Gebiedsontwikkeling met behulp van PPS (externe link)

Gebiedsontwikkeling met behulp van pps

04

Wat komt u te weten

in deze brochure?

1

Hoe verloopt de uitwerking

door de overheid?

6

Hoe springen publieke en

private spelers om met risico’s?

5 Waarom vereist gebieds-

ontwikkeling maatwerk?

2

Hoe kan pps gebieds-

ontwikkeling ondersteunen?

3

Hoe komt een pps-gebieds-

ontwikkeling tot stand?

4

Wat is de taak van publieke

spelers bij de uitvoering?

7

Hoe kan de overheid

bijdragen tot succes?

8

En verder? 9

INHOUD

1. Wat komt u te weten in deze brochure? 6

2. Waarom vereist gebiedsontwikkeling maatwerk? 8

2.1 Centrumontwikkeling 8

2.2 Buurtontwikkeling 9

2.3 Bedrijventerreinen 9

2.4 Ontwikkeling van uitbreidingsgebieden 9

3. Hoe kan pps gebiedsontwikkeling ondersteunen? 10

3.1 Waarom werken private en publieke partijen samen? 10

3.2 Wie zijn de publieke spelers? 12

› Steden en gemeenten 12

› Autonome gemeentebedrijven 12

› Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden 13

› De Vlaamse overheid 13

› Andere publieke partners 15

3.3 Wie zijn de private spelers? 15

› Projectontwikkelaars 15

› Investeerders 16

› Bouwondernemingen 16

› Consortia 16

› Consultants 17

3.4 Hoe kan u rekening houden met derden? 17

4. Hoe komt een pps-gebiedsontwikkeling tot stand? 18

4.1 Voorfase 18

4.2 Uitwerkingsfase 18

4.3 Uitvoeringsfase 19

5. Hoe springen publieke en private spelers

om met risico’s? 20

5.1 Wat is het belang van risico’s bij pps 20

5.2 Welke risico’s zijn er? 21

› Omgevingsrisico’s 21

› Projectrisico’s 22

› Organisatierisico’s 22

5.3 Hoe kan u de risico’s inschatten en beheersen? 23

› Stap 1: doelstellingen analyseren 24

› Stap 2: inventarisatie van de potentiële risico’s 24

› Stap 3: risicoanalyse 24

› Stap 4: monitoring van risico-indicatoren 25

› Stap 5: kiezen en uitvoeren van beheersmaatregelen 25

› Stap 6: evalueren van beheersm aatregelen 25

› Terug naar stap 1 of stap 3 25

6. Hoe verloopt de uitwerking door de overheid? 26

6.1 Initiatie 26

› Welke beslissingen moet de stuurgroep nemen? 26

› Waar houdt de procesmanager rekening mee? 27

› Wat werken de projectgroepen uit? 29

› Goede raad 30

6.2 Structurering 30

› Welke knopen moet de stuurgroep doorhakken? 31

› Waar let de procesmanager op? 32

› Waarvoor staan de projectgroepen in? 33

› Goede raad 35

6.3 Selectie 35

› Waar moet de stuurgroep het mee eens zijn? 36

› Wat dient de procesmanager uit te zoeken? 36

› Goede raad 39

7. Wat is de taak van publieke spelers bij de uitvoering? 40

7.1 Bouw 40

7.2 Exploitatie en onderhoud 40

7.3 Evaluatie 41

8. Hoe kan de overheid bijdragen tot succes? 42

9. En verder? 44

9.1 Verder lezen 44

9.2 Verder surfen 44

9.3 Verder contact 44

INHOUD

06

M isschien is uw stad of gemeente van plan

een leegstaande en vervuilde industriële

site om te vormen tot sportterreinen, een verwaar-

loosde buurt op te waarderen, of nieuwe sociale

woningen te bouwen in een woonuitbreidings-

gebied? Misschien is bij de discussies over de re-

alisatie daarvan de term publiek-private samen-

werking (pps) gevallen? Misschien leek het wel of

dankzij pps, de ingreep probleemloos en op ander-

mans kosten uitgevoerd kon worden? Misschien

leek dat wel te mooi om waar te zijn…

Deze brochure is in de eerste plaats

gericht aan personen die op een of

andere manier betrokken zijn bij een

lokaal bestuur: burgers, ambtena-

ren, raadsleden, schepenen, of wie

weet, zelfs de burgemeester… Ook

aannemers, projectontwikkelaars of

vastgoedondernemers zouden hieruit inzicht kun-

nen halen in de denken werkwijze die een lokale

overheid aan de dag legt wanneer gebiedsontwik-

keling via een pps-constructie uitgevoerd wordt.

De bedoeling is om klaarheid te brengen in een

aantal ideeën die over publiek-private samenwer-

De overheid beschikt over tal van instrumenten, die ze naar eigen inzicht, waarden en doelstellingen kan inzetten.

WAT KOMT U TE WETEN IN DEZE BROCHURE?

1. WAT KOMT U TE

king de ronde doen. Pps is een van de manieren

waarop de overheid beroep doet bij haar streven

naar manieren om beter tegemoet te komen aan

de verwachtingen van de burgers, door rekening

te houden met efficiëntie, flexibiliteit en rendabi-

liteit. Pps is daartoe een middel, maar mag geen

doel op zich zijn. De overheid beschikt immers over

tal van instrumenten, die ze naar eigen inzicht,

waarden en doelstellingen kan inzetten.

Vragen en antwoorden

Maar in welke opzichten verschilt pps dan van

een gewone aanbesteding? Wat kan u dan wel

verwachten van pps? Wat zijn de concrete impli-

caties? Hoe kan een lokaal bestuur er mee aan

de slag? Wat kan ze verwachten van de private

partners? In deze brochure zal u talrijke vragen be-

antwoord zien.

Wat u niet uit deze brochure haalt, is een visie

op wat tot de kerntaken van de overheid hoort.

Hoewel dat fundamenteel is voor pps, moet elke

overheid een dergelijke visie voor zichzelf bepalen.

Wat u er ook niet in vindt, is de manier waarop

u invloed kan uitoefenen op de gang van zaken

WETEN IN

in uw gemeente. Het is gebruikelijk en zelfs aan

te raden dat bij gebiedsontwikkelingen de omwo-

nenden, natuur-, middenstand- en andere vereni-

gingen betrokken worden, maar een verplichting

daartoe bestaat veelal niet. Ook private partijen die

actiever willen gaan inspelen op de nood aan pps

bij lokale besturen gaan geen tips vinden, maar

kunnen uit deze brochure wel inspiratie halen.

Met deze brochure wenst het Vlaams Kennis-

centrum PPS u inzicht te verschaffen in de logica

achter een publiek-private samenwerking en u in

staat te stellen mee te denken en mee te praten

over projecten in uw omgeving. In die zin hopen

wij dat deze brochure voor u een vruchtbare bron

van informatie kan zijn.

DEZE BROCHURE?

2. WAAROM VEREIsT

08

G ebiedsontwikkeling is een verzamelterm

voor projecten van een zekere omvang in

zowel stedelijke als landelijke gebieden. Vaak

hoort u de term stadsvernieuwing gebruiken voor

vernieuwing en sanering van verpauperde stads-

wijken. Maar dat is slechts een van de vele vor-

men die een gebiedsontwikkeling kan aannemen.

Het kan immers ook gaan om de herinrichting van

bedrijventerreinen op vervuilde sites die bovendien

niet meer goed voor het verkeer ontsloten zijn…

Voor grotere gebieden buiten de stad spreekt men

soms van streekontwikkeling. Hoewel gebiedsont-

wikkelingen zeer sterk van elkaar kunnen verschil-

len, hebben ze toch een aantal gemeenschappe-

lijke kenmerken:

Gebieden worden om veel verschillende redenen ›

geherwaardeerd en herontwikkeld: functies die

met elkaar in conflict komen, verloedering en

vervuiling, het aangrijpen van economische op-

portuniteiten… Het gaat meestal om projecten

die een sociaal-economische hefboomfunctie

hebben in een stadsdeel of een streek en daarbij

voor een nieuwe dynamiek kunnen zorgen.

Er worden verschillende ruimtelijke functies ge- ›

combineerd. Denk aan de functies wonen (bv.

sociale woningen), werken (bv. kantoren), win-

kelen (bv. een winkelcentrum), recreatie (bv. een

natuurpark) en vervoer (bv. een tramlijn).

Een gebiedsontwikkeling omvat één of meer ›

projecten waarin verschillende (publieke en pri-

vate) partijen betrokken zijn: gemeentebestuur,

het Vlaams Gewest, grondeigenaars, omwonen-

den… Die staan onderling in contact en hebben

soms uiteenlopende behoeften, bijvoorbeeld

inzake bereikbaarheid.

Er zijn dus veel variabelen in het spel, wat tot resul-

taat heeft dat geen twee gebiedsontwikkelingen

exact hetzelfde zijn. Het gaat bijgevolg om indi-

viduele projecten die maatwerk vereisen. De on-

derstaande voorbeelden illustreren de variatie die

mogelijk is. In de praktijk is een gebiedsontwikke-

ling meestal een mengvorm tussen de onderstaande

types. Momenteel zijn verschillende overheden

bezig met het uitvoeren van gebiedsgerichte

projecten, veelal op meer dan één plaats tegelijk. Niet

zelden is een afstemming tussen die projecten een

bijkomende vereiste voor een succesvol resultaat.

2.1 Centrumontwikkeling

Centra van steden en gemeenten herbergen tal

van functies zoals werken, winkelen, wonen en

ontspannen. Sommige van die functies verwateren

WAAROM VEREIST GEBIEDSONTWIKKELING MAATWERK?

bedrijventerrein duurzaam te ontwikkelen moet

zowel op de sociaal-maatschappelijke kenmerken

(people), zorg voor het milieu (planet) en economi-

sche ontwikkeling (profit) worden gelet.

Duurzame, kwalitatieve ontwikkeling van een

bedrijventerrein krijgt op drie niveaus gestalte. Ten

eerste voor wat betreft de inrichting van het terrein,

ten tweede op individueel bedrijfsniveau en ten der-

de qua samenwerking tussen de bedrijven onder-

ling en tussen bedrijfsleven en overheid. De provin-

cie (via de Provinciale Ontwikkelings¬maatschappij

of POM) speelt een steeds grotere rol bij de (her)

ontwikkeling van bedrijfsterreinen.

2.4 Ontwikkeling van uitbreidingsgebieden

Bij de ontwikkeling van uitbreidingsgebieden is

het de ontwikkeling van nieuwe woningbouw die

domineert. Ook winkelen is vaak een belangrijke

functie. Het gaat dikwijls over landbouwgrond die

wordt verkaveld voor woningen. Daardoor zijn

er een beperkt aantal grondeigenaren betrokken

(landbouwers, marktpartijen en de gemeente).

De gemeente kan er voor kiezen zelf het plan

te maken en later aan te besteden of te selecteren

(sturing op kwaliteit). Ze kan ook de planvorming

al in een vroeg stadium aan een marktpartij over-

laten (prijsmaximalisatie en innovatie). Die invloed

van marktpartijen op de planvorming neemt re-

cent toe. Ook politiek-ideologische argumenten

kunnen hierbij een rol spelen.

GEBIEDsONTWIKKELING MAATWERK?

tegen de wil van lokale besturen in, terwijl ze ande-

re functies (zoals doorgaand verkeer) liever weren

uit het centrum. Een centrumontwikkeling beoogt

het herwaarderen, uitbreiden en beter combineren

van de centrumfuncties. Daarom spreekt men van

een multifunctioneel programma.

Er komt heel wat kijken, want er zijn vaak ver-

schillende eigenaren en uitbaters van vastgoed

en grond. Die hebben uiteenlopende ambities en

doelstellingen en uit verschillende hoek komen er

dus initiatieven. Daarom is bij centrumontwikke-

ling soms voorafgaand studiewerk vereist, zoals

een marktverkenning1.

2.2 Buurtontwikkeling

Bij buurtontwikkeling is het meestal de functie

wonen die centraal staat. Andere functies van het

gebied, zoals vervoer, worden daarvan ten dienste

gesteld. Dat is een belangrijk verschil met centrum-

ontwikkeling, waar de verschillende functies elkaar

noodzakelijkerwijs wederzijds moeten versterken.

Zulke buurtontwikkelingen hebben de herople-

ving van een buurt als doel. De overheid is meestal de

enige initiatiefnemer in dergelijke gebieden. Daarbij

is publiek-publieke samenwerking belangrijk.

2.3 Bedrijventerreinen

Bedrijventerreinen roepen een beeld op van een

grauwe omgeving met veel hinder en verontreini-

ging. Toch wint de duurzame, kwalitatieve ontwik-

keling van bedrijventerreinen aan belang. Om een

1 Zie publicatie Marktraadpleging door openbare besturen uitgegeven door het Kenniscentrum PPS

10

P ps is in de eerste plaats een alternatief voor

klassieke overheidsopdrachten, zoals de aan-

leg van een park, de aanleg van een weg, de bouw

van sportinfrastructuur,…. Via een procedure van

openbare aanbesteding krijgt het bedrijf dat de

beste en meestal ook de goedkoopste offerte heeft

ingediend, de opdracht. Bij een pps-project werken

de overheid en een na onderhandelingen geselec-

teerde privé-partner (zoals een bouwbedrijf of een

bank) samen aan de te realiseren doelstellingen. De

inbreng van de private partner (technische kennis,

creativiteit, rendementsgebonden denken,…) moet

zorgen voor een betere prijs-kwaliteit verhouding

en een optimalisering van de levensduur van de

infrastructuur waarin wordt geïnvesteerd.

Uit wat voorafging, kon u vaststellen dat bij een

gebiedsontwikkeling verschillende functies van de

ruimte ontwikkeld worden. Steeds zijn er voordelen

voor de publieke partijen (weghalen van stadskan-

kers, verfraaien van de stad of gemeente…), vaak

zijn er echter ook opportuniteiten voor private par-

tijen (nieuwe woningen, winkels, bedrijventerrei-

nen…). Die meerwaarde voor beide partijen is de

motivatie om in een pps te stappen. Het bedrijfs-

leven kan bijdragen aan een vanuit commercieel

oogpunt aantrekkelijk project. De overheid creëert

perspectief op een hogere kwaliteit (bv. door een

integrale aanpak, extra opportuniteiten,…) en een

reductie van projectkosten.

Pps is een instrument om gebiedsontwikkelings-

projecten voor te bereiden, een aantal keuzes te

maken over de uitvoering en de risico’s te beheren

die verbonden zijn aan de exploitatie ervan. Het

gaat om een middel en niet om een doel. Gebieds-

ontwikkeling zonder pps is dus best denkbaar.

Alle partijen moeten een opportuniteit zien die in

verhouding staat met de risico’s die ze nemen. Ze

moeten hun doelstellingen kunnen realiseren.

3.1 Waarom werken private en publieke

partijen samen?

De meerwaarde van pps bij gebiedsontwikkeling

is niet louter financieel. Naast lagere kosten of

hogere opbrengsten kan ze ook bestaan uit: een

betere plankwaliteit voor evenveel geld, creatieve

ideeën waar de publieke partner zelf niet op was

gekomen, inbreng van expertise en ervaring van

private partijen, een meer marktconform en dus

op werkelijke noden afgestemd ontwerp of een

hogere haalbaarheid door deling van risico’s. Er

zijn dus verschillende redenen waarom publieke

HOE KAN PPS GEBIEDSONTWIKKELING ONDERSTEUNEN?

3. HOE KAN pps

en private partijen samenwerken.

