Gedrag en Drijfveren - Bluemedia · INLEIDING Deze TSI Gedrag en Drijfveren Analyse is bedoeld om...

Gedrag en DrijfverenExecutive Versie

Victor VoorbeeldGedrag- en Drijfverenprofiel managerSCN Praktijkvoorbeeld18-2-2015

SCN helpt mens & organisatie succesvol te zijn.T: +31 (0)85-7739 666 | E: [email protected] | W: successcentre.nlCommissaris Gaarlandtlaan 9 | 7741 DB Coevorden NL

Copyright © 1984-2015. Target Training International Ltd.

INLEIDINGDeze TSI Gedrag en Drijfveren Analyse is bedoeld om ons inzicht in onze eigen, individuelekwaliteiten te vergroten. Het profiel beschrijft twee verschillende, zij het nauw met elkaarsamenwerkende, domeinen: de Gedragsstijl die we hanteren, en de Drijfveren die ons inbeweging zetten. Inzicht in de kwaliteiten - en soms de valkuilen - die gepaard gaan met onzeGedragsstijl en onze Drijfveren, kan leiden tot (nog meer) persoonlijke en professionele groeien vervulling.

Wat volgt is een diepte-verkenning van uw persoonlijke kwaliteiten op twee terreinen:

DEEL 1: GEDRAG

Dit deel van het profiel geeft u (nog) meer inzicht in uw persoonlijke gedragsstijl. Dat wilzeggen, de manier waarop u zaken aanpakt en gedaan krijgt. En ook, de manier waarop uomgaat met en reageert op anderen. Vaak zit het verschil tussen succesvol en mindersuccesvol zijn, in loopbaan en privéleven, in ons (on)vermogen om effectief te communicerenen constructief samen te werken. Goed communiceren en samenwerken met anderen begintbij een accurate perceptie van onszelf. Of wel, zelfkennis is van vitaal belang om de ander tebegrijpen.

DEEL 2: DRIJFVEREN

Dit deel van het profiel geeft u inzicht in het waarom achter uw keuzes en handelingen. Hethelpt u ontdekken wat u werkelijk belangrijk vindt in leven. Waar u uw tijd en energie hetliefste in zou willen steken. Inzicht in wat u drijft is belangrijk voor uzelf, om richting te kunnengeven aan uw loopbaan en leven. Bovendien stelt het u in staat om in de communicatie metanderen een verdieping aan te brengen. Respect kunnen tonen (en vragen!) voor elkaarsdrijfveren is een belangrijke sleutel tot wederzijds bevredigende relaties.

1Victor Voorbeeld

Copyright © 1984-2015. Target Training International Ltd.T: +31 (0)85-7739 666 | E: [email protected] | W: successcentre.nl

INLEIDING Gedrag

Onderzoek naar menselijk gedrag lijkt uit te wijzen dat mensen effectiever wordennaarmate zij zichzelf beter kennen. Wie de eigen kwaliteiten kent en zich tegelijkertijdbewust is van zijn tekortkomingen, kan een strategie ontwikkelen om op een goedemanier te reageren op de eisen die de omgeving stelt.

Ons gedrag is een essentieel en integraal onderdeel van wie wij zijn. Veel van dat gedrag is'aangeboren', het zit in onze genen. Een deel van ons gedrag komt voort uit hoe we zijngrootgebracht. Aangeboren en/of aangeleerd, menselijk gedrag is het beste te omschrijvenals de waarneembare interactie van een individu met de omgeving. Het is de universele taalvan 'hoe we doen'.

In dit rapport meten we normaal menselijk gedrag, verdeeld over vier factoren ofdimensies:

hoe u reageert op problemen en uitdagingen.

hoe u anderen overtuigt van uw mening of zienswijze.

hoe u reageert op het tempo van de omgeving en op veranderingen in die omgeving.

hoe u reageert op regels en procedures die opgesteld zijn door anderen.

Dit rapport analyseert uw gedragsstijl, uw manier van doen. Is dit rapport 100% waar? Ja,nee, misschien. We meten slechts uw gedragsstijl, een onderdeel van uw totalepersoonlijkheid. We doen in dit rapport bovendien alleen uitspraken over die elementen in uwgedrag, waar u duidelijke (voorkeurs)neigingen tot een bepaald type gedrag vertoont. U kunthet rapport 100% 'op maat' maken door zelf aanvullende opmerkingen en aantekeningen temaken, bijvoorbeeld bij de uitspraken die u heel duidelijk typeren. Of juist bij uitspraken die uminder goed herkent. Doe dit laatste alleen nadat u bij collega's, vrienden, of naasten heeftnagevraagd of zij het eens zijn met het feit dat u een stelling niet herkent. Soms gaat hetnamelijk om een 'blinde vlek'.

2Victor Voorbeeld


ALGEMENE KENMERKENGebaseerd op de antwoorden van Victor, heeft TSI een aantal algemenekenmerken geselecteerd om een breed beeld te geven van zijn manier vanwerken. Deze algemene kenmerken tonen het basale, natuurlijke gedrag dat hijinbrengt in uitvoering van de job. Dat wil zeggen, HOE HIJ DE JOB ZOU WILLENUITVOEREN. Gebruik deze kenmerken om een beter begrip te krijgen van hetnatuurlijke gedrag van Victor.

Victor is niet zozeer tegen veranderingen als wel tegen veranderd worden.Hij wil een actieve rol spelen bij veranderingen die zijn werk betreffen. Hijheeft de neiging om onderzoekend en analytisch te werk te gaan. Hij kandoor teamwerk worden gemotiveerd. Hij wordt graag als een gewaardeerdteamlid gezien. Hij moet eerst van de noodzaak en de voordelen van eenverandering worden overtuigd, voordat hij ermee akkoord gaat. Victor kangeconcentreerd luisteren en leren. Hij laat zich niet snel door zijn omgevingafleiden. Hij geeft het liefst zijn mening pas als hij voldoende informatieheeft verzameld om deze te onderbouwen. Hij kan op het juiste momentopkomen voor datgene waar hij in gelooft. Hij houdt van regelmaat in zijnleven, het tempo moet niet te hoog of te laag liggen. Geduld,zelfbeheersing en bedachtzaamheid karakteriseren meestal zijn gedrag. Hijvindt het leuk om iets op te zetten en af te ronden. Mensen die met hemsamenwerken weten dat ze op hem kunnen rekenen.

Victor kan gevoelig zijn voor de emoties van anderen en zijn medeleventonen voor mensen die het moeilijk hebben. Hij baseert zijn beslissingenvaak op eerdere ervaringen. Hij geeft de voorkeur aan vertrouwdeoplossingen. Wanneer hij voor een belangrijke beslissing staat, gaat hij opzoek naar informatie om te analyseren. Hij wil belangrijke beslissingengoed overdenken, voordat hij handelt. Hij moet echt overtuigd zijn dat zijnhandelingen het gewenste resultaat tot gevolg hebben. Wanneer hijdaartoe wordt uitgedaagd, kan hij objectief worden door op zoek te gaannaar feiten en gegevens. Op zo'n manier kan hij zijn beslissingenverdedigen. Hij houdt zich aan het beleid en de regels van de organisatie.Hij vindt het nemen van beslissingen makkelijker als hij weet dat anderendie hij respecteert, dezelfde beslissingen nemen; hij heeft een sterksaamhorigheidsgevoel en neigt tot stabiliteit. Victor prefereert deplanmatige aanpak: hij plant werkzaamheden zorgvuldig en voert zijn planook daadwerkelijk uit. Medewerkers vinden het vaak verfrissend deel uit temaken van zijn team.

Respons op deomgeving

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

3Victor Voorbeeld


ALGEMENE KENMERKEN vervolg

Victor wordt meer door logica dan door gevoelens gemotiveerd. Logica isvoor hem tastbaar en concreet. De meeste mensen zien hem als eenattente, aardige, bescheiden manager. Hij uit zich niet vaak. Dat wilzeggen dat emoties niet van zijn gezicht zijn af te lezen. Anderen kunnendaardoor de indruk krijgen dat hij onvriendelijk is, hetgeen hij inwerkelijkheid niet is. Hij stelt zich wat gereserveerd op ten opzichte vanmensen die hij niet kent of die hij niet vertrouwt. Nadat hij de mensen heeftleren kennen en vertrouwen, kan hij open en oprecht zijn. Victor wordt nietsnel uit zijn evenwicht gebracht en wordt niet snel boos, maar hij kangrieven verbergen omdat hij niet altijd voor zijn gevoelens uitkomt. Hij heeftde neiging informatie niet snel vrij te geven; dat wil zeggen, hij deeltinformatie niet graag op eigen initiatief met anderen buiten zijn team.Introvert als Victor eigenlijk is, is hij toch in staat makkelijk deel te nemenaan een gesprek mits de situatie en de omgeving dat toelaten. Soms kanVictor daardoor zelfs extravert overkomen. Hij neemt niet gauw actief deelaan de conversatie in een groep die hij niet goed kent. Bij een groep die hijlanger kent, praat hij veel meer.


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

4Victor Voorbeeld


WAARDE VOOR DE ORGANISATIEDit deel van het TSI-profiel geeft de specifieke talenten en gedragingen weer dieVictor in deze job van nut kunnen zijn. Door deze statements te interpreteren, kanzijn rol in de organisatie worden benoemd. Door zijn talenten te identificeren kande organisatie een manier ontwikkelen om zijn specifieke waarde voor deorganisatie en voor Victor zelf te kapitaliseren.

Past zich gemakkelijk aan.

Heeft respect voor autoriteit en voor de organisatiestructuur.

Neemt de tijd om te luisteren.

Stelt zich flexibel op in het team.

