Format Integrale bedrijfsanalyse - Noordhoff...

Hogeschool Inholland Alkmaar

30-05-2014

Heineken Integrale bedrijfsanalyse

Nicole Blokdijk

Mariska Kuipers

Merel Maas

1

Heineken Integrale bedrijfsanalyse

Auteurs: Nicole Blokdijk 522473

Mariska Kuipers 480806

Merel Maas 515800

Opleiding: Bedrijfseconomie

Klas: 2F2

Onderwijsinstelling: Hogeschool Inholland te Alkmaar

Opdrachtgever: drs. H.A. Schilstra

Datum: 30-05-2014

2

Executive Summary

This report contains the results of the comprehensive business analysis on the Dutch company

Heineken. Using the Ashridge mission model the mission has been analysed with four elements: the

goal, the strategy, the values (for which the company stands) and the standards of conduct.

Heineken has connected all the elements and has formulated a good mission: ‘Heineken wants to be

the most wanted brand and the first choice for every generation of beer drinkers now and in the

future’. Heineken has a diversity of stakeholders with different needs and contributions. These

stakeholders are analysed in the stakeholders’ analysis. The force field analysis shows that Heineken

has many different stakeholders, but coops with them well. The 7S-model contains shared value,

strategy, structure, systems, style, staff and skills. By connecting these S’s the company can work

more efficiently. This analysis proves that Heineken has paid attention to all these factors.

The analyses of the West-European beer market and especially the Dutch market have been made

using the five fundamental competitive strengths from Porter. The most important internal

competitors are Anheuser Busch Inbev, SABMiller and Carlsberg, but Heineken has a larger market

share of 50%. The external competition comes from the suppliers and customers. The suppliers do

not have a big impact on the price, because there are a lot of suppliers and Heineken is a well-known

brand. Customers do not have a great influence on the price either, because of the large market

share of Heineken. The potential competitors are new brands or substitutes, but it is very hard for

new brands to get into the beer market because of the high entrance barriers. Substitutes for beer

are wine or mix drinks, but these drinks are more expensive so beer will remain its popularity. The

conclusion is: Heineken has a strong market position and its position will remain strong.

We have performed a fundamental analysis which contains the development of the company, the

economic environment and the political relations. The solvency of Heineken in the period 2002-2012

was between 22 and 42 per cent. The liquidity was not good enough over the last couple of years. In

comparison with Anheuser-Busch Inbev the liquidity of Heineken was more constant, but Anheuser-

Busch Inbev was not liquid either. The return on assets was between 5 and 18 per cent. The 5 per

cent was in 2008, the year of the crisis. There are multiple activity indicators; the most important for

Heineken are the stock days. This number lies between 25 and 33 days, the ideal amount of stock

days is 0. The most important workers indicator is the net profit per employee. This number

increased a lot from € 16,481 in 2002 to € 38,705 in 2012. There are some investment ratios in this

report; one of them is the profit per share which was € 2.37 in 2012. The turn-over and profit

analyses contain the geographical spread. Most profits are made in Western-Europe, but they are

diminishing. On the other hand the profits in Africa, the Middle-East and America are increasing. The

Western-European market can be described as a cash cow, while the Asian market is a star. The

Asian market is in the upcoming stage, while the European market is in the saturated phase.

According to the technical analysis the stock price has an increasing trend and is structurally above

the AEX.

The commercial risk is the chance of the actual profit being different from the expected profit. This

risk for Heineken is 14%, which means that the profit can diverge from the expected profit up to 14%.

Heineken has controlled this risk by making contracts with customers and increasing her portfolio

and market. The next risk is the business risk, the chance of a difference in the business result or the

3

return on assets. This risk for Heineken is 43%, which means it is a big risk. There are two possible

solutions to diminish it. The first one is outsourcing. Heineken tried this, but it did not work, the

company felt it lost control over processes. The second option is deleveraging to reduce fixed asset

costs. The third risk described in this report is the financial risk, the chance of a difference in the

financial burdens. The financial burdens for Heineken have increased in the last years, but the risk

has decreased from 52% to 12%. The interest cover explains if the company can pay its interest. If the

percentage is lower than 2% the company should be worried. For Heineken this number has

decreased, from 39% in 2008 to 12% in 2012, so this is a point of attention for Heineken. The total

risk can be measured by the return on assets and the price/earnings ratio. The return on assets in

2012 was 35% and the price/earnings ratio was 12%. In the past years the risk of Heineken has

increased, but so has the return.

There are multiple ways to manage growth. Heineken has used 7 routes so far: market penetration

by itself, market penetration by working together, market penetration by taking over other

companies, market development by working together, product development on its own, vertical

integration on its own and vertical integration by taking over companies. These growth management

routes have made Heineken the company it is today.

A forecast for Heineken has been made; most of these predictions are based on history. The most

important ones are in this summary. For the expected turnover the growth, the market

developments and the turnover of past years have been used. The average growth is 7%. Despite of

the small decrease in the turnover in 2013, the expected turnover for 2014 is increasing to

€ 20,500 million. To predict the external costs the turnover and the percentages of external costs in

this turnover have been analysed. The expected external costs will be € 12,300 million. For personnel

costs the turnover per employee is important. For 2014 these costs will be € 38,303 million. An

important ratio to look at for the expected balance sheet total is the total asset turnover. The

balance sheet total will be € 37,250 million. The solvency is predicted by looking at the amount of

debt in the company. Heineken has an average debt of 33.5%. Now the interest costs can be

calculated, we expect about € 600 million. The forecast for the share price is € 51, the dividend per

share will be € 0.90. By fine tuning the predicted numbers are being compared by the ratios of the

last years. The figures are also compared to 4-traders, the sales predicted by 4-traders are less than

we predicted. Our turnover might be too optimistic.

The way to improve the competitiveness is analysed by using the SWOT-analysis. The current

strategy of Heineken contains five important assumptions: growing with new brands, excellent

people, excellent processes, creating value in beer and responsible use of resources. When the

strengths, weaknesses, opportunities and threats are put together in a confrontation matrix the most

important ones are being showed. The most important strength is the brand awareness; the most

important weakness is the low flexibility. The most important chance is the increasing attention for

sustainability and the three most important threats are the upcoming home brands, the saturated

market in Europe and the economic crisis. By weighing the strategic options three ways have become

clear. The first one is to attack; Heineken does this by the sustainability program. The second option

is to defence; Heineken does this by using their brand name to comply with the law on alcohol. The

last option is to strengthen; Heineken does this by financing an upcoming market, Asia, by a statured

market, Western-Europe.

4

Inhoudsopgave

Inleiding ................................................................................................................................................... 8

1. Profiel van de onderneming ............................................................................................................... 9

1.1 Inleiding ......................................................................................................................................... 9

1.2 Ashridge mission model ................................................................................................................ 9

1.2.1 Doel ........................................................................................................................................ 9

1.2.2 Strategie ................................................................................................................................. 9

1.2.3 Waarden ............................................................................................................................... 10

1.2.4 Gedragsnormen .................................................................................................................... 10

1.2.5 Samenhang tussen de elementen ........................................................................................ 10

1.3 Stakeholders analyse ................................................................................................................... 11

1.4 Krachtenveld analyse .................................................................................................................. 11

1.5 7S model ...................................................................................................................................... 13

1.5.1 Gedeelde waarden ............................................................................................................... 14

1.5.2 Strategie ............................................................................................................................... 14

1.5.3 Structuur ............................................................................................................................... 14

1.5.4 Systemen .............................................................................................................................. 14

1.5.5 Stijl ........................................................................................................................................ 15

1.5.6 Personeel .............................................................................................................................. 15

1.5.7 Vaardigheden ....................................................................................................................... 15

1.6 Conclusie ..................................................................................................................................... 15

2. Branche analyse ................................................................................................................................. 16

2.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 16

2.2 Interne concurrentie ................................................................................................................... 17

2.2.1 Aantal, omvang en sterkte van de rivalen ............................................................................ 17

2.2.2 Groeipotentie van de markt ................................................................................................. 17

2.2.3 Hoogte van het vastekosten niveau ..................................................................................... 18

2.2.4 Mogelijke productdifferentiatie ........................................................................................... 18

2.2.5 Diversiteit van de rivalen ...................................................................................................... 18

2.2.6 Hoogte van de uittreebarrières ............................................................................................ 18

2.3 Externe concurrentie ................................................................................................................... 18

2.3.1. Aantal en omvang van toeleveranciers ............................................................................... 19

5

2.3.2 Vervangende producten ....................................................................................................... 19

2.3.3 Geleverd volume .................................................................................................................. 19

2.3.4 Productdifferentiatie ............................................................................................................ 20

2.3.5 Invloed op prijs c.q. kwaliteit ............................................................................................... 20

2.3.6 Mogelijkheid tot voorwaartse integratie ............................................................................. 20

2.3.7 Kosten van verandering van leverancier voor afnemer ....................................................... 20

2.3.8 Aantal en omvang van afnemers .......................................................................................... 20

2.3.9 Afgenomen volume .............................................................................................................. 20

2.3.10 Resultaten van afnemers .................................................................................................... 21

2.3.11 Mate van productdifferentiatie .......................................................................................... 21

2.3.12 Kosten van verandering van leverancier voor afnemers ................................................... 21

2.3.13 Mogelijkheid tot achterwaartse integratie ........................................................................ 21

2.3.14 Prijs- c.q. kwaliteitsgevoeligheid ........................................................................................ 21

2.3.15 Beschikking over marketinginformatie .............................................................................. 21

2.4 Potentiële concurrentie ............................................................................................................... 22

2.4.1 Vereiste schaalgrootte ......................................................................................................... 22

2.4.2 Sterkte van gevestigde namen/merken ............................................................................... 22

2.4.3 Kapitaalbehoefte .................................................................................................................. 22

2.4.4 Toegang tot distributiekanalen ............................................................................................ 23

2.4.5 Kostenvoordelen van bestaande rivalen .............................................................................. 23

2.4.6 Verwachte reactie van bestaande rivalen ............................................................................ 23

2.4.7 Hoogte van de intreebarrières ............................................................................................. 23

2.4.8 Relatieve prijs/kwaliteitverhouding van het substituut ....................................................... 23

2.4.9 Houding van afnemers ten opzichte van het substituut ...................................................... 23

2.5 Conclusie ..................................................................................................................................... 24

3. Bedrijfsanalyse .................................................................................................................................. 25

3.1 Fundamentele analyse ................................................................................................................ 25

3.1.1 Solvabiliteit ........................................................................................................................... 25

3.1.2 Liquiditeit .............................................................................................................................. 26

3.1.3 Rentabiliteit .......................................................................................................................... 28

3.1.4 Activiteitskengetallen ........................................................................................................... 29

3.1.5 Werknemerskengetallen ...................................................................................................... 31

3.1.6 Omgevingsanalyse ................................................................................................................ 33

3.1.7 Dupont chart ........................................................................................................................ 34

6

3.1.8 Beleggingskengetallen .......................................................................................................... 35

3.2. Omzet- en winstanalyse ............................................................................................................. 39

3.2.1 Geografische spreiding ......................................................................................................... 39

3.2.2 Verdeling naar activiteiten ................................................................................................... 40

3.2.3 Verdeling naar distributiekanalen ........................................................................................ 40

3.2.4 Portfolio-analyse .................................................................................................................. 41

3.3 Bedrijfstaklevenscyclus................................................................................................................ 42

3.4 Technische analyse ...................................................................................................................... 42

3.4.1 Grafieken .............................................................................................................................. 43

3.4.2 Trendanalyse ........................................................................................................................ 44

3.4.3 Koerspatronen ...................................................................................................................... 45

3.4.4 Cross-over techniek .............................................................................................................. 45

3.4.5 Indicatoren ........................................................................................................................... 46

4. Risicomanagement ............................................................................................................................ 49

4.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 49

4.2 Commercieel risico ...................................................................................................................... 49

4.3 Bedrijfsrisico ................................................................................................................................ 51

4.4 Financieel risico ........................................................................................................................... 52

4.5 Totaal risico ................................................................................................................................. 54

4.6 Conclusie ..................................................................................................................................... 55

5. Groeimanagement ............................................................................................................................ 56

5.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 56

5.2 Groeiroutes .................................................................................................................................. 56

5.2.1 Marktpenetratie ................................................................................................................... 56

5.2.2 Marktontwikkeling ............................................................................................................... 57

5.2.3 Productontwikkeling ............................................................................................................ 57

5.2.4 Diversificatie ......................................................................................................................... 57

5.2.5 Verticale integratie ............................................................................................................... 57

5.2.6 Groeiroutes van Heineken .................................................................................................... 57

5.3 Kansen en bedreigingen van groeiroutes .................................................................................... 58

5.3.1 Groei op eigen kracht ........................................................................................................... 58

5.3.2 Groei door samenwerking .................................................................................................... 58

5.3.3 Groei door overnames en fusies .......................................................................................... 59

5.3.4 Marktpenetratie ................................................................................................................... 59

7

5.3.5 Marktontwikkeling ............................................................................................................... 59

5.3.6 Productontwikkeling ............................................................................................................ 60

5.3.7 Diversificatie ......................................................................................................................... 60

5.3.8 Verticale integratie ............................................................................................................... 61

5.4 Conclusie ......................................................................................................................................... 61

6. Forecasting ........................................................................................................................................ 63

6.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 63

6.2 Top-down forecasting ................................................................................................................. 63

6.3 Fine tuning van de forecast ......................................................................................................... 71

6.4 Conclusie ..................................................................................................................................... 73

7. SWOT-analyse .................................................................................................................................... 74

7.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 74

7.2 Huidige strategie ......................................................................................................................... 74

7.3 Externe issues .............................................................................................................................. 75

7.4 Sterktes en zwaktes ..................................................................................................................... 76

7.5 Confrontatiematrix ...................................................................................................................... 76

7.6 Kansen en bedreigingen .............................................................................................................. 77

7.7 Strategische opties ...................................................................................................................... 78

7.8 Conclusie ..................................................................................................................................... 78

8. Conclusies en aanbevelingen ............................................................................................................ 79

8.1 Conclusies .................................................................................................................................... 79

8.2 Beleggingsadvies ......................................................................................................................... 81

Bijlagen .................................................................................................................................................. 85

Bijlage 1 Dog fighting rumours .......................................................................................................... 85

Bijlage 2 Organisatiestructuur ........................................................................................................... 86

Bijlage 3 Balans en resultatenrekening Heineken ............................................................................. 87

Bijlage 4 Financiële kengetallen Heineken ........................................................................................ 88

Literatuur en bronnen ......................................................................................................................... 889

8

Inleiding In 1864 verwierf Gerard Adriaan Heineken zijn eerste brouwerij in Amsterdam. Ondertussen is het

bedrijf uitgegroeid tot een van de meest vooraanstaande brouwerijen van de wereld.

In het artikel hierboven is te lezen dat Heineken voor het jaar 2014 weer groei op eigen kracht

verwacht (ANP, 2014), ondanks de economische onzekerheid en bezuinigingsmaatregelen in Europa.

Waarop is deze verwachting gebaseerd en hoe komt het dat Heineken zo groot is geworden? Maar

de belangrijkste vraag is natuurlijk…hoe ziet de toekomst van de onderneming eruit? In dit rapport

wordt antwoord gegeven op deze vragen en vele andere.

De onderneming Heineken wordt in dit rapport vanuit verschillende oogpunten bekeken. Zo wordt er

naast de behaalde resultaten en concurrentiepositie ook gekeken naar de missie, visie en strategie.

Andere onderdelen die in dit rapport aan bod komen, zijn risico- en groeimanagement bij Heineken

en een SWOT-analyse. Als al deze facetten zijn geanalyseerd, wordt er een conclusie getrokken en

een beleggingsadvies geformuleerd.

Het rapport is als volgt opgebouwd: in hoofdstuk 1 wordt het profiel van Heineken beschreven aan

de hand van het Ashridge mission model, een stakeholders analyse, een krachtenveld analyse en het

7S model. In hoofdstuk 2 komt de brancheanalyse aan de orde. Hierbij zal gekeken worden naar de

interne, externe en potentiële concurrentie. In hoofdstuk 3 worden de cijfers van Heineken

geanalyseerd. Deze analyse bestaat uit een fundamentele analyse, een omzet- en winstanalyse, de

bedrijfstaklevenscyclus en een technische analyse. Hiervoor is gebruik gemaakt van het

ExcelAnalysemodel van Heineken, waarin de kengetallen van de onderneming over de afgelopen tien

jaar zijn weergegeven. Hoofdstuk 4 gaat over risicomanagement. Het commercieel risico, het

bedrijfsrisico, het financieel risico en het totaalrisico worden daar besproken. In hoofdstuk 5 komt

het groeimanagement aan bod, met de gekozen groeiroutes en kansen en bedreigingen voor

Heineken. De forecasting in hoofdstuk 6 voorspelt de cijfers voor het boekjaar 2014. Hoofdstuk 7 tot

slot is de SWOT-analyse van Heineken, een onmisbaar onderdeel van de integrale bedrijfsanalyse.

9

1. Profiel van de onderneming

1.1 Inleiding Heineken is een van de meest toonaangevende bierbrouwers van de wereld, met merken die

verkrijgbaar zijn in 178 landen. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het profiel van de onderneming.

Dit wordt gedaan aan de hand van het Ashridge mission model, een stakeholders analyse, een

krachtenveld analyse en het 7S model.

1.2 Ashridge mission model Het Ashridge mission model is een model dat helpt om over een missie na te denken. Er wordt hierbij

uitgegaan van vier elementen: doel, strategie, waarden en gedragsnormen. Als deze elementen een

samenhangend geheel vormen, is de missie volgens het Ashridge mission model compleet

(12manage: Ashridge mission model, 2014). In deze paragraaf wordt de missie van Heineken

geanalyseerd. Deze luidt als volgt: “Heineken wil nu en in de toekomst het meest gewenste merk en

de eerste keuze zijn voor iedere generatie bierdrinkers”.

1.2.1 Doel

Het doel vertelt waarom de onderneming bestaat. Hierbij staat de primaire taak van de organisatie

binnen de maatschappij centraal. Het doel van Heineken kan worden opgedeeld in verschillende

doelen voor de verschillende stakeholders van het bedrijf:

Voor medewerkers: ontwikkeling en groei, menselijke maat en motiveren.

Voor de consument: onberispelijke kwaliteit als basisvoorwaarde, trots gevoel stimuleren,

plezier/emotie verkopen, keuze bieden in producten en in belevingen/ervaringen, trendsettend en

innovaties met impact.

Voor de klant: partner in business, waarde toevoegend, luisteren en toelichtend, betrouwbaar.

Voor de maatschappij: verantwoordelijk alcoholgebruik; Heineken neemt een proactieve rol in

reductie van milieubelastende footprint: energie, water, verpakkingen, landbouw, veiligheid

medewerkers, sterk richtinggevend beleid voor diversiteit.

Voor Heineken NV en zusterorganisaties: vernieuwende organisatie die graag uitdagingen aangaat:

initiërend/proactief of minstens fast follower (Heineken).

1.2.2 Strategie

In de strategie wordt de weg aangegeven waarlangs de doelen bereikt moeten worden. De strategie

van Heineken is:

Met nieuwe merken groeien: nieuwe alcoholhoudende producten introduceren; nieuwe producten

introduceren vanuit de groothandel; nieuwe markten betreden met bestaande producten.

Uitstekende mensen: een pragmatische, dynamische werkhouding; een no-nonsense en directe

cultuur met ruimte voor diversiteit. Dat schept een klimaat van slagkracht en snelheid waarin

mensen met plezier naar het werk komen en er samen vol voor gaan.

Excellente processen: een excellente organisatie zijn op het gebied van procesmanagement, kosten-

efficiency en effectiviteit is noodzakelijk om onderscheidende initiatieven te kunnen nemen.

Waardecreatie in bier: met initiatieven bouwen aan de emotionele waarde van onze biermerken,

onder andere door innovaties met een hogere bijdrage per hectoliter.

Verantwoord gebruik van resources: ondernemen op de wijze die waarborgt dat na ons

opeenvolgende generaties trots op hun leefbare omgeving kunnen zijn (Heineken).

10

1.2.3 Waarden

Het derde element van het model, waarden, laat verschillende normen en waarden zien die binnen

een bedrijf gehanteerd worden. De drie kernwaarden van Heineken zijn: passie voor kwaliteit, plezier

in het leven en respect voor mens, samenleving en milieu. Met passie voor kwaliteit wordt het

waarborgen van de kwaliteit van het merk bedoeld. Plezier in het leven staat voor het

veraangenamen van het leven van de consument, maar ook voor de bedrijfscultuur. Ten slotte

respect voor mens, samenleving en milieu. Hiermee wordt bedoeld dat de lokale wet- en

regelgeving, maar ook de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens wordt gerespecteerd en

gehanteerd. Er is een hoog beleid ten aanzien van alcohol, maatschappij en milieu (Heineken, 2013).

Zoals in het artikel ‘Dog fighting rumours’ in bijlage 1 te lezen is, vindt Heineken het zeer belangrijk

dat de normen en waarden die het bedrijf heeft opgesteld nageleefd worden.

1.2.4 Gedragsnormen

De gedragsnormen, vastgelegd in de Heineken Gedragscode, zijn de richtlijnen voor de

medewerkers. Met deze richtlijnen maakt Heineken duidelijk wat zij van haar medewerkers

verwacht. Het is een vertaling van de doelen en strategie naar richtlijnen voor dagelijks gedrag. Er

zijn drie hoofdlijnen binnen de gedragsnormen van Heineken te onderkennen: persoonlijke

integriteit, commerciële integriteit en integriteit van de onderneming.

Binnen persoonlijke integriteit vallen: verantwoorde consumptie en communicatie; werknemers- en

mensenrechten, intimidatie en discriminatie; gezondheid, veiligheid en milieu;

belangenverstrengeling.

Binnen commerciële integriteit vallen: mededinging; omkoping en oneigenlijke bevooroordeling;

geschenken; entertainment en hospitality; politieke bijdragen en donaties aan goede doelen;

business partners.

Binnen integriteit van de onderneming vallen: gebruik van bedrijfsmiddelen; vertrouwelijke

informatie; handel met voorwetenschap; (financiële) bescheidenheid; fraude (Heineken, 2013).

1.2.5 Samenhang tussen de elementen

De vier elementen moeten een goede samenhang hebben voor een goede missie. Tussen het doel,

de strategie, de waarden en de gedragsnormen van Heineken zit een goede samenhang. De doelen

komen terug in de strategie, maar ook de waarden en de gedragsnormen komen binnen de

verschillende elementen aan bod. De missie “Heineken wil nu en in de toekomst het meest gewenste

merk en de eerste keuze zijn voor iedere generatie bierdrinkers” is terug te vinden in het doel. Een

van de doelen van Heineken is namelijk ontwikkeling en groei, maar ook kwaliteit. De strategie die

gebruikt wordt om dit te bereiken is met nieuwe merken groeien en waardecreatie in bier. De

waarde passie voor kwaliteit past bij deze doelen en de hierbij horende strategie. Ten slotte zal deze

waarde worden bereikt door de gedragsnormen voor medewerkers (Mandour, 2014).

11

1.3 Stakeholders analyse In deze paragraaf wordt een stakeholders analyse uitgevoerd. Ten eerste worden de belangrijkste

stakeholders van Heineken aangegeven. Deze zijn weergegeven in kolom 2 van onderstaande tabel.

Elke stakeholder heeft bepaalde behoeften en levert bepaalde bijdragen aan de onderneming. Deze

zijn weergegeven in kolom 1 respectievelijk kolom 3.

Tabel 1 Shareholders analyse (Heineken Stakeholder engagement and dialogue, 2012)

Stakeholder’s behoeften Stakeholders Stakeholder’s bijdragen

Doel, zorg, vaardigheden,

beloning

Werknemers Kennis, kunde, ervaring

Goede voorwaarden en

omstandigheden voor de

werknemers, goede

communicatie met het bedrijf

Vakbonden Realistische eisen van de

vakbonden, rechtvaardigheid

Goede afspraken, vertrouwen,

inzet, doorzettingsvermogen,

doel bereiken

Brancheverenigingen Bescherming van de branche,

inzet, imago

Winst, rendement, waardering,

informatie, vertrouwen

Aandeelhouders Kapitaal, krediet, risico, support

Snel, goede kwaliteit,

goedkoop, gemakkelijk te

verkrijgen

Klanten Vertrouwen, omzet, winst,

groei

Vertrouwen, omzet, winst,

groei

Toeleveranciers Snel, goede kwaliteit, goedkoop

en flexibel

Gemakkelijk te verkrijgen,

goede kwaliteit, service

Consumenten Omzet, winst, groei, imago

Legaal, rechtvaardig, veilig,

transparantie

Overheid Vergunningen, jurisdictie,

transparantie, advies

Milieuvriendelijk, sustainability,

publiciteit

NGO’s en internationale organisaties

Imago, regelgeving

(Schilstra, 2006)

1.4 Krachtenveld analyse De krachtenveld analyse is ontwikkeld door de Amerikaanse sociale psycholoog Kurt Lewin. Volgens

hem wordt een kwestie in evenwicht gehouden door de interactie van twee tegengestelde

verzamelingen krachten: de stuwende krachten (driving forces) en de beperkende krachten

(restraining forces). Krachten kunnen zowel verandering stimuleren als tegenhouden (Lewin, 2014).

Heineken heeft te maken met verschillende stakeholders. Deze zijn al eerder genoemd in de

stakeholders analyse. In deze paragraaf wordt verder toegelicht wat de huidige situatie is met

betrekking tot de stakeholders, wat de stakeholders willen bereiken en wat ze bijdragen. Verder

wordt behandeld wat de specifieke kracht is van de stakeholders.

12

In de huidige situatie heeft Heineken te maken met veel verschillende stakeholders met

tegenstrijdige belangen. Zo streven Heineken zelf en de aandeelhouders naar zoveel mogelijk omzet

en winst, maar ze moeten daarbij wel rekening houden met de brancheverenigingen,

milieuorganisaties en de overheid. Om zoveel mogelijk omzet en winst te realiseren moeten de

kosten laag gehouden worden, maar hierbij moet wel rekening worden gehouden met de belangen

van de werknemers, de vakbonden, de NGO’s (over bijvoorbeeld mensenrechten) en de leveranciers.

