Frank Kwakman en Rolf Rosenmöller - Managementboek.nl · 1 Ik heb een persoonlijke missie 9 –...

Ik maak het verschilDe 7 strategieën om succesvol te zijn

voor je klanten, je organisatie en jezelf

Frank Kwakman en Rolf Rosenmöller

Binnenwerk Het verschil 3 12-11-15 15:37

6ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil Inhoudsopgave

Voorwoord 7

1 Ik heb een persoonlijke missie 9

– ‘Steeds helderder kreeg ik mijn missie voor ogen’ 22– ‘Als je niet weet naar welke haven je vaart,

waait geen enkele wind uit de goede richting’ 24

2 Ik beschik over een uniek aanbod 27

– ‘Vind een unieke plek in het weiland’ 46– ‘De kunst is een propositie te vinden die bij jou past’ 48

3 Ik durf nieuwe klanten te benaderen 51

– ‘Ik kom zelfs terug van vakantie met een nieuwe cliënt’ 68

– ‘Desnoods sleep ik jou en je team naar de overwinning’ 70

4 Ik verdiep de relatie met bestaande klanten 73

– ‘Ik word echt blij van het contact met mijn klanten’ 90– ‘Oog in oog met de klant’ 92

5 Ik maak deel uit van een community 95

– ‘Via LinkedIn vond ik mijn nieuwe klanten’ 110– ‘Community-power: doe mee en laat je verrassen’ 112

6 Ik ben proactief met mijn business bezig 115

– ‘Ben je in staat een nieuwe logica te vinden?’ 132– ‘Chill mam, de tijden zijn veranderd!’ 134

7 Ik houd mijn lichaam en geest vitaal 137

– ‘Een gezonde geest in een gezond lichaam’ 153– ‘Aandacht voor vitaliteit is geen hype’ 155

Geïnspireerd door 157

Geraadpleegde literatuur 159


7 Voorwoord

Rolf en ik ontmoetten elkaar zeven jaar gele-den naar aanleiding van onze passie voor een gemeenschappelijk thema: personal branding.

De jaren daarna zijn we regelmatig samen opgetrok-ken, hebben we klantvragen besproken en bleef het ons intrigeren hoe de rol van de professional, de doel-groep waar we al zoveel jaren voor werken, zich zou ontwikkelen. Met dit boek geven we invulling aan onze ambitie om onze visie daarop te delen.

De werkcontext van veel professionals is de afgelopen jaren nogal veranderd. Er zijn grote transformaties gaande bij klanten en in branches, die impact hebben op het werk van professionals. Bij het schrijven van dit boek zijn wij ons ook steeds meer gaan richten op die veranderende context. We durven zelfs te spreken over ‘de nieuwe professional’, om uiting te geven aan de noodzaak om over extra talenten te beschikken. Want alleen dan kun je klanten helpen in de wereld van hogere klanteisen, toenemende concurrentie, nieuwe toetreders en snel om zich heen grijpende digi-talisering. Extra talenten, om werkelijk het verschil te maken, zowel voor de klant, je organisatie, als jezelf!

Misschien ben jij die nieuwe professional al of wil je die nieuwe professional zijn. Wij kennen er al veel en die vind je terug – soms met naam en toenaam – op diverse plaatsen in dit boek: interne en externe profes-sionals, leiders van een team van professionals, maar ook coaches die helpen met de zeven strategieën die we je aanreiken. Geïnspireerd zijn we ook door voor-beelden van start-ups en we rekenen er stiekem op dat ook jij daar met extra belangstelling naar kijkt. Op die manier kan dit boek ook een inspiratieboek zijn. Daarom vragen we je regelmatig te reflecteren op je eigen persoon en je dagelijkse praktijk.

Wij nemen de handreikingen in dit boek dagelijks ter harte in ons werk. Dat gaat soms met vallen en opstaan. En zo zal dat ook voor jou gelden. Maar voor profes-sionals die willen groeien, is het juist inspirerend om werk te maken van de eigen toekomst. Veel succes.

Bloemendaal/AmsterdamFrank KwakmanRolf Rosenmöller


8ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil


91 –

ik h

eb

ee

n p

er

so

on

lijk

e m

iss

ie

Wanneer je als professional werkelijk het verschil wilt maken, is het van essentieel belang een helder doel voor ogen te hebben.

Een persoonlijke missie, verwoord in een missionstate-ment, geeft aan wat jij belangrijk vindt in jouw leven: waar richt je je op, welke activiteiten onderneem je, wat geeft jouw leven zin en betekenis? ‘To make a dif-ference is not a matter of accident, a matter of casual occurrence of the tides. People choose to make a dif-ference’, schreef schrijver en dichter Maya Angelou (2009).

Wanneer je vanuit jouw persoonlijke missie invul-ling geeft aan je professionele rol, dan levert dat op een congruente en authentieke wijze bevlogenheid en positieve energie op. De positieve energie die je ervaart, inspireert niet alleen jezelf, maar ook jouw omge-ving. Men ontmoet een professional die vol passie en enthousiasme invulling geeft aan zijn vak, weet waar hij het over heeft, zich verbindt met zijn omgeving en resultaatgericht te werk gaat.

In dit hoofdstuk gaan we in op de volgende vragen:• Wat zijn jouw drijfveren en talenten en hoe vertaal

je deze naar jouw persoonlijke missionstatement?• Hoe ziet jouw stip op de horizon eruit, wat zijn jouw

concrete doelen en hoe ga je deze samen met jouw omgeving vormgeven?

• Welke verbinding zoek je met de organisatie en col-lega’s met wie je werkt om betekenisvol te zijn voor jezelf, je klanten en je organisatie?

Met dit hoofdstuk willen we laten zien dat als je je eigen drijfveren en talenten kent en jouw persoonlijke missie handen en voeten geeft, je de basis legt om als professional én persoon het verschil te maken.

1.1 Ontdek de professional in jezelf

Wij komen in onze praktijk veel professionals tegen met een bekend loopbaanpatroon: afgestudeerd, eer-ste baan, tweede baan, derde baan, gezin gestart, stu-

Ik heb een persoonlijke missie1


10ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil

die ernaast, vrienden, sport. Een herkenbaar beeld? De vraag naar wat je eigenlijk wilt, wie je bent en waar je staat, wordt doorgaans te weinig gesteld. Het ontbreekt aan ‘vertraagde tijd’ (Cornelis, 2000), tijd voor reflectie en tijd om na te denken over je toekomst. Doe ik wat ik wil, hoe gebruik en ontwikkel ik mijn talenten?

Wat zijn je drijfveren?Drijfveren zetten je in beweging, laten je in actie

komen, en hebben dus alles te maken met motivatie. Wat drijft jou als mens, wat zet jou in beweging? En wat drijft jou als professional? Dat zijn zeer belang-rijke vragen in een tijdperk waarin alles mogelijk lijkt, de ontwikkelingen op velerlei gebieden duizelingwek-

kend snel gaan, en gewoon je werk doen niet langer voldoende is om op langere termijn succesvol te zijn.

Voorbeelden van drijfveren

• Balans tussen werk en privé: kiezen voor werk dat goed samengaat met je privéleven.

• Financiële beloning: het belang dat je hecht aan een goed inkomen en materiële zaken.

• Macht en invloed: het verlangen om andere mensen en gebeurtenissen te kunnen leiden of beïnvloeden.

• Creativiteit: het bedenken en realiseren van nieuwe ideeën, concepten of producten, echt vernieuwend bezig zijn.

• Bijdrage leveren: van belang zijn voor anderen en voor de maatschappij.

De vraag naar onderscheid, authenticiteit en ‘meer dan gewoon zijn’, gaat steeds meer de boventoon voeren. De inspiratie voor je werk komt vanuit je innerlijke drijf-veren. Jouw authenticiteit hangt af van de mate waarin je jouw innerlijke drijfveren als kompas laat fungeren voor je gedrag. Je zou je drijfveren moeten beschouwen

Het ontbreekt aan ‘vertraagde tijd’, tijd voor refl ectie en tijd om na te denken over je toekomst.


111 –

ik h

eb

ee

n p

er

so

on

lijk

e m

iss

ie

als je eigen broncode voor succes, want alleen als je deze volgt, kun je werken met bezieling en hierdoor je toegevoegde waarde zichtbaar maken. Iedereen kent wel een collega wiens ogen gaan glanzen als hij praat over een binnengehaalde opdracht, of een collega die je maar wat graag uitlegt wat hij aan het doen is of je via de sociale media op de hoogte houdt van zijn suc-cessen. Deze passie en gedrevenheid zullen niet alleen opgemerkt worden binnen de eigen organisatie, maar ook ervaren worden door de klanten en zonder twijfel een positieve weerslag hebben op de geleverde dienst of het product.

Mensen hebben van nature de neiging hun eigen bewuste en onbewuste drijfveren te volgen. Kijk maar eens naar kinderen, die vaak heel intuïtieve keuzes maken. Toch blijkt het in de praktijk lastig om je intrin-sieke motivatie te volgen en ernaar te blijven luiste-ren. Onderweg raak je makkelijk verstrikt in het web van verwachtingen van je omgeving en de normen en waarden waaraan je moet voldoen. We hebben onze ingesleten patronen en lopen aan de leiband van onbewust gedrag en komen daar als ze contraproduc-tief zijn maar moeilijk vanaf. Je werkt dagelijks extra uren omdat je geleerd hebt dat hard werken loont. Of je werkt al jaren bij hetzelfde bedrijf omdat je denkt dat je ergens anders toch niet aan de bak komt. Als je op deze manier gedurende langere tijd geen heldere en eigen koers meer vaart, kan dit leiden tot verspilling van energie en onbevredigende resultaten. Het is dus belangrijk dat je in contact komt en blijft staan met wat voor jou werkelijk betekenisvol is. Dit zal voor de zinge-ving en inspiratie zorgen die je nodig hebt om blijvend succesvol te zijn. Dat betekent dat je in eerste instantie op zoek moet gaan naar jouw eigen motivatie en drijf-veren. De volgende oefening kan je daarbij helpen.

De vraag naar onder-scheid, authenticiteit en ‘meer dan gewoon zijn’, gaat steeds meer de boventoon voeren.


12ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil Hoe goed ken je je drijfveren en motivatie?

1 Schrijf drie dingen op waarvoor je ’s ochtends graag je bed uit komt, waar je naar uitkijkt, die jou energie geven. Kijk vanaf je jeugd tot nu en benoem twee dingen waar je altijd voor bent gegaan.

2 Schrijf drie momenten op wanneer je echt jezelf bent. Hoe omschrijf je de status als je echt jezelf bent? Welke twee kenmerken typeren jou als je echt jezelf bent?

3 Wie zijn jou rolmodellen? Benoem er ten minste twee. Wat maakt hen tot jouw rolmodellen? Welke eigenschappen of kenmerken zou je zelf willen hebben?

