesorganen. Dit onderwerp beslaat voornamelijk formeel en

informeel advies en een eventuele bestuursstructuur.

21. Hoe reflecteert u op uw eigen functioneren en leiderschapsstijl en de impact die u heeft op uw bedrijf?

22. Hoe is ziet het huidige bestuur bij het bedrijf eruit? Wie is de belangrijkste adviseur? 23. In hoeverre vraagt u advies bij uw partner? 24. Heeft u kritische momenten of momenten van overnames, scheiding management en eigendom,

snelle groei, crises meegemaakt? Heeft u toen advies ingeschakeld, zo ja, welk soort advies? 25. Wat is voor u de belangrijkste toegevoegde waarde van uw adviesorganen? En wat juist niet? Wat zou

beter/anders kunnen? Kunt u daar voorbeelden van noemen? 26. Vanaf welk moment acht u het relevant om te beginnen aan een bestuursstructuur? Heeft het te

maken met fases waarin het bedrijf zich bevindt? Heeft u dit zelf ook ervaren? 27. Zou u sneller een RvA of een RvC nemen en waarom? 28. Als u zelf in een adviesfunctie zou zitten. Zou u dan liever in een RvA of RvC zitten?

Er zijn tal van verschillende soorten innovatie, bijvoorbeeld sociale-, technische- en productinnovatie. De

volgende vragen zullen gaan over het innovatieve vermogen en over de veranderende omgeving.

29. Met wat voor soort innovatie houdt uw bedrijf zich bezig? 30. Kent u de strategische ontwikkelingen en trends die van invloed zijn op uw bedrijf? Speelt u daar tijdig

op in? 31. Wordt het business model periodiek geëvalueerd en bekeken of deze nog wel voldoet aan de huidige

tijd/markt? 32. Wordt er naar de ontwikkelingen in de keten gekeken en wordt hier op ingespeeld?

Crisis

33. Heeft de huidige crisis impact op de manier van besturen? Zo ja, in welk opzicht?

Afsluiting

34. Bent u tevreden over de huidige performance van uw bedrijf? 35. Welke zaken in uw bestuur stimuleren de performance en welke vormen knelpunten? 36. Wat vindt u van het ontworpen model (groeimodel 2.0) (voortbordurend op het model van de

ondernemende commissaris)? 37. Heeft u verder nog overige opmerkingen over goed bestuur of eventuele andere vragen, opmerkingen

of toevoegingen?

92

Bijlage 8: Interviewvragenlijst RvC/RvA

We zullen beginnen met de hoofdvraag, ‘wat is goed bestuur in het MKB?’.

1. Als ik de term “Goed Bestuur” noem, waar denkt u dan aan? 2. Waarin bent u een goede bestuurder? 3. Hebt u in verschillende RvA en/of RvC gezeten? Zit u liever in een RvA of RvC, en waarom? 4. Wat zijn uw persoonlijke drijfveren als lid van een RvA/RvC? 5. Wat zijn de cruciale aspecten van goed bestuur die leiden tot een goede performance van het bedrijf

en welke aspecten zijn nodig om non-performance te voorkomen? Welke elementen maken écht het verschil?

6. Hebt u dit zelf ook al eens ervaren? Zo ja, op welke belangrijke momenten kwamen deze aspecten aan bod?

Specifieke vragen over RvA/RvC:

1. Kunt u uw rol en taken met betrekking tot bestuur voor een ondernemer in het MKB omschrijven? 2. Wat is uw meerwaarde voor een bestuurder/ ondernemer? 3. Hoe reflecteert u op uw eigen functioneren en de impact die u hebt op een bedrijf?

4. Hoe ervaart u bestuurders die adviesorganen inschakelen? 5. Ziet u verschillen tussen bestuurders die openstaan voor zelfreflectie en de bestuurders die hand in

'eigen boezem' durven steken en bestuurders die dit minder goed kunnen?

6. Ziet u een verschuiving van behoefte naar adviesorganen naarmate bedrijven in een andere levensfase terecht komen?

7. In hoeverre ziet u dat er eenzaamheid bij ondernemers optreed? Eenzaamheid in de zin dat de ondernemer niet met vrienden om andere betrokkenen over zijn bedrijfssituatie kan praten, omdat zij hier niet over mee kunnen praten.

8. Zijn er kritische momenten waarop u uw bijdrage het meest relevant acht? Kritische momenten kunnen zijn: overnames, scheiding management en eigendom, snelle groei of crisis?

9. Er wordt verondersteld dat ondernemers in het MKB voornamelijk extern advies raadplegen als er een crisispunt bereikt is. Merkt u dit?

10. Zijn er op verschillende momenten verschillende capaciteiten van de adviseur nodig? 11. Vanaf welk moment acht u het relevant om te beginnen aan een bestuurs/adviesstructuur? (Fases?) 12. Wat voor soort advies heeft een MKB ondernemer volgens u voornamelijk nodig?