Voor een stads- of gemeentebestuur biedt pps

opportuniteiten om:

› Middelen te vinden om een gebiedsontwikkeling

te financieren. Door bijvoorbeeld de exploitatie

van infrastructuur (zoals een parkeergarage) uit

handen te geven kan de overheid privé-inves-

teerders overhalen om de kosten voor de aanleg

ervan geheel of gedeeltelijk op zich te nemen.

› Technische knowhow te mobiliseren om projec-

ten te realiseren. Pps biedt mogelijkheden om

een privé-partner innovatieve oplossingen (mee)

te laten uitdokteren. Daarbij vraagt de overheid

de partner bijvoorbeeld om een bepaald resul-

taat aan te bieden en hoeft ze niet zelf te kiezen

hoe dat resultaat behaald moet worden.

› Projecten op te zetten die meer garanties bieden

op kwaliteit en op marktconformiteit. Zo kan de

overheid bij de bouw van een treinstation inspe-

len op de noden van projectontwikkelaars om

goed bereikbare kantoren te bouwen. In zo’n

geval kan een marktconsultatie plaatsvinden die

kan leiden tot een optimalisering van het plan.

› Aankopen te vervangen door dienstverlening,

wat budgettair en qua duurzaamheid voordelen

biedt. Zo kan de overheid beroep doen op een

bedrijf dat met een meerjarencontract straatver-

lichting als dienstverlening aanbiedt, waardoor

een duurder type van lampen met een langere

levensduur gebruikt kan worden.

De inbreng van private partijen kan slaan op het

ontwerp, de bouw, de financiering en het onder-

GE BIEDsONTWIKKELING

houd. Voor private partijen biedt pps daarom

opportuniteiten om:

› Het rendement van investeringen in vastgoed te

verhogen. Een betere inpassing van gebouwen

in hun omgeving, maakt ze functioneler en vaak

ook esthetischer. Daardoor kan een hogere ver-

koopprijs of huur gevraagd worden.

› Een rendabele opdracht in het orderboekje te

krijgen. Aangezien het om een opdracht gaat

die in overleg wordt vorm gegeven, vermindert

de druk om zo goedkoop mogelijk te werken.

Overheden kunnen beter geïnformeerd worden

over kwaliteitsverschillen.

› Een opdracht uit te voeren die dankzij haar schaal

en uitstraling bijdraagt tot het prestige en de er-

varing van het bedrijf. Pps wordt meestal ingezet

voor een groter geheel aan projecten – een pro-

gramma. Naast eventuele schaalvoordelen hebben

grotere projecten ook een zekere bekendheid.

› Investeringen te doen

binnen een bestuurlijk

stabiele context. Overhe-

den kunnen een private

partner een duidelijke

beleidscontext aanbieden

waarbinnen een investering plaatsvindt of waar-

binnen een opdracht uitgevoerd wordt. Dat leidt

voor de private partij tot een reductie van risico’s.

Taakverdeling en risicospreiding zijn sleutelwoor-

den bij een pps. Die kunnen geregeld worden in

een contract met een privé-partner. Indien een lo-

kale overheid haar kwaliteiten kan bundelen met

ONDERsTEUNEN?

Alle partijen moeten een opportuniteit zien die in verhouding staat met de risico’s die ze nemen.

12

die van private actoren, kan dat leiden tot een suc-

cesvolle gebiedsontwikkeling.

3.2 Wie zijn de publieke spelers?

Uit het bovenstaande volgt dat een groot aantal

spelers een rol kunnen spelen in een gebiedsont-

wikkeling via pps, als partner, als facilitator of als

betrokkene vanwege de effecten die het project

kan hebben op bijvoorbeeld leefbaarheid, mobili-

teit of milieu.

3.2.1 Steden en gemeenten

Bij gebiedsontwikkelingsprojecten via pps is de rol

van lokale overheden niet louter die van opdracht-

gever. In de plaats daarvan spelen ze de rol van

regisseur en bepalen ze hoe projecten tot stand

komen. De regisseursrol is heel belangrijk wanneer

het lokale bestuur verantwoordelijk is voor de tot-

standkoming van een project, maar tegelijk sterk

Volgende vragen staan dus centraal wanneer een lokale overheid wil toetsen of pps een meerwaarde biedt bij een gebiedsontwikkeling.› Hebben de publieke partijen eigen exper-

tise en ervaring in huis en ervaring met een dergelijke pps en gebiedsontwikkeling?

› Is er ruimte voor de inbreng van marktpar-tijen? Zijn er vrijheidsgraden in het plan?

› Is het plan financieel haalbaar, wat zijn de risico’s en welke invloed hebben partijen daarop?

› Hebben marktpartijen grondposities (eigen-dommen op een potentiële bouwlocatie)?

› Is het project complex, innovatief, heeft het een lange looptijd?

› Willen de publieke partijen zeggenschap behouden over het project?

HOE KAN PPS GEBIEDSONTWIKKELING ONDERSTEUNEN?

afhangt van de inzet van anderen: private partijen,

andere overheden en burgers. De regisseursrol

houdt in dat lokale besturen met inzicht, visie en

autoriteit leiding geven aan een proces

Waar taken en bevoegdheden op een bepaald

terrein duidelijk in handen liggen van de lokale

overheid, spreekt men van regie in brede zin.

De overheid zelf maakt inhoudelijke keuzes en

probeert in samenwerking met de samenleving

(private partijen en burgers) draagvlak te creëren

voor haar beleidsvisies. De overheid verschijnt zelf

nadrukkelijk op het toneel.

Wanneer een privé-initiatief een maatschappe-

lijk voordeel kan creëren, zal de overheid trachten

samen te werken met de private partij om een

win-winsituatie te creëren. Dan doet ze aan regie

in enge zin: ze heeft geen formele bevoegdheid,

maar draagt wel verantwoordelijkheid.

3.2.2 Autonome gemeentebedrijven

De gemeenteraad kan beslissen om een autonoom

gemeentebedrijf (AG) op te richten. Een AG is vol-

gens het Gemeentedecreet te situeren in de ex-

terne verzelfstandiging van gemeentelijke activitei-

ten of beleidsuitvoerende taken van gemeentelijk

belang. Het is dus een soort dochteronderneming

van de stichtende stad of gemeente. Een AG be-

schikt over een eigen rechtspersoonlijkheid en kan

in voorkomend geval filialen (dochters) oprichten

met private partners.

De oprichting van een AG kent verschillende

voordelen:

› Flexibel inspelen op de private markt.

› Een AG werkt met budgetten in plaats van be-

grotingen, waardoor eenvoudiger financiële

middelen kunnen worden vrijgemaakt.

› Een AG kan in voorkomend geval btw recu-

pereren.

Voorbeelden van autonome gemeentebedrijven

zijn AG Vespa (Autonoom Gemeentebedrijf Vast-

goed en Stadsprojecten Antwerpen) en AGSO

(Autonoom Gemeentebedrijf Stad Oostende).

3.2.3 Intergemeentelijke samenwerkings -

verbanden

Op basis van het decreet intergemeentelijke

samen werking kan een intergemeentelijke samen-

werking (Intercommunale) opgericht worden, waar-

bij verschillende gemeenten samenwerken. Zo’n

samenwerking is voor verschillende sectoren toe-

pasbaar, denk maar aan afvalverwerking, water- of

elektriciteitsvoorziening.

Naast die sectoren is ook gebiedsontwikkeling

(streekontwikkeling) via intergemeentelijke samen -

werking een interessante piste. Meerdere

gemeenten (en eventueel andere publieke part-

ners) kunnen hierdoor samenwerken om een

gebied te ontwikkelen dat op het grondgebied van

verschillende gemeenten ligt.

Er zijn een drie soorten intergemeentelijke

samenwerkingsverbanden met eigen rechts-

persoonlijkheid.

› De projectvereniging is een soepele vorm van

samenwerking, met rechtspersoonlijkheid, met

als doel welomlijnde projecten te plannen, uit te

voeren en op te volgen.

› De dienstverlenende vereniging: een samen-

werkingsvorm met rechtspersoonlijkheid en

statuten, maar zonder beheersovereenkomst,

met als doel om activiteiten te ontwikkelen waar-

voor gemeenten geen overdracht van beheers-

bevoegdheid willen toestaan. Een voorbeeld van

dergelijke activiteit is streekontwikkeling.

› De opdrachthoudende vereniging: de meest

verregaande vorm van samenwerking, waarbij

de beheersovereenkomst vastgelegd is in de sta-

tuten. De gemeenten voeren bepaalde opdrach-

ten dus niet meer zelf uit, maar vertrouwen die

volledig toe aan de intercommunale.

In de praktijk blijken het vooral dienstverlenende

verenigingen te zijn die instaan voor gebiedsont-

wikkeling. Dit zijn daar enkele voorbeelden van:

› De West-Vlaamse Intercommunale (WVI) staat

in voor een gebiedsgerichte en geïntegreerde

aanpak van de planning en projectontwikkeling

in opdracht van 54 West-Vlaamse gemeenten

en de Provincie.

› Haviland Intercommunale is een dienstverle-

nend intergemeentelijk samenwerkingsverband

voor streekontwikkeling. Alle 35 gemeenten

van het arrondissement Halle-Vilvoorde, de pro-

vincie Vlaams-Brabant, de OCMW’s van 18 ge-

meenten en drie andere intercommunales uit de

streek zijn aangesloten.

3.2.4 De Vlaamse overheid

In sommige gebiedsontwikkelingsprojecten is ook

de Vlaamse overheid betrokken als partner.

Dat is zo in het project ’s Hertogenmolens en

Amer in Aarschot. Het gaat om het opknappen

van een belangrijk monument en betekent ook

een eerste stap in de herwaardering van de vroe-

gere stadsvesten en de Demeroevers. Het agent-

schap Waterwegen en Zeekanaal restaureert het

gedeelte van het complex waardoor de Demer

stroomt. De privé-partners nemen de restaura-

tie van de bovenbouw op

zich. De kostprijs van de

restauratie van de funde-

ring bedraagt zo’n 1,5 mil-

joen euro. De restauratie

van de bovenbouw wordt

geraamd op 2,5 miljoen euro. Een private partner

neemt de uitbating van het complex op zich en

krijgt het voor 99 jaar in erfpacht. Naast de op-

knapbeurt van de molens omvat het project de

inrichting door de stad van enkele straten en een

plein als aangename woon- en verblijfsomgeving.

In een nabijgelegen straat bouwt een private part-

ner kantoorruimtes, een 15-tal residentiële en een

16-tal sociale appartementen.

De Vlaamse overheid ondersteunt ook gebieds-

ontwikkeling via pps door financiële stimuli

De meerwaarde van pps bij gebiedsontwikkeling is niet louter financieel.

14 HOE KAN PPS GEBIEDSONTWIKKELING ONDERSTEUNEN?

(bijvoorbeeld onder de vorm van subsidies) toe te

kennen. Daarvoor zijn er enkele geijkte kanalen:

› Stadsvernieuwing in het Stadsdecreet

Via het decreet van 2002 en bijhorende oproepen

probeert de Vlaamse overheid een welomschre-

ven aantal steden aan te moedigen om stadsver-

nieuwingsprojecten in het leven te roepen. De op-

roepen houden in dat er financiële steun geleverd

wordt aan een bepaald aantal projecten, op basis

van de beoordeling van een multidisciplinaire jury.

Het decreet stelt onder meer als vereiste dat de

projecten gerealiseerd worden in een publiek-

private samenwerking. Projecten moeten inge-

diend worden bij het secretariaat Stedenbeleid.

› De ontwikkeling van bedrijventerreinen

Nieuw aan te leggen bedrijventerreinen kunnen

sinds 1 juli 1007 op Vlaamse overheidssteun re-

kenen als ze CO2-neutraal zijn. Concreet mag

hun elektriciteitsverbruik enkel afkomstig zijn

van hernieuwbare energiecentrales of gecom-

penseerd wordt via de aankoop van groene

stroom (uit wind, zon of biomassa) of van CO2-

uitstootrechten. Alleen als aan die voorwaarden

wordt voldaan zal de Vlaamse overheid 30 %

van de werken en de kosten financieren.

› De Brownfieldconvenanten

Op 30 maart 2007 heeft het Vlaams Parlement

het decreet betreffende de Brownfieldconvenan-

ten aangenomen. Brownfields zijn verwaarloos-

de of onderbenutte gronden die zo zijn aange-

tast, dat zij slechts gebruikt of opnieuw gebruikt

kunnen worden mits structurele maatregelen.

Het voorliggende decreet zal een grondslag bieden

voor de totstandkoming van convenanten tussen

de Vlaamse Regering enerzijds en private en/of pu-

blieke partners anderzijds die de herontwikkeling

van brownfields tot doel hebben. Via zo’n conve-

nant krijgen projectontwikkelaars en investeerders

een aantal juridisch-administratieve en financiële

voordelen. Die voordelen moeten de ontwikkeling

van brownfieldprojecten aantrekkelijker maken

voor investeerders en projectontwikkelaars. Pro-

jecten moeten ingediend worden bij het Vlaams

Agentschap Ondernemen (Vlao).

› Strategische projecten in het kader van het

Ruimtelijk Structuurplan Vlaanderen

Met de subsidiëring van strategische projecten wil

de Vlaamse Regering alle actoren aanmoedigen om

een actieve rol te spelen in het verbeteren van de

ruimtelijke kwaliteit in Vlaanderen. Enkel projecten

die de principes van het Ruimtelijk Structuurplan

Vlaanderen nastreven komen in aanmerking. De

domeinoverschrijdende werking rond strategische

projecten wordt bevorderd. Uitgangspunt in het

nieuwe reglement vormt dus de basissubsidie voor

coördinatie. De mogelijkheid bestaat om de uit-

bouw van een tijdelijke professionele organisatie

te ondersteunen.

Het Departement Ruimtelijke Ordening, Woonbeleid

en Onroerend Erfgoed zal minstens één keer per jaar

een oproep lanceren om projectvoorstellen in te dienen.

Hoewel financiering en een verdeling van de fi-

nanciële risico’s een belangrijk element zijn bij pps,

merken we ten slotte nog op dat een project in

principe financieel levensvatbaar moet zijn zonder

de eventuele subsidie. Die moet een extraatje zijn,

geen noodzakelijkheid.

De Vlaamse overheid treedt ook op als facilita-

tor van pps. Om een impuls te geven aan de in-

troductie en de implementatie van pps in Vlaande-

ren, richtte de Vlaamse Regering medio 2002 het

Vlaams Kenniscentrum PPS op. Het kenniscentrum

vervult onder meer volgende functies:

Als veldontwikkelaar informeert het kenniscen- ›

trum zowel de Vlaamse overheid als de private

De Vlaamse overheid ondersteunt gebiedsontwikkeling via pps onder meer door financiële stimuli.

sector over het beleid en de mogelijkheden op

het vlak van pps. Het tracht de zelfredzaamheid

op dat vlak te bevorderen.

Als kennismakelaar adviseert het kenniscentrum ›

zowel op beleids- als projectmatig vlak en verza-

melt en deelt het kennis, ervaringen en model-

len met alle betrokken partijen. Het doel daar-

van is om de leercurve te verkorten.

Als procesbegeleider ondersteunt het de Vlaam- ›

se overheidsadministraties bij het detecteren

van potentiële pps-projecten en bij de vormge-

ving ervan, hoewel het kenniscentrum zelf geen

projecten coördineert.

3.2.5 Andere publieke partners

Ook provincies (desgevallend via de Provinciale

OntwikkelingsMaatschappij of POM) kunnen par-

ticiperen in gebiedsontwikkeling.

De Vlaamse Vervoersmaatschappij De Lijn

manifesteert zich steeds vaker als partner in ge-

biedsontwikkelingen. Ze werkt samen met de stad

om hun infrastructuurwerken te implementeren in

de plannen voor de gebiedsontwikkeling. Het pps-

project Anicius betreft de realisatie van een woon-

complex op de huidige busstelplaats van De Lijn aan

de 11de Novemberwal. Het bestaat uit 136 appar-

tementen, gekoppeld aan de aanleg van een park.