Is geduldig en meelevend.

Is goed in het verzoenen van partijen; hij heeft een kalmerendeinvloed en zorgt voor stabiliteit.

Zoekt consensus op kwaliteit.

Betrouwbare manager.


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

5Victor Voorbeeld


CHECKLIST COMMUNICATIEDe meesten van ons zijn gevoelig voor en zich bewust van de manier waarop zijbenaderd worden. Een ieder heeft bepaalde voorkeuren voor de manier waaropmen met hen communiceert. De meeste mensen ervaren deze checklist als zeeraccuraat en waardevol. Lees de statements goed door en markeer drie of vierstatements die het belangrijkst zijn. Het kan erg zinvol zijn de mensen diedagelijks met Victor omgaan, de belangrijkste statements te geven.

Presenteer wat u wilt zeggen op een niet-bedreigende, oprechtemanier.

Wees duidelijk.

Neem de tijd.

Houd de conversatie op het niveau van een open debat.

Neem de tijd om te controleren of hij het met u eens is.

Informeer rustig naar zijn persoonlijke doelen en werk met hem samenom die doelen te bereiken; luister en stel u ervoor open.

Stel u bescheiden op; benadruk het wij-gevoel, niet het ik-gevoel.

Kijk goed naar mogelijke signalen van afkeuring of ontevredenheid.

Definieer duidelijk (liefst schriftelijk) de individuele bijdragen die u vanhem verwacht.

Let op uw eigen lichaamstaal. Doseer uw energie en vermijdt al tegrote of al te stellige gebaren.

Zorg voor een vriendelijke omgeving.


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

6Victor Voorbeeld


CHECKLIST COMMUNICATIE vervolg

Dit deel van het TSI-profiel geeft puntsgewijs aan wat u vooral NIET moet doenwanneer u met Victor communiceert. Met behulp van deze statements is vast testellen welke methode van communicatie zal leiden tot frustratie en minderpresteren. Door deze informatie te delen, kan een manier van communicerenworden vastgesteld die het meeste effect oplevert.

Doe dit niet:

Er op los improviseren.

Hem neerbuigend of uit de hoogte behandelen.

Te veel gebaren gebruiken.

Met hem praten wanneer u erg boos bent.

Hem manipuleren of dwingen akkoord te gaan, omdat hij ter plekkewaarschijnlijk niet zal terugvechten.

Druk op hem uitoefenen tijdens het besluitvormingsproces.

Beslissingen voor hem blijven nemen, dan verliest hij het initiatief. Blijfhem echter wel ondersteunen in het nemen van beslissingen.

Koel en zakelijk blijven, zonder overigens de doelstellingen uit het oogte verliezen door al te persoonlijk te worden.

Discussiëren over feiten en cijfers.

Uw presentatie in een willekeurige volgorde afraffelen.

Uw stem verheffen of een confrontatie uitlokken.

Vaag zijn; geef geen meningen of mogelijkheden.

Doordrammen.


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

7Victor Voorbeeld


COMMUNICATIETIPSIn dit deel worden suggesties gedaan en methoden aangereikt die Victor's communicatie met derden kunnenverbeteren. De tips worden vooraf gegaan door een korte beschrijving van het type mens waar hij mee temaken kan krijgen. Door anderen tegemoet te komen in de communicatiestijl die zij prefereren, zal Victoreffectiever met hen kunnen communiceren. Het kan zijn dat hij moet leren wat meer flexibiliteit aan de dag teleggen in het communiceren met mensen die heel anders zijn dan hijzelf. Deze flexibiliteit en de vaardigheid debehoeften van anderen in te schatten, tekent de ware communicator. Dit is een standaardpagina.

Indien u communiceert met iemand dieambitieus, krachtig, besluitvaardig, koppig,onafhankelijk en resultaatgericht overkomt,stel u dan als volgt op:

Wees duidelijk, kort en 'to the point'.Blijf zakelijk.Wees voorbereid en presenteer een goedgeorganiseerd pakket aan ondersteunendmateriaal.

En ook:

Praat niet over dingen die niet relevant zijn inhet kader van het gespreksonderwerp.Laat geen zaken in de lucht hangen; spreek uuit.Straal efficiëntie uit.

Indien u communiceert met iemand diecharismatisch, enthousiast, vriendelijk, sociaalvaardig en extravert overkomt, stel u dan alsvolgt op:

Zorg voor een vriendelijke, gezellige, warmeomgeving.Ga niet in op te veel details (geef die schriftelijk).Vraag naar gevoelens, ideeën en intuïtie als ueen mening wilt.

En ook:

Wees niet kortaf, koel en gesloten.Domineer het gesprek niet.Vermijd teveel feiten, cijfers, alternatieven enabstracties.

Indien u communiceert met iemand diegeduldig, voorspelbaar, betrouwbaar,bescheiden en stabiel reagerend overkomt, stelu dan als volgt op:

Begin met een persoonlijke opmerking, breekhet ijs.Presenteer uw argumenten vriendelijk, nietbedreigend.Stel 'hoe' vragen om een mening over eenonderwerp op tafel te krijgen.

En ook:

Val niet met de deur in huis en begin nietmeteen over zaken te praten.Wees niet dominant en veeleisend.Dring er niet op aan snel te reageren.

Indien u communiceert met iemand diebehoudend, perfectionistisch, voorzichtig,correct en netjes overkomt, stel u dan als volgtop:

Bereid u zeer goed voor.Blijf zakelijk.Wees accuraat en realistisch.

En ook:

Vermijd dat u een nonchalante, informele ofluidruchtige indruk maakt.Dring niet te veel aan of wees realistisch metdeadlines.Wek geen ongeorganiseerde of rommeligeindruk.

8Victor Voorbeeld


PERCEPTIESBekijk uzelf door de bril van de ander

Iemands gedrag en gevoelens worden meestal snel door anderen gesignaleerd.Deze pagina geeft aanvullende informatie over Victor's zelfbeeld, maar ook overhoe anderen zijn gedrag, onder bepaalde omstandigheden, ervaren. Inzicht in ditgedeelte van het TSI-profiel stelt Victor in staat dat gedrag te projecterenwaarmee hij een situatie kan beheersen en controleren.

ZelfkennisDoorgaans zult u zichzelf beschouwen als:

Voorkomend Attent

Opgewekt Betrouwbaar

Teamspeler Goede luisteraar

Hoe anderen u kunnen zien - Matig Onder gematigde druk, spanning, inspanning of vermoeidheid kunnenanderen u ervaren als:

Op de achtergrond Aarzelend

Onverschillig Weinig flexibel

Hoe anderen u kunnen zien - ExtreemEn onder de hoogste druk, spanning of vermoeidheid kunnen anderen uervaren als:

Bezitterig Koppig

Afstandelijk Droog


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

9Victor Voorbeeld


OMSCHRIJVINGENGebaseerd op Victor's antwoorden, heeft TSI een aantal trefwoorden gemarkeerd,die zijn gedrag omschrijven. Ze beschrijven hoe hij problemen oplost, omgaat metuitdagingen, mensen beïnvloedt, reageert op het tempo van de omgeving en hoehij reageert op regels en procedures gesteld door derden.

Stuwend

Ambitieus

Baanbrekend

Wilskrachtig

Vastbesloten

Competitief

Gedecideerd

Ondernemend

Behoedzaam

Coöperatief

Aarzelend

Voorzichtig

Meegaand

Bescheiden

Vreedzaam

Discreet

Dominantie

Inspirerend

Charismatisch

Enthousiast

Overredend

Overtuigend

Zelfverzekerd

Optimistisch

Snel van vertrouwen

Bedachtzaam

Feitelijk

Berekenend

Sceptisch

Logisch

Op zijn hoede

Nuchter

Scherpzinnig

Invloed

Ontspannen

Reactief

Geduldig

Geneigd zich te hechten

Betrouwbaar

Consistent

Kalm

Stabiel

Veranderlijk

Actief

Rusteloos

Ongeduldig

Deadline bewust

Gretig

Flexibel

Impulsief

Stabiliteit

Voorzichtig

Behoedzaam

Precies

Systematisch

Accuraat

Ruimdenkend

Objectief

Diplomatiek

Standvastig

Onafhankelijk

Eigenwijs

Onverzettelijk

Onsystematisch

Ongeremd

Autonoom

Onbuigzaam

Conformiteit

10Victor Voorbeeld


BASIS- EN RESPONSSTIJLVictor's basisgedrag in het omgaan met problemen, mensen, situaties enprocedures hoeft niet altijd overeen te komen met het gedrag dat de omgevingvereist. De noodzakelijke aanpassing (responsstijl) kan stress opleveren. Dit deelvan het profiel geeft inzicht in zowel de basisstijl als de responsstijl en legtdaardoor de oorzaken bloot van de spanningen die kunnen ontstaan.

PROBLEMEN-UITDAGINGEN

basisstijl responsstijl

Victor verkiest een afwachtende envreedzame houding als zichproblemen voordoen. Hij zalproblemen namelijk het liefst alsteam oplossen. Victor zal nietgauw ongevraagd iets naar vorenbrengen en zal confrontatiesvermijden, omdat hij graag gezienwordt als een echt teamlid.

Victor heeft niet de indruk dat hijzijn wijze van probleembenaderingen omgang met uitdagingen in zijnhuidige omgeving moet aanpassen.

MENSEN-CONTACTEN


Victor maakt gebruik van feiten enlogica om anderen te overtuigen.Hij beschouwt zaken op eendirecte en nuchtere manier. Bij hetovertuigen van anderen zal hijanalytisch en logisch te werk gaan.Hij doet doorgaans weinig moeiteom de boodschap mooi teverpakken.