13. In hoeverre denken ondernemers dat een RvA/ RvC bijdraagt aan de bedrijfsprestaties? 14. Ziet u verschillen in verschillende branches en de vraag naar een RvA/ RvC?

RvC: Bent u van mening dat u voldoende op de hoogte bent van de risico’s in de betreffende bedrijven?

RvA: In hoeverre worden uw adviezen opgevolgd? Hebt u het gevoel dat uw mening er toe doet?

RvA: Is het wel eens voorgekomen dat een bestuurder van een onderneming de adviezen niet van u wilde

aannemen. Hoe bent u daar toen mee omgegaan?

Vragen m.b.t. model:

Doelen, drijfveren en strategie en performancemeting

7. Wat is het belang van het opstellen van een missie, visie, strategie en doelstellingen en het monitoren

daarvan?

93

8. Hebt u voorbeelden van bedrijven waarbij dit excellent geformuleerd en gemonitord werd? Had dit

ook een positieve invloed op de performance?

9. Hebt u voorbeelden van bedrijven waarbij dit juist niet goed geformuleerd en gemonitord werd? Had

dit dan ook een negatieve invloed op de performance?

Organisatiestructuur

10. Wat is volgens u het belang van een formele en informele organisatie? Hebt u hier voorbeelden van bedrijf waarbij een ideale of juist slechte verhouding was tussen de formele en informele organisatie? Had dit invloed op de performance?

Innovatie

11. Denkt u dat het belang van innovatie is toegenomen ten opzichte van een aantal jaren geleden (voor de crisis en internet etc)? Waardoor is dit belang toegenomen? Bent u situaties tegenkomen waarin dit juist belangrijker was of juist niet?

12. Bent u bedrijven tegengekomen waarbij een gebrek van innovatief vermogen een negatieve impact had op de performance?

13. Wordt er door de RvA/ RvC gekeken naar de strategische ontwikkelingen en trends in de markt die van invloed zijn op een bedrijf en wordt daar tijdig op ingespeeld?

Crisis

14. Heeft de huidige crisis impact op de manier van besturen? Zo ja, in welk opzicht?

-- Bespreking Model --

15. Hebt u verder nog overige opmerkingen over goed bestuur of eventuele andere vragen, opmerkingen of toevoegingen?

94

Bijlage 9: Interviewvragenlijst accountant

1. Kunt u uw rol en taken met betrekking tot bestuur voor een ondernemer in het MKB omschrijven?

2. Wat is uw meerwaarde voor een bestuurder/ ondernemer?

3. Hoe ervaart u bestuurders die adviesorganen inschakelen?

4. Ziet u verschillen tussen bestuurders die openstaan voor zelfreflectie en de bestuurders die hand in

'eigen boezem' durven steken en bestuurders die dit minder goed kunnen?

5. Ziet u een verschuiving van behoefte naar adviesorganen naarmate bedrijven in een andere levensfase

terecht komen?

6. In hoeverre ziet u dat er eenzaamheid bij ondernemers optreed? Eenzaamheid in de zin dat de

ondernemer niet met vrienden om andere betrokkenen over zijn bedrijfssituatie kan praten, omdat zij

hier niet over mee kunnen praten.

7. Zijn er kritische momenten waarop u uw bijdrage het meest relevant acht? Kritische momenten

kunnen zijn: overnames, scheiding management en eigendom, snelle groei of crisis?

8. Er wordt verondersteld dat ondernemers in het MKB alleen extern advies raadplegen als er een

crisispunt bereikt is. Merkt u dit?

9. Zijn er op verschillende momenten verschillende capaciteiten van de adviseur nodig?

10. Vanaf welk moment acht u het relevant om te beginnen aan een bestuurstructuur? (Fases?)

11. Wat voor soort advies heeft een MKB ondernemer volgens u voornamelijk nodig?

12. In hoeverre denken ondernemers dat een accountant bijdraagt aan de bedrijfsprestaties?

13. Ziet u verschillen in verschillende branches en de vraag naar advies?

Vaak wordt er gesuggereerd dat accountants veel naar het verleden kijken in plaats van naar de toekomst van

een bedrijf.

14. Wordt een gemiddelde accountant hier wel voor opgeleid? Is er behoefte aan een markt gericht op

het MKB die ondernemers kan adviseren?

In 'advice seeking strategies: Entrepreneurs and accountants perspectives', een onderzoek uit Australië wordt

verondersteld dat net startende bedrijven het gevoeligst zijn om te falen. In deze fase is externe advies van de

accountant het belangrijkst.

15. Wat vindt u hiervan?

16. Wat vindt u de belangrijkste rol van de ondernemer in deze fase?

17. In dit onderzoek wordt ook verondersteld dat vertrouwen de belangrijkste rol van de accountant is.

Bent u van mening dat het vertrouwen beschadigd is de afgelopen jaren/ tijdens de crisis?

