Juni 2016 / Nr. 41012

GLOBE MAGAZINE

Rens Joosten en Anne Helsper“Het zou best kunnen dat de traditionele rol van distributeurs in meer sectoren gaat verdwijnen.”

Juni 2016 / Nr. 410

GLOBE MAGAZINE

13

ARLETTE VAN DER VLIET, FRANNIE FLINTERMAN

IVO VAN DER BENT

Export ismarketing

Dorel sloeg 3 jaar geleden een nieuwe weg in. De traditionele

rol van de distributeurs werd drastisch gewijzigd en marketing

kreeg een centrale rol binnen de export.

In de volksmond is Maxi-Cosi bijna synoniem voor autostoeltje. Niet veel mensen weten dat dit oer-Hollandse merk tot op de dag van vandaag in Helmond wordt geproduceerd en samen met de andere Dorel Juvenile merken, zoals Quinny, Bébéconfort, Tiny Love en Safety 1st, over de hele wereld wordt verkocht. Globe Magazine sprak met marketeers Rens Joosten en Anne Helsper over de exportaanpak van Dorel Juvenile vanuit het Nederlandse kantoor.

Al tijdens de rondleiding door de show-room vol met autostoeltjes, kinderwagens en andere babyspullen begint Rens enthousiast te vertellen over de verschil-lende babymerken die Dorel Juvenile in haar portfolio heeft. “Maxi-Cosi is echt een Nederlands product. Aan de overkant van de straat is de assemblagehal voor de autostoelen. We werken daar samen met de sociale werkvoorziening. Alle onderdelen komen daar samen en worden ter plaatste in elkaar gezet. Vergis je niet, op jaar-basis worden er meer dan een miljoen Maxi-Cosi-stoelen geproduceerd, dat wil zeggen twintig containers per dag.”Ondertussen wijst Rens op een wel heel bijzonder mo-del Quinny, een uit de kluiten gewassen skateboard met voorop een minimalistisch zitje. “Dit is onze Quinny

Longboardstroller, deze hebben we in een co-development project ontworpen samen met de longboardcommunity. Iedereen kon zijn ideeën, tips en commentaar geven voor ultieme mobiliteit met kinderen in de stad. Hier kwam een ontwerp uit waarmee onze eigen R&D verder aan de slag ging om te zorgen dat het aan alle veiligheidseisen voldeed. We verkopen dit model voorlopig alleen online in de EU.”Voor we dieper op de exportstrategie van Dorel in gaan, legt Anne ons de bedrijfsstructuur uit.

Anne: “Wij zijn onderdeel van Dorel Industries Inc., een Canadees beursge-noteerd bedrijf dat sterke consumen-tenmerken samenvoegt. De grootste divisie Dorel Juvenile is gespecialiseerd in babymerken, buiten Europa houden de divisies Dorel Home Furnishing en Dorel Sports zich bezig met meubels

en fietsen. De babymerken van Dorel Juvenile zijn in 113 landen wereldwijd te verkrijgen. Er wordt gewerkt vanuit vestigingen in onder andere de VS, Brazilië, China, Frankrijk en Australië. In landen waar geen eigen kantoor is, hebben we een netwerk van distributeurs en agenten. In Europa zitten twee ‘competence centers’ voor R&D, procurement, Marketing, sales et cetera. De verantwoor-delijkheid voor Dorel Juvenile Export is gevestigd op

“Maxi-Cosi is echt een Nederlands product.”

Juni 2016 / Nr. 41014

GLOBE MAGAZINE

de locatie in Helmond.. Rens en ik werken in het exportteam dat de ongeveer tachtig landen zonder eigen vestiging bedient, waarvan veertig actief voor marketing activiteiten.”

Tijd voor veranderingRens: “Tot drie jaar geleden deden we dit via een traditioneel distributiemodel met distributeurs en agenten. Onze exportmanagers probeerden, enigszins zwart-wit gezegd zo veel mogelijk

consumenten op internet eenvoudig producten kunnen vergelijken. Daarom werd een strategie bedacht waarbij we zelf de contacten met de retail weer gingen onderhouden. Om dit voor elkaar te krijgen kreeg marketing een centralere rol binnen de exportorganisatie en werd het traditionele distributiemodel flink aangepast.”