De NMBS is een publieke partij die in het bezit

is van nogal wat gronden (meestal via dochter-

bedrijven). Die lenen zich vaak tot gebiedsontwik-

keling vanwege hun ligging. Wanneer een gemeente

een project wenst uit te voeren op gronden die

(gedeeltelijk) eigendom zijn van de NMBS of één

van haar dochters, kan er een publiek-publieke

samenwerking ontstaan tussen de gemeente en de

NMBS. Het project Centrale Werkplaatsen in Leu-

ven heeft tot doel een verlaten en vervuilde spoor-

wegsite om te vormen in een multifunctionele

stedelijke woonwijk. Het saneren van de gronden

kwam er op initiatief en op kosten van de NMBS.

De stad Leuven maakte de grond bouwrijp.

Bij gebiedsontwikkeling worden vaak ook sociale

woningen in de plannen geïntegreerd. Daarbij spe-

len sociale huisvestingsmaatschappijen of

het OCMW een sleutelrol. Het OCMW kan ook

zelf een project lanceren, en dan gaan zij een pps

aan met een private partij voor de bouw (en het

onderhoud) van de sociale woningen. Het OCMW

van Schoten bouwt via een pps-formule een nieuw

complex met 110 zorgflats, een dienstencentrum

van 1000 m² en een ondergrondse parking. De

private partner ontwerpt het gebouw op basis

van het eisenprogramma van het OCMW, en krijgt

in ruil een recht van opstal voor dertig jaar op de

grond. Dat wil zeggen dat hij het complex zal bou-

wen en 30 jaar lang onderhouden. Daarna zal de

grondeigenaar de gebouwen moeten vergoeden,

tenzij dat anders is overeengekomen.

3.3 Wie zijn de private spelers?

3.3.1 Projectontwikkelaars

Een projectontwikkelaar ontwikkelt projecten van

verschillende aard en grootteorde voor eigen reke-

ning en risico, maar neemt het gerealiseerde vast-

goed niet in belegging. Hij verkoopt het meestal

onmiddellijk. Daardoor loopt hij een afzetrisico

maar dat wordt vaak vooraf gedekt door bijvoor-

beeld voorverkoop of voorverhuur.

Een projectontwikkelaar regelt alle zaken van

bouwplannen tot het uiteindelijk gerealiseerde

gebouw. De ontwikkelaar regelt in samenspraak

met de publieke partij alle aspecten die komen kij-

ken bij onder andere de bouwgrond, het contact

met de architecten en landschapsarchitecten, wat

voor een functie een gebouw krijgt, contact met

de aannemer, vergunningen en regels. Een project-

ontwikkelaar kan zorgen voor:

Een uitgewerkt concept. ›

Een ontwerp en bouwplan. ›

Een marktonderzoek. ›

Een gronden opstalexploitatie. ›

16 HOE KAN PPS GEBIEDSONTWIKKELING ONDERSTEUNEN?

Een gerealiseerd bouwplan. ›

Een projectontwikkelaar kan ook optreden als ex-

tern adviseur.

Meer en meer treden ook grote bouwen/of onder-

houdsfirma’s op als ontwikkelaar. Sommige hebben

zelfs een eigen divisie of zelfs dochter opgericht die

zich specifiek met projectontwikkeling bezig houdt.

3.3.2 Investeerders

Een investeerder is een partij die een project finan-

ciert en daarvoor een marktconform rendement in

de plaats wil. De investeerder zal zelf geen hande-

lingen voeren in het project, maar zal via jaarlijkse

betalingen vergoed worden voor het investeren.

Een investeerder zal bij een pps-dossier ook voor-

waarden stellen:

Hij zal elk dossier is op zijn eigen verdiensten te ›

evalueren (maatwerk).

Misschien zal de investeerder een afgevaardigde ›

in de bestuursorganen van het project willen, in

evenredigheid met zijn inbreng.

Zijn voorkeur kan gaan naar dossiers waarbij ›

meerdere aandeelhouders betrokken zijn of

waarvan meerdere aandeelhouders het concept

kunnen overnemen.

Vaak vereist hij een minimale › kritische massa;

kleinere dossiers worden meestal met gewone

bankproducten gefinancierd.

3.3.3 Bouwondernemingen

Bouwondernemingen zullen heel vaak een belang-

rijke rol spelen omdat zij de infrastructuur, dan wel de

gebouwen daadwerkelijk zullen realiseren. Bouw-

ondernemingen zullen evenwel vaak niet alleen

inschrijven. We verwijzen naar de titel hieronder.

3.3.4 Consortia

Bij pps dienen vaak verschillende private partijen

samen te werken, net als aan publieke zijde. Bij

gebiedsontwikkelingen streeft de overheid ernaar

om het gebied als één geheel te benaderen. Daar-

om zullen private partners meestal niet kiezen om

een opdracht alleen aan te pakken, maar kiezen

voor een consortium.

Aangezien die private partijen elk voor zich stre-

ven naar een maximale financiële waarde zijn hun

belangen gedeeltelijk tegengesteld. In zo’n constel-

latie streeft de bouwfirma immers naar de voor hem

goedkoopste uitvoeringswijze. De promotor staat

daarentegen in voor het commerciële gedeelte (bv.

de verhuur of verkoop van gebouwen) en voor de

meest bedrijfszekere en makkelijkst te onderhou-

den oplossing. In dat spanningsveld is een cruciale

rol weggelegd voor het ontwerpteam en de archi-

tect. Ook hun rol mag bij gebiedsontwikkelingspro-

jecten dus niet worden onderschat. Heel vaak zal

de architect zich met de inschrijvers verbinden via

een overeenkomst van onderaanneming.

Desgevallend kan het consortium de vorm aanne-

men van een tijdelijke handelsvennootschap (THV).

Een THV bestaat voor één of meer welbepaalde

handelsverrichtingen of voor een opeenvolging

van handelsverrichtingen gedurende een beperkte

periode. Een THV kan tussen twee of meer han-

delaars worden afgesloten om een handelsver-

richting van uitzonderlijke aard te realiseren, die ze

elk afzonderlijk niet zouden aankunnen. De voor-

naamste kenmerken ervan zijn:

Ze heeft geen van rechtspersoonlijkheid. ›

Ze wordt opgericht zonder verplichte formalitei- ›

ten (schriftelijke of mondelinge overeenkomst).

De vennoten hebben rechtstreekse en individu- ›

ele contacten met derden.

De vennoten zijn solidair verantwoordelijkheid ›

ten aanzien van derden.

De THV heeft geen eigen schuldeisers of schul- ›

denaars.

Ze heeft geen naam, geen eigen patrimonium. ›

Ze bestaat voor een beperkte tijd. ›

Ze heeft geen vennootschapszetel. ›

Tijdelijke handelsvennootschappen komen hoofd-

zakelijk voor in de bouwsector. Meestal gaat het

om een consortium van private partners die een

eenheid vormen via een THV om op zo zijn taken

binnen de pps naar behoren uit te voeren.

3.3.5 Consultants

Een lokale overheid kan een consultant inschakelen

om het proces te begeleiden, of om heel specifieke

vragen en knelpunten te beantwoorden vanuit zijn

visie als expert. Een consultant kan onder andere

volgende taken op zich nemen:

Het uitvoeren van onderzoeken (over de markt, ›

financiële haalbaarheid, milieueffecten).

Het uittekenen van een stedenbouwkundig plan. ›

Het ontwikkelen van een concept of idee. ›

Het uitzetten van ontwikkelings- en samenwer- ›

kingsstrategieën.

Het management van het proces of project. ›

Daartoe zijn er enerzijds technische adviseurs. ›

Denk daarbij aan:

Een advocatenbureau voor juridisch advies. ›

Een boekhouder of revisor voor financieel- ›

economisch advies.

Een projectontwikkelaar voor commercieel advies. ›

Een fiscalist voor belastingsadvies. ›

Een architectenbureau voor stedenbouwkundig ›

en architecturaal advies.

Een ruimtelijke planner voor ontwikkelings- ›

gericht advies.

Een milieugericht studiebureau voor milieu- ›

effectenrapportage.

Een ingenieursbureau voor bouwen exploita- ›

tietechnisch advies.

Een communicatiebureau voor advies over de ›

contacten met derden.

Anderzijds zijn er adviseurs die bij gebiedsontwik-

keling procesmatige expertise bieden: program-

mamanagers. Die moet ervoor zorgen dat de

technische expertises steeds op elkaar afgestemd

worden. Een programmamanager begeleidt een

lokale overheid stap voor stap in het omzetten

van een beleidsvisie naar een evenwichtig en

succesvol afgerond project of programma.

Let er op dat consultants dienen te worden aan-

gesteld conform de regelgeving overheidsopdrach-

ten. Enkel op die manier kan eerlijke mededinging

worden gegarandeerd.

3.4 Hoe kan u rekening houden met derden?

Naast de verschillende publieke en private partijen

zijn er nog andere partijen waarmee een overheid

gebiedsgerichte projecten rekening moet houden.

Wellicht de belangrijkste groep derden zijn de

buurtbewoners. De werken treffen hen het hardst,

met name door de geluids-, stof-, verkeers- en

andere hinder bij werken. Ook het resultaat van de

gebiedsontwikkeling zullen niet alle betrokkenen op

een eenduidig positieve manier onthalen. Bijvoor-

beeld omwonenden van akkers en weilanden zullen

zelden blij zijn wanneer die door woonuitbreiding

worden ingenomen. Naast de buurtbewoners heb

je de belangengroepen zoals natuurverenigingen,

de Fietsersbond, de plaatselijke middenstand…

Betrokkenen worden best zo goed mogelijk

op de hoogte gehouden van

de plannen en van de achterlig-

gende doelstellingen. Indien de

plannen voor een ontwikkeling

moeten wijzigen nadat ze ge-

communiceerd werden aan de

betrokkenen, leidt dat tot ver-

warring en mogelijk stress. Om rekening te hou-

den met de verzuchtingen van de betrokkenen zijn

dus een duidelijk en vlot procesverloop in combi-

natie een goede communicatie noodzakelijk. Die

communicatie kan best in twee richtingen gaan;

er moet ook geluisterd worden naar betrokkenen.

Daarom wordt vaak een klankbordgroep opgericht

en ook de opmaak van een communicatieplan is

een goed hulpmiddel. Gemeentelijke overheden

hebben daarin een belangrijke rol, omdat ze van

alle overheden het dichtst bij de bevolking staan.

Meer en meer grote bouw en/of onderhoudsfirma’s worden ook als projectontwikkelaar actief.

18 HOE KOMT EEN PPS-GEBIEDSONTWIKKELING TOT STAND?

4.1 Voorfase

Een plan tot gebiedsontwikkeling wordt meestal

uit nood geboren: stadskankers, verlaten mijnsites,

verwaarloosde stadswijken, een gebrekkige ver-

keersontsluiting van een bedrijventerrein, een te-

kort aan kantoorlocaties… Een aantal eisen daar-

omtrent aan politieke verantwoordelijken kunnen

leiden tot een beleidsvisie over de herontwikkeling

van een gebied. Pas in tweede instantie zal een

politiek verantwoordelijke overwegen om pps in te

schakelen als hulpmiddel.

Omgekeerd kan ook een private ontwikkelaar

tot een visie komen over hoe zijn projecten een

grotere meerwaarde kunnen leveren als bijvoor-

beeld de directe omgeving ervan ook heraange-

legd kan worden. Luxe-appartementen zullen

bijvoorbeeld meer opbrengen indien ze aan een

geherwaardeerd pleintje grenzen. Bij een groot

bouwproject moeten de aanpalende straten vaak

ten laste van de projectontwikkelaar heraangelegd

worden omdat ze kapotgereden worden met te

zwaar materieel. De ontwikkelaar zou in dat geval

de overheid kunnen overhalen om ook een nieuw

ontwerp van de omgeving mogelijk te maken.

Wanneer het om een publiek initiatief gaat, is dat

meestal gestoeld op een ruimere beleidsvisie. Wan-

neer het om een privaat initiatief gaat, wordt het

idee vanuit een eigendomspositie ontwikkeld.

De initiatiefnemer kan, maar dient niet nood-

zakelijk de opdrachtgever van het project te zijn.

Dat kan in een intentieverklaring vastgelegd

worden. Die partij zal als trekker van het project

naar voor treden, en zowel de publiek-publieke als

nadien de publiek-private afstemming regelen.

In deze voorfase en bij de uitwerking van de

gebiedsontwikkeling en de pps, is het in hoofd-

zaak de publieke partner die initiatief neemt.

4.2 Uitwerkingsfase

Wanneer er een idee bestaat om een gebied te

herontwikkelen zal dat in overleg tussen politici

en topambtenaren vorm krijgen. In dat stadium

zal ook beslist worden om de mogelijkheden tot

pps te onderzoeken en om een aantal organen en

functies in het leven te roepen:

De › stuurgroep bestaat uit een aantal vertegen-

woordigers met politieke verantwoordelijkheid

en hogere ambtenaren. De rol van dit orgaan

bestaat erin de krijtlijnen van het beleidsplan

uit te tekenen. Deze groep draagt de eind-

verantwoordelijkheid voor de eindresultaten van

elke stap bij de uitwerking. Een sterke leiding is

onontbeerlijk om een pps te doen slagen.

De › procesmanager/regisseur is degene die

het initiële idee of de beleidsvisie zal definiëren,

hij neemt de operationele beslissingen, vormt

het aanspreekpunt en is permanent beschikbaar

voor de stuurgroep. Hij staat in voor de interne

4. HOE KOMT EEN

taakverdeling en opvolging ervan, doet de prak-

tische voorbereidingen en de coördinatie van

vergaderingen en levert informatie aan de stuur-

groep. Hij beschikt eventueel over medewerkers.

Dan is sprake van een projectsecretariaat. Indien

er één publieke partij betrokken is, wordt meest-

al een ambtenaar aangesteld om het proces te

begeleiden. Als er meerdere publieke partijen

zijn, bijvoorbeeld omdat het projectgebied de

gemeentegrenzen overschrijdt, zal de opdracht-

gever een actievere rol toebedeeld krijgen.

De › projectgroep(en) is of zijn samengesteld

uit experts die de procesmanager ondersteunen

bij de inhoudelijke uitwerking van een of meer

kenmerk(en) van de pps. De projectgroep heeft

een inhoudelijke rol: ideeën aanbrengen en

discussies voeren over bijvoorbeeld juridische,

technische of financiële aspecten.

In de › klankbordgroep(en) participeren verte-

genwoordigers van de betrokkenen en vaak ook

lokale overheden. Het installeren van een klank-

bordgroep is een uiting van een interactieve

bestuursstijl. Hij geeft input voor het plannings-

proces vanuit hun noden en wensen en staan in

voor de maatschappelijke toetsing en veranke-

ring van het proces. In grotere projecten zijn er

soms meerdere thematische klankbordgroepen.

In een pps-project zijn er drie belangrijke sporen:

juridisch, financieel-economisch en proces-

management. Het is belangrijk om die sporen

goed uit te werken. Een project moet juridisch

sluitend zijn (wij raden initiatiefnemers aan een in-

tern of extern juridisch adviseur te raadplegen) en

moet financieel-economisch goed in elkaar zitten

ppsGEBIEDsONTWIKKELING

(een financieel-economisch adviseur is vaak geen

overbodige luxe). De fase waarin die uitwerking

plaatsvindt bestaat uit drie deelfasen:

Initiatie: in deze fase worden de visie en doel- ›

stellingen geformuleerd, op basis van de ver-

wachtingen van de publieke partijen.