Tevens moet de productprijs laag blijven om klanten en consumenten te behouden.

De werknemers zijn zeer betrokken bij Heineken aangezien het bedrijf zonder werknemers niet zou

kunnen functioneren. De werknemers moeten dus tevreden gehouden en geïnformeerd worden. In

principe zijn het ook machtige stakeholders, omdat ze een grote rol spelen in de dagelijkse gang van

zaken binnen het bedrijf. De werknemers zijn key-players.

De vakbond is niet direct dagelijks betrokken bij het bedrijf, maar is wel machtig omdat zij opkomt

voor de rechten van de werknemers. De vakbond kan bijvoorbeeld oproepen tot een staking en dat is

voor een bedrijf absoluut niet gunstig. De vakbonden moeten dus tevreden gehouden en

geïnformeerd worden.

De branchevereniging is ook niet direct betrokken bij het bedrijf. De branchevereniging is er vooral

voor dat de branche een gezamenlijke stem heeft. De branchevereniging heeft er dus wel veel baat

bij dat Heineken lid is, want Heineken is een groot bedrijf met een groot marktaandeel. De

branchevereniging moet dus geïnformeerd worden over waar bedrijven in de branche mee zitten.

De aandeelhouders zijn zeer betrokken bij het bedrijf. Ze hebben geld geïnvesteerd in het bedrijf en

hebben het bedrijf daarmee vertrouwen gegeven. In ruil daarvoor willen zij winstuitkeringen en

zeggenschap. Dat maakt de aandeelhouders een machtige stakeholder. Zij moeten dan ook goed

geïnformeerd worden over bijvoorbeeld de financiële positie van de onderneming en tevreden

gehouden worden. De aandeelhouders zijn key-players.

De klanten zijn de afnemers van Heineken. Deze zijn erg belangrijk. Een grote klant kan machtig zijn

omdat Heineken een bedrijf is dat afhankelijk is van zijn klanten. De klant moet worden

geïnformeerd over prijzen en eventuele wijzigingen die op hen van toepassing zijn. Uiteraard moeten

klanten te allen tijde tevreden gehouden worden om te voorkomen dat zij overstappen op de

concurrent.

De toeleveranciers zorgen ervoor dat Heineken op tijd de benodigde goederen binnen krijgt om het

productieproces voort te zetten. Heineken is een grote klant van de toeleveranciers. De

toeleveranciers moeten geïnformeerd worden over wat wanneer geleverd moet worden. Ook

moeten zij tevreden worden gehouden, bijvoorbeeld door op tijd te betalen. Zo zullen ze zich nog

meer gaan inzetten voor Heineken.

13

De consumenten zijn de uiteindelijke gebruiker van het door Heineken geproduceerde product. De

consumenten zijn niet direct betrokken bij de bedrijfsvoering, maar wel machtig. Als de

consumenten niet tevreden zijn over Heineken, zullen zij het bedrijf niet aanprijzen bij anderen en

slechte reclame kan veel invloed hebben op de onderneming. De consumenten moeten dus tevreden

gehouden worden door realistische prijzen en goede kwaliteit, zoals ze gewend zijn van Heineken.

De overheid is betrokken bij Heineken door de regels die zij bepalen voor bedrijven. De overheid zal

er ook op toezien dat deze regels nageleefd worden. De overheid is een machtige stakeholder omdat

Heineken zich aan de regels van de overheid moet houden. De overheid moet geïnformeerd worden

en zeker tevreden gehouden worden. Anders kan dit tot hoge boetes leiden.

De NGO’s en internationale organisaties zijn stakeholders die vooral tevreden gehouden moeten

worden. Dit zijn bijvoorbeeld milieuorganisaties en mensenrechtenorganisaties. Deze organisaties

kunnen zorgen voor zeer slechte publiciteit. Door met hen samen te werken en ze te informeren,

kunnen ze tevreden gehouden worden. De organisaties kunnen machtig zijn doordat ze veel mensen

bereiken en Heineken een slechte naam kunnen bezorgen.

1.5 7S model Het 7S model van McKinsey is een managementmodel dat bestaat uit zeven factoren: gedeelde

waarden (shared values), strategie (strategy), structuur (structure), systemen (systems), stijl (style),

personeel (staff) en vaardigheden (skills). Om een organisatie op een effectieve manier te

organiseren, zouden managers met alle zeven factoren tegelijkertijd rekening moeten houden. Zoals

in de figuur hieronder te zien is, zijn de factoren met elkaar verbonden en dus afhankelijk van elkaar.

Figuur 1: 7S model

(7S model van McKinsey, 2014)

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&docid=4VN1Eqjoc1hO8M&tbnid=MBTgMHHX9KVUVM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.marketingmodellen.com/7s-model-van-mckinsey/&ei=9lv6Usu0JYmH0AW874DAAw&bvm=bv.61190604,d.d2k&psig=AFQjCNEiScumIHpkD72Qn5cCFlu8ijjN7A&ust=1392225570046697

14

1.5.1 Gedeelde waarden

De gedeelde waarden vormen het centrum van het model. Het gaat hierbij om waar de organisatie

voor staat en waar het in gelooft. De belangrijkste waarden van Heineken zijn de volgende:

Passie voor kwaliteit;

Plezier in het leven;

Respect voor mens, samenleving en milieu.

Kwaliteit is voor Heineken erg belangrijk. De producten moeten daarom voldoen aan strenge

kwaliteitseisen. Hiernaast moeten consumenten overal ter wereld van haar merken kunnen

genieten. Respect voor mensen heeft vooral betrekking op de verantwoordelijkheid die Heineken

neemt om de consument erop te wijzen dat bier met mate en pas vanaf een bepaalde leeftijd

gedronken mag worden. Met haar duurzaamheidprogramma’s respecteert Heineken onze

samenleving en het milieu.

1.5.2 Strategie

Om haar doelstellingen te realiseren, heeft Heineken een strategie bedacht. De strategie is

besproken in paragraaf 1.2.2. Door een duidelijke acquisitiestrategie heeft Heineken haar

aanwezigheid in opkomende markten de afgelopen jaren sterk vergroot. Hiernaast heeft de

organisatie een aantal nieuwe alcoholhoudende producten geïntroduceerd. Door verantwoord met

middelen om te gaan, zorgt Heineken ervoor dat de generaties hierna trots op hun leefbare

omgeving kunnen zijn.

1.5.3 Structuur

Heineken is een van de grootste bierbrouwers ter wereld. Heineken Holding N.V., houdster van

50,005 procent van het geplaatste kapitaal van Heineken N.V., staat aan het hoofd van de Heineken

groep. L’Arche Green N.V., een vennootschap van de familie Heineken en de familie Hoyer, bezit

51,558 procent van de aandelen van Heineken Holding N.V. De organisatiestructuur is opgenomen in

bijlage 2 (The Heineken Company, 2014). Vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam worden de lokale

brouwerijen en vestigingen aangestuurd. Ook wordt hier de nationale en internationale verkoop

gecoördineerd. Heineken is dus sterk gecentraliseerd. Heineken Nederland is opgedeeld in business

units, zoals Heineken Horeca en Heineken Groothandel, met daarin verschillende functionele

afdelingen. Verschillende afdelingen in Amsterdam ondersteunen de werkmaatschappijen overal in

de wereld. Deze zijn ook verantwoordelijk voor het beleid op hun vakgebied.

1.5.4 Systemen

Er is binnen Heineken veel aandacht voor het efficiënt organiseren en voortdurend verbeteren van

de bedrijfsprocessen. Een belangrijke stap hierin is gevormd door de opening van Heineken Global

Shared Services (HGSS) in Krakau, Polen. Dit centrum beheert de financiële transactieprocessen van

zes Europese werkmaatschappijen. Het doel is dat eind 2015 de financiële transacties van alle

Europese werkmaatschappijen vanuit dit centrum worden beheerd. Doordat de informatiesystemen

up-to-date zijn, kan Heineken de klantenkring goed beheren en inspelen op de bestaande behoeften.

Tot slot geeft Heineken in haar strategie aan dat zij haar doelen wil bereiken door middel van

excellente processen. Dit betekent dat de organisatie procesmanagement, kostenefficiency en

effectiviteit hoog op de agenda heeft staan om zich te onderscheiden van de concurrentie.

15

1.5.5 Stijl

Heineken is sterk resultaatgericht, maar heeft ook aandacht voor het welzijn van de mens. Het

resultaat staat echter voorop. In het kader van de managementstijlen komt Heineken het dichtst in

de buurt van Team management en Task management (Mouton, 2014). De onderneming heeft een

gedragscode en bedrijfsregels opgesteld, waar elke medewerker zich aan dient te houden. Ze vindt

het erg belangrijk dat iedereen werkt op basis van de waarden die Heineken succesvol hebben

gemaakt.

1.5.6 Personeel

De gemiddelde personeelsbezetting uitgedrukt in voltijdbanen over het jaar 2012 was 76.191 FTE.

Heineken bevordert persoonlijk leiderschap. In haar strategie geeft ze aan dat ze haar doelen wil

bereiken door middel van uitstekende mensen. Dit wordt volgens Heineken bereikt door een

praktische en dynamische werkhouding; een no-nonsense en directe cultuur met ruimte voor

diversiteit.

1.5.7 Vaardigheden

Heineken investeert veel in nieuwe merken en innovatie, waardoor ze haar wereldwijde

schaalgrootte en geografische spreiding heeft kunnen bereiken. De onderneming beschikt over één

versie van de werkelijkheid. Hierdoor kunnen ideeën sneller uitgerold worden, effectieve

reclamecampagnes voor belangrijke markten versneld uitgevoerd worden en kan de aandacht van

het management gevestigd worden op onderdelen waar niet optimaal wordt gepresteerd.

De kerncompetenties van Heineken zijn:

Samenwerken: actief deelnemen aan het realiseren van een gezamenlijk resultaat.

Ondernemerschap: signaleren en zakelijk afwegen van kansen in de markt en/of de interne

organisatie, voor zowel bestaande als nieuwe producten/diensten. Risico’s worden hierbij niet uit de

weg gegaan.

Resultaatgerichtheid: actief gericht zijn op het behalen van resultaten en doelstellingen. Bij

tegenvallende resultaten moet men bereid zijn om in te grijpen (Heinekennederland, 2014).

1.6 Conclusie Volgens het Ashridge mission model is de missie van Heineken goed geformuleerd. Er is een

duidelijke samenhang tussen het doel, de strategie, de waarden en de gedragsnormen. Heineken

heeft diverse stakeholders die verschillende behoeftes hebben, maar ook bijdragen leveren aan de

organisatie. Brancheverenigingen, klanten en toeleveranciers zijn stakeholders voor Heineken. De

werknemers en aandeelhouders zijn key-players. Dit wil zeggen dat ze erg betrokken zijn bij het

bedrijf, meer dan de andere stakeholders. Het 7S-model laat zien dat om een organisatie efficiënt te

laten werken de managers de 7S’en moeten toepassen. De gedeelde waarden: passie voor kwaliteit,

plezier in het leven en respect voor mens, samenleving en milieu staan centraal. Om deze waarden te

bereiken zijn een strategie, structuur, systemen, stijl, personeel en vaardigheden nodig. Bij Heineken

zijn al deze factoren aanwezig en aan elkaar gekoppeld.

16

2. Branche analyse

2.1 Inleiding Een branche of bedrijfstak is een verzameling van ondernemingen die min of meer dezelfde

producten voortbrengt. Heineken opereert in de wereldbiermarkt en heeft vijf business units: West-

Europa; Centraal- en Oost-Europa; Noord- en Zuid-Amerika; Afrika en het Midden-Oosten; Azië-

Pacific. In dit hoofdstuk is ervoor gekozen om de business unit West-Europa te analyseren en dan in

het bijzonder de Nederlandse markt. Het is voor Heineken erg belangrijk om haar concurrentie in

kaart te brengen. Eerst wordt in paragraaf 2.2 de interne concurrentie besproken, gevolgd door de

externe concurrentie in paragraaf 2.3. In paragraaf 2.4 staat de potentiële concurrentie van Heineken

centraal. Dit hoofdstuk eindigt met paragraaf 2.5, waarin een conclusie wordt gegeven in de vorm

van het model van Porter.

Volgens Porter bestaan er vijf fundamentele concurrentiekrachten. Deze zijn weergegeven in figuur 2

onderaan deze pagina.

1. Entree door concurrenten. Hoe gemakkelijk of moeilijk is het voor nieuwkomers om te beginnen

met concurreren? Welke barrières bestaan er?

2. Dreiging van substituten. Hoe gemakkelijk kan een product of dienst worden vervangen, vooral

door goedkopere?

3. Onderhandelingspositie van kopers. Hoe sterk is de positie van afnemers? Kunnen zij

samenwerken bij het bestellen van grote aantallen?

4. Onderhandelingspositie van leveranciers. Hoe sterk is de positie van aanbieders? Zijn er veel

potentiële aanbieders? Zijn er veel potentiële leveranciers, zijn er maar een paar of is er zelfs sprake

van een monopolie?

5. Rivaliteit onder de bestaande spelers. Bestaat er sterke concurrentie tussen de bedrijven in de

sector? Is er een zeer dominante speler of zijn ze gelijk qua sterkte en grootte? (Porter, 2014)

Figuur 2: Vijfkrachtenmodel van Porter

(Krachtenmodel van Porter, 2014)

17

2.2 Interne concurrentie De intensiteit van de interne concurrentie wordt bepaald door de volgende zes factoren die in deze

paragraaf achtereenvolgend aan bod komen (concurrentiekracht 5 van Porter):

1. Aantal, omvang en sterkte van de rivalen

2. Groeipotentie van de markt

3. Hoogte van het vastekostenniveau

4. Mogelijke productdifferentiatie

5. Diversiteit van de rivalen

6. Hoogte van de uittreebarrières

2.2.1 Aantal, omvang en sterkte van de rivalen

De wereldbiermarkt wordt gekenmerkt door een aantal grote internationale bedrijven. Door de

uitbreiding naar een onbeperkt aantal landen in de wereld, heeft Heineken haar marktaandeel erg

vergroot. Met bijna 15,5 miljoen hectoliter bier, waarvan bijna 5 miljoen voor de Nederlandse markt,

brouwt Heineken 7% van het biervolume wereldwijd. Heineken heeft een aantal grote concurrenten.

De belangrijkste vijf zijn (Slijtersvakblad, 2013):

- Anheuser Busch Inbev

- SABMiller

- Carlsberg

- Corona

- Budweiser

De biermarkt in Nederland wordt gedomineerd door Heineken met een marktaandeel van bijna 50%.

AB-Inbev (Jupiler, Hertog Jan en Dommelsch), Bavaria en Grolsch (SABMiller) zijn veel kleiner met

een marktaandeel tussen de 10 en 20%. Gezamenlijk hebben deze vier bedrijven ongeveer 85% van

de Nederlandse markt in handen. Voor de kleine brouwers is het moeilijk om te overleven vanwege

de hevige prijsconcurrentie in de supermarkt en de brouwerijcontracten in de horeca (Kleine

brouwers in de problemen, 2014).

2.2.2 Groeipotentie van de markt

De wereldbiermarkt groeit nog steeds. Dit komt vooral door de opkomende economieën, zoals

China, Rusland en Brazilië. Daar gaan mensen massaal aan het bier. Een oorzaak hiervoor zijn

veranderende inkomens. Bierconsumptie groeit als het inkomen toeneemt, maar daalt vervolgens

weer als het inkomen nog hoger wordt ('Bierlanden' consumeren steeds minder bier, 2011).

West-Europa consumeert steeds minder bier. Oorzaken hiervoor zijn de economische situatie en de

gestegen btw. De Nederlandse biermarkt is verzadigd. De bierconsumptie neemt al jaren af. Dit

betekent dat bedrijven zich staande moeten houden door voor afnemers aantrekkelijker te zijn dan

de concurrent.

18

2.2.3 Hoogte van het vastekosten niveau

Vanwege de benodigde gebouwen en machines heeft de bierbranche een hoog vastekostenniveau.

Vaste kosten zijn bijvoorbeeld afschrijvingen van de gebouwen en de machines. Daarnaast wordt er

veel aandacht besteed aan marketing en innovatie om beter aan te sluiten op de wensen van de

klant en nieuwe merken te introduceren. Omdat de vaste kosten onafhankelijk zijn van de afzet, is

het belangrijk om de bezettingsgraad hoog te houden. Dan kunnen de vaste kosten namelijk over

meer producten worden verdeeld. Om de vaste kosten te beheersen, zijn verschillende

ondernemingen gaan samenwerken met andere ondernemingen.

2.2.4 Mogelijke productdifferentiatie

Heineken heeft verschillende varianten bier op de markt gebracht. Daardoor kan ze voldoen aan de

wensen van uiteenlopende doelgroepen. Als er alleen wordt gekeken naar de bierbranche is de

mogelijkheid van productdifferentiatie beperkt, omdat alle soorten bier ongeveer dezelfde

ingrediënten bevatten. Naast bier verkoopt Heineken echter ook frisdranken, cider, koffie en thee.

De onderneming heeft nu meer mogelijkheden om een eigen markt te creëren en de intensiteit van

de concurrentie te verkleinen.

2.2.5 Diversiteit van de rivalen

De diversiteit van de rivalen in de branche is afhankelijk van de grootte van de organisatie. De

kleinere bierbrouwerijen in Nederland richten zich voornamelijk op speciaal bier, waardoor de mate

van diversiteit bij deze groep hoog is. Dit biedt de mogelijkheid om een eigen deelmarkt te creëren

en de intensiteit van de concurrentie te laten afnemen. De grotere bierbrouwerijen, waaronder

Heineken, moeten het vooral van hun reputatie en naamsbekendheid hebben. De intensiteit van de

concurrentie is hier groter.

2.2.6 Hoogte van de uittreebarrières

Hoe moeilijker het is om de branche te verlaten, des te sterker is de interne concurrentie. De

uittreebarrières zijn bij Heineken vrij hoog, omdat er gebruik wordt gemaakt van duurzame

machines. Ook heeft Heineken zeer veel personeel in dienst en is zij verbonden met leveranciers en

afnemers. Met veel bedrijven heeft zij langlopende contracten gesloten. Deze zullen bij uittreding

verdwijnen. Tot slot zal Heineken haar imago verliezen als het afbouwen bekend wordt, waardoor de

motivatie van het personeel lager wordt en klanten hun orders zullen opzeggen.

2.3 Externe concurrentie De intensiteit van de externe concurrentie wordt bepaald door de kracht van toeleveranciers en

afnemers. In de paragrafen 2.3.1 tot en met 2.3.7 wordt de kracht van de toeleveranciers van

Heineken toegelicht. In de paragrafen 2.3.8 tot en met 2.3.15 wordt de kracht van de afnemers

beschreven.

19

De kracht van toeleveranciers wordt bepaald door de volgende zeven factoren (concurrentiekracht

4):

1. Aantal en omvang van toeleveranciers

2. Vervangende producten

3. Geleverd volume

4. Productdifferentiatie

5. Invloed op prijs c.q. kwaliteit

6. Mogelijkheid tot voorwaartse integratie

7. Kosten van verandering van leverancier voor afnemer

De kracht van de afnemers wordt bepaald door de volgende acht factoren (concurrentiekracht 3):

1. Aantal en omvang van afnemers

2. Afgenomen volume

3. Resultaten van afnemers

4. Mate van productdifferentiatie

5. Kosten van verandering van leverancier voor afnemers

6. Mogelijkheid tot achterwaartse integratie

7. Prijs- c.q. kwaliteitsgevoeligheid

8. Beschikking over marketinginformatie

2.3.1. Aantal en omvang van toeleveranciers

Onder de toeleveranciers van Heineken vallen niet alleen de leveranciers van hop, water, gerst en

mout, de bestanddelen van bier. Ook de leveranciers van blik, plastic en glas worden hieronder

verstaan. De inkopers bij Heineken kunnen kiezen uit een lijst van goedgekeurde leveranciers.

Goedgekeurd wil zeggen dat de leverancierscode van Heineken is ondertekend (VBDO, 2012). In de

leverancierscode van Heineken wordt de nadruk gelegd op integriteit en vertrouwen,

mensenrechten, milieu en communicatie (Heineken, 2010). In 2012 hebben 500 wereldwijde

leveranciers en 34.000 lokale leveranciers de leverancierscode ondertekend (Heineken N.V., 2012).

2.3.2 Vervangende producten

Heineken heeft, zoals hierboven al werd genoemd, een groot aantal verschillende producten: naast

bier ook frisdranken, cider, koffie en thee. Door dit brede assortiment is er minder afhankelijkheid

van de toeleveranciers over het hele bedrijf bekeken. Hierdoor neemt de intensiteit van de externe

concurrentie af. Als er wordt gekeken naar alleen de bierafdeling van Heineken is er meer

afhankelijkheid, omdat alle verschillende soorten bier uiteindelijk ongeveer dezelfde ingrediënten

bevatten.

2.3.3 Geleverd volume

Doordat er bij Heineken per jaar honderd miljoen liter bier wordt gebrouwen, is het bedrijf een grote

afnemer van de grondstoffen van bier. Wel is in de afgelopen jaren het waterverbruik binnen het

brouwproces flink afgenomen en is er een doel gesteld voor 2020 om dit verbruik nog meer af te

laten nemen (Heineken, 2014). Door de grote hoeveelheden die alsnog nodig zijn, kan Heineken

afhankelijker worden van de toeleveranciers. Door de vele verschillende toeleveranciers is dit echter

niet het geval, zie hiervoor paragraaf 2.3.1.

20

2.3.4 Productdifferentiatie

De toeleveranciers van Heineken hoeven de grondstoffen niet aan te passen aan Heineken. Wel

moeten de producten aan de kwaliteitseisen voldoen en moet de leverancier duurzaam verbouwen,

willen ze zaken doen met Heineken. Door deze maatregel neemt het aantal toeleveranciers wel

degelijk af, maar niet in zo´n grote mate dat er maar een of twee leveranciers overblijven. Doordat

de grondstoffen niet worden aangepast, is Heineken minder afhankelijk van de toeleveranciers.

2.3.5 Invloed op prijs c.q. kwaliteit

De toeleverancier heeft veel invloed op de kwaliteit van de grondstoffen. Op de prijs heeft de

leverancier echter minder invloed. Dit komt onder andere door de bovenstaande factoren. De

belangrijkste factor hierbij is dat er veel verschillende toeleveranciers zijn die met elkaar

concurreren. Hierdoor kan Heineken gemakkelijk overschakelen naar een ander bedrijf indien de prijs

bij een toeleverancier te hoog wordt.

2.3.6 Mogelijkheid tot voorwaartse integratie

Bij voorwaartse integratie neemt bijvoorbeeld de kweker van de gerst ook het brouwproces over. Dit

is binnen de biermarkt zo goed als onmogelijk. Door de hoge vaste kosten die in paragraaf 2.2.3 zijn

besproken, is het voor een nieuwkomer lastig om een nieuwe bierbrouwerij op te bouwen.

Ook worden de grondstoffen van het bier vooral ingekocht in landen in Afrika. De boeren in deze

landen hebben gewoonweg niet genoeg geld om een bierbrouwerij over te kopen.

2.3.7 Kosten van verandering van leverancier voor afnemer

De kosten voor Heineken om van leverancier te veranderen, zullen niet groot zijn als er wordt

gewisseld met een bedrijf die de leverancierscode al heeft ondertekend. Als er een totaal nieuw

bedrijf wordt gekozen, zullen de kosten hoger zijn. De leverancierscode moet dan namelijk worden

ondertekend, maar er zal ook onderzoek moeten worden verricht naar de wijze waarop de grondstof

wordt gekweekt en of dit in lijn is met de ideeën van Heineken.

2.3.8 Aantal en omvang van afnemers

Heineken levert haar dranken onder andere aan de horeca en supermarkten (B2B). Voorbeelden van

deze supermarkten zijn: C1000, Dirk, Albert Heijn en Dekamarkt. Voorbeelden van

horecagelegenheden waaraan Heineken levert, zijn Ziggo Dome en Heineken Music Hall. Ook levert

Heineken non-food producten zoals glazen, kleding, cool tools en accessoires via de Heineken

webshop of de Heineken brandstore in Amsterdam. Bij deze producten wordt meteen geleverd aan

de klant (B2C) en is de klant dus de afnemer.

2.3.9 Afgenomen volume

De afname van Heineken in West-Europa in 2012 was 44,3 miljoen hectoliter (Heineken N.V., 2012).

Door de grote hoeveelheden die worden afgenomen kunnen de relaties tussen Heineken en de

afnemers, op het gebied van klantenservice, logistiek en distributie, inniger worden. Bij

supermarkten zal dit minder het geval zijn dan bij horecagelegenheden. Dit komt doordat er bij

supermarkten meerdere merken bier worden verkocht, terwijl bij horecagelegenheden maar een

merk wordt verkocht.

21

2.3.10 Resultaten van afnemers

Doordat Heineken aan vrijwel alle supermarkten in Nederland levert, kunnen klanten het bier bij veel

supermarkten kopen. Als een supermarktketen heel groot wordt, kan het zijn dat deze keten druk

uitoefent op de prijs. Hierdoor speelt het resultaat van de afnemer een grote rol. Bij de horeca is dit

minder het geval, omdat binnen horecagelegenheden meer wordt gewisseld van leverancier in plaats

van het aanpassen van de prijs. De non-food producten worden alleen via de eigen verkoopkanalen

verkocht. Hierbij zijn de verkoopcijfers niet van belang, omdat deze winkels de Heineken producten

blijven verkopen en geen druk zullen zetten op de inkoopprijs.