Victor ziet geen noodzaak zijn wijzevan overtuigen te veranderen.Victor ervaart zijn basisstijl alsdatgene wat de omgeving nodigheeft.


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

11Victor Voorbeeld


BASIS- EN RESPONSSTIJL vervolg

TEMPO-FLEXIBILITEIT


Victor prefereert een omgevingwaarin weinig projectentegelijkertijd lopen en taken eenvoor een zorgvuldig kunnenworden afgemaakt. Hij vindt hetprettig om in teamverband teopereren. Hij voelt zich het meestop zijn gemak in een omgevingwaar het snel overschakelen vande ene activiteit naar de andere toteen minimum is beperkt.

Victor ziet zijn activiteitenniveau alsdatgene wat de omgeving nodigheeft. Zoals hij overkomt is hij ook,zowel wat betreft activiteiten alsconsistentie.

REGELS-BEPERKINGEN


Victor is van nature voorzichtig ensterk betrokken bij kwaliteit. Hijwerkt graag samen met een teamdat de volledigeverantwoordelijkheid draagt voorhet eindresultaat. Hij vindt hetprettig de regels goed te kennenen kan zich ergeren als anderendie regels overtreden.

Wanneer de basisstijl van Victorwordt vergeleken met zijnresponsstijl, komt het beeldbehoorlijk overeen. Victor heeftniet de indruk dat hij zijngedragsstijl op dit punt wezenlijkhoeft aan te passen in reactie opzijn omgeving.


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

12Victor Voorbeeld


RESPONSSTIJLVictor vindt dat zijn werkomgeving om onderstaande gedragingen vraagt.Wanneer deze niet functie- of taakgerelateerd blijken te zijn, dient men teonderzoeken waarom hij dit gedrag dan toch laat zien.

Een behoudende aanpak.

Betrokkenheid tonen bij hoge normen.

Aandacht geven aan orde en structuur.

Nauwkeurige, analytische benadering van werkopdrachten.

Problemen doordacht oplossen, in samenspraak met anderen.

Voorzichtige, doordachte besluitvorming.

Een echte teamspeler zijn.

Kritische beoordeling van gegevens.

Springt weloverwogen om met andermans tijd en aandacht.

Uitvoering van specialistische of solistische taken waarin mindercontact met mensen is.

Terughoudend optreden bij confrontaties.

Besluiten nemen op basis van tactieken die in het verleden gewerkthebben.

Kwaliteit hoger waarderen dan efficiency.


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

13Victor Voorbeeld


TIJDVERSPILLERSDit deel van het profiel is bedoeld om te ontdekken welke potentiële tijdverspillerseen efficient gebruik van uw tijd in de weg kunnen staan. Mogelijke oorzaken enoplossingen kunnen de basis vormen voor een concreet plan van aanpakwaarmee u uw tijd optimaal leert benutten. Dit kan uw prestaties in uw rol naareen (nog) hoger plan brengen.

GERINGE VERANDERINGSBEREIDHEIDMet geringe veranderingsbereidheid doelen wij hier op de neiging om,bewust of onbewust, niet te participeren in veranderingsprocessen. Somskan er zelfs sprake zijn van verzet, passief of actief, en worden ervoortdurend excuses aangedragen waarom een taak niet op de nieuwemanier kan worden uitgevoerd.

MOGELIJKE OORZAKEN:

Behoefte aan veiligheid en zekerheid

De neiging om de status quo te willen handhaven

Gehechtheid aan procedures die in het verleden goed werkten

Het gevoel dat een verandering bepaalde waarden aantast

Onduidelijkheid over de vraag of een verandering bijdraagt aansucces

MOGELIJKE OPLOSSINGEN:

Erken dat alles verandert: verandering is een natuurlijk iets in hetleven en in de werkomgeving

Leer uzelf aan om bij verandering consequent de voor- en nadelen opeen rijtje te zetten

Evalueer ieder bezwaar dat u tegen een verandering kunt inbrengen

Als er een heel specifiek bezwaar is dat uw vermogen om eenverandering te omarmen in de weg staat, bespreek uw zorg op ditpunt dan met andere betrokkenen

ONVERMOGEN OM VERWACHTINGENDUIDELIJK TE MAKEN RICHTINGLEIDINGGEVENDEDe neiging om verwachtingen en verantwoordelijkheden niet duidelijk doorte spreken met uw leidinggevende impliceert dat u volledig begrijpt welkeverwachtingen uw leidinggevende van u heeft. Het zou ook betekenen datuw leidinggevende automatisch begrijpt wat u doet en dat hij/zij altijd dejuiste inschattingen maakt over wat nodig is in uw functie.


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

14Victor Voorbeeld


TIJDVERSPILLERS vervolg

MOGELIJKE OORZAKEN:

Onzekerheid over hoe uw leidinggevende u ziet

Angst om de grenzen van uw autoriteit te overschrijden

De wens om een teamspeler te zijn

De neiging om iedereen te willen helpen en dus geen bezwaar aan tetekenen als uw leidinggevende dingen van u vraagt die niet uwverantwoordelijkheid zijn


Probeer af en toe eens informeel met uw leidinggevende te pratenover zijn/haar verwachtingen

Deel met uw leidinggevende wat uw verwachtingen ten aanzien vanuw rol zijn

Overleg eens met collega's in dezelfde functie en met hun managers

Verdiep u in onderwerpen als het SMART maken van uwfunctiedoelstellingen

DE NEIGING OM INFORMATIE NIET TE DELENInformatie niet met anderen delen betekent dat men niet in staat is, ofonwillig is, om met anderen te praten en informatie uit te wisselen.

MOGELIJKE OORZAKEN:

De aanname dat anderen niet zitten te wachten op uw informatie

Onduidelijkheid over wat er met de informatie gebeurt, of onzekerheidover hoe de informatie wordt ontvangen

De neiging om te wachten totdat anderen om informatie vragen


Geef bij anderen aan dat ze altijd om informatie kunnen vragen

Zoek een paar mensen uit die u vertrouwt en deel daar informatie meeRespons op de

omgeving

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

15Victor Voorbeeld



DE NEIGING OM ONPLEZIERIGE DINGEN UITTE STELLENMet het uitstellen van onplezierige zaken wordt bedoeld: het uitstellen vandingen die men niet prettig vindt om te doen, doorgaans door steedsopnieuw andere taken op het dagelijkse activiteitenlijstje een hogereprioriteit toe te kennen.

MOGELIJKE OORZAKEN:

De behoefte om zowel de eigen omgeving als de onderlinge relatiesvrij van conflicten te houden

Het gevoel moeten hebben dat er wat gebeurd is, dat er een taak isafgerond, waardoor de makkelijkere taken steeds voorrang krijgen


Draai de boel eens om, al is het maar voor een week, en begin je dagmet de taken die je lastig vindt

Bedenk dat het gevoel van voldoening als u een lastige taak hebtafgerond misschien wel groter is dan bij een eenvoudige taak

Stel uzelf een beloning in het vooruitzicht bij iedere minder plezierigetaak die u afrondt zonder te dralen

Als bepaalde taken niet prettig zijn vanwege het aandeel dat anderendaarin hebben, stap dan op die anderen af, en bespreek deproblemen

DE NEIGING OM UW AUTORITEIT NIET TELATEN GELDENDe neiging om uw autoriteit niet te laten gelden kan leiden tot hetonvermogen om beslissingen te nemen die negatieve gevolgen kunnenhebben voor mensen, wanneer dit wel nodig is. Er kan sprake zijn vaneen algemene afkeer om, indien nodig, wat harder en doortastender op tetreden.

MOGELIJKE OORZAKEN:

De behoefte om hulpvaardig en behulpzaam te zijn

Er automatisch van uit gaan dat anderen zich wel goed zullengedragen

De angst om anderen te kwetsen

De angst om gedonder in het team te veroorzaken


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

16Victor Voorbeeld




Zorg dat u duidelijke, bij voorkeur uitgeschreven, prestatiecriteria hebtom anderen te beoordelen

Werk voor uzelf op papier uit wat de specifieke redenen zijn ombepaalde beslissingen te nemen

Zit u in een leidinggevende positie, ga dan na of een teamleidermisschien duidelijker is in het verwoorden of overbrengen van eenbepaalde beslissing. Overleg met hem/haar over eencommunicatietechniek die voor het team werkt.

Zoek een assistent of een teamleider die u op dit punt goed aanvult,en met wie u een goede vertrouwensrelatie hebt

Oefen en herhaal. Experimenteer eens met het communiceren vaneenvoudigere beslissingen, misschien in uw eigen vertrouwde socialekring. Vraag om feedback. Probeer bepaalde technieken vervolgensuit op uw werk.

INGESLETEN GEWOONTENMet een ingesleten gewoonte bedoelen wij hier een specifieke gedachte,handeling of aanpak die geboren is uit voortdurende herhaling. Maar ookvaste gedachten of handelingen die zijn opgelegd door de persoon zelf, ofdoor zijn omgeving.

MOGELIJKE OORZAKEN:

Het gevoel van comfort dat routine u geeft

Het gevoel van zekerheid dat u ontleent aan routine

De neiging om veranderen om het veranderen op voorhand af tewijzen

De neiging veel waarde te hechten aan herhaalde complimenten voorspecifieke handelingen


Neem uw eigen ingesleten gewoontes eens kritisch onder de loep.Kijk welke in positieve zin bijdragen aan uw prestaties, maar ookwelke u misschien in de weg zitten.

Bedenk gewoon eens, tenminste een keer per week, een anderemanier om een vaste taak uit te voeren

Praat eens met anderen over de verschillende manieren waarop zijzaken aanpakken

Wees u bewust van vaste patronen, en probeer ze bewust af en toe tedoorbreken


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

17Victor Voorbeeld


AANDACHTSPUNTENHieronder staat een aantal mogelijke beperkingen, niet specifiek jobgericht.Selecteer de belangrijkste beperkingen, die de prestaties remmen en ontwikkeleen actieplan om deze beperkingen op te heffen.