4 Wat neem je jezelf voor als je de antwoorden op boven-staande vragen bekijkt?

Ken je talentenWanneer je je drijfveren, en dus je motivatie om

aan de slag te gaan, duidelijker voor ogen hebt, wordt het tijd om ook de poel van talenten (die je zeker bezit!) helder te krijgen. De mythe dat een talent een sensatio-nele begaafdheid is die je als vanzelf komt aanwaaien, moeten we voor het grootste deel ontkrachten. In zijn boek Outliers (‘uitblinkers)’ stelt Gladwell (2012) vast dat de meeste meesters hun talenten en vaardigheid

hebben ontwikkeld door er ongeveer 10.000 uur aan te besteden. Maar wie is er nou bereid om zoveel tijd aan iets te besteden? Het antwoord is: een gedreven iemand! Iemand met heldere drijfveren zal ergens moeite voor willen doen. Sterker nog, dan zal het vaak niet eens meer voelen als moeite, maar als iets wat vanzelfsprekend is.

Voor de meesten van ons geldt dat er dus wel dege-lijk gewerkt moeten worden om het maximale uit onze talenten te halen. En als je je eenmaal de moeite getroost om op zoek te gaan naar je drijfveren, en om je talenten daadwerkelijk te ontwikkelen, dan is de belo-ning dat je het werk zult doen dat je én leuk vindt (drijf-veer) én waar je goed in bent (talent). Om uit te zoeken waar je talent ligt, kun je op zoek gaan naar dat waar je in uitblinkt. Maar juist omdat die activiteiten vaak niet al te veel moeite kosten, zullen ze je wellicht niet eens opvallen. Vaak hoor je de opmerking: ‘Ja, maar dat stelt niks voor, dat kan toch iedereen?’ Maar niet iedereen kan het, en het is wel degelijk een uniek talent. De eer-ste optie om achter je talenten te komen, is dus op zoek te gaan naar ‘wat niks voorstelt’. Daarbij kan je omge-ving je de helpende hand bieden. Vraag de mensen om je heen waar jij in uitblinkt! Een tweede optie is dat je voor jezelf onderzoekt waar je plezier aan beleeft, wan-neer je in de flow komt, en wat je gemakkelijk af gaat. Maar daarmee komen alleen de talenten die je benut,


131 –

ik h

eb

ee

n p

er

so

on

lijk

e m

iss

ie

die aan de oppervlakte liggen, naar voren. En ongetwij-feld heb je nog een aantal talenten die je nog niet benut hebt, die slapen, maar die wel erg waardevol kunnen zijn. Deze talenten zijn lastiger te achterhalen. Je kunt ze misschien al doende op het spoor komen, maar er zijn ook allerlei testen, zoals beroepskeuzetesten, die onver-moede kwaliteiten en talenten naar boven brengen.

Durf je je te laten verrassen?

1 Stuur een mail aan vijf nabije vrienden en kennissen en nodig ze uit om je te vertellen waar je volgens hen goed in bent.

2 Stel dezelfde vraag aan een aantal zakelijke relaties en collega’s.

3 Welke conclusies met betrekking tot jouw talenten kun je uit de antwoorden trekken?

Een voorbeeld. Anne, een vrouw van 32 jaar, had een stressvolle baan als eindredacteur van de websites van een groot internationaal bedrijf. Niet geheel tot haar verrassing werd haar contract niet verlengd. Ze zat in deze functie niet lekker in haar vel. Ineens zat ze zon-der werk en ze had geen idee welke richting ze nu op wilde. Ze besloot haar competenties te analyseren en

daarbij hulp in te roepen van haar vrienden. Ook een van ons ontving een mailtje van haar, waarin ze haar situatie uiteenzette en hem vriendelijk vroeg om haar sterke punten te verwoorden. De vele mails (en posi-tieve reacties erop) heeft ze gebruikt om te ontdekken waar haar kracht ligt en in welke richting ze haar toe-komst wilde sturen. Ze kwam erachter dat men vond dat ze een enorm organisatorisch talent had, enthou-siast overkwam en plannen altijd goed tot uitvoer wist te brengen. Ook werd ze door haar omgeving als een ‘vrije vogel’ gezien. Ze werkt nu als zelfstandig profes-sional aan verschillende projecten, onder meer bij de gemeente Amsterdam, die ze ondersteunt bij het pro-moten van de stad (‘I amsterdam’).

Ongetwijfeld heb je een paar talenten die slapen.


14ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil

Wanneer ben jij op je best?

1 Noem drie dingen in je beroepspraktijk waar je plezier aan beleeft.

2 Noem drie dingen waarbij je in een flow raakt. Kenmerkend voor flow is dat je het besef van tijd kwijtraakt, tot onge-kende prestaties komt, ogenschijnlijk zonder daar een grote inspanning voor te leveren.

3 Hoeveel tijd in de week ervaar je dat je met veel plezier werkt en momenten van flow hebt. Ben je daarover tevreden, of staat je nog iets te doen?

Nu je weet waar je drijfveren en je talenten liggen, is het belangrijk om het besef te hebben dat het aan nie-mand anders dan aan jou is om deze te benutten. Als je daartoe bereid bent en zelf de verantwoordelijkheid neemt voor je eigen toekomst, dan zul je zien dat je de regie houdt over alle gebeurtenissen die komen en dat je meer voldoening ervaart bij het uitvoeren van je werkzaamheden.

Formuleer je persoonlijke missionstatementDrijfveren, talenten, ambities en zingeving zijn

belangrijke ingrediënten voor je persoonlijke missie.

Je kunt je missie zien als het kompas dat jou op koers houdt richting de haven waar je naartoe wilt, ongeacht uit welke hoek de wind waait. Maar de individuele ingrediënten vormen nog geen meesterwerk. Zij zijn de kleuren die je zorgvuldig en in de juiste verhouding bij elkaar moet brengen om tot een waardevolle per-soonlijke missie te komen. De volgende oefening kan je helpen om te komen tot je eigen missie.

Wie zijn jouw inspiratiebronnen?

1 Bedenk drie of vier voor jou inspirerende mensen van wie je de persoonlijke missie kent, of van wie je weet dat zij een persoonlijke missie hebben. Dit mogen beroemde mensen zijn, maar ook mensen uit je eigen werkomgeving of privéleven.

2 Als je hun missie kent, schrijf die dan op. Als je hun missie niet kent, vraag dan of ze die met jou willen delen, of zoek hun missie op internet.

3 Leg vervolgens de missies naast elkaar. Welke lijn herken je erin? Welke zinnen of alinea’s spreken jou het meest aan? Zou je, aansluitend op jouw drijfveren, talenten, ambities, normen en waarden, bepaalde zaken over willen nemen in jouw eigen missie?


151 –

ik h

eb

ee

n p

er

so

on

lijk

e m

iss

ie

Twee voorbeelden van een persoonlijke missie. De eer-ste: ‘Ik, Monique Vos, maak bewust verbinding met mij-zelf en mijn omgeving. In liefde voor mijn gezin, vrien-den en omgeving ontwikkel en stimuleer ik mijzelf en anderen. Met moed en passie bewandel ik de weg naar authenticiteit, waarbij ik mijn gehechtheid aan de uitkomst loslaat.’ De tweede: ‘Ik, Mark van Leuven, inspireer en ontwikkel mijn gezin, mijzelf en anderen. Ik doe dit vanuit een vitaal lichaam en een vitale geest in connectie met de natuur. Ik heb een goede balans tussen geven en nemen, tussen werk en vrije tijd, en zie verandering en groei als een uitdaging. Plezier, liefde, respect en moed zijn kernwaarden die ik inzet om zowel mijn leven alsook dat van anderen waardevol te laten zijn.’

De formulering van een betekenisvolle persoonlijke missie voldoet aan een aantal richtlijnen (Claassen & Braun, 2005):1 Je missie begint met ‘Ik’, gevolgd door jouw naam.

Dat maakt de missie persoonlijk.2 Je missie is maximaal honderd woorden. Dan kun je

haar onthouden, en hoef je niet steeds op zoek naar wat wel en wat niet te doen.

3 Je missie is geschreven alsof het al zo is. Dus: ‘Ik cre-eer waarde’, in plaats van: ‘Ik ga waarde creëren.’ Dat geeft motivatie.

4 Je missie is stellig. Er staan geen mitsen en maren in. Evenmin als ‘hoop’ of ‘misschien’.

5 Je missie is in balans. Je geeft, maar je wilt ook graag ontvangen.

6 Je missie is vrij van afhankelijkheden. Afhankelijk-heden liggen buiten je eigen invloedssfeer, en je missie gaat uit van jouw eigen kracht en mogelijk-heden.

7 Je missie betreft jouw belangrijkste ‘levensgebie-den’. Dus heeft betrekking op jouw fysieke, mentale, spirituele, materiële, sociale en uiteraard professio-nele leven.

Het schrijven van een persoonlijke missie is als een mooie reis met een fantastische eindbestemming: jouw persoonlijke missie, die de essentie geeft van wie jij bent, waar je voor staat, wat jouw bijdrage aan de wereld is, en wat je daarvoor terug wilt krijgen. Gebruik de inzichten uit de vorige oefeningen. Misschien val-

Je missie is stellig. Er staan geen mitsen en maren in.


16ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil len de puzzelstukjes in één keer op hun plaats. Maar

het kan ook wat meer inspanning vergen. Geen pro-bleem. Keulen en Aken zijn immers ook niet op één dag gebouwd, maar ze zijn wel erg mooi!

Hoe luidt jouw persoonlijke missie?

1 Verzamel alle antwoorden, uitwerkingen, inzichten, ideeën en input uit de voorgaande oefeningen.

2 Markeer alle voor jou belangrijke kernwoorden en kernzinnen in de door jou verzamelde informatie. Houd daarbij rekening met de spelregels voor het schrijven van een missie.

3 Schrijf alle kernwoorden en zinnen op een blanco vel of op memoblaadjes en verzamel, groepeer, rangschik deze tot er voor jou een herkenbaar geheel ontstaat.

1.2 Jouw stip op de horizon

In de voorgaande paragraaf hebben we je uitgenodigd om je drijfveren en talenten in beeld te brengen en je persoonlijke missie te schrijven. Hiermee leg je het fun-dament om straks op de meest bezielde manier invul-ling te geven aan je persoonlijke en professionele leven.

Nu je weet wat de beste versie van jezelf is, wordt het tijd om dit gedachtegoed concreter te maken. Oftewel: hoe zet je de beste versie van jezelf in de wereld?

De kracht van doelstellingenWij zijn voorstanders van het maken van doelstel-

lingen. Op het moment dat je een heldere stip op de horizon hebt, is het belangrijk om de weg ernaartoe uit te stippelen. In zijn boek Present! geeft Harmsen (2012) zeven redenen om op een constructieve manier met het formuleren van doelstellingen aan de slag te gaan:1 Je maakt vage voornemens een stuk concreter. ‘Ik

moet meer met sociale media gaan doen’, wordt: ‘Ik ga deze maand een LinkedIn-training volgen.’