2.3.11 Mate van productdifferentiatie

De mate van productdifferentiatie binnen de biermarkt is van groot belang. De belangrijkste vijf

concurrenten van Heineken zijn in paragraaf 2.2.1 genoemd. Deze merken worden ook in de

supermarkten verkocht. Hierdoor kunnen supermarkten ervoor kiezen om volledig over te stappen

op deze merken en Heineken niet meer te verkopen. In de praktijk zal dit waarschijnlijk niet

gebeuren. Het merk Heineken is zo gewild en wordt, over de hele wereld, zo vaak verkocht dat het

voor de supermarkten niet handig is om deze uit het assortiment te halen. Bij horecagelegenheden

kan ook worden gekozen voor een ander merk bier. De horecaondernemingen kunnen hiervoor

kiezen als er een goedkoper merk op de markt komt. In de praktijk is gebleken dat

horecagelegenheden nauwelijks van leverancier wisselen. Dit komt door de binding en doordat 17%

van de bedrijven het pand huurt via de brouwer (Koninklijk horeca nederland, 2012).

2.3.12 Kosten van verandering van leverancier voor afnemers

Binnen de horeca zijn de kosten van verandering van leverancier niet hoog. Er zijn plannen om ervoor

te zorgen dat er vaker gewisseld wordt van leverancier (Koninklijk horeca nederland, 2012). Om

ervoor te zorgen dat dit plan uitgevoerd wordt, zullen de kosten hiervoor laag moeten zijn. De kosten

voor de supermarkten om te veranderen van leverancier zijn hoger. Dit komt doordat de bieren van

Heineken bij veel supermarkten worden verkocht en de klanten naar een andere keten zullen gaan

als het bier uit het assortiment wordt gehaald. Daardoor zullen ze omzet mislopen.

2.3.13 Mogelijkheid tot achterwaartse integratie

Voor zowel de supermarkt als de horeca is achterwaartse integratie geen optie. De supermarkten en

horecagelegenheden hebben geen geld om de dure materialen te kopen die nodig zijn voor het

brouwen. Ook zijn deze ondernemingen er niet op gericht om bier te brouwen en zal het geen

aanvulling zijn.

2.3.14 Prijs- c.q. kwaliteitsgevoeligheid

De vraag naar bier is inelastisch. Dit houdt in dat bij een prijsstijging de vraag relatief weinig zal

afnemen (Noordhoff, 2014). Door het grote aantal aanbieders zal de afnemer zich gaan richten op de

kwaliteit. Bier is dus een kwaliteitsgevoelig product en niet prijsgevoelig.

2.3.15 Beschikking over marketinginformatie

Er wordt veel reclame gemaakt door Heineken. Zo is er de reclamecampagne ‘Iedereen kan iets

legendarisch’, maar ook een reclamecampagne met James Bond. Niet alleen Heineken maakt

reclame, ook Bavaria (de Bavaria jurkjes) en Grolsh (400 jaar karakter).

22

2.4 Potentiële concurrentie De potentiële concurrentie wordt bepaald door de kracht van nieuwe toetreders, toegelicht in de

paragrafen 2.4.1 tot en met 2.4.7, en de kracht van substituten, beschreven in paragraaf 2.4.8 en

2.4.9. De kracht van nieuwe toetreders wordt bepaald door de volgende zeven factoren

(concurrentiekracht 1):

1. Vereiste schaalgrootte

2. Sterkte van gevestigde namen/merken

3. Kapitaalbehoefte

4. Toegang tot distributiekanalen

5. Kostenvoordelen van bestaande rivalen

6. Verwachte reactie van bestaande rivalen

7. Hoogte van de intreebarrières (Porter M. , 2008)

De substitutiedreiging wordt bepaald door de volgende twee factoren (concurrentiekracht 2):

1. Relatieve prijs/kwaliteitverhouding van het substituut

2. Houding van afnemers ten opzichte van het substituut

2.4.1 Vereiste schaalgrootte

De vereiste schaalgrootte is een grote belemmering om de bierbrouwerijbranche binnen te treden.

Voor de kleine brouwers is overleven erg moeilijk vanwege de hevige prijsconcurrentie in de

supermarkt en de brouwerijcontracten in de horeca. Het zal voor een nieuwe toetreder moeilijk zijn

om een aanzienlijk marktaandeel op te bouwen. Er zal tevens veel kapitaal en kwaliteit nodig zijn om

dit te kunnen bereiken.

2.4.2 Sterkte van gevestigde namen/merken

De gevestigde namen/merken, waarvan Heineken er ook een is, hebben wereldwijd een aanzienlijk

marktaandeel. Tevens hebben de gevestigde namen al een reputatie opgebouwd en een sterk imago

is erg belangrijk in deze branche. De gevestigde namen zijn al erg lang bezig met het ontwikkelen van

hun producten en het sterker maken van hun imago. Het zal voor nieuwe toetreders zeer moeilijk

worden om te concurreren met deze bedrijven en afnemers te werven. De afnemers profiteren

namelijk ook mee van de gevestigde naam van een bedrijf.

2.4.3 Kapitaalbehoefte

Een nieuwe toetreder van de bierbrouwerijbranche zal een hoge kapitaalbehoefte hebben. Er moet

namelijk worden geïnvesteerd in een gebouw en in machines om de bieren te produceren. Ook zal er

veel moeten worden geïnvesteerd in marketing en innovatie om zo de grote namen bij te kunnen

houden. Gevestigde namen uit de bierbrouwerijbranche doen veel aan marketing, dus om naam te

kunnen maken zal een nieuwe toetreder dit ook moeten doen.

23

2.4.4 Toegang tot distributiekanalen

De toegang tot de bekendere distributiekanalen (bijvoorbeeld supermarkten) zal moeilijk worden

voor nieuwe toetreders. De nieuwe toetreder zal eerst moeten bewijzen waarom zij thuishoort in het

schap. Een distributiekanaal heeft een beperkt aantal plekken en de concurrentie is groot.

Naamsbekendheid speelt een grote rol, wat mensen kennen zullen ze eerder kopen. Een nieuwe

toetreder zou wel gebruik kunnen maken van een makkelijker distributiekanaal, zoals een eigen

webshop. Dit is veel toegankelijker maar dan zal er wel reclame gemaakt moeten worden om de

webshop onder de aandacht te brengen.

2.4.5 Kostenvoordelen van bestaande rivalen

Gevestigde bedrijven, zoals Heineken, hebben veel kostenvoordelen in vergelijking met nieuwe

toetreders. De gevestigde bedrijven hebben een grote afzet en kunnen hierdoor gunstige

prijsafspraken maken met toeleveranciers. Ook heeft een gevestigd bedrijf een luxe positie omdat

mensen hun product graag willen. Hierdoor hoeven zij hun producten niet voor bodemprijzen aan te

bieden via distributiekanalen. Een gevestigd bedrijf heeft tevens bewezen producten die zij al

volledig ontwikkeld hebben, terwijl een nieuwe toetreder zich nog zal moeten bewijzen en dit kost

tijd en geld.

2.4.6 Verwachte reactie van bestaande rivalen

De gevestigde namen in de bierbrouwerijbranche zullen niet graag nieuwe toetreders zien, want dit

kan klanten kosten. Zij zullen hun prijzen laag houden en hun investeringen vergroten om nieuwe

concurrenten af te schrikken. Een nieuwe toetreder zal op die manier of met een nieuw concept

moeten komen om tegen die lage prijzen op te kunnen of over een groot kapitaal moeten beschikken

om ook investeringen te doen.

2.4.7 Hoogte van de intreebarrières

De intreebarrières in de bierbrouwerijbranche zijn hoog door de vele toetredingsbelemmeringen. Er

is veel concurrentie van grote bedrijven met gevestigde namen. Deze bedrijven hebben al veel

naamsbekendheid en een reputatie, de kwaliteit van hun producten is al bekend. Er zal een groot

kapitaal nodig zijn om te kunnen intreden in deze branche. Ook zal er rekening moeten worden

gehouden met de eisen die de overheid stelt, zoals vergunningen en milieueisen.

2.4.8 Relatieve prijs/kwaliteitverhouding van het substituut

Er zijn verschillende substituten mogelijk voor bier, bijvoorbeeld cider, wijn en mix-drankjes. De

meeste substituten zullen qua prijs/kwaliteitverhouding vergelijkbaar zijn met bier. Er zijn namelijk

luxe varianten en simpele varianten van zowel bier als van de substituten.

2.4.9 Houding van afnemers ten opzichte van het substituut

De houding van afnemers tegenover substituten kan bekeken worden per doelgroep. Zo zullen

vrouwen eerder kiezen voor een substituut als cider, wijn of mix-drankjes, terwijl mannen toch liever

bier drinken. Vooral in horecagelegenheden is bier populair omdat het in vergelijking met substituten

goedkoop is (Sjakes Liquor & wine, 2011).

24

2.5 Conclusie Heineken heeft een sterke marktpositie. In het schema hieronder zijn de belangrijkste

concurrentiekrachten uit dit hoofdstuk in beeld gebracht.

Dreiging van potentiële

toetreders

Het is voor potentiële

toetreders vrijwel

onmogelijk om toe te

treden tot de biermarkt,

omdat de intreebarrières

hoog zijn.

Concurrentie tussen

bestaande aanbieders

Anheuser Busch Inbev

SABMiller

Carlsberg

Kracht van afnemers

Afnemers hebben geen

grote invloed op de prijs,

doordat Heineken een

groot marktaandeel

heeft en dus veel

verkocht wordt.

Kracht van

toeleveranciers

Toeleveranciers hebben

geen grote invloed op de

prijs, omdat er veel

leveranciers zijn die aan

Heineken kunnen

leveren.

Dreiging van substituten

De dreiging komt van cider,

wijn en mix-drankjes, maar

vooral in

horecagelegenheden blijft

bier populair omdat het in

vergelijking met substituten

goedkoop is.

25

3. Bedrijfsanalyse In hoofdstuk 1 is aandacht geschonken aan het bedrijfsprofiel van Heineken en in hoofdstuk 2 is de

branche in kaart gebracht. In dit hoofdstuk worden de fundamentele analyse, de omzet- en

winstanalyse, de bedrijfstaklevenscyclus en de technische analyse besproken. Hierbij is gebruik

gemaakt van het Excelanalysemodel van Heineken.

3.1 Fundamentele analyse De fundamentele analyse richt zich op de ontwikkelingen van de onderneming, de economische

omgeving en de politieke verhoudingen om een beeld te vormen van de gang van zaken in de

onderneming. Dit wordt gedaan aan de hand van een aantal ratio’s, die in deze paragraaf de revue

passeren.

3.1.1 Solvabiliteit

De solvabiliteit van een onderneming laat zien in welke mate de onderneming aan de verplichtingen

richting de vreemd vermogensverschaffers kan voldoen. Ook als er een financieel slechtere tijd is,

moet een bedrijf hieraan kunnen voldoen. De solvabiliteit wordt in het algemeen bepaald door het

eigen vermogen te delen door het totale vermogen. Hoe hoger de uitkomst van deze berekening,

hoe beter de solvabiliteit. De verschaffers van vreemd vermogen zullen onder andere naar de

solvabiliteit van een onderneming kijken om te bepalen in welke mate en tegen welke kosten de

onderneming nieuw vermogen kan verkrijgen. In onderstaande grafiek is de solvabiliteit van

Heineken te zien in de periode 2002-2012.

Figuur 3 Solvabiliteit Heineken

Bron: Excelanalysemodel Heineken, 2014

De solvabiliteit van Heineken lag in deze periode tussen de 22 en 42 procent. Er is duidelijk te zien

dat dit kengetal tussen 2003 en 2007 geleidelijk stijgt en in 2008 in een dip terechtkomt. Aan de

solvabiliteit van Heineken is hierdoor duidelijk te zien dat dit het moment van de crisis was. De

solvabiliteit stijgt na 2008 weer vrij snel en daalt van 2010 tot 2012 iets. De solvabiliteit van Heineken

is alleen in 2008 te laag. Dit houdt in dat Heineken in dat jaar meer moeite had om aan haar

verplichtingen te voldoen.

26

Figuur 4 Gearing Heineken


In bovenstaande grafiek is de financiële hefboom van Heineken te zien. De financiële hefboom laat

zien of er winst wordt gemaakt op het vreemd vermogen. Bij Heineken is dit het geval want alle

uitkomsten zijn positief (liggen boven 0).

Tabel 2 Debt ratio

Jaartal ‘02 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06 ‘07 ‘08 ‘09 ‘10 ‘11 ‘12

Debt ratio (%) 67 71 68 66 61 58 78 73 61 64 68


In bovenstaande tabel is de debt ratio van Heineken te zien. Deze ratio laat zien in hoeverre een

bedrijf is gefinancierd met vreemd vermogen en wordt berekend door het vreemd vermogen te

delen door het totale vermogen. De norm van deze ratio is 75%. Als de ratio daaronder ligt, zou er

nog vreemd vermogen aangetrokken kunnen worden. Tussen de twee grafieken en de tabel is heel

duidelijk een verband te zien. In 2008 dalen de solvabiliteit en de financiële hefboom, terwijl de debt

ratio stijgt. Dit houdt in dat er in dat jaar minder winst is gemaakt en de debt ratio is hoger omdat er

meer met vreemd vermogen gefinancierd was.

De solvabiliteit van Anheuser Busch Inbev was in 2013 35,6%, die van Heineken was 32%. Hier zit dus

vrij weinig verschil in. Die van de eerste was iets beter (De Tijd, 2013).

3.1.2 Liquiditeit

De liquiditeit van een onderneming laat zien in hoeverre de onderneming op ieder moment in staat is

aan de kortlopende betalingsverplichtingen te voldoen zonder dat er financieel ongewenste

maatregelen genomen moeten worden. Dit kan onder andere worden bekeken aan de hand van de

current ratio en de quick ratio. De current ratio wordt bepaald door de vlottende activa te delen door

het kort vreemd vermogen. Bij de quick ratio worden de voorraden niet meegeteld bij de vlottende

activa, omdat deze niet direct omgezet kunnen worden in geld. De voorraden moeten namelijk eerst

worden verkocht.

27

Figuur 5 Liquiditeit Heineken


In bovenstaande grafiek zijn de current ratio en de quick ratio van Heineken te zien. Zowel de current

ratio als de quick ratio zouden ten minste boven de 1 moeten liggen. In de grafiek is te zien dat de

quick ratio niet boven de 1 komt en de current ratio in de jaren 2002, 2003, 2004 en 2006 wel. Dit

betekent dat Heineken de meeste jaren niet voldoende liquide was.

Figuur 6 Liquiditeit Anheuser-Busch Inbev

Bron: (Financtum, 2012)

In bovenstaande grafiek is de quick ratio van Anheuser-Busch inbev te zien. Het verschil met

Heineken wat direct opvalt is dat de quick ratio van Heineken veel constanter is. Maar zowel

Anheuser-Busch inbev als Heineken zijn de afgelopen jaren niet liquide geweest.

28

3.1.3 Rentabiliteit

De rentabiliteit van een onderneming geeft aan welke prestaties de middelen van een onderneming

bereiken. Dit kan worden bekeken door de winst te delen door het eigen vermogen (REV, Return on

Equity) of door de winst te delen door het totaal vermogen (RTV, Return on investment). In

onderstaande grafiek zijn de RTV en de REV van Heineken te zien voor de periode 2002-2012.

Figuur 7 Rentabiliteit Heineken


De RTV van Heineken ligt tussen de 5% en 18%. De 5% in 2008, waar de crisis weer duidelijk naar

voren komt, is aan de lage kant maar verder is de RTV van Heineken goed. De REV van Heineken ligt

tussen de 4% en de 31%. Dit is heel goed, de REV mag niet minder zijn dan 2 tot 3% en daar komt

deze bij Heineken niet onder. Wel is ook bij de REV de crisis weer duidelijk te zien.

Figuur 8 Rentabiliteit Anheuser-Busch Inbev

Bron: (Financtum, 2012)

In bovenstaande grafiek is de REV van Anheuser-Busch Inbev te zien. De lijn maakt een soortgelijke

beweging als de REV-lijn van Heineken doet. Dit laat dus zien dat de rentabiliteit van beide bedrijven

redelijk overeenkomt. De REV van Heineken is in 2012 wel veel harder gestegen dan die van

Anheuser-Busch Inbev.

29

3.1.4 Activiteitskengetallen

De activiteitskengetallen van een onderneming worden berekend om inzicht te krijgen in de

doelmatigheid van het gebruik van de productiemiddelen. Ook worden de activiteitskengetallen

gebruikt om de rentabiliteit van de onderneming te verklaren. In de grafiek hieronder zijn de

debiteurendagen, voorraaddagen en crediteurendagen te zien van Heineken in de periode 2002-

2012.

Figuur 9 Activiteitskengetallen Heineken


Debiteurendagen

Het aantal debiteurendagen wordt berekend door het gemiddelde debiteurensaldo te delen door de

omzet inclusief belasting en de uitkomst hiervan te vermenigvuldigen met 365 dagen. De debiteuren

betalen bij Heineken tussen de 30 en 49 dagen. De grafiek is niet constant maar stijgt en daalt steeds.

De laatste drie jaar daalt het aantal dagen weer. Dit is een positief teken, want hoe sneller

debiteuren betalen hoe beter het voor de onderneming is. Heineken zou bijvoorbeeld een korting

kunnen verstrekken aan klanten die snel betalen, om deze dagen nog verder naar beneden te

brengen.

Voorraaddagen

Het aantal voorraaddagen wordt berekend door het bedrag van de voorraad te delen door de omzet

en de uitkomst hiervan te vermenigvuldigen met 365 dagen. De voorraaddagen liggen bij Heineken

tussen de 25 en 33 dagen. Dit betekent dat als een vat bier is geproduceerd het gemiddeld nog 30

dagen bij Heineken in voorraad ligt. Het ideale aantal voorraaddagen is 0, want dat betekent dat het

product direct naar de afnemer gaat en er dus geen tijd verspild wordt en er geen voorraadkosten

zijn.

Crediteurendagen

Het aantal crediteurendagen wordt berekend door het gemiddelde bedrag aan crediteuren te delen

door de omzet en de uitkomst hiervan te vermenigvuldigen met 365 dagen. De crediteuren worden

bij Heineken tussen 22 en 43 dagen betaald. In 2011 duurde het gemiddeld 43 dagen voordat de

crediteuren hun geld van Heineken ontvingen. Dit is voor Heineken vrij lang. In de grafiek is te zien

dat ze normaal eerder betalen. Voor een bedrijf is het financieel voordelig om op de uiterste datum

te betalen, omdat het geld dan langer in de onderneming blijft en er rente op behaald kan worden.

30

Omloopsnelheid van het totale vermogen

De omloopsnelheid van het totale vermogen geeft de verhouding weer tussen de omzet en het

gemiddeld geïnvesteerde totale vermogen dat aangewend is om deze omzet te realiseren. Dit

kengetal wordt berekend door de omzet te delen door het gemiddeld geïnvesteerde totale

vermogen. In principe is een hoge omloopsnelheid positief. In de grafiek hieronder is de

omloopsnelheid van het totale vermogen van Heineken in de periode 2002-2012 af te lezen.

De omloopsnelheid van Heineken is de laatste jaren sterk gedaald. De brutowinstmarge heeft in 2008

een dip gehad maar is daarna wel weer gaan stijgen. In 2012 bevindt deze zich zelfs op zijn

hoogtepunt van de geanalyseerde periode. Het zou kunnen zijn dat Heineken heeft geïnvesteerd in

een activiteit met een hoge marge. Dit is duur en zou kunnen verklaren waarom de omloopsnelheid

zo gedaald is.

Figuur 10 Omloopsnelheid totale vermogen Heineken


Fixed Asset Turnover

Dit kengetal wordt berekend door de omzet te delen door de vaste activa en geeft een beeld van de

kapitaalintensiteit van de onderneming. In deze tijd moeten ondernemingen proberen om omzet te

realiseren met relatief weinig vaste activa. In de tabel hieronder is de Fixed Asset Turnover voor

Heineken voor de periode 2002 tot en met 2012 berekend.

Figuur 11 Fixed Asset Turnover


De Fixed Asset Turnover van Heineken is gedaald van 2002 tot 2012. Hoewel de omzet gestegen is,

zijn de vaste activa nog veel harder gestegen. Er wordt bij Heineken dus veel vaste activa gebruikt

voor het bedrijfsproces. Dit is in principe een negatieve ontwikkeling, maar investeringen zijn

daarentegen erg belangrijk voor de toekomst van het bedrijf.

31

Werkzaam vermogen/vaste activa

De som van het permanente eigen vermogen en het langdurig tijdelijk vermogen vormt het

werkzaam vermogen. Werkzaam vermogen gedeeld door de vaste activa geeft aan in welke mate de

vaste activa met lang vermogen zijn gefinancierd. Voor Heineken is dit in onderstaande tabel

berekend.

Figuur 12 Werkzaam vermogen/vaste activa


De laatste drie jaar is de vaste activa voor ongeveer 40% met lang vermogen gefinancierd. In

voorgaande jaren is dat rond de 60% maar ook rond de 25% geweest. Heineken is nu dus vrij stabiel.

Het is goed als vaste activa met veel werkzaam vermogen gefinancierd zijn. Dit brengt namelijk het

financiële risico omlaag.

3.1.5 Werknemerskengetallen

Naast de activa vormen ook kwaliteiten, zoals kennis, kunde en vaardigheden van de werknemers en

het aantal werknemers essentiële middelen voor het bedrijf. Het analysemodel kijkt naar de

volgende cijfers:

Aantal werknemers in fulltime-equivalenten

Omzet per werknemer

Toegevoegde waarde per werknemer

Kosten per werknemer

Nettowinst per werknemer

Figuur 13 Aantal werknemers Heineken


32

Aantal werknemers in fulltime-equivalenten

In de figuur hierboven is het aantal werknemers van Heineken in de periode 2002-2012 te zien. Dit

aantal is sinds 2002 ongeveer met 28.000 gestegen. Dit is een stijging van 58% over de afgelopen tien

jaar. Er is wel even een personeelsdip geweest na 2005, maar sinds 2009 is er weer een stijgende lijn

in het aantal werknemers. In feite zegt het aantal werknemers nog niet zo heel veel over de

onderneming. Daarvoor kijken we hieronder naar de omzet per werknemer, de toegevoegde waarde

per werknemer en de nettowinst per werknemer. De vraag die hierbij centraal staat is of Heineken

erin slaagt om meer te doen met relatief minder mensen.

Omzet per werknemer

In de tabel hieronder is de omzet per werknemer van Heineken terug te zien over de periode 2002-

2012.

Tabel 3 Omzet per werknemer Heineken


De omzet per werknemer is gestegen. Wel zijn er in 2003 tot en met 2005 dipjes geweest. Maar de

omzet is over het algemeen meegestegen met de werknemersaantallen. Als een werknemer relatief

meer omzet genereert, betekent dit dat de arbeidsproductiviteit is gestegen. Dit is een positieve

ontwikkeling. De loonkosten per eenheid product zouden hierdoor dalen.

Toegevoegde waarde per werknemer

De toegevoegde waarde per werknemer is in onderstaande tabel afgebeeld. Dit kengetal laat per

werknemer zien welke waarde het personeelslid het product heeft bijgebracht tijdens zijn of haar

werkzaamheden. Bij het brouwen van bier wordt veel waarde toegevoegd, omdat er grondstoffen

binnenkomen en een gereed product de fabriek verlaat. De toegevoegde waarde is sinds 2002 met

ongeveer € 35.000 per werknemer gestegen. Van 2003 tot en met 2005 was de toegevoegde waarde

laag maar daarna is het vrij stabiel hoog gebleven. 2012 was een topjaar als je kijkt naar de

toegevoegde waarde per werknemer.


Figuur 14 Toegevoegde waarde per werknemer Heineken

33

Kosten per werknemer

De kosten per werknemer zijn ook in bovenstaande figuur afgebeeld. De personeelskosten per

werknemer zijn sinds 2002 ongeveer met € 6.000 gestegen. De kosten zijn vrij constant; er zijn geen

grote dalingen of stijgingen te zien in de tabel.

Nettowinst per werknemer

In de tabel hieronder is de nettowinst per werknemer over de periode 2002 – 2012 af te lezen.

Hieruit kan geconcludeerd worden dat de nettowinst per werknemer de afgelopen jaren sterk is

toegenomen, namelijk van € 16.481 tot € 38.705. Dit is een stijging van 135% en duidt op een goede

ontwikkeling voor Heineken.

Figuur 15 Nettowinst per werknemer


Concluderend kunnen we stellen dat Heineken erin geslaagd is om meer te doen met relatief minder mensen.

3.1.6 Omgevingsanalyse

In deze paragraaf worden de invloeden van de omgeving van de onderneming beschreven. De

belangrijkste omgevingsvariabelen voor de performance van de onderneming zijn voor Heineken:

Overheidsinvloed

Sociaal-cultureel

Economische factoren en herstructurering

Concurrentie

Toeleveranciers

Demografie

Technologie

Overheidsinvloed

Heineken heeft te maken met overheidsinvloed omdat ze alcoholische consumpties verkoopt. Het

nuttigen en het verkopen van alcohol is aan veel regels gebonden en er komen alleen maar meer

regels bij. Het kan in de toekomst ook zo zijn dat Heineken geen reclame meer mag maken of

beperkt reclame mag maken voor het nuttigen van alcoholische dranken. De overheid wil de

bevolking namelijk beschermen tegen verslavingen en de negatieve gevolgen van alcoholgebruik.

Heineken heeft hier op ingespeeld door haar campagne van dit moment ‘Dance more, drink slow’,

waarin zij zelf adviseert om rustig aan te doen met de alcohol op feestjes.

Sociaal-cultureel

Heineken is een internationaal bedrijf en moet daarom rekening houden met veel verschillende

sociaal-culturele factoren. Er zitten bijvoorbeeld in de Jillz reclame van Heineken schaars geklede

mannen die in sommige landen niet zouden worden getolereerd. Heineken moet hierop inspelen

door er rekening mee te houden dat de normen en waarden nogal kunnen verschillen in de diverse

landen.

