Functieomschrijvingen en competenties voor een NME 1.5 Onderzoeksrapport

Onderzoek uitgevoerd in 2013

in opdracht van Agentschap NL

en NMC Utrecht

Julien Haffmans

Karen Jonkers Ruud Maarschall

Jifke Sol

Metamorfosis, social innovation for a green economy

info@metamorfosis.nl

Metamorfosis

Naar een toekomstbestendige NME-organisatie: Samenvatting in 12 tweets

1. Veranderen is durven loslaten en vertrouwen op de toekomst

Doel van dit werkboek is het op ideeën brengen en ondersteunen van de Natuur- en Milieueducatie(NME)sector bij haar ontwikkeling naar toekomstbestendigheid. Om de nieuwe, verzelfstandigde centra toekomstbestendig te maken, zijn bijbehorende nieuwe, aanvullende functies en competenties nodig. De ambities uit het programma ‘Duurzaam Door’ (Agentschap.nl) en de bezuinigingen bij gemeenten en andere maatschappelijke instellingen, vragen van NME-organisaties dat ze zich competenties verwerven op het gebied van transities, innovatie, netwerkontwikkeling, acquisitie en vraaggericht werken. De vragen die zich aandienen zijn:

1. Wat doen we als NME-centrum het liefst? Waar zijn we goed in? Wat kan beter? 2. Met welke partners werken we graag samen? Nu, en in de toekomst? 3. Welke organisatievorm kiezen we ? 4. Welke financiering past in onze strategie?

Voor NME-centra liggen hier uitdagingen om daar enerzijds in te participeren met de kennis en ervaring van natuur en milieu, anderzijds kunnen NME-centra een centrale en verbindende rol vervullen als makelaar tussen de verschillende actoren. Dit is een proces van sociale innovatie en sociaal leren wat vraagt om bijpassend gereedschap. Het begint allemaal met durven loslaten en vertrouwen.

Waar ben je goed in, wat wil je organisatie en bepaal je richting. Ga uit van eigen dromen, ontwerp nieuwe organisatie vormen en rollen: zoek relevante netwerkpartners op en start samenwerking, cocreatieprocessen en creëer diverse pilots. Traditioneel zijn NME-organisaties vooral gericht op natuur- en milieueducatie voor kinderen in het primaire onderwijs. In een toekomstbestendig NME-organisatie zijn de doelgroepen en diensten uitgebreid naar duurzame thema’s als energie, afval, water, groene inrichting openbare ruimte, gezondheid, en duurzame innovatie en andere bedrijfsvraagstukken. Naast subsidiëring zal een financiële basis gelegd worden door ondernemerschap, projecten verkoop en/of dienstverlening. Er is behoefte aan nieuwe business modellen, waar financiering langs meer diverse wegen verloopt dan voorheen.

Laat los wat je was en wordt wat je wilt zijn. De NME-sector staat voor de opgave om snel te innoveren. Verwacht wordt dat NME-centra zich gaan ontwikkelen tot duurzaamheidsknooppunten. In het recente verleden is in arrangementen ervaring opgedaan met sociaal leren. In circa 80 leerarrangementen zijn competenties in de NME-sector opgebouwd, voor het aangaan van leervragen met meerdere partijen. Hierdoor is ervaring ontwikkeld met leervragen te definiëren, leertrajecten in te richten en processen te begeleiden rond complexe vragen. Deze kennis vraagt nu op opschaling, om ruime bekendheid en toepassing. Alert blijven op kansen in de omgeving, bewust zijn van belangen en ontwikkelingen daarin, netwerken, opkomen voor eigen belang en ondernemerschap hoort daarbij.

Creëer projecten voor een duurzame samenleving. De uitdaging voor NME-centra is zich om te vormen tot een spil in de verduurzaming van de regio. De complexiteit van duurzaamheid vraagt om ‘sociaal leren’. Meerdere partijen kunnen – als ze zich met elkaar verbinden – om leren gaan met de complexiteit van verduurzamen. Als expert in sociaal leren kan de NME-sector de rol nemen om partijen met elkaar te verbinden en hen stimuleren om vanuit een duurzaam denkkader samen te gaan werken. Door partijen rondom een NME-centrum te laten uitwisselen over regionale duurzaamheidsuitdagingen en ideeën voor oplossingen, kan een NME-centrum vliegwiel

3

worden van sociale leerprocessen in regio’s. Een dergelijk regionaal netwerk, eenmaal gevormd, is te beschouwen als 'sociaal kapitaal' – binnen het netwerk kunnen steeds makkelijker leervragen opgepakt worden.

Kies voor leren in teams; ga lerend organiseren. Duurzaamheid is geen vast gegeven, maar een bewegend doel. Daarom is het noodzaak om een lerende of toekomstgerichte organisatie te zijn of te worden. Voorwaarde voor deze organisatiecultuur is dat de top mensgericht, coachend en visionair leiderschap ontwikkelt. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn gedecentraliseerd naar teams; medewerkers hebben daarbinnen veel ruimte om doelen op creatieve wijze te behalen. Dat vraagt om verandering van visie en strategie, organisatieprocessen, -cultuur en –structuur. Het vraagt om ontwikkeling van (externe) samenwerking, om andere verdienmodellen, andere functies en andere competenties. De organisatie kan per definitie geen vaste vorm aannemen, maar wel zich zo goed mogelijk uitrusten om zich telkens aan te passen aan nieuwe eisen. De volgende aspecten zijn belangrijk: een coachende omgeving, durven dromen, fouten maken mag, reflexiviteit, kennismanagement en het benoemen leervragen van belang. Dit geeft aan dat een lerende organisatie meer uit gaat van de kracht en capaciteit van de mensen, door ze daarin te ondersteunen en te waarderen. Hierdoor kan een cultuur ontstaan waarin mensen meer durven ondernemen, meer lef hebben om initiatieven te nemen, te netwerken, wilde plannen te ontwikkelen, op hun neus te gaan en daar weer van te leren zonder direct ‘bestraft’ te worden, maar juist gewaardeerd te worden op hun ondernemendheid, hun durf en hun persoonlijk leiderschap.

Sociaal leren houdt je organisatie open, maatschappij- en toekomstgericht. Het wordt voor de NME-centra steeds belangrijker om duurzaamheidsprojecten en –trajecten te ontwikkelen in samenwerking met maatschappelijke partners. Er zijn al talloze voorbeelden waarin NME-centra samenwerken met agrarisch ondernemers, energiebedrijven, kennisinstellingen en overheden. NME-centra die voor deze strategie kiezen zullen steeds vaker projecten uitvoeren in arrangementen, samenwerkend met meerdere partijen, zoals ondernemers, overheden, studenten en burgers. Zo kan een NME-centrum het leveren van producten en diensten op gebied van educatie, communicatie, netwerkregie en locatiebeheer bestendigen en vernieuwen.

Kies je cultuur, je samenwerkingspartners, je financieringsmiddelen. De consequenties voor de NME-organisatie(s) zijn groot. Als een NME-organisatie sterk wilt inzetten op initiëren, acquireren en ontwikkelen van nieuwe diensten, dan zijn allround inzetbare medewerkers nodig. Zij overzien de vele aspecten van NME-dienstverlening en ontwikkelen een eigen visie en integrale verantwoordelijkheid. Daarom is het voor hen makkelijker om NME in netwerken te vertegenwoordigen, kansen te herkennen en met de interne organisatie nieuwe diensten te ontwikkelen.

Samen werken is samen durven; begin klein en leer steeds een beetje bij. Uit de uitdagingen waar NME-sector voor staat en de mogelijkheden om die het hoofd te bieden volgen niet één-op-één lijstjes met functiebeschrijvingen. Voor er afzonderlijke functies onderscheiden kunnen worden, zullen er eerst organisatorische keuzes gemaakt moeten worden. De te kiezen organisatiestructuur hangt af van:

1. het aantal locaties van een NME-organisatie en de aansturing: centraal of decentraal

2. de soort diensten en producten: educatie, communicatie, advies, ontwerp groene ruimte, etc.

3. de nagestreefde organisatiecultuur: hiërarchisch of lerend

4

Het is mogelijk om welbewust kleine stappen te nemen, op basis waarvan een organisatie stukje bij beetje naar een lerende organisatie toegroeit; waarin men zich niet alleen af vraagt of de zaken goed gaan, maar men zich af vraagt of de goede zaken worden gedaan.

Functies zijn als organismen, zij worden geboren, zij ontwikkelen zich, zij leven en sterven (soms) uit

De inrichting van de organisatie kan hier ruimte aan bieden met de juiste functieomschrijvingen, die volgen uit de organisatorische keuzes. Hierbij wordt uitgegaan van het beeld van centra in 2018, met een centraal en decentraal deel van de organisatie. Centraal georganiseerd zijn de acquisitie en uitvoering van duurzaamheidsprojecten vanuit een regionaal georiënteerd projectbureau; met als functies:

Directeur Hoofd Projectbureau Senior adviseur Adviseur (kan worden ingehuurd door NME-locaties) (Project) secretarieel medewerker Administrateur (controller, HRM, ICT en financiële administratie)

Decentraal georganiseerd zijn beheer van en educatie- en participatieprojecten vanuit de locaties door senior- en junior medewerkers, eventueel met verschillende doelgroepen en thema’s. De volgende functies worden onderscheiden:

Locatiecoördinator Seniormedewerker Junior medewerker Adviseur (ingehuurd via projectbureau) Vrijwilligers (beheer, gastvrouw/heer, IVN, specialistisch, stagiair, studie,

etc.) De centrale NME-leidinggevenden vormen samen met de decentrale locatiecoördinatoren het Management Team (MT). De cultuur is overwegend lerend en hiërarchisch waar nodig.

Bepaal met elkaar welke kerncompetenties de organisatie toekomstbestendig maken.

Welke nieuwe competenties moeten medewerkers van een NME-centrum leren om deze strategie kunnen realiseren? Uit interviews met professionals in de NME-sector gehouden, publicaties op gebied van innovatie-, transitie- en duurzaamheidscompetenties geraadpleegd en de ideeën van de klankbordgroep Personeelsbeleid van NMC-U dienen zich zes clusters van competenties aan:

Netwerken oftewel relaties leggen, aansluiten op anderen, een antenne hebben

Ondernemen kansen zien en kunnen vertalen naar renderende projecten

Project leiden kunnen managen van complexiteit, diversiteit, dynamiek

Samenwerken waarderen en benutten van verschillen

Reflexief zijn openstaan voor verassingen, eerlijk zijn en bijsturen

Borgen successen zichtbaar maken, inbedden en herhaalbaar maken

Leer, reflecteer, evalueer en stel bij. Leer van de verschillende experimenten door een goede en leuke manier van reflectie en ontwikkel hiermee een lerende organisatie. De competenties van medewerkers én managers die hierbij belangrijk zijn, ook van toepassing op de organisatie als geheel.

5

Competenties zoals durven ondernemen, willen netwerken en kunnen samenwerken passen in een organisatiecultuur waarin ondernemen, netwerken, en samenwerken vanzelfsprekend is. Reflexief zijn is een belangrijke kerncompetentie die het personen, teams en organisaties in staat stelt om te kunnen leren van fouten en om te zien welke dingen beter kunnen. Dit vraagt om openheid, eerlijkheid en durf. Medewerkers ontwikkelen zich tot initiatiefrijke, zelfstandig functionerende vakmensen die hun talenten handig bundelen en samenwerken aan projecten om de NME-visie te realiseren. Daaruit komen gedeelde waarden en principes voort die het dagelijkse werk sturen. Deze bepalen de keuzen, met wie, wat, en hoe: de spelregels en de financiële afspraken in het samenwerken in arrangementen.

Reflexief leren is op een afstandje naar jezelf of je team of project kijken en eerlijk zijn.

Een lerende cultuur kan zich ontwikkelen en is te borgen door een vorm van kennis- en competentiemanagement die uitgaat van reflexiviteit, oftewel permanent leren. Hierdoor kan een cultuur ontstaan waarin mensen meer durven ondernemen, meer durf hebben om initiatieven te nemen, te netwerken, wilde plannen te ontwikkelen, op hun gevoel af te gaan en daar weer van te leren zonder direct bestraft te worden, maar gewaardeerd te worden op hun ondernemendheid , hun durf om te netwerken en hun persoonlijk leiderschap. Door reflexieve monitoring kan explicieter worden gemaakt hoe het ervoor staat met sociale relaties in het proces met vragen als: vertrouwen de spelers elkaar, delen zij informatie? Zijn zij bereid om tijd en energie te investeren? En zijn zij bereid om hun mening te herzien? Op basis van reflexieve monitoring kan een groep zich op haar intenties heroriënteren. Daardoor ontstaat ruimte voor dynamiek, verandering en aanpassing.

6

Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................................... 8 Hoofdstuk 1: Naar een toekomstbestendig NMC .................................................................................. 10

1.1 Een visie op duurzaamheid ......................................................................................................... 10 1.2 De maatschappelijke behoefte aan NME .................................................................................... 11 1.3 Leren van experimenten: NME-arrangementen en kenniswerkplaatsen .................................... 13 1.4 Welke rollen vervult een toekomstbestendig NME-Centrum? .................................................... 15 1.5 Ontwerpcriteria voor een toekomstbestendige NME-organisatie ............................................... 16

Hoofdstuk 2: Strategische keuzes voor een toekomstbestendig NME-centrum .................................. 18

2.1 Wat doen we als NME-centrum het liefst? Waar zijn we goed in? ....................................... 18 2.2 Met welke partners werken we graag samen? ...................................................................... 20 2.3 Welke verschijningsvorm kiezen we? ......................................................................................... 21 2.4 Welke financieringsvormen passen bij onze strategie? ............................................................. 23 2.5 Aanvullende criteria voor een toekomstbestendig NME-centrum ............................................... 24

Hoofdstuk 3: Organisatiestructuur en functiegebouw van een toekomstbestendig NME ..................... 26

3.1 Centraliseren of decentraliseren? ............................................................................................... 26 3.2 All-round of specialistische functies? .......................................................................................... 27 3.3 Hiërarchische cultuur of lerende cultuur? ................................................................................... 29 3.4 Ons advies over de organisatiestructuur en -cultuur .................................................................. 31 3.5 Organisatieontwerp voor een toekomstbestendig NME-organisatie ........................................... 32

Hoofdstuk 4. Competenties van toekomstbestendige NME-medewerkers ........................................... 36

4.1 Competentieprofielen .................................................................................................................. 36 4.2 Competentiemanagement ........................................................................................................... 38 4.3 Transitiecompetenties voor NME-medewerkers .................................................................... 38 4.4 Transitie-competenties voor NME-medewerkers ................................................................... 41 4.5 Competentieontwikkeling ............................................................................................................ 44

Hoofdstuk 5. Het belang van een lerende organisatie .......................................................................... 45

5.1 Transitie, sociale innovatie en sociaal leren ............................................................................... 45 5.2 Werken en leren in arrangementen ............................................................................................ 46 5.3 Richten en inrichten van de organisatie, om te kunnen verrichten ............................................. 47 5.4 Competenties ontwikkelen .......................................................................................................... 47 5.5 Reflexief leren en leren in teams................................................................................................. 48 5.6 Kenmerken lerende organisatie .................................................................................................. 49 5.7 Sociaal Instrumentarium voor sociaal leren ................................................................................ 50

Bijlage I: Literatuurlijst ........................................................................................................................... 52 Bijlage II: Geïnterviewde professionals in en rond de NME-sector ....................................................... 53 Bijlage III: 11 Functiebeschrijvingen voor een toekomstbestendig NME-organisatie ........................... 54 Bijlage IV: Functiebeschrijvingen aangepast voor NMC Gemeente Utrecht ......................................... 68 Bijlage V: Periodieke meting van sociale innovatie ............................................................................... 83 Bijlage VI: De reflexieve multi-actor leerbijeenkomst ........................................................................... 84 NB. NME-organisatie staat in dit rapport voor de verzamelnaam van centrum voor natuur- en milieueducatie (NME), NME-centrum, centrum voor natuur- en milieucommunicatie, NME/NMC-organisatie, al dan niet als private stichting, vereniging of als onderdeel van een –gemeentelijke- overheid.

7

TabellenTabel 1. Vergelijking Arrangementen en Kenniswerkplaatsen ...............................................................14 Tabel 2. Waar zijn NME-centra goed in? ...............................................................................................18 Tabel 3. Primaire processen van NME-organisaties ..............................................................................18 Tabel 4. Potentiële samenwerkingspartners en opdrachtgevers ...........................................................19 Tabel 5. Samenwerkingsvormen ............................................................................................................20 Tabel 6. Verschijningsvormen van een NME-organisatie .....................................................................21 Tabel 7. Bronnen van financiering ..........................................................................................................22 Tabel 8. Alternatieve betalingsafspraken ...............................................................................................25 Tabel 9. Generieke competentieomschrijvingen ....................................................................................36 Tabel 10. Clustering van transitiecompetenties .....................................................................................39 Tabel 11. Functies in relatie tot transitiecompetenties ...........................................................................44 KadersKader 1. Sterke punten NME voor ontwikkeling naar duurzaamheidsknooppunt ..................................13 Kader 2. Toekomstperspectief voor NMC-Utrecht .................................................................................15

Figuren

Figuur 1: Arrangementenmodel ............................................................................................................. 13 Figuur 2. NME met één locatie ............................................................................................................ 266 Figuur 3. Centrale ondersteuning, meerdere locaties ......................................................................... 277 Figuur 4.Decentrale ondersteuning, meerdere locaties ........................................................................ 27 Figuur 5. Veel specialistische functies ................................................................................................ 288 Figuur 6. All-round functies .................................................................................................................. 299 Figuur 7. Bredere allround functies ..................................................................................................... 299 Figuur 8. Hiërarchische organisatie Figuur 9. Lerende organisatie.................................................... 30 Figuur 10. Organogram Toekomstbestendig NME-organisatie ........................................................... 333 Figuur 11. Organogram met projectteams .......................................................................................... 344 Figuur 12. NME-functiegebouw met 11 functies ................................................................................... 35 Figuur 13. Kenmerken lerende organisatie ........................................................................................... 50

8

Inleiding

Doel van dit functiewerkboek Organisaties in de Natuur- en Milieueducatiesector (NME-sector) staan voor de taak zichzelf opnieuw uit te vinden om toekomstbestendig te worden. NME-centra zullen nieuwe rollen en taken gaan vervullen, en daartoe de organisatie opnieuw gaan vormgeven. Functies van medewerkers gaan veranderen. In dit functiewerkboek wordt stap voor stap uiteengezet welke strategische vragen een NME-centrum tijdens dit veranderproces tegenkomt en welke ontwerpstappen het daarbij moet doorlopen. Het werkboek is geschreven voor managers en/of reorganisatieteams van NME-centra, die zich voor deze herontwerptaak gesteld zien. Het werkboek presenteert een organisatieadvies, een functiegebouw en de transitiecompetenties die nodig zijn om de verandering succesvol te realiseren. Aanleidingen De directe aanleiding voor dit werkboek is de verzelfstandiging van Natuur- en MilieuCommunicatie (NMC) van de gemeente Utrecht. In het kader van deze verzelfstandiging is een bedrijfsplan opgesteld, waarin nieuwe kerntaken worden gekozen. Om als organisatie deze kerntaken uit te kunnen voeren is een organisatieherontwerp nodig, en moeten de bijbehorende functies beschreven worden. Een tweede aanleiding voor dit werkboek is hervorming van de overheid, waarbinnen de NME-centra gedwongen zijn om nieuwe bronnen van financiering aan te boren. De ambities uit het programma ‘Duurzaam Door’ (Agentschap.nl) en de bezuinigingen bij gemeenten en andere maatschappelijke instellingen, vragen van NME-organisaties dat ze competenties verwerven op het gebied van transities, innovatie, netwerkontwikkeling, acquisitie en vraaggericht werken. Een derde aanleiding is de wens om als NME-organisaties meer samen te werken op het gebied van organisatie en arbeidsvoorwaarden. De huidige functiebeschrijvingen van NME-organisaties lopen sterk uiteen en zijn deel sterk verouderd. Verzelfstandiging van NME's heeft als consequentie dat gemeentelijke CAO's niet meer van toepassing zijn. De mogelijkheid om de arbeidsvoorwaarden gelijk te trekken in een NME-CAO wordt als mogelijkheid verkend. De functiebeschrijvingen die in dit werkboek worden gepresenteerd, vormen een stap in de weg hiernaartoe. . Een vierde aanleiding is de maatschappelijke trend dat netwerken van ondernemende burgers, bedrijven en overheden (samen: de energieke samenleving) steeds initiatiefrijker worden voor duurzaamheid. Allerlei partijen experimenteren met het opnemen van nieuwe rollen en taken. Voor NME-centra liggen hier uitdagingen. Ze kunnen actief gaan participeren in deze ondernemende participeren met hun kennis en ervaring van natuur en milieu. Ze kunnen ook een centrale, verbindende rol gaan vervullen: als makelaar en als facilitator van sociale innovatie en sociaal leren. Onderbouwing van dit functiewerkboek Omdat er een diversiteit aan NME-organisaties is, die verschillend reageren op de ontwikkelingen die zich aandienen, is het onmogelijk om met één vaste set functiebeschrijvingen alle mogelijkheden te ondervangen. Daarom hebben we voor de volgende werkwijze gekozen:

In plaats van de huidige functies in de NME-sector als uitgangspunt te nemen1, zijn we uitgegaan van wat in de toekomst nodig is (hoofdstuk 1).

Op basis van verschillende bronnen2 hebben we ons een beeld gevormd van de rollen en taken van een toekomstbestendige NME-organisatie (hoofdstuk 2).

Daaruit hebben we een organisatieontwerp voor een 'toekomstbestendige NME-organisatie' afgeleid (hoofdstuk 3).

Vervolgens hebben we de functies beschreven die bij dit organisatieontwerp horen. Deze set functiebeschrijvingen treft u aan in Bijlage I.

1 We hebben bijvoorbeeld gekeken naar de huidige functiebeschrijvingen van NMC-U, SME, IVN. 2 Bronnen: Interviews met experts in de NME-sector, een workshop voor de klankbordgroep

Personeelsbeleid NMC-U, onderzoek naar NME-arrangementen, literatuur over NME. .

9

De functiebeschrijvingen hebben we aan NMC-Utrecht voorgelegd. NMC-Utrecht heeft de functiebeschrijvingen bijgesteld zodat ze passen bij het organisatieontwerp dat zij maakten. De functiebeschrijvingen voor NMC-U de komende vier jaar gaat hanteren treft u in Bijlage II.

Tenslotte hebben we uitkomsten van onderzoek naar competenties3 voor transitie, duurzaamheidseducatie en innovatie verwerkt tot een set competenties waarover NME-medewerkers moeten beschikken om de transitie de nieuwe functies uit te kunnen voeren (hoofdstuk 4).

In hoofdstuk 5 geven we aan hoe het organisatieontwerp, de functiebeschrijvingen en de competenties tezamen gehanteerd kunnen worden om als NME-centrum een lerende organisatie te worden.

Wat kunt u met dit functiewerkboek? Geen NME-centrum is hetzelfde. Geen regio is hetzelfde. Dit werkboek geeft NME-centra dus vooral zicht op mogelijkheden. We hopen kennis en ideeën aan te dragen over hoe een NME-organisatie – in termen van processen, structuur, functies en competenties – vormgegeven kan worden en in ontwikkeling kan blijven. We hopen dat we de ontwerpstappen zo hebben weergegeven dat ze een NME-centrum ondersteunen bij het zelf doen. We hebben de keuzes herkenbaar en hanteerbaar porberen te maken voor elk type NME-centrum: voor traditionele en innovatieve NME-centra; voor kleine vrijwilligersorganisaties en professionele gemeentelijke diensten. De gepresenteerde organogrammen en functiebeschrijvingen hebben dan ook nadrukkelijk de status van advies. NME-centra kunnen dit advies gebruiken als voorbeeld, waarvan ze naar eigen inzicht kunnen afwijken. Als een sjabloon dat ze op hun eigen keuzes kunnen leggen om verschillen en overeenkomsten te zien en eigen keuzes te onderbouwen. De beste keuzes komen voort uit eigen inzicht, kracht en mogelijkheden. Dank We danken de Ad Bijma en José Andringa (AgentschapNL), Roel van Raaij (Min. E.L. & I), René Munster (directeur Veldwerk Nederland), Stefan van der Worm, Manon Jansen (directeur Ecofys), Henk Klein (voorzitter GDO), Olle Mennema (hoofd milieueducatie van de gemeente Den Haag), Hak van Nispen (directeur SME), Jelle de Jong (directeur IVN), Margot Alting (directeur ANMEC), en de leden van de klankbordgroep Personeelsbeleid NMC-Utrecht en Corrie Reijnhout (hoofd NMC Utrecht) voor het aandragen van hun visie en ervaring. Deze inbreng was onmisbaar bij de totstandkoming van dit werkboek. Uw feedback, vragen en commentaar zijn welkom via email: info@metamorfosis.nl of karen@c-realist.nl We wensen u, lezer, veel plezier bij het cocreëren van een genetwerkte toekomst! Ruud, Jifke, Julien en Karen Dit functiewerkboek is door Metamorfosis geschreven in opdracht van Agentschap NL en de gemeente Utrecht. Het Metamorfosis-onderzoeksteam bestond uit Julien Haffmans, Karen Jonkers, Ruud Maarschall en Jifke Sol.

3 Zie voor een overzicht van de geraadpleegde bronnen Hoofdstuk 4

10

Hoofdstuk 1: Naar een toekomstbestendig NMC

Leeswijzer bij hoofdstuk 1 In dit hoofdstuk schetsen we de uitdagingen waar de NME-sector anno 2013 voor staat. Zo'n schets wordt gekleurd door de schrijvers ervan4. We hadden kunnen kiezen voor een neutrale, waardevrije kleuring. In de kleuring die we hieronder uitwerken is de duurzaamheidstransitie urgent. We schuwen de complexiteit niet: we spreken over een fundamentele, systemische transitie waar we als mensheid voor staan. We menen dat NME-centra in de nabije toekomst een belangrijke rol hebben: stimuleren van burgers, ondernemers, (gemeente)instellingen, onderwijs en andere maatschappelijke partners om samen de duurzaamheidstransitie ter hand te nemen. Onze schets mondt uit in een ontwerpopgave voor NME-centra: wat moet een toekomstbestendige NME-organisatie allemaal kunnen om deze ambitie waar te maken? Als onze kleuring u niet aanspreekt, ontwikkel dan gerust uw eigen toekomstvisie op natuur en milieu educatie (NME). Er is geen 'goed' of 'fout' bij het schetsen van een toekomst. Bij het formuleren van uw eigen toekomstvisie kunt u de tussenkopjes van dit hoofdstuk gebruiken als structuur:

Een visie op duurzaamheid

De maatschappelijke behoefte aan natuur en milieu educatie (NME)

Leren van experimenten: NME-arrangementen en kenniswerkplaatsen

Rollen vervuld door een toekomstbestendig NME-centrum

Ontwerpcriteria voor een toekomstbestendige NME-organisatie Als u deze punten al eerder voor uzelf heeft uitgewerkt, dan kunt u meteen overstappen naar hoofdstuk 2.

