Gedeelde medezeggenschapmede.nl/wp-content/uploads/2015/06/Vernieuwing-MZ-Praktijkblad... · Een...

44
PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD ORnet.nl GIDS IN MEDEZEGGENSCHAP Gedeelde medezeggenschap Peter Thissen, CKE: 'Geen idee waarom directeur is ontslagen' Hackers kunnen via netwerk gegevens stelen Bij reorganisatie zowel voor vertrekkers als voor blijvers zorgen Nummer 1/2 | Februari 2016 | Jaargang 38 PAGINA 06 PAGINA 16 PAGINA 27

Transcript of Gedeelde medezeggenschapmede.nl/wp-content/uploads/2015/06/Vernieuwing-MZ-Praktijkblad... · Een...

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD

ORnet.nl

GIDS IN MEDEZEGGENSCHAP

Gedeelde medezeggenschap

Peter Thissen, CKE: 'Geen idee waarom directeur is ontslagen'

Hackers kunnen via netwerk gegevens stelen

Bij reorganisatie zowel voor vertrekkers als voor blijvers zorgen

Nummer 1/2 | Februari 2016 | Jaargang 38

PAGINA 06 PAGINA 16 PAGINA 27

LANDELIJKE VGWM DAG

DONDERDAG 31 MAART 2016 • MEDIA PLAZA JAARBEURS UTRECHTORGANISATIE ONDER DRUK: ZET VGWM WEER OP DE KAART!

Op de Landelijke VGWM dag verrijk je je kennis en oefen je je vaardigheden

Landelijke VGWM dag: in 1 dag weer helemaal bij!Tijdens de VGWM dag praten we je in 1 dag helemaal bij over de laatste stand van zaken. In een aantrekkelijke mix van een centraal programma en twee rondes met een groot aantal keuzeworkshops verrijk je je kennis en oefen je je vaardigheden. De keuzeworkshopsbehandelen de thema's organisatie, veiligheid en gezondheid. Daarnaast heb je weer keuze uit een groot aantal VGWM-klassiekers, zoals ‘Nieuw in de VGWM: hoe pak je het aan?’, ‘Effectief werken met de RI&E’ en ‘Communicatie met de achterban’.

WWW.PORCONGRESSEN.NL/VGWM16Partners:

STUDIEDAG AMBTELIJK SECRETARIS

De drie rollen van de Ambtelijk Secretaris: coach, secretaris en adviseurAls Ambtelijk Secretaris heb je een turbulente, afwisselende, maar vooral dynamische functie. Er wordt steeds meer op je

gesteund en jouw rol breidt zich verder uit. Naast secretaris komt het steeds vaker voor dat je als adviseur of coach wordt

aangesproken. Tijdens deze inspirerende dag bespreken wij belangrijke vraagstukken, geven we je handvatten en spijkeren

we kennis bij. De diverse taken van jouw functie en de benodigde vaardigheden staan centraal en worden direct geoefend.

Meer informatie en direct inschrijven via

www.porcongressen.nl/ambtelijksecretaris

DE ROL VAN DE AMBTELIJK SECRETARIS IN EEN VERANDERENDE OMGEVING

Donderdag 7 april 2016 | EENHOORN, AMERSFOORT

Vernieuwd programma! Beoordeeld met een 8,8 in 2015

Partner

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

3

'Het belangrijkste thema voor 2016 is in mijn ogen het betrekken van alle in de organisatie werkzame personen bij de medezeggenschap. Dus ook medewerkers met andere contracten dan het contract voor onbepaalde tijd.' AGNES NIBBELING, TRAINER 'Benieuwd of de medezeggen-schap van de UvA heeft ingestemd met plan van VVD en PvdA voor bekostiging per studiepunt.' PAUL VAN MEENEN, TWEEDE-KAMERLID D66 'Medezeg-genschap bij Uva en HvA gepasseerd bij invoeren pilot voor betalen per studiepunt.' ASVA STUDENTENUNIE 'Gesproken met de medezeggenschap van het Grotius college in Delft over de geweldige resultaten die in vijf jaar zijn bereikt door alle medewerkers daar.' ARJAN BEUNE 'Mede-zeggenschap volgt zeggenschap. Gelaagde medezeggenschap kan alleen als zeggenschap gelaagd is. Past bij zelforganisatie.' WIM MARTENS,

BESTUURDER WZU VELUWE 'PSA wordt vaak na serieuze meldingen óók niet aangepakt. De melder wordt gezien als geen serieus te nemen par-tij.' @4LOOKIN OP TWITTER 'Pestgemeente Smallingerland heeft SZW-inspec-teurs op haar nek, maar er is niets aan de hand volgens burgemees-ter Tjeerd van Bekkum.' NINA MARONE 'Ben nog geen OR tegengekomen die veel aandacht voor pesten had. Vanuit mijn werk als ambtelijk secretaris voor klachtencommissies ongewenste omgangsvormen weet ik dat het veel voorkomt. Toch is er weinig aandacht voor bij on-dernemingsraden.' AAFKE HALMA, MEZEGGENSCHAPSONDERSTEUNER 'De eerste reactie van mensen is vaak: dat gebeurt bij ons niet. Bezinning leidt vaak tot het inzicht dat grensoverschrijdend gedrag toch ook in hun bedrijf/organisatie voorkomt. Een eyeopener, maar ook een nieuw punt van aandacht. Veel leed (en verzuim) is te voorkomen door preventief be-leid te voeren op grensoverschrijdend gedrag, maar ook adequaat te reageren als het zich toch voordoet.' GERDINE SLOT, ADVISEUR 'Ik merk dat ondernemingsraden hier nog niet echt actief mee bezig zijn, maar er wel nieuwsgierig naar zijn. Veel RI&E's besteden op dit moment wel aandacht aan dit onderwerp. Terecht, lijkt me. Maar het lijkt alsof er toch ergens een taboe op dit onderwerp rust. Dat herkenbaar maken en weten te doorbreken is de eerste opgave binnen bedrijven, ook voor de medezeggenschap.' HER GRIMBERGEN, ADVISEUR

REACTIESuit de pers, via sociale media, mail en ORnet

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

4

INHOUD

27 REORGANISATIES

Een reorganisatie vraagt

veel van de medewer-

kers van een bedrijf of

instelling. Vaak voelen

zij zich niet meer thuis

na een reorganisatie.

‘De medewerkers die

blijven en de kar moeten

trekken, voelen zich

vaak ontheemd en onze-

ker.’

ornet.nl/nieuwsbrief /ondernemingsraad /ornetnl /Groepen: ORnet

12COVERARTIKEL

Ondernemingsraden delen

soms de medezeggenschap

met cliënten, ouders en stu-

denten, vaak uit nood gebo-

ren, soms verplicht. Als ze

elkaar ontmoeten, blijken ze

vaak voor precies hetzelfde te

vechten.

16HACKERS OP DE ZAAK

Privacygevoelige gegevens

van klanten lekken kan, naast

imagoschade, sinds 1 januari

een flinke boete opleveren.

Maria Genova, freelance

POR-auteur en schrijfster van

het boek Komt een vrouw bij

de h@cker waarschuwt.

06INTERVIEW

Eind vorig jaar ontsloeg de

raad van toezicht van het

Eindhovense Centrum voor

de Kunsten (CKE) directeur

Ruud Janssen. De OR was

met stomheid geslagen. OR-

voorzitter Peter Thissen weet

nog steeds niet waarom de

directeur weg moest.

32HNW IN DEN BOSCH

De gemeente ’s-Hertogenbosch

voerde het nieuwe werken in.

In samenwerking met de

medezeggenschap werd dat

een succes.

36COMPENTIES VERZILVEREN

OR-leden doen een schat aan

ervaring op. Daarom is het slim

de verworven deskundigheid

vast te leggen in een

ervaringsprofiel.

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

5

hoofdredacteur

[email protected]

YOLANDA STIL

Rubrieken09 OR-WERELD Boek, OR-lid aan het woord, populair

online, berichten, OR kort

18 VOOR/TEGEN Nulurencontract

30 OR-WERK DOE JE ZO Besluitvorming?

34 VRAAG EN ANTWOORD

38 ARBO Arbodienstverlener kiezen

40 RONDOM RECHT

42 COLOFON

Praktijkkatern #27 PSA

20 ANALYSE Weet wat je meet

22 CHECKLIST Stress in de OR

23 TIPS Het bestaat echt

24 WETTEN & REGELS In de regelgeving

25 INTERVIEW Gespreksleidraad

26 WEETJES

Opinie35 SJAAK VAN DER VELDEN Eén-pot-nat-politiek

42 JAAP JONGEJAN Medezeggenschap van wereldklasse

ONTWIKKELINGEN WETTEN&REGELS ARBO PRAKTIJK

Het eerste nummer in dit nieuwe jaar bevat meteen een

groot aantal eyeopeners. Om er een paar te noemen: bij re-

organisaties ligt de aandacht te veel op de vertrekkers; een

hoge werkdruk hoef je niet per se te verminderen; niet

computers maar medewerkers zijn de zwakste schakel in

privacybescherming; en ten slotte: de prijzen van gestolen

kopieën van paspoorten zijn de laatste tijd flink gedaald. Dit

laatste met dank aan het feit dat we zo onwetend zijn als

het gaat om privacybescherming. Als gevolg waarvan de

markt voor gestolen persoonlijke informatie momenteel

overspoeld is.

 

Een nieuw jaar biedt weer nieuwe uitdagingen en kansen.

Voor 2016 bijvoorbeeld omdat een nieuwe wet het per 1 ja-

nuari mogelijk maakt bedrijven die data lekken te bestraf-

fen. Dat geeft de OR meteen twee verantwoordelijkheden:

aandacht voor de bescherming van de privacy van mede-

werkers en het voorkómen van boetes en bijkomende ima-

goschade voor de organisatie. Maar ook binnen vertrouwde

thema's, zoals de rol van medezeggenschap in geval van

een reorganisatie, maken nieuwe inzichten een andere aan-

pak wenselijk. Immers, in de omstandigheid dat organisa-

ties vrijwel constant in een staat van reorganisatie verke-

ren, neemt het belang van oog hebben voor het doel van de

reorganisatie – het vervolgens als organisatie beter voorbe-

reid zijn op de toekomst – alleen nog maar toe. Want na-

tuurlijk verdienen vertrekkende medewerkers een goede

begeleiding en afhandeling,  maar vervolgens zal de organi-

satie het met de blijvende medewerkers moeten doen. Me-

dewerkers die kennelijk blij moeten zijn dat ze mógen blij-

ven, maar van wie tegelijkertijd verwacht wordt dat zij de

gaten, alle veranderingen en toegenomen werkdruk alle-

maal soepeltjes opvangen.

 

Ik voorspel u ook dit jaar: never a dull moment. Voor 2016

heel veel nieuwe inzichten, plezier én succes toegewenst!

COMMENTAAR

Nieuwe inzichten

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

6

‘Waarom moest directeur weg?’

Eind vorig jaar ontsloeg de

raad van toezicht van het

Eindhovense Centrum voor

de Kunsten (CKE) directeur

Ruud Janssen. De

ondernemingsraad was met

stomheid geslagen. Een

verloren kort geding en veel

emotie later weet OR-

voorzitter Peter Thissen nog

steeds niet waarom de

directeur weg moest.

Peter Thissen, OR-voorzitter CKE

|INTERVIEW TEKST: ALDO DIKKER, JOURNALIST

FOTO: BERT JANSEN

 

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

7

Het ontslag kwam als donderslag bij heldere hemel? 'Het kwam totaal uit de lucht vallen. Het CKE doet aan kunst- en cultuureducatie voor amateurs en kinderen. We bestaan al 25 jaar, inclusief voorlopers zelfs 95 jaar. Al die tijd hebben we deels subsidie, deels eigen inkomsten gehad. Tot 2010 was dat ruim 5 miljoen. Toen moest er bezuinigd worden op de cultuursector en zijn we onder leiding van Janssen zelf met een plan gekomen om binnen vier jaar 1,2 miljoen te bezuinigen. Dat is ge-lukt, we zijn meer eigen inkomsten gaan genereren. Maar toen kwam dit jaar de door gemeenteraad en wethouder in het leven geroepen nieuwe Stichting Cultuur Eindhoven, die een plan moet maken over de verdeling van het jaarlijkse Eind-hovense cultuurbudget van ruim 21 mil-joen euro. De oprichting van SCE werd gedaan door een kwartiermaker, die de hele boel moest optuigen. Er moet na-tuurlijk allereerst personeel komen, een directeur, een toezichthouder, enzovoort. Het zou logisch zijn als de nieuw aange-stelde mensen dan met een subsidieplan komen. Maar nee, de kwartiermaker pre-senteerde zélf op 29 september een zoge-heten cultuurbrief. Hij stelde voor dat het CKE vanaf 2017 wel met de helft subsidie toe kan. Oftewel, we moesten maar eventjes 2 miljoen bezuinigen in minder dan twee jaar. Daarmee draai je het CKE feitelijk de nek om.Maar het meest bizarre is nog wel dat het CKE de énige cultuurinstelling is die zou moeten bezuinigen! Alle overige instellingen zouden volgens het voorstel hun subsidie behouden. Niet vreemd dus dat Janssen zich met hand en tand tegen deze bezuiniging verzette. Uitein-delijk moet de gemeenteraad beslissen, daarom was er op 10 november een in-spraakavond georganiseerd. We waren daar met tweehonderd mensen. Janssen hield een bevlogen praatje, waar hij alle lof voor kreeg. Ook van de raad van toe-zicht, die aanwezig was. De volgende dag werd hij door diezelfde RvT op non-actief gesteld. Later bleek dat dit al op 8 november was besloten. Dat geloof je toch niet? Op 19 november is Janssen officieel ontslagen.'   Is de OR nog betrokken in de ontslagprocedure? 'Op de dag dat Janssen op non-actief werd gesteld, kregen wij daar een adviesaanvraag over van de raad van

toezicht. Die wordt immers bestuurder in de zin van de Wet op de onderne-mingsraden als er geen directeur meer is. De voorzitter van de RvT belde me om te zeggen hoe dramatisch het was, maar dat er geen andere keuze was. Ik was zeer verrast, en vroeg naar het waarom van het ontslag. Immers, Janssen was niet alleen populair bij de medewerkers, maar stond in heel Nederland bekend als een zeer kundig en betrokken bestuurder. Volgens de RvT waren er drie redenen. In de eerste plaats was er verschil van in-zicht over het te voeren beleid met be-trekking tot de dreigende subsidiekor-ting. Als tweede werd Janssen verweten zich in de media verkeerd te hebben uit-gelaten over de cultuurstichting. En het derde punt betrof het niet volledig en tij-dig informeren van de RvT over de behui-zing. Het CKE heeft namelijk twee pan-den. Het doel is er één af te stoten en het andere te moderniseren. Als OR hadden we maar twee dagen om advies uit te brengen. We hebben de ta-ken onder onze zeven leden verdeeld om te onderzoeken of de beschuldigingen kloppen. We hebben alle verslagen opge-vraagd en bestudeerd, en hebben ver-schillende bestuurders ondervraagd. Wat bleek: we konden niets, maar dan ook

echt helemaal niets vinden. Wij besloten daarom geen advies uit te brengen, maar te eisen dat het advies zou worden inge-trokken. Het hele voorgenomen besluit was immers nergens op gebaseerd. De RvT weigerde dat. We hebben vervolgens een kort geding aangespannen. Dat ver-loren we, omdat volgens de rechter de procedure op zich goed was gevolgd.'   Nog steeds geen idee waar-om Janssen ontslagen is? 'Nee, wel doen er allerlei indianenverha-len de ronde. Er wordt beweerd dat enkele leden van de RvT aan belangen-verstrengeling doen. Ze zijn ook betrok-ken bij andere culturele instellingen, die zouden profiteren als het CKE minder subsidie krijgt. Maar zelf ontkennen ze dat ten stelligste. Een ander gerucht is dat D66 achter het ontslag zit. De wet-houder behoort tot die partij, net als de kwartiermaker en een van de RvT-leden van het CKE. Ze zouden Janssen hebben willen lozen omdat hij zich zo tegen de subsidievermindering verzet, terwijl D66 bekendstaat als de partij die meer markt-werking wil en het felst ageert tegen subsidie voor het CKE. Maar zolang er geen harde bewijzen op tafel komen, kunnen we hier niet zoveel mee.'   Hoe nu verder? 'Wij hebben voorgesteld om mediation in te schakelen en een onafhankelijk onder-zoek te laten uitvoeren naar de redenen voor het ontslag van Janssen. De RvT heeft dat afgewezen. Zo worden we na-tuurlijk nooit vriendjes. Janssen zou het liefst terug willen komen, maar dat ligt juridisch zeer ingewikkeld. Ondertussen ontwikkelt zich ook een nieuwe werke-lijkheid. Er is nu een nieuwe interim- directeur, en medewerkers pakken de dagelijkse bezigheden weer op. Het beste zou zijn als de RvT aftreedt. Maar dat zie ik niet zomaar gebeuren. We hebben een serieus conflict, waarvan de OR de afloop niet kan voorspellen.'   Is medezeggenschap dan nog wel leuk? 'De OR is een prachtig orgaan als de be-stuurder er de waarde van inziet. Met Janssen als directeur waren we een ge-oliede machine. Dan is het heerlijk en fantastisch medezeggenschapper te zijn. Maar als de bestuurder het niet ziet zit-ten, heb je totaal geen inbreng. Dan kun je jezelf bij wijze van spreken net zo goed opheffen.' <

'Het meest bizarre is nog wel dat het CKE de énige cultuurinstelling is die zou moeten bezuinigen. Niet vreemd dat Janssen zich daar met hand en tand tegen verzette'

COLLEGEREEKS

Deze collegereeks geeft inzicht in de psychologische kant van leiderschapen (on)bewust menselijk gedrag.

Met o.a. hoogleraren als:• Prof. dr. Dick Swaab over Breinmanagement: Verbeter je leiderschap met kennis uit de neurologie• Prof. dr. René ten Bos over de transformationele kracht van leiderschap• Prof. dr. Mathieu Weggeman over leiderschap en de invloed van de Nieuwe Generatie

Beoordeeld

met een

8+

25 mei, 1, 8, 15, 22 en 29 juni 2016 | Nyenrode Business Universiteit

Prof. dr. Dick Swaab

Prof. dr. René ten Bos

Prof. dr. Dick Swaab

Psychologie van leiderschap

www.elsevierlive.nl/psychologieleiderschap

“Het thema leiderschap benaderdvanuit verschillende invalshoekenvan psychologie, organisatie enneurologie vond ik erg boeiend”.Diewerke Bosker van Bosker HR management & advies

WWW.VERANDERKUNDE.NL/ADVISEREN

30 maart 2016Postillion Hotel Bunnik

LEER DEZE DAG:• Hoe u als adviseur daadwerkelijk kunt

bijdragen aan wezenlijke resultaten voor uw klant/organisatie

• Hoe u uw vak een nieuwe boost kunt geven

• Welke nieuwe manieren van adviseren enwelke 'best practices' aan het ontstaan zijn

Kortom: leer anders denken en streef met uwopdrachtgever naar wezenlijk resultaat!