2 Wanneer je eindresultaten voor ogen hebt, kun je beter prioriteiten stellen in je tijdsbesteding.

3 Je kunt beter bepalen of de dingen die je doet echt zinvol zijn en energie opleveren. ‘Ik blus alleen maar brandjes op mijn werk, maar kom niet toe tot mijn kerntaken.’

4 Doelen stimuleren je om je potentieel uit te breiden door bestaande kennis en ervaring te gebruiken en nieuwe strategieën te ontwikkelen.

5 Wanneer je een duidelijk doel voor ogen hebt, heb je meer doorzettingsvermogen als het een keer tegen-zit.


171 –

ik h

eb

ee

n p

er

so

on

lijk

e m

iss

ie

6 Je zegt makkelijker nee tegen minder belangrijke activiteiten.

7 Je bent voor jezelf en voor anderen aanspreekbaar op de voorgenomen resultaten.

Het is van belang dat je bij het formuleren van je doel-stellingen een aantal valkuilen weet te vermijden. We geven drie praktische tips om haalbare en inspirerende doelstellingen te formuleren. De eerste tip is: blijf posi-tief! Het is bewezen dat een negatieve ervaring meer indruk maakt dan een positieve ervaring. In onzekere tijden kan dat erg handig zijn, omdat je door deze instelling zekere risico’s in het leven zult vermijden, maar voor het realiseren van je dromen brengt het je veel verder als je een ‘halfvol glas’ in handen hebt. Je zult door een positieve instelling kansen herkennen en durven aanpakken. Met deze houding trek je mak-kelijker mensen aan die iets voor jou en je te realise-ren doel kunnen betekenen. Als jij zelf vol overtuiging

ergens instapt, is de kans veel groter dat een ander erin meegaat.

De tweede tip: probeer niet te denken in belemme-ringen, maar in mogelijkheden. Als je alleen maar ziet waar je project zou kunnen stranden, dan is het niet erg aantrekkelijk om eraan te beginnen, terwijl je ook kunt kijken naar hoeveel kansen je wél hebt waardoor het een doorslaand succes kan worden. Het is dus van belang dat je weet waar je overtuigingen vandaan komen. Soms gaan mensen hun hele leven iets uit de weg, terwijl blijkt dat dit gedrag op één enkele erva-ring gebaseerd is. Ga na in hoeverre belemmerende overtuigingen je weerhouden van het realiseren van je doel.

De derde tip: wees redelijk. Je kunt de mooiste doel-stellingen verwoorden, maar soms is iets gewoon niet realistisch. Niet alleen de top is belangrijk, ook de reis ernaartoe. Denk hierbij aan de expeditie naar de Mount Everest in 2014, waarbij 12 mensen het leven lieten. Ze waren op weg naar de top maar hadden te weinig rekening gehouden met de weersomstandighe-den. Maak dus doelstellingen met je hart én je hoofd.

Jouw doelstellingen sluiten naadloos aan op jouw persoonlijke missie, jouw stip op de horizon. Sterker nog, zij zijn de logische consequentie van jouw missie. Immers, een missie zonder doelstellingen is als weten naar welke haven je wilt, zonder dat je een boot hebt.

Maak doelstellingen met je hart en je hoofd.


18ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil Tijd dus om je eigen doelstellingen te bepalen op vijf

levensgebieden.

Vijf levensgebieden in beeldAls je invulling hebt gegeven aan je missionstate-

ment, maak je een volgende stap door dit statement te vertalen naar concrete doelstellingen op jouw levens-gebieden. Als we spreken over ‘levensgebieden’, bedoe-len we de wezenlijke gebieden in je leven. Denk daarbij aan je fysieke leven, emotionele leven, spirituele leven, materiële leven en sociale leven. Door doelstellingen te formuleren op je levensgebieden, krijg je zicht op het gedrag dat leidt tot het gewenste resultaat, het realise-ren van je missionstatement. Zie je doelstellingen als een levend document, ga ermee aan de slag, evalueer je ervaringen, stuur bij indien nodig en vergeet vooral niet te genieten van je successen. Misschien mis je nog een levensgebied? Klopt! Het zesde levensgebied, je professionele levensgebied, nemen we in het laatste deel van dit hoofdstuk onder de loep.

Wat zijn jouw doelstellingen?

1 Bepaal voor elk van de vijf levensgebieden (fysiek, mentaal, spiritueel, materieel en sociaal) één concreet doel dat je het komende halfjaar wilt realiseren. Schrijf deze doelen op.

2 Check of je doelstellingen, specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en met een tijdscomponent (SMART) geformu-leerd zijn. Herhaal dit, maar dan voor over een jaar en over vijf jaar.

3 Selecteer uit de in deze paragraaf geformuleerde aanbevelin-gen die tips die jou ondersteunen ook werkelijk je doelstel-lingen te realiseren.

Denk groot, begin kleinGeweldig, je hebt je doelstellingen geformuleerd! Je

hebt een lijst voor je liggen met een enorm potentieel. Maar zoals bij elke verandering kan het soms lastig zijn om door te zetten. Denk aan het zoeken van een nieuwe baan: je hebt net de eerste afwijzing binnen en denkt dat een nieuwe kans waarschijnlijk toch niet voor jou is weggelegd. Een land heeft een heel arsenaal aan noodoplossingen liggen voor als zich een crisissi-tuatie voordoet. Waarom heb jij dat ook niet? Met de


191 –

ik h

eb

ee

n p

er

so

on

lijk

e m

iss

ie

volgende hulpmiddelen is de kans dat je terugvalt veel kleiner.

1 Maak van je langetermijndoelstellingen korteter-mijndoelstellingen. Hiermee bedoelen we dat je je eindresultaat terugbrengt tot wat dit op wekelijks niveau voor je betekent. Dat doe je in deze volgorde: levensdoel > doel voor over vijf jaar > doel voor eind dit jaar > doel voor juni > doel voor komende week. Als je je doelen zo concreet maakt, dan is het ook niet zo demotiverend als je op maandag eens je target niet hebt gehaald. Je hebt dan de maandag daarop weer een kans.

2 Vier je successen. Zoals gezegd telt niet alleen het einddoel, maar ook de reis ernaartoe. Een doelstel-ling kan een groot en vaag begrip worden wanneer je alleen maar tevreden zou zijn met het einddoel. Bedenk mogelijkheden om jezelf te belonen voor het halen van kleinere doelen die in dienst staan van het grote doel. Het vieren van je tussentijdse successen kan je helpen gemotiveerd te blijven.

3 Pas indien nodig tussentijds je doelen aan om het einddoel haalbaar te houden. Wees flexibel en beweeg mee met wat er op je pad komt.

4 Vraag anderen je te helpen. Het is veel makkelijker je doelen te bereiken als je steun van familie, vrien-den en collega’s ondervindt. Vraag bijvoorbeeld je partner om je te helpen herinneren aan wat de doel-stelling voor je betekent als je de neiging hebt om de handdoek in de ring te gooien.

1.3 De verbinding aangaan

Je persoonlijke missie geeft jou betekenis. Wie ben je, met je drijfveren en talenten en de doelen die je wilt realiseren? Daarnaast geeft je missie aan hoe je van waarde bent voor je omgeving, privé, je werkgever of opdrachtgever. Van belang is het te realiseren dat ook zij, jouw stakeholders, een missie, kernwaarden en doelstellingen hebben.

Vind de omgeving die bij je pastAls we kijken naar de zakelijke context, is het de

uitdaging om juist die omgeving te vinden die volle-dig aansluit op jouw ‘verhaal’, of om ervoor te zorgen dat die omgeving jou vindt. Om met dat laatste te beginnen: je omgeving moet jou vinden. Daarop heb je directe en indirecte invloed. Directe invloed heb je doordat je aanwezig en actief bent, bijvoorbeeld op netwerkbijeenkomsten, in de sociale media, via blogs, internet en artikelen die je schrijft, en door de


20ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil resultaten die je bereikt voor je organisatie, team of

opdrachtgever. Indirecte invloed heb je wanneer jouw ‘powersponsors’ en netwerk voor en achter de scher-men actief voor je werken.

Daarnaast kun en moet je natuurlijk zelf proactief op zoek gaan naar de ideale werkomgeving, organisatie, werkgever of opdrachtgever die naadloos bij jouw per-soonlijke missie aansluit. Dan creëer je immers echt waarde voor elkaar, en wederzijdse waardecreatie is de beste garantie voor een structurele relatie. Je zou het kunnen zien als twee puzzelstukjes die exact bij elkaar passen en samen een groter geheel vormen. Als je iets moet forceren om de stukjes aan elkaar te krijgen, dan levert dat uiteindelijk alleen maar schade op. De puz-zel past in elkaar als er aan twee voorwaarden voldaan wordt: voldoening en bijdrage. Voldoening geeft een situatie waarin jouw functie en werkomgeving waar-devol voor jou zijn, ze moeten een bijdrage leveren aan het realiseren van jouw doelen, wensen en dromen en passen bij jouw persoonlijke missie en waarden. Bijdrage ontstaat in een situatie waarin jij van beteke-nis bent voor de doelen en ambities van de organisatie waarvoor je werkt. Hierbij kunnen zich verschillende situaties voordoen: de bijdrage die jij levert aan het rea-liseren van de doelen en ambities van de organisatie, kan hoog of laag zijn, net zoals de voldoening die jij uit je werkt haalt groot of klein kan zijn. De optimale situ-

atie is uiteraard die situatie waarin je veel bijdraagt en een grote mate van voldoening ervaart; zie fi guur 1.1.

Tina werkt bij Media Luna, een organisatie die verha-len vertelt door middel van documentaires, reportages en concerten. Het team heeft als doel organisaties als War Child, Simavi, Nationaal Comité 4 en 5 mei en de Oorlogsgravenstichting te ondersteunen om werkelijk het verschil te maken. Elke opdracht is nieuw en vraagt iedere keer weer het uiterste van het team als het gaat

IK?

IK?

IK?

IK?

veel

Bijdrage aan de

organisatie

weinigMate van

voldoeningklein groot

Figuur 1.1 Bijdrage en voldoening (uit: Claassen & Braun, 2005)


211 –

ik h

eb

ee

n p

er

so

on

lijk

e m

iss

ie

om het vertalen van de opdracht naar een uniek ver-haal. Tina voelt zich binnen Media Luna als een vis in het water. Geen routineklussen, maar altijd nieuwe uit-dagingen waarbij ze haar hersens kan oprekken. Daar-naast wordt er bij elk project een appel gedaan op haar creativiteit en werkt ze in een team waarin ze zich vrij voelt om zich uit te spreken, passie ervaart en resul-taatgerichtheid niet uit het oog wordt verloren. Tina ervaart veel voldoening in haar werk en Media Luna is superblij met haar en de bijdrage die zij levert.