1.1 Een visie op duurzaamheid

De maatschappelijke behoefte aan duurzaamheid komt heden, 2013, tot uiting in meerdere crises. Waar in de 70-er jaren het milieu de voornaamste drijfveer achter duurzaamheid was, is het nu de voedsel-, energie- en economische crisis. In die zin is de duurzaamheidsuitdaging niet meer gebonden aan een stad of provincie: het systeem kraakt overal. Ook is het duurzaamheidsdenken niet meer voorbehouden aan een beperkte elite. Het is onderwerp in alle kantines en vele koffieautomaten. Dat maakt de uitdaging niet eenvoudiger. Duurzaamheid vraagt om een manier van kijken die we ons bij lange na nog niet hebben eigengemaakt. Vele mensen hopen dat technische deeloplossingen voor papier, glas, drijfgassen, fosfaten, overbevissing, energie (en ga zo maar door) ook het duurzaamheidsprobleem zal oplossen. Anderen zien dat als pogingen om symptomen van een falend systeem aan te pakken, en niet haar oorzaak. Over het algemeen zien we niet, wat we niet begrijpen. Indianen die het schip van Columbus zagen aankomen, hadden geen denkkader voor wat ze zagen. Ze konden zich de gevolgen niet voorstellen. De technici van Tsjernobyl konden niet geloven dat ze hun reactor zagen branden. Fenomenen die we wel begrijpen, maar zich in een langzaam tempo ontvouwen, nemen we ook maar moeizaam waar. Ecologische systemen kunnen, door bufferprocessen, veel hebben. Ze hebben veerkracht tot een omslagpunt is bereikt. Duwen we een gebied door het omslagpunt heen, dan gaat diversiteit verloren: het systeem veert niet meer terug. Als we ons niet openstellen voor subtiele signalen, dan krijgen we het geheel niet door. Subtiele signalen: dat wat we hier en nu doen consequenties heeft 1000 kilometer verderop of 2 jaar later. Dat er overal ter wereld Coca Cola te krijgen is, maar geen schoon drinkwater, geeft te denken. Dat er wereldwijd per jaar honderden miljarden aan het overeind houden

4 Onze keuzes zijn oa. gebaseerd op interviews met strategisch denkers over de sector en op de visie

uitgedragen in het managementboek voor professionals in de NME-sector ‘Duurzaam Dóórgaan’ van Agentschap NL, 2012. (Zie kader 2)

11

van financiële instellingen wordt besteed, en nog geen 3 miljard aan het bestrijden van honger5, ook. Toch volhardt het mondiale mensensysteem in haar handelswijze.6 De oplossing voor een crisis kan niet gevonden worden binnen het denkkader dat de crisis veroorzaakt. Algemeen wordt onderkent dat de oorzaken voor onduurzame systemen liggen in de denkkaders (paradigma's) van waaruit grote groepen mensen handelen. Bijvoorbeeld: 'groei is goed' en 'kiezen voor goedkoop is verstandig'. De weg uit onze crises ligt in dus in het veranderen van denkkaders van mensen, met een duur woord 'paradigmaverandering'. We zullen denkkaders moeten ontwikkelen die ‘inclusief’ zijn, 'holistisch', 'integraal'. Dat wil bijvoorbeeld zeggen dat we cyclisch leren denken, in plaats van lineair. Dat we de patronen gaan zien waaraan we met ons gedrag bijdragen. Dat we behalve naar economische relaties ook ecologische relaties en sociale relaties als basis van onze samenleving gaan beschouwen. Mensen zijn te bewegen tot verandering van hun denken (paradigmaverandering) door middel van sociaal leren. Door kennis te delen met mensen die met andere perspectieven wordt het mogelijk om meer overzicht te krijgen op hoe processen samenhangen. Samen ga je de complexiteit zien van het duurzaamheidsvraagstuk. Door zorgen en oplossingen te delen zie je dat je er niet alleen voorstaat. Door de combinatie van perspectieven evolueert het inzicht van de groep. Hier ligt de mogelijkheid voor de transitie, voor het loslaten van het huidige denkkader en het ontwikkelen van een nieuw, duurzaam denkkader. We kunnen anders gaan kijken7 en anders gaan leren. Het initiëren en begeleiden van sociale leerprocessen beschouwen wij als de uitdaging van de NME-sector in de komende jaren. De zaden van wat kan ontstaan, een duurzame samenleving, zijn al aanwezig. Het idee dat energie een home-made product kan zijn, wint voet aan de grond. De wenselijkheid van groei, en het meten ervan in alleen maar economische maatstaven, wordt bekritiseerd. Hier en daar wordt gedacht over waardering van ecosysteemdiensten bij beprijzen van producten. Er wordt geëxperimenteerd met het ontwerpen van producten voor gebruik in plaats van voor eigendom. In Engeland is een wet aangenomen die bepaalt dat ook andere criteria dan kosten doorslaggevend mogen zijn bij overheidsbeslissingen. Bij het bepalen van bedrijfsstrategieën wordt de lange termijn meer integraal bekeken (maatschappelijk verantwoord ondernemen). Op sommige plekken wordt onderhandeld over 'meervoudige waardecreatie' voor ketenpartners en leefomgeving. Samenwerken in divers samengestelde groepen blijkt steeds vaker een doorslaggevende factor voor succes. Daarom worden de vijf 'O's' betrokken bij het maken van plannen: ondernemers, onderwijs, onderzoek, overheid en 'onderop'. Sociaal leren brengt mensen ertoe om anders te handelen: met vele creatieve daden zetten ze samen de transitie naar een duurzame samenleving in gang. Dit soort paradigma-veranderingen zijn de uitdaging van onze hedendaagse maatschappij. Experimenteren, toepassen en uitwerken is de manier om er vertrouwd mee te raken, en er voordeel mee te doen. Daarvoor is expertise nodig in leerprocessen, kennis over natuur, milieu en duurzaamheid en lef om dat toe te passen in nieuwe samenwerkingverbanden. Het is een uitdaging die de NME-sector op het lijf geschreven is (zie kader 1). We wensen haar succes in het voorgaan in deze ontwikkeling!

1.2 De maatschappelijke behoefte aan NME

Natuur- en milieueducatie (NME) kan bogen op een lange geschiedenis. Rode draad is dat mensen opkomen voor natuurbehoud en milieu, als ze bewust worden van de bedreiging door menselijke activiteiten. Hoe meer mensen bewust zijn, des te effectiever gezamenlijke inspanningen tot milieubehoud, is de gedachte achter NMC. Natuur- en milieu-educatie is er vanouds op gericht om burgers (volwassenen en kinderen) de liefde voor de natuur bij te brengen. Dat levert een belangrijke bijdrage aan menselijke ontplooiing, welbevinden en gezondheid.

5 Wijffels, 2002. 6 Jarred Diamand 7 . “Duurzame ontwikkeling verandert niet hoe mensen kijken, maar een andere manier van kijken creëert

duurzame ontwikkeling Werken aan de Weconomy, Jan Jonker, 2013

12

NME werd de afgelopen decennia betaald uit gemeentelijke en/of provinciale geldstromen, gericht op educatie in het primair onderwijs en (recreatieve) groenvoorziening. De vanzelfsprekendheid van deze financiering staat anno 2013 in veel gemeenten ter discussie. Aan de maatschappelijke behoefte aan nieuwe denkkaders om verduurzaming van de samenleving te stimuleren, draagt de huidige vorm van NME maar weinig bij. Gemeenten bezuinigen, trekken zich terug op hun kernfuncties, en hier en daar blijken NME-activiteiten daar niet onder te vallen. De NME-sector oriënteert zich daarom op nieuwe financiering. Ze is genoodzaakt zich te herbezinnen op eigen kwaliteiten, en op de behoeften en kansen in de omgeving. De uitdaging voor NME-centra is: zich om te vormen tot een spil in de verduurzaming van de regio. De complexiteit van duurzaamheid vraagt om ‘sociaal leren’. Meerdere partijen kunnen – als ze zich met elkaar verbinden – om leren gaan met de complexiteit van verduurzamen. Als expert in sociaal leren kan de NME-sector de rol nemen om partijen met elkaar te verbinden en hen stimuleren om vanuit een duurzaam denkkader samen te gaan werken. Door partijen rondom een NME-centrum te laten uitwisselen over regionale duurzaamheidsuitdagingen en ideeën voor oplossingen, kan een NME-centrum spil worden van sociale leerprocessen in regio’s. Zo'n regionaal netwerk, eenmaal gevormd, is te beschouwen als 'sociaal kapitaal' – binnen het netwerk kunnen steeds makkelijker sociale leervragen opgepakt worden. De traditionele NMC’s waren vooral gericht op natuur- en milieueducatie voor kinderen in primair onderwijs. In een toekomstbestendig NMC zijn de doelgroepen en diensten uitgebreid naar duurzame thema’s als energie, afval, water, groene inrichting openbare ruimte, gezondheid, en duurzame innovatie en andere bedrijfsvraagstukken. Naast subsidiëring zal een financiële basis gelegd worden door ondernemerschap, projecten verkoop en/of dienstverlening. Het managementboek ‘Duurzaam Doorgaan’ van Agentschap NL, geeft een visie op de uitdaging van de NMC-sector. (Zie kader 1)

Kader 1: Uit het managementboek voor professionals in de NME-sector ‘Duurzaam Dóórgaan’, Agentschap NL, 2012 Veel overheden, scholen, bedrijven, bewonersgroepen en maatschappelijke organisaties zijn bezig met het bewerkstelligen van een maatschappelijke transitie door sociale innovatie. In een transitie als deze zijn educatie, participatie, communicatie en bewustwording cruciale factoren. De NME centra hebben tussen 2008 en 2012 meer dan 80 arrangementen ontwikkeld waarin samengewerkt werd aan duurzaamheid met bedrijven, lokale overheden, musea, de koepelorganisatie van brede scholen en andere maatschappelijke organisaties. Het ging om meer mensen bereiken, meer impact hebben op de kwaliteit van de leefomgeving, financieel meer mogelijk maken door kwaliteitsverhoging (van producten en bereik) en aanhaken bij lokale en regionale beleidsthema’s. Daarbij was het overkoepelend doel ervoor te zorgen dat natuur- en milieueducatie verankerd raakt in de samenleving. De rollen die NMC’s kunnen nemen in het nieuwe maatschappelijke veld: - regionale coördinator van duurzaamheidinitiatieven in de regio, aanspreekpunt voor partijen met een vraag, advies ten aanzien van lopende initiatieven; - aanjager: kent de onbeantwoorde kennis vragen, zoekt partijen bij elkaar, faciliteert de co-creatie door open dialoog, gedeelde waarden, enthousiasme, daadkracht en een focus op resultaat; - projectmanager van arrangementen, zorgt voor management van de samenwerking en communicatie tussen partijen, plannen, notulen uitwerken; - makelaar: verbindende schakel, ken je de verschillende belangen van je partners en kun je bovendien vraag; - fondsenwerver: op de hoogte van, en bedreven in het binnenhalen van subsidies, zowel bij de rijksoverheid als lokaal.

De consequenties voor de huidige NME-organisatie(s) zijn groot. Het bevorderen van duurzaamheid door middel van sociaal leren is een bewegend doel. Daarom is het noodzaak om een lerende of toekomstgerichte organisatie te zijn of te worden. Dat vraagt om verandering van visie en strategie, organisatieprocessen en –structuur. Het vraagt om ontwikkeling van (externe) samenwerking, om andere verdienmodellen, andere functies en andere competenties. De organisatie kan per definitie

13

geen vaste vorm aannemen, maar wel zich zo goed mogelijk uitrusten om zich telkens aan te passen aan nieuwe eisen. Mensen kunnen, individueel en in grote getale, anders leren kijken8. Om het duurzaamheidsvraagstuk onder ogen te leren zien, is kennis van natuur-, milieu- en duurzaamheidsissues onontbeerlijk. Om sociaal leren te introduceren, te begeleiden en 'normaal' te maken, is educatieve expertise nodig en het lef om dat toe te gaan passen in nieuwe samenwerkingsverbanden. Dit werkboek gaat ervan uit dat het stimuleren en begeleiden van sociale leerprocessen in regionale netwerken dé uitdaging is voor de NME-sector in de komende jaren. Het is een uitdaging die de NME-sector op het lijf geschreven is (zie kader 2).

Kader 1: Sterke punten NME voor ontwikkeling naar duurzaamheidsknooppunt De ‘NMC-sector’ heeft een goede uitgangspositie om zich te profileren als speler in de duurzaamheids-transitie, vanwege de volgende eigenschappen 9:

Denken in leervragen en gedragsverandering zit in het DNA van NMC’s;

NMC’s staan dicht bij burgers en onderwijs, en zijn vanuit die positie in staat om op wijk- en stadniveau de samenleving mee te nemen richting duurzamer;

NMC zijn laagdrempelige open organisaties;

NMC is niet geassocieerd met overheid en niet geassocieerd met bedrijfsleven;

NME is 'aaibaar en lammetjes en kinderboerderij';

NMC hebben expertise in beantwoording van natuur- milieu- en duurzaamheidsvragen;10

NMC heeft expertise opgedaan in het samenwerken met diverse partijen op basis van gelijkwaardigheid, in regioleerprojecten en arrangementen: knooppunten van partijen.

1.3 Leren van experimenten: NME-arrangementen en kenniswerkplaatsen

De nieuwe doelstelling van NME kan geformuleerd worden als: Natuur en milieu educatie stelt mensen (jong en oud; individueel, in netwerken en binnen organisaties) in staat middels sociaal leren keuzes te maken die goed zijn voor natuur en milieu, die bijdragen aan hun eigen ontplooiing, welbevinden en gezondheid, en waarmee ze een duurzame samenleving vormgeven. Arrangementen De programma’s Leren voor Duurzame Ontwikkeling (LDvO) en het NME-programma hebben de afgelopen jaren ondersteuning gegeven aan de NME sector om te experimenteren met deze nieuwe doelstelling. Met die steun is tussen 2008 en 2012 ervaring opgedaan met werken in 63 arrangementen. Een arrangement is een coalitie waarin aanbiedende, vragende, bestuurlijke en maatschappelijke partijen samenwerken. Er is geëxperimenteerd met verbreding van activiteiten richting duurzaamheid, vraaggericht werken, bestuurlijke verankering en opschaling van succesvolle producten.

8 . “Duurzame ontwikkeling verandert niet hoe mensen kijken, maar een andere manier van kijken creëert

duurzame ontwikkeling”. Werken aan de Weconomy, Jan Jonker, 2013 9 Interview met Henk Klein, 25 februari 2013. 10 Interview Margot Alting, 28 feb 2013.

14

Het doel was dat de NME-sector binnen nieuwe netwerken en arrangementen mogelijkheden zou ontwikkelen die tot nog toe ongezien en onderbenut zijn gebleven11. Vele voorbeelden van

arrangementen zijn te vinden op www.groengelinkt.nl. Kenniswerkplaatsen Ook in de groene onderwijssector is de laatste jaren geëxperimenteerd met het werken in (een speciale vorm van) arrangementen, namelijk de kenniswerkplaatsen (KWP). In kenniswerkplaatsen werken en leren het onderwijs (studenten en docenten), onderzoek, overheden, omgeving en ondernemers samen aan de duurzame ontwikkeling van een regio. De vijf O’s ontmoeten elkaar om gezamenlijke doelen te realiseren, die de spankracht van een individuele actor overstijgen12. De intentie van de KWP is bijdragen aan de innovatiekracht in, en ontwikkeling van de regio voor en door de partijen. Per - consortium van - opdrachtgever(s), zoals bedrijven en lagere overheden, wordt een programma beschreven en worden de projecten uitgevoerd. Het is de bedoeling dat elk programma is verbonden met de regionale innovatieagenda. Deze vorm van leren wordt ‘regioleren’ genoemd. De werkvorm daagt uit om als 'kennissysteem' projectmatig en vraaggestuurd te gaan werken. Tabel 1: Vergelijking Arrangementen en Kenniswerkplaatsen

Arrangementen Kenniswerkplaatsen (KWP)

Sector Groen onderwijs, HBO, MBO, (V)MBO

Groene Ruimte, Landbouw, Landschap, Recreatie, Voeding

Initiator NME-centra Gemeente

Meestal kennisinstellingen zoals HBO, MBO en WO

Betrokkenen Scholen (PO en VO), Overheden Energie-maatschappijen (Agrarisch) Ondernemers

Omgeving, Onderwijs, Ondernemers, Onderzoek en Overheden

Doel Vraaggericht duurzaamheids issues oplossen

Versterken innovatiekracht regio middels ‘regioleren’

Vorm Participerende samenwerking Projectmatig samenwerken voor opdrachtgevers

Resultaat Lerend netwerken aan duurzaamheid Nieuwe kennis, samenwerking en vitaliteit in regio’s

Uit deze circa 70 experimenten met het organiseren en begeleiden van regionale samenwerking aan duurzaamheid zijn veel lessen getrokken13 14. Een samenvatting:

1. Investeer in samenwerking. Het vergt aanlooptijd voor voor effectieve en efficiënte samenwerking in arrangementen wordt bereikt. Partijen moeten elkaar leren kennen en moeten hun begrippenkaders, jargon en communicatie op elkaar leren afstemmen. Ook een investering in het vinden van een voor iedere partij passende werkmodus is nodig.

2. Ontwikkel een verdienmodel. De beoogde innovatiegerichte dynamiek ontstaat als partijen een gezamenlijk verdienmodel hebben. Het verdienmodel wordt winstgevend als partijen professionaliseren, resultaatgericht werken en hun inspanningen naar elkaar toe verantwoorden.

3. MKB als kansrijke partner. Er liggen veel kansen om samen te werken aan innovaties in de regio. Het MKB bleek daarbij veel te winnen te hebben. Grote bedrijven organiseren hun innovaties vaker zelf.

4. Verleg je aandacht naar ontwikkeling van de regio. Scholen blijven vaak gericht op vernieuwing van het onderwijssysteem. NME’s hebben moeite om over institutionele grenzen heen nieuwe samenwerking aan te gaan. . Arrangementen werken als partijen hun eigen belangen verbinden met de belangen van de andere potentiële partners in de regio

11 Duurzaam Doen! Leren in vitale Coalities, monitoring en evaluatie van de programma’s Leren Voor

Duurzame Ontwikkeling en Natuur- en Milieueducatie. TNO en WUR, 2012 12 De regio aan zet. Monitor van de Kenniswerkplaatsen. BO-thema Kennis, WUR, LEI, Programma Regionale

Transitie, 2012. 13 Duurzaam Doen! Leren in vitale Coalities, monitoring en evaluatie van de programma’s Leren Voor

Duurzame Ontwikkeling en Natuur- en Milieueducatie. TNO en WUR, 2012 14 De regio aan zet. Monitor van de Kenniswerkplaatsen. BO-thema Kennis, WUR, LEI, Programma Regionale

Transitie, 2012.

15

5. Sluit aan bij bestuurlijke agenda's. Netwerken die samenwerken aan arrangementen en kenniswerkplaatsen stemmen hun behoeften op elkaar af en werkten meer vraaggericht. Het wordt dan makkelijker om aan te sluiten bij de bestuurlijke agenda van gemeenten of bij een regionale innovatieagenda.

6. Vorm blijvende partnerschappen. Succesvolle samenwerking smaakt naar meer. Als je elkaar eenmaal kent en goede ervaringen hebt opgedaan, wordt samenwerken aan het volgende doel makkelijker en vanzelfsprekender.

Gebleken is dat vraaggestuurd werken, ondernemend werken en reflexief zijn belangrijke randvoorwaarden zijn voor een robuuste NME sector, die zelfstandig en professioneel wil zijn. Er zal daarom meer aandacht komen voor de finesses en competenties van ondernemendheid en vraaggericht werken en de ruimte om deze te ontwikkelen. De belangrijkste les uit arrangementen en kenniswerkplaatsen is deze: het is mogelijk om partijen in de regio waarin NMC's werken met elkaar te verbinden tot ondernemende netwerken. Regionale netwerken zijn uit te dagen om samen innovaties voor duurzaamheid te realiseren. Er zijn innovatieve samenwerkingsrelaties te ontwikkelen die blijvend kunnen zijn. Er zijn verdienmodellen te ontwikkelen waarmee niet alleen ondernemers maar ook NME's hun activiteiten financieren. Het kán!

1.4 Welke rollen vervult een toekomstbestendig NME-Centrum?

De NME-sector bezint zich al enige jaren op haar toekomst. Wat is de toegevoegde waarde, wat zijn de kernkwaliteiten die NME toekomstbestendig maken? Welke behoeften aan NME zijn er in de omegeving? Welke kansen doen zich voor? Nu de economische crisis zich aan de NME-sector aandient in de vorm van wegvallende structurele financiering, wordt het vinden van een nieuw bestaansrecht urgenter. Elk NME-centrum is door deze ontwikkelingen gedwongen om zichzelf 'toekomstbestendig' te maken. NMC-Utrecht, tot dan toe onderdeel van Stadswerken, onderzocht in 2012 de mogelijkheden om te verzelfstandigen. Voorwaarde die het NMC-U stelde, was dat het met de gebouwen en terreinen zou kunnen gaan ondernemen: “Activiteiten als o.a. onderhuur, conferenties, trainingen, medegebruik van educatieve tuinen door scholen, wijken en organisaties en verkoop van educatieve en agrarische producten moeten mogelijk zijn”. In de business case beschrijft het NMC-U haar toekomstige rol in de regio (kader 2).

16

1.5 Ontwerpcriteria voor een toekomstbestendige NME-organisatie

Samenvattend: er bestaan vele ideeën over wat een NME-centrum kan doen om toekomstbestendig te worden. Er is allerhande ervaring opgedaan met deze ideeën. De tijd voor experimenteren is voorbij, de tijd voor omvormen van de organisatie is aangebroken. Om de nieuwe rollen te kunnen vervullen moet de NME-organisatie veranderen. De visie en strategie, de werkprocessen en de organisatie moeten opnieuw vormgegeven worden. Er is beleid nodig om medewerkers ertoe aan te zetten nieuwe functies te vervullen en competenties te verwerven. De organisatiecultuur zal lerend en toekomstgericht moeten worden. Het is aan afzonderlijke NME-organisaties om te besluiten deze weg in te slaan. We eindigen dit eerste hoofdstuk met een samenvatting van de kenmerkendie een NME-centrum toekomstbestendig zullen maken. Samen vormen ze de criteria waaraan getoetst kan worden of een organisatieontwerp en de functies daarbinnen voldoende toekomstbestendig zijn. Een toekomstbestendig NME-centrum:

inspireert mensen om de natuur te leren kennen en zich er deel van te weten;

is inclusief en betrekt iedereen: jong en oud, werkend en niet-werkend, ondernemers, onderwijs, overheid, instellingen en burgers;

is voorbeeld van duurzaam ondernemen (in doen en in laten, in praktijk en in visie, creatief en resultaatgericht);

Kader 2: Missie, visie en toekomstperspectief voor een verzelfstandigd NMC-Utrecht Missie NMC-Utrecht NMC stimuleert duurzame initiatieven en ontwikkelingen met bewoners, onderwijs, maatschappelijke organisaties en bedrijven in Utrecht en omgeving. NMC stelt Utrechters ook in staat een actieve rol te spelen in de duurzame ontwikkeling van de stad, door het inzetten van laagdrempelige voorzieningen, activiteiten, educatie en communicatie. NMC brengt mensen op allerlei manieren in contact met natuur, milieu en duurzaamheid. Visie en toekomstperspectief NMC ziet de noodzaak van een duurzame en leefbare samenleving. In zo’n samenleving zijn inwoners, organisaties en bedrijven actief betrokken bij het leren over en het toepassen van duurzame principes. NMC is een moderne instelling en aantrekkelijke werkgever die maatschappelijk verantwoord ondernemerschap nastreeft evenals duurzaamheid op ecologisch, sociaal en economisch vlak. NMC is een zakelijke onderneming met maatschappelijke én commerciële activiteiten zoals verkoop eigen producten, horeca en zalenverhuur. NMC heeft aantrekkelijke locaties in een groene omgeving, verspreid over de hele stad, voor een breed publiek, waar bezoekers zich welkom voelen en gesteund worden bij eigen initiatieven. Het beschikt daarmee ook over een netwerk van leerrijke werkplaatsen, waar de bezoeker op verschillende manieren kennis en inzicht kan verwerven en kennis maakt met natuur, milieu en duurzaamheid. NMC adviseert en ondersteunt bewoners en organisaties bij initiatieven voor duurzame maatregelen in woon/werk- en leeromgeving en bij initiatieven op het gebied van (meer) groen in de wijk en ‘natuurlijk spelen’. De medewerkers van NMC zijn vaardig in het vertalen van complexe vraagstukken naar werkbare praktijk en daardoor goede uitvoerders van onderdelen van het gemeentelijke beleid. Onze medewerkers worden aangemoedigd om talenten en toekomstgerichte competenties te ontwikkelen en te ontplooien. De zelfstandige organisatie is uitdagend en onderscheidend in samenwerking op het gebied van duurzaamheid en innovatie.

Bron: (Business Case, 2012).

17

is bekwaam in het bevorderen van sociaal leren in haar omgeving, en draagt daarmee bij aan de basis voor een duurzame samenleving;

levert producten, projecten en diensten die de duurzaamheid van natuur, productieketens en samenleving bevorderen;

financiert haar activiteiten in belangrijke mate uit de opbrengsten van deze producten, projecten en diensten.

De ontwerpopgave waar we in dit werkboek voor staan is: een organisatiestructuur en functies uit te werken, waarmee een NME-centrum aan al deze criteria kan voldoen. Aan een aantal van deze criteria wordt al voldaan met de huidige NME-organisaties. Aan andere criteria kan niet voldaan worden met de huidige organisatiestructuur en functies. Dat betekent dat de organisatiestructuur en de functies herontworpen moeten worden. In de volgende hoofdstukken werken we uit hoe dat organisatieontwerp en de functiebeschrijvingen eruit kan zien. NB: Als u met uw eigen toekomstanalyse op een andere set ontwerpcriteria bent uitgekomen, dan wordt het organisatieontwerp voor u inhoudelijk anders. De analysestappen blijven echter dezelfde. We zullen deze aan het begin van elk hoofdstuk apart beschrijven. Daarna zullen we onze keuzes expliciteren, en ook de alternatieven zichtbaar maken. Zodat u, waar wij rechtsaf slaan, ook kunt kiezen om linksaf te slaan. Wat de juiste keuzes zijn? De toekomst zal het leren.

18

Hoofdstuk 2: Strategische keuzes voor een toekomstbestendig NME-centrum

Leeswijzer bij hoofdstuk 2

“Een organisatiestrategie moet zijn gebaseerd op een combinatie van ‘van buiten naar binnen kijken’ (omgevingsontwikkelingen) en ‘van binnen naar buiten kijken’ (eigen kerncompetenties in de waardeketen), waaruit een strategische visie resulteert.”15

In het vorige hoofdstuk schetsten we een visie op de nieuwe rol die een NME-centrum in de sterk veranderende omgeving kan spelen. In dit hoofdstuk benaderen we de vraag hoe een NME-centrum toekomstbestendig kan worden 'van binnen naar buiten'. Uw eigen waarden, kernkwaliteiten en mensbeeld zijn een goed vertrekpunt. Van daaruit kan synergie gezocht worden met maatschappelijke uitdagingen en met (ontwikkel)behoeften van medewerkers. We nemen een aantal strategische vragen door die vooraf gaan aan het inrichten van een toekomstbestendige NME-centrum: de organisatie wordt zo vormgegeven dat ze deze strategie succesvol kan uitvoeren. De vragen die we in dit hoofdstuk doornemen zijn:

Wat doen we als NME-centrum het liefst? Waar zijn we goed in?

Met welke partners werken we graag samen? Nu, en in de toekomst?

Welke verschijningsvorm kiezen we ?

Welke financiering past in onze strategie? In dit hoofdstuk vindt u de antwoorden die we op deze vragen hebben gevonden in NME-centra, tijdens interviews en in het bronnenonderzoek. Wat we aantroffen is een breed scala aan waarden, kernkwaliteiten, coalities, verschijningsvormen en financieringsbronnen in de NME-sector. We hopen dat de vele mogelijkheden inspireren tot het uitstippelen van uw eigen route.

2.1 Wat doen we als NME-centrum het liefst? Waar zijn we goed in?

Een succesvolle missie neemt de inspiratie en kwaliteiten van medewerkers als vertrekpunt. Uitgaan van eigen expertise, drijfveren en inhoudelijke wortels boort een duurzame energiebron aan; een energiebron die groeit door hem voluit te benutten. De uitdaging voor NME-centra is een dienstenpakket te creëren op basis van een combinatie van inhoud, inspiratie en ervaring, in contact met de netwerkpartners en andere afnemers. Veel NME-centra's hebben ervaring opgedaan met het inrichten van leerprocessen voor nieuwe doelgroepen, op nieuwe thema's, voor nieuwe opdrachtgevers. Tabel 1 geeft een overzicht van inhoudelijke thema's waarop NME-centra leertrajecten inrichten16.

Tabel 2 Waar zijn NME-centra goed in? Inhoudelijke thema’s

Natuur en milieu: van oudsher de NME-specialiteit: planten - dieren – voortplanting – levenscyclus, aarde - zon – sterren, seizoenen, ecosystemen, biodiversiteit, toepassing voor crèches, buitenschoolse opvang, en voor context verrijkt leren.

Afval projecten over afvalscheiding, recycling, verbeteren hergebruik cascades, sluiten van biologische en technologische kringlopen, kosten van afval, lineair vs circulair denken

15 Prahalad en Hamel (1994). De strijd om de toekomst. Scriptum management. 16 Zie interviews en GroenGelinkt.nl

19

Voedsel groenten, kruiden zaaien, wieden, oogsten, eten, bereiden, maaltijden, voedsel, cultuur, taal, benutting van school- en buurttuinen ten behoeve van kook- en smaaklessen

Gezondheid natuurlijk spelen, bewegen, ontspannen in samenwerking met gezondheidsdiensten, ter bevordering van vitaliteit van lichaam en geest, bijv door actief buitenspelen, spel en ontdekkingen in een groene omgeving

Water water, wolken, kringloop, projecten over het leven in water, zoet/zout water, hergebruik, rioolnutriënten, water benutting en hergebruik voor wonen, werken en irrigatie

Energie bronnen, wat zijn de milieueffecten van opwekking, trias energetica, energie besparen, alternatieven, energie-bespaar-projecten/wedstrijden voor bedrijven, scholen, verenigingen, wijken, etc

Klimaat wat is klimaat, wat is de oorzaak van verandering, wat zijn de gevolgen van klimaatverandering, hoe kunnen we omgaan met klimaatverandering (adaptie), hoe kunnen we klimaatverandering voorkomen (mitigatie)

Duurzaam in bedrijf Energie, grondstoffen, afval, recycling, water, mobiliteit, diversiteit, communicatie, financiën, kunnen allen onderwerp zijn voor projecten binnen bedrijven ter ondersteuning van hun (duurzame) ontwikkeling, zichtbaar maken van onzichtbare kosten, introductie van circulaire economie

Sociale systemen omgaan met diversiteit, culturen, versterken van sociale cohesie op school, bedrijf, wijk, stadsniveau, samen leren, voorlichting, communicatie, participatie, coöperatie, buurtprojecten begeleiden

Ruimtelijke ordening inrichting van schoolpleinen, school- of buurttuinen en buurtparken, stadslandbouw & waterzuivering op bedrijventerreinen, groene beleidsontwikkeling met gemeenten, kvk, initiëren en begeleiden urban farming op braakliggend terrein of in leegstaande kantoorpanden, ontwerp structuurvisie voor biodiversiteit op provincieniveau

Veel NME-centra zijn goed in het herkennen van leervragen, leertrajecten inrichten en begeleiden. Dit bekende proces kan toegepast worden in nieuwe situaties voor nieuwe doelgroepen, in opdracht van nieuwe partners. Bijvoorbeeld: het inrichten van een leertraject voor medewerkers van een bedrijf zodat zij zelf leren om tactische aspecten van inkoop, productie en bedrijfsvoering te verduurzamen. Een NME-centrum kan hen leren om vragen te formuleren en te beantwoorden als ‘hoe kunnen we in onze organisatie energie besparen, de omgeving inrichten voor biodiversiteit, minder water gebruiken, hoe kunnen we minder CO2 uitstoten?'. Een NME-centrum kan er voor kiezen om zich in meerdere soorten producten en diensten te bekwamen, en daarvoor meerdere primaire processen in te richten. In tabel 2 een overzicht van de producten en diensten die MN-Centra kunnen leveren, gegroepeerd naar de vijf primaire processen waarin ze geleverd worden. Elk van deze processen kan gericht zijn op inhoudelijke specialisaties (zie tabel 1) en leveren aan verschillende doelgroepen .