Vorige editie beoordeeld

met een

8,5!

NIEUW ADVISERENDe adviseur als co-creator, sparringpartner, inspirator en co-ondernemer

DE CRISIS HEEFT DE ORGANISATIEADVIESBRANCHE OP SCHERP GEZETWat is eigenlijk de toegevoegde waarde van adviseurs? Hoe kunnen we als adviseuren opdrachtgever bouwen aan organisaties van de toekomst? Het is tijd om kritischte zoeken naar een nieuwe verhouding tussen managers en adviseurs. Vind het adviesvak en uzelf opnieuw uit tijdens deze dag. Word de ‘ondernemer’ die samenmet de opdrachtgever werkt aan de organisatie van de toekomst.

SPREKERSShirine Moerkerken, Lennette Schuijt, Roel van der Heijde, Guido van de Wiel enBarry Koperberg leren u hoe ieder van ons kan bijdragen a.d.h.v. ontwikkelingen,praktijkcases én nieuwe manieren van adviseren.

MASTERCLASS

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

9

Adela Kuzelj,

OR-lid RBI

Voor wie? Voor iedereen die geïnteresseerd is in de ondernemingsraad als voertuig van medezeggenschap.   Korte inhoud In deze bundel is een tiental bijdragen van evenveel auteurs samengebracht. Hun overtuiging is dat, ondanks moderne vormen van participatie, de ondernemingsraad ertoe blijft doen. Ook in de 21e eeuw. Zij willen daartoe 'overtuigende ar-gumenten' aandragen. De meest interessante artikelen in het boek zijn van Tineke Visser en Mark de Koning. De eerste benadrukt het belang van weerwerk, van tegenspraak. Dit om te voorkomen dat be-langrijke besluiten, met grote gevolgen, genomen kunnen worden zonder dat zij kritisch op haalbaarheid worden beke-ken. Visser geeft weer dat belangrijke missers in dit opzicht (zoals bij Amarantis) niet het gevolg zijn van een 'complot van kwaadwillende bestuurders', maar van het nemen van te gro-te risico's. De Koning geeft aan dat er voor de OR drie belem-meringen zijn om tot effectieve tegenspraak te komen: de be-lemmeringen van het groepsdenken, van de verdedigingsmechanismen in de organisatie en die van het schijnbaar feilloze leiderschap. Hij geeft ook praktische advie-zen aan de OR om de belemmeringen te omzeilen. Een pareltje in zes pagina's.   Plus en min + Een plus van het boek is dat het speciaal voor onderne-mingsraden geschreven is, en wel door specialisten op het terrein van medezeggenschap. Verder dat er een paar sterke, praktische verhalen in staan. - Een minpunt is dat het kwaliteitsniveau van de verhalen sterk wisselt. Het dieptepunt in dit opzicht is de bijdrage van Han Westerhof. Zijn artikel over onderhandelen is uitgespro-ken zwak en telt een aantal dubieuze aannames en aperte on-juistheden. Een ander minpunt is dat het boek zwak geredi-geerd is: er staan taalfouten en slordigheden in. Ook in dat opzicht is het artikel van Westerhof koploper. (HvdH)

LANG LEVE DE ONDERNEMINGSRAAD! REDACTIE: Harry Hartmann,

Johannes Kooistra

AANTAL BLADZIJDEN: 94

UITGEVERIJ: Vakmedianet

ISBN: 978 94 6215 361 5

Hoe raakte je betrokken bij de OR? 'Ik heb mij op eigen initiatief kandidaat gesteld voor de OR. Ik wil

graag overal bij betrokken zijn binnen de organisatie en daar-

naast wil ik mezelf ontwikkelen. Het feit dat je binnen de OR iets

voor een ander kan betekenen, trok mij aan.'

 

Waar komt jouw passie voor medezeggenschap vandaan? 'In eerste instantie wil ik graag iets voor anderen kunnen

betekenen. Ik krijg bijvoorbeeld echt een geluksgevoel als

iemand zegt dat hij of zij iets van mij heeft geleerd. Binnen

RBI train ik mensen op productkennis, later bedanken zij mij

omdat voor hun nieuwe kennis. Daarnaast motiveer ik colle-

ga's op verschillende vlakken om meer betrokkenheid bij de

organisatie te creëren.'

 

Wat zijn je verwachtingen? 'Ik heb veel zin om mijn kennis bij de ondernemingsraad te

verbreden. Ik sta nu dichter bij de mensen in de organisatie,

waardoor ik hen gerichter kan helpen. Ik ben nu een aan-

spreekpunt voor mensen en wil graag naar hun verhaal luiste-

ren. Als er iets is, worden ze door mij gehoord.' (SS)

Bij Reed Business Information is de verkiezingsperiode voor de OR achter de rug. De OR heeft naast drie 'oude' acht nieuwe leden voor 2016 tot 2018. Adela Kuzelj is een van hen.

Werken in de nacht is niet goed voor de gezondheid, maar soms

kom je er niet omheen. Nu is er een app om medewerkers te

ondersteunen zo vitaal mogelijk 's nachts te werken. De app is

een initiatief van de arbeidsmarktfondsen Stichting Arbeids-

markt Ziekenhuizen en SoFoKles en bevat onder meer informa-

tie, tips, recepten en concentratiespelletjes. Verkrijgbaar in de

Apple App Store en de Google Play Store.

De OR als tegenspreker

TIPGoedenacht-app

BOEK

★ ★ ★

OR-WERELD|

OR-LID aan het woord

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

10

Betrek werknemers bij faillissement   De SER-Commissie Bevordering Medezeggen-schap (CBM) wil medewerkers meer betrekken bij een faillissement van een onderneming.

SER

Uit onderzoek blijkt dat de WOR in situaties van faillis-sement te weinig of zelfs niet gevolgd wordt. Er wordt onterecht gedacht dat de WOR niet geldt voor of tijdens een faillissement. Daarom heeft minister Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid om duidelijkheid gevraagd bij de SER. De SER heeft voorgesteld om met voorlichting inzich-telijk te maken welke medezeggenschapsregels gel-dig zijn voor en na een faillissement. Ook wil de SER de medezeggenschap bevorderen door onder andere bij het indienen van het faillissement direct een kopie aan de OR te geven en het aanvraagformulier uit te

Het nieuwsbericht over de totstandkoming van de

cao van Randstad in nauwe samenwerking met de OR was op ORnet een van de meest gelezen berich-

ten in de afgelopen periode. Randstad Groep Ne-

derland heeft in november samen met OR en vak-

bonden een akkoord gesloten voor de nieuwe

bedrijfs-cao. Hierbij was sprake van een brede sa-

menwerking waarin ook de voorkeuren van de me-

dewerkers zijn meegenomen. De ondernemings-

raden hebben een bijzondere ondernemingsraad

(BOR) gevormd om uit de salaris- en functiewaar-

deringssystemen van verschillende werkmaat-

schappijen één arbeidsvoorwaardenpakket samen

te stellen.

Voorzitter van de BOR, Riko Arends, gaf aan dat on-

danks dat het ongewoon was voor de OR om hier-

aan mee te werken, het proces goed en snel is

verlopen. 'Het was voor de ondernemingsraad he-

lemaal nieuw om mee te praten over de cao, maar

wij zijn snel gegroeid in het proces van cocreatie

met de werkgever en de vakbonden. De uitgespro-

ken voorkeuren van onze collega's, die ook later in

het traject nog in een rondje langs de velden zijn

getoetst, hebben wij als richtlijn gebruikt.' (SS)

POPULAIR ONLINE

Totstandkoming cao

Foto

: AN

P/ R

obin

van

Lon

khui

jsen

V&D ging rond de feestdagen failliet.

|OR-WERELD

breiden met vragen over medezeggenschap en de betrokken-heid van de OR. Als laatste heeft de raad voorgesteld om de termijnen na faillissement te verkorten om een beter resultaat te krijgen en onnodige vertraging te voorkomen. (SS)

11

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

In de media verschenen veel negatieve berichten over thuiszorgorganisatie TSN toen deze eind vorig jaar uitstel van betaling aanvroeg. De ondernemingsraad nam het in een brief aan de Tweede Kamer op voor zijn werkgever.

Eind vorig jaar debatteerde de Tweede Kamer over de thuiszorg en in het bijzonder over het nood-lijdende TSN.TSN betaalt de werknemers meer dan de organisatie door gemeen-ten vergoed krijgt. De rechter heeft de thuiszorgorganisatie ver-boden de salarissen te verlagen. 'Je kunt niet eeuwigdurend blijven bijpassen', zei directeur Zion Jongstra in november tegen NRC.De ondernemingsraad van de thuiszorginstelling constateert dat de berichtgeving in de media vaak met een negatieve ondertoon was en wilde graag een tegenge-luid laten horen. In de week waar-in het debat over thuiszorg in de Tweede Ka-mer gepland stond, stuurde OR-voorzitter Sandra van Kersbergen een brief naar de Ka-mer waarin zij het opneemt voor de werkge-ver. 'Wij als OR maken ons zorgen over het in-zetten van mensen als zzp'er of alfahulp. Wij

Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkge-legenheid is verantwoordelijk voor de uitvoe-ring van het onderzoek.Met het nalevingsonderzoek wordt gekeken of organisaties met vijftig werknemers of meer, die een ondernemingsraad zouden moeten hebben, deze ook daadwerkelijk hebben. Bij eerdere onderzoeken werden alleen werkge-vers bevraagd. De minister had op verzoek van de Tweede Kamer toegezegd ook de op-vattingen van werknemers mee te nemen in het nieuwe onderzoek, maar volgens SOMz is dat voornemen van de baan. De stichting hoopt dat er alsnog een onderzoek komt naar medezeggenschap en dat bij dat onderzoek

ook werknemers worden betrokken.De voorgaande nalevingsonderzoeken lieten geen grote verscheidenheid in de resultaten zien. In 2001/2002 en 2011 had 71 procent van de organisaties die een OR zou moeten hebben daadwerkelijk een OR. In 2008 was dit 70 pro-cent. Het jaar 2005 was een positieve uit-schieter met een nalevingspercentage van 76 procent.Uit een korte peiling op de LinkedIn-groep van dit blad blijkt dat 80 procent het WOR-onderzoek door minister Asscher een goede zaak vindt. 'Heel goed als dit weer wordt opgepakt!', luidde een van de reacties daar. (AV)

Stichting Onderzoek Medezeggenschap (SOMz) heeft de Tweede Kamer opgeroepen snel onderzoek te laten doen naar de naleving van de WOR. Dat moet minimaal eens in de drie jaar worden uitgevoerd, maar de laatste keer was 2011.

vinden het te prijzen dat TSN hiervoor niet wil kiezen. TSN neemt ons, als werknemer, seri-eus.' Ook wijst de OR erop dat TSN de werkne-mers eerlijk wil belonen en dat de vaste con-tracten die zij hebben, zorgen voor zekerheid en toekomstperspectief. (AV)

OR KORT

ReferendumIn Frankrijk willen de vakbon-

den niet met Air France-KLM

om tafel om te praten over de

bezuinigingsplannen voor de

komende jaren. De top over-

weegt daarom om de plannen

in een soort referendum di-

rect aan het personeel voor te

leggen. Bij KLM is met het af-

sluiten van een soberdere cao

al een begin gemaakt met de

kostenbesparingen, maar bij

Air France willen de vakbon-

den niet meewerken.

 

VerzekeringFNV pleit voor een beroepsri-

sicoverzekering die werkge-

vers verplicht zouden moeten

afsluiten voor hun werkne-

mers. Volgens de vakbond

worden er nog te veel men-

sen ziek door hun werk. FNV

vindt dat mensen die hier

slachtoffer van zijn niet ook

nog eens financieel de dupe

mogen worden. Op dit mo-

ment is het alleen mogelijk

om als werknemer individu-

eel een schadevergoeding te

claimen.

 

ReorganisatieIn de komende jaren gaan er

12.000 banen verloren bij de

Rabobank. Reden daarvoor is

een winstdaling in de afgelo-

pen jaren. De bezuiniging op

personeel zou een besparing

van 1 miljard euro per jaar

opleveren. De vakbonden

zijn verrassend mild terwijl

een kwart van het personeel

eruit moet. Ingrijpen zou

volgens de vakbonden hard

nodig zijn.

Foto

: AN

P/Pi

rosc

hka

van

de W

ouw

Algemeen directeur Zion Jongstra (L) van TSN Thuiszorg legt een verklaring af tijdens een persconferentie.

OnderzoekSOMz luidt noodklok over WOR-meting

TSNOR komt op voor werkgever

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

12

Zomaar een doordeweekse avond op een lagere school ergens in het land. De ouders, leraren en de schooldirecteur schuiven om

de lange lerarentafel, koffie met koekje ernaast, de sfeer is gemoedelijk. De voor-zitter, een van de ouders, geeft de direc-teur het woord. Die ontvouwt de plannen, legt nieuwe lesmethodes uit, vertelt waar de bijscholing dit jaar over gaat.Een typische medezeggenschapsverga-dering in het basisonderwijs, zegt Marcel Koning van de Algemene Onderwijs Bond (AOB). Terwijl ondernemingsraden in hun drang naar innovatie de samen-werking met andere organen zoeken, is die samenwerking in onderwijsland al tientallen jaren gemeengoed. De Wet me-dezeggenschap op scholen (WMS) voor-ziet in gemeenschappelijke medezeggen-schapsraden van leraren én ouders. Alleen het beroepsonderwijs valt sinds kort onder de WOR. Wijze lessenWelke wijze lessen vallen van die onder-wijsraden te leren? Koning benadrukt dat

de onderwijsmedezeggenschap nog een inhaalslag te maken heeft bij de WOR. 'Zeker bij kleine scholen is het vaak "de directeur vertelt". Fusies, personele aangelegenheden, het slipt er vaak een beetje doorheen. Dingen die in de WOR gewoon zijn, zoals de ondernemingsraad verplicht informeren over het percentage

uitzendkrachten, bestaan bij scholen nog niet.'Dat ouders en leerkrachten samen op-trekken heeft een belangrijk voordeel, zegt Koning. 'Je staat samen sterk, al-thans als je op één lijn zit. Daarnaast krijg je toegang tot de expertise van ou-ders: accountants en juristen die hun diensten gratis aanbieden.' Maar dat is tegelijk de achilleshiel: hoe kundig som-mige ouders ook zijn, het blijft vrijwilli-gerswerk.De samenwerking verloopt over het alge-meen goed en gemoedelijk, constateert hij. Misschien wel té goed. 'Leerkrachten verschuilen zich nog wel eens achter ou-ders uit angst om zich te veel uit te spre-ken. Ze laten ouders bij gevoelige thema's het woord voeren of geven de voorzitters-rol aan een ouder.'Onder die goede sfeer spelen vaak on-uitgesproken tegengestelde belangen. 'Ouders willen bijvoorbeeld een conti-nurooster, waardoor leerkrachten geen eigen pauze meer hebben. Omwille van de lieve vrede gaan leerkrachten nog wel eens overstag. Wat onderwijsperso-

Gedeelde me-dezeggenschapOndernemingsraden delen soms de medezeggenschap met cliënten, ouders

en studenten, vaak uit nood geboren, soms verplicht. Onbekend maakt

onbemind, er ontstaat dan ook geregeld onenigheid tussen de verschillende

organen. Maar als ze elkaar ontmoeten, blijken ze vaak voor precies hetzelfde

te vechten. Als je dat doet op het moment dat er weinig op het spel staat, kun

je veel aan elkaar hebben als het telt.

Botsen of samen optrekken?

| TEKST: ANNET MASELAND, JOURNALIST

FOTO: PETER CUYPERS

'Leerkrachten verschuilen zich nog wel eens achter de ouders uit angst zich te veel uit te spreken'

PRAKTIJK

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

13

>

neel vooral mist, is in alle rust over ge-voelige onderwerpen kunnen praten. Als er bijvoorbeeld een verhuizing aan-komt, maar die is nog onzeker, wil je als school niet dat het de volgende dag groot in het plaatselijke sufferdje staat of dat de week daarop mensen met mi-crofoons het schoolplein opkomen. Die transparantie is soms een nadeel.' HalfslachtigDat gedeelde medezeggenschap niet voor beide groepen per se even goed uit-pakt, is ook de ervaring van Frederik Smit, gepensioneerd medezeggenschaps-onderzoeker aan de Radboud Universiteit. Op de universiteiten bijvoorbeeld, waar

personeel en studenten de medezeggen-schap delen, zijn het de studenten die vaak aan het kortste eind trekken. 'Ze zijn soms ondervertegenwoordigd, wor-den onvoldoende gefaciliteerd en hele-maal niet serieus genomen', zegt hij in universiteitsblad Vox.Dat komt volgens hem omdat de raden halfslachtig samenwerken. 'Het mede-zeggenschapsstelsel gaat uit van fun-damenteel verschillende belangen. Zowel studenten als personeel worden verondersteld hun eigen belangen veilig te stellen. Personeel heeft dan bijvoor-beeld inspraak in arbeidsvoorwaarden en studenten in onderwijskwaliteit.' Zijn droom is een volledig ongedeelde

'Ouders willen bijvoorbeeld een continurooster, waardoor leerkrachten geen eigen pauze meer hebben'

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

14

0 Zorg dat je op de hoogte bent van elkaars bevoegdheden, prioriteiten en deskundigheden.

Organiseer bijvoorbeeld eens een scholingsdag samen.

0 Probeer te voorkomen dat de OR door meer ervaring en faciliteiten vanuit de WOR de

andere raden overheerst.

0 Van samen optrekken moet de medezeggenschap sterker worden. Dat een gezamenlijk

standpunt makkelijker en sneller werkt voor de bestuurder, mag geen argument zijn.

0 Probeer niet eerst een structuur of formele samenwerkingsvorm te vinden, maar maak

gewoon ergens een beginnetje: laat de voorzitters met elkaar contact hebben, wissel

agendapunten en verslagen uit of ga eens samen op scholing.

0 Gedeelde medezeggenschap hoeft niet altijd een formele procedure achteraf te zijn, het

kan ook de vorm aannemen van een informele denktank die het bestuur voedt, liefst aan

het begin van een besluitvormingsproces.

0 Zoek naar gemeenschappelijke punten en zoek per punt de overlegtafel waar de sterkste

rechten liggen.

0 De diverse raden mogen over alle punten meepraten, maar dat hoeft niet, stem van

tevoren goed af.

0 Wees je ervan bewust dat samen optrekken om meer transparantie vraagt van bestuurder

en OR. Is daar genoeg draagvlak voor?