De match tussen jou, je klanten en je organisatie We hebben je in de vorige oefening gevraagd stil te staan bij jouw vijf levensgebieden, de aspecten die bij elkaar opgeteld jouw leven vormen, en aangegeven dat we in dit hoofdstuk het zesde levensgebied, je profes-

sionele leven, heel specifi ek aan de orde laten komen. Eigenlijk kun je op elk levensgebied verder inzoomen, elk levensgebied bestaat uit een aantal subgebieden. En om de maximale aansluiting te realiseren tussen jouw missie en de missie van je organisatie, moet je op deze subgebieden op zoek naar de optimale score. De subge-bieden van je professionele leven zijn:1 Sociaal: hoe ga je om met elkaar, kun je vrijuit spre-

ken, wat kom je brengen en wat kom je halen, welke mate van hiërarchie wens je, waar sta je in die hië-rarchie, op welke wijze wordt er leidinggegeven et cetera?

2 Inspiratie: welke mogelijkheden voor groei en ont-wikkeling zoek je, waarin wil je uitgedaagd worden, van welke mate van vrijheid geniet je, hoe verbon-den ben je met je dienst of product?

3 Materieel: welke arbeidsvoorwaarden zijn belang-rijk, maar ook zaken als welke middelen (een iPad, auto, vaste werkplek) zijn beschikbaar?

4 Fysiek: hoeveel druk kun en wil je ervaren, is er ruimte voor een juiste balans tussen werk en privé, is er ruimte voor ontspanning tijdens werkuren, welke targets zijn er et cetera?

Om nu de optimale match tussen jou en de organisatie of opdrachtgever te kunnen vinden, is het belangrijk om voor jezelf na te gaan welke criteria je stelt voor de verschillende subgebieden van je werk. Maak daarvoor

Waarin wil je uitgedaagd worden, van welke mate van vrijheid geniet je?


22ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil een overzicht van deze subgebieden aan de hand van

de volgende oefening.

Heb jij de perfect match?

1 Geef per subgebied aan in hoeverre jouw werk voldoet aan zaken die je belangrijk vindt. Beoordeel deze zaken met ‘nice to have’, ‘need to have’ en ‘not to have’.

2 Als je in kaart hebt gebracht hoe de subgebieden er in de voor jou ideale situatie uitzien, dan kun je je bijdrage (hoog, laag) en voldoening (hoog, laag) plotten in figuur 1.1.

3 Trek je conclusie: in hoeverre is er sprake van een perfect match? Als er geen perfect match is, waar liggen dan punten om aan te pakken?

De huidige situatie en de optimale situatie kunnen bij jou op dit moment uit elkaar liggen. Met andere woor-den: de match is suboptimaal, en je zult aan de slag moe-ten om te komen tot de situatie waarin er wel sprake is van een optimale balans. Uiteindelijk is die situatie het uitgangspunt om het verschil te maken voor jezelf, de organisatie waar je voor werkt en je klanten.

‘Steeds helderder kreeg ik mijn missie voor ogen’

interview met willemijn verloop

‘Ik ben opgegroeid in een gezin waarin we regelma-tig met elkaar spraken over de ontwikkelingen in de wereld. Dat heeft mij gevormd. Ik was 24 jaar toen ik War Child Nederland oprichtte. Door mijn werk voor European Action Council for Peace in de Balkan kwam ik in aanraking met de aangrijpende gevolgen van oorlogsgeweld, met name voor kinderen. Dat beeld liet mij niet meer los.’

‘Steeds helderder kreeg ik mijn missie voor ogen. Mij volledig inzetten voor de ontwikkeling van kinderen in oorlogsgebieden en bijdragen aan een nieuwe genera-tie die zich inzet voor de vrede. Je kunt een kind wel uit de oorlog halen, maar hoe haal je de oorlog uit een kind? Met onze hulpverleners en experts op het gebied van psychisch-sociale hulp en vredesopbouw bereik-ten we elk jaar meer kinderen. Het is niet altijd even makkelijk geweest. Ik was jong en naïef, en werd bij de start van War Child gewaarschuwd door veel mensen die overal beren op de weg zagen. En inderdaad, ik ben


231 –

ik h

eb

ee

n p

er

so

on

lijk

e m

iss

ie

231 –

ik h

eb

ee

n p

er

so

on

lijk

e m

iss

ie

ze tegengekomen, maar ik heb er meer een uitdaging dan een bedreiging van weten te maken, waardoor we altijd weer de inspiratie en creativiteit vonden om ze te omzeilen. Ik was soms te grenzeloos in mijn drive (het werken in oorlog maakt ook grenzeloos) en ik vergat daarbij weleens de grenzen van mijn collega’s te res-pecteren. Toch is het gelukt om een heel hechte groep mensen, of het nu collega’s waren of leveranciers, wer-kelijk te betrekken bij ons werk en te verenigen voor ons uiteindelijke resultaat. Daardoor ontstond er een enorm gemotiveerd team en ondersteunend netwerk, dat jaarlijks in aantal verdubbelde.’

‘Na vijftien jaar heb ik het stokje overgedragen, het was tijd voor een nieuwe leider. Een leider die met een eigen kijk War Child verder kon uitbouwen. Ik vond pas dat ik geslaagd was in mijn missie als de organisa-tie zonder mij verder zou groeien. Ik heb toen de tijd genomen om voor mijzelf uit te vinden waar ik mijn hart weer aan zou kunnen verpanden, op zoek naar mijn nieuwe stip op de horizon. Ik wilde trouw blijven aan mijn missie: van betekenis zijn voor mijn omge-ving en de maatschappij, maar zocht een andere vorm en invulling. In 2012 heb ik, samen met Mark Hillen, Social Enterprise NL opgericht.

‘Social enterprises’ zijn ondernemingen met een ideële doelstelling. Ze willen door een innovatief pro-duct of een innovatieve dienst een maatschappelijk

probleem oplossen. Een antwoord geven op vraagstuk-ken zoals armoedebestrijding, arbeidsparticipatie, eenzaamheid, sociale cohesie, gezonder eten, milieu-vraagstukken et cetera. Denk daarbij aan Taxi Elec-tric, Tony’s Chocolonely en Waka Waka, the Colour Kitchen, Roetz Bikes. Met Social Enterprises NL wil ik ervoor zorgen dat social enterprises in Nederland meer kansen krijgen en hun impact kunnen vergro-ten. Dat doen we door ondernemers met elkaar te ver-binden en ze te ondersteunen. We lobbyen voor meer onderzoek en onderwijs, meer toegang tot kapitaal en voor stimulerend overheidsbeleid.’

‘Ik herken mijn eigen missie in de doelstelling van de ondernemers met wie we werken. Het zijn onderne-mers die primair impact willen maken, voor wie geld een middel is, geen doel. Ze bouwen aan een gezond bedrijf en daarmee een zelfredzame organisatie met groeiambities. Deze mentaliteit hebben we hard nodig. Ik geloof dat social enterprises het verschil gaan maken in veel van de uitdagingen die wij als maatschappij moeten oplossen.’

Willemijn Verloop was vijftien jaar de drijvende kracht achter War Child, een organisatie die op dit moment steun biedt aan meer dan 1 miljoen kinderen met een oorlogsverleden. In 2012 was ze medeoprichter van Social Enterprise NL.


24ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil

24ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil

interview met mayta braun

‘Een organisatiemissie vindt iedereen vanzelfspre-kend, maar weinig deelnemers aan mijn workshops beschikken over een persoonlijke missie. De meest gehoorde redenen hiervoor zijn: het is er nooit van gekomen, niemand vraagt ernaar, best ingewik-keld, of het verdwijnt toch in een bureaulade. Goed beschouwd is dit een verbazingwekkend fenomeen. Immers, als je geen plan hebt voor jezelf, in de vorm van je eigen missie en de toegevoegde waarde die je wilt leveren, dan maak je jezelf daarmee onderge-schikt aan het plan van een ander. Namelijk dat van jouw werkgever, opdrachtgever of klant.’

‘Ik verzorg al meer dan twintig jaar workshops op het gebied van leiderschapsontwikkeling en een onderdeel daarvan is het formuleren van een persoonlijke missie. We gaan dan aan de slag met vragen als ‘Wie ben je?’, ‘Wat wil je?’ en ‘Met wie ga je dat realiseren?’ De deelne-mers bewijzen elke keer weer de kracht van het hebben van een eigen missie. Mijn ervaring is dat mensen die hun eigen missie ‘vinden’, daarvan enorm veel energie, daadkracht en motivatie krijgen. Zo realiseerden twee deelnemers aan een leiderschapsprogramma voor een grote ICT-dienstverlener zich door het formuleren van hun eigen missie dat hun hart meer in het buitenland lag. Zij volgden hun hart. De ene deelnemer wist bij haar eigen organisatie een baan te vinden in Korea, de andere deelnemer heeft zijn baan opgezegd en is gaan werken in Suriname. Jaren later vertelden zij mij dat zij nooit die stap hadden durven zetten als zij hun eigen missie niet helder voor ogen hadden gehad.’

‘Als je niet weet naar welke haven je vaart, waait geen enkele wind uit de goede richting’


251 –

ik h

eb

ee

n p

er

so

on

lijk

e m

iss

ie

‘Maar zo drastisch als je baan opzeggen of je koffers pakken en vertrekken hoeft het absoluut niet te zijn. Het is zeker zo mooi als een deelnemer zijn eigen missie letterlijk ‘ont-dekt’ en zich realiseert dat zijn gedrag en handelen congruent zijn met zijn missie. Het moment dat iemand zich dat realiseert, is altijd mooi om te zien. De blik in de ogen, de glimlach op het gezicht, of de houding van het lichaam, dat dan tegelijk trots, energie en ontspanning uitstraalt.’‘Een heel spannend moment ontstaat altijd als de deelnemers aan een workshop of coaching hun eigen missie naast de missie van de organisatie leggen. Is er een match, een wederzijdse win? Draag jij bij aan het realiseren van de doelen van de organisatie waar je voor werkt, en vice versa? Als die match er is, prima, zo niet, dan is er werk aan de winkel. Zo werd voor een deelnemer aan een workshop duidelijk waardoor haar energie in haar werk wegliep. Haar commerciële bui-tendienstfunctie was door een reorganisatie vervan-

gen door een binnendienstfunctie, waarbij de nadruk veel meer op administratieve werkzaamheden lag. Het persoonlijke contact met de klant verviel, waardoor haar behoefte aan het bouwen van betekenisvolle rela-ties sterk onder druk kwam te staan. Toen dit duidelijk werd, was een nieuwe uitdaging binnen dezelfde orga-nisatie snel gevonden in de functie van hr-business-partner, die maximaal de ruimte bood aan de kern-waarde van de organisatie en haar eigen behoefte: het bouwen van betekenisvolle relaties.’