Tabel 3: Waar zijn NME-centra goed in? Primaire processen

NME-locaties beheren: verzorgen van dieren, onderhouden van tuinen, en gebouwen, zodanig dat publiek zich welkom voelt, aangenaam kan recreëren en iets leert over natuur en milieu;

Educatie inrichten en uitvoeren: herkennen van leervragen, leertrajecten inrichten, leermiddelen ontwikkelen, educatie begeleiden en evalueren;

20

Vrijwilligerswerk organiseren en begeleiden: organiseren van instroom en passende taken; inwerken, betrekken en activeren van vrijwilligers en stagiairs;

Participatietrajecten vormgeven en begeleiden: contracteren van opdrachten, ontwerpen van een participatietraject, betrekken van burgers bij voorlichtings-, RO, sociale cohesie en duurzaamheidsdoelen;

Sociaal leren initiëren en begeleiden: netwerken vormen waarin in mensen door uitwisseling lokale, specifieke innovaties realiseren die bijdragen aan duurzaamheid.

2.2 Met welke partners werken we graag samen?

Om aan te sluiten bij ontwikkelingen en nieuwe financieringsbronnen, is het voor een ontwikkelend NME-centrum van belang te weten wat er in de omgeving speelt. Wat is het gemeentebeleid over energie, lichthinder, water, afval of luchtverontreiniging? Welke bedrijven bieden duurzame oplossingen aan? Waarmee zijn waterschappen, scholen, reïntegratiebedrijven en actieve burgers bezig? Door te onderzoeken wat de grotere spelers (gemeente, waterschappen, energie- en afvalbedrijven) willen op het gebied van duurzaamheid, krijg je zicht op kansen om eigen expertise in te zetten om hen daarbij te helpen. De keuze kan ook andersom gemaakt worden: Met wie zou je graag samenwerken? Welke kansen zie je zelf voor deze potentiële partners? Welke kansen om duurzaamheid dichterbij te brengen laten ze nog liggen? In tabel 3 een overzicht om u op ideeën te brengen.

Tabel 4: Potentiële samenwerkingspartners en opdrachtgevers

Burgers: Wijkbewoners a. belangengroepen b. Energie coöperaties c. Ouderen d. Jongeren

Educatie partijen:

crèches en buitenschoolse opvang

primair onderwijs

voortgezet onderwijs VMBO, HAVO, VWO

Beroepsonderwijs MBO, VWO, HBO Gezondheidszorg:

GGD

jeugdzorg instellingen

verslavingsinstellingen

verzorgingshuizen

GGZ (dagbesteding) Recreatie:

sportinstellingen

horeca

Overheid en semi-overheid:

◦ gemeente provincie KvK: energy boards en economic boards waterschappen afvalbedrijven

Bedrijfsleven: - cooperaties - MBK, horeca, - adviesbureau’s - agro-sector - productie- transport bedrijven

NGO’s:

7. natuurbeheerders 8. belangengroepen 9. netwerken

Reïntegratie:

5. UWV 6. HALT

7. reclassering

Voor veel NME-centra is het idee om actief op zoek te gaan naar samenwerking met partners in de omgeving nog toekomstmuziek. Hoe pak je dat aan? Manon Jansen, directeur van Ecofys, gaf enkele heldere tips:

“Je kijkt naar de grotere spelers in je omgeving, neem een lijstje van 10 of 15 bedrijven en

21

organisaties;

Per organisatie zou je je af kunnen vragen: Wat willen ze graag? De informatie over wat ze graag willen vind je meestal al op hun site;

Daarna stel je je de vraag: Wat heeft bijv. de gemeente aan mij? Of Philips, of WNF, of Eneco, of Friesland Campina? Of creatiever: wat kan ik bedenken zodat hun doelen dichterbij komen? Ben je een dierverzorger, dan kan je je afvragen: wat heeft de diervoederindustrie aan mij? Of welke industrie heeft iets aan een verzorgd dier?;

Dan formuleer je een heldere propositie voor dat bedrijf of die bedrijven. Daarin vertel je wat het voordeel is om met jou iets te doen. Voor elk bedrijf bedenk je dat opnieuw, en sluit je aan bij hun doelstellingen.”

De samenwerking die een NME-centrum met partners in de omgeving aangaat, kan verschillende vormen aannemen. In de interviews en de voorbeelden op Groengelinkt.nl troffen we allerlei voorbeelden aan. Zo is het Amsterdams Natuur- en Milieu Educatie Centrum (ANMEC) een samenwerking aangegaan met L’Oreal en een kappersschool op een educatief traject over haarverzorgings-producten. Leerlingen ontwikkelden kennis over de samenstelling van de verzorgingsproducten en de effecten ervan. Al doende worden aankomend kappers geïnformeerd over een natuurlijker productenlijn van L’Oreal. L’Oreal voert nu samen met ANMEC en het ROC een vergroening van Amsterdamse kapsalons door. Zo is het NME-centrum in Zutphen is een samenwerking aangegaan in de coöperatie Atelier3D, een netwerk van maatschappelijke organisaties, zelfstandige ondernemers en kennis- en scholingsinstellingen die actief zijn met duurzaamheid. 3D staat voor Duurzaam Denken en Doen. De diensten die Atelier3D biedt, zijn een ondernemersgebouw, horeca, educatie en bewustwording,

vrijwilligersorganisatie en beschermen van cultureel erfgoed.(zie http://www.atelier3d.nl). Samengevat komen we een vijftal vormen van samenwerking tegen (tabel 4).

Tabel 5: Samenwerkingsvormen

projecten: met een opdrachtgever–opdrachtnemer relatie, waarin diensten worden geleverd tegen vooraf overeengekomen voorwaarden;

coalities: meerdere partijen nemen samen een initiatief en vinden daar financiering voor (bijv. in eigen middelen, of door een subsidie aan te vragen);

partners in een onderneming: samen investeren, voor eigen risico, opbrengst delen;

coöperatie: gezamenlijk inkopen of huren van middelen, gezamenlijk investeren in een verkoopkanaal;

regionale netwerken: wisselende initiatieven worden opgepakt in wisselende partnerschappen, geleid door een gedeelde (regionale) toekomstvisie op hoofdlijnen.

2.3 Welke verschijningsvorm kiezen we?

De huidige NME-centra hebben vele fysieke en organisatorische verschijningsvormen. Ze zijn heel klein (rond de 3 formatieplaatsen) of middelgroot (50 formatieplaatsen). Sommige NME-centra hebben een gebouw, andere een tuin, een kinderboerderij, en/of een bezoekersruimte. Een enkele NME-centrum heeft geen educatieve locatie: ze werken altijd bij de doelgroep en hebben lage vaste lasten. Voor de toekomst zijn spannender combinaties denkbaar (tabel 5). Elke verschijningsvorm opent de weg naar een andere financieringsbron.

22

Tabel 6: Verschijningsvormen van een NME-centrum

4. Educatiebureau de klassieke NME-centrum dienst is het voorzien van docenten en scholen van natuur en milieu onderwijs, lespakketten, of uitjes. Inmiddels ook toegepast op contextrijk rekenen en taal onderwijs, natuurlijk buitenspelen voor crèches, en buitenschoolse opvang.

5. Trainingsbureau Een trainingsbureau ondersteunt bedrijven en organisaties bij het herkennen van leervragen en het inrichten van trajecten en trainingen om de vraag te beantwoorden met medewerkers. Het bureau kan bijvoorbeeld faciliteren met onderzoeksvaardigheden naar recycling van afval, teambuilding bij duurzaamheidsprojecten (MVO) of creatieve technieken voor ontwikkelen van duurzame innovaties (R&D).

6. Winkel Een winkel haalt inkomsten uit verkoop van goederen. NME-centrum’s kunnen alles waar zij kennis over hebben, ook verkopen: planten en zaden, ecologisch geteeld voedsel, boeken, posters, huisdieren, (natuur)kunst, vergrootglazen, diervoer, etc. NME-centra kunnen hun ruimte ook verhuren aan externe partijen die iets willen verkopen: installateur van zonnepanelen, een energiecoöperatie; groentenboer.

7. Horeca / ruimteverhuur Denk natuurlijk aan het serveren van koffie, thee en ijs voor bezoekers, maar ook aan een biologische regionale keuken, verhuur van ruimtes voor vergaderingen, trainingen en andere groepsactiviteiten, of aan het zelf organiseren van bruiloften, partijen of ‘groene’ kinderfeestjes.

8. Evenementenbureau Als regionale participatie-specialist kan een NME-centrum gevraagd worden om evenementen te organiseren rond lokale en regionale feestdagen, duurzaamheidsmarkten, verkiezingen, kermis, productlanceringen, gemeentebeleid, etc.

9. Adviesbureau Burgers en bedrijven kunnen bij u terecht voor deskundig en onafhankelijk advies over (bij voorbeeld) educatieprocessen, agrarisch natuurbeheer, dierverzorging, biodiversiteit in tuinen en bedrijfsterreinen, groene balkons en daken, aanleg van houtwallen en insectenhotels, energiebesparing in huis, recyclen van water en grondstoffen, groene openbare ruimte, leerprocessen, sociale cohesie en samenwerkingsvraagstukken.

10. Externe staf- en uitvoeringsafdeling voor groen-, gezondheids- of verduurzamingsprojecten

Een NME-centrum kan haar diensten ook leveren als tijdelijke, flexibele externe staf van een school of bedrijf. Tijdelijke ondersteuning kan gericht zijn op vergroenen van de omgeving, het introduceren van een schoolmoestuin, smaaklessen op basis van zelf gekweekte groenten. Naast beleid en voorbereiding levert de 'tijdelijke staf' een uitvoeringsorganisatie die participatie kan organiseren en de uitvoering kan begeleiden.

11. Netwerk knooppunt, netwerkregisseur

Een knooppunt kan initiëren, regie voeren en faciliteren van een netwerk bij het ontwikkelen van visie, beleid en initiatieven; bijdragen aan ontwikkelen en uitvoeren van netwerkprojecten.

12. Makelaar tussen partijen Contacten leggen tussen vragers en aanbieders, tussen potentiële samenwerkingspartners; doorverwijzen van initiërende partijen naar experts, uitvoerders, kwaliteitscontroleurs en referentieprojecten.

13. Vrijwilligersorganisatie Een plek creëren waar vrijwilligers kunnen bijdragen aan natuur- milieu en duurzaamheidontwikkeling. Specialistische ondersteuning van vrijwilligers die nieuwe initiatieven oppakken: bij voorbeeld het aanleggen van buurttuinen, oprichten van energiecoöperaties.

14. Initiatiefnemer Een NME-centrum kan ook gaan staan voor de realisatie van een belang, zoals een natuurterrein in de gemeente, een fruitbomenlaan, een coöperatie voor economische stimulansen of voor locale streekproducten, etc

15. Anders.. Dit is geen uitputtende lijst, er zijn nog mogelijkheden te over: NME-centrum als buurthuis, filmhuis, restaurant, expositieruimte, bedrijfsverzamelgebouw, broedplaats, etc, etc...

23

2.4 Welke financieringsvormen passen bij onze strategie?

De NME-centra die we in begin 2013 tegenkwamen draaiden voor het belangrijkste deel op structurele (overheids)financiering. De verwachting is dat deze financieringsvorm van NME de komende jaren minder zal worden. De overheid heeft de taak om te voorzien in dat wat de maatschappij nodig heeft. Dus er is zeker een lans te breken voor de publieke financiering van natuur-, milieu- en duurzaamheidseducatie voor schoolgaande jeugd. Desalniettemin is zichtbaar dat de overheid zich terugtrekt op haar kerntaken. Natuur en Milieu-educatie is vooralsnog niet opgenomen in de eindtermen van primair onderwijs en financiering kan daarom nog niet afgedwongen worden. Voor NME-centra die zich een zekere toekomst willen verschaffen, is het nuttig om het scala aan alternatieve financieringsvormen onder de loep te nemen. Onderzocht kan worden welke beoogde netwerkpartners toegang bieden tot welke financiering. In tabel 6 een overzicht van financieringsbronnen.

Tabel 7: Bronnen van financiering Publieke financieringsbronnen: Structurele financiering gemeente, provincie Projectsubsidies gemeente, provincie, rijk, EU Goede doelen: Fondsen Postcodeloterij, Stichting Doen, lokale fondsen, Rabo-fondsen,

Service-clubs, Universiteiten Lokale weldoeners Rotary, schenkingen, sponsorschap Commerciële bronnen: Sponsoring geld of middelen in ruil voor publiciteit, in sport, cultuur en

media al veel toegepast Verkoop plantjes, dieren, boeken, recepten, zonnepanelen, etc Exploitatie ruimtes verhuren voor vergaderingen, exposities, evenementen,

feestjes, of onderverhuren aan een exploitant, bijv. een kinderspeelgoedwinkel, een isolatie(advies)bedrijf of een winkel in streekproducten.

Horeca café, restaurant, catering, streekproduct Dienstverlening advies, beleidsontwikkeling bijv. voor openbare ruimten,

training, uitvoering van projecten, lessen Ondernemerschap projecten initiëren in het netwerk Partnerships samen investeren en samen verdienen of niet

Alternatieve financiering: Crowd funding Afhankelijk van de voorwaarden kan crowd funding, financiële

middelen uit de maatschappij opleveren die wel of niet wel of niet terugbetaald worden, en wel of niet rentedragend zijn. In alle gevallen is er een wederdienst, die kan lopen van publiciteit tot winstuitkering.

Crowd Sourcing Contacten, ideeën, kennis of middelen kunnen ook waarde opleveren. Crowd Sourcing gaat over het realiseren van organisatie-doelstellingen met behulp van actieve bijdragen uit de maatschappij. Een bekende vorm uit het onderwijs is: ouders opnemen in het bestuur van een school.

Ruilen Tijd voor tijd, kennis voor kennis, bijdrage aan een project voor een bijdrage bij een ander project, voordeel voor voordeel, etc.

Alternatieve betalingsystemen Lets, noppes of tijd-vouchers: partijen betalen elkaar met alternatieve valuta. Voordeel: onafhankelijk van de economie zijn de eenheden waardevast.

Social return on investment Niet financiële waarden kunnen opgenomen worden in contracten met financiers, en op de eigen NME-balans. Het gaat dan om beide kanten van de balans: als investering en als

24

opbrengst. Denk aan waarden in termen van (bio)diversiteit, werkgelegenheid, educatie, gezondheid, creativiteit, kansen en sociale cohesie.

Naast alternatieve bronnen van financiering kunnen ook alternatieve afspraken gemaakt worden over betaling. Vele vormen zijn ontstaan om het een afnemer aantrekkelijk te maken met een aanbieder in zee te gaan. Deze alternatieve betalingsafspraken kunnen bijvoorbeeld de kosten van het aanbod verlagen en/of het risico van een transactie verdelen tussen een NME-centrum en een afnemer. Een greep uit het hedendaags assortiment:

Tabel 8: Alternatieve betalingsafspraken

Opdracht ‘om niet’ weggeven van diensten in de verwachting dat de volgende opdracht gegund wordt

Kennismakingsaanbod eerste keer gratis, een bijzonder vorm daarvan is ‘kennismakingsaanbod tenzij de volgende niet gegund wordt’

No cure, no pay laag risico bij een adviesopdracht, groter risico voor de klant

Bonus/malus regeling betaling op basis van tevredenheid, minder risico voor de klant

Korting bij vervolgopdrachten gunstig voor klant bij meer afname, uitnodiging om terug te komen

Strippenkaart / naar verbruik korting bij afname van meerdere items - kan ook koffie zijn, een boek, lessen, gebruik vergaderruimte, of presentaties

Lenen en leasen niet verkopen maar laten gebruiken en zelf onderhouden, bijv. presentatiemateriaal, leskisten, tuingereedschap

Licenties laten betalen voor gebruik van een instrument of media

Abonnement betaling voor toegang tot een dienst, bijv. toegang tot tuinen, bibliotheek of expositieruimte

Service model betaling bij verlening van service, bijv. op tuinonderhoud, dierenopvang, rendementscontrole of -berekening isolatie, presentaties, etc

Makelaarsmodel Betaling bij verkoop

Verbruik Uurtje factuurtje, verhuur per dagdeel, per elektriciteitstik, etc.

Hoera-betaling! Honorarium-Op-Een-Resultaat-Afrekening: samen met de klant tevoren kwaliteitscriteria formuleren, bijv. over organisatie, besteding geld, communicatieresultaat en planning, waaraan het resultaat, bijv. beleidsplan of participatietraject, moet voldoen. Beide rollen vastleggen. Het resultaat evalueren en op basis daarvan betalen. Dit vraagt om een goede inschatting van wie welke risico’s kan beinvloeden en meetbare criteria.

2.5 Aanvullende criteria voor een toekomstbestendig NME-centrum

De strategische keuzes waartoe we u met dit hoofdstuk hopen te inspireren, leveren aanvullende criteria op voor de organisatiestructuur en functies van een toekomstbestendig NME-centrum. In grote lijnen kun je als NME-centrum kiezen voor specialiseren of diversificeren.

25

Je kunt kiezen voor continueren van het bestaande of voor experimenteren met het nieuwe. Onze keuze gaat in de richting van diversificeren en experimenteren. In gewoon Nederlands: op meerdere paarden wedden. Uit deze keuze volgt de volgende lijst aanvullende ontwerpcriteria voor de organisatiestructuur en de bijbehorende functies. Een toekomstbestendig NME-centrum:

1. kent haar kernkwaliteiten en zwaktes, investeert in dingen waar het goed in is en zoekt partners met complementaire kwaliteiten;

2. ontwikkelt zich tot een actieve regionale netwerkpartner, initieert innovaties en initiatieven richting duurzaamheid;

3. kan in omvang, prioriteiten en competenties makkelijk aanpassen aan de kansen en tegenslagen die zich voordoen;

4. beheerst meerdere primaire processen: locatiebeheer, educatie, vrijwilligers begeleiden, participatie organiseren, ondernemen en sociaal leren in netwerken;

5. weet uit elk van deze processen voldoende inkomsten te verwerven om de kosten te dekken en investeringsruimte te verwerven;

6. ontwikkelt eigen locaties tot voorzieningen met inkomsten die de kosten dekken; 7. is flexibel in zijn verschijningsvormen en creatief in het aanboren van financieringsbronnen.

Ook deze lijst ontwerpcriteria voor een toekomstbestendige organisatie en functiebeschrijvingen is weer bedoeld als een advies. Andere keuzes dan de onze leiden tot een andere lijst ontwerpcriteria.

26

Hoofdstuk 3: Organisatiestructuur en functiegebouw van een toekomstbestendig NME

Leeswijzer bij hoofdstuk 3

Hoofdstuk 1 en 2 sloten af met ontwerpcriteria voor een toekomstbestendig NME-organisatie. Uit deze ontwerpcriteria volgt niet één op één een lijstje functiebeschrijvingen. Voor je afzonderlijke functies kunt onderscheiden, moet je eerst de organisatie inrichten. Daar komen allerlei inrichtingskeuzes bij kijken. De inhoud van de functies wordt bepaald door de keuzes die u maakt bij het inrichten van de organisatie. Drie belangrijke organisatorische keuzes zijn:

Keuze 1: centraliseren of decentraliseren?

Keuze 2: allround of specialistische functies?

Keuze 3: hiërarchische of lerende cultuur? In dit hoofdstuk zetten we de voor- en nadelen van de organisatorische alternatieven op een rij. Daarna stellen we een keuze voor, die past bij de ontwerpcriteria waarmee we hoofdstuk 1 en hoofdstuk 2 afsloten. We beargumenteren waarom deze keuzes een NME-organisatie toekomstbestendig maken. Ook bij het lezen van dit hoofdstuk, kunt u weer kritisch nagaan of de gepresenteerde keuzes ook bij uw situatie, strategie en cultuur passen. Als u andere keuzes maakt dan wij hier, dan levert dat een ander organisatiestructuur op, met andere functiebeschrijvingen. De keuzes die we in dit hoofdstuk maken, hebben dus de status van een advies. U kunt zelf beslissen of, en in welke mate, u dit advies overneemt. We sluiten dit hoofdstuk af met het functiegebouw voor een toekomstbestendig NME-organisatie dat uit de beschreven keuzes volgt. De bijbehorende functiebeschrijvingen van de 11 generieke functies in dit functiegebouw vindt u in bijlage III. Als voorbeeld hebben we de organisatiestructuur en bijbehorende functiebeschrijvingen die NMC-Utrecht heeft gekozen in bijlage IV opgenomen.

3.1 Centraliseren of decentraliseren?

Sommige NME-centra bestaan uit één locatie, sommigen hebben meerdere locaties. Voor de NME-centra die alles vanuit één locatie doen, speelt deze keuze niet: er is geen verschil tussen centraal en decentraal. De organisatiestructuur van een NME-organisatie kan er dan zo uit zien:

Figuur 1. NME met één locatie

Voor NME-centra met meerdere locaties is de vraag:

welke management-, uitvoerings- en ondersteuningstaken leg je decentraal, en laat je dus de locaties zelfstandig beleid voeren, en

welke leg je centraal, met eenvormig beleid, uitvoering en aansturing, geen verschillen tussen locaties?

27

Figuur 2. Centrale ondersteuning, meerdere

locaties

Figuur 3.Decentrale ondersteuning, meerdere locaties

Effecten van de keuze:

Decentraliseren: Als je NME-locaties (met natuur en dieren) wilt laten uitgroeien tot duurzaamheidsknooppunt (DZ-knooppunt) met een sterke binding met de wijk, kies dan voor decentraliseren van duurzaamheidseducatie & participatie (E&P). Vorm kleine, aan de locatie gebonden E&P teams die zich door middel van hun activiteiten met de wijk (bewoners, scholen, ondernemers) verbinden. Uit deze keuze volgt dat ook de ondersteuning zo veel mogelijk decentraliseert (op locatie ondersteunen). Als locaties veel zelf kunnen beslissen, blijft op centraal niveau een beperkte coördinatiebehoefte over, uit te voeren door een directeur, een beperkte ondersteunende staf en een management team (MT)). De centrale sturing kan zich vestigen op één van de locaties.

Centraliseren: Als locaties niet zo belangrijk zijn voor de diensten die je als NME-organisatie levert, bijvoorbeeld als je je wilt profileren met regionaal herkenbare dienstverlening op scholen (koepels), in wijken of bij klanten, dan kan centraliseren een goede keuze zijn. Management, ondersteuning en DZ educatie& participatie kunnen vanuit één centraal kantoor geleverd worden. Locatiebeheer kan onderdeel van de NME-organisatie blijven, maar kan ook uitbesteed worden, of worden overgedragen aan vrijwilligers.

3.2 All-round of specialistische functies17?

In de ene NME-organisatie zijn medewerkers makkelijk uitwisselbaar. Deze medewerkers vervullen veel verschillende taken en vervangen elkaar. Ze hebben, met een vakterm, 'allround' functies. In andere NME-centra zijn medewerkers sterker gespecialiseerd in een eigen vakgebied. Je hebt er aparte dierverzorgers, groenverzorgers, logistiek medewerkers (chauffeur) en educatiemedewerkers, die elkaar niet vervangen en qua opleiding, competentie en ervaring sterk verschillen. Met een vakterm heet dit: 'specialistische functie'. Allround functies zijn niet beter of 'hoger geschoold', dan

17 Deze paragraaf is gebaseerd op de sociotechnische organisatieprincipes zoals o.a. beschreven in: Kuipers,

H en P. van Amelsvoort (1990). Slagvaardig organiseren; Inleiding in de sociotechniek als integrale ontwerpleer. Kluwer, Deventer.

28

specialistische functies. Een chauffeur is gespecialiseerd, en een controller ook. Het verschil zit in de breedte waarin iemand inzetbaar is over meerdere taken. Specialistische functies beperken medewerkers tot het leveren van één specifieke taak. Specialistische functies zijn efficiënt en effectief in organisaties die gedurende lange tijd dezelfde diensten voor dezelfde klanten leveren. Ze komen voor in kleine, ambachtelijke organisaties (juridisch advies, schoenmaker), en in grootschalige, bureaucratische organisaties (onderwijs, zorg). Organisaties met veel specialistische functies, of ze nu groot of klein zijn, hebben veel moeite met innoveren18. Dat komt doordat specialistische functies medewerkers weinig in aanraking brengen met ontwikkelingen buiten het eigen vakgebied.

Figuur 4. Veel specialistische functies

In allround functies hebben medewerkers tot taak om meerdere verschillende taken van ongeveer dezelfde moeilijkheidsgraad te verrichten. Eenvoudige routinetaken (opruimen, materiaal vervoeren) worden gelijk verdeeld over alle functies. Een allround locatiemedewerker zorgt bijvoorbeeld voor de dieren, de tuin, de winkel én het gebouw en kan ook een groep schoolkinderen op locatie les geven. Een allround E&P medewerker ontwikkelt educatie- en participatietrajecten voor diverse doelgroepen én voert ze uit. Medewerkers in allround functies zijn flexibel en kunnen pieken en dalen in verschillende soorten werk gemakkelijk samen opvangen. Omdat zij inzicht hebben in de uitvoering en aansluiting van meerdere werkzaamheden op elkaar, kunnen zij deze werkzaamheden ook verbeteren en processen wellicht innoveren.

18 Mintzberg, Henry. (1997). Mintzberg over management; de wereld van onze organisaties. Uitgeverij Contact,

Amsterdam / Antwerpen.

29

Figuur 5. All-round functies

Figuur 6. Bredere allround functies

Effect van de keuzes:

Allround functies: Als je, als NME, sterk wilt inzetten op initiëren, acquireren en ontwikkelen van nieuwe diensten, dan heb je allround inzetbare medewerkers nodig. Zij overzien de vele aspecten van NME-dienstverlening en ontwikkelen daarop een eigen visie. Mensen in allround functies ontwikkelen integrale verantwoordelijkheid. Daarom is het voor hen makkelijker om de NME-organisatie in netwerken te vertegenwoordigen, kansen te spotten en de interne organisatie aan te zetten om daarop te reageren met nieuwe diensten. Een allround functie biedt volop uitdagingen om competenties te ontwikkelen op het gebied van ondernemen, netwerken, project management, borgen en reflecteren.

Specialistische functies: Als je als NME-organisatie werkgelegenheid wilt scheppen voor mensen met weinig ervaring en mensen met een laag vooropleidingsniveau, dan zijn specialistische functies geschikt om hen direct productief in te zetten. Door taken en verantwoordelijkheden scherp af te bakenen ontstaan duidelijke taken waarbinnen zij zelfstandig kunnen werken en verantwoordelijkheid ontwikkelen. Zijn ze eenmaal vakbekwaam en ervaren, dan kunnen deze mensen zich verder ontwikkelen tot allround medewerkers. Specialistische functies dagen uit om het eigen vakgebied te verdiepen en te professionaliseren in interactie met specialistische vakgenoten.

3.3 Hiërarchische cultuur of lerende cultuur?

Cultuur wordt gevormd door gewoontes, gedrag, onderliggende opvattingen en waarden. Organisatieculturen verschillen van elkaar; een cultuur heeft effect op het succes en het innovatievermogen van een organisatie. Er is niet één juiste of beste cultuur. De cultuur van een organisatie kan worden gekozen en worden veranderd. Een cultuur verander je door de gewenste cultuur dagelijks, gedisciplineerd 'voor te leven' (voorbeeldgedrag) en door de gewenste cultuur te verankeren in managementinstrumenten (organisatiestructuur, processen, functiebeschrijvingen, overlegvormen, stijl van leidinggeven, etc.). Als we gaan organiseren, komen traditionele opvattingen over hiërarchie en leidinggeven soms spontaan op, zonder dat we daar echt stilstaan. Bijvoorbeeld: “er kan er maar één de baas zijn”, of “de manager moet dit voor ons beslissen”. Deze onbewuste opvattingen over leiderschap zijn vanzelfsprekend in een hiërarchische cultuur, maar niet in een lerende cultuur.

Een hiërarchische cultuur floreert bij sterk leiderschap. Medewerkers verdienen er hun plek door als individu successen te boeken. Met HRM-instrumenten worden medewerkers geprikkeld om de lat hoog te leggen. Omdat resultaten tellen komt de positie van medewerkers die minder dan gemiddeld bijdragen, op den duur onder druk te staan.