Structurering: in deze fase wordt vorm gegeven ›

aan het project en worden afspraken gemaakt

over onder andere de timing en de taakverdeling.

Selectie: in deze fase worden één of meer pri- ›

vate partner(s) geselecteerd.

Over die stappen kan u verder in deze brochure

meer gedetailleerde informatie lezen onder de titel

Hoe verloopt de uitwerking door de overheid?.

4.3 Uitvoeringsfase

Nadat een project voorbereid is, dient het uit-

gevoerd te worden. Daarbij is een blijvende aan-

dacht nodig voor het afgesloten contract. Dat kan

de private partij binden tot het leveren van een

goed, bijvoorbeeld een gebouw, maar ook tot het

leveren van een dienst, waarvoor ze mogelijkerwijs

een bouwwerk moet plaatsen.

Een projectleider is belast met de operationele

leiding en vormt het aanspreekpunt voor de part-

ners in de pps. Zijn opdracht vergt een veeleer tech-

nische bekwaamheid. De rol van de projectleider

verschilt dus sterk van die van de procesmanager.

Die uitvoeringsfase bestaat uit twee deelfasen:

Bouw. ›

Exploitatie en onderhoud. ›

Ook daarover vindt u verder in deze brochure meer

gedetailleerde informatie.

TOT sTAND?

20 HOE SPRINGEN PUBLIEKE EN PRIVATE SPELERS OM MET RISICO’S?

5.1 Wat is het belang van risico’s bij pps

Bij risico’s wordt doorgaans aan bedreigingen en

tegenvallers gedacht. Een risico is de waarschijn-

lijkheid dat een gebeurtenis plaatsvindt, verme-

nigvuldigd met het effect van die gebeurtenis. Dat

effect kan zowel positief als negatief zijn; bij pps

staan tegenover mogelijke hinder, schade of verlies

immers maatschappelijke en financiële opbrengsten.

Die kunnen pps als instrument bij een gebieds-

ontwikkelingsproject de moeite waard maken.

In onze snel evoluerende maatschappij zijn lokale

overheden moeilijk in staat om een correcte in-

schatting te maken van alle risico’s die een ontwik-

kelingsproject inhoudt. In een pps-constructie is

het meestal zo dat de risico’s contractueel worden

toegewezen aan de partij die er het meest mee

vertrouwd is. De bedoeling van een risicoanalyse is

de risico’s te inventariseren en vast te stellen hoe ze

tot een aanvaardbaar niveau teruggebracht kun-

nen worden.

Aan het benoemen van de risico’s gaat een ana-

lyse van de projectdoelstellingen en voorwaarden

vooraf. Bij de risicoanalyse hoort een beheersstra-

tegie op basis waarvan beheersingsmaatregelen

worden genomen. De doelstellingen en de om-

standigheden van een gebiedsontwikkelingsproject

kunnen in de loop ervan wijzigen. Daarom moet

voortdurend informatie verzameld worden om op

elk moment inzicht te hebben in de effectiviteit van

de beheersingsmaatregelen en in het risicoprofiel.

Voor de procesmanager en zijn medewerkers bete-

kent dit dat risicomanagement niet een eenmalige

activiteit maar een tweede natuur is. Er is kortom

voortdurend risicobewustzijn nodig.

Er bestaan verschillende benaderingen van risi-

comanagement. Daarmee wordt het kader of de

bril bedoeld waarmee de gehele risicomanage-

mentcyclus bekeken wordt.

Opportunity planning ›

Opportunity planning is een benadering die

vooral inspeelt op de kansen die de procesma-

nager heeft om een project van de grond te krij-

gen. Niet zozeer de initiële doelstelling van het

project, maar vooral het creëren van de ‘juiste’

omstandigheden wordt als uitgangspunt geno-

men, met de nadruk op kansen. Met opportu-

nity planning wordt op zeer pragmatische wijze

gestreefd naar een haalbaar project. De SWOT-

analyse sluit als risicoanalysemethode naadloos

aan bij de opportunity planning benadering.

Risman ›

De Risman-benadering is ontwikkeld voor pro-

jecten in een publieke context, met doorgaans

heldere financiële uitgangspunten (budget) en

klassieke relatie tussen opdrachtgever en op-

drachtnemer. Risman is daarom het best toe-

pasbaar vanaf dat een gebiedsontwikkelings-

In de loop van een project worden bepaalde risico’s meer van belang dan voordien.

5. HOE spRINGEN

project een concreet plan kent en afspraken zijn

gemaakt Binnen Risman zijn enkele concrete

methoden ontwikkeld om de risico’s te identi-

ficeren en te analyseren, zoals: een risicomatrix,

risicodiagrammen en rekenprogramma’s. Andere

analysemethoden zoals risk mapping, scenario-

analyses, gevoeligheidsanalyses of Monte Carlo

simulaties, kunnen ook binnen Risman worden

gebruikt.

5.2 Welke risico’s zijn er?

Om u een beeld te geven van de soorten risico’s

waarmee rekening gehouden kan worden, volgt

hier een overzicht van risicosoorten. Risico’s kun-

nen worden verdeeld naar drie niveaus: omge-

vingsrisico’s, projectrisico’s en organisatierisico’s.

Afhankelijk van de fase waarin een project zich

bevindt, zijn bepaalde risico’s meer van belang dan

andere. De voorbeelden hieronder zijn geen vol-

ledige checklist, maar geven u een beeld van de

diversiteit en het belang van risico’s.

5.2.1 Omgevingsrisico’s

Omgevingsrisico’s zijn het gevolg van buiten de

invloedssfeer van het project komende veranderin-

gen. Hieronder vindt u daar enkele voorbeelden van.

Politieke, bestuurlijke en maatschappe- ›

lijke risico’s.

Deze hebben betrekking op het politieke en

maatschappelijke draagvlak voor het project. Zo

kan de overheid onder druk komen te staan om

een infrastructuur die uitgebaat wordt door een

pUBLIEKE EN pRIVATE spELERs

privé-partner goedkoper of gratis te maken.

Economische risico’s. ›

Stel u hierbij economische trends

voor, zoals de ontwikkeling van

de kantorenmarkt, van de

woningmarkt en van de

grondprijzen in de regio.

Dat is bij uitstek een risico

dat ook een positief effect kan hebben.

Wet- en regelgeving. ›

Wijzigingen in weten regelgeving kunnen

consequenties hebben op de randvoorwaar-

den waarbinnen het project gerealiseerd

moet worden, bijvoorbeeld milieunormen.

Verder kan een projectleider geconfronteerd

worden met bezwaarprocedures, claims

van derden...

Risico’s in verband met ›

financiële parameters.

Gebiedsexploitaties werken met fi-

nanciële parameters, zoals de rente-

stand en inflatiecijfers. Wijzigingen in

die parameters kunnen de financiële aspecten

van een project beïnvloeden.

Samenwerkingsrisico’s. ›

Bij pps-projecten wordt een plan samen met

belanghebbende publieke en private partijen

uitgewerkt en gerealiseerd. De procesmanager

loopt het risico dat – op een gegeven moment –

bij de betrokken partijen het engagement ont-

breekt of de belangentegenstellingen te groot

zijn om tot een gezamenlijk plan te komen.

OM MET RIsICO’s?


5.2.2 Projectrisico’s

Projectrisico’s zijn het gevolg van de activiteiten die

inherent zijn aan het opzetten en uitvoeren van

een project. Hieronder zijn daarvan enkele voor-

beelden opgesomd.

Planontwikkelingsrisico. ›

Bij de voorbereiding van een project moeten

allerlei acties ondernomen worden: metingen,

studies, marktconsultatie… De vraag is wie er

voor die kosten opdraait wanneer het project

niet levensvatbaar blijkt te zijn. Dat risico hangt

sterk af van omgevingsrisico’s.

Pps-constructierisico’s. ›

Met het functioneren van de samenwerkings-

constructie kunnen risico’s samenhangen. Stel

u daarbij voor dat tegengestelde belangen ont-

staan die de samenwerking onder druk zetten

of dat de samenwerkingsovereenkomst onvol-

komenheden bevat.

Plankwaliteit. ›

Aan een uitgewerkt plan de bijbehorende ex-

ploitatieberekening liggen diverse aannames

ten grondslag, zoals de tijdsplanning en de

kosten- en opbrengstenniveaus. Met de kwali-

teit van het plan en het exploitatiemodel en met

de betrouwbaarheid van de aannames hangen

risico’s samen.

Ruimtelijke en technische risico’s. ›

Hierbij kan u denken aan bodemgesteldheid,

archeologische vondsten, kabels en leidingen,

ontsluiting van een gebied of locatie…

5.2.3 Organisatierisico’s

De organisatierisico’s vloeien voort uit het functio-

neren van een organisatie en uit de kwaliteiten van

mensen. Denk daarbij aan volgende kenmerken

van een organisatie:

Structuur: › een adequate verdeling van taken,

bevoegdheden en verantwoordelijkheden bin-

nen de projectorganisatie en van de deelne-

mende partijen. Bijvoorbeeld bottlenecks in de

taakverdeling kunnen één partij in een bepaalde

fase overbelasten, zodat het hele proces vertra-

ging oploopt.

Processen: › de communicatie en informatie-

voorziening, de planning en controle en de kwa-

liteit van het projectmanagement. Denk hierbij

aan de manier waarop de verschillende partijen

informatie delen.

Cultuur: › de binnen de projectorganisatie heer-

sende normen en waarden, managementstijl en

besturingsfilosofie. Overheidsmedewerkers kun-

nen vasthouden aan een stijl waarbij nauwgezet

elke stap van de andere partijen gecontroleerd

wordt, of ze kunnen kiezen voor een aanpak die

meer op vertrouwen gebaseerd is. Beide hebben

voor- en nadelen.

Personeel: › de kwaliteiten en capaciteiten van

de projectmedewerkers, de continuïteit en de

externen. Denk hierbij aan een procesmanager

die voor langere tijd ziek valt.

5.3 Hoe kan u de risico’s inschatten en beheersen?

Om de risicomanagementcyclus inzichtelijk te maken, kunnen zes stappen worden onder-

scheiden. Die stappen worden vanaf de initiatiefase periodiek, bijvoorbeeld jaarlijks, doorlo-

pen. De eerste twee stappen hoeven niet elke keer te worden doorlopen.

StaP 1

Doelstellingen analyseren

StaP 2

Inventarisatie van potentiële risico’s

StaP 3

(Actualisatie van de ) Risicoanalyse

StaP 5

Kiezen en implementeren Beheersmaatregelen

StaP 6

Evalueren Beheersmaatregelen

StaP 4

Monitoring van risico-indicatoren

Figuur 5.1 De risicomanagementcyclus


5.3.1 Stap 1: doelstellingen analyseren

Om de risico’s in kaart te kunnen brengen, heeft

de procesmanager allereerst inzicht in de doelstel-

lingen en randvoorwaarden van het project nodig.

Doelstellingen stemmen overeen met een gewens-

te situatie. Randvoorwaarden beperken van bui-

tenaf de vrijheid die bij het uitwerken van een plan

of een project genomen kan worden. Doelstellin-

gen en randvoorwaarden kunnen bijvoorbeeld be-

trekking hebben op:

Het tijdsbestek waarin een project gerealiseerd ›

moet worden.

De gewenste kwaliteit. ›

Het financiële resultaat. ›

Een analyse van de doelstellingen en randvoor-

waarden vormt de input voor de eerste inventa-

risatie van de mogelijke risico’s. Let op: verwar de

projectdoelstellingen niet met de maatregelen die

u wil nemen om risico’s te beperken. Die worden

pas in stap 5 vastgelegd.

5.3.2 Stap 2: inventarisatie van

de potentiële risico’s

In de tweede stap ligt de nadruk op de identifica-

tie van kansen en bedreigingen. Idealiter gebeurt

dat zo vroeg mogelijk in het proces. Hoewel op

dat ogenblik al wel een beeld kan bestaan van

de doelstellingen, ontbreekt nog een ruimtelijk

programma, een exploitatieberekening en een sa-

menwerkingsovereenkomst. Er is in feite nog geen

concreet project. De initiatiefnemers zijn vooral be-

zig met het managen van het proces dat daartoe

moet leiden. Daardoor is de financiële impact van

verschillende risico’s vaak nog moeilijk in te schat-

ten en worden in eerste instantie de meest rele-

vante kansen en bedreigingen geïnventariseerd.

Wanneer bijvoorbeeld de ontwikkeling van een

kantoorlocatie beoogd wordt, vormt een terugval

van de kantorenmarkt een risico. Private partijen

die in het plangebied een grondpositie hebben,

willen daardoor misschien niet meewerken.

5.3.3 Stap 3: risicoanalyse

Stap 2 zou een uitgebreide lijst met risico’s moe-

ten opleveren. Om die uitgebreide lijst in te korten

tot een werkbaar instrument, worden op basis van

een risicoanalyse de voornaamste risico’s geselec-

teerd. Een risicoanalyse dient om een rangorde aan

te brengen in de uitgebreide lijst. Daarbij spelen de

kans dat gebeurtenissen zich daadwerkelijk zullen

voordoen en de impact ervan een belangrijke rol.

Het permanent uitvoeren van risicoanalyses wordt

risicomanagement (ook wel Risk Management of

Risk Control) genoemd. De procesmanager kan

verschillende risicoanalysemethoden gebruiken.

De keuze van de methode hangt af van de fase

waarin het project zich bevindt en de aard van de

informatie die de risicoanalyse moet opleveren.

Bij belangrijke veranderingen is het een goed idee om de hele cyclus opnieuw te doorlopen.

5.3.6 Stap 6: evalueren van beheersmaatregelen

Vervolgens worden de effecten van de beheers-

maatregelen geëvalueerd: zijn ze op het juiste

moment genomen en hebben ze tot het gewenste

effect geleid? De evaluatie draagt bij aan de effec-

tiviteit van de beheersingsmaatregelen in de toe-

komst. Daarnaast maakt de evaluatie inzichtelijk

in hoeverre de eerder gesignaleerde risico’s nog

steeds actueel zijn. Met deze laatste stap is de ge-

hele risicomanagementcyclus voor de eerste maal

doorlopen.

5.3.7 Terug naar stap 1 of stap 3

Wanneer de doelstelling, de reikwijdte of het risi-

coprofiel van het project significant is gewijzigd,

is het verstandig om de gehele cyclus vervolgens

opnieuw te doorlopen (terug naar stap 1). Als stel-

regel geldt dat op z’n minst bij het ingaan van een

nieuwe fase van het project, de doelstellingen er-

van opnieuw geanalyseerd en de potentiële risico’s

opnieuw geïnventariseerd dienen te worden.

In andere gevallen vindt een actualisatie van

de eerder uitgevoerde risicoanalyse plaats (terug

naar stap 3). De evaluatie van de effecten van de

genomen beheersmaatregelen en de risicomoni-

toring vormen de input voor de actualisatie van

de risico’s. Vanuit de geactualiseerde risicoanalyse

wordt de beheersstrategie aangevuld en concreter

gemaakt en worden de beheersingsmaatregelen

opnieuw vastgesteld.

5.3.4 Stap 4: monitoring van risico-indicatoren

Wellicht spelen niet alle in stap 2 geïdentificeerde

risico’s in eerste instantie een belangrijke rol in

de risicoanalyse. Het project bevindt zich immers

in nog in een te vroeg stadium om al harde uit-

spraken te doen over de impact of over de kans

dat het risico zich daadwerkelijk voor zal doen.

Die ‘slapende’ risico’s kunnen echter in een later

stadium van groot belang zijn. De kantorenmarkt

kan bijvoorbeeld voor het project ongunstig evolu-

eren, terwijl hij vooraf al enkele jaren stabiel was.