34

Economische factoren en herstructurering

Economische factoren spelen een grote rol in de bedrijfsvoering. Er is op dit moment crisis op veel

plaatsen in de wereld en daar zal Heineken rekening mee moeten houden. Mensen hebben andere

prioriteiten en geven misschien minder geld uit aan een alcoholisch drankje, dat een luxe goed is.

Concurrentie

In het vorige hoofdstuk is al uitgebreid ingegaan op de concurrentie. Hier is als conclusie naar voren

gekomen dat het voor nieuwe toetreders vrijwel onmogelijk is om toe te treden tot de markt waar

Heineken haar producten afzet vanwege de hoge barrières. Wel moet Heineken zich blijven bewijzen

met kwaliteit, zodat mensen Heineken niet gaan vervangen door bijvoorbeeld huismerken.

Toeleveranciers

Heineken is afhankelijk van de toeleveranciers. Zonder de toeleveranciers kan Heineken niets

produceren, er moet worden opgelet dat de kwaliteit van de geleverde producten van constante

goede kwaliteit is.

Demografie

De demografie is een belangrijke factor voor Heineken. Heineken heeft verschillende doelgroepen en

door de demografie in de gaten te houden, kunnen zij zien waar ze op in moeten spelen. Zo zullen

mensen als ze ouder worden misschien wat meer gaan letten op hun gezondheid en dus geen alcohol

meer willen nuttigen. Hier zou Heineken op kunnen inspelen door de non-alcoholische dranken te

promoten. Ook is de alcohol-leeftijd in bijvoorbeeld Nederland verhoogd sinds dit jaar, wat zorgt

voor een verschuiving in de doelgroep van Heineken in Nederland.

Milieu

Het milieu is vooral de laatste paar jaren erg actueel in het kader van MVO. Grote bedrijven moeten

zich tegenwoordig wel bezighouden met het milieu, omdat ze anders slechte publiciteit krijgen. Er

moet dus goed worden gekeken naar hoe grondstoffen worden gewonnen en of er aan recycling

gedaan wordt.

3.1.7 Dupont chart

De Dupont-chart is een hulpmiddel bij het beoordelen van de financiële situatie van een

onderneming. Er wordt hierbij gebruik gemaakt van vier kengetallen:

1. Omloopsnelheid totaal vermogen

2. Brutowinstmarge

3. Rentabiliteit Totaal Vermogen

4. Rentabiliteit Eigen Vermogen

De Dupont-chart kan het beste worden weergeven in een figuur, zoals is gedaan in onderstaande

afbeelding voor Heineken.

35

Figuur 16 Dupont Chart 2012 Heineken (in miljoenen euro's)


De omloopsnelheid totaal vermogen is in paragraaf 3.1.4 besproken. Deze was in 2012 0,55. De

rentabiliteit van het totale respectievelijk eigen vermogen is besproken in paragraaf 3.1.3. De

rentabiliteit totaal vermogen was in 2012 11,63% en de rentabiliteit eigen vermogen voor belasting

was in 2012 31,1%.

Nu de samenhang tussen deze getallen in het figuur van rechts naar links. De duurzame activa + de

vlottende activa is het totale vermogen, 30.442 + 5.537 = 35.979. De omzet gedeeld door het totaal

vermogen is de omloopsnelheid totaal vermogen, 19.893 / 35.979 = 0,55.

De omzet minus de kosten is het bedrijfsresultaat, 19.893 – 16.202 = 4.185. Het bedrijfsresultaat

gedeeld door de omzet is de brutowinstmarge, 4.185 / 19.893 = 21,04%. En tot slot de

brutowinstmarge vermenigvuldigd met de omloopsnelheid totaal vermogen is de rentabiliteit totaal

vermogen, 21,04% * 0,55 = 11,63%.

De rentabiliteit van het totale vermogen is na te rekenen met de formule: (winst voor interest en

belastingen / gemiddeld totaal vermogen) * 100 = (4.185 / 35.979) * 100 = 11,63%.

3.1.8 Beleggingskengetallen

Er is een aantal financiële kengetallen waar beleggers van uitgaan bij de beoordeling van hun

aandeel. De kengetallen die in deze paragraaf worden besproken, zijn achtereenvolgend:

Winst per aandeel

Dividend per aandeel

Cashflow per aandeel

Intrinsieke waarde per aandeel

Pay-outratio

Koers-winstverhouding

Koers-intrinsiekewaardeverhouding

Dividendrendement

Cashflowwinstverhouding

Winst-koersverhouding

36

Winst per aandeel

De winst per aandeel wordt berekend door de nettowinst te delen door het aantal aandelen. De

nettowinst in 2012 was € 2.949.000.000. Het gewogen gemiddeld aantal geplaatste aandelen in 2012

was 575.022.338 aandelen. Dit kan worden nagerekend door het geplaatste aandelenkapitaal te

delen door het aantal aandelen. Hier moet de nominale waarde van € 1,60 uitkomen:

€ 922.000.000 / 575.022.338= € 1,60. De winst per aandeel in 2012 was

€ 2.949.000.000 / 575.022.338 = € 5,12. In de tabel hieronder is de winst per aandeel van Heineken

voor de jaren 2010 tot en met 2013 terug te zien. Deze is redelijk stabiel, met uitzondering van 2012.

Tabel 4 Winst per aandeel Heineken

Jaar 2010 2011 2012 2013

Winst per aandeel € 2,55 € 2,44 € 5,12 € 2,37

Bron: (IEX.NL, 2014)

In de grafiek hieronder is de ontwikkeling van de winst per aandeel van Heineken te zien in de

periode 2002-2012. Het jaar 2008 geeft weer een dal te zien.

Figuur 17 Winst per aandeel Heineken


Dividend per aandeel

Het voorgestelde dividend per aandeel in 2012 en 2013 was € 0,89. In de voorgaande jaren lag dit

dividend iets lager. Dit komt waarschijnlijk doordat de economie in de voorgaande jaren in een crisis

zat en de economie nu langzaamaan weer opbloeit. In de tabel hieronder is het dividend per aandeel

van Heineken te zien voor de jaren 2010 tot en met 2013.

Tabel 5 Dividend per aandeel

Jaar 2010 2011 2012 2013

Dividend per aandeel € 0,76 € 0,83 € 0,89 € 0,89


37

Cashflow per aandeel

De cashflow per aandeel is de winst per aandeel vermeerderd met de afschrijvingen per aandeel. De

cashflow per aandeel vormt een belangrijk criterium voor de mate waarin de onderneming in staat is

de investeringen terug te verdienen. De totale afschrijvingen in 2012 waren € 1.316.000.000. De

afschrijvingen per aandeel zijn dan € 1.316.000.000 / 575.022.338 = € 2,28. De afschrijvingen

vermeerderd met de winst per aandeel is: € 2,28 + € 5,12 = € 7,40.

Zoals in tabel 6 te zien is, schommelt de cashflow tussen de € 4,43 en de € 7,40. De cashflow van

Heineken is hoog. Dit is positief voor de aandeelhouders, omdat er hierdoor in nieuwe activiteiten

kan worden geïnvesteerd.

Tabel 6 Cashflow per aandeel

Jaar 2010 2011 2012 2013

Cashflow per aandeel € 4,53 € 4,43 € 7,40 € 5,11


Intrinsieke waarde per aandeel

De intrinsieke waarde per aandeel is het eigen vermogen gedeeld door het aantal aandelen. In tabel

7 is te zien dat deze schommelt tussen de € 16,67 en de € 20,30. Er zitten geen uitschieters bij.

Tabel 7 Intrinsieke waarde per aandeel

Jaar 2010 2011 2012 2013

Intrinsieke waarde per aandeel € 18,15 € 16,67 € 20,30 € 19,80


Pay-outratio

De pay-outratio geeft aan welk deel van de winst wordt uitgekeerd als dividend. De formule voor dit

kengetal is: (dividend / nettowinst na belasting) * 100%. Voor 2012 geldt hiervoor:

(512.000.000/3.109.000.000)*100% = 16%. In tabel 8 is te zien dat de pay-outratio in 2012, net als de

koers-winstverhouding, naar beneden stort.

Tabel 8 Pay-outratio

Jaar 2010 2011 2012 2013

Pay-outratio 29% 34% 16% 37%


Koers-winstverhouding

De koers-winstverhouding is een kengetal waarbij de koers van het aandeel wordt gedeeld door de

winst per aandeel. In tabel 9 is te zien dat deze in 2010 en 2011 vrijwel gelijk bleef en in 2012 ineens

een vrije val maakte naar 9,86. De winst per aandeel was in dat jaar gestegen naar € 5,12 en ook de

koers aan het einde van het boekjaar was flink gestegen. In 2013 is de koers-winstverhouding weer

flink gestegen, doordat de winst per aandeel toen daalde en de koers ongeveer gelijk bleef.

Tabel 9 Koers-winstverhouding

Jaar 2010 2011 2012 2013

Koers-winstverhouding 14,39 14,66 9,86 20,71


38

Koers-intrinsiekewaardeverhouding

De koers-intrinsiekewaardeverhouding is een kengetal waarbij de koers van het aandeel wordt

gedeeld door de intrinsieke waarde per aandeel. Voor Heineken was dit in 2012: 50,47 / 22,19 = 2,27.

De afgelopen jaren is deze toegenomen, zoals in tabel 10 af te lezen is.

Tabel 10 Koers-intrinsiekewaardeverhouding

Jaar 2010 2011 2012 2013

Koers-

intrinsiekewaardeverhouding

2,02 2,14 2,27 2,47


Dividendrendement

Het dividendrendement krijg je door het dividend te nemen in een percentage van de koers. De

slotkoers in 2012 was € 50,47; het dividend in 2012 was € 0,89. Het dividendrendement komt dan uit

op 0,89 / 50,47 = 1,76 %. In tabel 11 is het dividendrendement van de jaren 2010 tot en met 2013 te

zien. Deze is iets gedaald, wat betekent dat er relatief minder dividend is uitgekeerd in vergelijking

tot de koerswaarde.

Tabel 11 Dividendrendement

Jaar 2010 2011 2012 2013

Dividendrendement 2,07 2,32 1,76 1,81


Cashflowwinstverhouding

De cashflowwinstverhouding is de verhouding tussen de cashflow per aandeel en de winst per

aandeel. Bij Heineken was dit in 2012: 7,40 / 5,12= 1,44. In tabel 12 hieronder is de

cashflowwinstverhouding voor de jaren 2010 tot en met 2013 gegeven.

Tabel 12 Cashflowwinstverhouding

Jaar 2010 2011 2012 2013

Cashflowwinstverhouding 1,77 1,81 1,44 2,15


Winst-koersverhouding

De winst-koersverhouding is een kengetal waarbij de winst per aandeel wordt gedeeld door de koers.

In de onderstaande tabel is te zien dat de winst-koersverhouding van 2010 tot 2012 stijgt, maar

vervolgens in 2013 daalt. Dit komt doordat er toen een hoge koers was, terwijl de winst per aandeel

laag lag.

Tabel 10 Winst-koersverhouding

Jaar 2010 2011 2012 2013

Winst-koersverhouding 6,95% 6,82% 10,14% 4,83%


39

3.2. Omzet- en winstanalyse De omzetanalyse maakt deel uit van de fundamentele analyse. In deze paragraaf wordt eerst een

analyse gemaakt van de omzet volgens de geografische spreiding, vervolgens wordt er een verdeling

gemaakt naar activiteit en naar distributiekanalen. Tot slot wordt er een portfolio-analyse opgesteld.

3.2.1 Geografische spreiding

Heineken richt zich op een vijftal regio’s, dit zijn West-Europa, Centraal- en Oost-Europa, Amerika,

Afrika en het Midden-Oosten en Azië. In de onderstaande diagrammen is voor twee jaar te zien wat

de omzetbijdrage van de verschillende regio’s binnen Heineken is. Er is te zien dat de markten in

Europa afnemen. In West-Europa is hij van 44% in 2011 naar 42% in 2012 gegaan en in Centraal- en

Oost-Europa van 19% naar 17%. De markten in Azië en Afrika en het Midden-Oosten zijn wel

groeiend. De markt in Azië is van 1% in 2011 naar 3% in 2012 gegaan en de markt in Afrika en het

Midden-Oosten is van 13% naar 14% gegaan. De omzet is dus aan het verschuiven van Europa naar

de nieuwere markten in Azië, Afrika en het Midden-Oosten en Amerika. De afname van de markten

in Europa komt doordat de markt in West-Europa verzadigd is en de markt in Centraal- en Oost-

Europa in de volwassenheidsfase zit. Dit wordt verder toegelicht in de bedrijfstaklevenscyclus in

paragraaf 3.3.

Figuur 18 Omzetbijdrage 2011 Figuur 19 Omzetbijdrage 2012


40

Wat betreft de winstverdeling loopt de winst in Europa terug, terwijl de winst in vooral Afrika en het

Midden-Oosten en Amerika oploopt. Dit is te zien in de onderstaande diagrammen.

Figuur 20 Winstbijdrage 2011 Figuur 21 Winstbijdrage 2012


3.2.2 Verdeling naar activiteiten

Heineken verkoopt niet alleen bier, maar ook non-food producten, frisdranken en koffie en thee. In

het jaarrapport is de winst niet onderverdeeld in deze verschillende activiteiten. Een analyse van de

winst verdeeld in activiteiten voor Heineken is dus niet mogelijk.

3.2.3 Verdeling naar distributiekanalen

Heineken verkoopt haar producten via verschillende distributiekanalen. De supermarkten, horeca en

de non-food producten via eigen winkels. Ook hiervan zijn in het jaarrapport geen cijfers

opgenomen. Een distributieschema was wel op te maken. Het distributieschema van Heineken ziet er

als volgt uit:

Heineken

Supermarkten Eigen winkels Horeca

Consumenten

41

3.2.4 Portfolio-analyse

In onderstaande grafiek zijn de verschillende markten van Heineken onderverdeeld in vier

kwadranten te zien. De vier kwadranten zijn:

Cash cow: een markt die op de top is, managers proberen dit stadium zo lang mogelijk ‘uit te

melken’.

Dog: een teruglopende markt, deze markt heeft alle stadia al doorgemaakt en de afzet loopt

terug.

Star: een nieuwe, groeiende markt. In deze markt moet veel worden geïnvesteerd, maar er is wel

een hoog marktaandeel.

Question mark: een nieuwe groeiende markt, maar met een klein marktaandeel.

Zoals te zien is heeft Heineken veel cash cows, zoals Amerika, Afrika en het Midden-Oosten en

Centraal- en Oost-Europa. West Europa zit al op het randje met de dog, dit is dus een teruglopende

markt. Dit is beschreven in paragraaf 3.2.1. Door het geld dat wordt verdiend met de cash cows

kunnen nieuwe markten worden aangeboord. Bij Heineken is deze nieuwe markt Azië, deze markt is

een star. Dat wil zeggen dat er een hoog marktaandeel is op een nieuwe markt. De grootte van de

verschillende cirkels geven ook de grootte van die betreffende markt weer. Hieraan is ook te zien dat

de markt in Azië nog nieuw is, terwijl de markt in Europa al volgroeid is. In de toekomst zullen de

markten in Europa verder afnemen en zal de markt in Azië opbloeien. Door deze golf zal de winst van

Heineken ongeveer gelijk blijven.

Figuur 22 Heineken portfolio-analyse 2012


42

3.3 Bedrijfstaklevenscyclus Om het ontwikkelingsproces van een bedrijfstak te voorspellen, wordt vaak gebruik gemaakt van de

levenscyclus van het product. Hierbij wordt uitgegaan van de veronderstelling dat een bedrijfstak een

aantal fasen doorloopt. Deze fasen zijn achtereenvolgend: introductie, groei, volwassenheid en

verval (Schilstra, 2006). In de figuur hieronder is de bedrijfstaklevenscyclus van Heineken voor het

jaar 2012 weergegeven. De cyclus verdeelt de vijf business units van Heineken, waarbij de grootte

van de cirkels overeenkomt met de relatieve grootte van de business units. West-Europa is nu nog de

grootste markt, maar zoals al eerder vermeld is deze krimpend.

Figuur 23 Bedrijfstaklevenscyclus Heineken


Uit de figuur is af te lezen dat Azië-Pacific in de introductiefase zit. Dit komt door de acquisitie van

Asia Pacific Breweries in 2012, waarbij Tiger Beer in Nederlandse handen kwam (Posthumus, 2012).

Afrika en het Midden-Oosten bevinden zich in de groeifase. In deze landen zijn de inkomens de

laatste jaren gestegen, waardoor de vraag naar bier sterk is toegenomen. De regio Noord- en Zuid-

Amerika wordt gekenmerkt door aantrekkelijke en winstgevende groeimarkten. Centraal- en Oost-

Europa bevinden zich in de volwassenheidsfase. Heineken heeft in deze regio een rijke

productportfolio met leidende merken. West-Europa tot slot is verzadigd en zit nu in de vervalfase

van de levenscyclus. De vraag naar bier is daar de laatste jaren sterk gedaald.

3.4 Technische analyse Naast de fundamentele analyse die in paragraaf 3.1 is uitgewerkt, is ook de technische analyse van

belang voor Heineken. Technische analyse is de studie van de marktactiviteit, vooral door het gebruik

van grafieken, met als doel om toekomstige prijstendensen te kunnen voorspellen. Het is een

hulpmiddel om een uitspraak te doen over het toekomstige koersverloop, waardoor koop- en

verkoopsituaties beter te beoordelen zijn (Schilstra, 2006). In deze paragraaf komen

achtereenvolgend aan bod: grafieken, trendanalyse, koerspatronen, cross-over techniek en

indicatoren.

43

3.4.1 Grafieken

Chart reading wordt wel de subjectieve benadering van de technische analyse genoemd. In de

figuren hieronder is het verloop van de beurskoers van Heineken weergegeven. Hieronder is als eerst

de grafiek van de beurskoers in de periode 2009-2013 te zien. Deze heeft over het algemeen een

stijgend verloop.

Figuur 24 Beurskoers Heineken 2009-2013

(Eurobench.com, 2014)

In de figuur hieronder is de beurskoers van Heineken in vergelijking tot de AEX af te lezen. Hierop is

te zien dat de beurskoers van Heineken vanaf 2010 structureel boven de AEX ligt. De Amsterdam

Exchange Index (AEX) is de belangrijkste Nederlandse beursindex en geeft het beeld weer van de

koersontwikkeling van de 25 aandelen met de grootste marktkapitalisatie op de Amsterdamse

effectenbeurs.

Figuur 25 Beurskoers Heineken in vergelijking tot AEX

(debeurs.nl, 2014)

In onderstaande figuur is het verloop van de beurskoers van Heineken te zien over de afgelopen 20

jaar. Deze gaat met pieken en dalen, maar blijft tussen de 10 en 60 euro.

44

Figuur 26 Beurskoers Heineken afgelopen 20 jaar

(dft.nl, 2014)

3.4.2 Trendanalyse

In de technische analyse zijn er drie fundamentele begrippen: de trend, de steun en de weerstand.

De trend is de richting waarin de markt zich beweegt. Een trendlijn is een lijn die belangrijke toppen

of bodems met elkaar verbindt. De trendlijn en het trendkanaal, gevormd door evenwijdig aan de

trendlijn een hulplijn te trekken, geven aan waar steun en weerstand mag worden verwacht. Wordt

de steun of weerstand doorbroken, dan is er sprake van een trendlijndoorbraak. Dan geldt het

principe dat na een trendlijndoorbraak een steunniveau als weerstandsniveau gaat fungeren en een

weerstandsniveau als steunniveau. Dit wordt ook wel genoemd: ‘oude steun wordt nieuwe

weerstand en omgekeerd’ (Schilstra, 2006). Hiernaast is er een pull-backeffect, dat inhoudt dat

voordat de koers de nieuwe richting gaat volgen eerst nog een reactie terug naar de doorbroken

trendlijn komt. In de figuur hieronder zijn voor het verloop van de beurskoers van Heineken

aangegeven:

Trendlijn (groen);

Steunlijn (groen);

Weerstandslijn (zwart);

Trendkanaal (het verschil tussen de steun- en weerstandslijn);

Punt waar de oude steun nieuwe weerstand wordt en omgekeerd (zwarte pijl);

Pull-backeffect (groene pijl).

Figuur 27 Trendanalyse

45

3.4.3 Koerspatronen

Koerspatronen zijn er in twee variaties: koers-omkeerpatronen en koers-vervolgpatronen.

Omkeerpatronen luiden een trendomkeer in, terwijl vervolgpatronen een nieuwe trend in dezelfde

richting aanduiden. Twee belangrijke omkeerpatronen zijn de hoofd-schouderformatie en de

dubbele-top- en –bodemformatie. Van de vervolgpatronen zijn de driehoekformatie en de

rechthoekformatie de bekendste. In de figuur hieronder zijn aangegeven:

Hoofd-schouderformatie (zwarte cirkel);

Dubbele bodem (groene cirkel).

Figuur 28 Koerspatronen

3.4.4 Cross-over techniek

De trend van de markt kan geïdentificeerd worden met behulp van lijnen en kanalen, zoals in

paragraaf 3.4.2 is gedaan. Het is ook mogelijk om de trend objectiever te analyseren door gebruik te

maken van gemiddelde lijnen. Het voordeel van een gemiddelde lijn is dat koersbewegingen worden

verspreid, zodat uitschieters minder effect hebben. In de figuur hieronder is de dubbele cross-

overtechniek toegepast op de koers van Heineken. Er ontstaat een koopsignaal bij een up-cross van

de korte met de lange lijn, ook wel golden cross genoemd, terwijl een verkoopsignaal wordt bereikt

als de korte lijn de lange lijn neerwaarts kruist, de dead cross (Schilstra, 2006). In de figuur hieronder

zijn weergegeven:

Golden cross;

Dead cross.

46

Figuur 29 Cross-over techniek


3.4.5 Indicatoren

Met de oscillatoranalyse kunnen koersbewegingen binnen een bestaande trend geanalyseerd

worden. Er is sprake van divergentie als hogere toppen of lagere bodems in de trendlijn niet

overeenkomen met hogere toppen of lagere bodems in de oscillatorgrafiek. De lijnen die de toppen

of bodems met elkaar verbinden tonen een tegengestelde richting. Als oscillator wordt onder meer

het Momentum gebruikt (Schilstra, 2006). Deze is voor Heineken inde figuur hieronder weergegeven.

Figuur 30 Momentum


Het Momentum meet de snelheid van stijgen of dalen van een koers. De snelheid wordt berekend

door het verschil te bepalen tussen de huidige slotkoers en die van een periode terug. De verschillen

worden vervolgens in een lijn uitgezet. Als het Momentum de nullijn kruist, wat in de koers van

Heineken een aantal maal gebeurt, betekent dit een trendwijziging: de stijging van de koers wordt

omgezet in een daling en omgekeerd.

Golden cross

Dead cross

Trendwijziging

47

Een andere oscillator is de Moving Average Overbought/Oversold Index (MACD Index). Deze geeft

aan in hoeverre de koers afgeweken is van een gemiddelde lijn. Als de koers zich op een grote

afstand van de gemiddelde lijn bevindt, dan zal een correctie volgen. Dit zal neerwaarts zijn bij een

stijgende trend en opwaarts bij een dalende trend. In de figuur hieronder is voor Heineken de MACD

signaallijn gegeven.

Figuur 31 MACD

(IEX.NL, 2014)

Een indicatie van de trendgevoeligheid van een koers en in welke richting deze beweegt, wordt

gegeven door de DMI (Directional Movement Index). De DMI bestaat uit twee lijnen: een groene lijn

en een rode lijn. Groen boven rood is een koopsignaal en rood boven groen geeft een verkoopsignaal

aan. Voor Heineken is in de figuur hieronder de DMI weergegeven. Hierin is te zien dat de rode en

groene lijnen elkaar regelmatig afwisselen, wat betekent dat er diverse koop- en verkoopmomenten

zijn.

Figuur 32 DMI

(IEX.NL, 2014)

48

De Relatieve Sterkte-Index (RSI) meet in hoeverre een koersverandering veroorzaakt wordt door

stijgende koersen en fluctueert tussen 0 en 100. Een koers is overbought als de RSI zich bevindt in de

zone 70-100. Op dat moment is een neerwaartse koerscorrectie te verwachten. De zone 0-30 is de

oversoldzone, waarbij een opwaartse koerscorrectie aannemelijk is (Schilstra, 2006). In de figuur

hieronder, waarin de RSI voor Heineken is weergegeven, is te zien dat de koers regelmatig boven de

bovenste band uitkomt, wat inhoudt dat de koers overgekocht is, waardoor de koers weer daalt.

Figuur 33 RSI

(IEX.NL, 2014)

Naast bovenstaande indicatoren geeft het aantal verhandelde aandelen, het volume, inzicht in

trendwijzigingen. De volumeontwikkeling voor het aandeel Heineken is hieronder te zien. Er is sprake

van een bull market als zowel het volume als de koers omhoog gaan, terwijl in de bear market zowel

de koers als het volume daalt. Een situatie van divergentie doet zich voor als het volume daalt,

terwijl de koers hoog is; er is dan een koersdaling te verwachten. Het omgekeerde geldt ook: als het

volume stijgt en de koers is laag dan is een koersstijging te verwachten.

Figuur 34 Volumeontwikkeling

(IEX.NL, 2014)

49

4. Risicomanagement

4.1 Inleiding Risico omvat twee aspecten, namelijk de mate van onzekerheid en de impact van een ongewenste

situatie. Elke onderneming wordt geconfronteerd met verschillende niet-verzekerbare risico’s, zoals

een daling van de omzet als gevolg van een afnemende vraag of een stijging van het algemeen

rentepeil waardoor de winst per aandeel kan afnemen. Grote fluctuaties in omzet en winst zijn

echter onwenselijk. Daarom zijn ondernemingen erop gericht het risicoprofiel van hun onderneming

zoveel mogelijk te managen. Dit wordt risicomanagement genoemd. In de figuur hieronder is het

risicoprofiel van Heineken in de periode 2003-2012 (lichtpaars) en 2008-2012 (donkerpaars)

weergegeven. In dit hoofdstuk worden de volgende risico’s behandeld: het commercieel risico, het

bedrijfsrisico, het financieel risico en het totaalrisico.