In een lerende cultuur hebben de medewerkers veel verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. Ze werken samen in teams waarin ieders talenten tot recht kunnen

30

komen in het teamresultaat. HRM-instrumenten helpen medewerkers om zichzelf verder te ontwikkelen.

De keuze voor een hiërarchische of een lerende cultuur heeft gevolgen voor de structuur van een NME-organisatie en de functies daarbinnen. In een hiërarchische organisatie is de lijnorganisatie expliciet, waarmee de eindverantwoordelijkheid eenduidig is geregeld en hoog in de organisatie ligt. Medewerkers stemmen hun beslissingen af met het management, managers zijn actief aan het sturen en bijsturen van medewerkers. Een lerende organisatie vormt teams rond projecten. De (inhoudelijke) projectverantwoordelijkheid komt binnen een team te liggen, het management faciliteert de projectteams daarin. De (hiërarchische) lijnen zijn kort, de organisatie is plat en de teams kunnen flexibel reageren op alles wat zich voordoet.

Figuur 7. Hiërarchische organisatie en fig. 9 Lerende organisatie

Effecten van de keuze:

Hiërarchische cultuur: Voorwaarde voor deze organisatiecultuur is dat de NME-organisatie ondernemend, sturend en visionair leiderschap in de top ontwikkelt. Medewerkers ontwikkelen zich tot dienstbare, resultaatgerichte, allround vakmensen die zich door de leiding laten inspireren om de uitgedragen NME-visie te realiseren. SMART-doelen worden centraal vastgesteld, voortgang wordt centraal gemonitord en managers worden 'afgerekend' op de resultaten van 'hun' medewerkers. Met instrumenten als een planning en controle cyclus, jaargesprekken en prestatiebeloning wordt intern ondernemerschap gericht op gestelde doelen. Met deze organisatiecultuur kan de NME-sector snel de slag maken om toekomstgericht en innovatief te zijn. Succes wordt zichtbaar in het (financiële, sociale en NME-) rendement van de organisatie.

Lerende cultuur: Voorwaarde voor deze organisatiecultuur is dat de leiding mensgericht, coachend en visionair leiderschap ontwikkelt. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn gedecentraliseerd naar teams; medewerkers hebben daarbinnen veel ruimte om doelen op creatieve wijze te behalen. Een gedeelde visie op een duurzame samenleving is leidend. Medewerkers ontwikkelen zich tot initiatiefrijke, zelfstandig functionerende vakmensen die hun talenten handig bundelen en samenwerken aan projecten om de NME-visie te realiseren. Daaruit komen gedeelde waarden en principes voort die het dagelijkse werk sturen. Medewerkers reflecteren en monitoren – individueel, in teams en als NME-organisatie – met regelmaat of hun inspanningen de gewenste uitwerking hebben. De NME-organisatie ontwikkelt een authentieke vorm van maatschappelijk ondernemerschap. Succes wordt zichtbaar de kwaliteit van projecten, waarmee de NME-organisatie een spil wordt in de duurzame ontwikkeling van buurt en regio. Deze organisatiecultuur kan de NME-sector eveneens helpen om toekomstgericht en innovatief te zijn.

Beide geschetste culturen zijn geschikt om een innovatieve en toekomstgerichte NME-organisatie te zijn of te worden. De hiërarchische cultuur sluit aan bij NME-centra die een ondernemende directeur

31

aanstellen, om snel en daadkrachtig nieuwe (duurzaamheids)markten aan te boren. De lerende cultuur sluit aan bij de attitude van zelfstandige, vakvolwassen medewerkers, die zelf initiatieven nemen om sociaal leren te bevorderen, buurtparticipatie op te starten en regionale duurzaamheid bevorderen.

3.4 Ons advies over de organisatiestructuur en -cultuur

De ontwerpcriteria waar we in hoofdstuk 1 en hoofdstuk 2 op uitkwamen, en de voor- en nadelen van de drie geschetste organisatiekeuzes, leiden tot de volgende organisatieadviezen voor toekomstbestendige NME-organisaties: Advies 1: Decentrale verantwoordelijkheid, centrale coördinatie Wij verwachten dat zelfstandige, aan locaties gebonden teams, verbonden met de wijk, beter zullen aansluiten op de energie en initiatieven van scholen en bedrijven in de omgeving, dan een gecentraliseerde organisatie. Resultaatverantwoordelijke, divers samengestelde teams van medewerkers werken samen aan de acquisitie, ontwikkeling en uitvoering van commerciële activiteiten op de locatie, aan educatie-, participatietrajecten, en duurzaamheidsprojecten. Deze gedecentraliseerde organisatie bevordert het initiatief van medewerkers en teams, door hen zelfstandigheid en beslissingsruimte te geven. Eigenaarschap en ondernemerschap worden niet opgelegd maar door de medewerkers zelf ontwikkeld. Ondersteunende functies worden zoveel mogelijk ondergebracht binnen locaties, zodat zij gericht zullen zijn op ondersteuning diensten en van projecten. De dienstverlening vanuit locaties wordt gecoördineerd vanuit (een team van) meewerkende, coachende leidinggevenden, die de eindverantwoordelijkheid dragen voor strategie, beleid en opbrengsten van commerciële activiteiten en projectactiviteiten (kwaliteit en financieel rendement). Advies 2: Allround functies waar het kan, specialistische functies waar het moet We adviseren een optimale mix te maken van allround functies en specialistische functies. Allround functies waarborgen dat NME-organisaties flexibel kunnen inspringen op onverwachte kansen in de markt en nieuwe vormen van dienstverlening. Specialistische functies bieden instroommogelijkheden voor MBO-ers en leveren werkzekerheid voor laaggeschoolde medewerkers die al lang in dienst zijn. Ondersteunende taken worden zo veel als mogelijk geïntegreerd in uitvoerende en in management functies. Ondersteunende taken kunnen geclusterd worden tot allround ondersteunende functies (bijv. secretarieel, administratief en HRM), om de capaciteit van een ondersteunende functie optimaal te benutten. Allround waar het kan:

10. Iedereen (alle functies) gastvrij en dienstbaar aan gebruikers, klanten en bezoekers 11. Acquisitie, ontwikkeling en uitvoering van projecten in één functie combineren (in plaats van

drie functies te onderscheiden, bijv. account manager, ontwikkelaar en educatief medewerker)

12. Functies ontwerpen rond betaalde activiteiten, denk aan projecten en diensten voor externe partijen, met als consequentie: geen functies creëren voor activiteiten waar geen fondsen voor zijn.

13. (Educatief) medewerkers werk laten verrichten aan meerdere primaire processen: educatie, wijkparticipatie, netwerkregie, advisering).

14. Ondersteunende taken integreren in uitvoerende functies of in allround ondersteunende functies. Liever geen aparte secretaresses, assistenten, koffiezetters, schoonmakers, logistiek medewerkers, mediatheek-medewerkers.

Specialiseren waar het moet:

15. Als je werkgelegenheid aan de onderkant van het functiegebouw in stand wilt houden, kies dán voor het creëren of handhaven van specialistische functies als chauffeur, dierverzorger, assistent, gastvrouw, educator (MBO-niveau).

32

16. Bepaalde ondersteunende werkzaamheden zijn vaktechnisch zo moeilijk, of het werk komt zo weinig voor, dat het niet zou gebeuren als het geïntegreerd wordt in allround functies. Welke werkzaamheden dit precies zijn, verschilt per NME. Vaak kan het specialistische werk in deeltijd uitgevoerd worden of ingehuurd worden. Bijvoorbeeld:

- Controller of administrateur - ICT-beheer - HRM-adviseur - PR/communicatiemedewerker - webredacteur en adviseur sociale media

Advies 3: Lerende organisatiecultuur Onze indruk is dat de NME-sector, door haar gerichtheid op kinderen, educatie en voorlichting, gekenmerkt wordt door een mensgerichte en een op ‘leren‘ gerichte cultuur. We adviseren om deze cultuur als een kracht te beschouwen en haar te versterken door ook intern een mensgerichte en lerende cultuur te (blijven) kiezen. Een lerende organisatiecultuur is aanbevelenswaardig, vanwege:

het ontwikkelen van een duurzame toekomst, waarvoor een innoverende, lerende houding nodig is;

de creatieve uitdaging om nieuwe financieringsbronnen en ondernemerschap te ontwikkelen

de wens om samen te werken met meerdere partijen - met diverse culturen - in wisselende coalities.

In een lerende cultuur zijn teams eindverantwoordelijk voor de acquisitie, verkoop, uitvoering (kwaliteit, effectiviteit, rendement) en de evaluatie van producten, projecten en diensten. De ondersteunende functies zijn gericht op het aanreiken van services en (management)instrumenten, die de teams helpen succes te hebben. Managers sturen en coördineren de uitvoering aan dienstverlening, productie en projecten met het oog op continuïteit en toekomstbestendigheid van NME. Iedereen ontwikkelt zichzelf en de organisatie conform de missie en visie, gericht op het behalen van de strategische doelen.

3.5 Organisatieontwerp voor een toekomstbestendig NME-organisatie

De keuze voor een decentrale, lerende organisatie betekent dat een NME-organisatie wordt ingericht om vier kernprocessen optimaal uit te voeren: drie primaire processen en één coördinerend proces:

.

Als we deze vier processen combineren met de derde keuze – allround functies waar het kan, specialistische functies waar het moet – dan komen we op het volgende organogram uit.

33

Figuur 8. Organogram Toekomstbestendig NME-organisatie

Een organogram geeft de hiërarchische verdeling weer van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen medewerkers. In het organisatieontwerp dat wij adviseren, liggen verantwoordelijkheden en bevoegdheden vooral bij teams:

- Het managementteam - bestaand uit directeur, locatiecoördinator (die één of meerdere locatieteams aanstuurt), en een projectencoördinator. Het MT stuurt en coördineert de ontwikkeling van de NME-organisatie tot regionaal duurzaamheidknooppunt, en is als team eindverantwoordelijk voor de resultaten die worden geboekt;

- Per locatie is een locatiebeheerteam (bestaand uit locatiemedewerkers en een allround locatiebeheerders) verantwoordelijk voor het beheer. Samen geven ze uitvoering aan de ontwikkeling van de locatie;

- Projectteams worden zodanig samengesteld dat ze zelfstandig projecten kunnen acquireren, ontwikkelen en uitvoeren. Soms zullen projectteams vooral binnen de eigen vakmatige 'kolom' worden samengesteld: E&P-trajecten worden dan door een team bestaand uit E&P medewerkers en E&P ontwikkelaars uitgevoerd; duurzaamheidprojecten door Junior en Senior duurzaamheid-ontwikkelaars. Als een project dat nodig heeft, kan een projectteam ook divers samengesteld zijn. De projectleiding en eindverantwoordelijkheid ligt bij een senior DZ-ontwikkelaar of bij een E&P ontwikkelaar. In nieuwe of complexe projecten met een hoog afbreukrisico kunnen de locatiecoördinator of de projectcoördinator als projectleider de eindverantwoordelijkheid dragen.

34

In een plaatje:

Figuur 9. Organogram met projectteams

Ondersteunende taken die te specialistisch zijn om op te nemen in de functies van uitvoerende medewerkers, worden geclusterd in twee ondersteunende functies: één gericht op ondersteunen van de interne organisatie en het MT; de ander gericht op het ondersteunen van teams die E&P en duurzaamheidsprojecten uitvoeren. Denk aan ondersteuning bij PR, acquisitie, webcommunicatie en projectuitvoering. We kunnen de onderscheiden functies in dit organisatieontwerp in een 'functiegebouw' ordenen. De functies zijn in dit functiegebouw geordend van lagere naar hogere kwalificatie-eisen. Zo wordt een loopbaanpad zichtbaar dat begint bij vrijwilligers, waar medewerkers instromen als vakspecialist en zich door ontwikkelen tot allrounder. Allrounders kunnen doorgroeien naar coördinator en lid worden van het managementteam. Al doende maken ze zich meer transitiecompetenties eigen (van + naar ++++). In hoofdstuk 4 kunt u lezen welke competenties dat zijn.

35

Figuur 10. NME-functiegebouw met 11 functies

In bijlage III staan alle elf functies in detail beschreven. We hebben ons daarbij laten leiden door het format van het functiewaarderingssysteem HR21, ontwikkeld voor de Vereniging van Nederlandse Gemeenten19. Onze keuzes en het daaruit voorkomende organisatieontwerp zijn niet meer dan een advies. We raden NME-centra aan om de functiebeschrijvingen in dit werkboek niet één op één over te neen. Maak eerst uw eigen organisatiekeuzes, leidt daar uw eigen organisatieontwerp van af en maak eigen variaties op basis van de gepresenteerde functiebeschrijvingen. Bij wijze van voorbeeld zijn in bijlage IV de functiebeschrijvingen opgenomen die NMC-Utrecht maakte op basis van haar eigen organisatieontwerp.

19 . Zie http://www.hr21.nl/WatIsHr21.aspx

36

Hoofdstuk 4. Competenties van toekomstbestendige NME-medewerkers

Leeswijzer bij hoofdstuk 4 Het belangrijkste doel van dit functiewerkboek – beschrijven van de organisatie en functies in een toekomstbestendige NME-centrum – is aan het eind van Hoofdstuk 3 en in bijlage 2 bereikt. Als u de functies beschrijft volgens het format en op het detailniveau als in Bijlagen 2 en 3, dan heeft u beschrijvingen in handen die u kunt laten waarderen in een functiewaarderingssysteem. De laatste hoofdstukken gaan over twee vervolgstappen die het inrichten van de organisatie voltooien:

Hoofdstuk 4: Competentieprofielen per functie

Hoofdstuk 5: Lerende organisatiecultuur bevorderen In dit functiewerkboek leveren we geen complete functieprofielen op bij de functiebeschrijvingen. Generieke competenties zijn al vaak beschreven en gemakkelijk te vinden. Functiespecifieke (vaktechnische) competenties zullen voor een belangrijk deel gelijk blijven. Deze zijn over te nemen uit de huidige competentieprofielen van NME-functies. In dit hoofdstuk concentreren we ons op de aanvullende competenties waarin NME-medewerkers zich zullen moeten bekwamen om de missie te realiseren die in hoofdstuk 1 is geschetst: een toekomstbestendig duurzaamheidsknooppunt worden. In 4.1 beschrijven we wat competenties zijn en hoe ze worden beschreven. In 4.2 schetsen we hoe competenties gebruikt kunnen worden om beleid te maken gericht op de ontwikkeling van de huidige medewerkers, zodat zij een NME-centrum toekomstbestendig kunnen maken. In 4.3 geven we weer wat drie geraadpleegde soorten bronnen vertellen over deze set nieuwe competenties. In 4.4 vatten we samen welke (transitie)competenties in de nabije toekomst ontwikkeld moeten worden door NME-medewerkers.

4.1 Competentieprofielen

Competenties beschrijven bekwaamheden, vermogens en talenten van mensen, van teams en van organisaties: onderliggende, onveranderlijke eigenschappen die de oorzaak zijn van optimaal presteren. Het zijn container-begrippen voor de kennis, vaardigheden en houdingen, die voorwaardelijk zijn om bepaalde taken uit te voeren en om effectief te kunnen functioneren in een bepaalde situatie (Du Chatenier, 2009). Een medewerker is competent als hij/zij de verantwoordelijkheid neemt voor de effectiviteit en efficiency van zijn/haar taken, als hij/zij de capaciteit heeft om problemen op te lossen, kennis te innoveren en/of werkwijzen te transformeren (Mulder 2012). Uitgebreid onderzoek naar competenties heeft geresulteerd in lijsten (woordenboeken) met 20 tot 50 generieke competenties. 'Generiek' wil zeggen dat deze competenties te hanteren zijn voor uiteenlopende soorten functies. Daarnaast zijn voor elke functie specifieke competenties te beschrijven: de vaktechnische bekwaamheden, nodig om de functie optimaal te vervullen. In de volgende tabel geven we enkele voorbeelden van generieke competenties zoals door PWC voor IVN zijn beschreven:

Competenties Omschrijving Toespitsing op gedrag in IVN-context

VISIE

Het hebben van een duidelijk zicht op het resultaat voordat je iets onderneemt. In gedachten creëren wat je wilt bereiken en daaraan vervolgens consequent werken.

Heeft op basis van de IVN strategie een heldere persoonlijke visie op de rol van IVN en de impact daarvan op doelgroepen en draagt bij aan de ontwikkeling daarvan.

Begrijpt en doorleeft de behoeften van financiers, partners en doelgroepen. Zoekt de ‘vraag achter de vraag’ van opdrachtgevers en schrijft overtuigende offertes die antwoord op de

37

(achterliggende)vragen van potentiële financiers geven.

Is creatief in het bedenken van oplossingen en heeft realiteitsbesef ten aanzien van de mogelijkheden voor implementatie. Kan problemen analyseren en is in staat om de kernoorzaken te benoemen.

Ziet mogelijkheden voor samenwerking tussen de verschillende pijlers, thema’s, regio;s en externe partijen .

Ontwikkelt vernieuwende regionale en landelijke programma’s met impact op doelgroepen en schrijft projectplannen met heldere doelstellingen, mijlpalen en deliverables.

BESLUITVAARDIG

-HEID

Beslissingen durven nemen of acties ondernemen, ook bij sterk conflicterende belangen. Op het niveau regiodirecteur gaat o.a. om het nemen van lastige beslissingen in situaties waarin het risico niet eenduidig in te schatten is.

Hakt knopen door, en koppelt acties aan gemaakte keuzes;

Confronteert anderen met zijn mening;

Erkent eigen fouten;

Kan wanneer nodig, ook beslissen als nog niet alle informatie aanwezig is;

Weegt alternatieven af en maakt een verantwoorde keuze.

KLANT- EN SERVICE-GERICHT

Een hoge prioriteit geven aan tevredenheid van interne medewerkers en externen en aan het verlenen van service en daarnaar handelen.

Stelt zich als dienstverlener op. Behandelt collega’s ook als klanten.

Aanvaardt verantwoordelijkheid voor gemaakte fouten, schuift klachten niet af op anderen.

Reageert direct op klachten, zonder zich defensief op te stellen.

Checkt bij klanten of aan verwachtingen, wensen of behoeften is voldaan.

Maakt duidelijke afspraken met zijn klant over het te leveren resultaat. Laat hier geen onduidelijkheid bestaan. Houdt zich aan de afspraken.

INNOVATIE-KRACHT

Zich met een onderzoekende en nieuwsgierige geest richten op toekomstige vernieuwing van strategie, producten, diensten en markten.

16. Komt met nieuwe en originele aanpak (geen standaardmethode) en/of oplossingen.

17. Bekijkt oplossingen vanuit ongewone perspectieven (laat zijn denken niet overheersen door bestaande, of voor de hand liggende opvattingen en oplossingen).

18. Produceert makkelijk ideeën. 19. Gebruikt bestaande oplossingen in nieuwe

toepassingen. 20. Vraagt door naar toekomstige wensen van

klanten en stelt prikkelende vragen over de toekomst op lange termijn.

21. Is op de hoogte van marktontwikkelingen op zijn of haar vakgebied en praat met collega’s en vakgenoten over nieuwe mogelijkheden of andere toepassingen van bestaande producten.

22. Weet anderen voor nieuwe ideeën te winnen. 23. Combineert verschillende oplossingen en

concepten tot een originele, nieuwe of onverwachte aanpak, doorbreekt bestaande denkkaders

SCHRIFTELIJKE UITDRUKKINGS-VAARDIGHEID

Ideeën, meningen, standpunten en besluiten in begrijpelijke en correcte taal op schrift stellen, afgestemd op de lezer.

e. Past bij het schrijven correcte taal toe: spelling, grammatica en woordkeuze.

f. Maakt teksten logisch en helder van opbouw en structuur.

g. Schrijft vloeiend in makkelijke leesbare zinnen.

Tabel 9. Generieke Competentieomschrijvingen

38

4.2 Competentiemanagement

Competenties worden geacht meetbaar (assesbaar) te zijn. De aanwezigheid van competenties bij medewerkers kan 'on-the-job' worden vastgesteld: door de medewerker te zien presteren. Medewerkers kunnen zichzelf beoordelen (zelf-assesment) of elkaar (360º feedback). Competenties kunnen ook objectief worden gemeten, in assesment centers, met testjes, geëvalueerd door psychologen. Competenties worden ook geacht ontwikkelbaar te zijn. Je kunt je erin bekwamen via competentiegerichte leer-activiteiten. Dat kan in coaching, training-on-the-job en door een gerichte training of opleiding te volgen. Als een organisatie wil dat haar medewerkers bepaalde competenties ontwikkelen, waarin deze medewerkers nog niet bekwaam zijn, dan zal ze moeten investeren in het coaching, opleidingen en/of training. Competentiemanagement bestaat uit de volgende stappen:

Per functie selecteren van een beperkt aantal (specifieke en generieke) competenties, vereist voor optimaal presteren.

Opmaken van een competentieprofiel als bijlage bij de functiebeschrijving (NB: voor functiewaardering is een competentieprofiel niet vereist). In het competentieprofiel worden de competenties met behulp van gedragscriteria nader beschreven;

Werven en selecteren van medewerkers voor de functie met behulp van de beschreven competenties;

Coachen, trainen en opleiden van medewerkers op de competenties waarin ze nog niet 100% bekwaam zijn;

Periodiek evalueren van de prestaties van medewerkers met behulp van deze competenties. Bij competentiemanagement ligt de focus doorgaans op de persoonsgebonden bekwaamheden van een individuele medewerker. Niet elke medewerker hoeft op alle competenties even bekwaam te zijn, als ze elkaar kunnen aanvullen door samen te werken als team. Als voldoende teamleden bekwaam zijn in een bepaalde competentie om als team op elk moment optimaal te functioneren, dat kan het team 'competent' worden genoemd. Net zo kan van competenties op organisatieniveau worden gesproken: een organisatie is competent als op elk moment optimale prestaties geleverd worden, teweeg gebracht door de optelsom (synergie) van alle aanwezige competenties. Om competentie-ontwikkeling te managen is het niet nodig om volledige lijsten van alle competenties per functie te maken. Het maken van volledige lijsten is misschien wel helemaal niet mogelijk. Je kunt als organisatie enkele kerncompetenties benoemen, die essentieel zijn voor het realiseren van strategische doelen. Vervolgens kun je bepalen hoe bekwaam medewerkers en/of teams zijn in deze competenties. Als de benodigde competenties niet voldoende aanwezig zijn om (als teams, als organisatie) de strategische doelen te realiseren, dan kan een gerichte opleidingstraject georganiseerd worden om ervoor te zorgen dat de medewerkers zich in deze competenties bekwamen.

4.3 Transitiecompetenties voor NME-medewerkers

In hoofdstuk 1 hebben we de strategie beschreven waarin NME-centrazich ontwikkelen tot duurzaamheidsknooppunten. NME-centradie voor deze strategie kiezen zullen steeds vaker projecten uitvoeren in arrangementen, samenwerkend met meerdere partijen, zoals ondernemers, overheden, studenten en burgers. Zo kan een NME-centrum het leveren van producten en diensten op gebied van educatie, communicatie, netwerkregie en locatiebeheer bestendigen en vernieuwen. We gaan ervan uit dat de competenties van de huidige medewerkers voor een belangrijk deel voorzien in wat hiervoor nodig is. We gaan er ook van uit dat de huidige medewerkers nieuwe dingen zullen moeten leren om succesvol te zijn. De kernvraag die we in dit hoofdstuk beantwoorden is: Welke nieuwe competenties moeten medewerkers van een NME-centrum leren om deze strategie kunnen realiseren?

39

Om deze vraag te beantwoorden hebben we drie bronnen geraadpleegd: 1) interviews met opinion leaders in de NME-sector; 2) wetenschappelijk onderzoek naar innovatie-, transitie- en duurzaamheidscompetenties; 3) competenties, genoemd door de klankbordgroep Personeelsbeleid van NMC-U tijdens een workshop.

ad 1) Opinion leaders in de NME-sector Een tiental opinion leaders is geïnterviewd over hun visie op de toekomst van de NME-sector. Aan hen is de vraag voorgelegd welke competenties zij van belang achten bij het maken van de transitie naar toekomstbestendige NME-sector. Generieke competenties zoals netwerken, acquireren, samenwerken en flexibiliteit werden door hen veel genoemd. Deze zijn in het huidige werk al belangrijk; zij blijven ook in de toekomst onverminderd belangrijk voor optimaal presterende NM-Centra. De interviews bevestigen het beeld dat het essentieel is dat NME-medewerkers de blik naar buiten gaan richten, gaan verkennen wat er speelt, om vervolgens als netwerkmakelaar partijen bij elkaar te kunnen brengen. Van daaruit gaan ze projecten ontwikkelen waarin ze samenwerken met diverse partners. Om dit proces goed te laten verlopen is een bereidheid nodig tot waarderen en respecteren van elkaars verschillen. En daarvoor is weer persoonlijk leiderschap nodig. Clustering van de uitkomsten van de interviews leveren het volgende beeld op van de nieuwe generieke competenties die voor de toekomst belangrijk gevonden worden: Cluster 1 Marktgericht en vraaggestuurd werken Cluster 2 Bemiddelen en makelen Cluster 3 Netwerken en samenwerken Cluster 4 Sociaal leren in transitie Cluster 5 Persoonlijk leiderschap Daarnaast kwamen enkele onverwachte nieuwe competenties in beeld:

17. door angsten van anderen heen kunnen breken/coachen en 18. zelfkennis over wat je wel en niet kunt, 19. onafhankelijkheid en 20. om kunnen gaan met onzekerheid.

Ad 2) Wetenschappelijk onderzoek naar transitiecompetenties Competenties die belangrijk zijn bij transities worden op verschillende manieren geduid in de wetenschap. Wij hebben gezocht naar publicaties waarin competenties in verband worden gebracht met innovatie, duurzaamheid en transitie. In onderstaande tabel worden de verschillende typen competenties beschreven per rapportage. Aanvankelijk leken er flinke verschillen te bestaan tussen de diverse competenties, maar in tweede instantie lijkt het om gelijksoortige clusters van competenties te gaan. In de linkerkolom staan deze clusters benoemd.

40

Tabel 10: Clustering van transitiecompetenties

Titel Onder-zoekers

NME-competenties Wesselink en Wals

Duurzaam Doorgaan CREM

Transitie-competenties Andringa &Weterings

Innovatie-competenties du Chatenier

Duurzaamheidscompetenties Roorda

NME-LvDO evaluatie Duurzaam Doen LEI-WUR-TNO

Clusters Vraag-gestuurd

Vraaggestuurd werken

Vraag-gestuurd werken

Heroriënteren Anticiperend zijn

Luisterend zijn

Onder-nemend

Ondernemend-heid

Trends spotten en er op in spelen

Experimenteren Ondernemend zijn, lef hebben

Ondernemend zijn Creatief zijn

Samen-werken

Netwerken en samenwerken

Netwerken en samenwerken

Communiceren, lobbyen Interpersoonlijk samenwerken

Respect Coöperatie Commitment

Kunnen verbinden

Kennis Omgaan met kennisdiversiteit

Brede blik op inhoud

Patronen herkennen

Combineren Content management Analyseren

‘Harde kennis’

Diversiteit Omgaan met diverse mensen

Diversiteit in het team

Lerend Monitoren Monitoren Zelf-reflexiviteit Verantwoorde-lijkheid Lerend zijn

Reflexief zijn

Project-management

Project kunnen leiden

Processtappen kunnen overzien

Transitie-management

‘Zachte kennis’

Borgen Verankeren en opschalen

Ad 3) Klankbordgroep Personeelsbeleid NMC-U

Op 5 maart 2013 is een workshop georganiseerd met voor de Klankbordgroep Personeelsbeleid van NMC-Utrecht. Deze workshop was gericht op de vragen:

wat willen we behouden en

welke functies zijn belangrijk voor de toekomst

welke competenties hebben medewerkers in deze functies nodig? Samengevat verwachten deze medewerkers dat de volgende competenties belangrijk worden (voor alle functies):

Omgevingsbewust Ondernemend Kunnen netwerken Klantvriendelijk Gedreven Flexibel Kunnen lobbyen Kunnen acquireren Gastvrouw/heerschap

Daarnaast noemen ze sociale competenties als relevant voor de toekomstige ontwikkeling, zoals:

Kunnen luisteren Helder communiceren met diverse mensen Nieuwsgierig zijn

41

Leerklimaat bevorderen Conflict hanteren

De vraag was, welke generieke competenties medewerkers van een NME-centrum zich eigen moeten maken om het NME-centrum om te vormen tot een regionaal duurzaamheidsknooppunt. In de antwoorden vanuit verschillende bronnen blijkt veel overlap te bestaan. Onafhankelijk van elkaar noemen wetenschappers, opinion leaders en medewerkers van NMC-Utrecht een aantal gelijksoortige clusters competenties. In de volgende tabel maken we de overlap zichtbaar. Tabel 2: Clustering van transitie-competenties Wetenschappelijke literatuur:

Opinion-leaders: Klankbordgroep NMC-Utrecht:

Vraaggestuurd werken Trends spotten

Marktgericht en vraaggestuurd werken

Omgevingsbewustheid

Project leiden Taakgericht leiderschap Doel- en resultaatgerichtheid Plannen en organiseren

Kunnen acquireren

Samenwerken, omgaan met diversiteit in kennis en mensen Lobbyen Respect

Netwerken en samenwerken Organisatiesensitiviteit

Kunnen netwerken Kunnen luisteren Helder communiceren met diverse mensen Kunnen lobbyen

Ondernemen Experimenteren

Persoonlijk leiderschap Bemiddelen en makelen

Ondernemend Gedreven

Reflexief, lerend zijn, individueel en als groep Patronen herkennen Verantwoordelijkheid

Sociaal leren in transitie Proces vaardigheid

Flexibel Nieuwsgierig zijn Leerklimaat bevorderen Conflict hanteren

Borgen, verankeren Monitoren

Zorgdagen voor kwaliteit

Klantvriendelijkheid Gastvrouw/heerschap

Systeemdenken Ecologisch denken, regie voeren, transitiemanagement, IK-WIJ-HET verbinden

-

4.4 Transitie-competenties voor NME-medewerkers

Op grond van bovengaand bronnenonderzoek stellen we de volgende set van zeven nieuwe competenties voor, waarin NME-medewerkers zich kunnen bekwamen. We adviseren NME-centra om de eigen medewerkers te stimuleren om deze competenties te ontwikkelen. We adviseren ook om nieuwe medewerkers te werven en te selecteren, die al beschikken over deze competenties. Hoe meer medewerkers bekwaam zullen zijn in deze competenties, des te makkelijker het zal zijn om als NME-centrum te ontwikkelen tot een regionaal duurzaamheidsknooppunt.