AANDACHTSPUNTEN

universiteitsraad, die op een paar plek-ken al bestaat, waarbij studenten en personeel meepraten over alles. 'Een denktank die het bestuur voedt met ideeën.'   Telkens nieuwe Op de VU trekken studenten en OR sa-men op waar het gaat om dossiers waarop ze gezamenlijke rechten heb-ben, zoals de begroting en het instel-lingsplan. De samenwerking kiezen ze strategisch: een dossier met een geza-menlijk belang wordt behandeld op de tafel waar de sterkste rechten liggen. Medewerkers en studenten hebben gescheiden twitteraccounts, eigen vergaderingen en achterbannen. Maar bij de begroting, het jaarplan en instel-lingsplan vormen ze samen de gemeen-schappelijke vergadering (GV). Die GV-dossiers kunnen lastig zijn, zegt OR-voorzitter Jelly Reinders. 'Toch zijn we er met de studenten altijd uitgeko-men. Zelfs op een complex dossier als de samenwerking tussen de bètafacul-teiten van de UvA en de VU werden we het eens, zegt dat niet genoeg?' Rein-ders benadrukt dat de OR wel bereid moet zijn om te investeren en telkens weer een nieuwe lichting studenten mee te nemen in het medezeggen-schapswerk en niet voor de troepen uit te rennen. 'Doe je dat niet, dan krijgen de studenten niet de ruimte waar ze recht op hebben naast de door de wol geverfde OR-leden en kan dat onnodig spanningen opleveren.'

  Op afstand In de gezondheidszorg opereren cliën-tenraden bijna altijd gescheiden van ondernemingsraden. De wet voorziet niet in samenwerking, maar het is ook beeldvorming die de twee groepen op afstand houdt. Net als in het onderwijs is het werk voor een cliëntenraad vrij-willigerswerk en de raden zijn van wis-selend kaliber. Soms staan cliëntenraden en onderne-mingsraden van zorginstellingen zelfs tegenover elkaar. Bijvoorbeeld als cliën-tenraden misstanden aan de grote klok hangen, zoals eind 2014 bij Woonzorg-centra Haaglanden (WZH). Over het land trok een golf van verbijstering toen Joop van Rijn, die in het Algemeen Dagblad namens de cliëntenraad zijn beklag deed over de tekortschietende zorg aan zijn dementerende echtgenote, de vader bleek te zijn van Volksgezondheids-staatssecretaris Martin van Rijn.   Volkomen overrompeld Een cliëntenraad van jouw zorginstelling die de vuile was buiten hangt, hoe voel-de dat voor de ondernemingsraad? Het is ruim een jaar later en OR-voorzitter Cle-mens Koekkoek vertelt hoe volkomen overrompeld ze destijds waren. Hij heeft er nog steeds een dubbel gevoel over. 'De kritiek werd enorm opgeblazen. In elk verpleeghuis, niet alleen bij ons, gaat wel

eens iets mis. Onze medewerkers werden weggezet als incapabel, dat vonden we als OR volslagen onterecht. Tegelijkertijd wisten wij heel goed dat de zorg soms tekortschoot en het is nu wel mooi op de agenda gekomen.' 'Niet dat we ineens heel veel extra per-soneel erbij hebben gekregen; er wordt vooral meer gesproken met de familie. Alle ophef was voor een belangrijk deel te wijten aan verkeerde verwachtingen over de zorg. Er was veel onbegrip tus-sen familie en medewerkers. Dat gold ook voor de ondernemingsraad. Wij spraken nooit met de cliëntenraad, we kenden elkaar niet. We hebben toen

|PRAKTIJK

'Ons personeel is niet incapabel, maar we weten ook dat de zorg soms tekortschoot en dat staat nu op de agenda'

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016 PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

15

contact gezocht en nu ontmoeten we elkaar twee à drie keer per jaar. Het be-grip groeit. De lijnen zijn kort, de voor-zitter van de cliëntenraad kan mij altijd bellen. Ik verwacht niet dat we ooit nog zo verrast zullen worden als door het AD-verhaal.' Elkaar opzoekenOp sommige plekken is de zorg slecht. De vraag is hoe je dan handelt. 'Ons standpunt is: cliëntenraad en onderne-mingsraad, zoek elkaar op.' Marthijn La-terveer begeleidt cliëntenraden vanuit LOC Zeggenschap in zorg (landelijke or-ganisatie van cliëntenraden). 'De twee zouden elkaar beslist meer moeten op-zoeken. Het verschilt nogal, maar op veel plekken komen cliëntenraden en onder-nemingsraden elkaar zelden of nooit te-gen. Deels heeft dat praktische oorzaken. De medezeggenschapsstructuur ver-schilt soms. Dan heb je bijvoorbeeld een centrale ondernemingsraad, maar geen centrale cliëntenraad. Ze lopen elkaar dan letterlijk niet tegen het lijf.''Door de overheveling van zorg naar ge-meenten krijg je ook te maken met wmo-raden die weer heel ver afstaan van in-stellingen. De medezeggenschap is zich in die gemeenten opnieuw aan het vor-men. Wat we in ieder geval niet moeten willen, is een nieuw sjabloon, alles dicht-timmeren met nieuwe regelgeving en wetten. Ik zeg: praat gewoon met elkaar.''Medewerkers en patiënten of cliënten hebben verschillende belangen, hoe vaak ik dat niet hoor. Een ontmoeting tussen de ondernemingsraad en de cliëntenraad is voor beide vaak een eyeopener. Dan blijken ze voor precies hetzelfde te vech-ten: minder bureaucratie, personeel meer laten zorgen in plaats van registreren, voorkomen dat er ontslagen vallen. Sa-men kunnen ze een sterkere vuist maken tegen voorgenomen fusieplannen. Neem Emergis. Daar vormden cliëntenraad en ondernemingsraad een front waar de be-stuurder niet omheen kon en wisten zo een fusie af te wenden. Je hoeft niet altijd meteen grote dossiers samen te behan-delen. Begin eens samen een blik op de toekomst te formuleren als er geen drin-gende zaken spelen. Als er dan wel iets speelt, weet je elkaar sneller te vinden.' Samen in één raadBlijft het in de zorg en welzijn meestal bij hooguit een enkele ontmoeting per jaar, de Pi-groep bewijst dat het ook anders kan. De jonge Friese GGZ-organisatie

begeleidt met name jongvolwassenen tussen de 16 en 25 jaar bij het traject van meer naar minder begeleid wonen. Toen de organisatie een paar jaar geleden zo sterk gegroeid was dat medezeggen-schap in beeld kwam, wilde de directeur één raad voor medewerkers én cliënten, de Pi-raad.Dat was ingegeven door idealisme, zegt voorzitter Regina Ridder. 'We hebben im-mers hetzelfde doel: goede zorg. We ver-gaderen samen, hebben een nieuwsbrief uitgebracht. Voor ons werkt het heel goed. Cliënten houden ons bij les. Ze wij-zen ons op de praktische onhaalbaarheid van sommige plannen. Ze pikken het sneller op wanneer de kwaliteit verslapt. Je zou denken dat het lastig is als cliën-ten over alles meepraten. Maar we zijn een heel open organisatie, en dat moet je ook wel zijn. Cliënten mogen best iets vinden over onze reiskostenregeling, maar ze begrijpen heel goed dat het niet aan hen is om daarover te beslissen.''Veel lastiger is dat niet alle cliënten het medezeggenschapswerk even goed aan-kunnen. Als medewerker zit je in een an-dere versnelling, je schakelt sneller. Wij moeten ze echt meenemen. Toen we be-gonnen, zei een trainer dat meer organi-saties zo beginnen, maar dat ze er na een paar jaar altijd weer op terugkomen. Waarom het bij ons wel werkt? We willen het gewoon heel graag. Ook omdat het voor onze cliënten een mooie kans is om zich te ontwikkelen, om te leren. Als zorgverleners kunnen we ze daarbij ook de begeleiding geven. Ik ben integratie-coach, coachen is mijn tweede natuur.' Uit nood geboren'Als er veel op het spel staat, zie je partij-en óf botsen óf ze steken de koppen bij elkaar. Marcel Daems, senior trainer en adviseur bij MEDE signaleert een voor-

zichtige trend om samen op te trekken. 'Soms is het de bestuurder die partijen aan hun jasje trekt, omdat hij adviespro-cessen efficiënter wil laten verlopen. Soms is het vernieuwingsdrift, maar meestal uit nood geboren.'Bij een klant in de jeugdzorg liepen cli-entenraad en OR ertegenaan dat ze alle-bei in aparte procedures bezig waren met een advies over innovatievoorstel-len. Over de inhoud waren ze het snel eens: de innovaties leken vooral voort te komen uit de behoeften van de gemeen-ten, de cliënten werden er niet beter van. Het mooie was dat ze niet hebben gewacht op een organisatievorm of structuur om die samenwerking in te gieten. Ze hebben hun visie op een A4'tje geschreven en maakten een af-spraak tussen bestuur, cliëntenraad en ondernemingsraad. Bij zo'n samenwer-king die uit nood ontstaat, kunnen din-gen ineens heel snel gebeuren. In dit ge-val zijn de innovaties bijgestuurd, maar is er vooral begrip gekomen. Jeugdzorg-instellingen moeten met meerdere ge-meenten onderhandelen die allemaal verschillende eisen stellen.'Zelf zit Daems privé ook in een cliënten-raad. 'Wij geven alleen advies over de punten die ertoe doen voor onze cliënten, de rest van onze agenda is helemaal leeg. Mogen is niet altijd moeten. Andersom zijn er onderwerpen waar wij niets mee doen. Dat is ook een vorm van samen-werken: afstemmen wie over welk onder-werp iets zegt.' <

'Waarom het bij ons wel werkt en bij anderen niet? Wij willen het gewoon echt heel graag'

16

‘Medewerkers zijn de zwakste schakel’ Computers en het internet zijn een zegen, maar ook een last. Cybercrime

is de meest winstgevende en snelstgroeiende vorm van misdaad. Bedrijven

lekken volop privacygevoelige gegevens van klanten. Dat laatste kan, naast

imagoschade, sinds 1 januari een fikse boete opleveren. Maria Genova,

freelance POR-auteur en schrijfster van het boek Komt een vrouw bij de

h@cker waarschuwt.

Wat moet de OR met hackers?

|ONTWIKKELINGEN TEKST: MARIA GENOVA, JOURNALIST

FOTO: ISTOCK/PN_PHOTO

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

17

<

De technologische ontwikkelin-gen gaan snel en er worden steeds meer data opgeslagen en bijgehouden. Werken zon-

der computers is in veel sectoren onmo-gelijk geworden. Maar wat weten we over de gevaren van onze computers? Zelf had ik het idee dat ik mijn privacy en mijn computer goed beschermde. Tot ik uitgebreid met hackers ging praten. Ik bleek een heel gemakkelijk slachtoffer, net als de meeste mensen en net als de meeste bedrijven. De onwetendheid over dit onderwerp is heel groot. Momenteel geef ik lezingen door het hele land op uit-nodiging van bedrijven en organisaties en bij elke vraag die ik stel, gaat min-stens de helft van de zaal de mist in. Het gros van de Nederlandse werknemers snapte de gevaren niet, had geen idee wat het goede antwoord was en waarom.   Phishing-links Waarom is het niet verstandig om je ge-boortedatum op Facebook te zetten? Waarom is het beter om je bedrijfsmail niet met open wifi te openen, zoals in de trein? Waarom is het onverstandig om updates van programma's zoals Java, Adobe en Skype weg te klikken, zelfs als je die pro-gramma's nooit gebruikt? Medewerkers kregen leuke filmpjes over de gevaren van sociale media te zien en de vraag wat een hacker met die informatie kon, bijvoor-beeld met een berichtje over je hobby. Daar hadden ze meestal geen antwoord op. Hetzelfde gebeurt als je het hebt over phishing-links en hoe je die herkent. De meeste voorbeelden herkennen mensen niet of, erger, ze hadden al op de link ge-klikt. Ik vroeg ze hoe ze twintig verschil-lende wachtwoorden verzinnen en ont-houden, vooropgesteld dat dit allemaal goede wachtwoorden zijn: minimaal acht karakters, het liefst nog meer, met letters, cijfers en ook een paar vreemde tekens erin. Het publiek keek me meestal glazig aan, want vrijwel iedereen bleek hetzelfde wachtwoord voor meerdere websites te gebruiken. De gevaren zagen ze niet be-paald in. En het maakte helemaal niet uit waar ik kwam, van gemeentes tot ener-giebedrijven en van ministeries tot com-merciële bedrijven: overal gaven ze de ver-keerde antwoorden. Op zich is dat niet zo gek, want de meeste mensen hebben geen computeropleiding gehad voordat ze van de baas een computer kregen om mee te werken. Meestal was er ook geen on-dernemingsraad die kritische vragen stel-

energiebedrijven, advocatenkantoren en Rijkswaterstaat. Eén onoplettende medewerker is voor hackers genoeg om een afdeling of soms het hele bedrijfsnetwerk binnen te drin-gen. Mensen die een e-mail van een colle-ga ontvangen, klikken er meestal op. Komt het bericht van het account van een ge-hackte collega, dan is de volgende compu-ter ook besmet - enzovoort. Zo verspreiden virussen zich in een razendsnel tempo. Criminele hackers chanteren bedrijven met gevoelige informatie, beïnvloeden beurskoersen of verkopen gegevens aan de concurrentie. Het is bijna verbijste-rend hoeveel gevoelige informatie voor alle medewerkers toegankelijk is. Dat is ook nog vaak informatie die bedrijven helemaal niet mogen opslaan.   Paspoortkopieën Onlangs ontdekte ik tijdens lezingen aan een aantal woningbouworganisaties dat ze allemaal kopieën van de paspoorten van de huurders opslaan. Dat mag sowieso niet van de wet, maar wat het nog erger maakte, was dat die privacygevoelige in-formatie op geen enkele manier versleuteld was en dat alle medewerkers erbij konden. De prijzen van gestolen kopieën van pas-poorten op de zwarte markt zijn de afge-lopen tijd flink gedaald. Hoe dat komt, is een vraag die veel mensen tijdens mijn lezingen wel kunnen beantwoorden. Er is een enorm aanbod van persoonlijke ge-gevens omdat bedrijven zo slordig met onze data omgaan... Hopelijk brengt de nieuwe wet daar ver-andering in en gaan de ondernemingsra-den op dit punt iets vaker gebruikmaken van hun initiatiefrecht.

de, zoals: wat doen we als bedrijf aan ICT en hoe goed zijn onze systemen en de ge-gevens van onze klanten beschermd?   Nieuwe wet Misschien ligt het niet voor de hand dat juist de ondernemingsraden zo'n vraag stellen. Maar ze moeten het wel doen. Sinds 1 januari geldt er een wet waardoor bedrijven die privacygevoelige gegevens lekken een flinke boete kunnen krijgen. Daarnaast kan zo'n lek tot enorme ima-goschade leiden. Deze wet wordt niet voor niets ingevoerd. De afgelopen jaren hebben duizenden bedrijven onze wachtwoorden, namen, adressen, geboortedata, bankrekening-nummers, creditcardnummers, et cetera gelekt. Dat is meer dan wat je nodig hebt om iemands identiteit te stelen. In Neder-land zijn er elke dag zo'n 500 slachtoffers van identiteitsfraude. Datalekken bleven tot nu toe in de meeste gevallen ongestraft, de meeste bedrijven wisten dat soort hacks zelfs uit de publici-teit te houden. Met de nieuwe wet wordt dat een stuk lastiger en hopelijk is dat ook voor ondernemingsraden een goed mo-ment om de werkgever wakker te schud-den. Het mes snijdt aan twee kanten: de ondernemingsraden spelen een belangrij-ke rol bij de bescherming van de privacy van werknemers en van klanten, en ze kunnen ook voorkomen dat hun organisa-tie een flinke boete krijgt omdat die niet aan de nieuwe wet voldoet.   Virussen De meeste bedrijven investeren in compu-tersystemen, maar nauwelijks in voorlich-ting aan de eigen medewerkers. Daardoor zijn vaak niet de computers, maar de me-dewerkers zelf de zwakste schakel in de beveiliging van het bedrijfsnetwerk. Veel mensen zijn digibeten en trappen nog steeds in phishingmails, terwijl al lange tijd voor de gevaren daarvan gewaar-schuwd wordt. Uit een recent onderzoek in Nederland bleek dat 23 procent van de me-dewerkers op besmette links klikt. Spam-filters blijken slechts 20 procent van alle verstuurde phishingmails te herkennen. De gevolgen kunnen groot zijn. Zo kun je als medewerker ransomware binnenha-len, software die computers gijzelt door ze te versleutelen waardoor niemand er meer op kan werken. De hackers vragen losgeld (ransom) om het systeem weer vrij te geven. Dat overkwam de afgelopen tijd verschillende gemeentes, maar ook

0 Gratis tips voor goede wachtwoorden, vei-

lig internetten en veilig e-mailen vind je op

de site https://www.beveiligmij.nl

0 Een goede bron voor informatie voor on-

dernemingsraden is het College Bescher-

ming Persoonsgegevens https://www.cb-

pweb.nl. Per 1 januari heet deze instantie

Autoriteit Persoonsgegevens.

0 Meer informatie over de lezingen van

Maria Genova naar aanleiding van haar

boek Komt een vrouw bij de h@cker op

www.mariagenova.nl

LINKS

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

18

'Ja. Waarom zou het naleven van de cao geen taak van de on-dernemingsraad zijn? We moeten toch over alles kunnen mee-praten? Als OR vinden we dit een belangrijk onderwerp. We zijn tegen nulurencontracten in het ziekenhuis, omdat daar-mee de continuïteit van de zorg in het gedrang komt. Zieken-huispersoneel moet met enige regelmaat opgeroepen worden, zodat zorgmedewerkers er niet uit raken en goed ingewerkt zijn zodra ze komen werken. We hebben het gecontroleerd bij personeelszaken en in ons ziekenhuis worden sinds de nieuwe cao nauwelijks nog nulurencontracten afgesloten. We hebben er altijd al bovenop gezeten. We informeerden medewerkers altijd al over hun rechten, dat oproepkrachten bijvoorbeeld na een bepaalde tijd vaste uren kunnen claimen. Er worden bij ons nog wel min-maxcontracten afgesloten. Ook daaraan worden eisen gesteld in de cao, maar die gaan we niet contro-leren. We zijn geen cao-politie.'