Victor heeft de neiging om:

Beslissingen uit te stellen, ook al weet hij dat hij gelijk heeft.

Anderen lang in het ongewisse te laten omtrent zijn standpunt.

Bij nieuwe opdrachten hulp nodig te hebben om prioriteiten te stellen.

Verantwoordelijkheid uit de weg te gaan, door de moeilijkheidsgraadvan de situatie te overdrijven.

Problemen te krijgen bij het stellen van prioriteiten. Hij heeft deneiging alle zaken een topprioriteit te geven en kan daardoor moeitekrijgen met het halen van deadlines.

Toe te geven om een controverse te voorkomen. Hij probeert eentegenwerkende of bedreigende omgeving te vermijden.

Zich behoudend op te stellen en tijd te rekken als het gaat omveranderingen of nieuwe ontwikkelingen.

Geen actie te ondernemen tegen diegenen die de regels overtreden ofter discussie stellen.

Besluiteloos of soms zelfs passief-agressief te worden wanneer hijwordt gedwongen snel te handelen zonder over, in zijn ogen,voldoende informatie te beschikken.


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

18Victor Voorbeeld


ACTIE PLAN

Hieronder staan gebieden die u kunt ontwikkelen. Omcirkel een tot drie gebieden en maak eenactieplan om het gewenste resultaat te bereiken. Lees nogmaals uw TSI-profiel door om mogelijkeontwikkelingsdoelen te bepalen.

Communiceren (luisteren)DelegerenBeslissenDisciplinePrestaties evaluerenOpleiding

Time ManagementCarrière doelenPersoonlijke doelenMotiverenAnderen ontwikkelenFamilie doelen

Gebied: ___________________________________

1.

2.

3.

Gebied: ___________________________________

1.

2.

3.

Gebied: ___________________________________

1.

2.

3.

Startdatum: ____________ Evaluatiedatum: ____________

19Victor Voorbeeld


GEDRAGSVAARDIGHEDENINDICATORManagement Versie

Het classificeren en beschrijven van gedrag is niet eenvoudig. Vooral omdat erzoveel variabelen zijn die een rol spelen. De gebruikte classificaties in dit profielhebben puur betrekking op de gedragsstijl die u hanteert, en dit staat los van uwleeftijd, ervaring, opleiding, intelligentie, hard skills, denkstijlen of persoonlijkewaarden. Het zijn allemaal variabelen die ook effect hebben op uw functioneren in dewerkomgeving.

Op de twee pagina's hierachter treft u een weergave aan van uw gedrag, vertaaldnaar twaalf specifieke gedragsvaardigheden. Deze twaalf skills zijn zorgvuldiggeselecteerd. Veel organisaties gebruiken ze om te beschrijven welk gedrag gewenstof nodig is in een gegeven functie. Bij de eerste zes skills ligt het accent wat meer opleidinggeven, bij de tweede zes wat meer op het zorgvuldig uitvoeren en afronden vantaken.

Het balkje achter de B representeert uw Basisgedrag, gedrag dat u van naturegemakkelijk afgaat maar ook gedrag waar u op terugvalt als u onder druk komt testaan. Het balkje achter de R representeert het Responsgedrag, gedrag waar uw(werk)omgeving of uw rol volgens u op dit moment om vraagt. De cijfers in de grafiekmoet u niet interpreteren als rapportcijfers. Of een 'score' goed is hangt immers medeaf van wat er in uw functie gevraagd wordt op de gegeven gedragsvaardigheid. Hetzijn eerder intensiteitcijfers die u vertellen of u deze gedragsvaardigheid vaak en veellaat zien of juist minder en beperkt. Wanneer u een verschil ziet van een punt of meertussen B(asis) en R(espons) dan betekent dat dat u zich op de gegeven vaardigheidaanpast door er meer of juist minder van te laten zien. Dat kan stress met zichmeebrengen, want aanpassingen kosten nu eenmaal energie. Hoe groter het verschilin punten hoe groter de kans dat u de aanpassing op den duur als energievretendgaat ervaren.

Bekijk eerst iedere gedragsvaardigheid kritisch en bepaal hoe belangrijk die skillvolgens u eigenlijk is voor het succesvol uitvoeren van uw functie. Vraag eventueeluw leidinggevende om input. Vergelijk vervolgens de B en R balkjes met elkaar.Schakelt u bij of juist terug? Bepaal op die manier of u uw energie nuttig aan hetverdelen bent: als de gegeven skill eigenlijk niet zo veel prioriteit geniet in uw huidigerol, maar u investeert wel veel tijd en moeite in het laten zien van die vaardigheid, dankunt u zich afvragen of dat efficiënt is. Datzelfde geldt als u al veel van een bepaaldevaardigheid laat zien in uw Basisgedrag en er in uw Responsgedrag nog een schepjebovenop gooit. Als uw rol daar eigenlijk niet om vraagt is dat misschien zonde van uwextra inspanningen?

Kennis en begrip omtrent onze gedragsvaardigheden bieden ons de kans strategieënte ontwikkelen om succesvol te zijn in elke omgeving die men verkiest.

20Victor Voorbeeld


GRAFISCH GEDRAGSPROFIEL

besluitvaardigheid en resultaatgerichtheid0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.00 3.00

BR

gevoel voor urgentie0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.75 4.00

BR

toekomstgerichte visie0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.00 3.25

BR

motiveren van anderen0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.00 3.25

BR

zelfvertrouwen tonen0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.00 3.25

BR

actieve klanten communicatiegerichtheid0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8.00 8.00

BR


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

21Victor Voorbeeld


GRAFISCH GEDRAGSPROFIEL

luisteren0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9.25 9.25

BR

opvolgen en afmaken0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9.50 9.50

BR

consistentie0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9.50 9.50

BR

rapporteren en memoreren0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9.50 9.50

BR

detail- en kwaliteitsgerichtheid0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9.50 9.50

BR

het volgen van procedures0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9.75 9.75

BR


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84

Basisstijl

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81

22Victor Voorbeeld


STIJLANALYSE GRAFIEKEN18-2-2015

Respons op de omgeving

Grafiek I

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

16

I

32

S

83

C

84%

Nederlandse norm 2014 R4

Basisstijl

Grafiek II

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

D

8

I

38

S

87

C

81%


T: 5:18

23Victor Voorbeeld


HET 'SUCCESS INSIGHTS®' WIEL

In dit deel van het profiel wordt uw gedrag vertaald naar acht TSI-typen, die weergegeven zijn inhet Success Insights Wiel. Werken met deze typen is vooral prettig in trajecten die te makenhebben met teambuilding en communicatie: processen waarin een algemeen inzicht in elkaarsgedragsvoorkeuren in eerste instantie belangrijker is dan een op een de diepte ingaan. Hoewel inde TSI-typen veel van het oorspronkelijke werk van de Zwitserse psycholoog dr. Carl Jung is teherkennen, is het belangrijk te onthouden dat DISC zoals dat gebruikt wordt in dit TSI-profiel, isterug te voeren op de observaties van de Amerikaanse psycholoog William M. Marston.

Natuurlijk bent u uniek en niet in een hokje te plaatsen. Afhankelijk van uw score op de 4 DISCfactoren vertoont u immers een combinatie van gedragskenmerken van de verschillende typen.Voor een diepgaande en accurate interpretatie van uw gedrag heeft u het meest aan eenterugkoppeling door een gecertificeerd consultant op de Stijlanalyse grafieken. Gebruik het wielvooral als hulpmiddel in de communicatie met collega's, teamleden en medewerkers. Het is leukom van elkaar op hoofdlijnen te ontdekken 'waar men zit in het wiel', en hoe dit zich verhoudt totde verschillende rollen in een team. Bedenk dat hoe dichter u bij het hart van het wielgepositioneerd bent, hoe makkelijker u met de tegenoverliggende typen kunt omgaan. Hoe meeru aan de buitenrand gepositioneerd bent, hoe eenduidiger u bent in uw gedragsvoorkeuren.

Gebruikt u het wiel vooral voor uzelf dan is het interessant om te kijken hoe ver uw natuurlijkegedrag en uw responsgedrag uit elkaar liggen. Grote verschillen in typen tussen basis enrespons geven u een visuele indicatie van de 'spagaat' waarin u zich gedragstechnisch bevindt.

Tot slot nog een woord over de typenbenamingen. Zie ze als aanduidingen die nodig zijn om eentype te kunnen plaatsen, niet als een kwalificatie. Een voorbeeld: het type Leider vertelt u alleendat in de bijbehorende gedragsstijl de neiging tot sturen ligt opgesloten. Het label zegt dus nietsover de kwaliteit van leiderschap, het niveau waarop iemand functioneert of de functie die iemanduitoefent. Er zijn Supporters die grote organisaties aansturen en Leiders die administratieveondersteuning bieden.

24Victor Voorbeeld


HET 'SUCCESS INSIGHTS®' WIEL18-2-2015

D

IS

CLEIDER

MO

TIV

AT

OR

INSPIR

ATOR

BEMIDDELAAR

SUPPORTER

CO

ÖR

DIN

AT

OR

OBS

ERVATOR

ORGANISATOR 1

2

3

45

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1617

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

3233

34

35

36

37

38

39

40

4142

43

44

45

46

47

484950

51

52

53

54

55

56

57

5859

60

Basisstijl: (20) ONDERSTEUNENDE COÖRDINATOR

Responsstijl: (21) OBSERVERENDE COÖRDINATOR


T: 5:18

25Victor Voorbeeld


INLEIDING Drijfveren

Inzicht in onze drijfveren helpt ons te begrijpen WAAROM we de dingen doen die wedoen. Het Drijfveren Profiel meet het relatieve belang van een zestal, oorspronkelijkdoor Eduard Spranger beschreven, drijfveren voor u als respondent. Die zes zijn: deIntellectuele, Zakelijke, Sociale, Esthetische, Individualistische en Ideële drijfveer.