Figuur 35 Risicoprofiel Heineken


4.2 Commercieel risico Het commercieel risico is de kans dat de werkelijke omzet afwijkt van de verwachte omzet en wordt

onderverdeeld in een prijs- en een afzetrisico. Het valutarisico, het risico dat de wisselkoers van

vreemde valuta verandert zodat er negatieve financiële gevolgen ontstaan voor de onderneming,

maakt onderdeel uit van het prijsrisico. Het commercieel risico kan uitgedrukt worden in de

variatiecoëfficiënt. De variatiecoëfficiënt wordt berekend door de standaardvariatie door de

verwachte omzet te delen. In de tabel hieronder is het commercieel risico weergegeven voor

Heineken. Deze bedraagt voor 2003-2012 (3.407/13.671)=0,25 en voor 2008-2012

(2.234/16.453)=0,14. In de eerste periode is het commercieel risico dus groter. De variatiecoëfficiënt

van 0,14 betekent dat de omzet van Heineken per jaar 14% kan afwijken van de gemiddelde omzet.

50

Tabel 13 Commercieel risico


In de figuren hieronder zijn de ontwikkeling van de omzet en nettowinst van Heineken respectievelijk

de mutatie van deze grootheden per jaar afgebeeld. Hieruit is op te maken dat de omzet een

stijgende lijn vertoont en de nettowinst een aantal uitschieters heeft. Een sterke daling deed zich

voor in 2008, maar in 2009 was de positieve mutatie wel 400%!

Figuur 36 Ontwikkeling van de omzet en nettowinst


Figuur 37 Mutatie in procenten per jaar


51

In de inleiding van dit hoofdstuk werd al genoemd dat grote fluctuaties in omzet en winst

onwenselijk zijn en dat ondernemingen deze dus willen beperken. Het commercieel risico kan

omlaag gebracht worden door de veranderingen in prijs en afzet zoveel mogelijk te verkleinen. Dit

wordt bij Heineken gedaan door contracten met vaste afnemers te sluiten en haar portfolio en

afzetgebied te verbreden. Heineken is nog steeds aan het uitbreiden, waardoor ze de afnemende

vraag naar bier in West-Europa kan compenseren. Daarnaast heeft Heineken financiële instrumenten

ingezet om het valutarisico dat ze loopt te verminderen, zoals valutaopties, valutaswaps, derivaten

en treasurymanagement.

4.3 Bedrijfsrisico Het bedrijfsrisico kan worden gedefinieerd als de kans op een afwijking van het verwachte

bedrijfsresultaat of de rentabiliteit op het totale vermogen. Het bedrijfsrisico wordt bepaald door het

commercieel risico en door de kostenstructuur van de onderneming. In deze paragraaf wordt

besproken op welke wijze Heineken het bedrijfsrisico managet.

In de tabel hieronder is het bedrijfsrisico weergegeven. Deze bedraagt voor 2003-2012

(776/1.803)=0,43 en voor 2008-2012 (948/2.200)=0,43. Het bedrijfsrisico is dus gelijk gebleven. De

variatiecoëfficiënt van 0,43 betekent dat het bedrijfsresultaat van Heineken per jaar 43% kan

afwijken van het gemiddelde bedrijfsresultaat. Heineken loopt dus een redelijk groot bedrijfsrisico.

Tabel 14 Bedrijfsrisico

2003-2012

2008-2012

gem sd vc gem sd vc 13671 3407 0,25 16453 2234 0,14 commercieel risico

1803 776 0,43 2200 948 0,43 bedrijfsrisico


Heineken heeft in het verleden geprobeerd aan outsourcing te doen. Dit heeft echter niet positief

uitgepakt. En daarom heeft Heineken de meeste activiteiten weer zelf in handen. Ze waren van

mening dat ze nog te weinig te zeggen hadden over de verschillende processen (Ellen Jansma, 2008).

Balansverkorting zou een mogelijkheid kunnen zijn om vaste kosten terug te dringen. Heineken zou

een factoringsbedrijf in kunnen schakelen om de voorraadkosten te verlagen en/of ze zouden flexibel

personeel kunnen inhuren en/of ze zouden gebouwen/machines kunnen verkopen en gaan leasen.

Zo zouden de vaste kosten van het bedrijf verlaagd kunnen worden.

De operationele hefboomfactor wordt berekend door het bedrijfsrisico te delen door het

commercieel risico. De operationele hefboomfactor is in de periode 2003-2012: 1,72. In de periode

2008-2012 is de operationele hefboomfactor 3,07. De operationele hefboomfactor is dus stijgende.

Dit betekent dat het risico van de bedrijfsvoering gestegen is, hierdoor zijn er (grote) schommelingen

mogelijk in de winst.

52

4.4 Financieel risico Het financieel risico is de kans op een afwijking van de verwachte financiële lasten. Het belangrijkste

risico is het renterisico: als de rente oploopt, zal de winst van de onderneming afnemen. In deze

paragraaf wordt het financieel risico van Heineken besproken.

De financiële lasten van Heineken zijn vanaf 2005 tot en met 2007 sterk gedaald. In 2008

daarentegen zijn deze flink gestegen naar 469 miljoen. Dit komt doordat in 2008 de overige

langlopende leningen zijn opgelopen van 1521 miljoen in 2007 naar 9084 miljoen, omdat er nieuwe

aandelen zijn gekocht in S&N. Door het oplopen van deze leningen zijn ook de rentekosten

toegenomen. Vanaf 2009 is weer een dalende lijn ingezet, maar in 2012 stijgen de lasten weer. In

onderstaande tabel zijn deze financiële lasten in de periode 2003-2012 terug te zien.

Tabel 15 Financiële lasten Heineken

Resultatenrekening 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Financiële lasten 180 227 199 185 168 469 633 590 494 551


In de tabel hieronder is te zien dat de gemiddelde financiële lasten voor Heineken zijn gestegen van

370 miljoen naar 547 miljoen. Ook is te zien dat de variatiecoëfficiënt is gedaald van 0,52 naar 0,12.

Dit is een positieve ontwikkeling. De variatiecoëfficiënt is hetzelfde te berekenen als in paragraaf 4.2.

Een variatiecoëfficiënt van 0,12 betekent dat de lasten 12% kunnen afwijken van het gemiddelde.

Het financieel risico van Heineken is erg gedaald.

Tabel 16 Financieel risico

2003-2012 2008-2012 gem sd vc gem sd vc 370 193 0,52 547 67 0,12 Bron: Excelanalysemodel Heineken, 2014

Om het interestdekkingsgetal te berekenen, moeten de totale rentelasten gedeeld worden door de

winst voor rente en belastingen (EBIT). De uitkomst van deze berekening geeft aan in hoeverre de

onderneming aan de rentelasten kan voldoen. Hierbij geldt hoe hoger het getal, hoe beter. Het

minimum voor deze ratio ligt bij 2%. Bij Heineken is in de onderstaande tabel te zien dat het

interestdekkingsgetal vanaf 2008 daalt. Omdat hij nog niet onder de 2% ligt is het nog geen groot

probleem, maar het is wel een punt waarop gelet moet worden.

Tabel 17 Interestdekkingsgetal Heineken (bedragen in miljoenen)

2008 2009 2010 2011 2012

Rentelasten € 469 € 633 € 590 € 494 € 489

EBIT € 1.182 € 1.630 € 2.283 € 2.455 € 3.904

Interestdekkingsgetal 39,68% 38,83% 25,84% 20,12% 12,53%

Volgens het jaarverslag 2008 heeft Heineken verschillende risico beperkende maatregelen ingevoerd

(Heineken N.V., 2014). Er zijn drie hoofdrisico’s te onderscheiden: kredietrisico, liquiditeitsrisico en

marktrisico. Het kredietrisico bestaat uit de kans dat de afnemer zijn financiële verplichting niet

nakomt. Binnen deze groep vormen de leningen aan de afnemers het grootste risico. Een maatregel

die hiertegen genomen kan worden, is zekerheid verkrijgen door bijvoorbeeld het recht op

beslaglegging op de gebouwen van de afnemer.

53

Een andere maatregel is het rentepercentage. Deze bestaat in elk geval uit de rentevrije voet,

eventueel vermeerderd met een percentage dat afhankelijk is van het risicoprofiel. Hoe meer risico

de onderneming loopt, hoe hoger het rentepercentage zal zijn. Heineken zal er dus voor moeten

zorgen dat ze een gunstig risicoprofiel heeft. Het liquiditeitsrisico is het risico dat Heineken niet aan

haar eigen schulden kan voldoen. Door het introduceren van het EMTN-programma in september

2008 waarborgt Heineken toegang tot de kapitaalmarkt. Ook werkt de onderneming aan de

afstemming tussen de langlopende schulden en de verwachte operationele kasstromen en wordt er

een strikt kosten- en liquiditeitsbeheer gevoerd. Tot slot het marktrisico. Dit is het risico van

veranderingen in marktprijzen, als de rente en wisselkoersen. Het valutarisico wordt gedekt door

valutatermijncontracten en voortschrijdende kasstroomprognoses. Renterisico’s worden

tegengegaan door een evenwichtige mix tussen vaste en variabele rentepercentages, renteswaps,

rentetermijncontracten, caps en floors.

Tabel 18 Opties met betrekking tot kapitaal- en vermogensstructuur

Kapitaalstructuur (activa) Vermogensstructuur Restrictief (Passiva) Expansief

Restrictief Scenario 1

Terugdringen kort vreemd

vermogen, debiteurensaldo en

voorraden

Scenario 2

Veel kort vreemd vermogen

Terugdringen debiteurensaldo

en voorraden

Expansief Scenario 3

Terugdringen kort vreemd

vermogen

Hoog debiteurensaldo

Hoge voorraden

Scenario 4

Veel kort vreemd vermogen

Hoog debiteurensaldo

Hoge voorraden

Bron: (Schilstra, 2006)

De balansposten van Heineken in de jaren 2002-2012, in de tabel hieronder weergegeven, laten zien

dat de posten Debiteuren, Voorraden en Korte schulden de afgelopen jaren in euro’s zijn

toegenomen, maar in percentage van het balanstotaal zijn afgenomen. Het beleid dat Heineken volgt

zal dus het beleid zijn met een restrictieve kapitaalstructuur en een restrictieve vermogensstructuur,

scenario 1 in de tabel hierboven. Door het terugdringen van het kort vreemd vermogen,

debiteurensaldo en de voorraden zal Heineken minder risico lopen op deze gebieden. Zo zal de kans

op niet-betalende debiteuren afnemen en zullen ook voorraadrisico’s als brand en verstrekken van

de THT-datums afnemen. Door minder kortlopende schulden zal Heineken minder

betalingsverplichtingen op korte termijn hebben waardoor sneller aan de verplichtingen die nog wel

bestaan kan worden voldaan.

54

Tabel 19 Balansposten Heineken

Jaar 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Debiteuren

In € 845 990 948 1435 1388 1416 1890 17430 1680 1657 1944

In % 10,9 9,1 9,1 12,1 10,7 10,9 9,2 8,6 6,3 6,1 5,4

Voorraden

In € 765 834 779 883 893 1007 1246 1010 1206 1352 1569

In % 9,8 7,7 7,5 7,5 6,9 7,8 6,1 5,0 4,5 5,0 4,4

Korte

schulden

In € 2649 2910 2666 3752 4008 4193 5058 5356 5623 6159 7800

In % 34,0 26,7 25,6 31,7 30,8 32,3 24,6 26,5 21,2 22,7 21,7


4.5 Totaal risico Het totaal risico kan worden gemeten door de REV en de winst/koersverhouding. In de tabellen

hieronder is te zien dat de REV sterk fluctueert, namelijk tussen de 4,67 en de 31,26%. De

winst/koersverhouding is stabieler, namelijk tussen de 1,95 en 12,38%.

Tabel 20 REV en winst/koers verhouding in %

Jaar 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

REV in % 31,26 25,20 15,89 19,17 24,18 14,93 4,67 19,02 14,04 14,63 25,22

Winst/koers

verhouding

in %

5,45 6,74 4,93 6,26 6,86 4,26 1,95 6,26 6,96 6,83 12,38


Dit is terug te zien in de standaarddeviatie van 7,53 voor de REV en 3,70 voor de

koers/winstverhouding en in de variatiecoëfficiënt van 0,49 respectievelijk 0,54.

Tabel 21 Risico en rendement Heineken

2003-2012 2008-2012

Gem SD VC Gem SD VC

REV 17,70 6,34 0,36 15,52 7,53 0,49 risico

Koers/winst verhouding 6,34 2,65 0,42 6,88 3,70 0,54 rendement


Door de REV op de verticale as te zetten en de koers/winstverhouding op de horizontale as wordt

een risico/rendement grafiek opgezet. Zoals is te zien in onderstaande figuur is het gemiddelde risico

de afgelopen jaren toegenomen. Naast deze stijging in het risico is ook het rendement gestegen,

want meer risico betekent over het algemeen meer rendement. Heineken is er de afgelopen jaren

dus niet in geslaagd het risico te reduceren, maar het rendement is wel toegenomen.

55

Figuur 38 Heineken risico/rendement


4.6 Conclusie Het is Heineken de afgelopen jaren niet gelukt om het totaal risico te reduceren. De

variatiecoëfficiënt van het commercieel risico is gemiddeld 14%. Dit risico wordt door Heineken

beheerst door contracten met vaste afnemers te sluiten en haar portfolio en afzetgebied te

vergroten. De variatiecoëfficiënt van het bedrijfsrisico is 43%, dit risico is dus vele mate groter dan

het commercieel risico. Heineken heeft dit risico proberen te verlagen door outsourcing. Dit heeft

echter niet het gewenste effect gehad. De vaste kosten zouden kunnen worden teruggedrongen door

balansverkorting. Zo zou Heineken machines en/of gebouwen kunnen leasen en flexibel personeel

aan kunnen nemen. De variatiecoëfficiënt van het financieel risico van Heineken is gemiddeld 12%.

De beheersingsmaatregelen die zijn genomen, zijn onder andere: recht op beslaglegging op

bijvoorbeeld gebouwen van afnemers, introductie tot het EMTN-programma en renteswaps.

56

5. Groeimanagement

5.1 Inleiding Om succesvol te kunnen concurreren, is het noodzakelijk voor ondernemingen om te groeien.

Heineken is een goed voorbeeld van een onderneming die in de loop van de jaren erg gegroeid is. Op

welke manieren deze groei heeft plaatsgevonden, wordt in paragraaf 5.2 beschreven. In paragraaf

5.3 komen de kansen en bedreigingen van de groeiroutes aan bod. Volgens Ansoff, de grondlegger

van de groeistrategieën, kunnen vier groeirichtingen worden onderscheiden, ingedeeld langs de

dimensies product en markt. In schema ziet dat er als volgt uit:

Tabel 22 Groeimodel van Ansoff

Bestaande producten Nieuwe producten

Bestaande markten Marktpenetratie Productontwikkeling

Nieuwe markten Marktontwikkeling Diversificatie

(Ansoff)

Naast de vier bovengenoemde groeirichtingen kan een vijfde worden genoemd, namelijk verticale

integratie. De groeiroutes worden niet alleen bepaald door de groeirichtingen, maar ook door

groeivormen. In dit hoofdstuk worden de volgende groeivormen onderscheiden: groei op eigen

kracht, door samenwerking en door overnames.

5.2 Groeiroutes In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op de vijf groeirichtingen: marktpenetratie,

marktontwikkeling, productontwikkeling, diversificatie en verticale integratie. Bij deze

groeirichtingen wordt uitgelegd hoe Heineken deze toepast en welke groeiroute Heineken neemt.

5.2.1 Marktpenetratie

Marktpenetratie is groei op dezelfde markt en met hetzelfde product. Heineken heeft in 1968 Amstel

overgenomen, dit is een voorbeeld van marktpenetratie. Recenter, in 2012, nam Heineken de

Aziatische bierbrouwer Asia Pacific Breweries over. Door deze stap hoopt Heineken snel mee te

kunnen profiteren van de snel groeiende biermarkt in Azië (Posthumus, Heineken doet grote

overname in Azie, 2014). De keuze van Heineken om Asia Pacific over te nemen kwam niet uit de

lucht vallen. Het bedrijf had al verschillende jaren een joint venture met Fraser & Neave, de holding

van Asia Pacific Breweries. Door deze joint venture kon Heineken de biermarkt in Azië leren kennen

en was er een opening voor het bedrijf om de markt binnen te dringen. Ook door deze joint venture

is de overname een vorm van marktpenetratie en niet van marktontwikkeling. De markt is voor

Heineken namelijk niet nieuw meer, maar is een markt waar al verschillende jaren actief verkocht

wordt. Naast de joint venture met Fraser & Neave heeft Heineken nog verschillende joint ventures

met en deelnemingen in bedrijven als Cervecerias Unidas in Zuid-Amerika en United Breweries in

Azië (VEB, 2014). Marktpenetratie kan ook op een autonome manier, door bijvoorbeeld reclame te

maken. Deze strategie past Heineken toe: het bedrijf sponsort verschillende evenementen en maakt

reclame op onder andere televisie.

57

5.2.2 Marktontwikkeling

Marktontwikkeling is het betreden van een nieuwe markt met hetzelfde product. Zoals in paragraaf

5.2.1 te lezen is, begint Heineken op een nieuwe markt met deelnemingen en joint ventures. Door

deze aanpak is het risico dat het bedrijf loopt kleiner dan wanneer er meteen bedrijven in een

nieuwe markt worden overgenomen. Als de markt meer bekend is, zal Heineken kiezen of zij een

overname wil doen of alleen de deelneming of joint venture wil aanhouden.

5.2.3 Productontwikkeling

Productontwikkeling is het uitbrengen van een nieuw product op een bestaande markt. Dit doet

Heineken heel veel. Enkele voorbeelden zijn: Amstel Radler, Wieckse rosé bier, Jillz en alcoholvrij

bier. Door productontwikkeling kan goed worden ingespeeld op de vraag van de klanten. Een

voorbeeld hiervan is het idee van Heineken om een nieuw soort bier te ontwikkelen voor de

babyboomgeneratie. Heineken is op dit idee gekomen door de vergrijzing die over de hele wereld

plaatsvindt. De zestigplusser is een grote doelgroep en Heineken speelt daar graag op in (Joseph,

2014). Naast de ontwikkeling van verschillende soorten dranken heeft Heineken ook verschillende

soorten flesjes. Zo is er de Heineken ignite, een interactief flesje dat oplicht bij het proosten en

reageert op geluiden (Heineken, 2014), maar meer bekend zijn de Star bottle en de longneck. Op het

gebied van productontwikkeling werkt Heineken niet samen met andere bedrijven, ze doen dit met

hun eigen team.

5.2.4 Diversificatie

Door diversificatie brengt een bedrijf een nieuw product uit op een nieuwe markt. Heineken doet dit

niet; ze zal eerst de bekende producten uitbrengen op een nieuwe markt om de markt te leren

kennen.

5.2.5 Verticale integratie

Verticale integratie houdt in dat de onderneming zich meer in het totale proces dringt door

bijvoorbeeld naast het produceren zelf winkels te openen. Heineken heeft dit gedaan door het

samenvoegen van honderden onafhankelijke drankenhandels naar een aantal business units. Voor

deze integratie verkochten alle verschillende drankenhandels het biermerk aan verschillende horeca-

afnemers. Na de integratie zijn er verschillende business units opgericht die ieder hun eigen

verkoopregio hebben. Door deze regeling heeft Heineken meer controle over de afzet en meer

controle binnen de bedrijfskolom (Menken, 2003). Verdere verticale integratie is in de biermarkt

moeilijk, zoals te lezen is in paragraaf 2.3.6.

5.2.6 Groeiroutes van Heineken

In de tabel hieronder zijn de verschillende groeiroutes aangegeven die een organisatie kan volgen.

Voor Heineken zijn de daadwerkelijk toegepaste groeiroutes groen gemarkeerd. De groeiroute die

Heineken op het marktpenetratievlak neemt, is een mix van samenwerkingen, overnames en groei

op eigen kracht. Dit zijn de routes 1.1, 2.1 en 3.1. Door deze mix zal Heineken op de wereldbiermarkt

uitbreiden en zal de onderneming alleen de bedrijven overnemen waarin Heineken vertrouwen

heeft. Op het gebied van marktontwikkeling volgt Heineken route 2.2. De onderneming gaat veel

samenwerkingsverbanden aan en zal niet snel op een onbekende markt bedrijven overnemen. Wat

betreft de productontwikkeling is route 1.3 van toepassing op Heineken. Het bedrijf ontwerpt en

bedenkt alle nieuwe producten zelf. De diversificatie is op Heineken niet van toepassing. Ten aanzien

van de verticale integratie volgt Heineken groeiroutes 1.5 en 3.5. De onderneming heeft van veel

verschillende drankenhandels een aantal business units gemaakt.

58

Dit hebben zij gedaan door deze drankenhandels over te nemen en deze zelf tot business units te

maken. Samenvattend kan worden gesteld dat Heineken haar aanwezigheid in opkomende markten

de afgelopen jaren sterk heeft vergroot door een duidelijke acquisitiestrategie, sterke autonome

groei en uitstekende samenwerking in joint ventures (Heineken).

Tabel 23 Groeiroutes van Heineken

Op eigen kracht Door samenwerking Door overname

Marktpenetratie Route 1.1 Route 2.1 Route 3.1

Marktontwikkeling Route 1.2 Route 2.2 Route 3.2

Productontwikkeling Route 1.3 Route 2.3 Route 3.3

Diversificatie Route 1.4 Route 2.4 Route 3.4

Verticale integratie Route 1.5 Route 2.5 Route 3.5

(Schilstra, 2006)

5.3 Kansen en bedreigingen van groeiroutes In deze paragraaf worden de kansen en bedreigingen van de toegepaste groeiroutes van Heineken

besproken. Achtereenvolgend komen de volgende groeivormen aan bod: groei op eigen kracht, groei

via samenwerking en groei door overnames en fusies.

5.3.1 Groei op eigen kracht

Groei die een onderneming realiseert zonder gebruik te maken van productiemiddelen van een

andere onderneming, wordt groei op eigen kracht genoemd. Heineken heeft deze groeivorm bij de

marktpenetratie, productontwikkeling en verticale integratie toegepast. Het belangrijkste voordeel is

de precisie die de onderneming kan bereiken. De nieuwe productiemiddelen kunnen worden

aangetrokken precies in de vorm en hoeveelheid die de onderneming nodig heeft. Gevolg is een zo

efficiënt mogelijke opzet voor de nieuwe activiteiten. Een ander voordeel is de motiverende werking

voor de medewerkers. Personeel wordt uitgedaagd, mits goede randvoorwaarden worden geboden.

Het grootste nadeel van groei op eigen kracht is de traagheid ervan. Het kost veel tijd en brengt hoge

kosten met zich mee. Een tweede nadeel is het ontbreken van een klankbord. Heineken kan

bijvoorbeeld geen gebruik maken van de kennis en ervaring van een andere onderneming.

Kansen Bedreigingen

Precisie

Motivatie voor de medewerkers

Traagheid

Ontbreken van een klankbord

5.3.2 Groei door samenwerking

Er is sprake van groei door samenwerking als twee of meer zelfstandige ondernemingen een deel van

hun productiemiddelen combineren om daarmee bepaalde activiteiten te gaan uitvoeren. Zowel bij

de marktpenetratie als de marktontwikkeling is Heineken gegroeid door samen te werken met

andere ondernemingen. Het voordeel hiervan is dat uitgaven en kennis worden gedeeld. Beide

partijen kunnen elkaar aanvullen. Een nadeel is dat ook de opbrengsten moeten worden verdeeld,

wat tot conflicten kan leiden. Goede afspraken maken voorkomt veel problemen.

Kansen Bedreigingen

Beperkte uitgaven

Kennisbundeling

Gedeelde opbrengsten

Mogelijke samenwerkingsproblemen

59

5.3.3 Groei door overnames en fusies

Heineken is bij de marktpenetratie en verticale integratie gegroeid door overnames. Een overname is

een snelle manier van groeien, maar er gaat wel een lange voorbereidingstijd aan vooraf. Hiernaast

kan toegang tot unieke productiefactoren worden verschaft. Groei door overname kent ook nadelen.

Het is namelijk erg kostbaar omdat de onderneming in één keer een compleet pakket

productiemiddelen verwerft. Er wordt dus ook betaald voor middelen die de onderneming zelf al

heeft of die ze helemaal niet nodig heeft. Een ander nadeel vormen de problemen die kunnen

ontstaan als gevolg van de noodzakelijke integratie van verschillende ondernemingsculturen.

Mensen moeten wel bereid zijn om samen te werken en concessies te doen, het is geven en nemen.

Kansen Bedreigingen

Snelheid

Toegang tot unieke productiefactoren

Kostbaar

Cultuurverschillen

Hierboven zijn de kansen en bedreigingen van de groeivormen besproken. Nu wordt ingegaan op de

voor- en nadelen van de groeirichtingen.

5.3.4 Marktpenetratie

Heineken heeft in het verleden gebruik gemaakt van de penetratiestrategie. Dit heeft twee

belangrijke voordelen. Ten eerste leidt het tot een grotere efficiency. Dit houdt in dat Heineken

schaalvoordelen heeft behaald: optimaler gebruik van haar machines en bij functies als inkoop,

verkoop en onderzoek. Ook zorgt marktpenetratie voor meer marktmacht. Er ontstaat namelijk een

groter marktaandeel, wat per definitie leidt tot een grotere macht op in- en verkoopmarkten. Door

de grotere macht krijgt de onderneming een steeds grotere invloed op de verkoopprijzen. Bovendien

is Heineken een belangrijkere afnemer geworden, waardoor ze betere inkoopprijzen kan

onderhandelen. Marktpenetratie heeft echter ook enkele nadelen. In de eerste plaats roept het

tegenstand van concurrenten op, aangezien de vergroting van het marktaandeel ten koste gaat van

de concurrent. Hiernaast neemt de flexibiliteit van Heineken af. Des te groter de onderneming, des te

groter het risico op verstarring en bureaucratie. Veranderingen nemen nu een grotere tijd in beslag

tot ze doorgevoerd kunnen worden.