‘En dat is juist waarom een persoonlijke missie zo waardevol is: het opstellen daarvan brengt je altijd bij je kern, waardoor de wind altijd uit de goede richting waait!’

Mayta Braun is coach op het gebied van leiderschapsontwikkeling, oprichter van Itasc Nederland en coauteur van de boeken Ik en Gouden discipline.


26ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil


272

– ik

be

sc

hik

ov

er

ee

n u

nie

k a

an

bo

d

Om het verschil te kunnen maken in deze markt, is het zaak niet alleen jezelf en je eigen kwali-teiten goed te kennen, maar ook te weten wat

‘jouw’ markt vraagt en hoe je daar het best op in kunt spelen. Essentieel is hier dat je niet louter vanuit je vak en vakdeskundigheid denkt, maar jouw vak en aanbod een plaats geeft in de vraagstukken en ambities van je klant. Wat hier nodig is, is dat je jouw marktgericht-heid, ondernemerschap én vakmanschap met elkaar verbindt. Vakmanschap niet als doel op zich, maar als cruciaal onderdeel van een uniek aanbod.

Een professional die beschikt over een uniek aanbod, kent zijn of haar markt, beschikt over en unieke propo-sitie en is daarmee zichtbaar in de markt. In dit hoofd-stuk werken we deze belofte uit door achtereenvolgens aandacht te besteden aan deze drie vragen:• Wat zijn actuele en toekomstige behoeften van je

klanten en hoe kom je die steeds weer zo goed moge-lijk op het spoor?

• Hoe ontwikkel je een aantrekkelijke propositie die bij jou past en op welke manier maak je deze zicht-baar in de markt?

• Welke stappen kun je als professional zetten om je profi el te versterken en daarmee je dienstverlening goed op de kaart te zetten?

Beschikken over een uniek aanbod betekent dat je voor jezelf heldere keuzes maakt waar je als professi-onal voor wilt staan. Met je persoonlijke missie heb je daarvoor een basis gelegd, die je nu uitwerkt naar jouw waardeaanbod voor klanten.

2.1 Inzicht hebben in klantbehoeften

De kernvraag is hier wat jijzelf als jouw markt beschouwt. Ben je in staat die markt te benoemen in termen van soorten klanten, klantgroepen, branches of sectoren? Ken je hun vraagstukken en behoeften? Ken je andere aanbieders en weet je op welke plek

Ik beschik over een uniek aanbod22IkIk


28ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil zij in het speelveld staan? Het ultieme startpunt hier

is je eigen ervaring met klanten en wat zij jou leren over hun markt. Natuurlijk kun je gebruikmaken van marktonderzoek, brancheverkenningen en andere externe bronnen. Ons idee: benut de informatie daar-uit vooral om het eigen inzicht in jouw markt aan te vullen en nader te onderbouwen.

Luisteren naar klantenInzicht krijgen in klantbehoeften betekent dus

goed luisteren naar klanten en daarbij ook de juiste klanten in het vizier hebben. Als wij een professional vragen wat hij of zij doet, horen we eigenlijk direct of deze focus aanwezig is. Bij een duidelijke focus ver-wachten we namelijk drie elementen terug te horen:• wie de klanten zijn waarvoor je werkt;• wat de belangrijkste issues of ambities zijn die bij

die klanten spelen;• hoe jij helpt om die issues of ambities op te lossen.

In feite maak je hier in ‘je verhaal’ de overgang van een missie naar wat je jouw doelgroep nu concreet biedt. Hier geldt: hoe scherper je je doelgroep voor ogen hebt, hoe dichter je bij de echte vraagstukken kunt komen. In de ‘openingszinnen’ in het volgende kader zie je voorbeelden van hoe je dat verhaal kunt beginnen. Het is het begin van een antwoord op de vraag wat de belofte is die je doet aan je klanten.

Kiezen voor klanten

• Ik help organisatieadviesbureaus in Nederland om hun vakinhoudelijke kennis en ervaringen te systematiseren en vertalen in webbased tools om daarmee hun klanten beter te bedienen.

• Mijn team biedt kinderen met kanker 90% kans op genezing met minimale bijwerkingen en optimale ontwikkelingskansen naar volwassenheid.

• Ons kantoor adviseert ondernemers van hightechbedrijven bij het vinden van nieuwe businessmodellen en het realiseren van duurzame samenwerkingsverbanden met investeerders, aandeelhouders en partnerbedrijven.

Natuurlijk zijn er diverse manieren om aan kennis te komen over jouw markt. Van groot naar klein gaat het om de markt als geheel, het door jou gekozen marktseg-ment, de bestaande klantenbasis en individuele klan-ten. Of je hier van klein naar groot werkt of andersom is een keuze, maar elke invalshoek levert aanvullende inzichten op. Manieren om je oor te luisteren te leggen in de markt, vind je in volgende kader.


292

– ik

be

sc

hik

ov

er

ee

n u

nie

k a

an

bo

d

Tien manieren om naar klanten te luisteren

• Klantenfeedback: systematisch feedback vragen aan klanten tijdens en na afloop van opdrachten.

• Eigen onderzoek: benchmarks, trendstudies en white papers met uit interviews en desk research verkregen resultaten over actuele thema’s binnen je klantengroep.

• Klantenpanels: klanten en relaties betrekken bij discussies over ontwikkelingen op het vakgebied, nieuwe diensten of online initiatieven.

• Thema- en netwerkbijeenkomsten: periodieke bijeenkomsten en netwerkborrels waarin actuele thema’s worden belicht, bij voorkeur samen met klanten georganiseerd.

• Intervisiegroep: een groep professionals of managers samenstellen om periodiek ervaringen uit te wisselen en geïnformeerd te worden over nieuwe ontwikkelingen.

• Branche- en sectorinformatie: volgen van branchebijeenkom-sten, websites van branches, onderzoek door banken en MKB Nederland.

• Uitingen van bedrijven: volgen van bedrijven via hun uitingen in sociale media, in jaarverslagen en op websites.

• Raad van advies: benoemen van externe professionals die op grond van hun deskundigheid, ervaring en netwerk advies geven over de strategie van jouw bedrijf.

• Platforms en community’s: online discussies starten, blogs om ideeën en ervaringen met de markt te delen, LinkedIn-groepen starten.

• Netwerken: actieve rol vervullen in een beperkt aantal relevante netwerken waar collega-professionals en klanten elkaar ontmoeten.

Het ultieme startpunt hier is je eigen erva-ring met klanten en wat zij jou leren over hun markt.


30ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil Stel jezelf de vraag: hoe luister ik naar mijn klanten? Ga

na of je daar voldoende kennis uit haalt, of je investeert in de juiste activiteiten en hoe je deze kennis deelt met collega’s. Bedenk daarbij dat het verwerven van kennis van jouw markt de eerste stap is, het delen ervan met collega’s en samenwerkingspartners de tweede, maar dat de derde stap natuurlijk cruciaal is, namelijk wat je met deze kennis gaat doen om je aanbod uniek te maken of houden. Een voorbeeld. Een werkgeversorga-nisatie heeft vijf ledengroepen geïdentifi ceerd, waar-onder één groep met mkb-leden. De twintig professi-onals die voor deze groep werken, hebben tien leden als koploper gevraagd in een soort raad van advies zitting te nemen en twee keer per jaar mee te denken over belangrijke ontwikkelingen op het gebied van arbeidsverhoudingen en de impact voor het mkb. Twee professionals houden de literatuur bij en delen die elk kwartaal met hun collega’s. Elk jaar worden er drie projecten voorgesteld om de dienstverlening te innove-ren, waarvan er elk hal� aar één wordt uitgevoerd.

Welke (nieuwe) behoeften hebben klanten?In het luisteren naar klanten is het misschien wel

de grootste opgave om vooruit te denken en naast huidige behoeften ook nieuwe of nog niet geuite of bestaande behoeften op het spoor te komen. Klanten stellen andere eisen aan professionals dan pakweg tien jaar geleden. Beproefde oplossingen, impact op

de business en een transparante prijsstelling springen als nieuwe eisen in het oog, met daarachter de nood-zaak van professionals om hieraan te voldoen en hun businessmodel te herzien om in business te blijven. Maar daarnaast gaat het er niet alleen om het in het hier en nu beter te doen, maar ook om volgend jaar en over drie jaar nog in business te zijn. Grofweg gesteld zijn er twee hoofdcategorieën: op te lossen vragen en knelpunten in de bestaande setting én te realiseren ambities voor de toekomst. Scherpte ontstaat als je bent voorgesorteerd op een goed afgebakende klan-tengroep of misschien zelfs een sector of branche. Vanuit die focus ken je de ontwikkelingen in de bran-che, de klant achter de klant, de noodzaak om andere diensten te leveren, nieuwe formules te ontwikkelen et cetera.

Behoeftes van klanten komen veelal tot uitdrukking in de vorm van vragen die zij aan je voorleggen. Laten we eens een aantal van die vragen bekijken:• Wij hebben binnen onze school 15% disfunctione-

rende leraren, hoe kunnen wij deze weer in hun kracht zetten?

• Onze hrm-afdeling maakt gebruik van vijf verschil-lende systemen met deels overlappende functionali-teiten, hoge kosten en een woud aan inlogcodes, hoe kunnen we dit versimpelen?


312

– ik

be

sc

hik

ov

er

ee

n u

nie

k a

an

bo

d

• Er is in Nederland steeds minder vraag naar onze industriële producten, welke keuzes moeten wij maken om in business te blijven?

• Als kleine gemeenten willen wij een besluit nemen over samenwerking tussen de ondersteunende diensten, welke argumenten en onderbouwing kun-nen we daarbij overleggen?

• We ondervinden veel concurrentie van het online-kanaal en krijgen steeds minder klanten in onze winkel, wat kunnen we doen om de teruglopende omzet tegen te gaan?

• Ik wil de hypotheeklasten van mijn huis verlagen en nu de hypotheekrente is gedaald wil ik graag weten of ik mijn hypoheek kan oversluiten.

Achter veel vragen ligt een wereld op zich. Anders gezegd: elke vraag kent een specifi eke context en ook daarin liggen weer behoeften besloten. Er is dus een vraag en een primaire behoefte en tegelijk een context met onderliggende en veelal meer generieke behoef-ten. Denk daarbij aan de behoefte aan snelheid, lage kosten, garantie, gebruiksgemak, duurzaamheid et cetera. Osterwalder et al. (2014) maken in dit verband een onderscheid tussen taken die klanten of consu-menten hebben uit te voeren, wat ze daarmee willen realiseren (doelstellingen) en tegen welke belemmerin-gen ze daarbij aanlopen. Een goede propositie speelt in op zowel taken, doelstellingen als belemmeringen.