Meer controleHoe ziet deze aanpak er in de praktijk uit? “Het doel is overal hetzelfde, we willen zelf meer con-trole over onze merken om onze premiumposi-tiete kunnen uitbouwen. De aanpak verschilt hier en daar wel per regio. In het Midden-Oosten werken we helemaal niet meer met traditionele distributeurs. Dit is makkelijker gezegd dan ge-daan. We kwamen namelijk wel voor een aantal nieuwe uitdagingen te staan. Allereerst rijst de vraag: Wie gaat de voorraad houden? Natuurlijk zouden we zelf een warehouse kunnen neerzet-ten, dit vraagt echter een forse investering. Onze oplossing: we vragen de grote retailers zelf voor-raad te houden. In een aantal gevallen beleveren de grote retailers de kleinere winkels voor ons. Dit is voorbehouden aan de echt goede retail-partners. Een ander issue was service. Veiligheid staat hoog in het vaandel, dit gaat hand in hand met een optimale service verlening aan de consu-ment en retail. In het oude model waren de dis-tributeurs hier verantwoordelijk voor. We hebben dit ondervangen door lokaal een servicepartner aan te stellen. Zij zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van alle service-en -swap-aanvragen. De reparateurs worden uiteraard door ons zelf getraind in Nederland.”

Anne vervolgt: “We trainen tegenwoordig ook steeds vaker zelf het winkelpersoneel. Toen onze distributeurs hier nog verantwoordelijk voor waren verschilde de kwaliteit en inhoud van de producttrainin-gen enorm per markt. Naast producttrainin-gen gaan we ook starten met salestrainingen voor winkelpersoneel. De gemiddelde consument bezoekt zo’n vijf winkels voor hij overgaat tot

containers met producten aan onze lokale part-ners te verkopen en nieuwe landen te betreden. Deze waren op hun beurt verantwoordelijk voor het contact met en de verkoop aan de retail. Wij zorgden voor goede technische informatie en ondersteunden ze met algemene marketingon-dersteuning. Door toenemende concurrentie van lokale en internationale merken en parallelim-port kwam onze groei onder druk en werden we gedwongen ons beleid te evalueren. We kwamen er achter dat onze distributeurs voornamelijk erg bedreven waren in het importeren en distribu-eren van onze producten. Helaas bleken ze te weinig kennis over de consument en merkdiffe-rentiatie te hebben en er was te weinig aandacht voor zaken als winkelinrichting en training van het personeel in de winkels. Dit terwijl het al zo lastig is om je als merk te onderscheiden en

“Met sommige partners hebben we al meer dan twintig jaar een relatie, dat zet je niet zomaar buitenspel.”

Juni 2016 / Nr. 410

GLOBE MAGAZINE

15

het kopen van een kinderwagen of autostoeltje. Het kennisniveau en verkoopvaardigheden van het personeel zijn daarom van groot belang. Maar we hebben op meer vlakken de controle naar ons toegetrokken. Deden we eerst alleen marketing ondersteuning voor de distributeurs, tegenwoordig bedenken en produceren we zelf volledige campagnes en concepten voor winkel- en etalage-inrichting. In het Midden-Oosten hebben we op dit moment samen met de grote retailketen MotherCare in negen landen een campagne lopen. Denk hierbij aan het inrichten van meters grote etalages, gecombineerd met social media en instore promoties.”

Betekent dit dat jullie overal afscheid nemen van je distributeurs? “Nee, zeker niet. Met sommige partners hebben we al meer dan twintig jaar een relatie, dat zet je niet zomaar buitenspel. In het Midden-Oosten is er een sterke concentratie van enkele grote retailpartners en konden we

het eerder beschreven model toepassen. Maar in Tsjechië bijvoorbeeld hebben we al een lokale partner. Ook hier hebben we de nieuwe strate-gie uitgerold, maar is de rol van onze bestaande distributeur aangepast. Zij zijn voor ons het servicecentrum geworden en zijn verantwoorde-lijk voor uitrol van de marketingstrategie die in Nederland op is gezet. Ze zijn niet meer verant-woordelijk voor de logistiek en distributie naar de kleinere winkelketens.”