Voordelen Nadelen

Grotere efficiency

Meer marktmacht

Tegenstand van de concurrentie

Afname van de flexibiliteit

5.3.5 Marktontwikkeling

Naast marktpenetratie heeft Heineken veelvuldig aan marktontwikkeling gedaan. Een groot voordeel

hiervan is een hogere productie-efficiency. Het bestaande product krijgt namelijk een grotere

afzetmarkt. Functies zoals inkoop en onderzoek kunnen beter worden benut omdat met dezelfde

inspanningen meer omzet gerealiseerd kan worden. Een ander voordeel van marktontwikkeling is

het nieuwe strijdperk dat de onderneming kan betreden. De biermarkten in Europa zijn verzadigd, de

vraag naar bier is daar erg gedaald in de afgelopen jaren. Doordat Heineken nieuwe markten heeft

betreden, in het bijzonder Azië, Afrika en het Midden-Oosten, kan de afgenomen vraag in Europa

worden gecompenseerd. Hierin zitten de kansen voor Heineken. Uiteraard zijn er ook nadelen aan

marktontwikkeling. Het belangrijkste nadeel is de onbekendheid met de markt.

60

Heineken heeft te maken gekregen met nieuwe culturen en zal bijvoorbeeld de distributiekanalen,

het opgebouwde imago en het verkoopapparaat hebben moeten aanpassen aan de specifieke eisen

en gewoontes van de afnemers op de nieuwe markten. Doordat Heineken op een nieuwe markt

begint met deelnemingen en joint ventures, wordt dit nadeel sterk verminderd.

Voordelen Nadelen

Hogere productie-efficiency

Nieuw strijdperk

Onbekendheid met de markt

5.3.6 Productontwikkeling

Heineken heeft ook aan productontwikkeling gedaan om meer groei in omzet, winst en

marktaandeel te realiseren. Dit doet ze vooral op eigen kracht. Een voordeel van

productontwikkeling is een grotere marketingefficiency. Hierbij gaat het om de distributiekanalen,

het imago en de marketing. Een ander voordeel van productontwikkeling is dat de onderneming in

staat is de spelregels van de concurrentiestrijd te veranderen. Een voorbeeld is de Beertender, een

samenwerking tussen Heineken en Krups die inspeelt op de beleving en behoeften van de klant. Door

deze introductie zijn de spelregels op de biermarkt voor thuisdrinkers in het voordeel van Heineken

veranderd. Belangrijke nadelen zijn de onbekendheid met het product, de grote investeringen die

moeten worden gedaan in onderzoek en ontwikkeling, en identiteitsverwatering.

Identiteitsverwatering houdt in dat de identiteit van de onderneming als aanbieder minder duidelijk

wordt naarmate er meer verschillende producten op de markt worden gebracht. Heineken heeft

daarom besloten om haar merknaam niet te verbinden aan alcoholvrij bier. Het gebruikmaken van

verschillende merknamen omzeilt dit probleem (Schilstra, 2006).

Voordelen Nadelen

Grotere marketingefficiency

Andere spelregels in eigen voordeel

Onbekendheid met het product

Identiteitsverwatering

5.3.7 Diversificatie

Heineken heeft in het verleden diversificatie links laten liggen. Voor de volledigheid gaan we wel kort

in op de voor- en nadelen van diversificatie. Het bekendste voordeel is risicospreiding. Doordat

verschillende producten op verschillende markten worden aangeboden, hebben negatieve

omstandigheden op een specifieke markt minder invloed op de onderneming als geheel. Positieve en

negatieve ontwikkelingen kunnen elkaar deels opheffen. Een essentieel nadeel van diversificatie is

dat de onderneming zich begeeft op onbekend terrein, terwijl het managen van een

gediversificeerde onderneming erg complex is. Des te meer verschillende activiteiten binnen de

onderneming plaatsvinden, des te minder het management zich in al die activiteiten kan verdiepen

en er de benodigde aandacht aan kan schenken.

Voordelen Nadelen

Risicospreiding Onbekendheid

Complexiteit van de onderneming

61

5.3.8 Verticale integratie

Met betrekking tot deze groeirichting heeft Heineken gebruik gemaakt van verticale integratie op

eigen kracht en door overnames. Een voordeel van verticale integratie is dat de invloed op de

leveranties of distributie toeneemt. Daardoor kan de onderneming de kwaliteit zelf voortdurend

beheersen en is ze minder afhankelijk van anderen. Ook kan verticale integratie leiden tot een

verhoging van de inkoop-, verkoop- of logistieke efficiency, door een betere benutting van de

productiemiddelen en een betere planning. Als belangrijkste nadeel van verticale integratie kan het

ontbreken van het marktmechanisme worden genoemd. De onderneming mist de sturende werking

van door vraag en aanbod bepaalde prijzen. Dit kan leiden tot onjuiste beslissingen, omdat de

stimulerende en innoverende werking van de concurrentie ontbreekt.

Voordelen Nadelen

Meer invloed op leveranciers en distributie

Verbetering van de inkoop-, verkoop- en

logistieke efficiency

Ontbreken van het marktmechanisme

5.4 Conclusie Heineken heeft zeven groeiroutes gebruikt. Concluderend zijn daarbij de volgende kansen en

bedreigingen aan de orde.

Route 1.1: marktpenetratie op eigen kracht

Een kans van marktpenetratie op eigen kracht is een groter marktaandeel dat leidt tot een grotere

macht op in- en verkoopmarkten voor Heineken. Door de precisie die Heineken kan bereiken door

groei op eigen kracht, kunnen ze zo efficiënt mogelijk werken. Een bedreiging van marktpenetratie

op eigen kracht is dat een groot marktaandeel ook een risico met zich meebrengt, want hoe groter

de onderneming, hoe groter het risico op verstarring en bureaucratie. Hierdoor neemt de flexibiliteit

van een bedrijf af. Als de concurrent wel snel kan veranderen, is dit een bedreiging. Ook kan er door

groei op eigen kracht geen gebruik worden gemaakt van de kennis en ervaring van andere bedrijven,

waardoor Heineken kan gaan achterlopen.

Route 2.1: marktpenetratie door samenwerking

Een kans van marktpenetratie door samenwerking is dat het marktaandeel nog groter kan worden.

Door samen te werken kan kennis worden gedeeld die andere bedrijven wellicht niet hebben, en zo

kunnen samenwerkende bedrijven heel groot worden. Een bedreiging van marktpenetratie door

samenwerking is dat doordat het marktaandeel zo groot is door de samenwerking, de

samenwerkende ondernemingen niet meer flexibel zijn. En er moet bij beslissingen nu ook rekening

worden gehouden met de onderneming waarmee wordt samengewerkt. Dit kan ervoor zorgen dat

het nog langer gaat duren voordat veranderingen kunnen worden doorgevoerd.

Route 3.1 marktpenetratie door overname

Een kans van marktpenetratie door overname is dat de onderneming snel kan groeien, en zo snel

groot kan worden. Door marktpenetratie groeit het marktaandeel al, maar door overnames groeit

een onderneming nog sneller.

62

Een bedreiging van marktpenetratie door overname is dat er cultuurverschillen kunnen zijn tussen

ondernemingen. En als mensen niet bereid zijn om samen te werken en concessies te doen, kan dit

ervoor zorgen dat de ondernemingen niet goed samen gaan. Veranderingen moeten ook worden

doorgevoerd in de overgenomen onderneming en als de werknemers dit niet accepteren, kan dit

lang duren wat weer ten koste gaat van de flexibiliteit.

Route 2.2: marktontwikkeling door samenwerking

Een kans van marktontwikkeling door samenwerking is dat de onderneming een nieuw strijdperk kan

betreden. De biermarkt in Europa is verzadigd. Door marktontwikkeling door samenwerking kan deze

afgenomen vraag in Europa worden gecompenseerd. Door de samenwerking is de onderneming niet

helemaal onbekend op de markt, want de onderneming waarmee wordt samengewerkt weet wel

hoe de nieuwe markt in elkaar zit. Een bedreiging van marktontwikkeling door samenwerking is dat

de onderneming niet weet met wat voor cultuur ze te maken gaan krijgen in de nieuwe markt. Het is

nog onbekend, zij moeten dus vertrouwen op de onderneming waarmee wordt samengewerkt. Als

hier conflicten ontstaan, kan de onderneming de nieuwe markt weer kwijt zijn.

Route 1.3: productontwikkeling op eigen kracht

Een kans van productontwikkeling op eigen kracht is dat de onderneming de spelregels in hun eigen

voordeel kan veranderen. Een bedreiging van productontwikkeling op eigen kracht is de

onbekendheid van de onderneming met het product. Er zijn hoge kosten verbonden aan

ontwikkeling van en onderzoek naar een product. Als deze investering voor niets blijkt, is dit erg

slecht voor de positie van de onderneming.

Route 1.5: verticale integratie op eigen kracht

Een kans van verticale integratie op eigen kracht is dat de onderneming zelf de kwaliteit kan

beheersen en minder afhankelijk is van anderen. Zo is er altijd de kwaliteit die de onderneming

nastreeft. De invloed op leveranties en distributeurs neemt toe. Een bedreiging van verticale

integratie op eigen kracht is dat er geen marktmechanisme meer is. De onderneming kan hierdoor

verkeerde beslissingen nemen.

Route 3.5: verticale integratie door overname

Een kans van verticale integratie door overname is dat er toegang is tot unieke productiefactoren en

de kwaliteit kan zelf worden beheerst. Dit geeft een onderneming een grote voorsprong op

concurrenten. Een bedreiging van verticale integratie door overname is dat er geen

marktmechanisme is, de onderneming kan hierdoor verkeerde beslissingen nemen, en door de

overname kan dit nog grotere gevolgen hebben. Er is namelijk net veel geld geïnvesteerd in de

overname en als er dan ook nog verkeerde beslissingen worden genomen, is dit een grote bedreiging

voor de marktpositie.

63

6. Forecasting

6.1 Inleiding Het is belangrijk voor een onderneming om te voorspellen hoe de toekomst eruit gaat zien. Dit is ook

voor (toekomstige) aandeelhouders van belang. Het betekent voor de aandeelhouders namelijk dat

ze hun aandelen moeten houden, verkopen of nog meer aandelen moeten kopen. Dit heeft gevolgen

voor de beurswaarde van de onderneming. Door middel van top-down forecasting worden in

paragraaf 6.2 de gegevens van het komende boekjaar bepaald. In paragraaf 6.3 wordt door middel

van fine tuning gekeken of deze gegevens in de lijn der verwachtingen liggen en of eventuele

mutaties te verklaren zijn.

6.2 Top-down forecasting Stap voor stap zal in deze paragraaf een voorspelling van de jaarcijfers voor 2014 uiteengezet

worden.

Stap 1: Omzetprognose Om een prognose te maken van de omzet wordt gekeken naar de omzet van de afgelopen jaren en

de groei ten opzichte van het voorgaande jaar. Om een indicatie te geven van wat de omzet in de

toekomst gaat bedragen, moet worden gekeken naar de ontwikkelingen in de markt.

Tabel 24 Groei van de omzet per jaar

In bovenstaande tabel is de omzet van 2003 tot en met 2013 te zien. Over het algemeen stijgt de

omzet van Heineken ieder jaar ten opzichte van het jaar daarvoor. In 2012 is er ten opzichte van

2011 een grote groei van de omzet geweest. In 2013 heeft dit helaas niet doorgezet, er is een kleine

daling van de omzet te zien. Aangezien de markt weer iets aan het aantrekken is en Heineken veel

kansen heeft in Azië, is te verwachten dat de omzet in 2014 weer zal stijgen. Er is van 2003 tot en

met 2013 een gemiddelde groei van 7% geweest. Als dit doorzet naar 2014, zal de omzet in 2014

€ 20.500 zijn.

Stap 2: Externe kosten Om een prognose te maken van de externe kosten wordt gekeken naar de omzet en hoeveel de

externe kosten bedragen in een percentage van de omzet.

Tabel 25 Externe kosten als percentage van de omzet

64

In bovenstaande tabel zijn de externe kosten van 2003 tot en met 2013 te zien. De externe kosten

zijn gemiddeld 62% van de omzet en stijgen mee met de omzet. Alleen in 2013 is te zien dat de

omzet ten opzichte van 2012 licht is gedaald maar de externe kosten wel zijn gestegen.

In 2014 zal de omzet € 20.500 worden. Heineken wil grondstoffen meer lokaal gaan inkopen. Naast

het feit dat dit duurzaam is, scheelt dit ook transportkosten en kunnen er goede prijsafspraken

gemaakt worden met de (vaak) kleine leveranciers. Hierdoor wordt verwacht dat in 2014 de externe

kosten 60% van de omzet zullen bedragen. Dit komt neer op een bedrag van € 12.300.

Stap 3: Personeelslasten Om een prognose te maken van de personeelslasten voor 2014 wordt in eerste instantie gekeken

naar de omzet, het aantal werknemers en de omzet per werknemer.

Tabel 26 Omzet, aantal werknemers, omzet per werknemer en mutaties

In bovenstaande tabel zijn de omzet, het aantal werknemers, de omzet per werknemer en de

procentuele verschillen met voorgaande jaren te zien in de periode 2003-2013. Te zien is dat het

aantal werknemers (behalve in 2006, 2007 en 2009) gestegen is. Er gaat ook geen reorganisatie

aankomen bij Heineken dus verwacht wordt dat er geen daling zal komen in het aantal werknemers.

De omzet per werknemer is over het algemeen ook gestegen. Omdat wordt verwacht dat de omzet

in 2014 hoger zal zijn dan in 2013, met hetzelfde aantal werknemers, zal de omzet per werknemer

weer stijgen in 2014.

Tabel 27 Mutaties personeelskosten

In bovenstaande tabel zijn de personeelskosten, de personeelskosten per werknemer en het verschil

met voorgaande jaren te zien. De personeelskosten zijn in de meeste jaren gestegen ten opzichte van

het voorgaande jaar. Verwacht wordt dat de personeelskosten in 2014 iets zullen dalen, er hoeft

geen nieuw personeel ingewerkt te worden en dit scheelt veel uren en dus kosten. De

personeelskosten per werknemer daalden de afgelopen twee jaar al en verwacht wordt dat dit wordt

voortgezet. Met een omzet van € 20.500 (x miljoen) en 80.933 werknemers wordt verwacht dat de

omzet per werknemer in 2014 € 253.296 (stijging van 6,8%) zal bedragen. Als de personeelskosten

dalen naar € 3.100 miljoen (dit is een daling van 0,3%), zullen de kosten per werknemer € 38.303

bedragen.

65

Stap 4: Balanstotaal Om een prognose te maken van het balanstotaal moet worden gekeken naar de omloopsnelheid van

het totale vermogen. De omloopsnelheid van het totale vermogen is al behandeld in paragraaf 3.1.4.

In de tabel hieronder is de ontwikkeling van de omloopsnelheid te zien in de periode 2003 tot en met

2013.

Tabel 28 Ontwikkeling omloopsnelheid van het totale vermogen

De omloopsnelheid van Heineken is de laatste jaren sterk gedaald. Dit betekent in het geval van

Heineken waarschijnlijk dat er een grote investering geweest is, want de omzet is (met uitzondering

van 2013) gestegen. De gemiddelde omloopsnelheid in de periode 2003-2013 was 0,738. Verwacht

wordt dat Heineken investeringen zal blijven doen, er is bijvoorbeeld net een investering gedaan in

de bierbrouwerij op Haïti. Wel gaat de omzet stijgen en dus wordt er een omloopsnelheid verwacht

van 0,55. Met de verwachte omzet en de verwachte omloopsnelheid kan het verwachte balanstotaal

worden berekend en deze komt uit op ongeveer € 37.250 miljoen.

Stap 5: Vaste en vlottende activa Om een prognose te maken van de vaste en vlottende activa moet worden gekeken naar de

ontwikkeling van de vaste en vlottende activa in de loop van de tijd.

Tabel 29 Ontwikkeling vaste en vlottende activa

In bovenstaande tabel is te zien dat er sinds 2003 een flinke verandering is geweest in de procentuele

verdeling tussen de vaste en vlottende activa op de balans van Heineken. Het totaal van de vaste

activa bedroeg in 2013 84,1% tegenover slechts 66,7% in 2003. Het grootste gedeelte van de activa is

dus vast. Omdat verwacht wordt dat Heineken blijft investeren in vaste activa zal deze slechts dalen

tot 80% in 2014. Heineken heeft nu nog niet op de planning staan om bedrijven over te nemen, dus

daarom toch een kleine daling. In 2014 zullen de vaste activa 80% worden en de vlottende activa

20%. Het balanstotaal wordt € 37.250 miljoen, onderverdeeld in de post vaste activa van € 29.800

miljoen en de vlottende activa van € 7.450 miljoen.

Stap 6: Afschrijvingen Om een prognose te maken van de afschrijvingen moet worden gekeken naar het percentage van de

afschrijvingen van de afgelopen jaren. De afschrijvingen zullen jaarlijks een vrij gelijk percentage

hebben. Als er een grote investering gedaan is, zullen de afschrijvingen in absolute bedragen omhoog

gaan. Omdat er bij het berekenen van de afschrijvingen rekening gehouden wordt met de levensduur

van de activa, is het percentage vrij constant. Hieronder zijn de percentages voor de periode 2003 tot

en met 2013 weergegeven.

66

Tabel 30 Verloop afschrijvingen in procenten van de vaste activa

Het gemiddelde afschrijvingspercentage is 7,1%, maar in bovenstaande tabel is duidelijk te zien dat

dit percentage in 2013 omhoog gaat. Er is in 2013 dus meer afgeschreven. Verwacht wordt dat er in

2014 ongeveer 7,5% zal worden afgeschreven. Er is in 2013 geen grote investering gedaan en er gaan

ook geen grote investeringen aankomen waar veel op moet worden afgeschreven komend boekjaar.

Het bedrag aan afschrijvingen in 2014 is € 2.235 miljoen.

Stap 7: Solvabiliteit

Om een prognose te maken van de financiële lasten moet worden bekeken in hoeverre Heineken is

gefinancierd met vreemd vermogen. Dit wordt gedaan aan de hand van de solvabiliteit. Als de

solvabiliteit bekend is, kan hiermee het eigen vermogen en het vreemd vermogen worden berekend.

In de tabel hieronder is de solvabiliteit van Heineken terug te zien.

Tabel 31 Ontwikkeling van de solvabiliteit

De gemiddelde solvabiliteit van Heineken is 33,5%. De laatste jaren daalde de solvabiliteit, maar in

2013 is weer een stijging te zien. Het eigen vermogen van Heineken is de afgelopen jaren gestegen

en zal dit ook blijven doen doordat het bedrijf winst maakt. De langlopende schulden zijn in 2013

gedaald en verwacht wordt dat Heineken geen nieuwe langlopende lening aangaat. Daarom wordt in

2014 een hogere solvabiliteit verwacht, namelijk van 40%. De financiële verplichtingen zullen dus

gemakkelijker kunnen worden nagekomen. Met de solvabiliteit kan het eigen en vreemd vermogen

worden berekend. Het eigen vermogen voor 2014 zal € 14.900 miljoen (40%) bedragen en het

vreemd vermogen € 22.350 miljoen (60%). Nu het bedrag aan vreemd vermogen bekend is, kan de

rente voor 2014 worden berekend. Dit kan gedaan worden door het kengetal RVV te gebruiken,

waarvan de ontwikkeling te zien is in onderstaande tabel.

Tabel 32 Ontwikkeling RVV

De gemiddelde RVV is 3,49% maar de afgelopen jaren is de RVV sterk gedaald tot 2,74% in 2013. Dit

betekent dat de rente die moet worden betaald over het vreemd vermogen is gedaald. Verwacht

wordt dat dit door zal zetten naar 2014 tot 2,7%. De rentelasten zullen in 2014 € 600 miljoen (2,7%

van € 22.350 miljoen) bedragen.

67

Stap 8: Overige posten resultatenrekening Om een prognose te maken van de overige posten van de resultatenrekening zal worden gekeken

naar de financiële baten, de overige baten en lasten en het resultaat deelnemingen. Deze posten

kunnen worden berekend door te kijken naar het procentueel aandeel van deze posten op de

resultatenrekening in voorgaande jaren.

De financiële baten zijn voor Heineken bijvoorbeeld de opbrengsten van leningen die Heineken heeft

verstrekt tegen zachte voorwaarden aan bijvoorbeeld horeca-eigenaren, zodat zij hun bier kunnen

verkopen. De financiële baten zijn de afgelopen tien jaar rond de 0,5%, maar de laatste jaren is dit

percentage aan het dalen tot 0,2% in 2013 (zie onderstaande tabel). Voor 2014 wordt verwacht dat

dit percentage niet lager wordt, Heineken blijft leningen verstrekken aan afnemers en hiervoor

financiële baten ontvangen. In 2014 blijft dit percentage ongeveer 0,2%. Het bedrag op de post

financiële baten zal € 40 miljoen zijn (0,2% van € 20.500 miljoen).

Tabel 33 Financiële baten als percentage van de omzet

De overige baten en lasten bestaan uit bijvoorbeeld boekwinsten onroerend goed en emissiekosten.

De gemiddelde baten en lasten zijn 0,19%, in 2013 was het percentage van de omzet 0,32% (zie

hieronder). Verwacht wordt dat hier niet veel verandering in komt in 2014. De overige baten en

lasten worden ongeveer 0,34% van de omzet en komen daarmee uit op een bedrag van € 70 miljoen

(0,34% van € 20.500 miljoen).

Tabel 34 Overige baten en lasten als percentage van de omzet

Het resultaat deelnemingen betreft de winsten en verliezen van niet-geconsolideerde deelnemingen.

Dit percentage is de laatste vijf jaar positief maar is wel dalend. In 2013 was het percentage 0,8%.

Verwacht wordt dat dit hetzelfde blijft omdat er geen veranderingen zijn in de deelnemingen en de

markt trekt aan dus het resultaat uit deelnemingen zal iets stijgen. Omdat de omzet ook stijgt, zal het

procentueel hetzelfde blijven. Het bedrag resultaat deelnemingen zal € 165 miljoen zijn (0,8% van

€ 20.500 miljoen).

Tabel 35 Resultaat deelnemingen als percentage van de omzet

De belastingen waren in 2013 ongeveer 2,7% van de omzet. Verwacht wordt dat dit zo zal blijven. Er

zijn geen grote belastingveranderingen geweest het afgelopen jaar. Het bedrag aan belastingen zal

€ 550 miljoen zijn in het jaar 2014 (2,7% van € 20.500 miljoen).

Tabel 36 Belastingen als percentage van de omzet

Het buitengewoon resultaat is niet te voorspellen omdat deze betrekking heeft op behaalde

resultaten die geen betrekking hebben op de normale bedrijfsuitoefening.

68

Het aandeel van derden was in 2013 -1,2% maar de jaren daarvoor was het -0,8%. Verwacht wordt

dat deze in 2014 niet veel zal afwijken en daarom wordt uitgegaan van -1%. Het bedrag aandeel van

derden zal - € 200 miljoen bedragen.

De nettowinst van Heineken voor 2014 zal hierdoor op € 1.790 miljoen uitkomen. Op basis van

bovenstaande voorspellingen ziet de geprognosticeerde resultatenrekening over 2014 er als volgt uit:

Stap 9: Debetzijde balans Om een prognose te maken van de debetzijde van de balans moet er eerst worden gekeken naar de

immateriële, materiële en financiële vaste activa en vervolgens naar de vlottende activa. In de tabel

hieronder is de verdeling van de vaste activa in drie subgroepen weergegeven voor de periode 2003

tot en met 2013.

Tabel 37 Verdeling vaste activa

Het gemiddelde percentage aan immateriële activa is 38% maar in de afgelopen jaren is deze veel

hoger geweest. In 2012 was dit percentage zelfs 58% en in 2013 was het 55%. Verwacht wordt dat

het in 2014 niet veel zal afwijken, het zal 55% bedragen. Dit komt neer op een bedrag van € 16.400

miljoen.

Het gemiddelde percentage aan materiële activa is 47% maar in de afgelopen jaren is deze veel lager

geweest. In 2012 en 2013 was dit percentage 29%. Verwacht wordt dat het in 2014 niet ver zal

afwijken, het zal 30% bedragen. Dit komt neer op een bedrag van € 8.900 miljoen.

Het gemiddelde percentage aan financiële activa is 15% en in de afgelopen jaren ligt het ook rond dit

percentage. In 2012 was dit percentage 13% en in 2013 16%. Verwacht wordt dat het percentage ook

in 2014 rond deze cijfers zal blijven liggen, het zal 15% bedragen. Dit komt neer op € 4.500 miljoen.

69

Hieronder is de verdeling in percentages en bedragen voor de vaste activa in 2014 schematisch

afgebeeld.

De vlottende activa zijn opgedeeld in de voorraden, debiteuren, overige vorderingen, effecten en de

liquide middelen. In de prognose voor de voorraden moet ook worden meegenomen dat het aantal

voorraaddagen naar beneden moet. Het gemiddelde is 29 dagen. Om dit omlaag te brengen, zullen

de voorraden kleiner moeten worden. Dit houdt in dat de voorraad minder lang in het magazijn ligt

en sneller doorloopt van de leverancier naar de klant. De voorraad is in de afgelopen jaren vooral

gestegen maar van 2012 naar 2013 al iets gedaald. Verwacht wordt dat deze trend door zal zetten.

Geprognosticeerd wordt dat het aantal voorraaddagen in 2014 25 zal bedragen. Dit houdt in dat de

voorraad voorspeld wordt op een bedrag van € 1.400 miljoen (25/365*€ 20.500 miljoen).