Daarmee laat je zien de wereld achter de vraag te ken-nen. Denk bijvoorbeeld aan de accountantskantoren die hun administratie- en jaarrekeningwerk op basis van abonnementen aanbieden. Of de coaches die naast gesprekken aan tafel ook e-coaching aanbieden. En wat te denken van de ‘no cure, no pay’-initiatieven van bureaus zoals Pepperminds, die via studenten dona-teurs voor goededoelenorganisaties werven en abon-nees voor dagbladen? Opdrachtgevers rekenen pas af als er donateurs of abonnees zijn en Pepperminds bedenkt daarom steeds weer wat de beste campagne is. Kun je bedenken hoe deze propositie inspeelt op de

Ben je onderdeel van een oplossing en afhankelijk van performance van anderen, of heb je zelf de lead?


32ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil vraag van klanten? In hoofdstuk 6 komen we hierop

uitgebreider terug.

Hoe vind je het gat in de markt?

1 Geef een voorbeeld van nieuwe dienstverlening waar consumenten ogenschijnlijk geen behoefte aan hadden, maar die in de markt een doorslaand succes is geworden.

2 Ga na wat de verborgen behoefte was en hoe deze nieuwe dienst daarop inspeelt. Beschrijf hoe deze propositie tegemoetkomt aan zowel de taken als doelstellingen en belemmeringen bij klanten.

3 Neem een voorbeeld van (een onderdeel van) de dienstverle-ning uit je eigen praktijk. Doe hiervoor hetzelfde. Probeer zo concreet mogelijk te zijn. Wat kom je te weten?

Vraagstukken op diverse niveausWij vragen vaak aan professionals om de vraag-

stukken waar zij hun klanten mee helpen een plek te geven in het grotere geheel van ambities en vraagstuk-ken waar deze klanten voor staan. Om het heel simpel te zeggen: welke vragen liggen er voordat jij aan tafel komt, welke erna? Ben je onderdeel van een oplossing en afhankelijk van performance van anderen, of heb

je zelf de lead? Vervolgens kun je je afvragen welke andere actoren of partijen daarbij in beeld zijn en hoe hun bijdrage eruitziet. Dat kan ook betekenen dat je je afvraagt of je zelf (nog) wel de juiste plek in de waar-deketen (het geheel van processen bij klanten dat leidt tot de resultaten die zij beogen) inneemt, of dat je gaat samenwerken met partijen die eerder of juister verder in deze keten succesvol zijn.

Om deze positionering zichtbaar te maken, geven we in fi guur 2.1 als voorbeeld de (sterk vereenvoudigde) ‘expert tree’ van ‘De leefbare stad’. In dit schema zijn vraagstukken op vier lagen weergegeven, te beginnen met een visie of concept op laag 1. Daarna volgen op onderliggende gebieden kernthema’s waarop je exper-tise moet hebben om het concept ‘de leefbare stad’ te kunnen waarmaken. Hier dient dus ook bewijsmate-riaal voorhanden te zijn in de vorm van uitgevoerde projecten, studies et cetera. Op laag 3 zie je de bijbeho-rende subthema’s waarvoor in principe hetzelfde geldt. Onderin staat het benodigde instrumentarium. Naar-mate je dieper in het schema komt, ontstaan er meer disciplines en deelspecialisaties. Deze worden steeds op het niveau erboven geïntegreerd.


332

– ik

be

sc

hik

ov

er

ee

n u

nie

k a

an

bo

d

Figuur 2.1 Vraagstukken van klanten in hun context

Met behulp van dit voorbeeld dagen we je uit een schema of netwerk van vragen en vraagstukken te maken op jouw vakgebied en in jouw markt en je eigen dienstverlening daarin een plek te geven. Wat leer je daarvan? Moet je jouw plek in de waardeketen herzien en andere stappen zetten?

2.2 Een aantrekkelijke propositie ontwikkelen

Waar het uiteindelijk om draait, is een vertaling te maken van jouw ervaring en marktanalyse in een aantrekkelijke propositie. Wij hebben in onze praktijk geleerd een onderscheid te maken tussen ‘propositie’ en ‘portfolio’. Een propositie is als het ware jouw waar-deaanbod aan de klant, een aanbod waarvan de klant zich realiseert dat het hem helpt om beter te presteren. Je portfolio is hier de verzameling van activiteiten, instrumenten en kennis die je hebt om deze propositie waar te kunnen maken. Als propositie en portfolio bij jou passen, kun je er op authentieke wijze en met suc-ces je klanten mee van dienst zijn.

Van propositie naar portfolioHet antwoord op de vraag of je als professional over

een uniek aanbod beschikt, bevat dus drie elementen: propositie, portfolio en jijzelf. Als het goed is, denk je al vanuit je eigen drijfveren en passie voor je vak na over hoe je van waarde wilt zijn voor jouw klanten. Het eerste waar je dan aan werkt, is de verbinding van jouw propositie met een bijbehorende portfolio.

In het volgende kader vind je een voorbeeld van i-Talent, een softwareplatform met een eigen proposi-tie in een sterk concurrerende markt van e-hrm-oplos-singen. Stel voor jezelf vast wat je de belangrijke com-

Ov-infra-structuur

Uitvals-wegen

Parkeer- problematiek

Lucht-kwaliteit

Woon-geluk

Prognoseautoverkeer

Meting CO2-uitstoot

Mobiliteit in en om de stad

Kwaliteit van de leefomgeving

De leefbare stad

Duurzame woningen


34ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil ponenten van deze propositie vindt en hoe de relatie

met de producten dienstenportfolio is gelegd.

i-Talent: voorbeeld van een propositie

Wij helpen organisaties van 50 tot 5000 werknemers om alle talenten die zij in huis hebben zo goed mogelijk te benutten en ontwikkelen, zodat medewerkers gemotiveerd werken, gebruikmaken van elkaars kennis en ervaring, breed inzetbaar zijn en interne mobiliteit mogelijk is.

Dit doen wij door de introductie van een interactief software-platform (i-Talent), dat leidinggevenden en medewerkers in staat stelt met elkaar goede gesprekken over hun performance en ontwikkeling te voeren. Medewerkers zijn hierbij ‘in the lead’, formuleren zelf hun doelen en vragen feedback op hun voortgang. Binnen hetzelfde platform vinden zij via e-portfolio’s en een digitale leeromgeving hun collega’s en alle kennis, informatie en leercontent die hen helpt bij hun dagelijkse werk en leerdoelen.

De voordelen van het gebruik van het platform worden zichtbaar in:• waardering voor de gesprekken en ontwikkelkansen;• verbetering van beoordelingen en klantenfeedback;• efficiënter gebruik van het opleidingsbudget;

• snellere bijsturing van disfunctionerende medewerkers;• eerder zicht op gaten in kennis en competenties;• eenvoudiger en goedkoper invullen van interne vacatures.

Het gebruik van het platform wordt ondersteund door een modulaire opbouw, de professionalisering en begeleiding van de hr-afdeling en een 24/7 servicedesk.

Belangrijk bij een propositie – en dit is een verschil met een missie of passie – is dat deze ook een kwantitatieve component kent. Percentages, aantallen, euro’s, beoor-delingscijfers, alles is hier mogelijk. Soms gebruiken we hier ook weleens de term ‘bewijsmateriaal’, en wel in twee opzichten. Ten eerste: wat is voor de klant het bewijs dat de propositie voor hem werkt? Wat zijn, met andere woorden, de meetbare criteria voor de eigen evaluatie of businesscase? Ten tweede: welke bewijs-materiaal heb jij als aanbiedende professional om aan te tonen dat jouw aanbod doet wat het belooft? Referenties, kengetallen, benchmarks, casuïstiek, we bedoelen hier alles wat nodig is om ‘fact- & reference-based’ voor de dag te komen.

De weg van unieke propositie naar portfolio is een onderneming op zich. Feitelijk zul je bij het bepalen van de waarde van een huidige propositie of die van een


352

– ik

be

sc

hik

ov

er

ee

n u

nie

k a

an

bo

d

nieuwe propositie langs drie lijnen je oor in de markt te luisteren moeten leggen. De eerste toetssteen is die van de zogenoemde ‘probleem-oplossingfi t’: heb je een propositie bedacht die daadwerkelijk voordelen voor klanten oplevert? Je idee – meestal op papier – zul je hier moeten toetsen bij collega’s en klanten. De tweede is die van de propositie-marktfi t: zijn er meer dan een handvol klanten voor wie jouw propositie aantrekke-lijk is en waarde creëert? Als het even kan, ga je hier proefondervindelijk te werk, ga je experimenteren, zet je een pilot of prototype op en leer je door te doen. De derde toets is de propositie-businessmodelfi t: is er een duurzame business te ontwikkelen met deze proposi-tie? Deze vraag zal van meet af aan met je meelopen en is het overall evaluatiecriterium. In de literatuur gaat het hier om ‘schaalbaarheid’ en derhalve om her-

haalbaarheid en kosteneffectiviteit: zijn er voldoende klanten voor deze propositie zonder dat je steeds voor elke klant puur maatwerk maakt? Een goed voorbeeld hier (uit de consumentenmarkt) is online supermarkt Picnic. Picnic is gestart met het bedienen van 4000 gezinnen in Amersfoort. Daarmee test het bedrijf zijn propositie waar de gehele logistieke keten natuurlijk een cruciaal onderdeel van is. In deze testfase checkt Picnic dus de fi t op alle drie de toetscriteria. Met deze ervaring zal het concept uitgerold worden naar andere steden en wellicht daarna ook internationaal.

De propositie die bij jou pastHoe goed de fi t ook is tussen propositie, portfolio

en markt, jouw waardeaanbod zal ook moeten passen bij de persoon die jij bent en de persoonlijke missie die jij hebt. In het eerste hoofdstuk hebben we laten zien dat het belangrijk is om voor jezelf een antwoord te hebben op vragen zoals: waar richt je je op, welke acti-viteiten onderneem je en wat geeft jouw leven zin en betekenis?

Of een propositie ook bij jou past en of je er succesvol mee kunt zijn voor je klanten, je organisatie en jezelf hangt samen met inzicht in jouw drijfveren, je talen-ten en jouw doelen. Daarom is dit de plaats om je per-soonlijke missie nog eens terug te halen en jezelf de volgende vragen te stellen:

De weg van unieke propositie naar portfolio is een onderneming op zich.


36ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil • Kan ik deze propositie vanuit de drijfveren die ik bij

mijzelf herken op authentieke wijze in de markt zet-ten?

• In hoeverre helpt deze propositie me om mijn talen-ten en potentieel goed te benutten en ontwikkelen?

• Hoe draagt mijn werksituatie bij aan de doelen die ik als professional voor ogen heb en hoe beoordeel ik de match tussen organisatiedoelen en persoon-lijke doelen?