Als wij het in dit profiel hebben over drijfveren dan bedoelen wij: datgene wat ons werkelijkinteresseert en wat ons aanzet tot het nemen van actie. Onze drijfveren hebben veel temaken met de doelen die we nastreven om ons leven en werk zinvol te maken. Vaak wordt ergesproken over "verborgen motivatoren" omdat onze drijfveren meestal niet, of op z'n minstmoeilijk, zichtbaar zijn voor anderen. En soms ook voor onszelf. Het doel van dit profiel is omu inzicht te geven in deze verborgen motivatoren en zo te achterhalen welke specifiekedrijfveren en bijbehorende kwaliteiten u meeneemt in uw werkomgeving.

Dit profiel geeft inzicht in de mate waarin u door de zes drijfveren wordt geprikkeld. Uw toptwee (soms uw top drie) motiveert u om in actie te komen. U voelt zich prettig wanneer u bijactiviteiten betrokken bent waar u uw hoogste drijfveren in kwijt kunt. Of wanneer u in eenomgeving verkeert waar u kunt praten over of luisteren naar onderwerpen die met diedrijfveren te maken hebben. Hou tijdens het lezen rekening met het feit dat drijfverenonderling impact hebben op elkaar. Een enkele stelling kan daardoor voor u net watgenuanceerder liggen dan dat hij er staat. Maak gerust aantekeningen in de kantlijn om hetrapport op maat te maken: het is tenslotte uw profiel!

De feedback die in dit deel van het profiel wordt gegeven op ieder van de zes drijfveren, kentdrie intensiteitsniveaus:

STERK - u ervaart positieve gevoelens ten aanzien van de drijfveer; u voelt zich tevredenen voldaan als u, op uw werk of daarbuiten, dingen mag en kunt doen die met dezedrijfveer te maken hebben.

SITUATIONEEL - uw gevoelens met betrekking tot de drijfveer kunnen wisselenafhankelijk van de prioriteiten die u op dit moment in uw leven heeft. Deze drijfveer kan afen toe een belangrijke rol spelen, maar pas als uw hogere drijfveren vervuld zijn.

NEUTRAAL - uw gevoelens ten aanzien van de drijfveer zijn neutraal; het bevredigen vanbehoeften die bij deze drijfveer horen is niet zo belangrijk voor u.

UW DRIJFVEREN VOLGORDE1e INTELLECTUEEL Sterk

2e ZAKELIJK Sterk

3e INDIVIDUALISTISCH Situationeel

4e SOCIAAL Situationeel

5e ESTHETISCH Neutraal

6e IDEËEL Neutraal

26Victor Voorbeeld

Copyright © 1989-2015. Use by Success Insights Int'l, Inc. permitted under license agreement. All rights reserved.T: +31 (0)85-7739 666 | E: [email protected] | W: successcentre.nl

INTELLECTUEELKenmerkend voor de intellectuele drijfveer is de drang om kennis op te doen ende wens om te leren. Mensen die gedreven worden door deze drijfveer nemendoorgaans een "cognitieve" houding aan. Dat wil zeggen, zij stellen zich over hetalgemeen niet oordelend op en zijn niet zozeer geïnteresseerd in de schoonheidof het gebruiksnut van een bepaald object of fenomeen, maar meer in hetobserveren ervan en het verklaren of beredeneren van wat zij waarnemen.Omdat een intellectueel gedreven individu zich richt op waarneming, kritischetoetsing en ratio wekt hij of zij vaak de indruk een intellectueel te zijn. Hetbelangrijkste doel in het leven van de intellectueel gedreven persoon, is hetordenen en systematiseren van kennis en het vergaren van kennis om de kennis.

Algemene kenmerken

Schept genoegen in leren om het leren.Anderen zoeken Victor vaak op om hun vragen over projecten ofprocedures te beantwoorden.Vindt het leuk om boekwinkels te bezoeken en komt wel eens thuismet een impulsieve aankoop.Is overtuigd van het feit dat we nooit uitgeleerd zijn.Anderen kunnen Victor zien als een intellectueel.Vindt het leuk om instrumenten en procedures te bedenken om opeen nieuwe manier met bestaande functie eisen enverantwoordelijkheden om te gaan.Is er van overtuigd dat voortdurende scholing en training goed is voorhet persoonlijke welzijn.Heeft ook buiten de werkomgeving waarschijnlijk veel interesses.Gaat graag naar beurzen, congressen en seminars, die te makenhebben met zijn interessegebied en expertise, om nieuwe ideeën opte doen voor het team of voor de organisatie.

Waarde voor de organisatie

Hij is een actieve probleemoplosser.Anderen zoeken Victor vaak op met hun vragen, omdat zij weten dathij nu eenmaal veel kennis in huis heeft.Grondige, stabiele, kennisgerichte basishouding.Hanteert een logische benadering van probleemoplossing en heeft hetgeduld om de diverse alternatieve oplossingen te analyseren.Weet van alles wel een beetje, en praat graag over dingen mee.

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70

56 48 36 39 47 26INT. ZA. EST. SOC. IND. ID.

27Victor Voorbeeld


INTELLECTUEEL

Sleutels tot management en motivatie

Als er binnen de afdeling of binnen de organisatie een leerproject ofevenement georganiseerd wordt, nodig hem daar dan zeker voor uit.Als er extern een interessant kennisgericht evenement plaatsvindt,bied hem dan de gelegenheid daar aan deel te nemen.Hij zal inhoudelijke en 'technische' geloofwaardigheid uitstralenwanneer hij te maken krijgt met klanten of met internebelanghebbenden, die gedetailleerde informatie nodig hebben om eenbeslissing te kunnen nemen.Hij wil de kans krijgen om zich op verschillende gebieden qua kenniste blijven ontwikkelen, maar wil ook de ruimte krijgen om opgedanekennis in de praktijk aan te wenden.Probeer uit te vinden welke onderwerpen zijn specifieke belangstellinggenieten en stuur alle daarmee verband houdende informatie aanhem door, zoals informatieve mailberichten, brochures,productinformatie, etc.Bied hem niet alleen kansen om te leren, maar ook om kennis over tedragen op anderen.

Training, ontwikkeling en leren

Vindt leren om het leren leuk en zal de meeste trainingsinitiatievenvan harte ondersteunen.Zal zijn huiswerk grondig en accuraat doen.Stelt zich actief op als het gaat om leeractiviteiten, zowel in dewerkomgeving als daarbuiten.

Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling

Kan soms kennis en ideeën voor zich houden, totdat de anderbewezen heeft over inhoudelijke geloofwaardigheid te beschikken.Kan nogal eens wat afstandelijk overkomen, vooral op mensen diezelf minder kennis gedreven zijn.Zou misschien hulp en coaching kunnen gebruiken bij timemanagement.

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70


28Victor Voorbeeld


ZAKELIJKKenmerkend voor de zakelijke drijfveer is een waarneembare interesse in geld,niet per se om het concept zelf maar meer om wat je er mee kunt doen. Het gaatzakelijk ingestelde mensen in veel gevallen om financiële zekerheid of financiëleonafhankelijkheid, niet zozeer voor henzelf maar vooral ook voor de mensen omwie zij geven. Of het nu om geld, tijd, aandacht of talenten gaat, individuen diehoog scoren op deze drijfveer verwachten iets terug voor de investeringen die zijplegen; zij creëren graag win-win situaties. De zakelijke drijfveer is terug tevinden in veel concepten die de basis vormen voor ons zakelijk verkeer zoals hetproduceren, vermarkten en consumeren van diensten en goederen, het creatiefinzetten van middelen, het realiseren van meetbare resultaten en het vergrotenvan vermogen. Zakelijk gedreven mensen zijn doorgaans nuchter, concreet enzakelijk, en beoordelen objecten, voorwerpen, concepten en ideeën vooral opbasis van hun gebruiksnut.

Algemene kenmerken

Geïnteresseerd in praktische en bruikbare oplossingen om(economische) doelstellingen te kunnen realiseren.Victor vindt het prettig te worden beloond op basis van de bereikteresultaten, meer dan op basis van de manier waarop die resultatenbereikt zijn.Wanneer een kosten-baten analyse wordt gemaakt, zal Victor vaakvan mening zijn dat het doel de middelen heiligt.Wordt gemotiveerd door financiële beloningen en prikkels als vormvan erkenning voor zijn werk.Doelgericht, houdt de focus vooral ook op financiële doelen gericht.Is vooral geïnteresseerd in alles wat praktisch en bruikbaar is om zijnidee van succes te kunnen verwezenlijken.Wil zich graag meten met anderen als het gaat om rijkdom ofmaterieel bezit.Past in het beeld dat velen hebben van de typische zakenman diegemotiveerd wordt door economische en financiële prikkels.Hecht belang aan een goed salaris, wordt gemotiveerd als hij goedkan verdienen.