'Het is geen item binnen onze organisatie. We zijn een kleine organisatie, misschien dat het bij grotere zorginstellingen meer een probleem is? Binnen onze organisatie wordt ge-woon nog met nulurencontracten gewerkt. De collega's die zo'n contract hebben, vinden dat juist prettig. Ze kiezen daar zelf voor. Het geeft ze de vrijheid hun werkweek zo in te rich-ten als ze dat zelf willen. Denk aan moeders die de zorg heb-ben voor hun kinderen of vrouwen van wie de echtgenoot vaak op reis moet, ze kunnen hun werk dan op elkaar afstem-men. Je maakt medewerkers helemaal niet blij als je hun los-se-urencontract omzet naar een vast aantal uren per week, zeker niet als dat vervolgens een tijdelijk contract is. Dat er in de cao afspraken over zijn gemaakt en dat de OR daarover in gesprek zou moeten met de werkgever, is volledig aan ons voorbijgegaan. Nogmaals, het speelt hier gewoon helemaal niet.'

Tegen nuluren-contractenVolgens de zorg-cao’s voor de ziekenhuis- en thuiszorgbranche mogen

nulurencontracten alleen nog bij hoge uitzondering afgesloten worden. De

ondernemingsraad moet hierover met de bestuurder in conclaaf. Is dat een

realistisch voornemen of kan een zorginstelling nu eenmaal niet zonder

oproepkrachten?

TEKST: ANNET MASELAND, JOURNALIST

ILLUSTRATIES: SHUTTERSTOCK

Franca Kerstens, voorzitter van de ondernemings-raad Diakonessenhuis Utrecht

Lennart Verhaak, vicevoorzitter zorgorganisatie Eilandzorg Schouwen-Duiveland

|VOOR/TEGEN

Meningen verschillen, ook rondom

medezeggenschap. Wij laten in

deze rubriek een voor- en een

tegenstander van een stelling aan

het woord.

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

19

PRAKTIJKKATERN

#27Je ziet de term psychosociale arbeidsbelasting (PSA) de laatste tijd regelmatig voorbijkomen. Niet gek, want het is een van de grootste arbeidsrisico's van deze tijd. Goed dus om ook als ondernemingsraad bij dit thema stil te staan.Psychosociale arbeidsbelasting is een term die officieel in de Arbowet terugkomt en heeft te maken met stress door werkdruk of ongewenste omgangsvormen. Werkdruk is een redelijk ongrijpbaar begrip: wat voor de één als te veel wordt ervaren, kan dat voor de ander helemaal niet zijn. Er zijn verschillende methoden om werkdruk toch grijpbaar te maken, met behulp van tests. In dit katern aandacht voor het meten van werkdruk. Ook aandacht voor het bespreken van werkstress. Er lijkt nog een taboe te heersen op dit onderwerp, maar Nicole Pikkemaat heeft een gespreksleidraad ontwikkeld om het taboe te doorbreken. Daarnaast bespreken we de wettelijke regelingen rondom PSA: wat er allemaal in de wet staat, wat voor aanvullende regelingen er mogelijk zijn en wat de rol van de OR hierbij is. Natuurlijk ook de checklist en tips. Hoe krijg je als OR dit onderwerp op de agenda? En vergeet de OR ook zichzelf niet, doet hij wel voldoende om werkstress binnen de OR te voorkomen? Tot slot besteden we op het achterblad aandacht aan ongewenste omgangsvormen.

PAGINA 20

Analyse: onderzoeken 

PAGINA 22

Checklist: stress in de OR 

PAGINA 23

Tips: het bestaat echt 

PAGINA 24

Wetten & regels: PSA 

PAGINA 25

Interview: gespreksleidraad 

PAGINA 26

Weetjes

PSA

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

20 ANALYSE|

'Bezint eer ge begint', zegt Roos Schel-vis van onderzoeksorganisatie TNO, ge-vraagd naar onderzoeken om werkdruk te meten. 'Er zijn allerlei definities van werkdruk, dus het is belangrijk om eerst je eigen definitie van werkdruk te for-muleren wil je daar vervolgens de goede test bij uit kunnen zoeken. De output wordt bepaald door de input, dus is het fijn te weten waar je nou eigenlijk naar op zoek bent. Om een simpel voorbeeld te geven: de FNV heeft op zich goede tests gemaakt, maar ze kijken in hun onderzoeken alleen naar de werkfacto-ren terwijl ze de individuele factoren achterwege laten. Dat kan, maar daar moet je het als organisatie wel mee eens zijn, anders kun je beter voor een andere test kiezen.'Catelijne Joling van ArboNed legt een eerste belangrijk verschil tussen tests uit: 'Je kunt meten hoe hoog de werk-druk is, maar praktisch gezien heb je daar nog niet zoveel aan. Iemand kan het met een hoge werkdruk heel lang volhouden, als de hulpbronnen maar goed op orde zijn. Het kán leiden tot stress, maar dat hoeft niet. Als iemand veel sociale steun ervaart op de werk-vloer, of veel regelmogelijkheden om de taakuitvoer zelf vorm te geven, dan

Weet wat je meet!

Tientallen tests zijn er in omloop om werkdruk in een organisatie te

meten. Maar niet allemaal zijn ze even goed. Bovendien kan de

uitkomst per test verschillen omdat niet alle tests hetzelfde meten.

Weet wat je meet is dus het belangrijkste advies voor organisaties die

werkdruk willen gaan meten.

hoeft er niks aan de hand te zijn. Ener-giebronnen kunnen de werkdruk heel goed bufferen. Wij adviseren dan ook sowieso om aan die energiebronnen te werken, altijd, ook als er niks aan de hand lijkt. Je hebt altijd winst!'Vaak denken mensen dat je bij een hoge werkdruk die werkdruk dan maar moet verlagen, maar dat hoeft lang niet altijd. 'Soms is er vooral taakonduidelijkheid die zorgt voor werkstress, of onduide-lijkheid over aan wie je verantwoording aflegt. Dan hoef je niet per se iets te doen aan de werkdruk. Het is dus be-langrijk dat je een test gebruikt die niet alleen de werkdruk meet, maar ook de hele context inzichtelijk maakt. Werk-druk op zichzelf zegt weinig. Daarbij komt dat je er natuurlijk graag iets mee wilt dóen. Dat je de resultaten wilt ge-bruiken om te groeien als organisatie. Dan is het wel zo fijn als je weet aan welke knoppen je kunt draaien. Weder-om geldt: werkdruk alleen zegt niet zo-veel als je niet óók de achterliggende factoren zichtbaar krijgt.' Hoe ver ben je?Roos Schelvis maakt een onderscheid tussen tests die bedoeld zijn om het on-derwerp op de agenda te zetten en tests

die bedoeld zijn om dieper te graven. 'Als je als OR een eerste scan wil hebben van de werkdruk in de organisatie en daar-mee een instrument in handen wilt heb-ben om een eerste gesprek aan te gaan met personeel of directie, dan kun je het prima af met een ongecompliceerde test. TNO heeft bijvoorbeeld het Werkdruk Kompas gemaakt, een gratis test waarbij je online 21 vragen mag beantwoorden. Het is geschikt voor individuen, en je krijgt meteen handvatten voor verbete-ring. Het is een mooie test om op basis van eerste resultaten het gesprek eens aan te gaan. Sowieso is dat mijn sterke advies: gebruik de tests vooral om het gesprek met elkaar aan te gaan.'Als binnen organisaties die eerste be-wustwording er al is, heeft bovenstaand instrument niet zoveel zin meer. Dan is het slimmer om dieper de organisatie in te duiken en de onderliggende oorzaken van werkdruk inzichtelijk te maken. 'Wij hebben gekeken naar een aantal instru-menten, en deze worden veelgebruikt en zijn breed toepasbaar: VBBA 2.0, Nova-Weba, Monitor Arboconvenanten en QuickScan Werkdruk 3.0. Speciaal voor mkb'ers is er de test: Werkdruk aanpak-ken in mkb. Alle vijf vliegen ze werkdruk op een andere manier aan.'

TEKST: BASTI BARONCINI, JOURNALIST

ILLUSTRATIE: AREND VAN DAM

 

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

21

Ook de  dialoog  tussen  werkgever  en  werknemer  is  een  belangrijke  manier  om  werkdruk  op individueel  niveau  te  signaleren. 'Vooral als je minder dan tien werknemers in dienst hebt, zegt een grootschalig onderzoek niet meer zo veel. De scores van één persoon kunnen dan onevenredig zwaar drukken op het to-taalresultaat. De Preventie Leidraad meet de meeste factoren, maar De Signale-ringsmethode werkdruk van de Inspectie SZW is ook een goede. De werkdruksi-mulatie van de FNV meet het minst, maar vonden we goed genoeg om op te nemen in ons onderzoek.'Volgens Catelijne Joling zijn de PMO Scan en EngagementScan van ArboNed geschikter omdat ze zijn herijkt naar aan-leiding van inzichten uit onderzoek over

optimaal functioneren en de positieve psychologie. Waar let je op?Catelijne Joling geeft aan dat het tegen-woordig niet meer zo moeilijk is om on-line een testje te vinden dat werkdruk meet. Maar juist daarom is het belangrijk om goed te kijken of de test gevalideerd is. 'Sommige partijen bedenken een paar interessante vragen die met werkdruk te maken hebben, en kunnen heel goede in-tenties hebben. Maar ze laten niet alle-maal onderzoeken of de test ook meet wat hij moet meten. Het kán werkdruk meten, maar ook iets anders. Kijk dus al-tijd of het een gevalideerde vragenlijst is.'Daarnaast is het belangrijk om te weten wat je met de test wilt. 'Een test is geen

doel op zich, maar een middel om iets anders te bereiken. Je ziet nog weleens dat zo'n test wordt afgedwongen door de OR, maar dat er daarna dan weinig meer verandert. Je moet wel een traject rich-ting groei bedacht hebben, met een enkel werkdrukcijfertje ben je er nog niet.'Roos Schelvis voegt daar nog een gevaar aan toe. 'Zeker met die grote tests zijn mensen best een tijdje bezig om ze in te vullen. Dat is natuurlijk prima, maar dan ontkom je er niet aan dat mensen ook iets gaan verwachten. Hoewel je dat niet hardop zegt, committeer je je dus impli-ciet wel degelijk aan een traject om ook iets met de resultaten te gaan doen. An-ders hoeven mensen zo'n test niet in te vullen. Bedenk of je als organisatie toe-bent aan zo'n traject.' <

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

22 CHECKLIST|

■ Laat de OR zich niet gek maken door alles op te pakken wat op zijn pad komt, maar stelt hij bewust zijn prioriteiten?

■ Ziet de OR erop toe dat hij niet de problemen van medewerkers overneemt maar hen aanspoort of doorverwijst zodat zij het eerst zelf in de lijn proberen op te lossen?

■ Is de taakverdeling binnen de OR evenredig en duidelijk? Pakt iedereen zijn verantwoordelijkheid?

■ Zijn het niet altijd dezelfde OR-leden die de lastige gesprekken in de overlegvergadering met de bestuurder moeten voeren?

■ Krijgen de OR-leden voldoende faciliteiten om het OR-werk uit te voeren en heeft dit geen negatieve effecten op de werkdruk binnen de eigen functie van de OR-leden?

■ Onderneemt de OR actie als een OR-lid aangeeft dat hij met de eigen leidinggevende of met collega's problemen heeft over zijn OR-uren?

■ Is er voldoende persoonlijke aandacht voor OR-leden die zelf boventallig worden bij een reorganisatie waarover de OR zijn advies uitbrengt?

■ Ondersteunen de OR-leden elkaar waar nodig? Springen anderen bijvoorbeeld bij als een commissie aangeeft te veel onderwerpen op de actielijst te hebben?

■ Krijgen nieuwe OR-leden voldoende ondersteuning zodat zij zich snel zeker voelen om hun activiteiten als OR-lid op te pakken?

■ Heeft de OR een constructief contact met de bestuurder waarin beide partijen elkaar met respect behandelen en het op inhoud best oneens mogen zijn?

■ Onderneemt de OR actie als hij hoort dat OR-leden door de achterban op een nare manier worden aangesproken over de besluiten die de OR heeft genomen?

■ Staat de OR na het uitbrengen van een advies met grote gevolgen voor de medewerkers voldoende stil bij hoe de OR dit heeft ervaren? Kunnen de individuele OR-leden daarbij uitspreken hoe zij de periode persoonlijk hebben beleefd?

■ Worden conflicten binnen de OR zo snel mogelijk bespreekbaar gemaakt en wordt met elkaar naar oplossingen gezocht?

■ Geven de OR-leden elkaar voldoende complimenten en constructieve feedback?

Stress in de ORMenige OR maakt zich in het kader van het beleid rond psychosociale

arbeidsbelasting (PSA) druk over de werkdruk en werkstress van de

medewerkers. Doet de OR voldoende om dit binnen de OR ook te

voorkomen?

TEKST: CORRY OOSTERHOORN, ADVISEUR MEDEZEGGENSCHAP

FOTO: SHUTTERSTOCK

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

23|TIPS

Werkstress door te hoge werkdruk, agres-sie, pesten, (seksuele) intimidatie en een verstoorde balans tussen werk en privé vormt anno nu de bron van veel ziektever-zuim. Zo bleek najaar 2015 dat stress een op de drie werknemers ziek thuis houdt en dat maar liefst 40 procent van alle werkne-mers werkdruk ervaart. Onder hen opval-lend veel jongeren van tussen de 20 en 35.Voor het ministerie van SZW reden om in 2016 extra geld uit te trekken om werkstress tegen te gaan. Zo gaat de In-spectie SZW controleren of bedrijven een beleid hebben rondom werkdruk en werkstress en of ze dit actief uitvoeren. Niet ontkennenWerkstress ontkennen en bagatelliseren kan en mag niet meer. Volgens het Arbo-besluit zijn organisaties verplicht om op basis van het artikel over PSA (psychosoci-ale arbeidsbelasting) in de Arbowet actief beleid te voeren. De OR heeft de plicht toe te zien op uitvoering van deze wetgeving. En het is niet slim dat maar achterwege te laten, want een bezoek van de In-spectie SZW wordt dan bijzonder con-fronterend. DefinieerWerkstress effectief aanpakken is niet eenvoudig. Het begint al bij het begrip zelf. Iedereen kan daar zijn eigen invulling aan ge-ven. En ook onder OR-leden kan het idee leven dat het een onoplosbaar probleem is van medewerkers die 'het' niet aankunnen. De eerste stap is dus om als

Werkstress bestaat echt

‘Stress zit tussen de oren’, een veelgehoorde opmerking. Menige

werknemer lijdt onder dit beeld, gaat net iets langer door dan goed

voor hem is en loopt daarmee veel risico’s op langdurige uitval. Maar

werkstress is bepaald geen individuele kwestie en de OR heeft de

plicht dit aan te pakken.

OR gezamenlijk te definiëren wat je onder werkstress verstaat. Organiseer voor de OR, misschien samen met de VGWM-commissie, een bijeenkomst of training om met elkaar op een lijn te komen. OnderzoekGa in de eigen sector en in de eigen or-ganisatie op onderzoek uit. Inventariseer wat er in de cao, arbocatalogus, risico-inventarisatie en -evaluatie en het plan van aanpak staat over werkdruk en

werkstress en wat er in de praktijk mee gedaan wordt. Voldoet de organisatie wel aan de taak van preventief beleid? Is het onderwerp bespreekbaar? Verzamel feiten en cijfers en maak daarbij gebruik van een van de vele instrumenten. Zo bevatten verschillende arbocatalogi on-derzoeksmodellen en is er op het Arbo-portaal van het ministerie van SZW en op websites van bonden veel materiaal te vinden (zie ook de Analyse op pagina 22). De Nationale Enquête Arbeidsom-standigheden kan voor de eigen sector veel aanknopingspunten bieden. CommuniceerCommuniceer naar de achterban dat de OR werkstress erkent en op de overleg-agenda zal zetten. Vraag de achterban om, desnoods anoniem, hun ervaringen met stress te beschrijven. 

OverlegAls er aanleiding voor is, ga je als OR in overleg met de bestuurder en het management. Hou hierbij reke-ning met de ontkenning die dit thema op kan roepen. Voorkom termen als 'veel collega's hebben stress'. Refereer aan bekende risi-cofactoren als flexibele contrac-ten, leeftijden van het personeel en arbeidsomstandigheden. Geef suggesties om preventief beleid uitvoerbaar te maken. Denk aan: niet meer kunnen inloggen na acht uur 's avonds, meebetalen aan de sportschool en aangepaste werktijden voor mantelzorgers. En hou het thema op de agenda. <

TEKST: TINEKE DE RIJK, TRAINER/ADVISEUR OR'EN

ILLUSTRATIE: AREND VAN DAM

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

24 |WETTEN EN REGELS TEKST: KOEN LANGENHUYSEN, OR-TRAINER BIJ FIJN WERK, [email protected]

ILLUSTRATIE: AREND VAN DAM

 

PSA in de regelgevingPsychische belasting in het

werk is een belangrijke

oorzaak van ziekteverzuim

en uitval. Het is dan ook niet

vreemd dat hierover

meerdere bepalingen in de

arboregelgeving zijn

opgenomen. Bieden deze

wettelijke verplichtingen

een concreet houvast?

 Cao en arbocatalogusMaar er is er meer dan alleen de Arbowet en het Arbobesluit. Ook in diverse cao's en arbocatalogi zijn verplichtingen over PSA opgenomen. Doorgaans betreft het afspraken die ófwel op werkdruk ófwel op ongewenste omgangsvormen zijn ge-richt. Enkele sectoren vallen op door uit-gewerkte afspraken.Twee voorbeelden. De arbocatalogus voor de Rijksoverheid is koploper in het formuleren van uiteenlopende, bindende PSA-afspraken. Zo moet iedere rijkswerk-gever in overleg met de OR een code en regels opstellen voor (on)gewenst gedrag. En eens in de drie jaar is daar een werk-drukonderzoek voorgeschreven. De werk-druktrainingen voor leidinggevenden hebben een zelfde verplichte frequentie. En de Cao Jeugdzorg bevat al jaren uit-gebreide afspraken ter beperking van de werklast voormedewerkers.Dat is nog maar een klein greep. Het is dus bijzonder raadzaam om in de eigen

cao of arbocatalogus te kijken om te zien of er PSA-afspraken in zijn opgenomen. InstemmingsrechtTot slot: de ondernemingsraad heeft op basis van de WOR, artikel 27.1.d instemmingsrecht bij het invoeren of wij-zigen van een regeling rond ongewenste omgangsvormen of werkdruk. Met het in-stemmingsrecht in de hand kan een goed voorbereide OR in een overlegvergadering afspraken maken over aanvullingen of wij-zigingen in het directievoorstel. Maar ook bij andere arbothema's kan een onderne-mingsraad tot aanvullende PSA-afspraken komen. Zo kan een OR bij een instem-mingsaanvraag over de RI&E-methode bedingen dat er zorgvuldig aandacht wordt besteed aan werkdruk of onge-wenste omgangsvormen. Hetzelfde geldt bij directievoorstellen over het plan van aanpak, arbovoorlichting, het contract met de arbodienst of over de opzet van een preventief medisch onderzoek (PMO). <

Sinds enkele jaren is de term 'welzijn' in de Arbowet vervangen door 'psycho-sociale arbeidsbelasting' ofwel PSA. Daarmee wordt duidelijk dat een werk-gever zich met name moet richten op de psychische belasting in het werk, en wel op twee PSA-onderdelen die de wet noemt: werkdruk en ongewenste omgangsvormen. Vage bepalingen?De wettelijke bepalingen over PSA lijken in eerste instantie nogal vaag. Zo schrijft artikel 3.2 van de Arbowet voor dat de werkgever een beleid moet voeren om psychosociale arbeidsbelasting te voor-komen of te beperken. Deze globale ver-plichting levert toch aangrijpingspunten: ze biedt de OR een krachtige mogelijkheid om het PSA-beleid bij de directie op te vragen. Als het PSA-beleid niet aanwezig blijkt, geeft deze wettelijke bepaling een steun in de rug aan de ondernemings-raad om er bij de directie op aan te drin-gen zo'n beleid op te stellen.Het Arbobesluit geeft in artikel 2.15 nog een nadere invulling. Daarin is bepaald dat een werkgever in de RI&E en het plan van aanpak aandacht moet besteden aan psychosociale arbeidsbelasting. Ook staat daarin dat een werkgever voorlichting over PSA verzorgt. Deze bepalingen zijn niet vergaand, maar ze geven OR'en wel een praktisch eerste middel om de PSA-aanpak in hun bedrijf te toetsen en waar nodig te stimuleren. Verder kan de In-spectie SZW op grond van deze bepalin-gen nagaan of de werkgever een gericht PSA-beleid voert. Zo nodig kan de inspec-teur een eis stellen of een boete opleggen.