Tabel 38 Debiteuren- en voorraaddagen

Bij de debiteuren moet worden meegenomen dat het aantal debiteurendagen moet dalen. Het

gemiddelde is nu 40 dagen. Heineken zal klanten stimuleren om zo snel mogelijk te betalen. Om het

aantal debiteurendagen naar beneden te krijgen, zullen er minder debiteuren moeten zijn. Het saldo

op de post debiteuren is de afgelopen tien jaar heel verschillend geweest. Verwacht wordt dat het

aantal debiteurendagen in 2014 35 zal zijn. Dit betekent dat de debiteuren worden voorspeld op

€ 1.950 miljoen (35/365*€ 20.500 miljoen).

De overige vorderingen verschillen nogal per jaar, maar als wordt gekeken naar wat de overige

vorderingen procentueel van het balanstotaal bedragen, komt dit uit op een gemiddelde van 16%.

Verwacht wordt dat dit procentueel stijgt tot 17%. Dit komt neer op een bedrag van € 1.250 miljoen.

De liquide middelen zullen in 2014 stijgen omdat de voorraad en de debiteuren gedaald zijn. De

liquide middelen waren de afgelopen jaren al aan het stijgen en dit zet dus door. De liquide middelen

stijgen in 2014 tot € 2.850 miljoen. Een schematisch overzicht van de verdeling van de vlottende

activa is hieronder te zien.

Stap 10: Creditzijde balans Om een prognose te maken van de creditzijde van de balans wordt weer gekeken naar het eigen en

vreemd vermogen. Eerder is al berekend dat het eigen vermogen € 14.900 miljoen zal bedragen en

het vreemd vermogen € 22.350 miljoen.

70

Bij het eigen vermogen wordt gekeken naar het aandelenkapitaal, de agioreserve en de overige

reserves. Het aandelenkapitaal en de agioreserve blijven gelijk. De reserves zullen dus stijgen. Dit kan

komen door de gerealiseerde winst die is opgeslagen als reserve. De reserve zal in 2014 € 11.288

miljoen bedragen. De verdeling van het eigen vermogen voor 2014 is hieronder in een schema

afgebeeld.

Bij het vreemd vermogen wordt gekeken naar de voorzieningen, de crediteuren, de bank, de overige

korte schulden en de overige lange leningen. Voor de voorzieningen wordt gekeken naar de

procententabel. Hierin is te zien dat de voorzieningen steeds rond de 10% van het balanstotaal

schommelen. Verwacht wordt dat dit in 2014 weer 10% zal bedragen. Dit is een bedrag van € 3.800

miljoen.

Tabel 39 Voorzieningen als percentage van het balanstotaal

Voor de crediteuren wordt gekeken naar het aantal crediteurendagen. Het aantal crediteurendagen

ligt door de jaren heen rond de 40 dagen.

Tabel 40 Ontwikkeling crediteurendagen

Verwacht wordt dat dit in 2014 iets omhoog zal gaan naar 45 dagen. De crediteuren zullen in 2014

€ 2.500 miljoen bedragen (45/365* € 20.500). De overige korte schulden zullen iets omhoog gaan

naar € 4.000 miljoen. De overige lange leningen zullen iets stijgen tot € 10.000 miljoen. De bank zal

hierdoor € 1.100 miljoen bedragen.

Op basis van bovenstaande voorspellingen ziet de balans voor 2014 er als volgt uit:

71

Stap 11: Resterende voorspellingen Met betrekking tot de resterende voorspellingen zal worden gekeken naar de koers einde boekjaar

en het dividend per aandeel. Verder moeten het aantal werknemers en het aantal aandelen nog

worden ingevuld, maar deze zijn reeds berekend. Het aantal aandelen zal gelijk blijven aan 2013, er

zijn geen geplande emissies. Dit zullen dus 575.062.000 aandelen zijn.

De koers einde boekjaar is flink gestegen de afgelopen jaren tot € 49,08 in 2013. Deze zal stijgen,

want het gaat goed met Heineken en er wordt winst gemaakt. Er zal dus meer vraag zijn naar

aandelen Heineken en mensen die aandelen hebben in Heineken zullen deze nog niet verkopen

omdat de koers mogelijk nog gaat stijgen. In 2014 zal de koers einde boekjaar stijgen tot € 51. Dit is

een stijging van 3,9% ten opzichte van 2013.

Het dividend per aandeel kan worden berekend door te kijken naar de ontwikkelingen van de pay-

out ratio. De pay-out ratio van Heineken is wisselend, hij ligt meestal rond de 30%. Het dividend per

aandeel was in 2013 € 0,89. Verwacht wordt dat in 2014 het dividend per aandeel € 0,90 zal zijn, dit

zorgt voor een pay-out ratio van 28,9%. Hieronder zijn de aandelencijfers terug te zien voor de

periode 2003-2014.

Tabel 41 Aandelencijfers Heineken

6.3 Fine tuning van de forecast Bij de fine tuning van de forecast wordt bekeken of de voorspellingen wel in lijn liggen met de

kengetallen van voorgaande jaren. Ook worden de geprognosticeerde cijfers vergeleken met de

taxaties van professionals. In deze paragraaf zal eerst worden gekeken of de kengetallen RTV, REV,

IDG, FAT en WPA in de lijn der verwachtingen liggen en of de mutaties te verklaren zijn.

De ontwikkeling van de RTV (rentabiliteit totaal vermogen) van Heineken voor de periode 2003 tot

en met 2014, dus inclusief de forecasting, is hieronder weergegeven:

RTV in % 12,5 11,1 11,6 14,6 12,1 5,2 10,2 9,6 9,3 11,6 7,5 8,4

De RTV wordt berekend door de winst voor interest en belasting te delen door het totaal vermogen.

Hoe hoger dit percentage is hoe beter, want het laat zien hoeveel rendement het bedrijf behaalt met

het totale geïnvesteerde vermogen. De RTV van 2014 ligt in de lijn der verwachtingen, de RTV was in

2013 gedaald maar zal weer stijgen omdat de winst van Heineken weer hoger gaat worden in 2014.

Dit komt doordat ze zijn toegetreden tot de markt van Azië, waar Heineken in de toekomst nog meer

winst kan gaan behalen.

72

REV in % 25,2 15,9 19,2 24,2 14,9 4,7 19,0 14,0 14,6 25,2 10,3 12,0

Hierboven is de REV (rentabiliteit eigen vermogen) van Heineken te zien. Deze wordt berekend door

de nettowinst te delen door het eigen vermogen. Hoe hoger dit percentage hoe beter, want het laat

zien of het geïnvesteerde eigen vermogen het waard is. De REV van 2014 ligt in de lijn der

verwachtingen. De REV was net als de RTV in 2013 gedaald, maar zal weer stijgen omdat de winst

van Heineken in 2014 weer hoger gaat worden.

Interest dekkingsgetal 7,6 5,1 6,9 10,2 9,3 2,3 3,3 4,3 5,1 7,6 4,5 5,2

In bovenstaande tabel is het IDG (interest dekkingsgetal) van Heineken te zien. Deze wordt berekend

door het bedrijfsresultaat te delen door de rentelasten. De uitkomst moet zeker 3 tot 5 zijn. Dit getal

geeft namelijk aan hoe vaak een onderneming haar interestlasten verdient. Dit kengetal geeft ook

aan in hoeverre een onderneming nog leningen (en dus interestlasten) aan kan gaan. Heineken is de

afgelopen jaren steeds boven de norm uitgekomen. In 2012 was de uitkomst hoger dan in 2013 en in

2014 zal deze weer stijgen omdat het bedrijfsresultaat meer stijgt dan de rentelasten.

Fixed-asset-turnover 1,3 1,3 1,3 1,4 1,4 0,9 0,9 0,7 0,8 0,7 0,7 0,7

De FAT (fixed asset turnover) van Heineken is hierboven afgebeeld. Deze wordt berekend door de

omzet te delen door de gemiddelde vaste activa. Hoe hoger de uitkomst, hoe beter. Een hoge

uitkomst geeft aan dat er geen loos geld in de vaste activa zit. De FAT is bij Heineken de afgelopen

twee jaar gelijk gebleven en ook in 2014 zal hierin geen verandering komen. Dit komt doordat naast

de omzet ook de vaste activa hoger worden bij Heineken. Dus ook dit kengetal ligt in de lijn der

verwachtingen.

Winst/aandeel (EUR) 1,63 1,10 1,55 2,47 1,65 0,43 2,08 2,55 2,44 5,13 2,19 3,11

In bovenstaande tabel is de WPA (winst per aandeel) van Heineken te zien. Deze wordt berekend

door de nettowinst te delen door het aantal uitgegeven aandelen. Hoe hoger de winst per aandeel,

hoe interessanter het voor een belegger is om te investeren in aandelen van het bedrijf. De WPA van

Heineken is best fluctuerend, maar de afgelopen twee jaar wel hoog. In 2012 zelfs € 5,13 per

aandeel. In 2013 was dit iets lager en in 2014 wordt verwacht dat de stijgende lijn zich weer gaat

hervatten. Er is namelijk geen aandelenemissie gepland, maar de nettowinst wordt wel hoger.

Figuur 39 Forecasting van een professional

Actuals in M € Estimates in M €

Fiscal Period December 2011 2012 2013 2014 2014

Sales 17 123 18 383 19 203 19 281 20 500

Operating profit (EBIT) 2 215 2 660 2 941 2 967 2865

Pre-Tax Profit (EBT) 2 025 3 634 2 107 2 472 2540

Net income 1 430 2 949 1 364 1 564 1790

EPS ( €) 2,44 5,12 2,37 2,65 3,11

Dividend per Share ( €) 0,83 0,86 0,89 0,95 0,90

(Heineken (HEIA), 2014)

73

In bovenstaande figuur is de forecasting voor Heineken te zien van een professional van 4-traders.

Als men kijkt naar de twee rechterkolommen, zijn links de cijfers te zien van de forecasting van

4-traders en rechts de cijfers van de Heineken adviesgroep van InHolland Alkmaar. Wellicht heeft

4-traders de herziende cijfers van Heineken gebruikt, want de EBIT en EBT en hierdoor ook het net

income, zijn in 2011, 2012 en 2013 niet gelijk aan onze cijfers. De verkopen kunnen wel goed

vergeleken worden. Hierbij is te zien dat de adviesgroep van InHolland Alkmaar wellicht iets te

optimistisch is geweest bij het forecasten. 4-traders verwacht namelijk maar een kleine groei van de

omzet van 2013 naar 2014. Zij verwachten dat pas in 2015 de omzet van adviesgroep van InHolland

behaald gaat worden. Dus wellicht zal de omzet iets lager moeten worden voorspeld. De earnings per

share heeft 4-traders voor 2014 op € 2,65, terwijl de adviesgroep van InHolland deze op € 3,11 heeft

voorspeld. Aangezien 4-traders de nettowinst ook lager heeft voorspeld dan de adviesgroep van

InHolland is het logisch dat deze ook afwijkt. De EPS van 4-traders ligt wellicht nog iets beter in de lijn

der verwachtingen doordat deze niet ineens omhoog schiet bij hun voorspelling, maar meer

geleidelijk gaat. Het dividend per share heeft 4-traders weer hoger voorspeld, namelijk op € 0,95 per

aandeel tegen € 0,90 die de adviesgroep van InHolland heeft voorspeld. Hier ligt de voorspelling van

4-traders ook mooier in de stijgende lijn dan die van de adviesgroep van InHolland.

6.4 Conclusie Voor het boekjaar 2014 wordt een omzetgroei van 7% voorspeld. Dit komt neer op een bedrag van

€ 20.500 miljoen. Als dit bedrag wordt vergeleken met de professionals van 4-traders, blijkt dit erg

optimistisch te zijn. De externe kosten zullen 60% van de omzet bedragen, dus € 12.300, en de

personeelskosten dalen tot € 3.100 miljoen. Deze daling wordt voornamelijk veroorzaakt door de

grotere arbeidsproductiviteit. Omdat de afschrijvingen geschat zijn op € 2.235 miljoen, wordt een

bedrijfsresultaat van € 2.865 miljoen verwacht. Dit is vergelijkbaar met de prognose van 4-traders.

Als tot slot gekeken wordt naar de kengetallen RTV, REV, IDG, FAT en WPA liggen deze keurig in de

lijn der verwachtingen.

74

7. SWOT-analyse

7.1 Inleiding Een onderneming is voortdurend op zoek naar manieren om zijn concurrentiepositie te verbeteren,

om zo het marktaandeel en/of de winst te vergroten. De vraag is alleen hoe de onderneming dit kan

bereiken. Met behulp van een SWOT-analyse wordt hier inzicht in verkregen. Het uiteindelijke doel

van de SWOT-analyse is het formuleren van strategische opties. In dit hoofdstuk staat de SWOT-

analyse van Heineken centraal, een effectieve methode om interne sterktes en zwaktes te

identificeren en externe kansen en bedreigingen te onderzoeken. Door middel van een

confrontatiematrix kan het verband tussen de kansen/bedreigingen uit de externe analyse en de

sterktes/zwaktes uit de interne analyse worden gelegd. De analyse wordt gedaan aan de hand van de

volgende zes stappen:

1. Huidige strategie (paragraaf 7.2)

2. Externe issues (paragraaf 7.3)

3. Sterktes en zwaktes (paragraaf 7.4)

4. Confrontatiematrix (paragraaf 7.5)

5. Kansen en bedreigingen (paragraaf 7.6)

6. Strategische opties (paragraaf 7.7)

7.2 Huidige strategie In paragraaf 1.2.2 is de strategie van Heineken al kort besproken. Samengevat bestaat deze uit vijf

speerpunten, namelijk:

Met nieuwe merken groeien;

Uitstekende mensen;

Excellente processen;

Waardecreatie in bier;

Verantwoord gebruik van resources.

Om succesvolle marketing te verwezenlijken, heeft Heineken in de jaren ’60 van de vorige eeuw de

achterover liggende ‘e’ in de merknaam geïntroduceerd en de slogan Heerlijk Helder Heineken

bedacht. Om haar doelstellingen te bereiken, doet Heineken veel aan marketing. Daarnaast wil ze de

groenste brouwer van de wereld worden. Daarom doet Heineken mee aan diverse

duurzaamheidprogramma’s en gebruikt ze haar middelen verantwoord. De kleur van haar bierflesjes

komt daarbij goed uit (Succesvolle marketing Heineken, 2014). Heineken volgt, net als de andere

grote bierbrouwers, een overnamestrategie. De onderneming is een grote speler op de opkomende

markten en haalt meer omzet uit de nieuwe markten dan uit de traditionele afzetmarkt van Europa

(De opmars van bierconcern Heineken, 2014). Met het inzicht dat je met één merk in de biermarkt

niet zo snel de wereld verovert, heeft Heineken andere merken in haar portfolio opgenomen. De

strategie is innovatie op eigen kracht: marktaandeel behouden door andere productproposities. Zo

brengt Heineken naast bier ook speciaal-bieren, ciders en water op de markt. Om de aandacht

wereldwijd op Heineken te vestigen, is ze duidelijk aanwezig geweest in de James Bond film “Skyfall”

en het Holland Heineken House bij de Olympische Spelen.

75

7.3 Externe issues Uit de externe analyse kunnen de ontwikkelingen worden geanalyseerd die een significante impact

hebben gehad op de bedrijfstak en het bedrijf. Hieronder worden zes ontwikkelingen beschreven die

invloed hebben op Heineken en de bierbranche in het algemeen.

1. Strengere regelgeving met betrekking tot het nuttigen van alcohol

De overheid heeft veel invloed op een bedrijf als Heineken vanwege de wet- en regelgeving. Onlangs

zijn in Nederland de regels voor het nuttigen van alcohol weer aangescherpt. De leeftijd is verhoogd

van 16 naar 18 jaar. Dit betekent een doelgroepverschuiving voor Heineken. Dit issue heeft invloed

op de hele bierbranche omdat andere merken hier ook last van hebben.

2. Concurrentie van huismerken

Supermarkten gaan steeds meer huismerken bier verkopen. Dit issue heeft invloed op de hele

bierbranche. Mensen hechten wel veel waarde aan de kwaliteit van het bier. De bierbranche zal zich

dus moeten blijven onderscheiden en hun kwaliteit hoog moeten houden.

3. Opkomende markt van Azië

De economie in Azië doet het goed, hierdoor groeit de markt voor bier daar ook. Er zullen veel

bedrijven zijn die willen inspelen op de behoeftes van Azië. Heineken zal snel moeten handelen (en

hier zijn ze goed mee bezig) om een groot marktaandeel in Azië te behalen. Ze zouden Aziatische

bierbedrijven kunnen overnemen of met Aziatische bierbedrijven kunnen samenwerken.

4. Markt van West-Europa raakt verzadigd

De biermarkt van West-Europa is verzadigd, het ligt op het randje om een ‘dog’ te worden. Normaal

gezien zou een bedrijf een ‘dog’ moeten afstoten, maar voor Heineken zou dit gevoelig kunnen liggen

omdat het succes van het bedrijf daar begonnen is. Wel heeft dit grote invloed op Heineken want ze

verliezen hiermee wel een ‘cash cow’. Er moet dus een nieuwe markt voor in de plaats komen of

Heineken moet groter worden op een andere markt.

5. Economische crisis

Sinds 2007 heerst er een grote economische crisis in de wereld. Veel markten zijn hierdoor geraakt.

Dit is van invloed op de hele wereld, want elk bedrijf zal tegenvallende resultaten hebben door de

crisis. Mensen hebben minder te besteden en zullen hierdoor minder snel hun geld uitgeven aan luxe

producten, zoals alcoholische drankjes. De economische crisis is nog steeds niet voorbij, al zijn er wel

weer wat positieve nieuwsberichten verschenen.

6. Toenemende aandacht vanuit de media en overheid voor duurzaamheid

In de media en door de overheid wordt de laatste jaren steeds meer aandacht besteed aan

duurzaamheid. Producten moeten milieuvriendelijk verkregen worden, het moet eerlijk verkregen

zijn en het personeel moet hiervoor een redelijke vergoeding ontvangen. Het is belangrijk voor het

imago van een bedrijf om op deze kwesties te letten. Heineken is hier goed mee bezig, zo hebben zij

een speciale website over duurzaamheid en Heineken, en wordt er een duurzaamheidverslag

gepubliceerd. Ook proberen zij steeds meer producten bij lokale producenten in te kopen.

76

7.4 Sterktes en zwaktes Uit de interne analyse komen de sterktes en zwaktes naar voren. In deze paragraaf worden de vier

belangrijkste sterktes en de vier belangrijkste zwaktes van Heineken genoemd.

Sterktes

1. Grote naamsbekendheid, goede reputatie

2. Groot marktaandeel

3. Sterke onderhandelingspositie ten aanzien van de leveranciers

4. Houdt rekening met duurzaamheid

Zwaktes

1. Verzadigde markt van West-Europa

2. Hoog vaste kosten niveau

3. Hoge uittreebarrières

4. Door de omvang van Heineken is het moeilijk snel en flexibel iets te veranderen

7.5 Confrontatiematrix Door middel van de confrontatiematrix kunnen de belangrijkste sterktes en zwaktes duidelijk worden

gemaakt. De belangrijkste sterkte van Heineken is de naamsbekendheid, de belangrijkste zwakte is

de lage flexibiliteit van Heineken. In de matrix op de volgende pagina wordt een plus gegeven als er

sprake is van een voordelige situatie voor Heineken. Dat kan een kracht zijn die de onderneming in

staat stelt concurrentievoordeel op te bouwen, dankzij de externe ontwikkeling, of een zwakte die

door de externe ontwikkeling teniet wordt gedaan. Er wordt een min geplaatst als een sterkte door

een externe ontwikkeling wordt ontkracht of als een zwakte de negatieve externe ontwikkeling

ondersteunt of zelfs versterkt.

Voor de overzichtelijkheid worden hieronder de externe issues nogmaals genoemd:



3. Opkomende markt van Azië

4. Markt van West-Europa raakt verzadigd


6. Toenemende aandacht vanuit de media en overheid voor duurzaamheid

77

Tabel 42 Confrontatiematrix

Externe issues 1 2 3 4 5 6 + - Tot.

Belangrijkste sterktes

1 Naamsbekendheid ++ ++ ++ ++ ++ ++ 12 0 12

2 Marktaandeel ++ + + ++ ++ ++ 10 0 10

3 Positie t.o.v. leveranciers ++ + + ++ + ++ 9 0 9

4 Duurzaamheid ++ ++ + ++ ++ ++ 11 0 11

Belangrijkste zwaktes

1 Verzadigde markt van

West-Europa

-- - ++ -- - ++ 4 6 -2

2 Hoog vaste kosten

niveau

++ - - -- -- ++ 4 6 -2

3 Hoge uittreebarrières + -- + -- -- + 3 6 -3

4 Lage flexibiliteit -- -- + -- -- ++ 3 8 -5

+ 11 6 9 8 7 15 56

- 4 6 1 8 7 0 26

Saldo 7 0 8 0 0 15 30

7.6 Kansen en bedreigingen In deze paragraaf staat de externe analyse van Heineken centraal. De belangrijkste kansen en

bedreigingen worden hier besproken. De volgende kansen en bedreigingen zijn al in paragraaf 7.3

benoemd.

Kansen

1. Opkomende markt in Azië

2. Toenemende aandacht van de media en overheid voor duurzaamheid

Bedreigingen



3. Verzadigde markt in West-Europa


Uit de confrontatiemix is gebleken dat de belangrijkste kans voor Heineken de toenemende aandacht

van de media en de overheid voor duurzaamheid is. Doordat Heineken veel rekening houdt met

duurzaam ondernemen speelt de onderneming hier goed op in. Deze sterkte en de kans sluiten goed

op elkaar aan en versterken elkaar.

Er zijn drie belangrijke bedreigingen voor Heineken: de opkomende huismerken, de verzadigde markt

in West-Europa en de economische crisis. De verzadigde markt in West-Europa wordt enigszins

opgevangen door de opkomende markt in Azië. Ondanks de economische crisis heeft Heineken de

afgelopen jaren goede winsten behaald, dus deze bedreiging is ook goed opgevangen.

78

De enige bedreiging die over blijft zijn de opkomende huismerken. Deze biersoorten zijn meestal

goedkoper door de mindere naamsbekendheid, maar juist door deze mindere naamsbekendheid

zullen klanten deze minder snel kopen. Heineken moet er dus voor zorgen dat zij op dit punt voor

blijft op deze concurrenten. De belangrijkste sterkte van Heineken is de naamsbekendheid en de

belangrijkste zwakte is de lage flexibiliteit.

7.7 Strategische opties In deze paragraaf worden drie strategische opties van Heineken besproken. De eerste optie is

aanvallen, dit betekent dat interne sterktes worden versterkt door externe kansen. Een voorbeeld

hiervan is uitgelegd in paragraaf 7.6, namelijk de inzet voor duurzaam ondernemen. Heineken is daar

goed in en de samenleving vraagt hierom. De tweede optie is de verdediging, een interne sterkte

verdedigt een externe bedreiging. De sterkte van Heineken is de naamsbekendheid, een bedreiging is

de strengere wet op het nuttigen van alcohol. Door de naamsbekendheid van Heineken zet de

onderneming zich in om de wet na te leven. Als er in een bar waar Heineken geschonken wordt, bier

wordt verkocht aan minderjarigen zal het contract van Heineken worden verbroken. De derde optie

is versterken, een interne zwakte versterken door een externe kans. De zwakte van de verzadigde

markt in West-Europa wordt opgevangen door de opkomende markt in Azië. Daarnaast zal Afrika in

de komende jaren een hogere groei van de pilsconsumptie kennen. Naast groeiende welvaart draagt

de snelle groei van de bevolking boven de 18 jaar bij aan de bierconsumptie in Afrika (Woudt, 2014).

Tabel 43 Strategische opties

Extern

Intern

Kansen Bedreigingen

Sterktes Aanvallen Verdedigen

Zwaktes Versterken Turn-around

7.8 Conclusie De huidige strategie van Heineken bestaat uit vijf speerpunten: met nieuwe merken groeien,

uitstekende mensen, excellente processen, waarde creatie in bier en verantwoord gebruik van

resources. Als de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen bij elkaar worden gebracht in een

confrontatiematrix komen hieruit de belangrijkste sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. De

belangrijkste sterkte van Heineken is de naamsbekendheid en de belangrijkste zwakte is de lage

flexibiliteit. Uit de confrontatiemix is verder gebleken dat de belangrijkste kans voor Heineken de

toenemende aandacht van de media en de overheid voor duurzaamheid is. Er zijn drie belangrijke

bedreigingen voor Heineken: de opkomende huismerken, de verzadigde markt in West-Europa en de

economische crisis. Door de strategische opties af te wegen zijn er drie strategische wegen duidelijk

geworden. De eerste optie is aanvallen, dit gebeurt bij Heineken met het duurzaam ondernemen. De

tweede optie is de verdediging, dit doet Heineken door de wet op alcohol na te leven en hierbij

gebruik te maken van haar naamsbekendheid. De derde optie is versterken, dit doet Heineken door

de afgenomen vraag naar bier in West-Europa op te vangen met de markt in Azië.

79

8. Conclusies en aanbevelingen

8.1 Conclusies In dit rapport heeft een integrale bedrijfsanalyse van de beursgenoteerde onderneming Heineken

plaatsgevonden. Volgens het Ashridge mission model is de missie van Heineken goed geformuleerd.

Er is een duidelijke samenhang tussen het doel, de strategie, de waarden en de gedragsnormen.

Heineken heeft diverse stakeholders die verschillende behoeftes hebben, maar ook bijdragen leveren

aan de organisatie. Brancheverenigingen, klanten en toeleveranciers zijn stakeholders voor

Heineken. De werknemers en aandeelhouders zijn key-players. Het 7S-model laat zien dat om een

organisatie efficiënt te laten werken de managers de 7S’en moeten toepassen. De gedeelde waarden

van Heineken: passie voor kwaliteit, plezier in het leven en respect voor mens, samenleving en milieu

staan centraal. Om deze waarden te bereiken zijn een strategie, structuur, systemen, stijl, personeel

en vaardigheden nodig. Bij Heineken zijn al deze factoren aanwezig en aan elkaar gekoppeld.