Als we kijken naar het eerdere voorbeeld van i-Talent, dan is het illustratief om even kort stil te staan bij de

twee professionals achter dit platform: Frederike Eike-boom en Pieter Werner. Frederike heeft een achter-grond als hr-manager en consultant en voor haar gaat het in organisaties boven alles om ‘het goede gesprek’. In al haar gesprekken en presentaties begint en ein-digt ze met wat organisaties kunnen bereiken als de gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers activerend, goed onderbouwd, ontwikkelingsgericht en tweezijdig zijn. Ze verwijst naar haar eigen erva-ring als medewerker en leidinggevende en vertelt haar verhaal hoe ze vanuit die ervaring tien jaar geleden de basis voor i-Talent legde. Bij Pieter is het niet anders, ook hij heeft zijn eigen verhaal. Hij is van huis uit lear-ningconsultant en trainer en blijft zich verbazen hoe snel organisaties naar opleiding en training grijpen zonder goede analyse en doelen vooraf. Is een compe-tentie waarop iemand niet goed scoort eigenlijk wel ontwikkelbaar? Kun je je energie niet beter richten op het verder uitbouwen van de talenten waarover je ruimschoots beschikt? De vraag stellen is deze beant-woorden. Hij gelooft er bovendien in dat talenten van medewerkers niet altijd gekend zijn en dat er dus een enorm verborgen potentieel in organisaties ligt. Zijn verhaal gaat over hoe je dit potentieel aanboort en op de werkplek en in interactie met elkaar tot zijn recht laat komen. Beiden kozen tien jaar geleden voor zelfstandig ondernemerschap en creëerden daarmee voor zichzelf

In hoeverre helpt deze propositie me om mijn talenten en potentieel goed te benutten en ontwikkelen?


372

– ik

be

sc

hik

ov

er

ee

n u

nie

k a

an

bo

d

een werksituatie om hun doelen te realiseren, talenten te benutten en hun drijfveren serieus te nemen.

Hoe geef jij je propositie handen en voeten?

1 Probeer in één zin uit te leggen wat de belofte is die jij jouw klanten doet met je dienstverlening. Geef ook aan hoe de voordelen van deze propositie voor jouw klanten zichtbaar worden.

2 Vertaal deze propositie in een bijpassende portfolio met de producten, diensten en services die je levert.

3 Leg uit waarom jij de aangewezen persoon bent om deze propositie in de markt te zetten en hoe je klanten daardoor voor je wint.

Propositie en businessmodelDe propositie die je ontwikkelt, inclusief de bijbeho-

rende portfolio, kun je alleen met succes op de markt brengen als je je ook afvraagt hoe je klanten benadert, welke prijs je vraagt, hoe je blijft innoveren et cetera. Kortom, deze propositie maakt deel uit van wat tegen-woordig een ‘businessmodel’ wordt genoemd. De term ‘businessmodel’ raakt de laatste jaren behoor-lijk ingeburgerd, onder meer door de publicatie van

Osterwalder et al. (2010). Osterwalder beschrijft via zijn canvasmodel een kader voor het ontwikkelen van een businessmodel. Een businessmodel is daarbij een beschrijving van de wijze waarop een bestaand of nieuw bedrijf waarde kan creëren voor zijn klanten en voor zichzelf. Deze beschrijving ontstaat op basis van een format dat bestaat uit tien componenten, die in samenhang met elkaar een beeld geven van het gehele businessmodel; zie het kader.

Het format van een businessmodel

1 Propositie: welke belofte je doet aan welke klanten.

2 Portfolio: welke producten en diensten je levert.

3 Klantengroepen: onderscheiden klanten of klantgroepen die je op specifieke wijze benadert.

4 Distributiekanalen: via welke wegen de producten en diensten worden geleverd.

5 Relatiemanagement: welke soort relatie je met welke klant op welke manier wilt onderhouden.

6 Betalingswijze: hoe de betaling van producten en diensten door klanten plaatsvindt.


38ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil

7 Key resources: welke mensen en middelen nodig zijn om de waardepropositie te bieden.

8 Kernactiviteiten: de belangrijkste activiteiten om de waardepropositie te (blijven) leveren.

9 Partnerships: de belangrijkste partners en toeleveranciers.

10 Kostenstructuur: welke kosten en investeringen nodig zijn om de waardepropositie te leveren.

Het hebben van een unieke propositie en een bijbeho-rende portfolio is dus lang niet voldoende om succesvol te kunnen zijn. Zo zien we in onze praktijk dat veel pro-fessionals nauwelijks stilstaan bij hun distributiekana-len, de toegang tot nieuwe klantgroepen en bij goede alternatieve betalingswijzen voor het versleten ‘uurtje-factuurtje’. Partnerships zijn essentieel om te kunnen beschikken over dit soort ‘complementary assets’ en een innovatieve mindset, zeker als je geheel nieuwe wegen bewandelt. Denk daarbij aan strategieën van productizing of digitalisering, waarbij kennis wordt vertaald in producten, of een nieuw softwareplatform wordt geïntroduceerd. Daarom zie je adviesbureaus samenwerken met software developers en leveranciers en notariskantoren hun krachten bundelen om com-

moditymarkten te kunnen blijven bedienen. Het zijn slechts voorbeelden om te beklemtonen dat er meer nodig is dan een unieke propositie om voor klanten het verschil te kunnen maken.

Je propositie communicerenAls je een uniek aanbod hebt, is het ook zaak dit op

een goede manier zichtbaar te maken. Dat kun je op verschillende manieren doen. Uiteraard door gedrag waarmee je klanten de belofte die je hebt gedaan laat ervaren in de praktijk en daarnaast in allerhande uitingen. Om te bepalen wat hier zinvol is, maken we gebruik van wat we wel ‘de marketingpiramide voor professionals’ noemen (Kwakman & Zomerdijk, 2012). Hierin ordenen we de activiteiten voor je zichtbaar-heid in de markt met behulp van vijf lagen; zie fi guur 2.2. Deze fi guur is bedoeld om de discussie te voeren over de effectiviteit van de verschillende communica-tieactiviteiten, zoals advertenties, artikelen, speeches, seminars. nieuwsbrieven, lezingen, brochures, web-sites, onafhankelijke onderzoeken enzovoort. Aan de oppervlakte van elk vlak valt af te lezen hoeveel tijd, geld en moeite er als regel in wordt geïnvesteerd. De bovenste categorieën hebben het meeste effect als het gaat om het uitdragen van een vertrouwenwekkende boodschap, de onderste middelen het minste.


392

– ik

be

sc

hik

ov

er

ee

n u

nie

k a

an

bo

d

Figuur 2.2 De marketingpiramide voor professionals

Een korte toelichting op deze piramide Het minste effect als het gaat om het opbouwen van vertrouwen, sorteer je met je eigen verkoopinspanningen. Jouw ver-haal is per defi nitie gekleurd en niet onafhankelijk (‘Wij van wc-eend adviseren wc-eend ’). Vertrouwenwek-kender dan eigen verkoopverhalen zijn de media die je

daarbij inzet. Er staat iets zwart op wit en dus neemt de geloofwaardigheid van de boodschap enigszins toe. Het vertrouwen in jou, je propositie of organisatie neemt pas echt toe indien men je kent via ‘onafhanke-lijke bronnen’. Anderen nemen kennis van jouw publi-caties in vakbladen of boeken, maar ook white papers, blogs en andere media zijn hier relevant. Zo bouw je ‘thought leadership’ (kennisleiderschap) en naam op als professional. Echt vertrouwenwekkend is natuur-lijk de reclame die anderen, zeg bestaande klanten, relaties, samenwerkingspartners, voor je maken. Daar is uiteraard heel veel voor nodig, zoals fors investeren in relatiemanagement en gezamenlijk activiteiten in de markt ontplooien (onderzoek, publicaties, bijeen-komsten). Er gaat maar één ding boven de ervaringen van anderen en dat is natuurlijk de eigen ervaring van klanten. Indien een bestaande klant buitengewoon goede ervaringen met jou of je bureau heeft, is de kans op trouw zeer groot en blijf je zakendoen.

Als je de gedachte achter de piramide tot je door laat dringen, kun je waarschijnlijk al snel je inspanningen voor marketingcommunicatie over de lagen verdelen. Hoe ziet dat plaatje er nu uit? De praktijk bij veel pro-fessionals is dat zij doorgaans het meeste inzetten op activiteiten onder in de piramide. Dit zijn echter acti-viteiten die louter ondersteunend zijn en weinig effec-tief als er bovenin niets gebeurt. Natuurlijk moet je een

Loyaleklanten

Ambassadeurs en netwerken

Onafhankelijke bronnen, thought leadership en

personal branding

Brochures, websites, mailings, nieuwsbrieven, advertenties

Eigen acquisitie-inspanningen, presentaties en gesprekken


40ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil website hebben en misschien kun je ook niet zonder

brochures. Maar daarmee interesseer je geen nieuwe klanten voor je dienstverlening. Waar het om gaat, is dat je eerst je keuzes maakt op de bovenste twee lagen: bestaande klanten en daarbinnen je ambassadeurs. Als je weet wat je met die groep wilt bereiken, ga je vervol-gens na welke ondersteunende marketingcommuni-catie in de onderste lagen nodig is. Je denkt dus in de piramide van boven naar beneden en niet andersom, zoals vaak in de praktijk gebeurt.

Hoe zit het met jouw zichtbaarheid in de markt?

1 Vul de marketingpiramide in voor jezelf, je team of je organisatie. Doe dit door per laag de activiteiten te benoe-men die je daar verricht.

2 Probeer in te schatten hoeveel tijd je per laag investeert, wat de eventuele bijkomende kosten zijn en wat de effecten per laag zijn.

3 Bedenk drie concrete verbeteringen om de zichtbaarheid van jouw of jullie unieke propositie te vergroten.

2.3 Jezelf op de kaart zetten

De dienstverlening van de meeste professionals is persoonsgebonden. In de discussie over ‘de tent of de vent’ gaat het veel vaker om ‘de vent’. Opdrachtgevers kiezen voor personen en het belang van de ‘brand’ van het kantoor neemt geleidelijk af. Voor professionals − zelfstandig of in loondienst − geldt dat zij een onder-scheidend profi el moeten hebben om herkenbaar te zijn en gekozen te worden. Zo iemand is dan een ‘per-sonal brand’: een bekende naam in zijn of haar markt met een unieke reputatie. Bij veel professionals zal het beschikken over een aantrekkelijke propositie hand in hand gaan met hun personal brand. Sterker gezegd: ze zijn als persoon onderdeel van deze propositie.