95

Bijlage 10: Interviewvragenlijst levenspartner

1. Als ik de term “Goed Bestuur” noem, waar denkt u dan aan?

2. Wat vindt u een goede bestuurder?

3. Kunt u uw rol en taken met betrekking tot het bedrijf van uw partner omschrijven? Bent u actief

betrokken bij het bedrijf?

4. Ziet u uzelf als adviseur van uw partner? Waarin adviseert u hem?

5. Bent u van toegevoegde waarde voor uw partner met betrekking tot het bedrijf? Zo ja, wat is uw

toegevoegde waarde?

6. Denkt u dat het belangrijk is dat de bestuurder een partner heeft? Als een bestuurder geen partner

heeft, zou het hem op kunnen breken, denkt u dat?

7. Bent u van mening dat het succes van een bedrijf afhangt van de betrokkenheid van de partner?

8. Heeft u partner in bepaalde fases van het bedrijf meer behoefte aan advies? Van u of van een externe

partij (accountant/ consultant/ RvA/RvC)?

9. Zijn er kritische momenten waarop u uw bijdrage het meest relevant acht? Kritische momenten

kunnen zijn: overnames, scheiding management en eigendom, snelle groei of crisis?

10. Wat voor soort advies denkt u dat het belangrijkst is geweest voor uw man?

11. Wat voor soort advies heeft een MKB ondernemer volgens u voornamelijk nodig?

12. Hoeveel uur werk u partner gemiddeld per week?

13. Neem u het uw partner wel eens kwalijk dat hij/zij veel tijd in het bedrijf steekt en bijvoorbeeld

minder in het gezin/ relatie dan iemand die 40 uur per week werkt?

14. Denkt dat hoogte- en dieptepunten die u samen meegemaakt heeft, van invloed zijn op uw relatie en

het bedrijf?

15. Hoe ziet u de rol van een partner voor bestuurders/ managers in het algemeen?

16. Bent u van mening dat het succes van een bedrijf mede afhangt van bepaalde karaktereigenschappen/

betrokkenheid van de partner?

17. Wat denkt u dat belangrijke kenmerken zijn van goede bestuurders in het MKB?

18. Vindt u uw partner een goede bestuurder? Waarin is hij/ zij een goede bestuurder?

19. Bent u bereid om veel op te offeren voor het bedrijf als dit nodig is of bent u het liefste zo min

mogelijk betrokken bij het bedrijf?

20. Houdt u zich in uw vrije tijd bezig met pure ontspanning of bent u liever bezig met andere soorten van

werk (bijvoorbeeld liefdadigheidswerk)?

21. Heeft u verder nog overige opmerkingen over goed bestuur of eventuele andere vragen, opmerkingen

of toevoegingen?

96

Bijlage 11: Interviewvragenlijst bedrijfspsycholoog

1. Kunt u uw rol en taken met betrekking tot bestuur voor een ondernemer in het MKB omschrijven?

2. Wat is uw meerwaarde voor een bestuurder/ ondernemer?

3. Wat voor soort bedrijven schakelen uw advies/ advies van een psycholoog in? Ziet u hier een trend in?

4. Hoe ervaart u bestuurders die adviesorganen inschakelen? Wat voor soort bestuurders zijn dit,

hebben ze bepaalde kenmerken?

5. Ziet u verschillen tussen bestuurders die openstaan voor zelfreflectie en de bestuurders die hand in

'eigen boezem' durven steken en bestuurders die dit minder goed kunnen?

6. Ziet u een verschuiving van behoefte naar adviesorganen naarmate bedrijven in een andere levensfase

terecht komen?

7. In hoeverre denkt u dat de rol van de partner van een bestuurder belangrijk is voor het succes van de

onderneming? Heeft u hier een voorbeeld van?

8. In hoeverre ziet u dat er professionele eenzaamheid bij ondernemers optreed? Eenzaamheid in de zin

dat de ondernemer niet met vrienden om andere betrokkenen over zijn bedrijfssituatie kan praten,

omdat zij hier niet over mee kunnen praten. Heeft u hier een voorbeeld van?

9. Zijn er kritische momenten waarop u uw bijdrage het meest relevant acht? Kritische momenten

kunnen zijn: overnames, scheiding management en eigendom, snelle groei of crisis?

10. Er wordt verondersteld dat ondernemers in het MKB alleen extern advies raadplegen als er een

crisispunt bereikt is. Merkt u dit?

11. Zijn er op verschillende momenten verschillende capaciteiten van de adviseur nodig?

12. Vanaf welk moment acht u het relevant om te beginnen aan een bestuurstructuur? (Fases?)

13. Wat voor soort advies heeft een MKB ondernemer volgens u voornamelijk nodig?

14. Als u zou moeten kiezen of u wil adviseren via een RvA of RvC, welke raad zou u dan het liefst willen

zitten?