Reageert goed op competitie, uitdagingen en economische offinanciële prikkels.Is productief.Goed in multi-tasking, breed inzetbaar en in staat om de vaart tehouden in belangrijke projecten.Besteedt aandacht aan de return-on-investment in zakelijke enteamactiviteiten.Zal zowel de financiële middelen van zijn team of organisatie in degaten houden, als die van hemzelf

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70


29Victor Voorbeeld


ZAKELIJK


Besef dat het niet alleen om geld gaat. Victor wordt ook gemotiveerddoor het gevoel dat de functie die hij uitoefent hem persoonlijkvoldoening oplevert.Beloon een goede prestatie van zijn kant met tastbare, liefstfinanciële, middelen en geef hem openlijke erkenning, zoweléén-op-één als binnen het team.Zorg ervoor dat een eventueel bonussysteem eerlijk in elkaar zit enduidelijk wordt gecommuniceerd en schuw niet om degene die bereidis hard voor een bepaald target te werken, een extra bonus in hetvooruitzicht te stellen.Bied ruimte voor financiële beloningen voor een uitstekende prestatie.Let er op dat Victor zijn professionele leven in evenwicht brengt (ofhoudt) met zijn privéleven.


Koppel leerdoelen aan het vooruitzicht dat hij (nog) effectiever zalworden in het genereren van omzet of het vergroten vanwinstgevendheid.Stel hem een beloning in het vooruitzicht voor deelname aantrainings- en ontwikkelingsprogramma's.Zorg, als dat mogelijk is, voor een competitief element intrainingsactiviteiten, bijvoorbeeld door de groep die het bestepresteert een prijs te laten winnen, etc.


Mensen met een dergelijke hoge zakelijke drijfveer zijn doorgaanszeer gemotiveerd om concrete doelen te bereiken. Maar het kan ookomslaan in een onbevredigbare behoefte om telkens meer te willen.Zal moeten proberen de 'dollartekens' in zijn ogen te verbergen omhet vertrouwen van anderen te winnen.Beoordeelt de prestaties van anderen misschien wat te veel op basisvan toegevoegde economische waarde.

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70


30Victor Voorbeeld


INDIVIDUALISTISCHDe belangrijkste factor achter deze drijfveer is macht, overigens niet per definitiepolitieke macht. Mensen met een hoge score op deze drijfveer hebben een sterkebehoefte hun eigen lot (en dat van anderen) te kunnen controleren of sturen. Zijzien er doorgaans niet tegenop beslissingen te nemen die van invloed kunnen zijnop (grote) groepen mensen. Onderzoek heeft aangetoond dat veel succesvolleleiders (op welk gebied dan ook) waarde hechten aan macht. De motivatie vanmensen die sterk individualistisch zijn ingesteld, is het creëren van mogelijkhedenom vooruit te komen in het leven en het hoogst bereikbare, bijvoorbeeld in devorm van invloed of faam, na te streven.

Algemene kenmerken

Victor kan worden gezien als iemand die in staat is om zich ingezelschap voorkomend, beleefd en aimabel op te stellen. Is bereidrekening te houden met andere teamleden en dringt zich niet op aananderen.Victor neemt doorgaans geen extreme standpunten in.Is in staat om een standpunt in te nemen en daar in alle oprechtheidaan vast te houden wanneer dat noodzakelijk is, maar niet ten kostevan alles. Victor is namelijk ook in staat zijn ongelijk te bekennen ofom toe te geven als de situatie daar echt om vraagt.Victor is in staat om op te treden in de spotlights als dat gevraagdwordt in het kader van een specifieke opdracht of om een bijdrageaan het team te kunnen leveren, maar hoeft niet per se op devoorgrond te treden. Hij gunt anderen namelijk net zo gemakkelijk deaandacht of het podium.Kan de leiding op zich nemen als dat van hem gevraagd wordt, maarschikt zich net zo makkelijk in een meer ondersteunde rol binnen hetteam.Victor zal niet snel opvallen vanwege zijn controversiële ideeën ofmethodieken in de werkomgeving.


Kan beschouwd worden als een stabiliserende factor in operationeleen organisatorische processen, etc.Veelzijdig en flexibel zonder erg uitgesproken te zijn in deze drijfveer.In staat om zowel degenen met een hogere score op deze drijfveer tebegrijpen, als degenen met een lagere score.Kan een bemiddelende rol spelen waar het gaat om het tegemoetkomen aan de behoeften van zowel de zeer individualistisch gedreventeamleden, als de leden die helemaal niet individualistisch zijningesteld.Kan openlijk en duidelijk een bepaalde stelling innemen, maar is ookin staat zich wat meer op de achtergrond te houden om een meerondersteunende rol in het team te vervullen.Kan leiden én volgen, afhankelijk van de rol.

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70


31Victor Voorbeeld


INDIVIDUALISTISCH


Victor is sociaal gezien flexibel. Hij kan zich binnen het teamopstellen als een leider, maar neemt net zo gemakkelijk genoegenmet een meer ondersteunende rol als de situatie daar om vraagt.Bedenk dat Victor het waarschijnlijk goed kan vinden met veelverschillende mensen, zonder dat hij vervreemd raakt van mensen dieeen meer uitgesproken positie innemen.Victor is in staat om evenwicht en balans te brengen in tal van teamgerelateerde situaties en kwesties, zonder te worden gezien alsiemand met heel uitgesproken denkbeelden.Victor scoort op deze drijfveer ongeveer even hoog als de meesteprofessionals.Vraag hem naar zijn mening om inzicht te verkrijgen in de 'publiekeopinie' binnen de organisatie, ten aanzien van situaties of kwesties diete maken kunnen hebben met deze drijfveer.


Over het algemeen een flexibele deelnemer aan trainingen enontwikkelingsprogramma's.Put zowel plezier uit meer teamgerichte leeractiviteiten als uitindividuele leeropdrachten.Zal zich coöperatief opstellen in de meeste trainingen.


Zonder per se partij te kiezen, zou hij zich wat duidelijker kunnenuitspreken in bepaalde kwesties. Met name wanneer de persoonlijkedoelstellingen van anderen uiteen lopen.Om meer inzicht te krijgen in de punten waar Victor aandacht aan zoukunnen besteden, is het belangrijk om zijn andere drijfveren in hetverhaal te betrekken. Pas dan kan worden bekeken hoe belangrijk deindividualistische drijfveer nu eigenlijk is voor hem.Victor zou anderen met een hogere score op de individualistischedrijfveer wat meer de ruimte moeten geven om zichzelf te kunnenmanifesteren.

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70


32Victor Voorbeeld


SOCIAALMensen die hoog scoren op deze drijfveer geven doorgaans zeer veel omanderen. Sociaal gedreven mensen waarderen anderen openlijk enonvoorwaardelijk en komen daardoor vaak aardig, sympathiek en altruïstisch over.Zij zijn van mening dat het helpen van anderen de enige, echte basis is voormenselijke relaties. Het liefst zouden ze alle pijn in de wereld elimineren. Zevoelen de behoefte onze samenleving, of een stukje daarvan, beter te maken. Zijstellen daartoe doorgaans hun talenten, geld, tijd of middelen ruimhartig terbeschikking. In haar meest pure vorm resulteert de sociale drijfveer in absoluteonbaatzuchtigheid en het wegcijferen van het 'ik'.

Algemene kenmerken

Is voorkomend maar realistisch waar het gaat om het helpen vananderen, zonder daar al te veel nadruk op te leggen.Is in staat om per situatie af te wegen of de ander daadwerkelijkgeholpen dient te worden.In staat om de eigen belangen af te wegen tegen de behoeften vananderen op een manier dat beide partijen er iets aan hebben.Kan zich goed verplaatsen in anderen die een hogere of een lagerescore op deze drijfveer hebben.Kan een zeker evenwicht brengen in situaties of kwesties die temaken hebben met de sociale drijfveer.


Brengt flexibiliteit in het team waar het gaat om deze drijfveer. Hij is instaat om "ja" te zeggen, maar kent zijn grenzen en durft "nee" tezeggen indien de situatie daarom vraagt.Stabiliserende, realistische invloed op het team.In staat om de behoeften van mensen met een hogere of een lagerescore op deze drijfveer in te schatten.Zal anderen doorgaans proberen te helpen en net dat ene stapje extradoen, zonder dat dit een negatieve invloed heeft op zijn eigenverantwoordelijkheden of taken.Is gematigd in zijn behoefte om anderen te helpen en brengt daardoorevenwicht in het team als er kwesties spelen, die te maken hebbenmet de sociale drijfveer.

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70


33Victor Voorbeeld


SOCIAAL


Bedenk dat Victor een praktische en realistische benadering kiest, watbetreft het helpen van anderen.Bedenk dat er van zijn gematigde positie tussen de meeruitgesproken scores in een team (overgedreven gezegd deegocentristen versus de altruïsten), een stabiliserende invloed kanuitgaan.Victor brengt evenwicht tussen geven en nemen waar het gaat om depositie van het team binnen de organisatie, en in situaties waarin hetteam zich staande moet houden tegenover andere teams/afdelingen.Ondersteun hem in zijn kwaliteit om evenwicht te brengen tussen hendie te veel weggeven en hen die te weinig voor anderen doen.


Lees de suggesties voor ontwikkeling bij de vijf andere drijfveren(hoog en laag) goed door om een duidelijker beeld te krijgen hoeVictor het beste ondersteund kan worden in zijn persoonlijkeontwikkeling.Raakt gemakkelijk betrokken bij trainingsactiviteiten omdat hij het zietals een belangrijk onderdeel in zijn persoonlijke ontwikkeling opprofessioneel vlak.Stelt zich doorgaans coöperatief op in trainingen en richting detrainer(s).


Om meer inzicht te krijgen in de punten waaraan Victor aandacht zoukunnen besteden, is het belangrijk om zijn andere drijfveren in hetverhaal te betrekken.Kan soms in dubio staan: wel of geen service verlenen?Zou mensen die anders scoren op deze drijfveer wat meer ruimtekunnen gunnen. Zal moeten beseffen dat iedereen respect verdient,los van de intensiteit waarmee de ander een drijfveer uitdraagt.