Heineken heeft een sterke marktpositie. De grootste concurrenten zijn Anheuser Busch Inbev,

SABMiller en Carlsberg. Het is voor potentiële toetreders vrijwel onmogelijk om tot de biermarkt toe

te treden, omdat de intreebarrières en de vaste kosten hoog zijn. De dreiging komt vooral van cider,

wijn en mix-drankjes die als substituut van bier kunnen dienen. In horecagelegenheden blijft bier

echter onverminderd populair omdat het in vergelijking goedkoop is. Toeleveranciers hebben geen

grote invloed op de prijs, omdat er veel leveranciers zijn die aan Heineken kunnen leveren. Ook de

afnemers hebben geen grote invloed op de prijs, doordat Heineken een groot marktaandeel heeft en

veel verkocht wordt aan diverse afnemersgroepen.

De solvabiliteit van Heineken is goed, terwijl de liquiditeit onvoldoende is. Daarentegen wordt er veel

winst gemaakt wat heeft geleid tot positieve rendementen. Als je de kengetallen vergelijkt met

Anheuser-Busch Inbev verschillen deze niet wezenlijk van elkaar. Met betrekking tot de werknemers

kunnen we concluderen dat Heineken erin geslaagd is om meer te doen met relatief minder mensen.

Heineken heeft veel cash cows: Amerika, Afrika en het Midden-Oosten en Centraal- en Oost-Europa.

West Europa zit al op het randje met de dog, dit is dus een teruglopende markt. West-Europa is

verzadigd en zit nu in de vervalfase van de levenscyclus. De vraag naar bier is daar de laatste jaren

sterk gedaald. Door het geld dat wordt verdiend met de cash cows kunnen nieuwe markten worden

aangeboord. Bij Heineken is deze nieuwe markt Azië, deze markt is een star. In de toekomst zullen de

markten in Europa verder afnemen en zal de markt in Azië opbloeien. Hierdoor zal de winst van

Heineken ongeveer gelijk blijven.

Het is Heineken de afgelopen jaren niet gelukt om het totaal risico te reduceren. De

variatiecoëfficiënt van het commercieel risico is gemiddeld 14%. Dit risico wordt door Heineken

beheerst door contracten met vaste afnemers te sluiten en haar portfolio en afzetgebied te

vergroten. De variatiecoëfficiënt van het bedrijfsrisico is 43%, dit risico is dus vele mate groter dan

het commercieel risico. Heineken heeft dit risico proberen te verlagen door outsourcing. Dit heeft

echter niet het gewenste effect gehad. De vaste kosten zouden kunnen worden teruggedrongen door

balansverkorting. De variatiecoëfficiënt van het financieel risico van Heineken is gemiddeld 12%. De

beheersingsmaatregelen die zijn genomen, zijn recht op beslaglegging, introductie tot het EMTN-

programma en renteswaps.

80

Heineken heeft in haar groeimanagement gebruik gemaakt van zeven groeiroutes. De eerste is

marktpenetratie op eigen kracht. Een kans van deze route is een groter marktaandeel dat leidt tot

een grotere macht op in- en verkoopmarkten. Het risico op verstarring en bureaucratie vormt een

bedreiging. Ook kan er bij groei op eigen kracht geen gebruik gemaakt worden van de kennis en

ervaring van andere bedrijven. De tweede route, marktpenetratie door samenwerking, kent dit

nadeel niet. Wel moet er bij beslissingen nu rekening worden gehouden met de onderneming

waarmee wordt samengewerkt. Dit kan ervoor zorgen dat het langer duurt voordat veranderingen

worden doorgevoerd. Bij de derde route, marktpenetratie door overname, kan de onderneming juist

zeer snel groeien. Marktontwikkeling door samenwerking is de vierde route die Heineken in het

verleden is ingeslagen. Het voordeel is dat Heineken de verzadigde biermarkt van Europa kan

compenseren met nieuwe markten. Door de samenwerking is de onderneming niet helemaal

onbekend op de markt. Het nadeel van de vijfde route, productontwikkeling op eigen kracht, is dat

het hoge kosten met betrekking tot onderzoek en ontwikkeling met zich meebrengt. Bij een

mislukking kan het de reputatie aantasten. De laatste twee routes betreffen verticale integratie, op

eigen kracht en door overname. Het voordeel hiervan is dat de kwaliteit zelf beheerst kan worden.

Daar staat tegenover dat er geen marktmechanisme meer is, waardoor de onderneming verkeerde

beslissingen zou kunnen nemen.

Op basis van forecasting wordt voor 2014 een omzet van € 20.500 miljoen verwacht. In vergelijking

met de professionals van 4-traders is dit erg optimistisch. De externe kosten zullen € 12.300 miljoen

en de personeelskosten € 3.100 miljoen bedragen. Omdat de afschrijvingen geschat zijn op € 2.235

miljoen, wordt een bedrijfsresultaat van € 2.865 miljoen verwacht. Dit is vergelijkbaar met de

prognose van 4-traders. Als gekeken wordt naar de kengetallen RTV, REV, IDG, FAT en WPA liggen

deze keurig in de lijn der verwachtingen.

De huidige strategie van Heineken is met nieuwe merken groeien, uitstekende mensen, excellente

processen, waarde creatie in bier en verantwoord gebruik van resources. Uit de confrontatiematrix is

gebleken dat de belangrijkste sterkte van Heineken de naamsbekendheid en de belangrijkste zwakte

de lage flexibiliteit is. De belangrijkste kans voor Heineken bestaat uit de toenemende aandacht van

de media en overheid voor duurzaamheid. Bedreigingen komen van de huismerken, de economische

crisis en de verzadigde markt van West-Europa. De strategische opties voor Heineken zijn:

1. Aandacht voor maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen.

2. Wet- en regelgeving blijven naleven, zodat de reputatie ongeschonden blijft en de

naamsbekendheid nog groter kan worden.

3. De afgenomen vraag van bier in West-Europa compenseren met de markt in Azië, door daar

bierbedrijven over te nemen of met hen samen te gaan werken.

Het belangrijkste wat Heineken moet doen, is investeren in Azië en in de BRIC-landen. Daar worden

de consumenten rijker en zullen ze meer bier gaan kopen. Daar ligt de toekomst voor Heineken.

81

8.2 Beleggingsadvies De beursgenoteerde onderneming Heineken is nu integraal geanalyseerd. Wij kunnen ons goed

voorstellen dat u zich nu aanvraagt wat voor beslissingen u met deze informatie kunt nemen. In deze

paragraaf wordt een beleggingsadvies gegeven. Er wordt aan de hand van kengetallen gekeken hoe

de toekomst van Heineken eruit ziet en of het op dit moment verstandig is om aandelen Heineken te

kopen of juist te verkopen. We gaan als eerst kijken naar de ontwikkeling van de winst per aandeel in

de periode 2003 tot en met 2014. Het jaar 2014 is gebaseerd op een prognose.

Tabel 44 Winst/aandeel

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

€ 1,63 € 1,10 € 1,55 € 2,47 € 1,65 € 0,43 € 2,08 € 2,55 € 2,44 € 5,13 € 2,19 € 3,11

In bovenstaande tabel is de WPA (winst per aandeel) van Heineken te zien. Deze wordt berekend

door de nettowinst te delen door het aantal uitgegeven aandelen. Hoe hoger de winst per aandeel,

hoe interessanter het voor een belegger is om te investeren in de aandelen van het bedrijf. De WPA

van Heineken is best fluctuerend, maar de afgelopen twee jaar wel hoog. In 2012 was deze zelfs

€ 5,13. In 2013 was dit iets lager en in 2014 wordt verwacht dat de stijgende lijn zich weer gaat

hervatten. Deze stijgende lijn komt in 2014 vooral door omzetgroei, niet door kostenreductie.

Tabel 45 Koers/winstverhouding

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

14,8 20,3 16,0 14,6 23,5 51,2 16,0 14,4 14,6 8,1 22,4 16,4

In bovenstaande tabel is de koers/winstverhouding van Heineken te zien. Om de

koers/winstverhouding te kunnen beoordelen kan gebruik gemaakt worden van de volgende

informatie:

Koers/winstverhouding Betekenis

n.v.t. Heeft een onderneming geen winst? Dan is de koers-/winstverhouding niet te berekenen.

0 – 10 Dit geeft een ondergewaardeerde koerswaarde aan, of de winst zal afnemen.

10 – 17 Dit geeft een redelijke koers-/winstverhouding verhouding aan.

17 – 25 Dit geeft een overgewaardeerde koerswaarde aan, of er wordt een hogere winst verwacht.

25 + Deze onderneming heeft een zeer zonnige toekomst, of er kan sprake zijn van een zeepbeleffect.

(Koers-winstverhouding, 2014)

In 2013 was de koers/winstverhouding 22,4; toen viel hij dus in de categorie van overgewaardeerde

koerswaarde, er wordt een hogere winst verwacht. In 2014 is inderdaad de winst hoger geworden en

in dat jaar valt de koers/winstverhouding (verwacht) in de categorie van een redelijke

koers/winstverhouding. Dit betekent dat er volgend jaar niet een grote omzetgroei verwacht wordt

maar dat het ook niet slechter zal gaan.

82

Tabel 46 Koers/winstverhouding Anheuser-Busch InBev

AB InBev 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Koers/winstverhouding 15,98 12,66 12,51 16,92 12,89 14,77 8,86

In bovenstaande tabel is de koers/winstverhouding van Anheuser-Busch InBev te zien, een

belangrijke concurrent van Heineken. De koers/winstverhouding van dit bedrijf zit door de jaren

heen heel stabiel in de categorie van een redelijke koers/winstverhouding. Maar in 2013 zitten ze in

de categorie van een ondergewaardeerde koerswaarde. In vergelijking met Anheuser-Busch InBev

heeft Heineken een positievere koers/winst verhouding. Die van Heineken heeft namelijk flink wat

uitschieters naar boven gehad in de afgelopen paar jaar, waar die van Anheuser Busch InBev geen

uitschieters laat zien.

Tabel 47 Winst/koers verhouding in %

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

6,7 4,9 6,3 6,9 4,3 2,0 6,3 7,0 6,8 12,4 4,5 6,1

In bovenstaande tabel is de winst/koers verhouding in procenten te zien over de periode 2003 tot en

met 2014. Het jaar 2014 is geprognosticeerd. Bij de winst/koersverhouding wordt het rendement

gekoppeld aan de koers. Deze verhouding is in 2014 weer stijgend ten opzichte van 2013, dit komt

doordat de winst relatief meer gestegen is dan de koers. Ook dit is een positieve ontwikkeling voor

Heineken.

Tabel 48 Dividend/aandeel

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

€ 0,32 € 0,40 € 0,40 € 0,60 € 0,70 € 0,62 € 0,65 € 0,76 € 0,83 € 0,89 € 0,89 € 0,90

Tabel 49 Pay-out ratio (%)

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

19,6 36,5 25,8 24,3 42,4 145,0 31,2 29,8 34,0 17,4 40,6 28,9

Er zijn veel beleggers die aandelen kopen om een inkomen te realiseren. Zij kijken naar het dividend

en dan voornamelijk stabiel dividend. Om dividend uit te kunnen keren, moet er winst worden

gemaakt. Anders gaat dit ten koste van de liquiditeit. We hebben al gezien dat Heineken veel winst

maakt. In bovenstaande tabellen zijn het dividend per aandeel en de pay-out ratio te zien. Het

dividend per aandeel is in de afgelopen jaren gestegen en blijft in 2012, 2013 en 2014 vrij constant

rond de € 0,90. Het aandeel Heineken levert dus steeds meer dividend voor de aandeelhouders op.

In welke mate de eigen vermogen verschaffers dividend uitgekeerd krijgen, kan worden bekeken aan

de hand van de pay-out ratio. De pay-out ratio geeft aan welk deel van de netto winst wordt

uitgekeerd aan de aandeelhouders. Deze ratio is bij Heineken vrij fluctuerend. Dit kan komen

doordat er bijvoorbeeld meer reserveringen en investeringen worden gedaan die van de nettowinst

afgehaald moeten worden. Ondanks dat de pay-out ratio in 2012 17,4% was, in 2013 40,6% en in

2014 28,9%, blijft het dividend vrijwel gelijk.

83

Tabel 50 Q-index

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Q-index 2,40 4,60 3,77 2,60 2,78 3,08 2,80 2,50

In bovenstaande tabel is de Q-index te zien. Deze is berekend door de marktwaarde te delen door de

intrinsieke waarde van het bedrijf. Van 2011 tot en met 2014 ligt de Q-index ongeveer tussen de 2,5

en de 3. Dit houdt in dat de marktwaarde 2,5 tot 3 keer de intrinsieke waarde van het bedrijf is. De

Q-index bij Heineken schommelt, maar niet heel extreem. Het is positief dat de marktwaarde hoger is

dan de intrinsieke waarde.

Figuur 40 Risicoprofiel

Figuur 41 Risico/rendement

84

In bovenstaande figuren is goed te zien dat zowel het commercieel risico, bedrijfsrisico, financieel

risico als het totaal risico zijn afgenomen in de laatste vijf jaar. Als het risicoprofiel gecombineerd

wordt met het risico/rendement, blijkt dat het risico sterk is afgenomen, terwijl het rendement een

zeer grote stijging heeft doorgemaakt. Dit is een zeer goede ontwikkeling voor Heineken.

Heineken is een gezond bedrijf, dat al jaren goed loopt en geen verliezen maakt. De toekomst voor

Heineken ziet er positief uit omdat ze net een nieuwe groeiende markt hebben betreden. Op dit

moment zijn al hun markten nog winstgevend, dus op de korte termijn is de toekomst zeer positief.

Op de lange termijn zal Heineken de markt van West-Europa wellicht moeten afstoten, omdat deze

krimpt. Maar daar tegenover staat de zeer snel groeiende markt van Azië. Op de lange termijn ziet de

toekomst voor Heineken er dus ook positief uit. Dit betekent dat het risico van beleggen in Heineken

laag is. De koers van Heineken zal daarentegen niet ineens een hoge uitschieter naar boven maken

(maar ook niet omlaag). Het is dus een veilige optie om geld te investeren en jaarlijks een vrij

constant bedrag aan dividend te ontvangen.

Kijkend naar de koers/winstverhouding wordt voor volgend jaar geen veel hogere winst verwacht,

dus zal de koerswaarde ook niet noemenswaardig gaan stijgen. We verwachten een beurskoers van

€ 51. Er wordt ook geen lagere winst verwacht, het bedrijf is dus stabiel. Het advies voor de korte

termijn is daarom buy of hold. Buy (aandelen kopen) omdat Heineken een gezond bedrijf is met een

constant dividend; het risico is laag. Hold (aandelen behouden, als u deze al heeft) omdat er geen

koersstijging verwacht wordt. Er kan beter worden overgegaan tot sell (aandelen verkopen) als er

veel vraag komt naar aandelen Heineken zodat er een maximaal rendement behaald kan worden.

Het advies voor de lange termijn is ook buy of hold. Heineken gaat geen onwijs grote groei

doormaken op de lange termijn. Er komt een nieuwe markt bij en een oude markt gaat wellicht

verloren. Ze zullen dus stabiel blijven in hun nettowinst en daarmee ook met hun dividend. Het is een

veilig bedrijf om in te investeren zonder een groot risico te lopen.

85

Bijlagen

Bijlage 1 Dog fighting rumours

Sinds 2012 circuleert op social media een foto, waarop een hondengevecht te zien is. Op de achtergrond zijn Heineken banners duidelijk zichtbaar. Dit is erg verontrustend en totaal onacceptabel. Heineken wil niets te maken hebben met evenementen, organisaties en gelegenheden die zich met dit soort activiteiten bezig houden. Het is tegen onze regels en belangrijker nog, het staat haaks op onze normen en waarden. Daar waar wij als Heineken voor staan.

Nadat deze foto via Facebook met ons werd gedeeld, is direct een onderzoek gestart. Inmiddels zijn de volgende feiten bekend:

- De foto is genomen in 2010 en de locatie is een nachtclub in Mongolië.

- Heineken was destijds niet op de hoogte van het hondengevecht dat daar zou plaatsvinden en is op geen enkele manier betrokken bij deze wedstrijden.

- De eigenaar van de nachtclub heeft mondeling bevestigd dat de Heineken banners zichtbaar waren op de foto's, omdat deze waren gebruikt voor een ander (promotie-gerelateerd) evenement. De eigenaar heeft tegen de afspraken in de banners niet verwijderd toen dit evenement was afgelopen. Het promotie evenement was op geen enkele manier gerelateerd aan het hondengevecht.

Toen de foto voor het eerst onder onze aandacht gebracht werd, hebben wij direct actie ondernomen:

- De relatie met deze nachtclub is beëindigd, onze merken zullen daar nooit meer beschikbaar zijn.

- Alle promotiematerialen zijn direct van de locatie verwijderd.

- De voorraad Heineken werd direct weg gehaald.

- De distributeurs hebben de opdracht gekregen om voor elke locatie waar onze producten aanwezig zijn, na te gaan of zich soortgelijke illegale activiteiten afspelen. Indien enig vermoeden bestaat dat dit het geval zou zijn, dan zullen we dezelfde acties ondernemen en onze producten verwijderen.

Onze strikte advertentie- en promotierichtlijnen blijven gehandhaafd.

Wij bedanken iedereen die deze kwestie onder onze aandacht gebracht heeft. We zijn geschokt en teleurgesteld door het zien van de foto. We begrijpen de negatieve gevoelens die het beeld heeft opgeroepen volledig. We waarderen dat de overgrote meerderheid ons vragen heeft gesteld over deze kwestie, voordat zij hebben geoordeeld. We moedigen onze consumenten aan om ons op de hoogte te stellen (via social media) van elke activiteit waarbij onze merken worden misbruikt. Zodoende kunnen wij gepaste acties ondernemen.

Bron: (Dog fighting rumours, 2014)

86

Bijlage 2 Organisatiestructuur

87

Bijlage 3 Balans en resultatenrekening Heineken

88

Bijlage 4 Financiële kengetallen Heineken

89

Literatuur en bronnen

12manage: Ashridge mission model. (2014, februari 5). Retrieved from 12manage:

http://www.12manage.com/methods_campbell_ashridge_mission_model_nl.html

7S model van McKinsey. (2014, maart 17). Opgehaald van Marketingmodellen.com:

http://www.marketingmodellen.com/7s-model-van-mckinsey/

ANP. (2014, februari 12). Heineken verwacht weer groei op eigen kracht. Retrieved from Nu.nl:

http://www.nu.nl/beurs/3699730/heineken-verwacht-weer-groei-eigen-kracht.html

Ansoff. (2014, april 15). Ansoff model, groeistrategieen. Retrieved from

http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/ansoff-model

'Bierlanden' consumeren steeds minder bier. (2011, februari 18). Retrieved from Nu.nl:

http://www.nu.nl/economie/2450133/bierlanden-consumeren-steeds-minder-bier-.html

De opmars van bierconcern Heineken. (2014, april 29). Retrieved from

http://www.mt.nl/479/76184/dossier-mt500/de-opmars-van-bierconcern-heineken.html

De Tijd. (2013). Ab Inbev; De Tijd. Opgehaald van De Tijd:

http://www.tijd.be/beurzen/AB_InBev.60128205?id=60128205&start=16%2F03%2F2014&e

nd=16%2F03%2F2014&type=-1

Dog fighting rumours. (2014, februari 7). Retrieved from Heineken :

http://www.heineken.com/nl/dogfightingrumours.aspx

Ellen Jansma, E. S. (2008, maart 3). The Pendulum effect of in-and-out sourcing. The Heineken Story.

Opgehaald van Eca-International: http://www.eca-

international.com/news/articles/6376/The_pendulum_effect_of_in__and_outsourcing__the

_Heineken_story#.Ux3JJYWoGeg

Excelanalysemodel Heineken. (2014, februari 14). Retrieved from

www.integralebedrijfsanalyse.noordhoff.nl

Financtum. (2012). Anheuser Busch Inbev bedrijfsinformatie. Opgehaald van Financtum:

http://www.finactum.be/company/BE0417497106/Anheuser-busch+inbev

Heineken. (2010). Supplier code. Amsterdam: Heineken.

Heineken. (2013). The code of business conduct - Dutch. Amsterdam: Heineken.

Heineken. (2014, februari 5). Retrieved from http://jaarverslag.info/home/heineken

Heineken. (2014, februari 14). Brewing a better future. Retrieved from Heineken nederland:

http://www.heinekennederland.nl/Visie/Brewing-a-better-future.aspx

Heineken N.V. (2012). Jaaroverzicht 2012. Amsterdam: Heineken.

90

Heineken Stakeholder engagement and dialogue. (2012). Retrieved from Heineken sustainability

report: http://www.sustainabilityreport.heineken.com/overview/stakeholder-engagement-

and-dialogue/index.html

Heineken. (n.d.). Visie. Retrieved Februari 5, 2014, from Website van Heineken Nederland:

http://www.heinekennederland.nl/Visie/Ambitie.aspx

Heineken N.V. (2014, Maart 7). Toelichting 30 - Financiele risicobeheersing. Opgehaald van Heineken

jaarverslag 2008:

http://www.annualreport.heineken.com/archive/2008/nl/jaarrekening/toelichting_g/toelich

ting30.html

Heinekennederland. (2014, maart 17). Opgehaald van Visie/Ambitie:

http://www.heinekennederland.nl/Visie/Ambitie.aspx

Heineken (HEIA). (2014, april). Retrieved from 4-traders: http://www.4-traders.com/HEINEKEN-

6283/financials/

IEX.NL. (2014, Februari 24). Fundamentele analyse Heineken. Opgehaald van IEX.NL van beleggers

voor beleggers: http://www.iex.nl/Aandeel-Koers/11770/Heineken/fundamentele-

analyse.aspx

Kleine brouwers in de problemen. (2014, februari 13). Retrieved from Pint.nl:

http://www.pint.nl/nieuws/2013/kleine-brouwers-in-de-problemen.aspx

Koninklijk horeca nederland. (2012). Cafes wisselen nauwelijks van bierleverancier. Retrieved from

Wij Limburg: http://www.wijlimburg.nl/nieuws-overzicht/nieuw-onderzoek-cafes-wisselen-

nauwelijks-van-bierleverancier/#.Uv4Ow2eA2M8

Koers-winstverhouding. (2014). Opgehaald van Aandelenkopen:

http://aandelenkopen.nl/analyse/koers-winstverhouding/

Krachtenmodel van Porter. (2014, maart 17). Opgehaald van

http://www.gertjanschop.com/modellen/krachtenmodel_van_porter.html

Lewin. (2014, februari 10). Krachtenveld analyse. Retrieved from

http://12manage.com/methods_lewin_force_field_analysis_nl.html

Mandour, Y. &. (2014). Ashridge missie model. ICSB, 6.

Mouton, B. e. (2014, februari 7). Retrieved from http://www.scienceprogress.nl

Noordhoff. (2014, Februari 14). Elasticiteit. Retrieved from Noordhoff elobase commercieel:

elobasecommercieel.noordhoff.nl/

Ownership Structure. (2014, februari 1). Retrieved from

http://www.theheinekencompany.com/about-us/ownership-structure

Porter. (2014, februari 11). Vijf krachten model. Retrieved from

http://12manage.com/methods_porter_five_forces_nl.html

91

Posthumus, N. (2012, september 28). Heineken doet grote overname in Azië - Tiger Beer in

Nederlandse handen. Opgehaald van NRC.nl:

http://www.nrc.nl/nieuws/2012/09/28/heineken-staat-voor-grote-overname-in-azie-tiger-

beer-nu-bijna-nederlands/

Schilstra, H. (2006). De financiële functie: Integrale bedrijfsanalyse. Groningen/Houten: Noordhoff

Wolters.

Slijtersvakblad. (2013, januari 25). Retrieved from Alleen door overnames konden grootste brouwers

hun marktaandeel nog uitbreiden: http://www.slijtersvakblad.nl/Vaknieuws/5690/alleen-

door-overnames-konden-grootste-brouwers-hun-marktaandeel-nog-uitbreiden.html

Succesvolle marketing Heineken. (2014, april 29). Retrieved from

http://www.ondernemen360.nl/marketing-and-sales/marketingstrategie/Succesvolle-

marketing-Heineken.html

VBDO. (2012). Heineken - VBDO ketenbeheer. Retrieved from Duurzaam aandeel:

http://www.duurzaamaandeel.nl/bedrijven/53/heineken/ketenbeheer

Woudt, J. (2014, maart 24). Afrika overvleugelt Azië als snelst groeiende biermarkt. Retrieved from

http://fd.nl/ondernemen/entrepreneur/wereldveroveraars/415801-1403/afrika-

overvleugelt-azi-als-snelst-groeiende-biermarkt

(2014, februari 6). Retrieved from http://www.heinekennederland.nl/

(2014, februari 21). Opgehaald van Eurobench.com: http://www.eurobench.com/Aandeel-

Koers/11770/Heineken.aspx

(2014, februari 21). Opgehaald van debeurs.nl: http://www.debeurs.nl/Aandeel-

Koers/11770/Heineken.aspx

(2014, februari 21). Opgehaald van Eurobench.com:

http://services.eurobench.com/SmartChartsDFT/?key=ogWBYAW4NpsUZZ0kEcSbj6Su2b1aW

D43m%2B2EfJxteuwsjXGkMIYCgKzf1bA0YH8B&style=&workspace=&locale=nl_NL&issueid=1

1770

(2014, februari 21). Opgehaald van dft.nl:

http://services.eurobench.com/SmartChartsDFT/?key=ogWBYAW4NpsUZZ0kEcSbj6Su2b1aW

D43m%2B2EfJxteuwsjXGkMIYCgKzf1bA0YH8B&style=&workspace=&locale=nl_NL&issueid=1

1770

Format Integrale bedrijfsanalyse - Noordhoff...

Documents

Transcript of Format Integrale bedrijfsanalyse - Noordhoff...