Meten is wetenRens: “Het aanpassen van de taken van distri-buteurs hebben tot gevolg dat je ze op andere punten moet beoordelen. Tegenwoordig werken we met een hele lijst KPI’s voor zowel de ‘oude’ distributeurs als onze retail- en servicepartners. Deze gaan niet alleen over omzet maar ook over serviceniveau, winkelinrichting, socialmedia, e-commerce en nog veel meer. De lijst punten waarop beoordeeld wordt is verveelvoudigd. Niet zo verassend dat dit hier en daar tot opgetrokken wenkbrauwen leidde. Wij nemen ze daarom mee in het proces en geven ze de tools waarmee ze KPI’s daadwerkelijk kunnen halen. Worden ze niet gehaald dan kunnen we er voor kiezen om in zee te gaan met een andere partij. Doe je het goed dan wordt je beloond en krijg je bijvoorbeeld meer marketingbudget. Het mes snijdt aan twee kanten. Door deze manier van werken hebben wij meer controle, maar het heeft voor de part-ners het voordeel dat alles open en inzichtelijk is. Iedereen weet waar hij aan toe is.”Hoe is deze nieuw aanpak ontvangen? “Zowel intern als extern was de weerstand in eerste

Juni 2016 / Nr. 410

GLOBE MAGAZINE

17

instantie groot,” vertelt Rens. “We werden wel geholpen door de noodzaak. Het was voor iedereen duidelijk dat we niet op oude voet door konden gaan. Ons eigen sales-apparaat en de dis-tributeurs waren blij dat er actie werd onderno-men, maar stonden aan de andere kant niet direct te springen om er zelf mee aan de slag te gaan. Dat komt mede doordat het even duurt eer je resultaat ziet van deze aanpak en dat is lastig als je uit een situatie komt waarbij het doel is zo snel mogelijk omzet te genereren. In een aantal lan-den loopt het nu heel goed, in Midden-Oosten en Tsjechië hebben we een hele grote groei weten te realiseren. De partners zijn daar dus heel blij.”“Overigens hebben we het nieuwe concept nog lang niet overal uitgerold. We hebben niet de ca-paciteit om dit overal tegelijkertijd te doen. Niet alleen omdat de implementatie tijd kost, maar het levert ook daarna extra werk op. Denk aan het ontwikkelen van campagnes die er voor elke markt anders uitzien omdat de zaken als winkel-inrichting per land zeer sterk verschillen. Omdat we nu zelf onze klanten beleveren gaat het aantal transacties dat verwerkt moet worden omhoog. Zowel voor de marketing als de backoffice zijn we dus opzoek naar versterking,” besluit Rens.

Nieuwe marktenHebben jullie nog wel tijd om nieuwe markten op te gaan? “Jazeker, we zien grote kansen in India en Afrika. In Afrika concentreren we ons met name op Zuid-Afrika en de sub-Sahara. Onze premium merken doen het daar erg goed. Maar we zien ook mogelijkheden om met lagere prijspunten succes te boeken. Onder andere met Disney-licenties. Aangezien Disney-figuurtjes daar erg populair zijn maakt het een marktentree iets minder ingewikkeld. We lopen daar wel tegen andere zaken aan. Een ander issue waar we mee worstelen is het vinden van een betrouwbare partner wat betreft betalingen, leverbetrouwbaar-heid, service en continuïteit. Dit blijkt in Afrika lastiger dan elders op de wereld. Je moet niet opportunistisch aan iets beginnen, je bent dan zo alles kwijt. Wij gaan daarom niet zo maar met iemand in zee, we hebben een forse wensenlijst. Het liefst werken we samen met familiebedrij-ven en met mensen die met hun voeten in twee culturen staan. Die dus zowel een connectie met Afrika als bijvoorbeeld Nederland hebben. Dit

maakt de communicatie makkelijker. ”“India is weer een ander verhaal. We hebben ons daar in april op een babybeurs gepresenteerd: CBME in Mumbai. Het doel was om Dorel Juvenile goed neer te zetten. Daarom is er veel tijd en moeite gaan zitten in het ontwerpen van in een opvallende en kwalitatieve stand. Deze aanpak lijkt succesvol. We hebben contact gelegd met een aantal belangrijke nieuwe partijen. De komende tijd gaan we ons bezig houden met het testen van onze prijsstelling om daarna te gaan werken aan het bouwen van de merken en de promotie die daarbij hoort.”Hoe ziet Dorel de toekomst tegemoet? “We zijn zelf volop in ontwikkeling. De huidige strategie is voor mij slechts het begin, ik denk nu al voor-uit. Zo wil ik het distributiemodel nog verder optimaliseren. Als ik breder kijk dan Dorel, zou het best kunnen dat in meer sectoren de traditio-nele importrol van distributeurs op den duur gaat verdwijnen. Direct klantcontact zal alleen maar belangrijker worden. Lokale partners blijven noodzakelijk, maar wel in een andere rol dan vroeger.”