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

25INTERVIEW

De gespreksleidraad Werkstress maakt onderdeel uit van de campagne Check je werkstress van het ministerie van SZW. De leidraad bestaat uit twaalf thema's en kaarten waarmee je letterlijk het the-ma stress aankaart. 'Praten over stress kan helpen, maar de kracht van de lei-draad is dat het niet alleen maar over werkstress gaat', zegt ontwikkelaar Ni-cole Pikkemaat. 'Het gaat ook over werkplezier. Twee elementen die erg dicht bij elkaar staan.'De leidraad wil doorbreken hoe mensen op de werkvloer tot nog toe meestal omgaan met werkstress. 'Medewerkers vinden het moeilijk om tijdig aan de bel te trekken en daardoor werken ze te lang met werkstress door. Het is een onderwerp waar mensen niet graag over praten, het staat bekend als een zeuronderwerp. Maar dat hoeft het he-lemaal niet te zijn. Je moet het erover hebben en dan is het ook klaar.' Hoe werkt het?De werkwijze in het kort:

0 Vorm groepjes van twee tot vier perso-nen. Samen ga je aan de hand van kaarten de dialoog aan over werkstress en hieraan gerelateerde onderwerpen. Denk aan oorzaken en aanpak van werkstress, maar ook werk/privé en ongewenst gedrag.

0 Op iedere kaart staat een thema met een hoofdvraag en subvragen. De hoofdvraag beantwoord je per persoon, daarna je de discussie aan. Een voorbeeld van de kaart werkstress: 'Wat zorgt bij jou voor werkstress?'

Kaart werkstress aan met collega's

Iedere organisatie heeft of krijgt te maken met het onderwerp werkstress,

het staat inmiddels vrijwel overal op de agenda. Maar dat wil niet zeggen dat

er gemakkelijk over wordt gepraat. Nicole Pikkemaat, trainer/adviseur Arbeid

& Gezondheid van SBI Formaat, ontwikkelde samen met CAOP, AWVN en de

Baak een gespreksleidraad om het taboe te doorbreken.

0 Neem de tijd om de kaarten te bespre-ken. Een kwartier tot twintig minuten is gebruikelijk.

0 Zorg ervoor dat iedereen aan het woord komt. Als iedereen zijn antwoord heeft kunnen geven, bedenk dan het volgen-de: wat ga ik zelf veranderen en wat ga ik vragen aan mijn team/organisatie?

0 Er zijn twee kaarten die hoe dan ook aan bod moeten komen: 'oorzaken van werkstress' en 'werkplezier'. Er wordt aangeraden met de laatste af te sluiten.

0 Het is niet nodig om alle kaarten in één keer te bespreken. Neem bijvoorbeeld tijdens een werkoverleg steeds één kaart mee. Op deze manier wordt het niet te langdradig en kun je tijd genoeg besteden aan elk afzonderlijk thema.

 Een haalbaar idee'Met de kaarten word je min of meer ge-dwongen om met collega's over werkstress te praten. Alleen dan kun je problemen constateren en oplossingen zoeken', aldus Pikkemaat. 'Want het uit-eindelijke doel is natuurlijk dat er ook echt iets mee gedaan wordt, dat er doe-len bereikt worden.'Met andere woorden: als alle kaarten be-sproken zijn, bedenk je samen welke doe-len je wilt bereiken en hoe je dat denkt te doen. 'Je gaat op zoek naar een haalbaar idee voor de organisatie om met werkstress om te gaan. Probeer bijvoorbeeld eens wat vaker met z'n allen te gaan lunchen, in plaats van achter het beeldscherm, of geef elkaar eens een compliment.' <

TEKST: SHARON SCHEVERS, REDACTIE PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD

ILLUSTRATIE: AREND VAN DAM

 

|

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

26 |WEETJES TEKST: REDACTIE PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD

WORKSHOPS

VGWM-dagOp donderdag 31 maart is de landelijke VGWM-dag. Thema van deze dag is Organisatie onder druk: zet VGWM weer op de kaart! Er worden onder meer verschillende workshops gegeven rondom het thema PSA. Zo zijn er de workshops Van werkdruk naar werkplezier, Discriminatie op de werkvloer en Reorganisatie en werkdruk.Meer informatie en aanmelden via www.porcongressen.nl/vgwm16 

PestenDeelonderwerp bij het thema PSA is pesten op de werkvloer. Instituut Gak en stichting Pesten op de werkvloer hebben een workshop ontwikkeld met de titel Ondernemingsraden aan zet. Deze workshop gaat over hoe de OR een goede bijdrage kan leveren aan het voorkomen en aanpakken van ongewenst gedrag op het werk. Voor gemeenten zijn de eerste 25 workshops gratis.Meer informatie: www.pestenopdewerkvloer.nl/ or-gemeenten 

CIJFERS

Maatregelen tegen werkdrukIeder jaar voeren TNO en het CBS in samenwerking met het ministerie van SZW de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden uit. In 2014 hebben 38.000 werknemers de enquête ingevuld. Uit de resultaten blijkt dat 31 procent van mening is dat de werkgever (aanvullende) maatregelen moet nemen ten aanzien van werkdruk of werkstress, omdat de genomen maatregelen onvoldoende zijn. Daarnaast vindt nog eens 12,3 procent dat de werkgever maatregelen moet treffen omdat die helemaal nog niet genomen zijn.

 

Ongewenst gedragUit dezelfde enquête blijkt dat bijna een kwart van de werknemers (23,2%) wel eens te maken heeft gehad met ongewenst gedrag van externen, zoals klanten, leerlingen of patiënten. Slechts 5,9 procent van de werknemers vindt dat de werkgever hiertegen extra maatregelen moet nemen, omdat de genomen maatregelen onvoldoende zijn. 16,4 procent heeft wel eens te maken gehad met ongewenst gedrag van collega's of leidinggevenden. Van de werknemers gaf 3,8 procent aan dat de werkgever hiertegen extra maatregelen moet nemen, omdat de genomen maatregelen onvoldoende zijn. 

FILMPJE

PestenEen op de dertien Nederlanders heeft te maken met pesten op het werk. Wat voor de één wel meevalt, kan de ander heel zwaar vallen. Pesten leidt tot 4 miljoen extra verzuimdagen per jaar. Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid laat in een filmpje zien hoe pestgedrag op de werkvloer werkt.https://youtu.be/Uh5elUmqqOQ 

TIP

ToolsVia www.duurzameinzetbaarheid.nl stelt het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid diverse tools beschikbaar. Je vindt ze door in het hoofdmenu van deze website te klikken op Hulpmiddelen. Zo is er een Wegwijzer pesten, een test om pesten te herkennen, een werkdrukkompas en een rekentool om de verzuimkosten door werkstress te berekenen.

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

27

 

Het doel van een reorganisatie is dat het bedrijf erop vooruit-gaat. Vaak is het zo dat mede-werkers het lastig vinden om

op een goede manier de draad weer op te pakken en met dezelfde energie door te gaan. Volgens Margreet Heijers, program-me director van ICAS Nederland, dat wer-kende mensen ondersteunt op allerlei fronten, ligt er (te) veel focus op de ver-trekkers. 'Dat zou ermee te maken kun-nen hebben dat een bedrijf zich schuldig voelt. Het bedrijf wil mensen zo goed mogelijk begeleiden bij hun vertrek. Daar-bij wordt met name over het financiële plaatje van het bedrijf nagedacht. Daar-naast krijgen de vertrekkers veel steun van collega's die mogen blijven. De OR draagt er onder andere zorg voor dat me-dewerkers op een goede manier bij een bedrijf weg kunnen gaan. Maar ook de blijvers hebben extra aandacht van de OR nodig. Zij zijn en blijven het belangrijkste kapitaal voor de organisatie.'De blijvers zitten eigenlijk in een onmo-gelijke situatie, weet Heijers. 'Hetzelfde takenpakket wordt door minder mensen uitgevoerd. En als ze zeggen dat het werk te veel is, krijgen ze te horen: "Niet zeuren! Je hebt je baan nog, ga aan de slag!" De mensen die blijven, gaan daar-om in de overlevingsstand, zij zijn alert

op alles wat er gebeurt. Ben ik de volgen-de? Kan ik het werk nog wel aan? Ze wil-len op het schip blijven, maar dat brengt wel risico's met zich mee op de langere termijn. Mensen forceren de energie om het werk uit te voeren, met soms langdu-rig verzuim tot gevolg. Wees als OR be-ducht op signalen van werkdruk. Het werkpakket moet passen bij de geslon-ken organisatie.' Interviews afnemenING is een van de bedrijven die de afge-lopen jaren flink hebben moeten reorga-niseren. Bij de reorganisatie moest 2800 FTE bezuinigd worden. De reorganisatie

Richt je blik ook op de blijversEen reorganisatie vraagt veel van de medewerkers van een bedrijf of

instelling. Vaak voelen zij zich niet meer thuis na een reorganisatie. Heel gek

is dat niet, volgens Margreet Heijers, programme director van ICAS

Nederland. ‘De medewerkers die blijven en de kar moeten trekken, voelen

zich vaak ontheemd en onzeker.’

Bij een reorganisatie

|PRAKTIJKTEKST: SHARON SCHEVERS, REDACTIE PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD

ILLUSTRATIE: JOEP BERTRAMS

is opgedeeld in deelreorganisaties, de eerste is medio september is afgerond.Ook bij de bank ligt er minder focus op de blijvers, maar de OR wil hier verande-ring in brengen. 'Als ondernemingsraad zijn we bezig om een traject te starten om meer aandacht te besteden aan de medewerkers die mogen blijven', vertelt Bert Woltheus, voorzitter van de COR van ING. 'Het staat nog in de kinderschoe-nen, maar wij realiseren ons wel degelijk dat dit belangrijk is. We willen persoon-lijke interviews afnemen met medewer-kers en managers om dit proces beter in kaart te brengen.'Dat de reorganisaties ook de onderne-mingsraden raken, is volgens Woltheus van ING duidelijk merkbaar. 'Op het mo-ment dat je reguliere arbeidsplaats binnen het bedrijf komt te vervallen, vervalt daar-mee ook automatisch je OR-lidmaatschap. Binnen ING zijn er acht ondernemingsra-den. Het aantal leden is sterk aan het af-nemen. Zelfs zo erg dat twee OR'en onder het minimumaantal leden zijn gekomen. Deels is dit te wijten aan de reorganisatie, maar het heeft er ook mee te maken dat medewerkers steeds meer hun prioriteiten kiezen. Sommigen volgen bijvoorbeeld verplicht een opleidingstraject en hebben hier extra tijd voor nodig. OR-werk wordt op dat moment te veel.' >

'Respectvol communiceren over de toekomstvisie is de gouden sleutel'

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

29

'Bij een reorganisatie wordt het psychologisch contract van verbondenheid tussen werknemer en werkgever geschonden'

Bij ING begint de nazorg bij een reorgani-satie al vooraf. Op het moment dat er een reorganisatie aankomt, organiseert de OR na ontvangst van de adviesaanvraag een bijeenkomst waarbij de medewerkers om hun mening wordt gevraagd. Op deze manier probeert ING onder andere mede-werkers betrokken te houden. ING heeft een eigen mobiliteitscentrum. Medewerkers wier baan is komen te ver-vallen, worden daar tijdelijk begeleid. Ze krijgen er trainingen, opleidingen en be-geleiding om zich te kunnen ontwikkelen met het oog op hun verdere loopbaan. 'We hebben gesproken met medewerkers die getroffen zijn. Zij zijn positief verrast over de aanpak van ING. Vooraf stappen ze logischerwijs zuur uit hun baan. Je baalt op het moment dat je weg moet uit het bedrijf waar je vaak al jaren werkte. Toch komen ze twee maanden later posi-tief terug', zegt Woltheus.   326 afspraken en adviezen Ook BAM moest vorig jaar reorganiseren. De bouwgroep gaf een winstwaarschu-wing af, omdat ze niet kon voldoen aan de eerder uitgesproken winstverwach-ting. Om de organisatie weer op de rit te krijgen, startte de raad van bestuur het programma Back in Shape. Dat hield on-der meer in dat twaalf werkmaatschappij-en werden samengevoegd tot twee: BAM Bouw & Vastgoed NL en BAM Infra NL. 'De COR heeft, om een draagvlak te creë-ren, alle ondernemingsraden betrokken bij deze operatie', vertelt Peter van den Broek, COR-voorzitter van BAM. 'We zet-ten alles op alles om de beste situatie voor de medewerkers te creëren. Voorbe-reidingscommissies, COR-leden, OR-leden en een externe deskundige streden er gezamenlijk voor om in totaal ruim 326 afspraken en adviezen te behandelen met de bestuurders. Deze commissies en ondernemingsraden zijn de afspraken

vervolgens gaan monitoren. Elke week was er een bijeenkomst om ervoor te zorgen dat de directie de afspraken zou nakomen.' Bij BAM werden in totaal 600 van de cir-ca 10.000 Nederlandse werknemers bo-ventallig. Afgezet tegen het totaal aantal medewerkers een relatief beperkt aantal. 'Onze boventallige medewerkers kunnen terecht bij een mobiliteitscentrum, waar zij begeleid worden bij het zoeken van werk buiten het bedrijf. Wij konden ons als COR dus vooral richten op de 9.400 mensen die binnen het bedrijf blijven. Op hen lag onze focus. Deze mensen krijgen andere bestuurders en een aantal ook andere werkzaamheden. We hebben er tijdens het hele traject voor gezorgd dat we steeds communiceerden over wat er gebeurde, zowel met extra nieuwsbrieven als centrale bijeenkom-sten. Daar praatten we de medewerkers bij over de voorgenomen besluiten en de adviezen die we uiteindelijk gaven', al-dus Van den Broek. 'Medewerkers kon-den tijdens en ook buiten de bijeenkom-sten zowel bij de ondernemingsraad als bij de bestuurders terecht.'   Open communicatie Volgens Margreet Heijers van ICAS moet een OR kritisch meekijken hoe een reor-

ganisatie aangepakt wordt. 'Als mede-werker ga je een soort psychologisch "contract" aan op het moment dat je bij een bedrijf gaat werken. Je hebt een ver-bondenheid, een wederzijdse betrokken-heid met het bedrijf. Op het moment van reorganisatie wordt dit contract tussen werknemer en werkgever geschonden. Als de OR signaleert dat medewerkers het hier moeilijk mee hebben, kan hij het ma-nagement hierin adviseren. OR-leden kunnen over het algemeen een goede signaalfunctie vervullen.'Maar waar een OR zich hoofdzakelijk op moet focussen, is open communicatie, vindt Heijers. 'Als er iets is wat slecht werkt, dan is het wel heel weinig infor-matie geven. Als je onrust wilt binnen een organisatie, kun je het zo krijgen. Respectvol communiceren over de toe-komstvisie is de gouden sleutel. Maak in-zichtelijk waarom het bedrijf kiest voor een reorganisatie. Vanwaar de nood-zaak? Wat gaat het opleveren? Wat kan de OR doen en wat niet? Ook communice-ren over wat je niet weet, is heel belang-rijk. Als je niets communiceert, gaan mensen het zelf invullen, en waarschijn-lijk fout invullen. Neem mensen mee in zo'n proces. Soms is het gewoon niet an-ders. Als je het goed uitlegt, begrijpen mensen de noodzaak en de overwegin-gen beter.' De COR van BAM snapt dat en commu-niceerde volop, zegt Van den Broek. 'Ons motto tijdens de reorganisatie was "samen de handen ineen". Laat mede-werkers een zo kort mogelijke periode in onzekerheid zitten. Bespreek weke-lijks de voortgang; waar zou het traject nog vast kunnen lopen? Tref waar nodig en mogelijk meteen maatregelen. Het is veel werk voor een COR, maar het le-vert achteraf veel minder problemen op én medewerkers ervaren het als zeer waardevol.' <

Er zijn tal van mogelijkheden voor steun in het reorganisatieproces. ICAS Nederland onder-

steunt organisaties en ondernemingsraden met een programma (EAP) waarin medewerkers

in hun eigen tijd en tempo aan de slag gaan met hulp van een coach en adviseur. Bij NCP

Groep kun je ook terecht voor advies en ondersteuning bij reorganisaties. Partner Personeel

en Organisatieadvies biedt een outplacementtraject aan bij ingrijpende veranderingen of

reorganisaties. Dit zijn slechts enkele voorbeelden.