42

Tabel 3: Competentieclusters voor medewerkers in een toekomstbestendig NME-centrum

Competentiecluster

Omschrijving

1. Netwerken

Relaties leggen, verkennen wat ieders belangen en ambities zijn Persoonlijke contacten onderhouden in netwerk

Aansluiten op energie en inspiratie van anderen Expliciteren wat jou beweegt en wat je te brengen hebt in het netwerk Een antenne hebben voor nieuwe ontwikkelingen Inspelen op trends

2. Ondernemen

Kansen zien en vertalen in rendabele projectvoorstellen Afspraken consolideren in contracten

Verantwoordelijkheid nemen voor rendement van activiteiten

3. Project leiden

Kunnen managen van het overall verander- en cocreatieproces Pad ontwerpen en aflopen zodat het bijdraagt aan de bewegende doelen Zorgen voor en benutten van maximale inbreng van teamleden Eindverantwoordelijkheid nemen en delen Budget verantwoordelijkheid Op samenwerking en ontplooiingsgerichte cultuur neerzetten

4. Samenwerken

Waarderen en benutten van verschillen Verbinden van diverse belangen, talen en culturen Bijdragen aan constructieve groepsdynamiek Om kunnen gaan met feedback Dienstbaar aan collega’s en aan externe relaties Proactief zijn, gericht op doelen team Sociale cohesie bevorderen

5. Reflexief leren

Persoonlijke verantwoordelijkheid nemen Inbrengen en bespreken twijfels en vraagstukken

Openstaan voor verrassingen Je verplaatsen in verschillende perspectieven Gedurende een proces bijsturen en verbeteren met persoonlijke en gezamenlijke reflectie op de voortgang en de realisatie van doelen

6. Borgen en opschalen

Succesvolle processen en resultaten zichtbaar, expliciet en herhaalbaar maken binnen en buiten de organisatie Externe betrokkenheid met enthousiasme en commitment creëren Interesse en invloed van beslissers en financiers aanwenden voor investeren en samenwerken Van projectfinanciering naar structurele financiering Kwaliteitsankers voor duurzame ontwikkeling bepalen in rollen, betrokkenheid, kennis, overdracht, duurzame impact

7. Systeemdenken Helicopterview benutten, processen en samenhang overzien, omgaan met schaalniveaus, bijdragen op waarde schatten

Aan het begin van dit hoofdstuk hebben we uitgelegd waarom we geen complete competentieprofielen voor de 11 functies maken:

geen enkel competentieprofiel kan volledig zijn;

competentieprofielen bestaan uit vakmatige, generieke en organisatie specifieke competenties;

43

competentieprofielen zijn niet nodig voor functiewaardering;

(opleidings)beleid kan gericht worden op enkele belangrijke, ontbrekende generieke competenties.

De bovenstaande zeven generieke competenties zijn noodzakelijk en voldoende om als NME-centrum toekomstbestendigheid te ontwikkelen. De competenties zijn in een volgorde geplaatst om er een ontwikkelpad van te maken. Uitvoerende medewerkers (bijvoorbeeld locatiebeheerders, educatie en participatie medewerkers) zullen zich bekwamen in samenwerken en reflexief leren. Medewerkers die projecten gaan leiden (bijvoorbeeld E&P ontwikkelaars, DZ ontwikkelaars) zullen zich moeten bekwamen in ondernemen en project leiden. Ervaren locatiebeheerders en DZ-marktontwikkelaars kunnen zich verder bekwamen in de competenties netwerken en borgen. Reflexief leren is de competentie waarmee het leren van iedereen verbonden raakt en de organisatie een lerende cultuur ontwikkelt. Door regelmatig stil te staan bij wat er gebeurt en wat nodig is, zowel binnen als buiten het NMC, door bewust om te gaan met de verantwoordelijkheden die je op de schouders hebt genomen, door voortgang te monitoren en elkaar te coachen, leert iedereen, continu, om samen de hele organisatie te transformeren. In de volgende tabel vatten we samen hoe de transitiecompetenties gekoppeld kunnen worden aan de functies zoals beschreven in bijlage 2. Tabel 11: Functies in relatie tot transitiecompetenties

Transitie-Competenties

Functies

Sam

en

we

rken

Netw

erk

en

Refl

exie

f le

ren

On

dern

em

en

Pro

jecte

n le

iden

Bo

rgen

Syste

em

den

ken

Ondersteuning

4. Ondersteuner NMC-centrum x x

5. Projectondersteuner x x x x x x

NMC-Locatiebeheer

6. Locatiemedewerker x x

7. Locatiebeheerder x x x x x x

Educatie & Participatie (E&P)

8. E&P medewerker x x x x

9. E&P-ontwikkelaar x x x x x x

Duurzame marktontwikkeling

10. Junior DZ-ontwikkelaar x x x x

11. Senior DZ-ontwikkelaar x x x x x x

Management team

3. Projectcoördinator x x x x x x x

2. Locatiecoördinator x x x x x x x

1. Directeur x x x x x x x

44

4.5 Competentieontwikkeling

Concrete adviezen voor de sector: gebaseerd op de zes clustercompetenties Hieronder staat beschreven hoe bovenstaande clustercompetenties ontwikkeld en versterkt kunnen worden binnen alle functies.

Initieer, experimenteer en leer op locatie; ga uit van de kennis, kracht en kunde van elke medewerker om een plan of een idee uit te kunnen werken. Iedereen heeft een uniek talent en een uniek netwerk

Coach en moedig ondernemendheid aan, door elkaar te vragen naar dromen, wensen, behoeften en ondersteun elkaar daarin, zie elkaar als uniek talent, help elkaar

Organiseer het leren door regelmatig een dagdeel te nemen voor een terugblik, of een pas op de plaats of een vooruitblik, zowel individueel en als met projectgroep, team of netwerk

Ga uit van reflexieve monitoring, waarbij iedereen zelf verantwoordelijk wordt voor het eigen leerproces en impliciete kennis en ervaringen expliciete inzichten en lessen kunnen worden. Moedig iedereen aan om binnen en buiten de organisatie binnen netwerken te leren

Faciliteer het leren aanvankelijk met goede voorwaarden, waarbij een veilige leeromgeving het onderling vertrouwen en de bereidheid om van elkaar te leren bevordert. Het gebruik van mediation-technieken, die dialoog bevorderen en wederzijds respect vergroten is aan te bevelen.

Laat hiërarchische aansturing zoveel mogelijk los, en ga uit van de kracht en kunde van elk persoon, reflecteer samen op wensen voor verbetering, wees niet bang van fouten, probeer elkaar aan te moedigen in plaats van te ontmoedigen.

45

Hoofdstuk 5. Het belang van een lerende organisatie

Leeswijzer In dit functiewerkboek hebben we tot nu toe beschreven:

de uitdagingen waarvoor NME-organisaties staan en hoe zij hun organisatie toekomstbestendig kunnen maken;

producten en diensten die NME-organisaties kunnen leveren, en de primaire processen waarmee deze worden geleverd;

de organisatorische keuzes die moeten worden gemaakt, vóór functies beschreven kunnen worden;

ons advies en de argumenten daarvoor: de keuze voor een decentrale, lerende organisatie met allround medewerkers die samenwerken in teams;

de functieomschrijvingen die voortkomen uit deze keuzes;

de aanvullende transitiecompetenties die NME-medewerkers moeten ontwikkelen om deze functies te kunnen vervullen.

In dit laatste hoofdstuk beschrijven we hoe een lerende organisatiecultuur tot stand gebracht kan worden, zodat de organisatie zich blijft ontwikkelen en mee kan groeien met de veranderende maatschappij. In 5.1 schetsen we nogmaals kort de transities en uitdagingen die zich aandienen in de NME-sector. In 5.2 bespreken we wat dat betekent voor externe oriëntatie van NME-centra: werken in arrangementen. In 5.3 expliciteren we hoe we te werk zijn gegaan: bij het richten en inrichten van de organisatie. In 5.4 gaan we in op manieren om medewerkers de nieuwe competenties te laten leren. In 5.5 beschrijven we een procedure waarin reflexief leren geïntroduceerd kan worden in het managementteam en in projectteams. In 5.6 beschrijven we de kenmerken van een lerende organisatie en in 5.7 gaan we kort in op de mogelijkheden van het faciliteren van het leren door middel van sociaal instrumentarium.

5.1 Transitie, sociale innovatie en sociaal leren

Niet alleen de NME-sector, maar ook de energiesector, de agrarische sector, de onderwijssector en vele andere sectoren bevinden zich in transitie. Het oude systeem voldoet niet meer, en veranderingen voltrekken zich in de visie, de cultuur van werken, de competenties en de wijze waarop hier ondersteuning aan wordt geboden. Transities kennen verschillende fases en kunnen enkele decennia duren. Vaak beginnen transities op microniveau, in de vorm van experimenten in relatief veilige niches. De lessen die worden getrokken, kunnen worden geborgd op het zogenaamde 'meso'’-niveau, het niveau waar regels en besluiten worden onderhouden. Dit niveau kan structurele veranderingen in gang zetten en versnellen. Pas nadat een nieuwe kennis, zienswijzen en competenties zijn ingesleten, wordt gesproken van een transitie op macroniveau; als een cultuur en systeem op langere termijn zijn getransformeerd20. Duurzaamheidsvraagstukken zijn complex. Ontwikkelingen in de samenleving wijzen erop dat duurzame oplossingen en innovatie steeds meer ontwikkeld worden in op innovatie gerichte arrangementen, waarin samenwerking en sociale leerprocessen centraal staan. Door kennis, expertise en bronnen te bundelen, kunnen personen, organisaties en netwerken, de vraagstukken beter aan. In de arrangementen werken organisaties meer dan voorheen samen en stemmen plannen en visies af in tijdelijke, vaak experimentele projecten. Sociale innovatie en sociaal leren In deze vooralsnog vaak experimentele arrangementen zitten de kiemen voor sociale en technische innovatie. Sociale innovatie is een proces richting duurzaamheid, waarbij sociale leerprocessen van de deelnemers centraal staan. Bij sociale innovatie doorlopen deelnemers in arrangementen een ontwikkeltraject, waarbij er geen vaste uitgestippelde route is. Het zijn in feite experimenten, nodig om

20 Rotmans, 2003

46

transities te bewerkstelligen richting duurzaamheid, waarin andere werkvormen, andere werkrelaties, andere technologieën en andere kennis nodig zijn dan de bekende processen in de eigen organisatie. Er kan echter veel mis gaan in sociale interactie en communicatie. Een greep uit de factoren die kunnen bijdragen aan vertraging of vastlopen van het sociale leerproces:

Complexiteit - Onzekerheid

Onduidelijkheid - Zeer uiteenlopende belangen

Verschillen in perceptie - Cultuurverschillen

Taalverschillen

Deze factoren kunnen er toe leiden dat deelnemers elkaar niet genoeg vertrouwen, waardoor zij onvoldoende kennis en ervaring delen. Ook kan het leiden tot een gebrek aan commitment voor het veranderproces, waardoor ontwikkelingen stagneren. Tenslotte kan een onvoldoende bereidheid om te leren het gehele innovatieproces ondermijnen21. Er zijn echter een aantal randvoorwaarden te schetsen die de kans op succes aanmerkelijk vergroten. De uitdaging voor deelnemers is om uit hun comfortzones te stappen, flexibel te zijn, nieuwe netwerken en projecten te ontwikkelen in afstemming met meerdere partners, en daar succesvol uit te komen. Daarbij is het van belang om reflexief te zijn om al doende te leren en bij te kunnen sturen. De sleutel voor succes bij deze transities naar duurzaamheid ligt in sociale competenties.

5.2 Werken en leren in arrangementen

De trend richting arrangementsdenken en lerende organisaties leeft al langer in de samenleving. In een rapport uit 2006 wordt al geanticipeerd op de noodzaak voor het NME- veld om de blik naar buiten te richten en het werk ‘learning by doing’ in te richten: ’Leren neemt in toenemende mate een centrale plaats in binnen werk. Een leven lang leren is geen luxe, maar noodzaak. Organisaties die niet leren, hebben moeite met overleven. En medewerkers dienen zich voortdurend te ontwikkelen, anders zijn ze niet meer op de hoogte van de actualiteit in hun vakgebied. Leren en werken wordt in toenemende mate gecombineerd en de werkplek wordt tevens als leerplek gezien. Er wordt geprobeerd zoveel mogelijk kennis die nodig is voor het functioneren, op de werkplek beschikbaar te stellen. Dat kan door educatieve voorzieningen te treffen op bijvoorbeeld internet of intranet. Het NME-werkveld is gebaat bij het nadenken over de implicaties van deze trend’22. Grote uitdaging voor de NME-sector nu is om stappen te maken in het ontwikkelproces richting een lerende organisatie, of arrangementen van lerende organisaties. Het roer moet om, maar hoe? Wij hopen dat de door ons aanbevolen richting in dit werkboek helder is; ga uit van de eigen dromen, kies nieuwe verschijningsvormen en rollen: zoek relevante netwerkpartners op en start samenwerking en cocreatieprocessen en creëer diverse pilots. Reflecteer op en leer van deze experimenten en ontwikkel hiermee een lerende cultuur. De opgedane competenties van medewerkers én managers van NME zijn van toepassing op de organisatie als geheel en in het netwerk, waarin zij kan gaan functioneren als duurzaamheidsknooppunt. Competenties zoals durven ondernemen, willen netwerken en kunnen samenwerken, passen in een organisatiecultuur waarin ondernemen, netwerken, en samenwerken vanzelfsprekend is. Persoonlijke transitiecompetenties zijn dan duurzaamheidscompetenties van de organisatie, of wellicht zelfs van het gehele netwerk waarin aan duurzaamheid wordt gewerkt. Zoals in hoofdstuk 3 al is aangegeven: In een lerende organisatie hebben medewerkers veel verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. Ze werken samen in teams waarin ieders talenten tot recht kunnen komen in het teamresultaat.

21 Sol, Beers en Wals, 2012 22 VEN, 2006.

47

5.3 Richten en inrichten van de organisatie, om te kunnen verrichten

Al doende hebben we ook de methodiek zichtbaar gemaakt, die we daarbij hanteerden. In paragraaf 5.1 en 5.2 beschreven we het richten van een NME-organisatie, door naar trends in de omgeving te kijken en strategische keuzes te maken. In deze paragraaf beschrijven we hoe een NME-organisatie ingericht wordt, en welke keuzes daarbij gemaakt moeten worden. Dat mondt uit in de functies die verricht moeten worden en welke (transitie)competenties medewerkers en organisatie als geheel; moeten verwerven om het werk in de nieuwe functies te kunnen verrichten. Tezamen zijn dit de drie stappen waarlangs een organisatie zichzelf bestuurt: Richten, Inrichten, Verrichten23. De invulling die wij in dit functiewerkboek aan deze stappen hebben gegeven, is maar één van de mogelijke invullingen. Door dezelfde methodiek te volgen, en eventueel andere keuzes te maken, kan elke NME-organisatie haar eigen strategie uitstippelen, haar eigen organisatie inrichten en haar eigen functiebeschrijvingen maken. Een toekomstbestendige organisatie doorloopt deze drie besturende stappen elke paar jaar. Door deze methodiek op een later tijdstip te herhalen kan een NME-organisatie deze keuzes evalueren, bijstellen en/of vernieuwen. Dat maakt deze besturingstrits het belangrijkste managementinstrument om een NME/NMC-organisatie toekomstbestendig te maken en te houden. In een plaatje:

NME: Natuur- en milieueducatie; NMC: Natuur- en milieucommunicatie; DZ-knooppunt: Duurzaamheidsknooppunt in een netwerk

5.4 Competenties ontwikkelen

Een toekomstbestendige NME investeert aandacht en tijd - en zo nodig ook geld - zodat haar medewerkers de transitiecompetenties kunnen aanleren. Ten eerste moet een NME op één of andere manier inventariseren welke medewerkers al wel en niet over de transitiecompetenties beschikken. Bijvoorbeeld via functionerings- en beoordelingsgesprekken, of door een enquête te ontwerpen waarin medewerkers hun leerbehoeften kunnen expliciteren in de context van nieuwe functies en transitiecompetenties. Een 360º feedbackronde is een andere mogelijkheid: elke medewerker vraagt aan enkele collega's, een extern netwerkcontact en aan de eigen leidinggevende in welke mate hij/zij volgens hen over de zes transitiecompetenties beschikt. De meest objectieve en verreweg duurste optie is om een assessment-bureau de competenties te laten meten. Een alternatieve en goedkopere vorm van meting zijn periodieke zelf-assessments ten aanzien van (zelf)benoemde doelen en competenties van teams of individuele medewerkers. Deze vorm van zelfgestuurd leren past uitstekend in een cultuur waarin men verantwoordelijkheid wil nemen voor het eigen leerproces.

23 Deze drie stappen worden oa. gebruikt in het INK-model voor kwaliteitszorg om 'besturen' te beschrijven.

48

Daarna is actie nodig om ontbrekende competenties te ontwikkelen. Dat kan op allerlei wijzen:

door in het diepe te springen en al doende te leren van successen en mislukkingen;

door een Persoonlijke Ontwikkel Plan (POP) waarin je een plan maakt voor eigen leren;

door je te laten coachen on the job of door een coach;

in competentiegerichte trainingen;

in intervisie. We schreven al eerder dat competenties op individueel niveau, op teamniveau en op organisatieniveau aangetoond kunnen worden. Voor optimaal presterende organisaties is het niet nodig dat alle medewerkers alle competenties beheersen. Het is voldoende als elk team op elk moment in staat is om de gevraagde producten en diensten te leveren met een optimale kwaliteit binnen het beschikbare budget. Als NME-organisaties hun opleidingsinspanningen individueel vormgeven, laten ze een kans op synergie liggen: 'teamleren'.

5.5 Reflexief leren en leren in teams

Een toekomstgerichte organisatie moet lerend zijn. Bovenstaande schets geeft aan dat een lerende organisatie uit gaat van de kracht en capaciteit van de mensen, en ze daarin ondersteunt en waardeert. Deze cultuur kan zich ontwikkelen en is te borgen door een vorm van kennismanagement die uitgaat van reflexiviteit, oftewel permanent leren. Reflexiviteit betekent: leren van ervaringen door eerlijk en objectief naar het eigen handelen en denken te kijken, het op enige afstand te bezien en te begrijpen wat er beter kan24. Hierdoor kan een cultuur ontstaan waarin mensen meer durven ondernemen, meer lef hebben om initiatieven te nemen, te netwerken, wilde plannen te ontwikkelen, op hun neus achterna te gaan en daar weer van te leren, zonder direct bestraft te worden. In die cultuur wordt ondernemendheid, durf om te netwerken en persoonlijk leiderschap gewaardeerd. Met persoonlijk leiderschap wordt gedoeld op de mate waarin een persoon verantwoordelijkheid neemt voor het eigen handelen. Hoe meer medewerkers en leidinggevenden persoonlijke verantwoordelijkheid willen nemen, hoe minder hiërarchisch een organisatie aangestuurd hoeft te worden. Dan wordt een organisatie als geheel flexibel en reflexief en kan zij leren van en meebewegen met de uitdagingen van de toekomst. Reflexieve monitoring heeft ten doel om leerprocessen binnen systeeminnovatie te bevorderen25. Het is een manier om al doende geleerde lessen te “vangen”. Wij verwachten dat reflexieve monitoring leidt tot individuele en expliciete bewustwording over het impliciete leerproces. Doordat de deelnemers in een sociaal leerproces hun individuele reflecties in een groep kenbaar maken, ontstaat er ook wederzijds begrip van elkaars percepties en veranderingen daarin. Dit kan weer bijdragen aan het sociale leren van een groep. Door reflexieve monitoring, kan explicieter worden gemaakt hoe het ervoor staat met sociale relaties in het proces; vertrouwen de spelers elkaar, delen zij informatie,? Zijn zij bereid om tijd en energie te investeren? En zijn zij bereid om hun mening te herzien? Op basis van reflexieve monitoring kan een groep zich op haar intenties (her)oriënteren. Willen zij verder met de doelstelling van dit project? Geeft de werkwijze het gewenste resultaat of moet deze aangepast of vervangen? Wie zijn de projectpartners? Door de mogelijkheid om te heroriënteren ontstaat ruimte voor dynamiek, verandering en aanpassing. Leren in teams Zonder teams geen teamleren. Een team is alleen een team als het elkaar nodig heeft en samenwerkt aan een opdracht, waarvoor het van begin tot eind verantwoordelijk is (kwaliteit, effectiviteit, efficiency). Een goed op elkaar ingespeeld team heeft al het een en ander geleerd op het gebied van samenwerken, verantwoordelijkheid nemen, en elkaars taken overnemen. Bijvoorbeeld een team locatiebeheer, dat samen een NME-locatie onderhoudt. Of een Educatie & Participatie-projectteam, dat gezamenlijk een buurtparticipatieproject opzet, uitvoert en evalueert. Een team kan een formeel (project)leider hebben. Hoe meer die leider echter haar/zijn leiderschap hiërarchisch invult, des te minder leert en is het team ‘lerend’.

24 Wals en Schwarzin 2012; Sol, Beers en Wals 2012 25 Van Mierlo et al, 2010

49

Er zijn nogal wat groepen samenwerkende mensen die wel 'teams' genoemd worden, maar die niet aan deze kenmerken voldoen. Kenmerkend voor deze semiteams, is dat er een competitieve sfeer heerst - die vaak ook gewaardeerd wordt - en dat dezelfde problemen keer op keer opduiken – men raakt eraan gewend. Bijvoorbeeld een managementteam waarin elke manager afgerekend wordt op de resultaten van haar/zijn afdeling. Zo'n team is niet competent in de transitiecompetenties 'samenwerken' en 'reflexief leren'.

5.6 Kenmerken lerende organisatie

Hoe ontwikkel je een lerende organisatie? Je ontwikkelt alleen een lerende organisatie als je daarvan zelf het voorbeeld durft te zijn. 'Voorbeeld zijn' betekent:

weten welke principes je hanteert bij dagelijkse keuzes in je werk;

deze principes consequent toepassen (practice what you preach);

regelmatig stilstaan bij de vraag of deze principes ook werkelijk opleveren wat je graag wil;

je principes veranderen wanneer je ontevreden bent over de effecten ervan. Belangrijk is dat het management de uitgangspunten voor een lerende organisatie zelf toepast en voorleeft. De keuze om verantwoordelijkheid te leggen bij een management team, in plaats van bij een manager draagt bij aan een lerende organisatie. Een team heeft in potentie een hogere leercurve dan een individu vanwege een beter zicht op blinde vlekken en verbetermogelijkheden, een grotere creativiteit voor het ontwikkelen van alternatieven en meer bekende mogelijkheden om nieuw gedrag toe te passen. Bij het promoten van een lerende organisatie in dit functiewerkboek, hebben we zelf ook enige principes toegepast:

Laat functies aansluiten op projecten die mensen zelf willen

◦ Stel iedereen in staat om eigen projecten te kiezen

◦ Laat iedereen eigen leervragen benoemen

◦ Sluit aan op wensen en verlangens

Help mensen d.m.v. coaching, aandacht en waardering

◦ Om hobbels te nemen

◦ Dingen te doen die op de grens liggen van hun kunnen

◦ Te leren met niet-bekende situaties om te gaan

Ontwikkel een cultuur waarin:

◦ Fouten maken mag

◦ Niet weten ok is

◦ Durven dromen,

◦ Nieuwsgierigheid

◦ Verkennen als vanzelfsprekend

Kennismanagement

◦ Bewust tijd vrij maken voor leren

◦ Impliciete kennis en ervaring expliciet maken

◦ Delen van kennis, sociaal leren, ook met andere teams en organisaties

◦ Reflexief zijn, bijvoorbeeld door intervisie

50

Figuur 11. Kenmerken lerende organisatie

Kortom: om lerend te zijn, zijn bovengenoemde aspecten van belang. Dat kan betekenen dat er naast een omslag in visie, missie en functie/competentieomschrijvingen ook een omslag in de cultuur van werken nodig is. Bovenstaande schets geeft aan dat een lerende organisatie meer uit gaat van de kracht en capaciteit van de mensen, door ze daarin te ondersteunen en te waarderen. Deze cultuur kan zich ontwikkelen en deze ontwikkeling is te borgen door een vorm van kennismanagement die uitgaat van reflexiviteit, oftewel permanent leren. Hierdoor kan een cultuur ontstaan waarin mensen meer durven ondernemen, meer lef hebben om initiatieven te nemen, te netwerken, wilde plannen te ontwikkelen, op hun neus te gaan en daar weer van te leren zonder direct bestraft te worden, maar gewaardeerd te worden op ondernemendheid , durven netwerken en persoonlijk leiderschap. Dan wordt een organisatie als geheel flexibel en kan zij meebewegen met de uitdagingen van de toekomst.

5.7 Sociaal Instrumentarium voor sociaal leren

We willen dit functiewerkboek afsluiten met twee gereedschappen voor NME-centra om hun toekomstbestendigheid te vergroten. De eerste is een matrix waarin periodiek ‘gemeten’ kan worden hoe de vlag er voor staat ten aanzien van zes aspecten van sociale innovatie. Deze aspecten kunnen op het niveau van personen, de organisatie, het project en/of het netwerk worden bekeken. Door de matrix periodiek, bijvoorbeeld jaarlijks in te vullen, ontstaat zicht op dynamiek, de sterke kanten en de ontwikkelplekken, zie bijlage V. De tweede is een omschrijving van het ‘’hoe’’ van reflexief monitoren. volgens de methodiek van ‘Reflexieve Monitoring in Actie (RMA), zie ook bijlage VI. Een reflexieve monitoring bijeenkomst bestaat uit drie stappen.

1. Deelnemers zijn reflexief en kijken terug op aannames en ervaringen 2. Deelnemers nemen kennis van elkaars ervaringen en percepties daarop 3. Deelnemers formuleren gezamenlijk nieuwe inzichten en acties, en sturen bij

Een belangrijke voorwaarde bij reflexieve monitoring is dat de diverse deelnemers bereid zijn om de eigen ervaringen kritisch te onderzoeken en hun inzichten te delen. Dat betekent dat de procesbegeleiders een veilige leeromgeving moeten creëren, waarin het leren van misstappen en

51

fouten normaal is. Dat kan onder andere door tijdens leerbijeenkomsten te benadrukken dat het gaat om leren en niet om beoordelen. Oordelen dienen achterwege te blijven. Betrokkenen worden uitgenodigd om uit te wisselen en te reflecteren op een periode waarin zij actief betrokken waren in het project. Aanbevolen wordt om één of meerdere kritische situaties te nemen, waarin spanning of wrijving zat, of/en een situatie waar herkenbare veranderingen uit voortkwamen. Dit wordt mogelijk door deelnemers zichzelf vragen te laten stellen als:

Hoe beschouwde ik de situatie?

Welke verandering wilde ik bereiken?

Wat deed ik precies?

Wat deed ik niet of heb ik nagelaten?

Welke gevolgen waren er van mijn (niet) handelen,

Wat zou ik een andere keer anders doen?

De probleemdefinitie, de zoekrichting en de oplossingen kunnen gaandeweg het project veranderen Dit vraagt veel van de reflexiviteit, flexibiliteit en het doorzettingsvermogen van de projectleiders en deelnemers. In het geval van regionale duurzaamheids arrangementen komt er - gezien de grote mate van complexiteit en onzekerheid - veel neer op de managers, coördinatoren en projectleiders, maar zeker ook op andere spelers in het netwerk zoals teammanagers, leerlingen, docenten en studenten.