Vanwege de grote invloed op het project die dat

in een later stadium kan hebben, is dus continue

aandacht vereist.

Voor een goed risicomanagement, is het van be-

lang dat de procesmanager in stap 2 de relevante

risico-indicatoren identificeert en bepaalt hoe en

met welke frequentie hij ze in het oog blijft hou-

den. Hij bepaalt met andere woorden zijn strate-

gie voor monitoring. Als hij dat op een adequate

manier doet, kan de procesmanager beoordelen in

welke richting de kansen en risico’s evolueren. Zo

blijft het risicoprofiel niet alleen actueel, het wordt

ook steeds concreter. Hoewel monitoring hier als

één van de stappen uit de risicomanagementcyclus

wordt voorgesteld, is het dus een continue activiteit.

5.3.5 Stap 5: kiezen en uitvoeren

van beheersmaatregelen

Om op de kansen en bedreigingen in te kunnen

spelen stelt de procesmanager een beheersstrate-

gie op. Op grond van de risicoanalyse zal de pro-

cesmanager maatregelen nemen om de kansen te

benutten en de bedreigingen te vermijden of te

verkleinen. Marktontwikkelingen kunnen bijvoor-

beeld een aanleiding vormen om de aard of om-

vang van het ruimtelijk programma aan te passen.

26

Om u een concreter beeld te geven van de

stappen die de overheid dient te doorlopen

wanneer ze een pps vormgeeft in de context van

een gebiedsontwikkeling, wordt hier stap voor

stap toegelicht wie welke verantwoordelijkheden

draagt.

6.1 Initiatie

Dit is een fase die vaak te snel doorlopen wordt!

Het is echter een heel belangrijke fase omdat ze

zorgt voor een correct beeld van de partijen en

hun doelstellingen. In deze fase wordt immers de

visie over het project vastgelegd.

6.1.1 Welke beslissingen moet de stuurgroep

nemen?

De doelstelling van deze eerste fase is tussen pu-

blieke partijen afspraken te maken over financiën,

draagvlak, ambitieniveau en doelstellingen van het

project. Ook moet de stuurgroep in deze fase een

mogelijk scenario selecteren. Dat wil zeggen: on-

derzoeken welke projectvorm gewenst en meest

geschikt is, pps of een alternatief (klassieke op-

dracht, huren, alternatief project…). Er dient een

globale verkenning plaats te vinden van het pro-

cesverloop en van het projectresultaat. Daarnaast

moet ook in kaart worden gebracht welke partijen

betrokken zijn, of zouden moeten betrokken wor-

den, en in welke rol.

Een eerste belangrijk resultaat waarover de

stuurgroep het aan het einde van de initiatiefase

eens moet zijn is de intentieovereenkomst. Die

gaat over volgende onderwerpen:

Wie de opdrachtgever is. ›

Afspraken over wie het planontwikkelingsrisico ›

draagt, dat zijn de kosten van onderzoeken en

voorbereidende activiteiten, zal dragen. Stel im-

mers dat het project na de onderzoeken niet

blijkt door te gaan, dan moeten die kosten toch

HOE VERLOOPT DE UITWERKING DOOR DE OVERHEID?

PPS PROCES(publiek)

PPS PROCES(privaat)

Identificatie overheids-

initiatief met PPS gehalte

Uitvoering & management

van PPS

Uitvoering & management

van PPS

Publieke structurering

& project-definiëring

Private structurering

Partnership keuze

& creatie

Partnership negotiatie & deal closing

Schematische voorstelling van het procesverloop van een gebiedsontwikkelingsproces d.m.v. PPS.

6. HOE VERLOOpT

betaald worden...

Afspraken over welke publieke partij waartoe ›

kan besluiten, zodat de stuurgroep ook daar

duidelijkheid in schept, en oncontroleerbare

en onhandelbare situaties zoveel mogelijk ver-

mijdt.

Ook de opzegmogelijkheden voor publieke par- ›

tijen indien de haalbaarheidsstudie niet naar te-

vredenheid uitgevoerd wordt, wordt best in de

intentieovereenkomst opgenomen.

Ten slotte moet de intentieovereenkomst ook ›

een beeld geven van de afgesproken samenwer-

kingswijze die de verschillende publieke partijen

in de structureringsfase zullen hanteren. Welke

publieke partij verplicht zich tot welke inspan-

ning? Dat is één van de belangrijke vragen

waarop de intentieovereenkomst een antwoord

dient te geven.

Op basis van de voorbereidingen die de proces-

manager maakt, wordt de Projectdefinitie2 op-

gesteld. Het is het definitieve eindresultaat van de

initiatiefase, op basis waarvan de stuurgroep de

initiële go or no go-beslissing neemt. Het project-

plan bevat:

Projectsamenvatting. ›

Korte formulering aanleiding, doel, probleem- ›

analyse, kansen en ambities.

Korte formulering geldende beleidskaders en ›

bestuurlijke uitgangspunten.

Inventarisatie van de fysieke, sociale en econo- ›

mische knelpunten.

Indicatie van de te verrichten onderzoeken, ana- ›

DE UITWERKING DOOR

lyses en inventarisaties rekening

houdende met de regels over

ruimtelijke ordening.

Globale gebiedsbeschrijving en ›

aanduiding projectgrenzen.

Inzicht in eigendomsverhoudingen en andere ›

private belangen binnen de plangrenzen.

Globaal inzicht in de soorten risico’s, aanzet tot ›

risicomanagement.

Omschrijving van de globale werkwijze, samen- ›

werkingsverbanden, opzet organisatie.

Globale bepaling van het gewenste projectre- ›

sultaat.

Indicatie haalbaarheid in financieel, technisch, ›

sociaal en maatschappelijk opzicht.

Identificatie van de beschikbare middelen. ›

Vaststellen van communicatievormen. ›

6.1.2 Waar houdt de procesmanager rekening

mee?

De procesmanager bereidt de besluitvorming van

de stuurgroep voor. Daartoe moet hij heel diverse

informatie leveren, waarvan onderstaande punten

u een idee geven.

De procesmanager moet erop toezien dat het ›

project past binnen de bestuurlijke rand-

voorwaarden, onder andere van ruimtelijke

ordening, stedenbouw of leefmilieu.

Een bijzondere bestuurlijke randvoorwaarde is

een masterplan, dat de overkoepelende visie

over een gebied weergeeft. Een masterplan

moet helpen om de beleidsvisie voor het gebied

DE OVERHEID?

2 Zie bijlage: Leidraad voor het opstellen van de Projectdefinitie

28 HOE VERLOOPT DE UITWERKING DOOR DE OVERHEID?

in zijn ruimere context te zien. Elk gebied staat

immers functioneel, qua leefmilieu en qua ver-

keer in contact met omliggende gebieden. Het

is belangrijk om de gewenste contacten te ver-

sterken (bv. tussen de functies wonen, winkelen

en recreatie) en ongewenste invloeden (zoals

verkeers- en milieuhinder) af te zwakken of te

vermijden. Vanuit de toetsing van een gebieds-

gerichte beleidsvisie aan een masterplan, kan be-

sloten worden om een van beide aan te passen.

Om het project te kunnen beheersen dient de ›

procesmanager voor het volledige project een

planning te maken. Daarin zitten een schat-

ting van de doorlooptijden van de activiteiten

en algemene timing. Om de gebiedsontwikke-

ling via pps vorm te geven, zullen er voor elk

projectonderdeel op tal van niveaus beslissingen

moeten genomen worden (denk aan vergun-

ningen of aan goedkeuring van leningen door

de bank). Het is aan de procesmanager om die

in beeld te brengen en te organiseren. Hij of

zij moet bij overeenkomsten immers weten op

welk niveau bij de verschillende partijen besluit-

vorming voorkomt, en welke termijnen hiervoor

gebruikt worden.

De procesmanager maakt ook een › richting-

gevend startdocument. Dat moet verdui-

delijken welke partijen al betrokken zijn bij het

project en wat hun doelstellingen zijn. Daartoe

moet de procesmanager met alle partijen praten

en hun visie op de samenwerking en de beoogde

doelstellingen achterhalen. De procesmanager

dient alle ideeën te noteren en daaruit te filteren

wat mogelijk is binnen de bestuurlijke randvoor-

waarden, maar ook binnen de marktrealiteit.

Het startdocument bevat daarom een ruw plan,

dat een idee geeft van het gewenste aantal

woningen, winkels en oppervlakte kantoren of

bedrijventerrein… Bij voorkeur kan de proces-

manager ieder onderdeel van het project afzon-

derlijk bekijken en daarvoor het belang en finan-

ciële impact trachten in te schatten. Zo kan hij of

zij voor elk onderdeel beslissen of het behouden,

aangepast of verwijderd dient te worden. Op

basis daarvan bekijkt de procesmanager, indien

mogelijk, de verdeling van eventuele winsten.

De projectleider moet ook ideeën formuleren

over hoe hij communicatie zal inzetten als stra-

tegisch middel om bij te dragen aan de haal-

baarheid van het project. Daarbij spelen alle

partijen een rol.

De procesmanager moet ook verduidelijken of ›

er een afzetmarkt is voor de functies of diensten

die aangeboden zullen worden als resultaat van

het project. Daartoe is een marktconsultatie3

een goed middel. Om daarbij gerichte vragen te

kunnen stellen, moet er informatie beschikbaar

zijn die de geconsulteerde partijen een beeld

geeft van de plannen. De publieke partij moet

vermijden dat de marktconsultatie als vorm van

selectie gebruikt wordt. Een marktconsultatie

kan op verschillende momenten in het proces

gevoerd worden om ideeën te verzamelen en te

toetsen, om draagvlak te creëren…

Er is nog steeds geen sprake van een definitief ›

project. Toch dient de procesmanager een in-

ventarisatie van risico’s uit te voeren (stap

2 uit de risicoanalyse), om de algemene risico-

graad te schetsen. Indien er al een verdeling van

de risico’s kan gebeuren, is het best dat er een

voorstel geformuleerd wordt. In deze fase is het

meest pertinente en dringende risico het plan-

ontwikkelingsrisico. Wie neemt het voortouw,

wie maakt de kosten en zal het risico dragen en

3 Zie publicatie Marktraadpleging door openbare besturen uitgegeven door het Kenniscentrum PPS

Neem ruim de tijd voor de initiatiefase, waarin u de visie voor het hele project vastlegt.

hoe concreet is dit risico? Bij de risico-inventa-

risatie kan de procesmanager eventueel onder-

steuning krijgen van de projectgroep.

6.1.3 Wat werken de projectgroepen uit?

De inhoudelijke uitwerking van de gebieds-

ontwikkeling wordt ambtelijk voorbereid in de

projectgroep(en). Daarbij zijn drie deelopdrachten

van belang:

Planontwikkeling ›

Financial engineering ›

Risicomanagement. ›

De projectgroepen ondersteunen daarmee de pro-

cesmanager en de besluitvorming hierover vindt

uiteindelijk plaats op stuurgroepniveau.

De initiatiefase is afgerond met globale schetsen

van de beoogde gebiedsontwikkeling, dat is een

eerste stap in de planontwikkeling. De project-

groep verduidelijkt wat er nu is en wat er komt.

De plannen bevinden zich op het niveau van een

gewenst aantal woningen, de oppervlaktes win-

kels, kantoren, voorzieningen en bedrijventerrein.

In veel gebiedsontwikkelingsprojecten komen hier

ook nog functies bij als infrastructuur, recreatie-

groen, natuurontwikkeling en waterberging. Daar-

bij worden doorgaans vlekkenplannen gebruikt.

Die geven een globale aanduiding van het plange-

bied en de functies die in het plangebied kunnen

worden gerealiseerd. Zo worden de ambities van

partijen gevisualiseerd. De werkgroep verduidelijkt

volgende punten:

Het beschikbare kaartmateriaal met kadastrale ›

gegevens, actuele topografische gegevens, wa-

terpeilen, hindercontouren, kabels/leidingen,

archeologische vindplaatsen.

Afstemming tussen architectuur, stedenbouw ›

en openbare ruimte.

Afstemming tussen verkeer, groen, water, riole- ›

ring en andere nutsvoorzieningen.

De overgangen tussen deelgebieden. ›

Het programma per deelgebied (woningen, ›

kantoren, voorzieningen, bedrijven).

De te doorlopen publiekrechtelijke procedures ›

per gebied (planologische procedures).

Om het project beheersbaar en gewenst te maken

is planontwikkeling als sturingsinstrument op ver-

schillende manieren inzetbaar:

Door verruiming/versmalling van het program- ›

ma (de bouwgrenzen) kunnen partijen op basis

van hun belangen deelnemen of afvallen.

Door een kwalitatieve invulling van een pro- ›

gramma kan sturing worden gegeven aan welke

partijen voor- of medestander zijn.

Door het uitwerkingsniveau worden belangen ›

verenigbaar/gepolariseerd.

Afhankelijk van de besluitvorming in de stuurgroep

kan de markt in enige mate betrokken worden bij

de planontwikkeling in de initiatiefase. Middels

een marktverkenning en/of een marktconsultatie

kunnen marktpartijen worden gevraagd op basis

van een schets de potentie van de gebiedsontwik-

keling in te schatten of hun tips voor optimalise-

ring van het programma te schetsen.

Bij een gebiedsontwikkeling van omvang is

vooraf geen volledige zekerheid te geven over de

kosten en opbrengsten. Financial engineering

is het in kaart brengen van de kosten en opbreng-

sten van een plan.

Partijen zullen pas overgaan tot samenwerking

wanneer het (financieel) belang en de (financiële)

haalbaarheid van het project voldoende is aange-

toond. Daarom worden, afhankelijk van de fase

van de gebiedsontwikkeling, berekeningen op

een ander detailniveau gemaakt. In de initiatiefase

worden veelal eerst ‘ruwe’ berekeningen (zonder

de factor tijd) gemaakt met een redelijke band-

breedte in het resultaat. Daarbij wordt wel reke-

ning gehouden met een aparte kostenpost voor

rente. Zodra een fasering bekend is, kunnen de

berekeningen in de tijd worden uitgezet.

Op basis van schetsen en vlekkenplannen kan

de werkgroep een eerste normatieve financiële


verkenning maken. Dat houdt in dat op basis van

een globaal programma en normgetallen voor

het bouwen woonrijp maken, grondprijzen, de

bouwkosten en verhuur- of verkoopprijzen een

eerste inschatting van globale investeringsomvang

en een eerste voorzichtig potentieel resultaat van

het project kan worden gemaakt. Die normatieve

verkenning geeft een eerste beeld over de haal-

baarheid van het project. Met andere woorden:

wat zijn de financiële consequenties en geeft het

financiële overzicht voldoende basis om het pro-

ject te starten en verder uit te werken in de struc-

tureringsfase?

De risicoanalyse richt zich in deze beginfase

vooral op het proces. In deze fase kan opportunity

planning als benadering voor het risicomanage-

ment worden genomen. De focus van deze bena-

dering is immers vooral gericht op de kansen om

het project van de grond te krijgen. De risicomatrix

is in deze fase een nuttig hulpmiddel om alle risico’s

in kaart te brengen. Met een SWOT-analyse kunnen

enerzijds de sterkten en zwakten van de eigen or-

ganisatie en anderzijds de kansen en bedreigingen

in de omgeving in kaart worden gebracht. Omge-

vingsrisico’s, politieke, bestuurlijke, maatschappe-

lijke risico’s en samenwerkingsrisico’s zijn tijdens de

intiatiefase van groot belang voor de projectleider.

6.1.4 Goede raad

Wees discreet. Geïnteresseerde private partijen ›

kunnen bij het horen van plannen over gebieds-

ontwikkeling trachten om een grondpositie te

verwerven, die hen in staat stelt zich verankeren

in het project. Dat bemoeilijkt later de keuze van

een private partner.