STEUN IN PROCES

|PRAKTIJK

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

30

 

Onder besluitvorming verstaan we dat een ondernemingsraad tot een besluit komt waar alle leden mee kunnen leven. Dat

wil niet zeggen dat ieder OR-lid het besluit moet toejuichen of het van harte onder-schrijft. Ieder OR-lid legt zijn eigen accen-ten, maakt eigen afwegingen.Een besluit waar iedereen het voor hon-derd procent mee eens is, zal in de mees-te gevallen erg lastig te vinden zijn. Waar het om gaat, is dat ieder OR-lid in het be-sluit genoeg van zijn gading vindt om er-mee akkoord te kunnen gaan.Als er meerdere besluiten denkbaar zijn waar alle OR-leden mee kunnen leven, is het zaak daaruit het optimale besluit te kiezen. Een optimaal besluit is het beste besluit van alle mogelijke besluiten: het

besluit waar alle OR-leden het meeste van hun accenten in terugvinden. Hoe?Een valkuil waar in de praktijk veel on-dernemingsraden in vallen, is dat de dis-cussie in de OR-vergadering zich blijft toespitsen op de elementen waar sommi-ge OR-leden zich niet in kunnen vinden. Iedere keer dat de voorzitter probeert een mogelijk besluit te formuleren, vraagt (of neemt) iemand het woord en vertelt met welk onderdeel hij het niet eens is. Daar gaat een collega weer op in, en zo gaat de discussie verder. Pas op het moment dat alle OR-leden zich realiseren dat een besluit waar zij allemaal volledig achter-staan, niet bestaat, kan het zoeken naar een compromis beginnen. Hoe doe je dat? Een mogelijke methode is die van de concentrische cirkels. Een concentrische cirkel ontstaat als je een steentje in het water gooit: cirkels met hetzelfde middelpunt, maar van verschil-lende grootte. Na een verkennende dis-cussie begint de voorzitter voorzichtig aan de besluitvorming. Hij doet dit door een samenvatting te geven van alle fa-cetten waar iedereen het wél over eens is. Bijvoorbeeld: we zijn het erover eens dat een reorganisatie onvermijdelijk is, maar dat een betere aanpak van het werk-naar-werk-traject wenselijk is. En we vinden ook allemaal dat er zwaardere eisen gesteld moeten worden aan de nieuwe leidinggevenden. De crux van deze samenvatting is dat de voorzitter op

dat moment nog even in het midden laat wat 'een betere aanpak' precies is of wat die 'zwaardere eisen' inhouden. Dat doet de voorzitter omdat juist daar de me-ningsverschillen zitten. Vervolgens brengt de voorzitter die elementen in dis-cussie, en rondt ook die weer af met een samenvatting waar iedereen het over eens is. Zo bouwt hij langzaam maar ze-ker naar een besluit waar de meeste OR-leden genoeg in herkennen om ermee ak-koord te kunnen gaan. De voorzitter begint met een grote cirkel, en maakt daar steeds kleinere cirkels van. VoorafgaandWanneer kan een OR beginnen aan be-sluitvorming? Als de fasen van beeldvor-ming en oordeelsvorming naar tevreden-heid zijn afgerond. Beeldvorming wil zeggen dat alle benodigde informatie om een besluit te kunnen nemen op tafel ligt, en dat iedereen over dezelfde informatie beschikt.Het komt geregeld voor dat OR-leden tij-dens de fase van beeldvorming alvast een voorschotje nemen op de besluitvor-ming: 'Dit is een slecht voorstel, en ik vind dat we een negatief advies moeten geven.' Dit soort opmerkingen is enorm storend als een aantal OR-leden nog niet precies begrijpt wat het voorstel precies is, laat staan wat ze ervan vinden.Oordeelsvorming wil zeggen dat alle OR-leden bedenken hoe ze het voorstel beoordelen. Wat zijn de voordelen, wat de nadelen? Hoe kun je de voordelen

Hoe neem je een besluit?Besluitvorming hoort bij de lastigste zaken voor een ondernemingsraad.

Een bron van frustratie voor veel OR-leden is dat de discussie over

sommige heikele punten zich maar blijft voortslepen, zonder dat er een

besluit genomen wordt.

| TEKST: HANS VAN DEN HURK, [email protected]

ILLUSTRATIE: LUDO DE BOO

Waar het om gaat, is dat ieder OR-lid in het besluit genoeg van zijn gading vindt om ermee akkoord te kunnen gaan

OR-WERK DOE JE ZO

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

31

vergroten, de nadelen verminderen? In deze fase van de discussie zijn nor-merende en waarderende uitspraken uiteraard toegestaan, maar wordt nog niet vooruitgelopen op de besluitvor-ming. Dus: 'Ik vind de onderbouwing onder de maat' mag, maar 'Ik neem aan dat we dat allemaal vinden', is over de schreef. Tijdens de besluitvormingAan het begin van een besluitvormings-procedure stelt de voorzitter een eendui-dige vraag. Bijvoorbeeld: wie kan zich vinden in het besluit dat de OR akkoord gaat met de zojuist omschreven en toe-gelichte wijziging van de reiskostenrege-ling? De besluitvorming zelf kan dan ge-beuren door eenvoudig handopsteken, door een rondje te maken, of door alle OR-leden te vragen op te staan en letterlijk een standpunt in te nemen.Welke besluitvormingsprocedure de voorzitter ook inzet, als de besluitvor-ming van start gaat, is het afgelopen met

argumenteren en discussiëren. Ook dat is een valkuil van nogal wat ondernemings-raden. Die valkuil is vooral groot bij het rondje. Ieder OR-lid geeft dan zijn stand-punt en mag dat uiteraard toelichten, maar het is niet de bedoeling dat iemand anders daar dan weer zijn mening over geeft. Argumenten en opvattingen wor-den uitgewisseld voorafgaand aan de besluitvorming. Stemmen?Er wordt over het algemeen niet veel ge-stemd in ondernemingsraden. Doorgaans wordt gezocht naar consensus, naar een besluit waar iedereen zich in kan vinden. Dat is uiteraard prima, maar soms valt aan een stemming niet te ontkomen. Bij-voorbeeld als er geen besluit valt te ver-zinnen waar niemand principiële bezwa-ren tegen heeft. Het kan soms ook geen kwaad om eens aftastend te stemmen. Dat doe je door gewoon eens te peilen hoe de meningen liggen. Je kunt ermee voorkomen dat er eindeloos wordt door

gediscussieerd terwijl er een massieve meerderheid voor een bepaald besluit is en de geschilpunten miniem zijn. ReglementHet valt aan te raden om de wijze waarop een ondernemingsgraad tot besluitvor-ming komt, vast te leggen in het OR-re-glement. Stel je schrijft daarin: 'De on-dernemingsraad beslist bij voorkeur via consensus aangezien dit de groepsvor-ming en de kwaliteit van de besluitvor-ming ten goede komt. Als consensus niet mogelijk is, beslist de OR bij gewone meerderheid van stemmen.' Dat voor-komt enerzijds dat OR-leden het te vroeg op een stemming laten aankomen. Dan immers laat de OR kansen op een beter besluit lopen. Anderzijds sluit een derge-lijke bepaling ook uit dat er eindeloos wordt gedelibereerd.Eventueel kan over bijzondere besluiten (als de wijziging van het reglement) tot een gekwalificeerde meerderheid worden besloten. <

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

32

 

Ruim veertien jaar geleden be-sloot de gemeente om het stads-kantoor aan de Wolvenhoek in Den Bosch te vernieuwen en

flexibele werkplekken in te voeren. De afgelopen jaren had het gebouw opnieuw een update nodig en vond de tweede fase van de verbouwing plaats. Daarbij werd de begane grond verbouwd en omgedoopt tot Burgerplaza. 'Vroeger stonden hier balies en glazen loketten waar je bijvoorbeeld je paspoort kon afhalen', vertelt bestuurder Joost Hansum, 'nu hebben we daar ver-schillende cirkelvormige werkplekken gebouwd waar burgers en bedrijven met ambtenaren in gesprek kunnen of hun paspoort kunnen ophalen. We hebben het concept "huis van de stad" dus echt in de praktijk proberen te brengen.' Andere werkplekkenOok de andere verdiepingen worden de komende jaren verbouwd om meer aan te sluiten bij de behoeftes van medewerkers en de technologie die bij hun functie past. Zo worden de rookruimtes vervan-gen door moderne vergaderplekken waar op smart-tv's presentaties gehouden kunnen worden. 'Bovendien hebben we in de Burgerplaza ook hoge tafels met barkrukken staan waar mensen een paar uur aan kunnen werken. Die plekken vol-doen niet voor honderd procent aan de arbo-eisen, dus je moet mensen er wel op wijzen dat ze daar niet de hele dag kun-nen werken.'

Werkplekken moeten volgens Hansum meer aansluiten op de verschillende func-tietypes binnen het ambtenarenapparaat. 'Voorheen had elke werkplek een vaste computer en een beeldscherm. Dat is nu niet meer nodig, want sommige medewer-kers hebben gekozen voor een mobiel ap-paraat zoals een laptop of iPad. Dit zijn de medewerkers die vaker thuiswerken of op verschillende plekken door het land wer-ken. Dat betekent dat sommige werkplek-ken alleen nog maar een verstelbaar bu-reau, de benodigde aansluitingen en een goede bureaustoel hebben.' Pragmatische compromissenOok de bureaustoelen waren aan vervanging toe. De discussie over dit

ogenschijnlijk kleine onderwerp is exemplarisch voor de pragmatische manier waarop de bestuurder compro-missen moest sluiten met de medezeg-genschap. 'Je lacht je te barsten als je zou weten hoeveel we daarover gedis-cussieerd hebben'. Volgens Hansum had voor de verbouwing 20 procent van de ambtenaren een aangepaste bu-reaustoel met speciaal gegraveerd naamplaatje. 'Dat zou betekenen dat 20 procent van de medewerkers een afwijkende houding zou hebben, een absurd groot aandeel', aldus Hansum.De bestuurder wilde een nieuwe bu-reaustoel aanschaffen die op enkele speciale gevallen na voor iedereen ge-schikt is. Maar de medezeggenschap ging niet zomaar akkoord omdat som-mige medewerkers hierdoor hun aange-paste stoel zouden verliezen. 'Ik heb ondanks die bezwaren samen met de medezeggenschap, de arbo-commissie en de bedrijfsarts een bureaustoel kun-nen aanschaffen die aan de hoogste arbo-eisen voldoet. Arbo was in dit project een belangrijk aandachtspunt voor de medezeggenschap. Daarom hebben we deze beslissing niet zomaar neergelegd bij de afdeling inkoop en facilitaire zaken.' Het betrekken van alle partijen was een belangrijke factor voor dit succes, zegt Hansum. 'En maar 2 procent van de medewerkers bleek uiteindelijk een aangepaste stoel nodig te hebben.'

Huis van de stadNet als veel andere werkgevers voerde de gemeente ’s-Hertogenbosch de

afgelopen jaren het nieuwe werken in. Joost Hansum, projectleider, directeur

Bestuurszaken en bestuurder voor de GOR van de gemeente vertelt hoe het

project een succes werd. In samenwerking met de medezeggenschap, die

een belangrijke rol speelde.

Het nieuwe werken bij gemeente ’s-Hertogenbosch

|PRAKTIJK TEKST: EMIEL LIJBRINK, JOURNALIST

FOTO: BART NIJS

'Je lacht je te barsten als je zou weten hoeveel we over bureaustoelen gediscussieerd hebben'

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

33

Projectleider Joost Hansum: ‘Je moet niet denken: dit beslis ik vast en ik vertel het later wel aan de medezeggenschap’.

  Stommiteiten voorkomen Nadat de GOR en de bestuurder tot een compromis waren gekomen over het type bureaustoel werd de gelijke behandeling van de verschillende afdelingen een lastig discussiepunt. 'We gaan niet alle verdie-pingen tegelijk verbouwen en we wilden de bureaustoelen pas vervangen als de verbouwing op een verdieping af is. Maar dat vond de medezeggenschap niet rede-lijk, omdat daardoor sommige medewer-kers nog een paar jaar op oude bu-reaustoelen zitten, terwijl alle anderen nieuwe bureaustoelen hebben. Uiteindelijk is daarom besloten om iedereen tegelijk een nieuwe bureaustoel te geven. Zelfs al is dat eigenlijk niet handig omdat je dan de stoelen moet verslepen en er schade aan kan ontstaan tijdens verbouwing.'

Heeft de medezeggenschap de verbou-wing vertraagd door van een mug een olifant te maken? Zeker niet, stelt de be-stuurder. 'Onze medezeggenschap heeft een constructieve rol gespeeld en was erg belangrijk voor het creëren van draagvlak. Bovendien hebben ze een aantal stomme keuzes van ons weten te voorkomen.' Hansum doelt op de keuze die alle medewerkers werd gegeven voor een computer, laptop of iPad. Uiteindelijk koos de helft van de medewerkers voor een mobiel apparaat. Een deel van de ambtenaren dat dagelijks alleen met een vaste computer werkte, koos ook voor een extra laptop of iPad, zonder dat ze deze nodig hadden. 'Op een gegeven moment ontdekten we dat de receptio-niste, die altijd op een vaste computer

moet werken, ook een laptop in haar be-zit had. Als je dan vroeg of ze de laptop eens mee wilde nemen, zei ze: "Nee, want die neemt mijn zoon mee naar school." Dat was natuurlijk niet onze be-doeling en het gaf allerlei gedoe, want mensen die wel eerlijk hadden gekozen voor één apparaat voelden zich bena-deeld. Als je voor een laptop hebt geko-zen, is het niet bedoeling dat je gebruik-maakt van een werkplek met een vaste pc. De medezeggenschap heeft ons hier-op gewezen en we hebben er voor ge-zorgd dat iedereen één apparaat kan kie-zen dat bij zijn functie hoort.'   Geleerde lessen Een van de belangrijkste lessen die Han-sum bij dit project heeft geleerd, is dat het belangrijk is om de medezeggen-schap al vanaf het begin te betrekken. 'Je moet niet denken als projectleider: dit beslis ik vast en ik vertel het later wel aan de medezeggenschap. Fout! Je weet nooit welk dossier tot discussie leidt. Door de verschillende medezeggen-schapsorganen ook inspraak te geven op dossiers waar ze geen adviesrecht heb-ben, creëer je vertrouwen en kun je ook op andere dossiers veel meer meters maken. Dan neem je medezeggenschap pas echt serieus.' <

Wil je meer te weten komen over het nieuwe werken bij de gemeente 's-Hertogenbosch en de

lessen die bestuurder Joost Hansum heeft geleerd in samenwerking met de gor? Kom dan op

31 maart naar de Landelijke VGWM Dag 2016 in Mediaplaza Jaarbeurs Utrecht. Dagvoorzitter

Gonda Duivenvoorden interviewt hier onder anderen Joost Hansum over zijn ervaringen.

Schrijf je in via: http://porcongressen.nl/vgwm16

LANDELIJKE VGWM DAG

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

34

Artikel 13Wij willen een artikel 13 starten tegen een OR-lid. Mag het desbetreffende lid hierin meestemmen?De ondernemingsraad kan op grond van artikel 13, WOR de kantonrechter verzoe-ken een lid van de ondernemingsraad voor een bepaalde termijn uit te sluiten van alle of bepaalde werkzaamheden van de ondernemingsraad. De ondernemings-raad neemt daartoe een besluit, en voor het nemen van een besluit is het OR-re-glement leidend. In het reglement staat bijvoorbeeld hoeveel leden aanwezig moeten zijn om een rechtsgeldig besluit te kunnen nemen en welke stemverhou-ding nodig is om een besluit aan te ne-men. Bovendien staat daarin bijvoorbeeld vermeld dat stemmen over personen schriftelijk en anoniem gebeurt. Voor bij-zondere besluiten, zoals het aanpassen van het (verkiezings)reglement of het uit-sluiten van een lid van de OR kan een an-dere stemverhouding nodig zijn. Of dege-ne die het betreft wel of niet mee mag stemmen, moet dan wel expliciet in het reglement vermeld staan.

 Bestuurder ontslagenOns hoofdkantoor in het buitenland heeft onze Neder-landse bestuurder ontslagen. Mogen ze dit buiten de on-dernemingsraad om doen?In principe valt een onderneming die in Nederland is gevestigd onder Nederlands recht, ook al is het moederbedrijf in het buitenland gevestigd. Is dit van toepas-sing, dan geldt ook de Wet op de onder-nemingsraden. Deze zegt in artikel 30 dat bij ontslag van de bestuurder de on-dernemingsraad vooraf om advies moet worden gevraagd. Mocht de OR zijn ad-viesrecht willen opeisen, dan moet dat wel binnen dertig dagen nadat de OR op de hoogte is gebracht van het besluit.

BedrijfsartsOnze organisatie mindert het aantal uren van de be-drijfsarts. Welke rechten heeft de OR hierin?Een wijziging van een regeling op het gebied van de arbeidsomstandigheden, waar het contract met de arbodienst of ar-boarts onder valt, is instemmingsplichtig

Werkzame personenWat wordt verstaan onder 'het aantal in de onderneming werkzame personen'?Het aantal OR-leden wordt bepaald door het aantal in de organisatie werkzame personen. Dat schrijft de WOR voor. De WOR geeft in artikel 1.2 en 1.3 drie ca-tegorieën die vallen onder in de onderneming werkzame personen:1. Mensen die in de onderneming werkzaam zijn met een publiekrechtelijke aan-

stelling of een arbeidsovereenkomst met de ondernemer (officieel: degene die de onderneming in stand houdt). Medewerkers met een arbeidscontract dus.

2. Mensen die in het kader van werkzaamheden van de onderneming minstens 24 maanden werkzaam zijn via een uitzendovereenkomst. Met andere woor-den: uitzendkrachten die minstens twee jaar in de onderneming werken.

3. Mensen met een publiekrechtelijke aanstelling of een arbeidsovereenkomst bij de ene ondernemer die werkzaam zijn in een onderneming van een ande-re ondernemer. Lees: mensen die vanuit een onderneming gedetacheerd zijn, maar wel in dienst van die onderneming.

De ondernemer en de OR kunnen deze categorieën in overleg uitbreiden, als dat voor een goede uitoefening van de medezeggenschap van belang is. Dat staat in artikel 6.4 van de WOR. Het gaat dan om het toevoegen van groepen men-sen die anders dan via een arbeidsovereenkomst of publiekrechtelijke aanstel-ling regelmatig in de onderneming werken. Later kunnen de OR en de onderne-mer samen besluiten dat die groepen niet langer als in de onderneming werkzame personen worden aangemerkt. Je kunt dan denken aan vrijwilligers. Die zijn in de OR niet heel gebruikelijk, maar bij de brandweer en dus ook in de OR van de brandweer is het heel normaal met vrijwilligers te werken. Stagiairs zijn meestal zo tijdelijk aan de onderneming verbonden dat ze ook buiten de formele medezeggenschap vallen, maar als dat in een bedrijf toevallig anders is, kunnen ze ook zo'n uitzondering vormen. 

Het CAOP beantwoordt gratis

OR-vragen van lezers.

Dat gebeurt snel en deskundig,

binnen enkele werkdagen.

Heb je een vraag, stel die dan

via de website:

www.ornet.nl/stel-uw-vraag.

De vragenservice wordt vanuit

het CAOP gecoördineerd door

Harry Hartmann. Het CAOP is

het kennis- en diensten-

centrum op het gebied van

arbeidszaken in de publieke

sector (www.caop.nl).

|VRAAG EN ANTWOORD

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

35

OOK EEN VRAAG?