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70


34Victor Voorbeeld


ESTHETISCHEen hogere score op de esthetische drijfveer geeft aan dat iemand geïnteresseerdis in evenwicht, harmonie, balans. Esthetisch gedreven personen gaat het vooralom de interactie tussen de omgeving (de externe wereld) en het individu (deinterne wereld). Bij sommigen richt zich dit met name op concepten als vorm enschoonheid. Zij beoordelen de dingen om zich heen op basis van gratie,symmetrie of de wijze waarop iets in de omgeving past. Uiterlijke vormen zijnvoor hen een manier om uitdrukking te geven aan een idee, eengemoedstoestand of een gevoel. Anderen gaat het vooral om zelfontplooiing. Zijzijn sfeergevoelig en zien het leven bij voorkeur als een aaneenschakeling vanleermomenten en unieke ervaringen, die men moet ondergaan om er van tekunnen genieten en te groeien als mens. Een hoge score op deze drijfveerbetekent niet per definitie dat iemand zelf creatief is of artistiek talent bezit. Wel iser waardering voor de mooie dingen in het leven, bijzondere indrukken, etc.

Algemene kenmerken

Neemt waarschijnlijk een nuchtere en praktische houding aan tenaanzien van esthetische aspecten in zijn werkomgeving: hij kan hetbest belangrijk vinden dat mensen zich prettig voelen, maar hij heeftook oog voor het budget en de middelen van de organisatie.Neem de drijfveren grafiek en het rapport nog eens goed door om tekijken welke drijfveren belangrijker zijn dan de esthetische drijfveer.Victor zal wat hij omschrijft als passies in zijn leven waarschijnlijkrelateren aan een van de drijfveren in dit rapport waarop hij hogerscoort.Zal anderen die hoger scoren op deze drijfveer wellicht zien alspersonen die wat praktischer en nuchterder zouden moeten zijn.Wordt geprikkeld en gemotiveerd door andere drijfveren dan deesthetische drijfveer.Een omgeving die esthetisch gezien niet uitgebalanceerd is of weinigplezierig oogt, zal geen negatieve impact hebben op zijn eigencreativiteit.Victor geeft de voorkeur aan nuchterheid in de werkomgeving.


Een onplezierige werkomgeving zal geen negatief effect hebben opzijn productiviteit en creativiteit.Bekijkt zaken vanuit een breed perspectief, niet alleen vanuit artistiekof esthetisch oogpunt.Laat zich niet snel van zijn stuk brengen door emotionele kwesties.Heeft een goed zakelijk instinct en oog voor nuttige en toepasbarezaken.

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70


35Victor Voorbeeld


ESTHETISCH


Zorg ervoor dat u hem niet te veel opzadelt met taken of opdrachten,die om veel individuele creativiteit of zelfexpressie vragen.Speel in op de nuchtere, praktische aanpak die hij doorgaans aan dedag legt, zowel waar het om projecten gaat, als waar het om leidinggeven gaat.Zoek naar andere, hogere scores in zijn drijfverengrafiek en bied hemeen omgeving waarin die hogere scores de ruimte krijgen.Bedenk dat nuchterheid en een praktische inslag net zo belangrijk zijnvoor een team, als creatief talent.Zorg dat hij in zijn functie beloond en geprikkeld wordt op basis vandrijfveren die belangrijker zijn voor hem.


Let er op dat activiteiten op het gebied van training en ontwikkelingvooral praktisch en concreet blijven.Zal zich in trainingen vooral afvragen wat hij hier concreet aan heeft,en is erg flexibel waar het gaat om de omgeving of de sfeer waaringetraind wordt. Dat maakt hem niet veel uit.Koppel leerdoelen en professionele ontwikkeling aan andereonderwerpen, waarvan hij het belang wel inziet.


Zal door sommige ervaren worden als een zeer nuchter persoon. Ditkomt waarschijnlijk door zijn nuchtere instelling in de werkomgeving.Zou zich bewuster moeten zijn van de behoeften van anderen aaneen esthetisch prettige werkomgeving.Zou zich opener kunnen opstellen tegenover de creatieve ideeën vananderen.

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70


36Victor Voorbeeld


IDEËELKenmerkend voor de ideële drijfveer is de behoefte aan "eenheid", "orde" of"traditie". Mensen met een hoge score op deze waarde hechten aan een reeksvan principes en richtlijnen, aan een systeem, een leidraad of een uitgewerktconcept om hun leven richting, zin en inhoud te geven. Het systeem waaraanmen het eigen handelen geneigd is te toetsen kan religieus van aard zijn, maarevengoed politiek, filosofisch of anderszins levensbeschouwend, een systeem inieder geval dat uitgaande van een gegeven ideaal, houvast biedt in hoe het leven(of een aspect daarvan) het beste geleefd kan worden. Op kleinere schaalkunnen sterke familiebanden, -gebruiken en -tradities of de (sociale) codes vaneen hechte groep waarin men zich thuis voelt, inhoud geven aan deze waarde.Essentieel is dat mensen die hoog op deze drijfveer scoren bereid zijn, daar waarde situatie erom zou vragen, een prijs te betalen voor het naleven van hunprincipes.

Algemene kenmerken

Zal zich nogal eens onafhankelijk opstellen en buiten destandaardprocedures om willen opereren.Lost problemen flexibel op en zoekt steeds naar nieuwe wegen.Hecht niet zo veel waarde aan de geschreven en ongeschrevenregels in de groep; heeft weinig behoefte om zich te conformeren aande groep.Zal bestaande structuren, regels en procedures regelmatig terdiscussie stellen door steeds het "waarom" te willen weten.Gelooft in experimenteren en het uitproberen van nieuwe dingen.Houdt niet van regels en procedures.Stelt autoriteit ter discussie.Neemt het wel eens wat minder nauw met de regels als hij eenoplossing zoekt voor een probleem.Zal af en toe de regels overtreden en dit rechtvaardigen met deuitspraak dat het doel de middelen heiligt.


Komt met oplossingen, soms eerder door middel van persoonlijkeinzet, creativiteit of het nemen van gecalculeerde risico's, dan doormiddel van bestaande of bewezen procedures of door volgens hetboekje te werk te gaan.Is over het algemeen een snelle leerling in nieuwe projecten enprocedures.Stelt veel vragen.Wil graag nieuwe methodieken en strategieën leren.Kan snel beslissingen nemen als er problemen moeten wordenopgelost.

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70


37Victor Voorbeeld


IDEËEL


Zou zijn ideeën wat beter moeten verkopen in plaats van ze alleenmaar te opperen.Geeft er de voorkeur aan om, binnen de grenzen van zijn eigenautoriteit en verantwoordelijkheden, zelfstandig beslissingen tekunnen nemen over hoe het werk gedaan moet worden.Probeer hem zo veel mogelijk te vrijwaren voor details (en soms dusook voor papierwerk). Misschien is er een mogelijkheid om hem dooranderen te laten ondersteunen bij de meer detailgerichte kanten vanzijn werk.Maak optimaal gebruik van zijn vermogen om zich gemakkelijk aan tepassen aan nieuwe projecten en ideeën.Als er een nieuw precedent moet worden geschapen, zorg er danvoor dat hij betrokken wordt bij de planning en de strategie.


Houdt waarschijnlijk vooral van dynamische, spontane of creatieveleeractiviteiten.Is over het algemeen zeer flexibel en aanpassingsbereid ten aanzienvan diverse typen training, onderwijs, etc.Zal misschien zijn eigen leerpad willen uitstippelen en zal dat op eenhele creatieve manier doen.


Moet leren belangrijke details niet over het hoofd te zien.Zou zich wat geduldiger kunnen opstellen wanneer hij te maken krijgtmet meer op de regels gerichte individuen.Wanneer hij het oneens is met een ander, dan moet hij erop lettenniet al te expressief te worden in zijn mimiek, gezichtsuitsdrukking ofopmerkingen.

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70


38Victor Voorbeeld


DRIJFVEREN: NORMEN ENVERGELIJKINGEN

Iedereen kent wel uitdrukkingen als "ieder vogeltje zingt zoals het gebekt is", "eigenheimer" of"zoveel mensen, zoveel meningen". Als u zich in het gezelschap bevindt van mensen die inwezen op dezelfde manier tegen dingen aankijken als u, zult u doorgaans het gevoel hebbendat het 'klikt'. Krijgt u te maken met een groep mensen die er hele andere drijfveren op nahouden, dan is de kans groot dat u al snel gezien wordt als een 'buitenbeentje'. Als we instaat zijn te begrijpen dat de mensen om ons heen door verschillende dingen gedrevenworden, leidt dat tot verrijking; juist omdat we anders zijn vullen we elkaar aan. Maar als weniet kunnen of willen begrijpen dat anderen waarde kunnen hechten aan dingen die wij zelfminder belangrijk vinden, kan dat de nodige wrijving opleveren. Soms ontstaan er zelfsconflicten. Als u zich geplaatst ziet in een situatie waarin u met personen te maken krijgt die'anders' zijn dan u, kunt u vier dingen doen:

De situatie veranderen.

Uw perceptie van de situatie veranderen (proberen door een andere bril naar de situatiete kijken).

Vertrekken.

De situatie laten voor wat zij is en blijven.

Dit deel van uw rapport geeft aan waar uw drijfveren kunnen afwijken ten opzichte van hetgemiddelde van de normgroep. In sommige situaties kan dit tot conflicten leiden. Hoe verderuw score naar rechts afwijkt ten opzichte van het gemiddelde, hoe duidelijker het vooranderen is dat u een passie koestert voor de betreffende drijfveer. Hoe verder uw score naarlinks afwijkt ten opzichte van het gemiddelde, hoe groter de kans dat mensen zullen denkendat de betreffende drijfveer u koud laat of mogelijk zelfs negatieve gevoelens bij u oproept.Het gearceerde gebied is representatief voor 68% van de normpopulatie en scores binnen ditgebied wijken maximaal een standaarddeviatie af van het gemiddelde.