52

Bijlage I: Literatuurlijst

Gebruikte literatuur voor zover niet al in de voetnoten aangegeven: Andringa, J. en Weterings, R. 2006. Competenties voor transitieprofessionals. Competentiecahier no. 1. Competentiecentrum Transities, Utrecht. www.transitiepraktijk.nl Chatenier, E. du, 2009. Open Innovation Competence, Towards a Competence Profile for Inter Organizational Collaboration in Innovation Teams, Wageningen University. Christis, J., en Fruytier, B., 2006. Competentiemanagement: een kritiek en een alternatief. Tijdschrift voor Human Resource Management, nr. 4. CREM, Natuur- en Milieu/educatie 2012. Duurzaam Doorgaan, Hoe je nieuwe rollen en competenties en samenwerkingsverbanden inzet voor succes. Management voor professionals in de NME-sector. Agentschap NL, Programmabureau NME. Mierlo, B. van (et al) (2010) Reflexieve Monitoring in Actie. Handvatten voor de monitoring van systeeminnovatieve projecten. Wageningen Universiteit, Vrije Universiteit/Athena Instituut,versie 1, 2010. Remmerswaal, A. et al 2012. Duurzaam Doen! Leren in Vitale Coalities. Monitoring en evaluatie van de programma’s Leren voor Duurzame Ontwikkeling en Natuur- en Milieueducatie. LEI, TNO, WUR. Roorda. N. 2010. Sailing on the winds of change, The Odyssey to Sustainability of the Universities of Applied Sciences in the Netherlands. Proefschrift. United Nations, 2011. Learning for the future; Competences in Education for Sustainable Development, Economic and Social Council. http://www.lne.be/themas/natuur-en-milieueducatie/algemeen/nme-internationaal/ECE_CEP_AC13_2011_6-20COMPETENCES-20EN.pdf Rotmans, J. 2003. Transitiemanagement. Sleutel voor een duurzame samenleving. Koninklijke van Gorcum, Assen.

Sol,J., Beers, PJ., en Wals, A.E.J., 2012. Social learning in regional innovation networks; trust, commitment and reframing as emergent properties of interaction. Journal of Cleaner Production. Wals. A.E.J., van der Hoeven, N. en Blanken, H. 2009. The acoustics of social learning. Designing learning processes that contribute to a more sustainable world. Wageningen Academic Publishers. Wals, A.E.J., Schwarzin, L. 2011. Fostering organizational sustainability through dialogic interaction. The learning organization. Vol.19 No 1, 2012. Pp 11-27.

Wesselink, R., en Wals. A.E.J. 2006 Competenties voor NME professionals, VEN Wesselink, R. en Wals, A.E.J. 2011, Developing Competence Profiles for Educators in Environmental Education Organisations in the Netherlands. Environmental Education Research, Vol 17, Issue 1, p.69-90. Recente aanvullende literatuur 2013 via Wals, A.E.J.:

http://transformativelearning.nl/books/:

53

Bijlage II: Geïnterviewde professionals in en rond de NME-sector

1. Corrie Reijnhout Hoofd Natuur- en Milieucommunicatie, Gemeente Utrecht 2. Ad Bijma Programmacoördinator Leren voor Duurzame Ontwikkeling en Natuur-

en Milieueducatie (LvDO-NME), AgentschapNL 3. Roel van Raaij Senior beleidsmedewerker, secretaris Regiegroep NME - Leren voor

Duurzame Ontwikkeling, ministerie Economische Zaken, Landbouw en Innovatie

4. Ellen Leussink Programma Adviseur bij AgentschapNL 5. Jose Andringa Senior adviseur competenties voor transities bij AgentschapNL 6. René Munsters Directeur Veldwerk Nederland 7. Stefan van der Worm Eigenaar Wenken.nl 8. Jelle de Jong, Algemeen directeur. IVN 9. Olle Mennema Hoofd Milieueducatie Gemeente Den Haag 10. Hak van Nispen van Pannerden, Directeur SME 11. Ruud Maarschall Metamorfosis, ex-dir. NMCH, Centrum voor duurzaamheid

Haarlemmermeer 12. Margot Alting, Directeur van het Amsterdams natuur- en milieucentrum ANMEC en

GDO-adviseur 13. Manon Janssen CEO Ecofys 14. Henk Klein Directeur Vereniging Gemeenten voor Duurzame Ontwikkeling (GDO)

15. Klankbordgroep Personeel en organisatie van NMC-Utrecht.

54

Bijlage III:

Functiebeschrijvingen NME 1.5

Mei 2013

Metamorfosis

55

Functiegroepen Functiegroep Leidinggevenden De directeur, de locatiecoördinator(en) en de projectencoördinator(en) dragen als managementteam gezamenlijk de eindverantwoordelijkheid voor acquisitie, kwaliteit, rendement en succes van het totaal aan locatie(beheer en ontwikkel)diensten, E&P en duurzaamheidprojecten (DZ-projecten) van de NME-organisatie. Ze werken nauw samen aan het bouwen van een regionaal duurzaamheidsnetwerk, aan het initiëren van Educatie en Participatieprogramma's en stimuleren NME-medewerkers om opdrachten te verwerven en diensten te verlenen. Ze faciliteren actieve betrokkenheid van de hele organisatie bij het strategisch beleid en coachen projectleiders bij het samenwerken aan en behalen van gestelde doelen. Ze stimuleren actieve reflectieve monitoring en bijsturing binnen projectgroepen, op locatieniveau en op organisatieniveau. Zo implementeren ze een lerende organisatiecultuur, waarin medewerkers actieve verantwoordelijkheid dragen voor duurzame ontwikkeling in de samenleving vanuit een toekomstbestendige organisatie. Functiegroep ondersteuning In deze functiegroep worden alle ondersteunende taken die niet in de leidinggevende functies of in het locatiebeheer-, in E&P- en duurzaamheidsontwikkelfuncties geïntegreerd kunnen worden tot aparte ondersteunende functies gegroepeerd. Welke ondersteunende taken dit betreft, zal van NME-organisatie tot NME-organisatie verschillen. We onderscheiden in deze functiegroep twee soorten ondersteuners: Ondersteuner NME-organisatie en Projectondersteuners. Ondersteuners NME-organisatie hebben een functie die intern is gericht. Ze leveren specialistische diensten aan de NME-organisatie, bij voorbeeld op het gebied van controlling, HRM, ICT of secretarieel. Ze worden (coachend) aangestuurd door een locatiebeheerder (secretaresse), locatiecoördinator (ICT, HRM) of door de directeur (controller). Projectondersteuners ondersteunen de dienstverlening van de NME-organisatie in de buitenwereld, en zijn dus zelf ook extern gericht. Ze leveren specialistische diensten aan projectteams die E&P en duurzaamheidsprojecten acquireren, ontwikkelen en uitvoeren. Projectondersteuners kunnen gespecialiseerd zijn in meerdere ondersteunende taken: communicatie, fondsenwerving, webredactie, PR. Een projectondersteuner wordt binnen projecten (coachend) aangestuurd door E&P-ontwikkelaars en/of senior DZ-ontwikkelaars, en generiek door de locatiecoördinator of de projectencoördinator. Functiegroep Locatiebeheer NME-locaties zijn ingericht voor het leveren van NME-diensten aan bezoekers, buurtbewoners, vrijwilligers, schoolklassen en projectteams. Daarnaast leveren ze een tastbare bijdrage aan doelen op het gebied van duurzaamheid, natuur- & milieu (bijv. biodiversiteit, genenpool teeltgewassen en boerderijrassen). De locaties bestaan vaak uit een combinatie van tuin(en), kinderboerderij en gebouwen met ontmoetingsruimtes. Daaraan kunnen commerciële activiteiten gekoppeld zijn, zoals een DZ- winkel, een showroom, zalenverhuur, bedrijfsruimteverhuur en/of horeca. De locaties worden geschikt gemaakt en geschikt gehouden door verschillende locatiemedewerkers en/of een locatiebeheerder, vaak ondersteund door vrijwilligers. Afhankelijk van de omvang en de (innovatie-)ambities van de NME-organisatie ligt de eindverantwoordelijkheid voor het locatiebeheer in handen van de locatiebeheerder of van een locatiecoördinator. Functiegroep Educatie & Participatie (E&P) Binnen deze functiegroep ontwikkelen E&P medewerkers educatie en participatietrajecten voor verschillende doelgroepen. Dit doen ze in opdracht van scholen, gemeenten, zorginstellingen, waterschappen, afvalverwerkers, agrariërs, energieleveranciers, woningcorporaties en andere partijen. Deze partijen hebben gemeen dat ze belang hechten aan voorlichting, educatie, participatie en gedragsverandering van kinderen, jongeren en volwassen burgers op het gebied van duurzaamheid (sociale cohesie, ecologie, gezondheid, milieu). E&P-trajecten van NME-centra vertalen de duurzaamheidsboodschap in een leuke en aantrekkelijke beleving en bewijzen hun waarde door het halen van vooraf met de opdrachtgevers gestelde doelen. De trajecten worden gefinancierd door de partijen die deze educatie en participatiedoelen voor deze doelgroepen wensen.

56

E&P medewerkers en E&P ontwikkelaars zijn creatief in het inspelen op de interesses van hun doelgroepen en zijn flexibel in de vorm waarin ze E&P trajecten kunnen gieten. Bijv.: organiseren van lessen, schooltuinen, excursies, schoolreisjes, natuurspeeltuin, groene school, stadslandbouw, buurttuinen, excursies, afvalrecycling, weggeefwinkel, reparatiecafé, kinderfeestjes, fietsroutes, kookworkshops, survival, DZ-arrangementen in technisch en commercieel onderwijs, dagbesteding GGZ, jeugdwerk, het opzetten van een coöperatie. Ze organiseren ontmoetingen en weten hun doelgroepen actief te betrekken bij de organisatie en uitvoering van het participatietraject. Functiegroep Duurzaamheidsprojecten De functiegroep Duurzaamheidsprojecten legt zich toe op het (bijdragen aan) de ontwikkeling van een duurzame samenleving door in samenwerking met ondernemers, ondernemende burgers, instellingen (gezondheidszorg, re-integratie) en netwerken/ketens van ondernemingen innovatieve business cases te ontwikkelen, waarin op innovatieve wijze waarde wordt gecreëerd. In deze functiegroep werken junior DZ-ontwikkelaars en senior DZ-ontwikkelaars samen in projectteams (soms aangevuld met E&P-ontwikkelaars en locatiebeheerders) om MKB, grote instellingen en bedrijven te inspireren tot samenwerken aan, opschalen en uitbaten van duurzame producten en diensten. Ze ontsluiten wetenschappelijke kennis en best practices, en dragen deze uit in kenniskringen en lezingen. Ze laten zich inhuren om specialistisch advies te geven, om research& development te begeleiden en voor het faciliteren van ontwikkelprocessen. Junior DZ-ontwikkelaars dragen kennis aan en geven advies op het gebied van (bijv.) voedsel, water, wonen, energie en klimaat, biomimicry, R&D, ecologie, RO, grondstof hergebruik, circulaire economie en sociale cohesie of leefbaarheid. Ze faciliteren product- en dienstenontwikkeling, adviseren over verdienmodellen, projectinrichting en communicatie o.a. sociale media, tot integrale verbeter- of innovatietrajecten. Senior DZ-ontwikkelaars initiëren en/of begeleiden integrale innovaties (PPP) van de NME-organisatie en/of van netwerkpartners en helpen zo'n visie praktisch gestalte te geven in levensvatbare markten. Ze sturen product- en dienstenontwikkeling, adviseren over verdienmodellen, projectinrichting en communicatie o.a. sociale media, tot integrale verbeter- of innovatietrajecten. Ze ontvangen coachend leiding van de DZ projectencoördinator (MT-lid). Voorbeelden: een recyclingsysteem ontwikkelen en realiseren in samenwerking met een afvalverwerkend bedrijf en een ingenieursbureau; installateurs adviseren over de opzet van een energieadviescentrum in een meubelboulevard; zelfbouw-wijkbewoners en Eco-boeren in de regio beginnen samen een coöperatieve eco-supermarkt (misschien wel met LETS = local exchange trading system).

57

1. Directeur Functiekenmerken De directeur is eindverantwoordelijk voor de missie, visie, strategie en beleid van het NME, en de realisatie van de strategische doelen die daaruit voortvloeien. Hij/zij ontwikkelt de identiteit en positie van de NME-organisatie in bestuurlijke netwerken als strategisch duurzaamheidsknoopunt, verbindt strategische doelen van de NME-organisatie met die van netwerkpartners en sluit strategische allianties om duurzame ontwikkeling in de regio in samenwerking uit te (laten) voeren. Hij/zij geeft coachend leiding aan de locatiecoördinator(en) en de projectencoördinator(en), bij het (doen) acquireren, ontwikkelen en uitvoeren van renderende E&P projecten, en de marktontwikkeling van de NME-organisatie in DZ producten en diensten in het netwerk van partners. De directeur demonstreert met voorbeeldgedrag wat het inhoudt om een lerende organisatie te zijn, en delegeert initiatieven en bevoegdheden zo veel mogelijk naar lerende (project)teams. Hij/zij geeft vanuit eindverantwoordelijkheid duidelijk aan wat de richting en randvoorwaarden zijn voor het ontwikkelen van organisatie en medewerkers. Resultaatgebieden en taken 1. Uitdragen en ontwikkelen van de maatschappelijke meerwaarde van de NME-organisatie

als duurzaamheidsknooppunt

In woord en daad (voorbeeldgedrag) de visie en identiteit van de NME-organisatie uitdragen in interne en externe communicatie; en medewerkers stimuleren om dit ook te doen

gesprekspartner zijn van eenieder die aan de visie wil bijdragen

belangenbehartiging en verankering van de organisatie op gemeentelijk en regionaal niveau 2. (Coachend) leidinggeven aan kwaliteit en tijdigheid van ontwikkelings- en besluitvormingsprocessen

(coachend) leidinggeven aan de interne ontwikkel- en besluitvormingsprocessen van de organisatie waarin visie, strategie, doelen, organisatie, mensen en middelen in overleg ingezet worden om te werken aan duurzame ontwikkeling van de regio.

externe ontwikkelings- en besluitvormingsprocessen initiëren over regionale duurzaamheidsissues en zorg dragen voor substantiële en passende bijdrage van de NME-organisatie daaraan

3. Zorg dragen voor een toekomstbestendig financieel beleid en financiële verantwoording

van de NME-organisatie

verantwoordelijk voor het opstellen van de begroting en de jaarrekening.

verantwoordelijk voor de allocatie van budget en personeel over projecten, locaties en investeringen

creëren en benutten van kansen door samenwerking met andere NME-organisaties, scholen, ondernemers, maatschappelijke dienstverleners en overheden

4. Personeelsbeleid ontwikkelen en (doen) uitvoeren, gericht op het ontwikkelen en onderhouden van een lerende organisatiecultuur

Ontwikkelt een visie op het initiëren en onderhouden van een lerende organisatiecultuur

Geeft coachend leiding aan de MT-leden en/of een HRM specialist bij het implementeren van HRM-instrumenten die een lerende organisatiecultuur bevorderen: werken in teams, coachen van medewerkers richting allround functievervulling, reflexieve monitoring (in projectteams en in MT), competentieontwikkeling (individueel)

Indicatief werk&denkniveau WO werk- en denkniveau 5-10 jaar ervaring met management in een lerende organisatie 5-10 jaar bestuurlijke ervaring (financieel, strategisch, duurzaamheid)

58

2. Locatiecoördinator

Functiekenmerken De locatiecoördinator is belast met de ontwikkeling van de NME-locatie(s) tot voorbeeld van duurzaam ondernemen en tot regionaal duurzaamheidsknooppunt. Hij/zij is bij drukte inzetbaar in het dagelijks beheer van de locatie en geeft coachend leiding aan locatiebeheerder(s) en locatiemedewerkers beheerders. Hij/zij introduceert en faciliteert reflectieve monitoring en bevordert zo het leren van individuele medewerkers en een lerende organisatiecultuur. Hij/zij spot en creëert kansen voor ontwikkeling van de locatie tot een regionaal Duurzaamheidcentrum waar burgers, ondernemers, gemeente en instellingen duurzaamheidadvies vinden, waar duurzaam ondernemerschap de buurt tot economische bloei brengt en waar recreanten, vrijwilligers en leerlingen geïnspireerd worden tot een duurzame levenshouding. Intern door in de ontwikkelfase van E&P en DZ- projecten mee te denken over hoe NME-locatie(s) zich, door nieuwe bijdragen aan deze projecten, verder kunnen ontwikkelen tot DZ-knooppunt. Extern door zich te ontwikkelen tot netwerkpartner op bestuurlijk niveau van gemeente, scholengemeenschappen, ROC's en HBO-instellingen en ondernemersnetwerken. Hij/zij draagt daarbinnen de strategische mogelijkheden van de NME-locatie uit en verbindt deze met de onderwijsvisies, zorgbeleidsplannen, ondernemingsstrategieën en MVO-visies van netwerkpartners. Hij/zij verdiept zich in de financieringsstructuur en – logica van actieve sectoren in de regio (bijv.: onderwijs, zorg, re-integratie, bedrijfsleven, goede doelen fondsen, provinciale, landelijke en EU-overheden) en weet deze creatief te verbinden tot projecten en investeringen in locatieontwikkeling. Resultaatgebieden en taken 1. ontwikkeling van NME-locatie(s) tot DZ knooppunt(en)

Programma- en projectmanagement en coachend leidinggeven aan de ontwikkeling van een NME-locatie tot een bloeiend centrum van educatie, participatie en DZ ondernemerschap

coachen van zelfstandig werkende locatiebeheerder s en E&P-ontwikkelaars bij de ontwikkeling, voorbereiding en uitvoering van locatiegebonden projecten en product/marktcombinaties.

2. creëren van draagvlak en financieringskansen voor NME-organisatie als DZ-knooppunt

initiëren en onderhouden van contacten in bestuurlijke netwerken

verbinden van NME-visie en ideeën met de strategische doelen van netwerkpartners tot levensvatbare ideeën, plannen en bedrijvigheid voor NME-organisatie als DZ-knooppunt

creatief verbinden van belangen en financieringsbronnen tot gerichte investeringen in locatieontwikkeling

3. verantwoordelijk voor lerende cultuur, omzet en rendement op NME-niveau

regisseren en faciliteren ontwikkelen van strategisch beleid

acquisitie- en omzetverantwoordelijk op NME-niveau (met directeur en andere meewerkend leidinggevenden)

introduceren en faciliteren van reflectieve monitoring binnen locatiebeheer, projectteams en NME-breed

bepalen en uitvoeren van stimulerend personeelsbeleid in een lerende organisatie Indicatief werk&denkniveau HBO werk- en denkniveau 5-10 jaar ervaring met allround locatiebeheer en E&P

59

3. Projectencoördinator

Functiekenmerken De projectencoördinator is netwerkpartner op bestuurlijk niveau van gemeente, scholengemeenschappen, ROC's en HBO-instellingen en ondernemersnetwerken. Hij/zij draagt daarbinnen de visie van het NME-organisatie uit op duurzaamheid, educatie en participatie en verbindt deze visie met de onderwijsvisies, zorgbeleidsplannen, ondernemingsstrategieën en MVO-visies van netwerkpartners. Hij/zij spot en creëert kansen voor E&P en DZ-projecten en zet E&P-ontwikkelaars en DZ-ontwikkelaars op het spoor van acquisitie en uitvoering. Als acquisitiespecialist verdiept hij/zij zich in de financieringsstructuur en –logica van actieve sectoren in de regio (bijv.: onderwijs, zorg, re-integratie, bedrijfsleven, goede doelen fondsen, provinciale, landelijke en EU-overheden) en weet deze creatief te verbinden zodat 'potjes' ontstaan van waaruit E&P en DZ-projecten te financieren zijn. Hij/zij geeft in sleutelprojecten als projectleider leiding aan projectteams die kunnen bestaan uit Junior en Senior DZ-ontwikkelaars, externe partners, E&P-ontwikkelaars. Geeft waar nodig coachend leiding aan de projectleiders van alle lopende projecten. Werkt nauw samen met locatiecoördinator(s) en/of locatiebeheerders om middels DZ-projecten en E&P de locaties maximaal rendabel te maken. Resultaatgebieden en taken 1. creëren van projectdraagvlak en financieringskansen in bestuurlijke netwerken

initiëren en onderhouden van contacten in bestuurlijke netwerken

verbinden van NME-visie en ideeën met de strategische doelen van netwerkpartners tot levensvatbare ideeën voor E&P en DZ-projecten

creatief verbinden van diverse financieringsbronnen tot potjes voor E&P en DZ-projecten

2. meewerkend en coachend ontwikkelen van E&P en DZ projecten

projectmanagement en coachend leidinggeven aan een projectteam in sleutelprojecten

coachen van zelfstandig werkende junior en senior DZ-ontwikkelaars en E&P ontwikkelaars bij de acquisitie en uitvoering van projecten

3. verantwoordelijk voor lerende cultuur, omzet en rendement op NME-niveau

regisseren en faciliteren ontwikkelen van strategisch beleid

acquisitie- en omzetverantwoordelijk op NME-niveau (met directeur en andere meewerkend leidinggevenden)

introduceren en faciliteren van reflectieve monitoring binnen projectteams, binnen vakgebieden en NME-breed

bepalen en uitvoeren van stimulerend personeelsbeleid in een lerende organisatie Indicatief werk&denkniveau HBO of WO werk- en denkniveau allround kennis en ervaring op DZ en/of E&P thema's 5-10 jaar ervaring met projectmanagement en projectfinanciering

60

4. Ondersteuner NME-organisatie Functiekenmerken Een Ondersteuner NME-organisatie werkt binnen het eigen specialisme zelfstandig aan het uitvoeren van de ondersteunende taak. Hij/zij draagt zorg voor de werkvoorbereiding en monitort de voortgang van het eigen werk. Hij/zij houdt zich aan de kwalitatieve kaders die binnen het eigen specialisme gelden. Hij/zij rondt de werkzaamheden af conform de verwachtingen van de organisatie en binnen de beschikbaar gestelde middelen. De Ondersteuner NME-organisatie houdt het eigen vakgebied actief bij en neemt waar nodig het initiatief om zich te laten bijscholen. Hij/zij legt contacten met ondersteuners in andere NME-centra om kennis, methoden en ontwikkelingen uit te wisselen zodat het wiel niet in elke NME-organisatie opnieuw uitgevonden wordt. De Ondersteuner NME-organisatie kan tot taak krijgen om locatiebeheerders, E&P-medewerkers en DZ-ontwikkelaars te coachen in het zelf uitvoeren van een ondersteunende taak. Door gemakkelijke taken over te dragen ontstaat ruimte voor meer specialistische ondersteuning, gericht op kwaliteit- en efficiencyverhoging en innovatie. Resultaatgebieden en taken resultaatgebied 1: adequate specialistische ondersteuning

binnen professionele kaders van het specialisme leveren van adequate ondersteuning

zodanig voorbereiden en uitvoeren van het werk dat binnen de beschikbare tijd en met de beschikbare middelen kwaliteit wordt geleverd.

resultaatgebied 2: coachend overdragen van routinematige deeltaken

routinematige en eenvoudige taken overdragen aan locatiebeheerders, E&P-medewerkers en DZ-ontwikkelaars; hen coachen tot de taken geïntegreerd zijn in hun dagelijks werk

resultaatgebied 3: continu verbeteren van de specialistische ondersteuning

proactief signaleren van mogelijkheden om de specialistische ondersteuning in te zetten voor projecten of diensten van de NME-organisatie , of van netwerkpartners of klanten

lerende houding t.a.v. het eigen specialisme, actief op zoek naar stimulansen van buiten het NME, om het specialisme verder te ontwikkelen

ontwikkelen van voorstellen om de kwaliteit van de specialistische ondersteuning (verder) te professionaliseren en te innoveren

Indicatief werk en denkniveau Afhankelijk van de aard van het specialisme 5 jaar ervaring met zelfstandig functioneren in het eigen specialisme

61

5. Projectondersteuner Functiekenmerken Een projectondersteuner draagt vanuit het eigen specialisme proactief en creatief bij aan projecten in projectteams. Hij/zij coacht projectgroepleden om vanuit een voor hen nieuw perspectief te kijken naar de effectiviteit en het rendement van het project, en daagt hen uit om zich dit perspectief eigen te maken. Hij/zij laat zich inspireren door professionele en kwalitatieve ontwikkelingen in het eigen vakgebied en maakt vertaalt deze in pragmatische en effectieve bijdragen aan het project. De projectondersteuner legt contacten met collega's in andere NME-centra om kennis, methoden en ontwikkelingen uit te wisselen zodat het wiel niet in elk NME-organisatie opnieuw uitgevonden wordt. De projectondersteuner heeft tot taak om zichzelf overbodig te maken door locatiebeheerders, E&P-medewerkers en DZ-ontwikkelaars in te werken in terugkerende ondersteunende taken. Door terugkerende taken over te dragen ontstaat ruimte om innovatieve, meer strategische bijdragen te leveren aan de NME-organisatie, vanuit het eigen specialisme. Resultaatgebieden en taken resultaatgebied 1: adequate specialistische ondersteuning

binnen professionele kaders van het specialisme leveren van adequate ondersteuning

zodanig voorbereiden en leveren van de ondersteuning dat – meetbaar op kwalitatieve en kwantitatieve maatstaven – bijdraagt aan het succes van projecten en diensten.

actief deelnemen aan reflectieve monitoring van samenwerking aan projecten resultaatgebied 2: coachend overdragen van terugkerende deeltaken

h. terugkerende eenvoudige taken overdragen aan locatiebeheerders, E&P-ontwikkelaars en senior DZ-ontwikkelaars; hen coachen tot zij deze taken professioneel kunnen uitvoeren en hem hebben geïntegreerd als vanzelfsprekend deel van hun projectverantwoordelijkheid

resultaatgebied 3: innoveren en leveren van strategische bijdrage

proactief signaleren van mogelijkheden om de specialistische ondersteuning in te zetten voor projecten of diensten van de NME-organisatie , of (betaald) voor netwerkpartners en klanten

lerende houding t.a.v. het eigen specialisme, actief op zoek naar stimulansen van buiten het NME, om het specialisme verder te ontwikkelen

bijdragen aan innovatie op strategisch niveau, bijvoorbeeld met voorstellen op het gebied van PR, sociale media, nieuwe doelgroepen, nieuwe verdienmodellen

Indicatief werk en denkniveau Afhankelijk van de aard van het specialisme 5 jaar ervaring met zelfstandig functioneren in het eigen specialisme

62

6. Locatiemedewerker

Functiekenmerken Beheerwerkzaamheden op NME-locaties omvatten – afhankelijk van de NME-diensten die vanuit de locatie geleverd worden - verschillende specialistische beheertaken:

dierverzorging (kinderboerderijdieren)

tuinonderhoud (siertuin, moestuin, boomgaard, schooltuinen)

technisch/facilitair (onderhoud aan gebouw, schoonmaak, logistiek van (les)middelen, verhuur)

winkel / horeca / media- en bibliotheek beheer

logistiek (chauffeur) Een locatiemedewerker is bekwaam in één van deze beheertaken, en is verantwoordelijk voor de planning en uitvoering ervan. Hij stemt af met collega's en vrijwilligers over de verdeling van de totale beheer-workload. Hij instrueert en coacht vrijwilligers en collega's die de werkzaamheden helpen verrichten en is eindverantwoordelijk voor de kwaliteit en effectiviteit van deze werkzaamheden. Resultaatgebieden en taken Resultaatgebied 1 Beheer

In een team bestaand uit locatiemedewerkers en vrijwilligers onderhouden cq. verzorgen van dieren, tuinen, gebouw(en) of verhuur/winkel. Bekwaam in en eindverantwoordelijk voor de eigen specialistische beheertaak; in overleg inzetbaar op de andere beheertaken.

Resultaatgebied 2 Gastvrijheid

Gastvrij ontvangen, rondleiden en te woord staan van bezoekers en groepen. Ruimtes en materialen gereedzetten en opruimen, schoonmaken, koffie- en thee zetten. Bezoekers effectief aanspreken op grensoverschrijdend gedrag.

Resultaatgebied 3 Begeleiden vrijwilligers en stagiairs

Coachend leidinggeven aan stagiairs en vrijwilligers op het gebied van de eigen specialisatie en op het gebied van locatiebeheer in het algemeen. Bekwaamt zich in overleg met onderwijs- en zorginstellingen en/of re-integratiebedrijven in de benodigde begeleidingsvaardigheden.

Resultaatgebied 4 Faciliteren van educatie en events

Organiseren en faciliteren van Educatie & Participatieprojecten, onderwijs op de NME-locatie en events (bijv. een duurzaamheidsmarkt, of een bruiloft). Draagt bij aan het succes ervan met specialistische adviezen, creatieve bijdragen, hand- en spandiensten en een faciliterende houding.

Indicatief werk- en denkniveau MBO- opleiding in eigen specialisme of vergelijkbaar kennis- en ervaringsniveau

63

7. Locatiebeheerder Functiekenmerken De locatiebeheerder weet voldoende van de verschillende beheertaken om locatiemedewerkers en vrijwilligers inhoudelijk aan te kunnen sturen en te kunnen coachen bij het aanleren van deze taken. Hij/zij fungeert als aanspreekpunt en meewerkend voorman/vrouw. Werkt nauw samen met en geeft coachend leiding aan (een team van) locatiemedewerkers en vrijwilligers. Hij/zij heeft een inhoudelijke en creatieve inbreng in de voorbereiding van E&P-trajecten en DZ-projecten die op de locatie plaatsvinden. Ook draagt hij/zij actief bij aan bepalen en realiseren van de lange termijn strategie van de NME-organisatie voor de locatie. De locatiebeheerder is eindverantwoordelijk voor het realiseren van de doelen (kwalitatief, organisatorisch en financieel) die de NME-organisatie met de locatie nastreeft. Resultaatgebieden en taken Resultaatgebied 1 Beheer

Zelfstandig, als voorman/vrouw van een team bestaand uit locatiemedewerkers en vrijwilligers, zorg dragen voor adequaat onderhoud cq. verzorging van dieren, tuinen, gebouw(en) en commerciële activiteiten als verhuur, horeca en winkel.