Heb je ook een vraag voor deze rubriek?

Stel deze op ornet.nl: http://www.ornet.nl/

stel-uw-vraag/

Op ORnet vind je ook vele andere

OR-gerelateerde vragen en antwoorden.

op grond van artikel 27, WOR. Vraag de bestuurder of deze aanpassing een aan-passing van het contact betreft. Is dat zo, dan heeft de OR instemmingsrecht. Opstapper terug Vorig jaar is een OR-lid tussentijds opgestapt. Een jaar later wil hij zich weer verkiesbaar stellen. Mag dit? Ja, dat mag. De WOR kent geen regels die uitsluiten dat een tussentijds vertrok-ken OR-lid zich later opnieuw verkiesbaar mag stellen. De OR mag in zijn reglement nadere regels stellen, maar die mogen niet in strijd zijn met de wet. Opnieuw advies? Mag de bestuurder een adviesaanvraag indienen met betrekking tot een reorganisatie van een onderdeel waarover eerder advies is aangevraagd en dit traject nog niet volledig is afgerond? De bestuurder mag als eindverantwoor-delijke altijd om advies vragen. Het is zijn voorgenomen besluit. Als de OR dat niet raadzaam vindt als raadgevend or-gaan of het in de tijd of niet vindt rijmen met een eerder reorganisatieproces en zijn advisering daarbij, zal hij daarover nadere informatie moeten vragen en zijn advisering over deze aanvraag redelij-kerwijs moeten uitstellen totdat daar-over duidelijkheid is verkregen. Er mag namelijk niet worden besloten voordat de OR zijn advies heeftuitgebracht. Uit de aanvraag zou moeten blijken in hoe-verre de samenhang en afhankelijkheid van het eerder genomen hoofdbesluit in het geding zijn. <

COLUMNSJAAK VAN DER VELDEN

Onafhankelijk historicus verbonden

aan het Internationaal Instituut voor

Sociale Geschiedenis en voormalig

OR-lid, [email protected]

Eén-pot-nat-politiek Een politicus die een plannetje aan de man wil brengen, weet één

ding zeker. Er is maar één argument dat het goed doet. Oké, heel

soms telt het veiligheidsargument, maar het belangrijkste argu-

ment waarmee alle politici de handen op elkaar krijgen is: het is

goed voor de economie en het levert banen op.

 

Je kunt het zo gek niet bedenken of de Samsons, Van Haersma Bu-

ma's en Ruttes slaan ons om de oren met het werkgelegenheidsar-

gument. Ook Roemer en Pechtold hameren op de positieve gevol-

gen van hun plannen voor de banenmotor. Ze vertellen het alsof ze

niet snappen dat iemand aan hun wijsheid kan twijfelen. En als je

ze niet op de kleur van hun ogen gelooft dan is er altijd nog het mo-

del van het CPB dat uiteindelijk leidt tot een evenwichtssituatie met

volledige werkgelegenheid, dus zonder werkloosheid. Als we de lo-

nen maar matigen, het bedrijfsleven zijn gang laten gaan en de

werknemers geen al te grote broek aantrekken.

Dat Nederland sinds 1973 slechts een handvol jaren met een werk-

loosheid onder de 4 procent heeft gehad, is in dit verhaal slechts

een rimpeling. De vrijwel altijd aanwezige hoge werkloosheid is

voor hen het beste bewijs dat er niet genoeg gematigd en bezuinigd

is. Het is een beetje als met een mishandeld kind dat ondanks ver-

maningen blijft huilen. Je had gewoon nog harder moeten slaan...

De modellen van economenclubje CPB zijn al door heel veel men-

sen bekritiseerd en zelfs naar de mestvaalt verwezen. Dit dringt

helaas niet door tot het Haagse wereldje. Of is de politiek zo blij

omdat CPB-onderzoeken altijd leiden tot een voor die politici goe-

de uitkomst? Wie het weet mag het zeggen, maar volgens mij is

het op zijn minst eigenaardig dat politici en economen het zo vaak

eens zijn.

 

Waarom is voor politici de werkgelegenheid het alles overheersen-

de ideaal? Waarom zegt de liberaal niet gewoon dat hij een wereld

wil van allen tegen allen, de christen dat we terug moeten naar een

organische samenleving zonder tegenstellingen en waar is de soci-

alist die de economische macht bij het volk wil leggen? Dat ze alle-

maal tamboereren op de werkgelegenheid volgens de modellen

van het CPB, is dat misschien de reden dat politici voor veel men-

sen één pot nat zijn? <

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

36

OR-competenties verzilverenOR-leden doen een schat aan ervaring op. Waardevol voor de

organisatie, maar ook voor de eigen loopbaan. Daarom is het slim de

verworven deskundigheid vast te leggen in een ervaringsprofiel.

|PRAKTIJK TEKST: LOEK KUSIAK, JOURNALIST

FOTO: ROEL DIJKSTRA

 

Samenwerken, onderhandelen, analyseren, oordeelsvorming, organisatiesensitiviteit, vergader-techniek. Stuk voor stuk compe-

tenties die OR-leden ontwikkelen in het werk in de medezeggenschap, maar die door de leidinggevende vaak niet herkend worden. 'Door deze vaardigheden met bewijsstukken vast te leggen in een OR-ervaringsprofiel kan ik mijn cv verrijken en mijn loopbaankansen verhogen', zegt Thomas Fritsch, lid van de OR en vertaler Duits bij het ministerie van Buitenlandse Zaken.'Een interessante oefening in toegepaste democratie', zo schetst Fritsch het lid-maatschap van de OR. Want, voegt hij toe: 'Je moet openstaan voor meningen van de verschillende OR-fracties en er samen strategisch zien uit te komen. Tegelijk is er die veelheid aan onderwerpen waar-mee je als OR-lid in aanraking komt. Een bevoorrechte kijk in de keuken van de or-ganisatie, die een schat aan kennis en er-varing oplevert. Met het documenteren van deze extra knowhow krijgt het OR-werk de status die het verdient.'Fritsch is inmiddels klaar met het traject voor het profiel Ondernemingsraad Ver-worven Competenties (OVC), een variant op het meer bekende traject EVC (Erva-rings Verkregen Competenties). Dat laat-ste is er vooral voor werknemers die geen diploma of ander opleidingspapiertje kunnen overleggen voor een vak dat ze door jaren praktijkervaring hebben leren beheersen. Een EVC-certificaat vergroot dan de kansen op een nieuwe functie of beter salaris.

de OR zien als waardevolle sparringpart-ner. Vaak zijn ook de OR-leden zich niet bewust van de meerwaarde van de inzet waarmee ze hun werk doen. Ze geven in-stemming op belangrijke dossiers, krijgen inzage in vertrouwelijke stukken, overleg-gen met medewerkers die ze in hun dage-lijkse functie niet altijd tegenkomen. Maar het zit niet in het systeem van OR-leden om de eigen inbreng en toegenomen des-kundigheid ook voor zichzelf te noteren. Ik raad ze aan dat wel te doen.'Het OVC-profiel is geen loopbaanadvies of examen. 'Maar', aldus Brouwers, 'met een portfolio waarin de OR-ervaringen gebundeld zitten, kun iemand ook zijn OR-loopbaan verzilveren. Zo'n profiel is ook goed voor je zelfbeeld. Wat kan ik? Wat kan beter? Hoe denken anderen over mij? En voor de organisatie geldt: hoe meer gegevens voorhanden over iemands kwaliteiten, des te meer kans dat de juis-te persoon op de juiste post komt.'Bij het ministerie van Buitenlandse Za-ken is doorstroming naar een andere functie om de zeven jaar verplicht. Tho-mas Fritsch, namens de OR ook lid van de werkgroep personeelsbeleid: 'De verant-woordelijkheid voor de carrièreplanning en welke opleiding daarvoor nodig is, ligt nu veel meer bij de werknemer en de lei-dinggevende. Dan helpt het als je ook met een OVC-profiel kunt staven wat je in je mars hebt.' BewijsstukkenVoor het OVC-profiel, dat is gebaseerd op de methodiek Dit kan ik. Nu, moet een OR-lid uit twaalf competenties er vijf kie-

 Ei van ColumbusBij het ministerie van Buitenlandse Za-ken kozen naast Thomas Fritsch nog vier OR-leden voor het volgen van een OVC-traject. Zoals Jack Patijn, jurist en sinds drie jaar OR-lid. Toen hij in een nieuws-brief van zijn vakbond las over het erva-ringsprofiel voor OR-leden, stapte hij naar de personeelsdienst.Patijn: 'Het verbaasde me al langer dat de kwaliteiten die je als OR-lid ontwikkelt niet in het cv vastgelegd worden. Ik moet in de OR meebeslissen over zaken die mijn collega's aangaan. Ik schrijf advie-zen, ik moet resultaatgericht zijn en snel een mening kunnen vormen over onder-werpen die tot voor kort nieuw voor mij waren. Door het werk in de OR leerde ik veel bij en ik wilde dat mijn werkgever dat wist. Een OVC-ervaringsprofiel lijkt mij hiervoor het ei van Columbus.'De personeelsdienst van het ministerie re-ageerde enthousiast op Patijns voorstel om OR-leden een OVC-profiel te laten opstellen en dat als bewijsvoering mee te nemen bij interne sollicitaties. De kosten van de be-geleiding door adviesbureau Libereaux, er-kend aanbieder van onder meer EVC- en OVC-trajecten, wilde het ministerie even-eens voor zijn rekening nemen. OpleidingsinvesteringJoyce Brouwers, de coach die namens Li-bereaux de OR-leden van Buitenlandse Za-ken begeleidt, zegt dat het OVC-profiel nog weinig bekendheid geniet, vooral bij bedrijven. 'Toch zou het gebruik van het ervaringsprofiel een logische opleidingsin-vestering moeten zijn voor werkgevers die

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

37

Thomas Fritsch (l) en Jack Patijn.

verkiezingen. Alles was goed geregeld. Hiervoor kregen we complimenten. In 2014 heb ik bij de nucleaire top in Den Haag gewerkt als media officer voor de Duitse delegatie en het ministerie. Niet direct onderdeel van mijn functie, maar wel een ervaring die nu in mijn OVC- profiel zit.'Jack Patijn pleit ervoor dat iedere mede-werker, OR-lid of niet, verworven compe-tenties die niet direct bij de functieom-schrijving horen, kan inbrengen tijdens het voortgangsgesprek.'Neem de medewerkers die als vrijwilli-ger aan de crisistelefoon zitten. Zij horen van Nederlanders die in het buitenland in moeilijkheden zitten soms vreselijke din-gen en moeten dan professioneel hande-len. Dat geldt ook voor de medewerkers in de bedrijfshulpverlening en vertrou-wenspersonen. Zij vergaren competen-ties waar de organisatie veel aan heeft. Dan is het mooi als je kunt zeggen: "Ik doe extra werk buiten mijn functie en daardoor kan ik dit of dat ook nog". Dat moet niet in de la verdwijnen.' <

zen. Dat kunnen nieuwe, door het OR-werk verworven bekwaamheden zijn, maar ook vaardigheden die het OR-lid wil versterken. Op een 'startformulier' (de in-takescan) omschrijft het OR-lid de activi-teiten die hij ondernomen heeft, dus het individuele aandeel in de medezeggen-schap. Voor deze competenties moeten bewijsstukken worden aangedragen, zo-als beleidsnotities, OR-adviezen, rappor-tages, presentaties, notulen van bijeen-komsten, artikelen, gevolgde cursussen. Dit materiaal vormt het OVC-portfolio.De begeleider van Libereaux kijkt mee of op onderdelen van het portfolio nog aan-vullende documentatie nodig is. Verder moeten drie tot vijf collega's hun oordeel geven over de mate van competenties van het OR-lid. Bij deze '360-graden-feed-back' wordt voor iedere competentie een cijfer (1 tot 5) gegeven. In het afrondende gesprek met de begeleider wordt het er-varingsprofiel definitief vastgesteld.Jack Patijn heeft gekozen voor de compe-tenties onderhandelen, analyseren, resul-taatgerichtheid, oordeelsvorming en or-

ganisatievermogen. 'Sommige horen bij mijn juridische werk, maar andere com-petenties, zoals onderhandelen, wil ik juist versterken. Voor de 360-graden-feedback heb ik collega's van binnen én buiten de organisatie gevraagd.' Netwerk uitgebreidDoor het OR-werk heeft Patijn, ook lid van de groepsondernemingsraad Rijk (GOR), zijn netwerk sterk uitgebreid. 'Ik heb me breder kunnen ontwikkelen. Hierdoor ben ik ook kritischer geworden op mijn werk. Geen genoegen nemen met een nine-to-five job, maar nieuwe uitdagingen oppak-ken. Naast mijn werk voor de juridische directie werk ik nu ook tijdelijk voor de af-deling Mensenrechten. Ik rapporteer jaar-lijks wat de rijksoverheid op het gebied van mensenrechten gedaan heeft.'Thomas Fritsch: 'Bij mijn 360-graden-feedback kwamen de oordelen van mijn collega's goed overeen met mijn eigen beeld van mijn competenties. Organise-ren bijvoorbeeld gaat mij goed af. Ik was voorzitter van de commissie voor de OR-

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

38

 

Het is wettelijk bepaald dat iedere werkgever op z'n minst een bedrijfsarts moet inscha-kelen. Doorgaans gaat dat

door een contract af te sluiten met een arbodienst. In een zogenoemde maatwerk regeling kan de werkgever ook afspraken maken met een bedrijfsarts buiten de arbodienst om. Arbodienstverleners roepen helaas niet veel enthousiasme op, niet bij werkge-vers en niet bij werknemers. Gelukkig zijn er talloze medewerkers van arbo-diensten die prima werk afleveren, maar de kritiek overheerst.

0 Werknemers twijfelen aan de onafhan-kelijkheid van de bedrijfsarts. Ze erva-ren of vrezen dat de bedrijfsarts met het oog op een nieuw contract vooral de werkgever te vriend wil houden.

0 Bedrijfsartsen zijn dikwijls te veel ge-richt op de medische aspecten. De be-drijfsgebonden oorzaken van ziekte of arbeidsongeschiktheid komen daar-door te weinig in beeld.

0 De interne organisatie van de arbo-dienst is regelmatig niet op orde. Daar-door duurt het soms maanden voordat rapportages verschijnen, kunnen lande-lijk opererende bedrijven geen gebun-deld overzicht krijgen van gegevens over ziekteverzuim of onderzoeken, en duurt de vervanging bij ziekte van een bedrijfsarts soms erg lang.

0 De adviezen van de arbodienst zijn vaak niet toegespitst op de praktijk

van het bedrijf en zijn daarmee niet goed bruikbaar.

0 De arbodienst zoekt te weinig contact met de ondernemingsraad.

0 Sommige werkgevers vinden dat de bedrijfsarts te 'soft' is en de zieke werknemers te lang thuis laat.

0 Werknemers klagen dat de bedrijfsarts hun privacy schendt en te veel per-soonlijke informatie doorgeeft aan de bedrijfsleiding.

  Op zoek Mede door de ontevredenheid wisselen tal van werkgevers regelmatig van arbo-dienstverlener. Dat is, ook voor een OR, een uitgelezen kans om zaken in één keer goed te regelen. Een handige bro-chure die het Ministerie van Sociale Za-ken en Werkgelegenheid onlangs heeft opgesteld, kan daarbij handig zijn. Deze

digitale brochure Kies in 8 stappen een arbodienstverlener is bestemd voor werk-gevers en ondernemingsraden. Vakbon-den en werkgeversorganisatie hebben er aan meegewerkt. Een handig stappen-plan wordt met korte teksten toegelicht. We richten ons hier op de OR-rol bij de eerste vijf stappen.   Stap 1: selectiecommissie Doorgaans is het aan te bevelen om met twee OR-leden zitting te nemen in een 'sollicitatiecommissie' van het bedrijf, waar enkele arbodienstverleners zich presenteren. Op basis van de WOR heeft de ondernemingsraad een krachti-ge positie om een plek voor de OR in die selectiecommissie te verkrijgen. Maak vooraf wel goed duidelijk dat daarmee het instemmingsrecht van de OR onaan-getast blijft.

Juiste arbo-dienstverlenerElke werkgever moet zich laten bijstaan door deskundigen bij het voeren van

arbo- en verzuimbeleid. Dat kan bijvoorbeeld door een arbodienst in te

schakelen. Voor de OR en (zieke) werknemers is het van groot belang dat de

werkgever in zee gaat met de juiste aanbieder.

| TEKST: KOEN LANGENHUYSEN, OR-TRAINER BIJ FIJN WERK, [email protected]

FOTOBEWERKING: SARIS & DEN ENGELSMAN ARBO

Als de werkgever in zee wil gaan met een arbodienst, heeft de OR instemmingsrecht. Bij een

maatwerkregeling, dus als de werkgever zonder een arbodienst verder wil gaan, dan geldt

zelfs het overeenstemmingrecht van de OR. Dat houdt in dat de werkgever bij een 'nee' van de

ondernemingsraad geen enkele juridische mogelijkheid heeft om zijn wil door te voeren. Ook

het instemmingsrecht is een krachtig middel om ongewenste keuzes van de werkgever tegen

te gaan. Uiteraard is het zaak om eerst op basis van argumenten een koerswijziging tot stand

te brengen. Lukt dat niet dan is (dreigen met) een juridische procedure een uiterst middel.

WAT ZEGT DE WET?

In een tweeluik belicht POR de keuze

voor een juiste arbodienstverlener.

Ditmaal gaat het over het selectie. In de

volgende uitgave komt het contract met

de arbodienstverlener aan de orde.