Doorloop deze fase niet te snel, maar blijf ook ›

niet oeverloos lang praten.

Werk geordend. ›

Besteed veel aandacht aan de projectdefinitie. ›

Indien er meer publieke partijen zijn: stem voor- ›

af ambities en doelstellingen op elkaar af.

Identificeer doelstellingen, belangen en posities ›

van de verschillende partijen. Op basis hiervan

kun je de risico’s bepalen en verdelen.

Pas indien nodig en gewenst het beleid aan. ›

Trap niet in de val van mooie, maar onrealiseer- ›

bare plaatjes. Het plan kan immers nog paar

keer van accent veranderen alvorens het echt

gerealiseerd wordt.

Zorg voor goede communicatie, zowel intern ›

als extern.

Hou geen partijen buiten het proces waar het ›

project van afhankelijk is, maar waarvan de be-

trokkenheid tijdelijk even niet uitkomt.

6.2 Structurering

Op een bepaald moment moeten een aantal par-

tijen en spelers bij het opzetten van het project

betrokken worden. Daarbij zijn duidelijke afspra-

ken en verwachtingspatronen belangrijk: timing,

budgettaire middelen, vrijstelling in tijd voor pro-

jectleider en werkgroep. Ook de inbreng van erva-

ringsdeskundigen, interne specialisten en externe

consultants kan zijn nut hebben. Voor het bouw-

technische, juridische, fiscale en financiële luik

dient de overheid te kijken welke specialisten ze in

huis heeft en welke ze extern moet gaan zoeken.

Functie risicoanalyse Belangrijke risicosoorten

analysemethoden

› Strategiebepaling voor de totstandkoming van de samenwerking met belanghebbenden.

› Input voor opstellen ruwe contouren voor een ruimtelijk plan en be-leidsmatige en financiële randvoorwaarden.

› Omgevingsrisico’s zoals politieke, bestuurlijke en maatschappelijke risico’s, economische risico’s en samenwerkingsrisico’s.

› Projectrisico’s zoals ruimte-lijke risico’s.

› SWOT-analyse.› Risicomatrix.

tabel 6 1 Risicomanagement in de initiatiefase

6.2.1 Welke knopen moet de stuurgroep

doorhakken?

In deze fase moet de stuurgroep een samen-

werkingsvisie goedkeuren. Die formaliseert af-

spraken tussen de betrokken publieke partijen en

structureert het project. Het gaat om de afspraken

over eventuele subsidiëring, stedenbouwkundige

complicaties, aankoop van gronden...

Er zijn twee grote samenwerkingstypes binnen

pps: participatief of contractueel. Ook een combi-

natievorm hoort tot de mogelijkheden. De keuze

voor een type van samenwerking is van belang

voor de eventuele toepasselijkheid van de regelge-

ving betreffende de overheidsopdrachten. De keu-

ze tussen een contractuele of een participatieve

pps kan ook een invloed hebben op de mate van

vrijheid die de private partij krijgt om de opdracht

in te vullen.

Wanneer een Programma van Eisen (PvE) waar ›

het ontwerp aan moet voldoen uitgangspunt is

van de selectie en de marktpartij de vraag wordt

gesteld het PvE uit te werken tot een haalbaar

plan, heeft ze relatief veel vrijheid. Het verge-

lijken van de verschillende voorstellen zal even-

wel ingewikkelder zijn. De structureringsfase zal

relatief kort zijn en de verdere uitwerking van

het project zal gebeuren in samenspraak met de

geselecteerde private partij, die veel invloed zal

krijgen op de planontwikkeling.

Wanneer echter aan de marktpartij een gede- ›

tailleerd plan ter uitvoering wordt voorgelegd,

zal het vergelijken van de binnengekomen voor-

stellen makkelijker zijn. De creatieve vrijheid van

de private partij is uiteraard kleiner. In dit geval

zal de structureringsfase langer duren, want de

meeste beslissingen over de planontwikkeling

dienen al genomen te zijn voordat de selectie

begint. De private partij zal een pak minder in-

vloed hebben op de planontwikkeling.

Omdat de samenwerking tussen publieke partijen

onderling intensiever wordt staat besluitvorming

centraal in de structureringsfase. De procesmana-

ger moet een groot aantal puzzelstukken aan in-

formatie samenbrengen. Die resulteren uiteindelijk

in een realisatieplan, dat de stuurgroep goedkeurt.

Het realisatieplan bevat onder andere:

Een Programma van Eisen › 4.

Een ontwerp. ›

Een aantal financiële analyses. ›

De resultaten van onderzoeken (MER, bodem, ›

kabels en leidingen…).

Een kaart van het definitieve plangebied. ›

Een beschrijving van de contractuele relaties tus- ›

sen partijen.

De bepaling van de juridische en planologische ›

vervolgstappen en planning.

De beschrijving van de risico’s en risicobeheersing. ›

Vanwege de effectieve, maar ook de gevreesde

impact op derden is het essentieel om glashelder

te communiceren. Het is daarom aan te raden een

communicatieplan op te stellen. Daarin schenkt

de stuurgroep aandacht aan drie aspecten: de

doelgroepen, de boodschap en de middelen. Daar-

bij dient hij open te staan voor dialoog; de com-

municatie is geen eenrichtingsverkeer. In projecten

waar zeer veel partijen bij betrokken zijn kan het

ook nuttig zijn om strategieën voor interne com-

municatie af te spreken. Ook die kunnen in een

communicatieplan zitten.

partijen zullen pas samenwerken als het financieel belang en de haalbaarheid voldoende is aangetoond.

4 Bij PPS-projecten wordt hiervoor ook vaak de term outputspecificaties gebruikt


6.2.2 Waar let de procesmanager op?

Ook in deze fase moet de procesmanager de be-

slissingen van de stuurgroep voorbereiden, met

name door de projectorganisatie te operationalise-

ren. Dat wil zeggen dat hij, rekening houdend met

de al gemaakte afspraken:

De overlegstructuren vastlegt. ›

De voorbereidingskredieten aanvraagt. ›

De planning bijstelt en verder detailleert. ›

De resultaten van de fasen en subfasen verder ›

definieert.

Vanwege de hoeveelheid aan onderzoeken, activi-

teiten en overeenkomsten moet de procesmanager

aan het begin van de haalbaarheidsfase een inven-

taris van de benodigde besluiten opstellen.

Om een realistisch, haalbaar plan opstellen dat

voldoet aan de ambities van de partijen zoals ge-

schreven in de intentieovereenkomst(en) moet de

projectleider een Programma van Eisen (PvE)

voorbereiden, waar het ontwerp aan moet vol-

doen. Een andere term voor een PvE is de output-

specificatie. Het PvE zal uitspraken doen over de

te realiseren functies, hoeveelheden en aantallen

en het exacte plangebied. Daarnaast kunnen ook

functionele eisen opgenomen worden. Er kan ook

op dit ogenblik een marktconsultatie plaatsvinden.

Voorafgaand aan het PvE kan een marktconsultatie

naar de marktkansen peilen, om zo een doelgerich-

ter PvE te kunnen opstellen. Een marktconsultatie

na het opstellen van het PvE kan een toetsing zijn

naar de marktconformiteit van het project, waar-

door kan gepeild worden naar mogelijke verbete-

ringen. De resultaten van marktonderzoek kunnen

ook dienen als input voor het uitschrijven van een

selectieprocedure of aanbesteding.

Op basis van het Programma van Eisen zullen ste-

denbouwkundigen een ontwerp maken. Dat

moet uiteraard overeenstemmen met het ruim-

telijke beleid van de betrokken gemeente(n). Dat

bestaat in hoofdzaak uit:

Het gemeentelijk ruimtelijk structuurplan (GRS). ›

Ruimtelijke uitvoeringsplannen (RUP’s). ›

Stedenbouwkundige verordeningen. ›

Grond- en pandenbeleid. ›

Het spreekt voor zich dat projecten waar geen wij-

ziging in het bestaande beleid nodig is veel sneller

zullen verlopen dan waar dat wel het geval is.

Ook de kosten moeten in het oog gehouden

worden bij de opmaak van een ontwerp. Op basis

van het PvE weet men nu wat de verwachtingen

zijn, en de voorbereidende onderzoeken geven

aan of er bijvoorbeeld kabels en leidingen moeten

worden verplaatst, of het gebied moet worden op-

gehoogd, et cetera. Het ontwerp geeft een verdere

verdieping en detaillering van het PvE.

De projectleider moet de algemene planinforma-

tie uit de initiatiefase verdiepen, onderbouwen en

uitbouwen. Concreet wil dit zeggen dat er onder-

zoeken moet gevoerd worden naar onder andere

bodemkwaliteit, ecologie, bekabeling, gevolgen

voor de buurt... De uitkomsten van die onderzoe-

ken kunnen bijdragen aan de planvorming in de

structureringsfase.

Eén van die onderzoeken kan verplicht zijn.

Wie een plan met aanzienlijke milieueffecten wil

opmaken, moet in een milieueffectenrapport

(MER) die effecten en de eventuele alternatieven

in kaart brengen. Door in de planfase al rekening

te houden met mens en milieu, voorkomt men dat

men in een vergevorderd stadium pas concludeert

dat een specifiek project niet haalbaar is. In een

MER bespreken en evalueren erkende experts de

mogelijke milieugevolgen van die werken op een

wetenschappelijk verantwoorde wijze. Ze formu-

leren ook maatregelen om negatieve effecten te

matigen. Er zijn tal van gespecialiseerde bureaus

Het goedkeuren van een realisatieplan door de stuurgroep staat centraal in de structureringsfase.

die MER’s opstellen. Men is niet voor elk project

verplicht om een MER op te maken. Of een project

MER-plichtig is of niet, is afhankelijk van een aan-

tal criteria en kan opgezocht worden via de site:

www.mervlaanderen.be.

In de financiële verkenning vertaalt de pro-

cesmanager de ontwerpen naar een grondexploi-

tatie. Daarbij kan een financieel-economisch con-

sultant een grote hulp zijn. Ook een projectgroep

financial engineering kan hierin een rol spelen. Op

basis van de financiële verkenning maken partijen

financiële afspraken.

De procesmanager detailleert verder de risi-

coanalyse. In deze fase komen, naast het plan-

ontwikkelingsrisico, ook de andere projectrisico’s

in beeld en kan er een financiële weerslag aan

gekoppeld worden. Op basis daarvan kan hij ver-

schillende scenario’s uitstippelen en financieel be-

cijferen. Met andere woorden: wat gebeurt er als

de kosten stijgen, opbrengsten tegenvallen of later

komen, de rente stijgt en dergelijke. In principe

kunnen alle variabelen in de exploitaties worden

gevarieerd. Analysemethoden zoals de scenario-

analyse, de risicomatrix en risk mapping, stellen de

procesmanager in deze fase in staat om de haal-

baarheid en de risico’s van het project te kunnen

inschatten. Ook daarbij zullen de projectgroep en

desgevallend consultants hulp bieden.

De procesmanager werkt de afspraken tussen

de publieke partijen, die al vastliggen in de inten-

tieovereenkomst, verder uit. Het resultaat daarvan

is de samenwerkingsvisie, die de stuurgroep

moet goedkeuren. Hoe publieke partijen zul-

len samenwerken hangt af van hun belangen en

doelstellingen. De partijen bekijken welke samen-

werkingsvormen mogelijk zijn en welke gevolgen

die hebben voor de samenwerking met private

partijen en de verdeling van risico’s kosten en zeg-

genschap.

De procesmanager bereidt een pps-contracte-

ringstrategie voor. Dat is de manier waarop de

publieke partner het raadplegen van de markt en

het gunnen van de opdracht zal aanpakken. Die

strategie moet vastliggen om aan de selectie te

kunnen beginnen. Een keuze waar hij zich bijvoor-

beeld al over kan buigen is of via een gewone of via

een Europese aanbesteding zal gewerkt worden.

Bij grootschalige pps-projecten kan het verplicht

zijn om het project Europees aan te besteden. Ook

als het volgens de EU-richtlijnen niet verplicht is,

kan Europees aanbesteden voordelen opleveren

om (zoals transparantie en concurrentie).

Naast contracten, al dan niet onderworpen aan

de wetgeving op overheidsopdrachten, bestaat

ook nog de formule van participatieve pps. Die

formule bestaat erin dat de overheid, samen met

één of meer privé-partners, participeert in een ge-

zamenlijke vennootschap of vereniging. De selec-

tie van partners in een participatieve pps vindt in

de regel plaats via mededinging en in voorkomend

geval na een procedure overeenkomstig de regel-

geving betreffende de overheidsopdrachten.

De procesmanager zal de ideeën rond com-

municatie uit de initiatiefase in een ontwerp van

communicatieplan omzetten. Elk communica-

tie-initiatief moet tegemoet komen aan de doel-

stellingen van elke procesfase. Het gaat erom weer

te geven:

Wanneer, hoe, waarover en waarom met der- ›

den in contact wordt getreden.

Het karakter van het contact te verhelderen. ›

Ervoor te zorgen dat iedereen weet wat de we- ›

derzijdse verwachtingen zijn en wat de status is

van de contacten.

Zo blijft communicatie niet vrijblijvend, maar ver-

loopt ze doelgericht.

6.2.3 Waarvoor staan de projectgroepen in?

De projectgroepen hebben een belangrijke taak in

de structureringsfase. Zij zorgen voor de inhoude-

lijke basis van waaruit de stuurgroep kan komen

tot de afweging of de gebiedsontwikkeling haal-


baar is en uiteindelijk kan besluiten hoe de reali-

satie vorm moet krijgen. Het project wordt steeds

concreter. Afstemming tussen planontwikkeling en

financial engineering is nodig om te komen tot een

financieel haalbaar plan. Door de nauwe samen-

hang van die twee activiteiten wordt deze fase in

één adem vaak rekenen en tekenen genoemd.

In de structureringsfase zal de projectgroep

Plan ontwikkeling de schetsmatige plannen ver-

der uitwerken tot voorlopig ontwerp (VO) en defi-

nitief ontwerp (DO). Daarin besteedt hij aandacht

aan kavelgroottes, typeringen, maatvoering, opper-

vlaktes, bouwhoogtes, parkeer¬voorzieningen…

Daarnaast zal het DO duidelijkheid bieden over de

ontsluiting van het gebied, wat van belang is voor

de toekomstige gebruikers van de openbare ruim-

te zoals bewoners, ondernemers, werknemers,

afvalophaling en brandweer. Een nauwe afstem-

ming tussen de werkgroep Planontwikkeling en de

werkgroep Financial Engineering is vereist.

Nauw verwant aan de planontwikkeling is het

doorlopen van de planologische procedures: aan-

passing van het bestemmingsplan, opstelling van

het beeldkwaliteitsplan, opstelling van het struc-

tuurplan... Ten behoeve van de procedures moet

ook een aantal onderzoeken worden uitgevoerd,

op gebied van lucht, water, geluid, ecologie, ar-

cheologie, bodemkwaliteit, kabels en leidingen.

Die kunnen ook deel uitmaken van het milieuef-

fectenrapport. De afdeling stedenbouw/ruimtelijke

ontwikkeling vervult een belangrijke trekkersrol

bij de verzameling van de benodigde informatie

hiervoor. Het is belangrijk dat de planologische

elementen qua doorlooptijden goed worden afge-

stemd met de planning van de planontwikkeling.

Dat vergt een regelmatig overleg tussen de verant-

woordelijken voor de procedures (de gemeente en

de provincie) en diegenen die ten behoeve van de

procedures de gegevens moeten aanleveren. Voor-

af dienen de benodigde procedures (tot en met de

bouwvergunningen) en de mogelijke vertragingen

daarbij (als gevolg van bijvoorbeeld bezwaarproce-

dures) in de tijd te worden uitgezet.