Personal branding en propositieDe ontwikkeling van een personal brand staat of

valt met het maken van keuzes. Anders gezegd: de essentie van personal branding is dat je ergens voor kiest om ook ergens voor te kunnen staan en om daarin vervolgens te kunnen excelleren. Zoals we hier-voor lieten zien spelen bij deze keuze drie vragen een rol: wat kan ik, wat wil ik, wat vraagt de markt? Uitein-delijk gaat het erom dat de antwoorden hierop elkaar zo veel mogelijk overlappen. We tekenen ze ook wel als cirkels die over elkaar heen vallen.


412

– ik

be

sc

hik

ov

er

ee

n u

nie

k a

an

bo

d

Voor ons is personal branding een proces waarin een professional zichtbaar maakt waarin hij uniek en onderscheidend is in zijn of haar markt. Dit onder-scheidend vermogen is niet afgedwongen, niet een vooropgezet plan, niet een gekunsteld of oppervlakkig proces aan de buitenkant van het professional-zijn, maar het resultaat van gedreven met je vak bezig zijn en ontdekken waar je in relatie met klanten echt goed in bent en je onderscheidt van collega-professionals. De kunst is dat wat je succesvol maakt te benoemen en het unieke daarvan zichtbaar te maken en uit te dragen naar collega’s en (potentiële) klanten. Feitelijk heeft iedereen een personal brand, omdat collega’s en klanten je natuurlijk altijd al een bepaald profi el toe-dichten. Het is dan ook verstandig je daar rekenschap

van te geven en daar ook het vertrekpunt voor je ont-wikkeling te kiezen.

Realiseer je dat je op verschillende fronten keuzes kunt maken en ook combinaties van keuzes. Wij zien daar-voor vijf invalshoeken (zie Kwakman, 2008):1 Vakexpertise: je onderscheiden door op een bepaald

vakgebied een topexpert te worden, bijvoorbeeld research voor oliewinning, leertechnologie of ont-slagrecht.

2 Stijl: herkenbaar zijn met een geheel eigen stijl, bijvoorbeeld als beeldend kunstenaar, fotograaf of architect.

3 Rol: bekend zijn vanwege de specifi eke rol die je voor klanten vervult, bijvoorbeeld als projectleider, voorzitter of crisismanager.

4 Methode of aanpak: beschikken over een unieke vorm van dienstverlening, bijvoorbeeld met een eigen aanpak voor psychotherapie, projectmanage-ment of onderzoek naar kwaliteit van waterbo-dems.

5 Branchekennis: op grond van specifi eke kennis van een branche of deelmarkt een naam in de markt hebben, bijvoorbeeld public affairs, executive search voor de farmaceutische industrie of bench-marking bij gemeentes.

De dienstverlening van de meeste professionals is persoonsgebonden.


42ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil Bij personal branding gaat het dus om twee princi-

pes. Het eerste is dat je keuzes durft te maken voor een doelgroep of markt, bepaalde vraagstukken, een professionele rol, een vakgebied of een propositie. Het tweede principe is dat je deze keuzes en het resultaat ervan zichtbaar maakt in netwerken, communicatie en professionele doorgroei. In het volgende kader tref je zeven vragen aan om deze twee principes in praktijk te brengen.

De kernvragen

1 Hoe wil je over drie jaar intern dan wel extern bekendstaan?

2 Met welke vraagstukken of projecten in welke (deel)markten houd je je dan bezig?

3 Over welke nieuwe kennis, competenties en proposities beschik je dan om in deze markt te kunnen excelleren?

4 Welke activiteiten ga je komende periode ondernemen om jouw personal brand te ontwikkelen en zichtbaar te maken voor deze markt?

5 Op welke manier gaan acquisitie en relatiemanagement een bijdrage leveren aan jouw personal brand?

6 Op basis van welke criteria stel je aan het einde van deze periode vast of je op de goede weg ben met de ontwikkeling van jouw personal brand?

7 Welke bijdrage lever jij met jouw personal brand aan de ontwikkeling van jouw bureau of het netwerk waarvan je deel uitmaakt?

Een personal brand ontwikkelen In de praktijk blijkt het nog niet zo eenvoudig te zijn om aan de hand van bovenstaande vragen een onderscheidend en betekenisvol profi el te bepalen. Soms ervaar je een natuurlijke neiging om geen keuzes te maken of deze uit te stellen. Of je weet gewoon nog te weinig van een bepaalde doelgroep om een heldere propositie en portfolio te formuleren. Daarnaast willen veel professionals ook weten of zij een realistisch beeld van zichzelf hebben en een profi el dat herkenbaar en haalbaar is. Onze suggestie is dan ook om enige tijd te nemen om na te denken over (de aanscherping van) jouw profi el en dit proces in een aantal stappen op te bouwen:1 Formuleer voor jezelf waarin je als professional

onderscheidend bent of wilt zijn en probeer daarin zo concreet en specifi ek mogelijk te zijn; start met de beantwoording van vraag 1 en 2 uit het kader.


432

– ik

be

sc

hik

ov

er

ee

n u

nie

k a

an

bo

d

2 Toets dit beeld aan dat van collega-professionals, leg het voor aan anderen die jou goed kennen, vraag feedback en scherp het beeld zo nodig aan.

3 Vertaal dit beeld naar consequenties voor al je pro-fessionele activiteiten in de komende periode (zeg een jaar), zowel de project- of opdrachtgebonden activiteiten als activiteiten op het gebied van je pro-fessionele ontwikkeling, acquisitie en relatiebeheer et cetera; hier gaat het om antwoorden op de vragen 3, 4 en 5.

4 Bespreek het resultaat van de eerste drie stappen met de leidinggevende van je team of organisatie (bijvoorbeeld in een gesprek over je persoonlijk jaarplan of persoonlijk ontwikkelingsplan) en neem hierin ook de antwoorden mee op de vragen 6 en 7.

5 Maak haalbare afspraken, liefst niet te veel tegelijk, en spreek checkpunten af voor tussentijdse evalu-atie.

Voorbeelden van activiteiten om je profiel te versterken

• Artikelen of een boek schrijven.• College geven aan een universiteit of hogeschool.• Presentaties verzorgen tijdens seminars.• Periodiek een nieuwsbrief aan relaties versturen.• Meewerken aan onderzoek op je vakgebied.

• Actief participeren in een netwerk van beroepsgenoten.• Keuzes maken voor vakinhoudelijke verdieping of verbreding.• Nieuwe en innovatieve diensten ontwikkelen en in de markt

zetten.• Keuzes maken voor projecten die je professioneel verder

brengen.• Afscheid nemen van activiteiten die je profiel in de weg staan.• Activiteiten ontwikkelen voor gericht relatiemanagement bij

voor jou belangrijke klanten.• Marketingacties in gang zetten om nieuwe klanten voor je

diensten te interesseren.• Themabijeenkomsten voor klanten organiseren en daar zelf

invulling aan geven.• Samenwerken met voor jou interessante nieuwe collega’s

binnen en buiten je bureau.• Een eigen website opzetten.• Een blog schrijven.• Je LinkedIn-profiel aanscherpen.• Visitekaartje, kleding et cetera aanpassen.

Personal brand en corporate brandAls je werkzaam bent als zelfstandig professional,

dan heb je natuurlijk behoorlijk wat vrijheid om aan personal branding te werken. Anders ligt dat wanneer je deel uitmaakt van een organisatie. Want in die situ-atie heb je ook te maken met de brand van die organi-


44ik

ma

ak

he

t v

er

sc

hil satie. Hoe kunnen jouw ambitie en die van jouw orga-

nisatie elkaar versterken?

Bij een persoonsgebonden business is een organisa-tie niet een anonieme dienstverlener of leverancier. Klanten vragen om professionals met een gezicht en duidelijk profi el in de markt. Het is een van de belang-rijkste bewegingen die veel organisaties de afgelopen jaren hebben gemaakt om herkenbaarder te zijn en in business te blijven. En daarmee is tegelijk de relatie tussen corporate en personal brand aangegeven. Want via personal brands maak je de corporate brand van een bureau waar en een sterke corporate brand is op zijn beurt weer een voorwaarde om professionals met een sterke personal brand aan te trekken en behouden. Tegelijkertijd geven personal brands een geweldige sti-

mulans aan de ontwikkeling van een corporate brand. En zo versterken beide elkaar.

Voorbeelden van personal brands

• Je als interim-manager profileren met een geheel eigen kijk op en aanpak van verandermanagement in de zorg.

• Als raadgevend ingenieur ervoor kiezen dé gesprekspartner te zijn voor de directies van alle waterschappen in Nederland op het gebied van nieuwe waterzuiveringstechnologie.

• Je als onderwijsadviseur ten doel stellen om bestuurders van scholen voor primair onderwijs te helpen bij het behalen van voordelen van schaalvergroting.

• Als projectmanager brede ervaring kunnen inzetten bij het vlottrekken van complexe ICT-projecten bij de Rijksoverheid.

• Als internetspecialist klanten helpen om de ideale mix van online media in te zetten om hun e-commercedoelstellingen te realiseren.

Een duidelijk fi t tussen het onderscheidend vermogen en imago van het bureau en de merknaam van de indi-viduele professional vormt natuurlijk een constant aandachtspunt. Als tussen beide te veel ruimte ont-staat, is het voor klanten niet meer begrijpelijk en voor het bureau niet werkbaar. Dat brengt ons bij de vraag hoe een organisatie personal branding kan stimuleren

Hoe kunnen jouw ambitie en die van jouw organisatie elkaar versterken?


452

– ik

be

sc

hik

ov

er

ee

n u

nie

k a

an

bo

d

en in goede banen leiden. Volgens ons kan dat op de volgende wijze, namelijk door:• jou als professional te helpen je onderscheidend

vermogen explicieter en zichtbaarder te maken voor de markt;

• signalen over jouw onderscheidend vermogen in de markt te herkennen en bevestigen;

• faciliteiten (tijd, ondersteuning) beschikbaar te stel-len zodat jij (declarabele en niet-declarabele) activi-teiten kunt ontplooien ter ondersteuning van jouw personal branding;

• afspraken te maken en grenzen te bespreken om de verwachtingen van jouw personal branding te kun-nen managen, mede in relatie tot de corporate bran-ding.

Hoe helpen personal brands jouw organisatie?

1 Zet de proposities van jouw organisatie eens op een rij en bedenk op welke manier deze proposities zichtbaar worden gemaakt in de markt.

2 Geef aan welke professionals bij welke propositie prominent in beeld zijn en hoe groot de impact daarvan is voor bestaande en nieuwe klanten.

3 Beoordeel in hoeverre deze proposities door meer professio-nals worden ondersteund en hoe zij de verdere ontwikkeling van elke propositie ter hand nemen.


Frank Kwakman en Rolf Rosenmöller - Managementboek.nl · 1 Ik heb een persoonlijke missie 9 –...

Documents

Transcript of Frank Kwakman en Rolf Rosenmöller - Managementboek.nl · 1 Ik heb een persoonlijke missie 9 –...