VERGELIJKINGEN TABEL - Nederlandse norm 2014INTELLECTUEEL

ZAKELIJK

ESTHETISCH

SOCIAAL

INDIVIDUALISTISCH

IDEËEL

Passie

Mainstream

Mainstream

Mainstream

Mainstream

Mainstream

- 68 procent van de geteste populatie - Nederlands gemiddelde - uw score

Mainstream - een standaarddeviatie van het gemiddeldePassie - twee standaarddeviaties boven het gemiddeldeOnverschillig - twee standaarddeviaties onder het gemiddeldeExtreem - drie standaarddeviaties van het gemiddelde

39Victor Voorbeeld


DRIJFVEREN: NORMEN ENVERGELIJKINGEN

Gebieden waarin u sterke gevoelens of zelfs passies heeft in vergelijking met anderen:

U vindt het heerlijk om nieuwe dingen te leren. Terwijl u steeds op zoek bent naarnieuwe mogelijkheden om kennis te vergaren, kunnen anderen het moeilijk hebben metde hoeveelheid tijd en middelen die u investeert in het vergaren van nieuwe informatie.Zij kunnen denken "stop nou eens met leren en begin een keer met doen".

40Victor Voorbeeld


WERKGERELATEERDE DRIJFVERENUw motivatie om succesvol te zijn in wat u doet wordt gestuurd door watmisschien het beste kan worden omschreven als uw drijfveren. U zult het naar uwzin hebben in een functie of een werkomgeving die past bij uw persoonlijkemotivatoren.

1. INTELLECTUEEL - Prikkelt en beloont mensen die kennisom de kennis waarderen, die hechten aan een leven lang lerenen die intellectuele groei en ontwikkeling belangrijk vinden.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

7.3

5.7*2. ZAKELIJK - Prikkelt en beloont mensen die zakelijk succeskunnen waarderen, die het belangrijk vinden dat er concreteresultaten geboekt worden en die de investeringen die ze plegenoptimaal willen laten renderen.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

6.0

5.0*3. INDIVIDUALISTISCH - Prikkelt en beloont mensen diewaarde hechten aan vrijheid en onafhankelijkheid, die erkenningbelangrijk vinden en die hun eigen lot, en soms dat van anderen,willen kunnen bepalen.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

5.8

5.3*4. SOCIAAL - Prikkelt en beloont mensen die het belangrijkvinden om anderen vooruit te helpen, die er waarde aan hechtenhun persoonlijke betrokkenheid bij de samenleving in daden omte zetten.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

4.5

6.2*5. ESTHETISCH - Prikkelt en beloont mensen die het belangrijkvinden dat zij in balans kunnen zijn met hun omgeving, dieschoonheid weten te waarderen en creatieve zelfexpressie eenplek in hun leven willen geven.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

4.0

4.3*

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70


41Victor Voorbeeld


WERKGERELATEERDE DRIJFVEREN

6. IDEËEL - Prikkelt en beloont mensen die waarde hechten aaneen kader of ideaal om loopbaan en leven inhoud te geven, diehet belangrijk vinden dat er richtlijnen en principes zijn om aan tetoetsen.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

2.3

3.5**68% van de populatie valt binnen het gearceerde gebied.

MI: 56-48-36-39-47-26 (INT.-ZA.-EST.-SOC.-IND.-ID.)

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70


42Victor Voorbeeld


DRIJFVEREN GRAFIEK18-2-2015

15 15

20 20

25 25

30 30

35 35

40 40

45 45

50 50

55 55

60 60

65 65

70 70

56 48 36 39 47 26Score

Gemiddelde voor het Nederlandse taalgebied

Nederlandse norm 2014

INT. ZA. EST. SOC. IND. ID.

Positie 1e 2e 5e 4e 3e 6e

T: 6:10

43Victor Voorbeeld


DRIJFVEREN WIEL™

18-2-2015

INTELLECTUEEL561e

ZA

KE

LIJK

482e

INDIVIDUALISTISCH47

3eESTHETISCH

365e

SO

CIA

AL

394e

IDEËEL

266e

T: 6:10

44Victor Voorbeeld


DRIJFVEREN ACTIE PLANDit actieplan is bedoeld om het u gemakkelijker te maken aan uw persoonlijke ontwikkeling te blijvenwerken. Wanneer u de informatie uit dit rapport goed heeft doorgenomen, kunt u hieronder een aantalvragen beantwoorden. Beantwoord de vragen specifiek vanuit het perspectief van uw huidige functie,rol of werkomgeving.

1: Mijn persoonlijke bijdrage aan de algemene missie of doelstelling van de organisatiewaarvoor ik werk.

Vul hieronder een of twee specifieke kwaliteiten in, die u op basis van uw drijfveren inbrengten die kunnen bijdragen aan de algemene missie of doelstelling van de organisatie waarvan udeel uitmaakt.

2: Mijn persoonlijke bijdrage aan de korte termijn doelstellingen of aan de taken van hetteam en/of de mensen waarmee ik dagelijks samenwerk.

Vul hieronder een of twee specifieke kwaliteiten in, die u op basis van uw drijfveren inbrengten die kunnen bijdragen aan het realiseren van de korte termijn doelen of de dagelijkse takenvan het team, waarvan u deel uitmaakt. Let op: noem twee andere kwaliteiten dan dehierboven genoemde kwaliteiten.

45Victor Voorbeeld


DRIJFVEREN ACTIEPLAN

Geef hieronder kort antwoord zoals staat aangegeven. Probeer in uw antwoorden informatiete verwerken die u uit dit rapport heeft gehaald.

Actiepunt 1: Dingen die ik van plan ben te blijven doen.

Noem, uitgaande van de informatie in dit rapport, drie dingen die u op dit moment goed doeten die u van plan bent te blijven doen.

1.

2.

3.

Actiepunt 2: Dingen die ik enigszins wil aanpassen of net even anders wil gaanaanpakken.

Noem, gebaseerd op de informatie in dit rapport, twee dingen die u net even anders wilt gaanaanpakken om uw persoonlijke effectiviteit te vergroten.

1.

2.

Actiepunt 3: De dingen die ik niet langer zo ga doen of die ik ga proberen te vermijden.

Noem, gebaseerd op de informatie in dit rapport, een ding dat u gaat proberen te vermijdenteneinde uw persoonlijke effectiviteit te vergroten.

1.

Datum: ____________________ Geplande datum voor terugkoppeling aanleidinggevende of collega. ____________________

46Victor Voorbeeld


TEAMBUILDING SAMENVATTING VANWERKGERELATEERDE DRIJFVEREN

Hieronder treft u een aantal rubrieken aan die corresponderen met de verschillende rubriekendie u in het rapport terugvindt onder de zes hoofdstukken die uw drijfveren beschrijven.Noteer per drijfveer de opmerking uit het rapport die wat u betreft het belangrijkste is. Als ugeen opmerking kunt vinden die er echt uitspringt, vul dan niets in. De informatie die u opdeze pagina noteert is bedoeld om uit te wisselen met andere teamleden, uw collega's, uwleidinggevende. Een dergelijke uitwisseling kan zeer nuttig zijn, op voorwaarde dat iedereenzijn eigen rapport bij de hand heeft en dat informatie openlijk en in een sfeer van vertrouwengedeeld wordt.

(Bedenk dat deze informatie direct verband houdt met uw drijfveren, ook wel uw verborgenmotivatoren genoemd omdat ze niet altijd meteen zichtbaar zijn. De elementen die uhieronder noemt kunnen een belangrijke rol spelen in uw persoonlijke effectiviteit enprofessionele succes op de lange termijn. Wat u bij wijze van samenvatting uit uw rapporthaalt, kan duidelijk maken waarom u de dingen doet die u doet.)

Algemene kenmerken1. Intellectueel __________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Zakelijk______________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Esthetisch____________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Sociaal ______________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Individualistisch _______________________________________________________________________________________________________________________________

6. Ideëel _______________________________________________________________________________________________________________________________________

Waarde voor de organisatie1. Intellectueel __________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Zakelijk______________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Esthetisch____________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Sociaal ______________________________________________________________________________________________________________________________________


6. Ideëel _______________________________________________________________________________________________________________________________________

47Victor Voorbeeld



Sleutels tot management en motivatie:1. Intellectueel __________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Zakelijk______________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Esthetisch____________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Sociaal ______________________________________________________________________________________________________________________________________


6. Ideëel _______________________________________________________________________________________________________________________________________

Training, ontwikkeling en leren1. Intellectueel __________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Zakelijk______________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Esthetisch____________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Sociaal ______________________________________________________________________________________________________________________________________


6. Ideëel _______________________________________________________________________________________________________________________________________

48Victor Voorbeeld



Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling:1. Intellectueel __________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Zakelijk______________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Esthetisch____________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Sociaal ______________________________________________________________________________________________________________________________________


6. Ideëel _______________________________________________________________________________________________________________________________________

Belangrijkste aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling: (selecteer uit alleopmerkingen hierboven de twee belangrijkste)

1. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

49Victor Voorbeeld


Gedrag en Drijfveren - Bluemedia · INLEIDING Deze TSI Gedrag en Drijfveren Analyse is bedoeld om...

Documents

Transcript of Gedrag en Drijfveren - Bluemedia · INLEIDING Deze TSI Gedrag en Drijfveren Analyse is bedoeld om...