Meebepalen van doelstellingen, monitoren en verantwoording afleggen over de kwalitatieve, organisatorische en financiële doelen die de NME-organisatie met de locatie wil behalen.

Resultaatgebied 2 Gastvrijheid

Locatiemedewerkers coachen in het gastvrij ontvangen, rondleiden en te woord staan van bezoekers en groepen.

Voorbeeldgedrag in dienstbaarheid naar E&P medewerkers en bezoekers. Effectief aanspreken van NME-medewerkers, bezoekers en vrijwilligers om een constructieve sfeer te bevorderen.

Resultaatgebied 3 Meewerkend leidinggeven

Coachend leidinggeven aan locatiemedewerkers en vrijwilligers op het gebied van samenwerking, organisatie en (team-)resultaatverantwoordelijkheid.

Resultaatgebied 4 Faciliteren van educatie en events

Voorbereiden en faciliteren van Educatie & Participatieprojecten, onderwijs op de NME-locatie en events die op locatie plaatsvinden (bijv. een duurzaamheidsmarkt).

Draagt bij aan het succes ervan met organisatorische- en netwerkadviezen, creatieve bijdragen en een faciliterende houding.

Indicatief werk- en denkniveau MBO-werk en denkniveau 5-10 jaar ervaring in (allround) locatiebeheer

64

8. E&P medewerker Functiekenmerken E&P medewerkers ontwikkelen educatie en participatie voor specifieke doelgroepen en begeleiden de deelnemers aan deze trajecten zelfstandig. Ze passen didactiek en werkvormen aan aan de specifieke kenmerken van de doelgroep.

primair onderwijs & naschoolse opvang

VMBO

MBO

jeugdige buurtbewoners

volwassen buurtbewoners Ze maken optimaal gebruik van de ontwikkelde leerlijnen, leskisten, arrangementen en voorbeelden zoals beschikbaar in 'Groen Gelinkt'. E&P medewerkers schakelen IVN-vrijwilligers, DZ-ontwikkelaars, specialistische ondersteuners, locatiebeheerders en netwerkpartners/opdrachtgevers in om specifieke onderdelen van het E&P-traject voor te bereiden en te verzorgen. Ze acquireren zelfstandig vervolgopdrachten binnen het netwerk rond de eigen doelgroep. Ze dragen hun specialistische didactische kennis bij aan ontwikkeling van innovatieve E&P en doelgroepoverstijgende E&P. Resultaatgebieden en taken Resultaatgebied 1 didactiek passend bij doel en doelgroep

ontwikkelen van E&P trajecten afgestemd op gestelde doelen en gekozen doelgroep

uitvoeren van E&P trajecten conform de gekozen didactische en participatieve werkvormen

evalueren en bijstellen van de didactische en participatieve werkvormen Resultaatgebied 2 efficiënte inzet mensen en middelen

is creatief in het vinden van middelen bij externe netwerkpartners (scholen, corporaties, waterschappen etc.)

organiseert E&P zodanig dat ze uitgevoerd worden met de beschikbare middelen en binnen het beschikbare budget

Resultaatgebied 2 resultaatgericht E&P trajectmanagement

maakt resultaatgerichte en budgettaire afspraken met opdrachtgevers

managet het E&P traject zodanig dat de gestelde doelen aantoonbaar gehaald worden

wordt daarbij (coachend) begeleid door de locatiecoördinator en/of de programmamanager Indicatief werk- & denkniveau: MBO of HBO didactische/educatieve vooropleiding of vergelijkbaar kennis- en ervaringsniveau

65

9. E&P ontwikkelaar

Functiekenmerken Een E&P ontwikkelaar ontwikkelt zelfstandig innovatieve en passende trajecten gericht op educatie en/of participatie met uiteenlopende doelen voor uiteenlopende doelgroepen. Dit kan in opdracht, bijvoorbeeld obesitas-begeleiding in opdracht van de GGD, of geïnitieerd door netwerken, zoals het isoleren van woningen geïnitieerd door een huurdersgroep. Een E&P ontwikkelaar draagt de eindverantwoordelijkheid voor deze trajecten en voert het uit in een team dat kan bestaan uit een E&P-medewerker, de locatiebeheerder en/of een DZ-ontwikkelaar. Binnen het traject organiseert hij/zij voor betrokken partijen passende sturing, monitoring en evaluatie van het traject. Een E&P ontwikkelaar faciliteert het ontstaan en de ontwikkeling van een netwerk gericht op het herkennen van nieuwe leer- of participatievragen in de regio over duurzaamheid of natuureducatie, voorlichting en gedragsverandering. Hij/zij vertaalt deze educatie- en participatievragen tot aansprekende E&P-projecten voor specifieke doelgroepen. Tevens organiseert hij/zij vanuit het netwerk financiering van en samenwerking aan de ontwikkeling en uitvoering. E&P ontwikkelaars coachen E&P medewerkers bij de uitvoering van hun werk en in hun ontwikkeling naar E&P ontwikkelaar. Ze faciliteren het leren en innoveren als NME-centrum door in projectteams op kwaliteit, efficiency en resultaten te monitoren, bij te sturen en al doende te waarborgen. Daarbij ontvangen ze coachend leiding van een locatiecoördinator, een DZ-projectencoördinator of van de directeur. Resultaatgebieden en taken Resultaatgebied 1 organisator en partner zijn in nieuwe netwerken gericht op NM E&P

kansen voor E&P-trajecten zien in de doelen van andere partijen; makelen en schakelen

het netwerk dat ontstaat faciliteren richting (creatieve) beleidsontwikkeling en samenwerking

vertalen van de doelen van het netwerk in levensvatbare, gefinancierde E&P Resultaatgebied 2 (coachend begeleiden van het) ontwikkelen en innoveren van E&P trajecten

ontwikkelen en in een projectteam doen uitvoeren van nieuwe E&P voor nieuwe doelgroepen

coachend begeleiden (individueel en op teamniveau) van specialistisch E&P medewerkers, bij het werken voor nieuwe doelgroepen, het innoveren van E&P-diensten en het ontwikkelen van projectmanagement competentie

Resultaatgebied 3 kwaliteit, efficiëntie en resultaat van E&P trajecten waarborgen

projecten managen zodanig dat het gewenste resultaat bereikt wordt met de beschikbare mensen en middelen

reflectieve monitoring organiseren in lopende trajecten over kwaliteit, leren, efficiëntie en resultaten

Indicatief werk- & denkniveau:

HBO didactische/educatieve vooropleiding of vergelijkbaar kennis- en ervaringsniveau

vijf jaar ervaring als E&P specialist

66

10. Junior DZ-ontwikkelaar Functiekenmerken Een junior DZ-ontwikkelaar levert specialistische kennis en ervaring in een netwerk dat innovatieve DZ producten en diensten ontwikkelt, als aanvulling op de in dat netwerk beschikbare kennis en competenties. Hij/zij begrijpt en deelt de innovatieve visie die wordt ontwikkelt en draagt op creatieve en deskundige wijze bij aan de haalbaarheid en de levensvatbaarheid ervan. Een junior DZ-ontwikkelaar draagt kennis aan en geeft advies op het gebied van (bijv.) voedsel, water, wonen, energie en klimaat, biomimicry, R&D, ecologie, RO, grondstof hergebruik, circulaire economie en sociale cohesie of leefbaarheid. Hij/zij faciliteert product- en dienstenontwikkeling, adviseert over verdienmodellen, projectinrichting en communicatie o.a. sociale media, tot integrale verbeter- of innovatietrajecten. Junior DZ-ontwikkelaars kunnen in dienst zijn van een NME of deel uit maken van een flexibele schil van zzp-ers, waarmee een samenwerkingsrelatie wordt aangegaan: samen investeren in netwerk- en projectontwikkeling, samenwerken en samen verdienen aan de uitvoering ervan. Resultaatgebieden en taken 1 leveren van specialistische adviesdiensten aan bedrijven en instellingen

actualiseren en uitdragen van specialistische kennis in ondernemende netwerken – bij voorkeur in (onderzoeks-)projectvorm tegen betaling

advies geven over hoe deze kennis vertaald kan worden in levensvatbare en DZ producten, diensten en verdienmodellen, gemeten in PPP

2 organiseren en faciliteren van samenwerking tussen organisaties (bedrijven, instellingen)

samenbrengen van potentiële (keten)partners rond interessante proposities

begeleiden van de ontwikkeling van samenwerking aan deze proposities

aanbieders in contact brengen met potentiële afnemers en klanten ('makelen en schakelen') 3 projectacquisitie en projectmanagement

acquisitie- en omzetverantwoordelijkheid dragen

zelfstandig zorg dragen voor projectresultaat binnen afgesproken randvoorwaarden en naar volle tevredenheid van klanten

Indicatief werk & denkniveau Wetenschappelijke en/of technisch geavanceerde kennis over een DZ thema 5-10 jaar ervaring als adviseur in commerciële omgeving

67

11. Senior DZ-ontwikkelaar Functiekenmerken Een Senior DZ-ontwikkelaar vertegenwoordigt de NME-organisatie in bedrijfsmatige netwerken die middels commerciële activiteiten willen bijdragen aan het verduurzamen van de regio. De DZ projecten ontwikkelaar wordt geïnspireerd door DZ-concepten als C2C, circulaire economie, MVO, biodiversiteit, etc. en brengt kennis en ervaring daarmee in in de ondernemende netwerken. Een senior DZ-ontwikkelaar initieert en/of begeleidt integrale innovaties (PPP) van de NME-organisatie en/of van netwerkpartners en helpt zo'n innovatie praktisch gestalte te geven in levensvatbare markten. Hij/zij geeft leiding aan product- en dienstenontwikkeling, adviseert over verdienmodellen, projectinrichting en communicatie( o.a. sociale media). Hij/zij ontvangt coachend leiding van de DZ projectencoördinator (MT-lid). De Senior DZ-ontwikkelaar initieert nieuwe NME-diensten voor nieuwe markten en schakelt eventueel netwerkpartners uit de ondernemende netwerken in bij het ontwikkelen en rendabel maken van deze diensten. Als dat past verwerft de Senior DZ-ontwikkelaar een regierol of een faciliterende rol in deze netwerken; waar mogelijk organiseert hij/zij ook fondsen om deze bijdrage te kunnen leveren. Hij/zij legt verbindingen tussen de doelen van de netwerkpartners en de beschikbare kennis en faciliteiten van het NME. Waar mogelijk zorgt hij voor betaalde bijdragen van NME-centrum medewerkers aan het ontwikkel- en organiseerwerk in deze netwerken. Resultaatgebieden en taken 1. DZ (ondernemers)netwerken initiëren en begeleiden

interesseren van (keten)partners en afnemers om lucratieve proposities me(d)e te ontwikkelen

regisseren en faciliteren van de ontwikkeling van en de samenwerking aan deze proposities (incl. afspraken over eigendom en verdiensten)

zorg dragen voor financiering van deze bijdragen aan het netwerk 2. initiëren en realiseren nieuwe NME-producten en diensten voor nieuwe markten

ideeën opperen, uitwerken en realiseren voor nieuwe DZ-diensten van het NME, in een projectteam met andere NME-medewerkers en externe partijen, (coachend) geleid door de DZ-Marktontwikkelaar

3. meewerkend en coachend leidinggeven

coachend begeleiden van specialistische DZ adviseurs en andere NME–medewerkers of externe ondernemers of vrijwilligers die aan DZ projecten bijdragen

4. projectacquisitie en projectmanagement

acquisitie- en omzetverantwoordelijkheid dragen, zoals overeengekomen binnen NME-beleid

project management in de creatieve fase, de investeringsfase en de rendementsfase, zodanig dat het gewenste resultaat bereikt wordt met de beschikbare mensen en middelen

voor regisseren en faciliteren van een ondernemend netwerk, m.b.v. reflectieve monitoring, kwaliteit, leren, efficiëntie en resultaten te borgen

Indicatief werk & denkniveau HBO of WO werk- en denkniveau sociaal vaardige generalist 5 jaar ervaring als regisseur en/of facilitator in commerciële netwerken

68

Bijlage IV: Functiebeschrijvingen aangepast voor NMC Gemeente Utrecht (NMC: Natuur- en Milieucommunicatie)

– concept 26042013

Deze conceptfunctiebeschrijvingen zijn ontleend aan:

de functiebeschrijvingen van Metamorfosis

('sjabloon' voor een toekomstbestendige NMC-organisatie)

de concept organisatiestructuur 9 april 2013

de feedback van de klankbordgroep Personeelsbeleid

nadere keuzes van NMC Utrecht betreffende de nieuwe organisatiestructuur De functiebeschrijvingen volgen uit de volgende organisatorische keuzes (beeld voor 2018):

De NMC-locaties van NMC-Utrecht worden geclusterd tot 5 gebieden met elk een locatiecoördinator

Duurzaamheidsprojecten worden geacquireerd en uitgevoerd vanuit (een regionaal georiënteerd) projectbureau

De administrateur (staffunctie) zorgt voor de inkoop van ondersteunende diensten en levering daarvan (aan locaties, projectbureau en aan MT) op het gebied van financiële administratie, HRM, ICT, Communicatie en PR en secretariaat.

Vanuit de locaties wordt door medewerkers gewerkt aan educatie- en participatietrajecten voor verschillende doelgroepen en thema’s .Medewerkers zijn niet gespecialiseerd in één doelgroep.

Ondersteunende en facilitaire diensten worden uitgevoerd door vakmedewerkers en allround medewerkers op de locatie

Cultuur: hiërarchisch waar nodig; lerend waar mogelijk OVERZICHT FUNCTIES: NMC-leidinggevenden (samen: MT)

Directeur

Locatiecoördinator

Hoofd Projectbureau NMC-staf

Administrateur (controller, inkoop & contractbeheer van HRM, ICT en financiële administratie) NMC-locatiebeheer en ontwikkeling

Locatiemedewerker

Assistent locatiecoördinator

Educatief medewerker

Adviseur (ingehuurd via projectbureau) Projectbureau

8. Adviseur

Senior adviseur

(Project) secretarieel medewerker PM – nog nader uit te werken: Functiebeschrijvingen voor vrijwilligers

vrijwilliger beheer (re-integratie, dagbesteding zorg, WMO, buurt)

vrijwilliger gastheer/vrouw (idem)

IVN vrijwilligers

vrijwilligers specialistische ondersteuning

samenwerkingspartners duurzaamheidsprojecten (DZ-projecten) (met o.a. ZZP-ers)

stagiair (snuffelstage – VMBO, MBO)

69

(afstudeer)stages (HBO, WO)

70

Toelichting algemeen op functies en werkzaamheden: Leidinggevenden (directeur, locatiemanagers, hoofd projectenbureau): De directeur is eindverantwoordelijkheid voor de organisatie, inclusief - de realisatie van de doelen van de stichting op basis van de statuten en het bedrijfsplan, - de organisatorische en financiële continuïteit van de stichting, waaronder het verwerven van voldoende nieuwe financiële middelen - de ontwikkeling van NMC-U tot een belangrijke, toekomstgerichte en toekomstbestendige partner in 'duurzaamheidsnetwerk Midden-Nederland'26. De directeur geeft leiding aan het managementteam (MT) bestaand uit locatiecoördinatoren en het hoofd projectbureau bij het realiseren van deze ontwikkeling. Het MT zorgt voor acquisitie, kwaliteit en rendement van voldoende educatie-, participatie- en duurzaamheidsdiensten om als NMC-U te kunnen bestaan. De locatiecoördinatoren en het hoofd projectbureau verwerven externe opdrachten die door NMC-U teams uitgevoerd worden, al dan niet samen met partnerorganisaties. Zij faciliteren actieve betrokkenheid van alle medewerkers bij de acquisitie, ontwikkeling en uitvoering van deze projecten. De coördinatoren werken samen met (senior) adviseurs, educatie/participatie medewerkers en (senior)locatiemedewerkers bij het behalen van de (project- en organisatie-)doelen. Ze stimuleren een lerende organisatiecultuur waarin medewerkers actieve bijdragen leveren aan duurzame ontwikkeling. Staf (administrateur): Ondersteunende diensten worden, zodra dat goedkoper zijn dan 'zelf doen', extern ingekocht. Welke diensten dat zijn, kan in de tijd variëren. Te denken valt aan: financiële administratie, systeembeheer (ICT), communicatie en PR, fondsenwerving en HRM, die flexibel ingehuurd en betrokken worden bij externe leveranciers. De administrateur is verantwoordelijk voor inkoop en contractbeheer van alle ondersteunende diensten die extern worden ingekocht. De administrateur is ook verantwoordelijk voor de aanlevering van managementinformatie over de bedrijfsvoering aan de directeur en MT Locatiebeheer en ontwikkeling De vijf gebieden waarin NMC-U is ingedeeld, beschikken elk over één of meerdere locaties, van waaruit diensten en producten geleverd worden aan bezoekers, buurtbewoners, vrijwilligers, schoolgroepen en anderen. Daarnaast worden in toenemende mate bijdragen geleverd aan duurzaamheidsdoelen De locaties bestaan vaak uit een combinatie van Steedes met gekoppelde tuin(en),kinderboerderij en activiteiten- en ontmoetingsruimtes. Daaraan kunnen commerciële activiteiten gekoppeld worden, zoals een winkel met producten op het gebied van natuur, milieu en duurzaamheid, showroom en/of horeca. De locaties, inclusief de gebouwen en terreinen, blijven eigendom van de gemeente Utrecht. De UVO verzorgt namens de gemeente het eigenaarsonderhoud van de gebouwen. Het gebruikersonderhoud van gebouwen en terreinen gebeurt door NMC. De locaties worden beheerd en onderhouden door assistent coördinatoren, locatiemedewerkers, vaak ondersteund door vrijwilligers. In elke NMC-U gebied is een vast team medewerkers samen verantwoordelijk voor de dieren, de tuinen en het gebruikersonderhoud en beheer van de gebouwen. Daarnaast helpen zij mee bij de voorbereiding en uitvoering van (participatie- en duurzaamheids)events op de locatie en in het gebied. Een aantal van hen verzorgt ook lessen op locatie, begeleidt vrijwilligers en stagiairs. De locatiecoördinator stuurt het team aan en bevordert de onderlinge samenwerking met de educatief medewerkers en met vrijwilligers. De locatiecoördinator is eindverantwoordelijk voor omvang, kwaliteit en rendement van de dienstverlening. Educatie & Participatie (E&P)

26 Zie: Lange termijn visie in Bedrijfsplan NMC-U d.d. april 2013.

71

Binnen de locaties en/of projectenbureau werken educatief medewerkers en adviseurs in projectteams en/of zelfstandig aan de ontwikkeling en uitvoering van E&P trajecten voor verschillende doelgroepen. Dit doen zij in opdracht van het MT en van externe opdrachtgevers (zoals gemeente(n), onderwijsinstellingen, zorginstellingen, waterschappen, afvalbedrijven, agrariërs, energieleveranciers, woningcorporaties en andere partijen). Deze partijen hebben gemeen dat ze belang hechten aan voorlichting, educatie, participatie en gedragsverandering van kinderen, jongeren en volwassenen op het gebied van duurzame ontwikkeling (sociale cohesie, ecologie, gezondheid, milieu). Educatief medewerkers en adviseurs vertalen duurzaamheid in een leuke en aantrekkelijke beleving en bewijzen hun waarde door het halen van vooraf met de opdrachtgevers gestelde doelen. De trajecten worden gefinancierd door de partijen die deze educatie- en participatiedoelen voor deze doelgroepen wensen. Adviseurs hebben de taak om – met raad en daad bijgestaan door educatief medewerkers – nieuwe E&P opdrachten te verwerven bij nieuwe opdrachtgevers en netwerkpartners, gericht op nieuwe doelgroepen. Daarnaast werken adviseurs ook aan regionale projecten, geïnitieerd vanuit het projectenbureau. Educatief medewerkers en adviseurs werken in projectteams samen aan de ontwikkeling en uitvoering van deze nieuwe E&P-trajecten, onder eindverantwoordelijkheid van de adviseur. De locatiecoördinator is eindverantwoordelijk voor alle contractuele afspraken met opdrachtgevers en voor de kwaliteit van uitvoering van de afgesproken diensten. Regionale projecten Adviseurs dragen voor een deel van hun tijd ook bij aan regionale projecten in de rol van adviseur (met kennis van duurzaamheidsthema’s, leerprocessen, participatie en netwerkontwikkeling ) en als projectuitvoerder. In regionale, meer complexe projecten werken zij onder verantwoordelijkheid van de senior adviseur en/of het hoofd projectbureau . Behalve met educatie, voorlichting, participatie en gedragsverandering zijn duurzaamheidsdoelen ook te realiseren door samenwerking met ondernemers. In stadsbrede en regionale projecten wordt bijgedragen aan de ontwikkeling van innovatieve business cases en verdienmodellen in samenwerking met ondernemers, ondernemende burgers en netwerken/ketens van ondernemingen. Adviseurs en senior adviseurs werken samen om MKB, grote instellingen en bedrijven te inspireren tot samenwerking, opschaling en vermarkten van duurzame producten en diensten. Zij organiseren de ontsluiting van wetenschappelijke kennis en best practices door workshops en conferenties. Zij laten zich inhuren om specialistisch advies te geven, om (veld)onderzoek uit te voeren en voor het faciliteren van R&D processen. Adviseurs dragen naar netwerkpartners kennis aan en geven advies op het gebied van natuur, milieu en duurzaamheid (zoals voedsel, water, wonen, energie en klimaat, ecologie, ruimtelijke ordening, grondstof hergebruik, circulaire economie, sociale cohesie of leefbaarheid) Zij faciliteren product- en dienstontwikkeling, adviseren over verdienmodellen, projectinrichting en communicatie o.a. sociale media, t.b.v. integrale verbeter- of innovatietrajecten. Adviseurs werken voor een deel van hun tijd voor een NMC-U locatie, waar ze gebiedsprojecten acquireren en als meewerkend projectleider (doen) uitvoeren. Senior adviseurs werken ook stadsbreed en/of regionaal. Ze ontwikkelen in nauwe samenwerking met elkaar, het hoofd projectbureau en de directeur een regionaal netwerk. Ze acquireren regionale projecten en zijn als (meewerkend) projectleider eindverantwoordelijk voor de kwaliteit en het rendement ervan. Regionale projecten worden uitgevoerd door een projectteam bestaand uit adviseurs, onder leiding van een projectleider (senior adviseur of hoofd projectbureau). Secretariële ondersteuning Het (project)secretariaat ondersteunt vergadertechnische, verslagleggende, organisatorische en routinematige (project)werkzaamheden voor directeur, MT-leden, hoofd projectbureau en senior adviseurs.

72

Medewerkers van het secretariaat hebben een eigen aandachtsgebied (bijv. MT-overleg, office management, administratieve systemen locaties) en kunnen worden toegewezen aan regionale projecten als projectsecretaris. Het secretariaat verzorgt tevens de centrale receptietaken (m.u.v. de receptietaken op de locaties)

73

1 Directeur

Functiekenmerken De directeur is eindverantwoordelijk voor de missie, visie, strategie en beleid van NMC, en de realisatie van de strategische doelen die daaruit voortvloeien. Hij/zij ontwikkelt de identiteit en positie van NMC, als strategisch duurzaamheidsknooppunt in bestuurlijke netwerken. Hij/zij verbindt strategische doelen van NMC met die van netwerkpartners en sluit strategische allianties om in samenwerking duurzame ontwikkeling in de regio aan te jagen. De directeur geeft vanuit eindverantwoordelijkheid duidelijk aan wat de richting is en wat de randvoorwaarden zijn waarbinnen organisatie en medewerkers zich ontwikkelen. Hij/zij geeft leiding aan het managementteam (MT) bij het uitvoeren van haar taak (acquireren, uitvoeren, evalueren van projecten en borgen van resultaten) en coacht waar nodig individuele locatiecoördinatoren en hoofd projectenbureau. De directeur demonstreert met voorbeeldgedrag, wat het inhoudt om een lerende organisatie te zijn. Hij/zij delegeert, met behoud van de eindverantwoordelijkheid, initiatieven, uitvoering en bevoegdheden zo veel mogelijk naar lerende (project)teams. Resultaatgebieden en taken 1. Uitdragen en ontwikkelen van de maatschappelijke meerwaarde van NMC als duurzaamheidsknooppunt

in woord en daad (voorbeeldgedrag) de visie en identiteit van NMC uitdragen in interne en externe communicatie; managers en medewerkers stimuleren om dit ook te doen;

(coachend) gesprekspartner zijn van eenieder die aan de visie wil bijdragen;

belangenbehartiging en verankering van de organisatie op gemeentelijk en regionaal niveau. 2. Leidinggeven aan kwaliteit en tijdigheid van ontwikkelings- en besluitvormingsprocessen

(coachend) leidinggeven aan de ontwikkel- en besluitvormingsprocessen van NMC-U waarin visie, strategie, doelen, organisatie, mensen en middelen in overleg ingezet worden om te werken aan duurzame ontwikkeling van de regio;

externe ontwikkelings- en besluitvormingsprocessen over regionale duurzaamheidsinitiatieven initiëren en volgen;

initiëren van een substantiële, passende bijdrage van NMC aan deze initiatieven. 3. Zorg dragen voor een toekomstbestendig financieel beleid en financiële verantwoording van NMC

eindverantwoordelijk voor het opstellen van de begroting en de jaarrekening;

eindverantwoordelijk voor de allocatie van budget en personeel over projecten, locaties en investeringen;

creëren en benutten van kansen door samenwerking met andere organisaties. 4. Personeelsbeleid ondersteunend aan een lerende organisatiecultuur

ontwikkelt een visie op het initiëren en onderhouden van een lerende organisatiecultuur;

adviseert de MT-leden bij het kiezen en toepassen van HRM-instrumenten die een lerende organisatiecultuur bevorderen. Bijvoorbeeld: resultaatverantwoordelijkheid, coachend leidinggeven, reflectieve monitoring (in projectteams en in MT); competentieontwikkeling (individueel).

Indicatief werk&denkniveau WO werk- en denkniveau 5-10 jaar ervaring met eindverantwoordelijkheid voor management in een lerende organisatie 5-10 jaar bestuurlijke ervaring (financieel, strategisch, duurzaamheid)

74

2. Locatiecoördinator

Functiekenmerken De locatiecoördinator is eindverantwoordelijk voor acquisitie, ontwikkeling en uitvoering van NMC-dienstenaanbod in het eigen gebied. In nauwe samenwerking met adviseurs en het hoofd Projectbureau creëert hij/zij kansen voor educatie, participatie en duurzaamheid in het eigen gebied. Daarnaast draagt hij/zij door inzet van medewerkers, tuinen en gebouwen bij aan het succes van regionale projecten van het Projectbureau. De locatie levert zo een bijdrage aan natuur, milieu en duurzaamheid in het gebied. De locatiecoördinator geeft leiding aan de assistent-locatiecoördinator, locatiemedewerkers, de educatief medewerkers en (op projectbasis) aan de adviseurs. Hij/zij is eindverantwoordelijk voor de projectteams die vanuit de locatie educatie verzorgen en participatieprojecten ontwikkelen en uitvoeren. De locatiecoördinator maakt deel uit van het MT. Resultaatgebieden en taken 1. ontwikkeling van de NMC-locatie tot uitnodigend, avontuurlijk 'groen om de hoek'

starten en onderhouden van contacten in netwerken in het eigen gebied, in afstemming met MT

samen met netwerkpartners de lange termijn visie van NMC-U uitwerken tot levensvatbare ideeën, plannen en bedrijvigheid op het gebied van educatie, participatie en duurzame ontwikkeling in het eigen gebied;

concrete afspraken (contracten) maken met lokale netwerkpartners voor gerichte investeringen in locatie, educatie en participatieprojecten in het eigen gebied;

is opdrachtgever voor inhuur van derden op de locatie 2 kwaliteit, omzet en rendement van de eigen locatie

eindverantwoordelijk voor het onderhoud en de uitstraling van de locatie(s) in het gebied;

eindverantwoordelijk voor acquisitie, communicatie en PR, kwaliteit en rendement van projecten in het eigen gebied;

de middelen beheren die door NMC-U beschikbaar zijn gesteld, eindverantwoordelijk voor de winst- en verliesrekening en de balans van de locatie;

bij drukte inzetbaar in het dagelijks beheer van de locatie. 3 leiding geven aan individuen en projecten in een lerende cultuur

eindverantwoordelijk voor het functioneren en de ontwikkeling van personeel dat onder zijn/haar leiding staat;

waar nodig coachend leidinggeven aan projectteams die zelfstandig werken aan de ontwikkeling, voorbereiding en uitvoering van locatiegebonden projecten;

passende personeelsinstrumenten inzetten voor een effectieve personele bezetting en voor het creëren van een lerende organisatiecultuur;

voorbereiden en begeleiden van werving en selectie nieuwe medewerkers; zo nodig inschakelen van externe HRM ondersteuning via de administrateur.