Zodra de ambities of het programma duidelijker

worden, komen ook de kosten en opbrengsten die

eraan verbonden zijn meer in beeld. De project-

groep Financial Engineering geeft in deze fase

vooral richting, desgevallend bijgestaan door een

consultant.

Die vertaalt de financiële verkenning, op basis ›

van de ontwerpen, naar een grondexploitatie.

Dat is het proces van prijsvorming van bouw-

en woonrijpe grond en het zorgdragen dat deze

bouwrijpe grond op het juiste tijdstip op de

markt is.

Zodra zicht is op een fasering, zet hij de kosten ›

en opbrengsten op een tijdlijn (fasering) om uit-

eindelijk een resultaat van het project te kunnen

berekenen op eindwaarde en netto contante

waarde.

De contractexploitatie is ten slotte een gefaseer- ›

de berekening, waarin alle kosten en opbreng-

sten gedurende de looptijd van het project voor-

calculatorisch zijn opgenomen. Op basis van die

contractexploitatie maken partijen financiële

afspraken.

Belangrijk is een continue afstemming tussen reke-

nen en tekenen. Ambities worden daarmee direct

financieel gekwantificeerd. Er ontstaat zo duide-

lijkheid over de haalbaarheid van de gebiedsont-

wikkeling en de optimalisatiemogelijkheden.

Wat betreft Risicoanalyse lagen in de initiatiefa-

se aanvankelijk nog alle keuzes open voor de werk-

groep. In de structureringsfase worden belangrijke

knopen doorgehakt. Daardoor vermindert het aan-

tal mogelijkheden om met opportunity planning te

Wie in de planfase rekening houdt met een mogelijk verplicht milieueffecten rapport, voorkomt verrassingen.

zoeken naar optimalisatiemogelijkheden en cre-

atieve oplossingen. Naarmate het ruimtelijk pro-

gramma en de financiële consequenties worden

uitgewerkt, kunnen de risico’s steeds nauwkeuriger

worden geanalyseerd. Vanaf dat moment kan bij-

voorbeeld de Risman-benadering gekozen worden.

Niet alleen de omgevingsrisico’s spelen tijdens

de structureringsfase een belangrijke rol. Er wordt

een concreet ruimtelijk plan uitgewerkt met een

exploitatieberekening. De projectrisico’s bij dit plan

worden in kaart gebracht. De kwaliteit van de pro-

jectorganisatie is van invloed op de kwaliteit van

de planuitwerking. Ook de organisatierisico’s wor-

den daarom in deze fase geanalyseerd.

sten is om bij iedere afspraak de gevolgen in te

schatten.

Ook de verdeling van mogelijke meeropbreng- ›

sten wordt best al in deze fase besproken en

vastgelegd.

Bepaal nauwkeurig wat op welk moment moet ›

gebeuren, eventueel in een draaiboek.

Regel als overheid dat de publiekrechtelijke pro- ›

cedures op orde zijn.

Laat de planontwikkeling gelijklopen met de fi- ›

nanciële toetsing van het plan.

Zorg voor de nodige flexibiliteit van afspraken. ›

Formuleer doelen en procedures om in bepaalde ›

situaties tot oplossingen te komen.

Functie risicoanalyse Belangrijke risicosoorten analysemethoden

› Waarborgen kwaliteit van

de projectorganisatie.

› Beoordelen van de haalbaar-

heid van het (concept)plan.

› Identificatie van

de belangrijkste risico’s van

het voorgenomen plan.

› Realiseren van een

evenwichtige risicoverdeling

met partners in de pps

Gebiedsontwikkeling.

› Omgevingsrisico’s zoals

samenwerkingsrisico’s,

politieke, bestuurlijke en

maatschappelijke risico’s.

› Organisatierisico’s zoals

structuur van de project-

organisatie en kwaliteit en

kwantiteit van het personeel

(projectmanagement).

› Projectrisico’s zoals risico’s

i.v.m. de beoogde pps-

constructie, plankwaliteit en

ruimtelijk risico.

› Scenario-analyse.

› Riskmapping.

› Gevoeligheidsanalyse

› Risicomatrix.

tabel 6 2 Risicomanagement in de structureringsfase

Maak zo snel mogelijk een goede digitale grond- ›

gebruikkaart.

In deze fase dient al te worden nagedacht over ›

het toekomstige beheer van het project.

6.3 Selectie

Doelstelling van deze fase is de selectie van één of

meer private partner(s). Daartoe moet de informa-

6.2.4 Goede raad

Hou de samenwerking zo eenvoudig mogelijk ›

Vermeld duidelijk de verdeling van risico’s, kos- ›

ten en zeggenschap.

Maak procedureafspraken te maken over de wij- ›

ze hoe bepaalde (on)voorziene situaties worden

behandeld (bv. programmawijzigingen).

Belangrijk bij het sluiten van pps-overeenkom- ›


tie die bij de twee voorgaande fasen vertaald wor-

den in een contract met de private partner(s). Een

noodzakelijke tussenstap daarbij kan een procedu-

re volgens de wet op de overheidsopdrachten zijn.

6.3.1 Waar moet de stuurgroep het

mee eens zijn?

Indien voor de gebiedsontwikkeling de wet op de

overheidsopdrachten toegepast dient te worden,

is een eerste vereist resultaat een goedgekeurd

bestek. Eenmaal de gemeenteraad dat goed-

keurt, is er geen weg terug. Bij selecties moet de

partij(en) die de selectie uitschrijft, zorgvuldig te

werk gaan. Het bestek (op basis van een PvE of van

een Stedenbouwkundig plan) dient zo opgesteld

te worden dat het bruikbare voorstellen oplevert.

De gunningscriteria spelen een cruciale rol in het

bestek. De publieke partijen dienen ook rekening

te houden met de tijd en de middelen die de pri-

vate partij moet vrijmaken om een voorstel uit te

werken. Het is een uiterst belangrijk document,

wat het vervolg van het pps-proces beïnvloedt. Een

bestek geldt voor alle partijen: dit wil zeggen dat

de publieke partij zich bij voorkeur ook moet hou-

den aan de doorlooptijden en de criteria die in het

bestek worden meegegeven5.

Wanneer de selectieprocedure doorlopen is,

dient de stuurgroep het eens te zijn over het con-

tract met de privé-partner(s). Dat behandelt

alle aspecten van de pps: duur van het contract,

financiële afspraken, risicoverdeling, timing... Be-

langrijk is om een sluitende, duidelijke overeen-

komst te bedingen die voor alle partijen een meer-

waarde biedt. Ook bij pps geldt: goede afspraken

maken goede vrienden. De contracterende partijen

staan immers aan het begin van een samenwer-

king die vaak jaren loopt en die ingrijpende gevol-

gen heeft voor de betrokkenen.

6.3.2 Wat dient de procesmanager uit

te zoeken?

Het eerste vraagstuk waar een procesmanager uit

moet zijn is of de wet op de overheidsop-

drachten dient toegepast te worden.

De wet is in principe van toepassing op alle op-

drachten tot werken, leveringen en dienstverlening

die een opdrachtnemer (aannemer, leverancier of

dienstverlener) ten bate van een aanbestedende

overheid presteert. Om wat duidelijkheid te schep-

pen in deze stelling dienen we de termen werken,

leveringen en diensten te definiëren via art.5 van

de Wet.

Een opdracht van werken is een overeenkomst

onder bezwarende titel tussen een aannemer en een

aanbestedende overheid. Ze heeft betrekking op:

De uitvoering, al dan niet samen met het ont- ›

werp, van een werk of van werken in verband

met de in bijlage 1 van de wet vermelde werk-

zaamheden.

Het laten uitvoeren van een werk dat aan de ›

eisen van de aanbestedende overheid voldoet.

Het resultaat ervan heeft een economische of

technische functie.

Een opdracht van leveringen is een overeen-

komst onder bezwarende titel tussen een leve-

rancier en een aanbestedende overheid. Ze heeft

betrekking op de verwerving door koop- of aan-

nemingsovereenkomst, huur, huurkoop of leasing

met of zonder aankoopoptie van producten. De

overeenkomst mag werken van aanleg en plaat-

sing bevatten.

5 Het Vlaams Kenniscentrum PPS werkt als vervolg op deze brochure aan modelbestekken.

Naarmate het project meer vorm krijgt, kunnen de risico’s nauwkeuriger worden geanalyseerd.

Een opdracht van diensten is ook een overeen-

komst onder bezwarende titel tussen een dienst-

verlener en een aanbestedende overheid. Ze valt

onder de in bijlage 2 bij de wet vermelde diensten.

Er is dus geen inhoudelijke definitie; de wetgever

heeft geopteerd voor de verwijzing naar een bij-

lage die een hele reeks dienstenopdrachten met de

nodige uitzonderingen opsomt.

Een veelgehoorde afkorting bij pps is DBFM(O).

Naast het ontwerp (D van design) en de bouw (B

van build) wordt van de private partners verlangd

dat ze instaan voor een deel van de financiering (F

van finance) en voor het onderhoud (M van main-

tenance). Eventueel is er ook sprake van de uitba-

ting (O van operate). Dergelijke contracten zijn in

de regel al naargelang het geval dienstverlenings-

contracten dan wel opdrachten voor werken.

Wanneer de wet op de overheidsopdrachten van

toepassing is, dienen, naast een rits gedetailleerde

regelen te vinden in de wetgeving steeds drie Euro-

pese basisbeginselen gerespecteerd te worden:

Non-discriminatie. ›

Gelijke behandeling. ›

Transparantie. ›

Daarnaast moet de mededinging gevrijwaard

worden. Daarom is een bekendmaking van de op-

dracht in principe verplicht. De overheid heeft de

keuze tussen volgende gunnings¬procedures:

De aanbesteding (openbaar of beperkt). ›

De offerteaanvraag (algemeen of beperkt) ›

De onderhandelingsprocedure (met of zonder ›

bekendmaking)

De onderhandelingsprocedure (met of zonder be-

kendmaking) is slechts mogelijk in gevallen die uit-

drukkelijk zijn omschreven in art. 17 van de wet op

de overheidsopdrachten. Twee van die gevallen (de

opdrachtspecificaties zijn niet bepaalbaar en aard

en onzekere omstandigheden) zorgen ervoor dat

de onderhandelingsprocedure vaak kan gebruikt

worden bij pps.

Ook als de wet op de overheidsopdrachten niet

van toepassing is, blijft de overheid gebonden aan

algemene beginselen van behoorlijk bestuur, zoals

zorgvuldigheid, gelijkheid, motivering, redelijk-

heid en onpartijdigheid. De procesmanager moet

daarop toezien.

Het is bijvoorbeeld meestal de ontwerper van de

private partij die bij gebiedsontwikkeling de plan-

nen tekent. Toch kan het als lokale overheid heel

nuttig zijn om het plan samen met een ontwerper

uit te tekenen en hem tijdens de selectie van een

private partner als adviseur in te huren. In dat ge-

val kan een ontwerper die langs de publieke kant

betrokken is, onmogelijk ook langs de private kant

betrokken worden!

Op de volgende pagina is een illustratie gege-

ven van de stappen die doorlopen kunnen worden

bij een onderhandelingsprocedure. Daarbij heeft

men eerst een kandidatenoproep, op basis waar-

van men meestal 3 tot 5 kandidaten selecteert.

Vervolgens is er de uiteindelijke gunning, waarin

men de geselecteerde kandidaten vraagt een in-

houdelijke inschrijving te doen op basis van een

bestek. Die inschrijvingen worden bestudeerd en

met alle kandidaten wordt onderhandeld over bij-

sturing en verduidelijking. Op basis daarvan passen

de inschrijvers hun voorstel aan. Op basis van die

aangepaste voorstellen dient een partij als ‘gepre-

fereerde inschrijver’ te worden geselecteerd. Dan

onderhandelt de procesmanager met de aanbieder

over de details van de timing, het contract en de

uitvoering. Uiteindelijk wordt het project gegund.

38

Illustratie met een onderhandelingsprocedure

1. Definitief vastleggen pps-contracteringsstrategie

De pps-contracteringstrategie is de manier waarop de publiek

partner het raadplegen van de markt en het gunnen van de

opdracht zal aanpakken.

2. Uitvoering aanbesteding

De selectiefase begint met het publiceren van de opdracht in

het Bulletin der Aanbesteding voorafgegaan door de aankon-

diging van de opdracht. Bij grootschalige pps-projecten kan

het verplicht zijn om Europees aan te besteden. Ook als het

volgens de richtlijnen niet wettelijk verplicht is om aan te be-

steden, kan het voordelen opleveren om Europees aan te be-

steden (zoals transparantie en concurrentie). Belangrijk is om

de aanbesteding al in de structureringsfase voor te bereiden,

zodat de selectiefase voorspoedig kan worden doorlopen.

3. Selectie van 3 à 5 private partijen

Meestal zal gestreefd worden naar 3 à 5 private partijen die

offertes mogen indienen. Deze selectie gebeurt op basis van

selectiecriteria zoals gepubliceerd in de oproep tot kandida-

tuurstelling. De selectiecriteria beogen de controle van de

bekwaamheid van de kandidaten of inschrijvers op het vlak

van hun financiële, economische en technische vermogen. Op

basis van die criteria zullen de gekozen partijen gevraagd wor-

den om een offerte in te dienen.

4. De stap naar 1 geprefereerde partij

Aan de geselecteerden wordt gevraagd een offerte in te die-

nen op basis van een bestek dat hen werd overgemaakt. Een

beoordelingscommissie zal de ingediende offertes beoordelen

op basis van de vooraf meegedeelde gunningscriteria, waarin

de eisen en wensen van de publieke opdrachtgever staan ver-

meld. Enkele belangrijke bemerkingen betreffende de gun-

ningscriteria zijn:

› De gunningscriteria dienen duidelijk te worden omschreven in

het bestek

HOE VERLOOPT DE UITWERKING DOOR DE OVERHEID?

› Aan de criteria moet een weging toegekend worden.

› De aanbestedende overheid moet bij de beoordeling van de

offertes rekening houden met alle in het bestek vermelde

gunningscriteria. Zij mag haar beslissing tot gunning van de

opdracht niet steunen op andere criteria dan deze in het be-

stek vermeld.

De beoordelingscommissie zal een oordeel geven over de

ingediende projecten (eventueel na verduidelijking door de

private partij). Op basis hiervan zal de publieke opdrachtge-

ver verdere onderhandelingen aangaan met één of meerdere

kandidaten. De andere kandidaturen kunnen op hold gezet

worden. Aan de gekozen kandidaten wordt na een eerste

onderhandelingsronde gevraagd een aangepaste offerte in

te dienen. Deze stappen kunnen worden herhaald tot de pu-

blieke opdrachtgever één kandidaat heeft gekozen op basis

van een ‘best and final offer’ (BAFO).

Opgelet: teneinde de eerlijke mededinging en het ge-

lijkheidsbeginsel niet te schenden mag tijdens de on-

derhandelingen het bestek niet wezenlijk worden

gewijzigd, tenzij alle oorspronkelijk geselecteerde kan-

didaten de kans krijgen een nieuwe offerte in te dienen

en het voorwerp van de opdracht zoals die werd aange-

kondigd hetzelfde blijft.

5. Contractsluiting

Nu is het tijd om met de geprefereerde private partij een over-

eenkomst te sluiten, waarin alle aspecten van de pps behan-

deld worden (o.a. duur van het contract, eventuele financi-

ele afspraken, risicoverdeling, timing...). Belangrijk is om een

sluitend contract te bedingen, waar alle partijen mee kunnen

leven, en wat voor alle partijen een meerwaarde biedt. Een

juridisch expert kan hier, net als een financieel-economisch

consulent, een meerwaarde betekenen.