39

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

 Stap 2: programma van eisenBij voorkeur in nauwe samenspraak met de OR stelt de werkgever de eisen op waaraan de nieuwe arbodienstverlener moet voldoen. Zoals: ervaring in de sec-tor, plaats van het spreekuur, eisen aan de rapportages, goede aansluiting op de bedrijfsvisie op verzuim, samenwerking met de OR, gewenste taken (alleen bij de wettelijk verplichte taken of ook bij ande-re activiteiten?) et cetera. Vaak zijn min-der goede ervaringen met voorgaande ar-bodienstverleners én specifieke wensen en omstandigheden van het eigen bedrijf de voornaamste bronnen van dit pro-gramma van eisen.In de publieke sector spelen er vaak ook nog specifieke aanbestedingsvereisten, die ook hun weerslag hebben op het pro-gramma van eisen. Stap 3: selectieEr zijn in Nederland zo'n tachtig gecerti-ficeerde arbodiensten, van grote lande-

lijke tot kleine regionale, en daarnaast nog honderden zelfstandige bedrijfsart-sen. Op basis van het programma van eisen is het zaak om tot een eerste se-lectie van drie of vier aanbieders te ko-men. Bij die keuze kunnen eventuele goede ervaringen van andere bedrijven of OR'en goed van pas komen. Die geko-zen aanbieders worden uitgenodigd voor een gesprek en krijgen daar de ge-legenheid zich te presenteren. Spreek af dat de arbodienstverleners niet alleen de salesmanager naar het gesprek stu-ren, maar zeker ook de beoogde bedrijfs-arts. Of zorg dat na de keuze voor een bepaalde arbodienstverlener ook nog enkele bedrijfsartsen van die aanbieder zich komen voorstellen, waaruit de meest geschikte wordt gekozen. Stap 4: gesprekkenFocus bij de presentaties van de arbo-dienstverleners op de belangrijkste zaken van het eerder opgestelde

programma van eisen. Vraag ook door op deze onderwerpen. Daarbij kunnen de OR-leden deels een andere focus hebben dan de andere leden van de commissie. Over omgang van de arbo-dienstverlener met de medezeggen-schap, bijvoorbeeld. Het is ook verstan-dig om de arbodienstverleners enkele geanonimiseerde rapporten mee te la-ten brengen die ze in andere organisa-ties hebben opgesteld. Denk aan een klantgebonden jaarverslag of een rap-port van een preventief medisch onder-zoek. Dat geeft meteen inzicht in de kwaliteit en bruikbaarheid van de pro-ducten die ze opleveren. Stap 5: keuze makenIn samenspraak komt de selectiecom-missie tot een voorkeur. Het is daarbij goed je te realiseren dat het doorgaans gaat om een jarenlange samenwerking. Een goede klik met de arbodienstverle-ner en vooral ook met de bedrijfsarts is daarom belangrijk. De commissie ver-woordt haar bevindingen in een advies aan de werkgever. Die moet vervolgens een voorgenomen besluit aan de OR voorleggen. Als er eensgezindheid was in de selectiecommissie, lijkt dat een formaliteit. Maar de OR kan zijn be-voegdheid goed gebruiken om aanvul-lende afspraken te maken, bijvoorbeeld over het te sluiten contract met de arbo-dienst. Daarover in de volgende POR-uitgave meer. <

Het gaat om een jarenlange samenwerking. Een goede klik met de arbodienstverlener en de bedrijfsarts is daarom belangrijk

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

40

Geen vervangende toestemming Werkgever NCR vindt dat het beloningsplan

voor salesmedewerkers voor 2015

vergelijkbaar is met dat van 2014, de OR

vindt van niet. De rechter is het met de

laatste eens en verleent geen vervangende

toestemming.

Feiten NCR Nederland is de Nederlandse tak van de Amerikaanse onderneming NCR Corporate (US). Ieder jaar wordt door NCR Corporate een solution compensation plan (hierna: SCP) vast-gesteld voor de salarissen van alle salesmedewerkers. Op 4 december 2014 heeft NCR de OR op grond van artikel 27, WOR verzocht instemming te verlenen voor de beoogde aanpassin-gen van het SCP voor 2015. De OR weigert zijn instemming om-dat de wijzigingen een verslechtering van de arbeidsvoorwaar-den van de salesmedewerkers betekenen. Hierop verzoekt NCR de kantonrechter om vervangende toestemming. NCR is van mening dat het SCP 2015 verglijkbaar is met beloningssys-teem dat in 2014 gold. De betrokken salesmedewerkers noch de OR hebben bezwaar gemaakt tegen de uitvoering van het SCP in 2014. Tussen de SCP's voor 2014 en 2015 is geen we-zenlijk verschil, betoogt de werkgever. Voor zover er wijzigin-gen zijn aangebracht, vallen deze vanuit het perspectief van de werkgever zonder meer te rechtvaardigen. NCR voert ook aan dat twee van de zes salesmedewerkers pas sinds 2013 in dienst zijn en daarom geen ander beloningssysteem kennen. Ook vindt het bedrijf het van belang te melden dat de salesme-dewerkers jaarlijks als eerste met de wijzigingen instemmen. Kantonrechter Om vast te stellen of sprake is van een verslechtering van de beloningsstructuur kijkt de kantonrechter naar de belonings-structuur uit 2013. Als de verbeteringen en verslechteringen van de nieuwe beloningsstructuur worden afgewogen, blijkt dat het niet onredelijk is dat de OR niet instemt met de voorgestelde wijzigingen. Het feit dat individuele salesmedewerkers wel in-gestemd hebben met de beloningsstructuur uit 2014 en 2015 en dat sommigen nog niet eens in dienst waren ten tijde van de beloningsstructuur uit 2013, doet daaraan niet af. NCR heeft daarnaast niet kunnen aantonen dat er sprake was van bedrijfs-economische noodzaak. Het feit dat de beslissingen op con-cernniveau worden genomen moet wel meegewogen worden bij de beoordeling of sprake is van zwaarwichtige bedrijfsorga-nisatorische of -economische redenen, maar het gewicht daar-van is niet dusdanig dat het standpunt van de OR onredelijk is. Commentaar Bij een verzoek om vervangende instemming moet een belan-genafweging plaatsvinden tussen de argumenten van de OR en de ondernemer. Wegen de argumenten van de ondernemings-raad zwaarder of wegen de argumenten even zwaar, dan wordt de toestemming geweigerd. Wegen de argumenten even zwaar, dan kan de ondernemer proberen aan te tonen dat er zwaarwe-gende bedrijfsorganisatorische of bedrijfssociale redenen zijn. (Rechtbank Amsterdam 15 o ktober 2015, ECLI:NL:RBAMS:2015:7787)

mr. Ineke van de Pas De Voort Advocaten|Mediators

Prof. Cobbenhagenlaan 75, 5037 DB Tilburg

tel. 013-466 88 88, fax 013-466 88 66

www.devoort.nl

|RONDOM RECHT TEKST: INEKE VAN DE PAS, DE VOORT ADVOCATEN

FOTO: RENÉ DEN ENGELSMAN

41

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

Hypotaxregeling is geen beloning

Afspraken met OR gaan voor ontslag

Bij de hypotax gaat het niet om beloning voor

het werk, maar om een tegemoetkoming in

een belastingverschil doordat medewerkers

in het buitenland werken. De OR heeft geen

instemmingsrecht als de regeling wijzigt.

De OR heeft afspraken gemaakt over

ontslagen bij een reorganisatie. Doordat

de directie fouten heeft gemaakt bij het

afspiegelingsbeginsel, mogen enkele

medewerkers uiteindelijk niet worden

ontslagen.

FeitenCB&I zendt werknemers vanuit Nederland naar het buitenland, waarbij de hypotaxregeling wordt gehanteerd. Deze regeling voorkomt dat de werknemer fiscaal nadeel ondervindt van zijn uitzending naar het buitenland omdat de werkgever de ver-schuldigde inkomstenbelasting draagt voor het werkland en thuisland. Dit wordt gecompenseerd doordat de werkgever maandelijks een bedrag mag inhouden op het brutoloon: de hypotax. De wijze van berekening is veranderd. Voor 1 januari 2014 werd dit berekend aan de hand van tabellen van Mercer, die (vaste) landelijke gemiddelden van mogelijke aftrekposten hanteerden. Wanneer een werknemer meer of hogere aftrekpos-ten zou hebben, kan hij aanspraak maken op het te veel betaal-de bedrag: tax reimbursement. De werknemer met geen of la-gere aftrekposten geniet op deze wijze een netto loonvoordeel. Na genoemde datum wordt er bij het berekenen van de hypotax van uitgegaan dat de werknemer geen aftrekposten heeft, waardoor het netto loonvoordeel verdwijnt. Bij aanspraak op tax reimbursement moet akkoord worden gegaan met het verstrek-ken van persoonlijke gegevens. De OR stapte naar de kanton-rechter omdat hij vindt dat de wijziging instemmingsplichtig is. HofDe hypotaxregeling is geen beloningsregeling en de wijzi-ging ervan is dus niet instemmingsplichtig. Het doel van de regeling is om de belastingdruk gelijk te houden, niet om werknemer te belonen voor zijn uitzending. Voor 1 januari 2014 kon een loonvoordeel ontstaan, al was dat niet per se de bedoeling van de regeling, die overigens niet is veranderd om dat te tackelen. En zelfs al zou de regeling een 'netto-loonaf-spraak' zijn, dat maakt het nog geen beloningsregeling. Er zou dan namelijk sprake zijn van een primaire arbeidsvoor-waarde, en die is niet instemmingsplichtig. Ook is gebleken dat de regeling niet tot doel heeft om de rangorde van belo-ningen te wijzigen, vast te stellen of in te trekken.Het standpunt van de OR dat de wijziging van de regeling ook een besluit is voor de verwerking en de bescherming van persoonsgegevens, is onvoldoende onderbouwd. Het enkele feit dat meer werknemers om tax reimbursement gaan vra-gen, betekent niet dat de manier waarop de gegevens worden verwerkt en beschermd, verandert. CommentaarDe Hoge Raad heeft in 2002 al bepaald dat bij de beoordeling of een voorziening die onder de regeling van artikel 27, WOR valt, moet worden gekeken naar het doel van die voorziening. Bij de hypotax gaat het niet om beloning voor het werk, maar om een tegemoetkoming in een belastingverschil.(Gerechtshof Den Haag 27 oktober 2015, ECLI:NL:GHDHA:2015:2947)

FeitenIn 2015 is door Blokker om bedrijfseconomische redenen een ingrij-pende reorganisatie doorgevoerd waardoor 396 medewerkers bo-ventallig zijn verklaard, waaronder de werknemer waarover deze zaak gaat. Voorafgaand aan het reorganisatiebesluit is door de OR positief over het besluit geadviseerd. Als Blokker aan het UWV toestemming vraagt om de arbeidsovereenkomst met werknemer op te zeggen, wordt deze toestemming geweigerd. Het UWV stelt dat Blokker het afspiegelingsbeginsel op onjuiste wijze heeft toe-gepast. Blokker erkent dat: de werknemer is bij vergissing inge-deeld in de verkeerde leeftijdsgroep. Door deze vergissing is de werknemer als eerste voor ontslag voorgedragen, terwijl zij bij de goede indeling als derde voor ontslag in aanmerking was geko-men. Omdat ontslag van de eerste twee medewerkers niet genoeg zou zijn geweest om de voor de reorganisatie noodzakelijke ver-mindering van ongeveer 36 contracturen te realiseren, zou de werknemer bij een juiste toepassing van het afspiegelingsbeginsel ook boventallig zijn verklaard. Blokker verzoekt op grond daarvan de arbeidsovereenkomst te ontbinden, maar verzuimt vervolgens de twee andere boventallige medewerkers te ontslaan. Met de OR is namelijk de afspraak gemaakt dat medewerkers die in eerste instantie gehoord hebben dat zij niet boventallig zijn, niet in een later stadium alsnog boventallig mogen worden verklaard. KantonrechterDe kantonrechter constateert dat werknemer bij een juiste toe-passing van het afspiegelingsbeginsel vrijwel zeker niet bovental-lig zou zijn verklaard. Als de werknemer als derde in de ontslag-volgorde was ontslagen, zou er namelijk maar één verkoopmedewerker overblijven. Bovendien zou de bezetting na de eerste twee ontslagen slechts één uur verschillen van de norm-bezetting met toelaatbare marge die door de OR met de werkgever is overeengekomen. Vast staat daarom dat werknemer door de on-juiste toepassing van het afspiegelingsbeginsel wel degelijk is be-nadeeld. De toezegging die Blokker aan de OR heeft gedaan, gaat ook op voor werknemer. Werknemer mag geen nadeel ondervin-den van fouten die worden gemaakt met de afspiegeling. Het ont-bindingsverzoek van Blokker wordt afgewezen. CommentaarUitgangspunt is dat afspraken met de ondernemingsraad de rechten van werknemers niet (negatief) kunnen aantasten. In dit geval is de afspraak in het voordeel van de werknemer en heeft de afspraak tussen de ondernemer en de ondernemingsraad wel degelijk gevolgen voor de werknemer.(Rechtbank Noord-Nederland 17 september 2015, ECLI:NL:RBNNE:2015:5019)

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD / februari 2016

42

Praktijkblad Ondernemingsraad stelt zich ten doel op

journalistieke wijze te informeren over de praktijk en de

ontwikkelingen rond medezeggenschap. De redactie is

onafhankelijk.

REDACTIE Moon Saris (MS, eindredactie), Astrid Slootweg

(AS), Sharon Schevers (SS), Yolanda Stil (YS,hoofdredactie),

Anouschka Vreugdenhil (AV, redactiecoördinatie)

VERSLAGGEVERS Aldo Dikker, Maria Genova, Loek Kusiak, Bart

Speleers, Annet Maseland, Emiel Lijbrink

MEDEWERKERS Joep Bertrams, Peter Cuypers, Arend

van Dam, René den Engelsman (fotografie columns), Harry

Hartmann, Hans van den Hurk, Koen Langenhuysen, Niko

Manshanden, Corry Oosterhoorn, Ymke Pas, Ineke van de

Pas, Tineke de Rijk, Sjaak van der Velden, Koen Zonneveld

REDACTIEADVIESRAAD Mathi Bouts (Stichting MNO),

Mark Capel (Trainiac Training & Advies), Evert van Dalen

(Van Dalen Coaching en Advies), Heleen van Dokkumburg-de

Graaf (Gemeente Utrechtse Heuvelrug), Jeroen Haan (De

Beuk Organisatieadvies), Laura van Hofwegen (Cito), Marco

Hoogendam (ARAG Rechtsbijstand), Hans van den Hurk (Hans

van den Hurk advies), Pim Kleinhoven (Selko Feed Additives),

Mirjam van der Lelij (Aegon), Paul Marijnissen, Anneke va n

Ommeren (Penitentiaire Inrichting Grave), Ineke van de Pas

(De Voort Advocaten|Mediators), Peter Schelfhorst (Kijkshop),

Olaf Schouten (Belastingdienst), Marijke Stam (Gemeente

Amsterdam), Cristel van de Ven (Factor Vijf)

REDACTIEADRES Praktijkblad Ondernemingsraad

Postbus 152, 1000 AD Amsterdam

Bezoekadres: Radarweg 29, Amsterdam

E-mail: [email protected]

Website: www.ornet.nl

UITGEVER Wieneke Brandt

VORMGEVING Verheul Communicatie, Alphen a/d Rijn

ABONNEMENTENADMINISTRATIERB Klantenadministratie

Postbus 808, 7000 AV Doetinchem

Tel. (0314) 358 358; fax (0314) 349 048

E-mail [email protected]

Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30

dagen voor de vervaldatum bij onze klantenservice wordt

opgezegd via telefoonnummer 0314-358358. Ook voor

informatie over uw lopende abonnement kunt u contact

opnemen met onze klantenservice.

ABONNEMENTSPRIJZEN€ 308,16 per jaar. Voor betaling wordt een factuur toegezonden.

Prijs is incl. BTW en verzendkosten. Bij betaling via acceptgiro

wordt € 2,50 extra in rekening gebracht.

ADVERTENTIES/CONGRESSENAdvertentieverkoop: Eeva-Liisa Delatte  |  tel. 020-5159381

E-mail [email protected]

Marike Cloosterman | telefoon 06-51331517

E-mail: [email protected]

Events: Nynke Vlaskamp | tel. 06-12745662

E-mail: [email protected]

MARKETINGAstrid Heystee | tel. 020-5159790,

E-mail: [email protected]

Lisette Nieuwenhuis | tel. 020-5159778,

E-mail: [email protected]

UITGEVERIJ Reed Business bv

© OndernemingsRaad, praktijkblad voor medezeggenschap

1997; issn 1387-4276. Uw opgegeven gegevens kunnen worden

gebruikt voor het toezenden van informatie en/ of speciale

aanbiedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde

bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u een briefje

naar Reed Business bv,

t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem.

OMSLAG Peter Cuypers

PRAKTIJKBLAD ONDERNEMINGSRAAD

COLUMN JAAP JONGEJAN

Directeur van SBI Formaat,

voormalig voorzitter

van vakbond CNV Vakmensen.

[email protected]

De medezeggenschapswereld is een bijzondere wereld. Ze ziet er

ogenschijnlijk eenvoudig uit: werkgevers zijn via de WOR verplicht

een OR in te stellen, werknemers laten zich kiezen om in de onderne-

mingsraad te komen en vervolgens vindt er namens werknemers

overleg plaats met de werkgever. Maar op dat punt aanbeland wordt

het minder eenvoudig. Je discussieert als OR immers rechtstreeks

met de hoogste leidinggevende in het bedrijf over allerlei belangwek-

kende kwesties.

 

Bij de overweging of je OR-lid zult worden, rijst al snel de vraag: is een

termijn in de OR een volgende stap of juist een dip in mijn loopbaan?

Een beetje koudwatervrees is niet gek. Het advies- en instemmings-

recht geeft een OR-lid de gelegenheid het bedrijfsbeleid op vele

terreinen en op wezenlijke punten te beïnvloeden. Er komen veel

vraagstukken op je af, zowel vanuit de organisatie als vanuit de sa-

menleving. Daarbij wordt een groot beroep gedaan op je vermogen de

vraagstukken in je bedrijf of instelling met elkaar te combineren. Dat

vergt strategische kennis, inzicht in vragen over uitvoeringsbesluiten

en het kunnen organiseren van draagvlak – stuk voor stuk competen-

ties die je als OR-lid in ijzingwekkende vaart moet ontwikkelen.

De OR is overigens moderner dan we soms vermoeden. Als ergens

sprake is van horizontaal sturen dan is het wel in de OR. Als we praten

over ondernemerschap van werknemers zien we dat de OR daarin

vooroploopt. De oproep tot vernieuwen zit dan ook vooral in het kun-

nen anticiperen op complexe vraagstukken.

De medezeggenschap richt zich op die plekken waar de zeggenschap

wordt uitgevoerd. En omdat Nederland op economisch gebied een we-

reldspeler wil zijn, is er medezeggenschap van wereldklasse nodig.

Dat betekent dat van iedereen in die bijzondere wereld van de mede-

zeggenschap een hoge kwaliteit wordt gevraagd. Kwaliteit die je

goeddeels in de praktijk kunt opdoen en met gericht maatwerk in

scholing en coaching kunt verbeteren – je staat er niet alleen voor, wil

ik maar zeggen.

 

Het is voor mij geen vraag of het lidmaatschap van de OR een slinger

geeft aan je carrière. Het OR-werk levert feitelijk een bijdrage aan je

eigen competentieontwikkeling. En welke werkgever zou daar nou

geen gebruik van willen maken, ook op andere terreinen dan het me-

dezeggenschapswerk en ook na je 'OR-carrière'? <

Medezeggenschap van wereldklasse

| COLOFON

Ga naar www.elsevier.nl/helder voor een proefabonnement en krijg de Speciale Editie Ons Engeland t.w.v. € 8,95 cadeau!

Elsevierproeven?

WEKEN10 15 EUROVOOR MAAR

Stopt automatisch!