Indicatief werk&denkniveau HBO werk- en denkniveau 5-10 jaar leidinggevende ervaring met locatiebeheer en E&P

75

3. Hoofd projectbureau

Functiekenmerken Het hoofd projectbureau is netwerkpartner van gemeente, provincie, waterschap, (zorg)instellingen, onderwijs en ondernemersnetwerken. Hij/zij draagt daarbinnen de lange termijn visie van NMC-U op duurzame ontwikkeling uit, en verbindt deze visie met de visie, beleid en plannen van netwerkpartners. Hij/zij zorgt met het team voor inzicht van de voornaamste vragen en belangen op het gebied van duurzaamheid bij huidige en potentiële partners en opdrachtgevers. Dit inzicht dient te leiden tot kansrijke product/marktcombinaties. Hij/zij zorgt dat het team op basis daarvan succesvol opdrachten verwerft en uitvoert. Ook zorgt het hoofd projectbureau voor inzicht in financieringskansen via subsidies, fondsen en sponsoring. Hij/zij investeert in de ontwikkeling van het NMC-U tot regionaal duurzaamheidsknooppunt. Het hoofd projectbureau is resultaatverantwoordelijk voor omzet en rendement van het projectbureau. Het hoofd projectenbureau maakt deel uit van het MT Resultaatgebieden en taken 1. ontwikkeling van het projectbureau

in samenwerking met de directeur ontwikkelen en onderhouden van netwerkcontacten (overheden, ondernemingen, onderwijsinstellingen);

samen met netwerkpartners de lange termijn visie van NMC-U uitwerken tot levensvatbare ideeën, plannen en bedrijvigheid gericht op duurzame ontwikkeling op regionaal niveau;

concrete afspraken (contracten) maken met lokale netwerkpartners voor gerichte investeringen in locatie(s), educatie en participatieprojecten.

2 kwaliteit, omzet en rendement van het projectbureau

eindverantwoordelijk voor acquisitie, kwaliteit en rendement van (regionale) projecten, die worden uitgevoerd door het projectbureau;

de financiële en materiële middelen beheren die door NMC-U beschikbaar zijn gesteld en eindverantwoordelijk voor de winst- en verliesrekening en de balans van het projectbureau;

inzetbaar als senior adviseur / projectleider in sleutelprojecten. 3 leiding geven aan adviseurs en projecten in een lerende cultuur

eindverantwoordelijk voor het functioneren en de ontwikkeling van personeel dat onder zijn/haar leiding staat: adviseurs (uitgeleend aan locaties), senior adviseurs en medewerker projectsecretariaat.

waar nodig coachend leidinggeven aan projectteams die zelfstandig werken aan de ontwikkeling, voorbereiding en uitvoering van locatiegebonden projecten;

passende personeelsinstrumenten inzetten om een lerende organisatiecultuur te creëren.

voorbereiding en begeleiding van werving en selectie nieuwe medewerkers; met zo nodig inschakeling van externe HRM ondersteuning

Indicatief werk&denkniveau HBO of WO werk- en denkniveau 5-10 jaar kennis en ervaring met ondernemen voor duurzame ontwikkeling 5-10 jaar leidinggevende ervaring met projectmanagement en projectfinanciering

76

4. Administrateur

Functiekenmerken De administrateur is verantwoordelijk voor kwaliteit, kosten, beheer en gebruik van managementsystemen voor (o.a.) kwaliteit, financiële administratie, ICT en personeelszaken (m.u.v. werving personeel). Tevens is hij/zij verantwoordelijk voor de specialistische ondersteuning aan directeur, MT, locaties en projecten . De administrateur houdt zijn/haar kennis van het aanbod van specialistische dienstverlening op het gebied van ICT, HRM, Communicatie en PR, administratieve ondersteuning op de markt actueel. Hij/zij verwerft deze diensten in een optimale mix van inkoop en inhuur. Hij/zij vraagt offertes aan meerdere aanbieders rond actuele ondersteuningsbehoeften, ondersteunt MT-besluiten daarover , sluit contracten en bewaakt dat de diensten conform de afspraken geleverd worden. De administrateur beheert de middelen voor externe ondersteuning en betaalt facturen voor uitgevoerde werkzaamheden, conform contracten. Hij/zij signaleert wanneer uitbesteden duurder wordt dan in dienst nemen. De administrateur draagt zorg voor het aandragen van actuele managementinformatie aan het MT betreffende de financiën NMC-U breed, waarmee het MT de voortgang kan monitoren, kan bijsturen en strategische en tactische besluiten kan nemen. Daartoe stimuleert hij/zij de juiste en tijdige aanlevering van financiële gegevens door locaties en projectbureau. Ook het verzamelen en aandragen van managementinformatie betreffende ICT beheer, personeelszaken en de effectiviteit van de ingekochte ondersteuning behoort tot zijn/haar takenpakket. Staffunctie; adviseert directeur en MT. Resultaatgebieden en taken 1. faciliteren en monitoren van kwaliteit en rendement NMC-U

aanleveren van actuele managementinformatie aan directeur en MT over de bedrijfsvoering m.b.t. financiën, HRM en ICT

zichtbaar maken van keuzes en voorbereiden van beslissingen voor het MT (financieel, administratief, organisatorisch, HRM);

(doen) implementeren van beslissingen op het gebied van ICT, HRM, administratie. 2. kwaliteit, omzet en rendement van managementsystemen en externe ondersteuning

verantwoordelijk voor inkoop en contractbeheer;

aanleveren van actuele managementinformatie aan MT;

voorbereiden van strategische en tactische keuzes op het gebied van ICT, kwaliteit, financiën en HRM. .

3 inkopen van adequate specialistische ondersteuning

behoefte aan ondersteuning van de organisatie samenvatten in uitbesteedbare opdrachten;

offertes vragen, leverancierskeuze voorleggen aan MT, en (in opdracht) contracten afsluiten;

monitoren van de levering van diensten door externe leveranciers, bijsturen en evalueren van de dienstverlening zodanig dat binnen de beschikbare tijd en met de beschikbare middelen kwaliteit wordt geleverd.

Indicatief werk&denkniveau HBO werk- en denkniveau 5-10 jaar ervaring als controller, ervaring met uitbesteding van P&O, financiën, ICT en/of facilitair beheer

77

5. Locatiemedewerker (A: dieren, B: (school)tuinen en C: gebruikersonderhoud)

Functiekenmerken

Locatiemedewerkers zorgen (met vrijwilligers) in een team voor de dieren, de tuinen en de het gebruikersonderhoud van de gebouwen en terreinen.. Het gezamenlijk locatieteam is daarnaast verantwoordelijk voor het voorbereiden en leveren van diensten aan educatie, participatie en evenementen op de locatie en in het gebied. Elke locatiemedewerker heeft een eigen werkgebied waarvoor hij/zij – zo nodig – de verantwoordelijkheid alleen kan dragen. Daarnaast is hij/zij inzetbaar op meerdere andere werkgebieden. Is in staat om voorlichting te geven aan bezoekers en groepen, en (educatieve) activiteiten te verzorgen voor leerlingen basisonderwijs en/of aan stagiairs van VMBO en MBO. De werkgebieden van locatiemedewerkers kunnen per NMC-U locatie verschillen. In een locatieteam kunnen de volgende werkgebieden onderscheiden worden:

dierverzorging (incl. aanschaf, hygiëne & gezondheid, bevruchting) (locatiemedewerker A)

tuinonderhoud (incl. instructie gebruik schooltuin) (locatiemedewerker B)

technisch/facilitair (incl. gebruikersonderhoud, schoonmaak, ) (locatiemedewerker B)

verzorgen instructies aan groepen; stagebegeleiding

onderhoud leskisten, voorbereiding lesmateriaal, voorbereiding lessen

winkel / horeca / media- en bibliotheekbeheer

chauffeur (vervoer tussen Steedes, scholen en andere locaties) Een locatiemedewerker plant zijn 'eigen' werk en is verantwoordelijk voor het uitvoeren ervan binnen de gestelde kaders van kwaliteit en kosten. Hij/zij stemt af met collega's en vrijwilligers over de verdeling van de totale werkbelasting, vraagt hulp als de eigen taak te zwaar is en valt in als een collega hulp nodig heeft. Hij/zij instrueert vrijwilligers en collega's die de werkzaamheden helpen verrichten en is verantwoordelijk voor de kwaliteit en effectiviteit van deze werkzaamheden. Hij/zij wordt begeleid in nieuwe werkgebieden door een bekwame locatiemedewerker en/of de (assistent-)locatiecoördinator en volgt daarbij hun aanwijzingen.

Resultaatgebieden en taken

Resultaatgebied 1 Beheer en facilitaire diensten

In een team samen met andere locatiemedewerkers en vrijwilligers samen onderhouden en verzorgen van dieren, tuinen, gebouw(en)(m.b.t. gebruikersonderhoud);

bekwaam in en verantwoordelijk voor een eigen werkgebied, in afstemming met andere collega’s;

flexibel inzetbaar in andere werkgebieden onder verantwoordelijkheid van de locatiecoördinator;

assisteren bij voorbereiding, organisatie en begeleiding van educatie, participatie en evenementen op en bij de locaties.

Resultaatgebied 2 Gastvrij en servicegericht

gastvrij ontvangen, rondleiden en te woord staan van bezoekers en groepen;

educatief medewerkers en adviseurs helpen bij het vervoeren, gereedzetten en opruimen van materialen en ruimtes, schoonmaken, koffie- en thee zetten;

bezoekers effectief aanspreken op grensoverschrijdend gedrag;

draagt bij aan het succes van NMC-U diensten met adviezen, creatieve bijdragen, hand- en spandiensten en een dienstverlenende houding.

Resultaatgebied 3 Begeleiding van vrijwilligers en stagiairs (Optioneel)

instrueert en begeleidt stagiairs en vrijwilligers in werkzaamheden binnen het eigen werkgebied en in locatiebeheer in het algemeen;

is bekwaam en blijft zich bekwamen in kennis en vaardigheden op het gebied van instructie en begeleiding.

Indicatief werk- en denkniveau

VMBO (voor werkgebieden waarvoor geen aanvullende scholing vereist is, bv. chauffeur, onderhoud leskisten), Locatiemedewerker A: MBO–3 dierverzorging Locatiemedewerker B en C: MBO-3 (beheer groen en tuinen) of daaraan gelijke werkervaring Relevante MBO-opleiding plus vereiste bijscholing voor de werkgebieden waarin voorlichting en instructie wordt gegeven en/of vrijwilligers en stagiairs worden begeleid.

78

6. Assistent locatiecoördinator Functiekenmerken De assistent locatiecoördinator fungeert als aanspreekpunt van de locatie. Hij/zij werkt samen met een vast team locatiemedewerkers, stagiairs en vrijwilligers op het gebied van,organisatie, planning en resultaatverantwoordelijkheid. Hij/zij is voldoende bekwaam in de verschillende werkgebieden om locatiemedewerkers te begeleiden en om hen in te werken in nieuwe werkgebieden, zodat ze daarin flexibel kunnen bijspringen. De assistent locatiecoördinator heeft een inhoudelijke en creatieve inbreng bij educatieve medewerkers en adviseurs, die educatie- en participatieprojecten voorbereiden. Hij/zij wordt door de locatiecoördinator betrokken bij het beleid en de strategie van de locatie en levert een inhoudelijke en creatieve inbreng daaraan. Hij/zij neemt het initiatief tot (gebruikers)onderhoud en beheer, bereidt het voor, adviseert aan locatiecoördinator over offertes en budget en ziet toe op de werkzaamheden. De assistent locatiecoördinator is verantwoordelijk voor de kwaliteit en kosten van het beheer van de locatie. Hij/zij voert een eenvoudige urenadministratie en beheert de kas van de NMC-U locatie, onder eindverantwoordelijkheid van de locatiecoördinator. Door te sturen op productiviteit, efficiëntie en effectiviteit van beheer, de lessen op locatie en de inzet van vrijwilligers en stagiairs draagt de assistent locatiecoördinator bij aan het rendement van de NMC-U locatie. Resultaatgebieden en taken Resultaatgebied 1 Kwaliteit en kosten locatiebeheer

begeleiden van een team locatiemedewerkers en vrijwilligers, die verantwoordelijk is voor verzorging van dieren, beheer van tuinen, gebouw(en), lessen op locatie, voorbereiding van evenementen en activiteiten;

inspringen en meewerken met het locatieteam;

meedenken over beleid en strategie van de NMC-U locatie, inbrengen van ideeën om kwaliteit, efficiëntie en effectiviteit te verhogen.

Resultaatgebied 2 Coachen, aanspreken en voorbeeldgedrag

locatiemedewerkers begeleiden bij het aanleren van nieuwe werkgebieden, het flexibel vervangen van elkaar, en bij het gastvrij ontvangen, rondleiden en te woord staan van bezoekers en groepen;

stimuleren van actieve en creatieve bijdragen van het locatieteam aan initiatieven van educatief medewerkers, adviseurs, gasten en NMC-U managers;

effectief aanspreken van NMC-medewerkers, bezoekers en vrijwilligers om een constructieve, leerzame (werk)sfeer te bevorderen.

Resultaatgebied 3 Administratieve werkzaamheden

administreert tijdsbesteding van het team locatiemedewerkers in een administratief systeem;

beheert de kas van het NMC-U gebied, betaalt facturen uit en zorgt voor de (uitbestede) administratieve verwerking;

treedt op als opzichter van (gebruikers)onderhoud, dat wordt uitgevoerd door eigen medewerkers en/of door derden.

Indicatief werk- en denkniveau MBO (niveau 4) werk en denkniveau 5-10 jaar ervaring in (allround) locatiebeheer

79

7. Educatief medewerker Functiekenmerken De educatief medewerker ontwikkelt educatie en/of participatie (E&P) voor uiteenlopende doelgroepen en kan dit zelfstandig of in een team uitvoeren. Doelgroepen zijn o.a.: primair onderwijs & naschoolse opvang, voortgezet onderwijs, MBO, jeugdige en volwassen buurtbewoners en ondernemers. Educatief medewerkers zorgen voor didactische en methodische werkvormen, passend bij de doelgroepen. Hij/zij zorgt voor optimaal gebruik van de juiste materialen, methoden en voorbeelden zoals o.a. beschikbaar in 'Groen Gelinkt'. Hij/zij betrekt (IVN)-vrijwilligers, adviseurs, en/of locatiemedewerkers bij de voorbereiding en uitvoering van specifieke onderdelen van educatie & participatie De educatief medewerker voert zelfstandig overleg met afnemers van reguliere educatie (vooral. primair onderwijs) over inhoud, aanpak en planning. Hij/zij voert deze trajecten uit met bewezen effectieve activiteiten, binnen de kaders en gericht op de doelen die deze afnemers vragen. Hij/zij zet de beschikbare uren en materialen efficiënt in,binnen de afspraken die de locatiecoördinator daarover heeft gemaakt met de financier(s). De educatief medewerker werkt in projectteams samen met adviseurs aan nieuwe E&P trajecten voor nieuwe doelgroepen met niet-reguliere financiering. Hij/zij laat zich leiden door de afspraken die adviseurs daarover hebben gemaakt met opdrachtgevers en netwerkpartners. Hij/zij speelt in op de interesses van de doelgroepen, benut best practices (Groen Gelinkt) en de eigen creativiteit bij het vormgeven aan de nieuwe E&P ontwikkelingen Resultaatgebieden en taken Resultaatgebied 1 Kwaliteit, efficiëntie en effectiviteit van reguliere educatietrajecten

uitvoeren van reguliere educatietrajecten conform de bewezen effectieve didactische en methodische aanpak en werkvormen;

evalueren van de effectiviteit en verantwoorden aan afnemers;

verbeteren, actualiseren en doorontwikkelen van het reguliere programma. Resultaatgebied 2 efficiënte inzet mensen en middelen in reguliere en nieuwe E&P trajecten

resultaatgerichte en rendabele afspraken maken met afnemers van E&P trajecten;

is creatief in het vinden van extra (financiële, materiële en/of personele) middelen bij externe netwerkpartners (scholen, corporaties, waterschappen, ondernemers) en binnen de NMC-U (vrijwilligers, IVN-ers, mogelijkheden van de locatie);

instrueert en begeleidt studenten, stagiairs en vrijwilligers op het vakgebied van educatie en/of participatie.

Resultaatgebied 3 effectieve inzet van didactische, methodische en participatieve werkvormen in E&P trajecten

bevraagt opdrachtgevers over de gewenste leerdoelen en gedragsverandering bij doelgroepen;

draagt aanpak en werkvormen aan, passend bij de doelgroep en effectief;

reflecteert, stelt werkvormen bij en evalueert op het halen van de gestelde doelen;

is bekwaam en blijft zich bekwamen in de competenties op het gebied van didactiek en methodiek, conform de eisen die opdrachtgevers en andere gebruikers daaraan stellen.

Indicatief werk- & denkniveau: MBO/HBO didactische/educatieve opleiding (met kennis van N&M en/of duurzaamheid) of vergelijkbaar kennis- en ervaringsniveau

80

8. Adviseur

Functiekenmerken

De adviseur draagt bij aan de NMC-U visie door deze te concretiseren en te realiseren in projecten. Hij/zij werkt in verschillende rollen aan twee soorten projecten:

in een adviserende en/of uitvoerende rol, aan stadsbrede en/of regionale projecten onder projectleiderschap van de senior adviseur of het hoofd projectbureau – de baten van deze projecten komen ten goede aan het projectbureau;

in de rol van acquisiteur, projectleider en/of uitvoerder, aan E&P-trajecten binnen het NMC-U-gebied waaraan de adviseur is 'uitbesteed' – de baten van deze projecten komen ten goede aan de NMC-locatie.

De adviseur ontwikkelt specialistische kennis op een duurzaamheidsthema (bijv. energie, sociale cohesie, voedsel) en draagt adviezen en ideeën aan in gebiedsprojecten, regioprojecten en als adviseur aan ondernemers, bewonersorganisaties en instellingen. Hij/zij ontwikkelt een netwerk van mensen binnen het NMC-U gebied, dat gericht is op het herkennen van nieuwe leer- of participatievragen in de regio over duurzaamheid, NME, communicatie en/of gedragsverandering. Onder eindverantwoordelijkheid van een locatiecoördinator acquireert en ontwikkelt de adviseur zelfstandig – ondersteund door educatief medewerkers – innovatieve projecten die bijdragen aan natuurdoelen, sociale cohesie en duurzaam ondernemen. Dit kan in opdracht van derden zijn, of vanuit een van de NMC-locaties De adviseur is projectleider van het projectteam dat kan bestaan uit educatief medewerker(s), collega-adviseurs en/of locatiemedewerker(s). en eventuele externe medewerkers.. Hij/zij is verantwoordelijk voor een resultaatgerichte en efficiënte projectuitvoering, en voor het rendement van het project voor de NMC-U locatie. Adviseurs ontvangen hiërarchisch leiding van hoofd projectbureau, die bepaalt voor hoeveel uur men aan welke locatie en aan welk project wordt toegewezen. Het hoofd projectbureau coacht adviseurs bij het leiden en uitvoeren van (regionale en gebieds)projecten. Adviseurs zijn resultaatverantwoordelijk richting de locatiecoördinator voor het acquireren en het rendement van gebiedsprojecten.

Resultaatgebieden en taken Resultaatgebied 1 ontwikkelen van een netwerk in een NMC-U gebied

kansen voor E&P trajecten zien in de doelen van andere partijen;

netwerkcontacten leggen en inspireren tot beleidsontwikkeling en samenwerking aan NME, sociale cohesie en duurzaam ondernemerschap;

organiseren en/of faciliteren van netwerkbijeenkomsten;

bijeenbrengen van partijen rond kansrijke E&P doelen (makelen en schakelen). Resultaatgebied 2 ontwikkelen en uitvoeren van nieuwe E&P trajecten

vertalen van de doelen van het netwerk in levensvatbare, gefinancierde E&P trajecten;

leiden van en meewerken in een projectteam dat deze E&P trajecten ontwikkelt en uitvoert;

faciliteren van groepsprocessen (samenwerking, participatie,,debat/dialoog)

monitoren van kwaliteit en efficiëntie van de projectuitvoering, zodanig dat gestelde doelen gehaald worden binnen gestelde kaders.

Resultaatgebied 3 bijdragen aan regionale duurzaamheidsprojecten

kennis ontsluiten, (ontwikkelen) en delen m.b.t. duurzaamheidsaspecten. Inbrengen van deze kennis in projecten, adviseren van opdrachtgevers met behulp van deze kennis;

als projectteamlid mee ontwikkelen en uitvoeren van regionale duurzaamheidsprojecten onder projectleiderschap van een senior adviseur of het hoofd projectbureau;

optreden als werkgroepleider, dagvoorzitter en/of facilitator van groepsprocessen. Indicatief werk- & denkniveau:

HBO opleiding op het gebied van (ondernemen voor) duurzaamheid, burgerparticipatie of NME, communicatie en/of PR.

Specialistische kennis op een of meer duurzaamheidsthema’s

5 jaar ervaring als adviseur/facilitator en/of als all-round educator/trainer

81

9. Senior adviseur Functiekenmerken De senior adviseur initieert, ontwikkelt en/of begeleidt nieuwe NMC-product-dienst/marktcombinaties op het gebied van duurzaamheid. Hij/zij betrekt netwerkpartners uit de ondernemende netwerken in bij het ontwikkelen en rendabel maken van deze producten en diensten. Hij/zij geeft al doende de NMC-U visie praktisch gestalte in levensvatbare innovaties (PPP) in netwerken en/of bij opdrachtgevers. De senior adviseur vertegenwoordigt het NMC in professionele netwerken, die met renderende activiteiten willen bijdragen aan de verduurzaming van de gemeente Utrecht e.o.. Hij/zij heeft kennis en ervaring op het gebied van duurzaamheid en de voornaamste stakeholders en brengt deze kennis en ervaring in in de ondernemende netwerken. Als dat past verwerft hij/zij een regierol of een faciliterende rol in deze netwerken. Waar mogelijk organiseert hij/zij externe financiën om deze regierol te kunnen leveren. Hij/zij legt verbindingen tussen de doelen van de netwerkpartners en de capaciteiten van NMC en vertaalt dit in renderende projecten op regionaal niveau. Als projectleider is de senior adviseur verantwoordelijk voor ontwikkeling en uitvoering van stadsbrede of regionale (advies-, begeleidings-, ontwikkel- en netwerk)diensten. Hij/zij vormt een projectteam dat het project kan uitvoeren, en begeleidt dat projectteam. De senior adviseur werkt onder eindverantwoordelijkheid van het hoofd projectbureau. Resultaatgebieden en taken 1. ondernemende netwerken op het gebied van duurzame ontwikkeling initiëren en begeleiden

interesseren van ondernemers, instellingen, (keten)partners en afnemers om samen renderende proposities voor duurzaam ondernemerschap te ontwikkelen;

regisseren en faciliteren van de samenwerking aan deze proposities (incl. afspraken over eigendom en verdiensten);

zorgdragen voor financiering van eigen bijdragen aan ontstaan en regie van zo'n netwerk;

zorgdragen voor kennisdeling in netwerken door (doen) organiseren van workshops, trainingen en conferenties.

2. initiëren en realiseren nieuwe NMC-producten en diensten voor nieuwe markten

acquisitie- en omzetverantwoordelijkheid dragen, zoals overeengekomen met het hoofd projectbureau;

ideeën opperen, uitwerken en realiseren voor nieuwe duurzaamheidsdiensten van het NMC, uit te voeren door projectteams bestaand uit NMC-U adviseurs, educatief medewerkers en/of locatiemedewerkers;

(meewerkend) projectleider van eigen regionale projecten. 3 projectacquisitie en projectmanagement

acquisitie- en omzetverantwoordelijkheid dragen;

zelfstandig zorgdragen voor projectresultaat binnen afgesproken randvoorwaarden en naar volle tevredenheid van klanten.

Indicatief werk & denkniveau HBO of WO 5-10 jaar ervaring als adviseur, acquisiteur en projectleider in een commerciële omgeving

82

10. Medewerker (project)secretariaat Functiekenmerken De medewerker (project)secretariaat levert secretariële diensten aan directeur, MT, hoofd projectbureau en aan regionale projecten. Hij/zij bereidt MT- en regionale projectvergaderingen voor en notuleert. Hij/zij houdt archieven bij van NMC-U-beleidsstukken en stukken betreffende (regionale) projecten. Hij/zij regelt afspraken voor directeur, MT-leden en senior adviseurs, en houdt de agenda's bij. De medewerker projectsecretariaat zorgt voor een gastvrije ontvangst van gasten en netwerkpartners. Hij/zij beantwoordt de telefoon en geleidt bellers naar de juiste NMC-U medewerker. Hij/zij organiseert recepties en evenementen voor NMC-U personeel. Hij/zij werkt functioneel samen met de administrateur aan het implementeren van managementsystemen en adviezen van extern ingekochte ondersteuning. Hij/zij ondersteunt senior adviseurs bij managen van regionale projecten, het leggen van contacten en het voorbereiden van vergaderingen. Resultaatgebieden en taken resultaatgebied 1: secretariële ondersteuning van MT en projecten

uitnodigen, voorbereiden en notuleren van vergaderingen;

bijhouden van agenda's, maken van afspraken, opvangen en doorgeleiden van telefonische contacten;

bijhouden van MT-, beleids- en projectarchieven;

plannen en uitvoeren van het werk binnen gestelde kaders en met de beschikbare middelen.

resultaatgebied 2: uitvoering van receptietaken

het verwelkomen en doorgeleiden van bezoekers en relaties per telefoon en bij kantoor;

het beantwoorden van algemene vragen. resultaatgebied 3: continu verbeteren van de specialistische ondersteuning

proactief signaleren van knelpunten en doen van voorstellen om deze op te lossen;

ontwikkelen van voorstellen om de kwaliteit van de secretariële ondersteuning (verder) te professionaliseren en te innoveren.

Indicatief werk & denkniveau HEAO of MEAO werk en denkniveau 5 jaar ervaring als projectassistent, secretarieel medewerker of office manager

83

Bijlage V: Periodieke meting van sociale innovatie Toelichting Deze matrix kan periodiek worden gebruikt om een duidelijker beeld te krijgen van de stand van zaken én de dynamiek in een arrangement. Vragen gaan over de visie, de competenties, de cultuur, de ondersteuning, het (sociale) leerproces, en de energie. De antwoorden kunnen worden ingevuld op meerdere niveaus: op het niveau van een individu (persoon), van de organisatie, van het project en/of van het netwerk. Dynamische matrix om veranderproces te documenteren27: Datum ...........................

Persoon Organisatie Project Netwerk

Visie

Duurzaamheid

Sector

Leren

Competenties

Ondernemen

Netwerken

Project leiden

Reflexiviteit

Borgen

Cultuur

Hiërarchisch

Innovatief

Lerend

Ondersteuning

Overheden

Zakenleven

Kennisinstellingen

Burgers

Sociaal leren dynamiek

Vertrouwen

Commitment

Bereidheid tot leren

Nieuwe kennis

Energie

Inspiratie

Acties

27 Vrij naar Wals, 2009

84

Bijlage VI: De reflexieve multi-actor leerbijeenkomst

Het werken in een projectarrangement kenmerkt zich door het afstemmen van verschillende belangen, visies en culturen. Dat geeft kansen voor leren en cocreatie, maar heeft ook risico’s voor afbreuk van het leerproces door onbegrip, onduidelijkheid en onzekerheid. Door een reflexieve leerbijeenkomst kunnen zaken expliciet en bespreekbaar worden. Kern van de bijeenkomst is het leren van elkaar en met elkaar, door een persoonlijke én gezamenlijk terug- en vooruit blik. Door de begeleiders van een reflexieve multi-actor leerbijeenkomst wordt gestreefd naar een bijeenkomst van ongeveer drie uur. Het eerste half uur kan vooral gebruikt worden voor kennismaken, en uitwisselen van achtergrond informatie over het project. Vervolgens wordt gestart met persoonlijke reflecties, dit kan individueel of in kleine homogene groepjes. Dus NGO-medewerkers bij elkaar, gemeenteambtenaren bij elkaar, leerlingen bij elkaar, docenten bij elkaar, etc. Hierna worden de persoonlijke en/of deels gezamenlijke actor ervaringen plenair gedeeld. Dit kan relatief veel tijd in beslag nemen, maar is essentieel. Hier ontstaat een sociaal leerproces, door kennis te nemen en te leren van elk van de ervaringen. Het effect van deze twee stappen is, dat er ruimte ontstaat voor nieuwe inzichten en co-creatie, men is meer bereid om de eigen aannames en oordelen over zichzelf en anderen te herzien. Ook ontstaat er frisse energie om zowel individueel als gezamenlijk nieuwe kennis, inzichten en activiteiten te creëren. Het benoemen van mogelijke nieuwe vervolgacties vindt plaats in het laatste half uur. Instrumenten die ondermeer bij reflexieve monitoring in actie kunnen worden gebruikt zijn: de tijdlijn, de dynamische leeragenda, een audiovisuele leergeschiedenis, eye-opener workshops etc. Binnen de regionale arrangementen kan een selectie van deze instrumenten worden ingezet om het gezamenlijke leer- en innovatieproces te ondersteunen. De leerbijeenkomst kan op ruwweg drie /vier momenten in een project of leertraject worden ingezet. Bij aanvang, tussendoor en aan het eind. Bij aanvang gaat het om verwachtingsmanagement, bij tussentijdse reflectie om terugblikken en vooruitkijken en bij een eindbijeenkomst gaat het vooral om de oogst en verankeren van geleerde lessen binnen het netwerk en de organisaties.