6.3.3 Goede raad

De overheid zorgt er best voor dat, alvorens ›

een project van start gaat, de ze eigenaar is van

de voornaamste gronden. Zo behoudt ze de

meeste vrijheid in het selecteren van een private

partner.

Doordenk de selectie- en gunningcriteria goed ›

(wensen versus eisen), en maak een eerlijke we-

ging (als prijs belangrijk is, maak hem dan ook

belangrijk)

Stel een multidisciplinaire beoordelingscommis- ›

sie samen, die de offertes in al hun aspecten

kunnen beoordelen

Maak optimaal gebruik van eerder verzamelde ›

expertise. Ervaringsdeskundigen kunnen worden

betrokken bij de beoordeling van de inschrijvin-

gen op basis van de gunningcriteria.

Respecteer de vertrouwelijkheid van de inschrij- ›

vingen.

Intermenselijke relaties zijn heel belangrijk. U ›

heeft samen met de geprefereerde partij nog

een hele weg af te leggen.

Behoed u voor oneerlijke concurrentie en vriend- ›

jespolitiek!

Zorg voor een sluitend contract. Juridische, ›

maar ook financieel-economische consultants

kunnen pijnlijke en kostelijke misverstanden

voorkomen.

De pps-overeenkomst dient afspraken te bevat- ›

ten over welke partij welke risico’s draagt (bv.

indien opbrengsten en kosten van de exploitatie

tegenvallen).

40 WAT IS DE TAAK VAN PUBLIEKE SPELERS BIJ DE UITVOERING?

D e vierde fase in het publieke pps-proces komt

neer op het in de praktijk omzetten en ma-

nagen van de gekozen vorm van pps (contractueel

of participatief) samen met de fysieke realisatie van

het project. Wat de rol van de publieke partner is,

hangt af van wat overeengekomen werd. De uit-

voering kan in het algemeenopgesplitst worden

in twee deelfasen: het bouwen en de eventuele

exploitatie en onderhoud van infrastructuur die in

opdracht van de overheid moest worden gereali-

seerd. Daarnaast moet de overheid het project en

het proces dat eraan voorafging, evalueren.

7.1 Bouw

Meestal zal het de private partij zijn die deze fase

verzorgt. De publieke partij ziet toe op de nale-

ving van de afspraken. Probeer als publieke partij

een vorm van betrokkenheid te creëren, zonder

bemoeizuchtig te zijn. Een overmatige eis tot het

afleggen van verantwoording leidt niet tot meer

vertrouwen maar werkt soms zelfs averechts en

kostenverhogend. Gezonde interesse daarentegen

legt voldoende druk op partners om afspraken te

laten nakomen en vrijblijvendheid te voorkomen.

Probeer het project zo veel mogelijk volgens over-

eengekomen timing te laten verlopen. Vertragin-

gen kosten niet alleen geld, maar wekken ook

irritaties op.

De communicatie van het project richt zich in

de uitvoeringsfase op het informeren van de be-

trokken partijen en omgeving over de voortgang

van het project. Daarnaast is de verkoop van de

woningen, de afzet van kantoren en winkels voor

de realiserende partij van groot belang. Waar het

gebruik van de openbare ruimte vele belangen

moet dienen is overleg met betrokken partijen

gewenst, ook in termen van het verhelpen van ge-

breken na de oplevering. Indien er woningen wor-

den gerealiseerd, dient ook met de bewoners van

deze woningen overlegd te worden.

7.2 Exploitatie en onderhoud

Wanneer de bouwfase afgerond is, zal, afhankelijk

van de gekozen pps-structuur de private partner of

de publieke partner het gerealiseerde project ex-

ploiteren en onderhouden. Bij de exploitatie dient

de overheid onder meer aandacht te hebben voor

veranderingen en een attitude te ontwikkelen over

hoe ze daarmee wenst om te gaan. Zo kunnen er

veranderingen zijn bij de publieke partner (verkie-

zingen, personeelsverloop…) en bij de private part-

7. WAT Is DE TAAK

VAN pUBLIEKE spELERs BIJ DE UITVOERING?

ner (aandeelhoudersverloop, faillissementen…).

Inhoudelijk dient de overheid rekening te houden

met meevallers, tegenvallers, wijzigingen in voor-

waarden en noden.

Nu is het punt om het project zo te sturen dat on-

gewenste voorvallen zich niet voordoen. Mocht dat

toch gebeuren, dan moeten de afspraken betref-

fende het dragen van het risico nageleefd worden.

7.3 Evaluatie

De evaluatie het project kan op verschillende

ogenblikken gebeuren. Door de democratische

controle die bijvoorbeeld een gemeenteraad uit-

oefent, wordt een project permanent geëvalueerd.

Daarnaast dient, afhankelijk van het soort gebieds-

ontwikkeling, op regelmatige tijdstippen een meer

formele en diepgaande vorm van evaluatie plaats

te vinden. Pps-projecten waarbij woongelegenhe-

den verkocht worden, kunnen sneller geëvalueerd

worden dan projecten waarbij het onderhoud voor

lange periode in het project opgenomen is.

De bedoeling van een evaluatie is steeds om te

leren uit fouten en te zien waar verbeteringen mo-

gelijk zijn. Het zal niet steeds mogelijk zijn grote

wijzigingen in het geëvalueerde pps-project aan te

brengen, maar er kunnen lessen getrokken wor-

den voor volgende projecten, waardoor die vlotter,

strakker en efficiënter kunnen verlopen.

42 HOE KAN DE OVERHEID BIJDRAGEN TOT SUCCES?

O nderschat het belang van politieke en

maatschappelijke betrokkenheid en

gedragenheid als succesfactor voor pps niet! Ge-

biedsontwikkelingen hebben naast technische of

financiële kenmerken ook de bedoeling om een

maatschappelijke meerwaarde te realiseren.

De overheid moet consequent zijn over wat ze ›

zelf tot haar kerntaken rekent en kiezen of de

maatschappelijke meerwaarde van het project

daarbinnen of daarbuiten valt. Zo’n consequente

houding is noodzakelijk om haar keuzes ook op

langere termijn aan de bevolking uit te leggen.

Onthoud ook dat pps een middel en geen doel ›

is. Daarom moet de overheid de vergelijking ma-

ken met andere mogelijkheden, zoals een klas-

sieke overheidsopdracht.

Tot slot dient ze ten behoeve van de betrok- ›

kenheid en gedragenheid van het project ook

bewust te zijn van de toekomstige financiële

implicaties. Pps zal als middel zijn geloofwaar-

digheid verliezen indien ze op langere termijn

systematisch meer kost en minder opbrengt.

Een tweede succesfactor is de kwaliteit van de sa-

menwerking. De overheid (via de procesmana-

ger) kan die hoog houden door:

De verschillende partners met elkaar te verbinden. ›

Te sturen en te beoordelen in functie van de ›

Wederzijds vertouwen vergt zowel een goede institutionele basis als geloof in elkaars bekwaamheid.

8. HOE KAN DE OVERHEID

BIJDRAGEN TOT sUCCEs?

projectdoelstellingen, bijvoorbeeld wat risico’s

betreft.

De verschillende activiteiten en de allocatie van ›

mensen en middelen die daaraan moeten bij-

dragen te initiëren en te monitoren.

Duidelijke afspraken vast te leggen en goed te ›

communiceren.

Een derde belangrijke succesfactor is vertrou-

wen. Partijen doorlopen immers een ingewikkeld

proces met veel onzekerheden. Voor wederzijds

vertrouwen dient er een institutionele basis te zijn,

maar veel hangt ook af van geloof in elkaars ken-

nis en vaardigheden en persoonlijke aspecten.

Tot slot moet de interne werking van de

overheid vlot en efficiënt te verlopen. Om te re-

gisseren en te managen is er nood aan soepelheid

en snelheid binnen het bestuur, contractmanage-

ment, resultaatsgericht (output) werken, duidelijke

taakverdeling naar de politiek en natuurlijke een

politieke openheid. Vanzelfsprekend dient er ook

voldoende kennis aanwezig te zijn op juridisch en

financieel-budgettair vlak, risicomanagement...

44 EN VERDER?

9. EN VERDER?

9.2 Verder surfen

De website van het Vlaamse Kenniscentum pps:

http://www.vlaanderen.be/pps

9.3 Verder contact

Vlaams Kenniscentrum PPS

Koolstraat 35 – 1e verdieping

1000 Brussel

tel: 02-553 29 39

fax: 02-553 28 09

mail: [email protected]

9.1 Verder lezen

Publiek-private samenwerking “PPS”: een sa- ›

menwerkingsmodel voor lokale besturen. Hol-

ding News, informatieblad van de gemeentelijke

holding, september 2005.

PPS Aandachtspunten aanbesteden en staats- ›

steun bij gebiedsontwikkeling, Brochure van Eu-

ropa Decentraal, Kenniscentrum Europees recht

en beleid voor decentrale overheden. Versie:

oktober 2007

Kenniscentrum PPS, › Handleiding inrichting van

het PPS-project bij gebiedsontwikkeling, minis-

terie van Financiën (Nederland), april 2004

Van Den Born, R, › Evaluatie van stads- en dorps-

vernieuwing in Limburg 1985-2005, Provincie

Limburg, 8/11/2007

Van Garsse S (ed.), › Verzelfstandiging en Samen-

werking, Politea, losbladig

Bourgonjon, T.; Ducatteeuw, S.; Theirssen, M., ›

Wegwijs in publiek-private samenwerking. Poli-

teia i.s.m. VVSG.

BIJLAGE

Leidraad voor het opstellen van

de Projectdefinitie

Hieronder is te lezen hoe u een nota/

projectdefinitie kan uitwerken en

met welke elementen rekening kan

worden gehouden bij het vormgeven

van de oplossing die u met het pro-

ject wil nastreven. Indicatief worden

in het bijzonder een aantal kritische

vragen meegegeven die kunnen hel-

pen bij het uitschrijven van de tekst.

1. INLEIDING

- Wat is de structuur van de nota?

2. SItUERING EN OMVaNG

- Wat is de context van het project?

- Welke diensten zijn betrokken?

- Welke problemen ervaren de

betrokkenen (opdrachtgever, be-

trokken diensten)?

- Welke oorzaken ziet men voor

deze problemen?

- Wat zijn de resultaten van even-

tuele eerdere haalbaarheids- en

omgevingsstudies

- Wie heeft waarover een besluit

genomen?

3. DOELStELLING

- Waarom heeft de opdrachtgever

het projectresultaat nodig?

- Wat wil de opdrachtgever met

het project bereiken?

› Wat is de invloed van het pro-

ject op organisatie, personeel,

informatiesystemen?

› Wat is er klaar als het project

afgerond is?

› Wat is er dan concreet?

› Hoe ziet het resultaat er dan uit

(vorm, kleur, beweging, plaats,

ruimte, taken, functies)?

› Wat zal het effect zijn?

› Wat verandert erdoor?

› Waar moet het in passen?

Waar krijgt het mee te maken?

› Wat zijn samengevat de be-

langrijkste randvoorwaarden,

eisen en wensen?

› Wat willen de betrokkenen

bereiken?

› Wat hebben de betrokkenen

eraan?

› Wat draagt u aan wie over?

- Waarop zal de opdrachtgever uit-

eindelijk afgerekend worden?

- Wat is de koppeling tussen de be-

drijfsprocessen en het projectre-

sultaat?

- Hoe druk je de gewenste efficien-

cyverbetering concreet en meet-

baar uit?

- Hoe druk je de gewenste effec-

tiviteitsverbetering concreet en

meetbaar uit?

4. OPDRaCHtFORMULERING

- Drukt de omschrijving van de

projectopdracht helder en een-

duidig uit wat er van het project

verwacht mag worden?

- Aan de hand waarvan (cijfers?)

kan vastgesteld worden dat het

projectresultaat voldoet aan de

vooraf gestelde verwachtingen?

- Wat zijn de huidige meetwaarden

(nulmeting)?

- Is duidelijk waar het project (pro-

cesmatig) over gaat?

- Is er een resultaat- of inspannings-

verplichting?

- Is de relatie tussen opdrachtfor-

mulering en projectdoelstelling

aangegeven?

- Is aangegeven waar het project wel

en niet verantwoordelijk voor is?

5. EISEN, WENSEN EN BEPER-

KINGEN

- Zijn alle eisen, wensen en be-

perkingen die de opdrachtgever

heeft gesteld opgenomen?

46 BIJLAGE

- Zijn de eisen en beperkingen ge-

kwantificeerd?

- Is het onderscheid tussen eisen

en beperkingen ten aanzien van

het resultaat en ten aanzien van

het proces gescheiden?

- Zijn de benoemde presentatiecri-

teria van het resultaat toetsbaar

en meetbaar?

- Zijn de benoemde acceptatiecri-

teria van het resultaat toetsbaar

en meetbaar?

- Zijn er richtlijnen opgenomen ten

aanzien van het gebruik van stan-

daarden en methoden (bijvoor-

beeld testen, interne controle)?

- Zijn er beperkingen in de beschik-

baarheid of inzetbaarheid van

geld, organisatie (mensen), kwa-

liteit, informatie en / of tijd.

6. SCOPE

- Wat behoort niet tot het pro-

bleem?

- Tot hoe ver moeten we gaan?

- Wat wordt er niet gedaan?

- Welke onderwerpen, disciplines,

organisatieonderdelen, ruimtelij-

ke onderdelen of regio’s worden

er niet in betrokken?

- Wat hoeft er niet bereikt te

worden?

- In hoeverre is het resultaat deel

van een groter geheel?

- Waar moet het op aansluiten?

7. OP tE LEVEREN WERKEN

EN / OF DIENStEN

- Welke mogelijkheden / alterna-

tieven zijn er om de onderkende

problemen op te lossen?

- Welke oplossing heeft de voor-

keur. Waarom? Wat zijn de voor-

en nadelen?

- Welke PPS-variant wordt overwo-

gen. Hoe zit de klassieke realisa-

tiewijze eruit.

- Zijn alle elementen uit de op-

drachtformulering vertaald in op

te leveren werken en / of dien-

sten; indien men de lijst letterlijk

afpunt, is dan het hele project

gedekt?

8. RaNDVOORWaaRDEN

- Aan welke voorwaarden moet

worden voldaan om het project

succesvol te maken?

- Is werkelijk aan alle belemme-

rende factoren gedacht (commer-

cieel, organisatorisch, personeel,

administratief, financieel, infor-

matief, technisch)?

- Wat heb je nodig om morgen van

start te gaan? Is dat reeds opge-

nomen in je plan?

9. KRItISCHE SUCCESFaCtOREN /

RISICOFaCtOREN

- Zijn de genoemde succesfactoren

specifiek voor het project?

- Zijn de succesfactoren beïnvloed-

baar door opdrachtgever en / of

projectleider?

- Zijn de te nemen maatregelen

voor de beïnvloeding van de suc-

cesfactoren beschreven en door-

gesproken?

10. BESLUIt

- Wat zijn de voorlopige besluiten?

Colofon

Inhoud en redactie: Kenniscentrum PPS / www.vlaanderen.be/pps ›

Vormgeving: Uitgeverij Jansen & Janssen / www.jaja.be ›

Illustraties: Vec Star / www.vec-star.com ›

Verantwoordelijke uitgever: Steven Van Garsse, manager Kenniscentrum PPS ›

Depotnummer: D/2009/3241/005 ›

www.vlaanderen.be/pps

Gebiedsontwikkeling met behulp van PPS (externe link)

Documents

Transcript of Gebiedsontwikkeling met behulp van PPS (externe link)