FLOWHOWboektip:Free

in de praktijk:

Als Disney de baas wasin het ziekenhuis

december 2009

Kerstsp

ecial

Zoz speciaal v

oor jou

interview:Differentiatie inklantbedieningbij Rabobank

opinie:Als je niet weet waarje goed in bent

1Het kernwaarden kerkhof

Wat wordt er toch een pulp over je uitgestort in één reclameblokje op de radio.

Vooral de slogans, pay-offs en taglines of hoe heten die dingen, zijn vaak te triest

voor woorden. Korte zinnetjes, liefst in het engels, die je als klant volstrekt niets

zeggen en op zijn best een interessante inkijk geven in wat de beslissers in de

betreffende organisatie bezighoudt.

De oogst van één reclameblokje op BNR:

• Cap Gemini - Together. Free your energies. (Mail me als u het wel begrijpt.)

• Conclusion - More than one. (Tja. Ik mag hopen dat ze niet alleen zijn.)

• Eneco – Aanjager van de vooruitgang! (Kom ik zo op terug.)

Met dit soort clutter vallen organisaties niet alleen hun klanten lastig, maar ook

hun medewerkers. Het valt me op hoeveel energie er wordt gestoken in ‘visie-

trajecten’. Liefst alle medewerkers moeten hierin participeren. Zeeën van tijd

worden volgepraat met (meestal) als resultaat een paar ronkende volzinnen die

zo zijn geformuleerd dat je er onmogelijk tegen kan zijn en een setje kernwaarden.

Met die kernwaarden is iets. Want wat lijken die toch op elkaar. Het maakt zelden

uit bij welke organisatie je komt, want hun kernwaarden komen allemaal uit het

rijtje: klant centraal / ondernemerschap / resultaatgericht / passie / integriteit /

respect / creativiteit / samenwerken / eerlijk / open.

Ik vind het een gemiste kans dat de meeste organisaties hun merkwaarden niet

een nadrukkelijke plaats geven in het formuleren van de kernwaarden. Want

zeker in dienstverlening geldt dat het gedrag van medewerkers voor een groot

deel bepalend is voor de klantbeleving. Ondanks dat hebben kernwaarden

veelal een sterke interne focus. Dat zal wel het gevolg zijn van de vaak gekozen

democratische aanpak: hoe meer mensen meepraten, hoe beter. Zonde van de

tijd, want kernwaarden kun je beter definiëren met een klein team toppers uit

de breedte van de organisatie. Echte innovatie komt immers zelden uit de massa

(helaas voor alle believers van ‘crowdsourcing’).

Waarom dan toch manjaren investeren om te komen tot een grotendeels voor-

spelbaar resultaat? Meest gehoorde reactie: ‘het proces om te komen tot dit

resultaat is zo waardevol, we zitten nu meer op één lijn, het was heel inspirerend

om hierover te praten.’ Meestal is dit volstrekte onzin. Want als ik praat met een

meneer van Eneco (‘aanjagers van de vooruitgang’) over een nieuwe aansluiting,

dan ontdek ik al snel dat de vooruitgang aan hem en waarschijnlijk ook aan zijn

collega’s voorbij is gegaan.

De lakmoesproef is: (1) Kunnen de medewerkers,

ieder in hun eigen functie, handen en voeten

geven aan de kernwaarden? (2) Zijn medewer-

kers er op gespitst deze kernwaarden in praktijk

te brengen, bijv. doordat ze elkaar er op aanspre-

ken? Als je die vragen niet met ‘ja’ kunt beant-

woorden, zijn je kernwaarden feitelijk klinisch

dood. Snel naar het kerkhof ermee, voordat ze

beginnen te stinken. Visietrajecten? Hartstikke

goed, echt waar. Maar alleen als je écht tot het

gaatje gaat.

Marc Westeneng

column

2boektip

Hoe kan het dat de gratis krant mensen massaal aan het lezen kreeg,

de Nederlandse Wikipedia inmiddels 570.000 gratis artikelen bevat

maar u nog steeds bereid bent te betalen voor uw internetabonne-

ment? Wat zal de volgende markt zijn die radicaal verandert door

de introductie van gratis? Chris Anderson, auteur van de bestseller

The Long Tail en hoofdredacteur van het Wired Magazine, neemt

ons mee in de wereld van gratis. Zijn stelling: de 21e eeuw zal de

eeuw worden van bits in plaats van atomen en omdat de ‘digitale

wereld’ (bits) uiteindelijk geen schaarste kent zal gratis heel veel

markten radicaal gaan veranderen.

Anderson onderkent dat gratis heel verschillende betekenissen kan

hebben. Het kan gaan om een slimme marketingmethode (“bestel

bij ons ramen en kozijnen en u krijgt er een gratis voetbal bij voor

uw kinderen”) of een economische markt waarin de kosten van het

product minimaal zijn. Anderson onderscheidt een viertal modellen

van gratis:

1. Directe kruissubsidie

De klant ontvangt een gratis product maar betaalt zelf ook voor

een ander (voorbeeld: Gillette – houder en mesjes).

2. De drie-partijen markt

De consument ontvangt (bijna) gratis inhoud. Een andere partij

betaalt via advertentieruimte aan bijvoorbeeld de uitgever van

Spits of Metro.

3. Freemium

Eén van de twintig klanten betaalt voor een premium versie en

daarmee voor een gratis basisversie van de negentien andere

klanten (voorbeeld: Skype, Linkedin of een Railrunner ticket).

4. Non-monetaire markten

De klant hoeft niet te betalen omdat mensen bereid zijn gratis een

bijdrage te leveren in ruil voor naamsbekendheid, reputatie en

zelfexpressie (voorbeeld: Wikipedia, blogs, open-source

software).

Voor al deze vier modellen geldt dat het woord “gratis” een heftig

psychologische effect heeft op de klant. Het gebruik van de term

veroorzaakt een irrationele opwinding waardoor u en ik een product

niet kunnen laten liggen. Dit maakt ‘gratis’ een geschikt instrument

om tot een maximaal bereik te komen. Tegelijk is er ook een keer-

zijde. We pakken iets omdat het gratis is, niet omdat we het willen

hebben: gratis leidt gemakkelijk tot waardeverlies. Dit is de reden

waarom in een campagne voor het openbaar vervoer een aanbod

met scherpe actieprijzen succesvoller is in plaats van een prijs van nul.

Uiteindelijk overstijgt de visie van Anderson dit nadeel: er is een

nieuwe economie aan het ontstaan. Een non-monetaire markt waar-

in reputatie en aandacht het betaalmiddel zijn. Dit alles wordt moge-

lijk gemaakt door de dalende kosten van distributie die in een ‘digi-

tale wereld’ richting nul gaan. Anderson betoogt dat als de kosten

minimaal zijn het aantrekkelijk is deze prijs naar gratis af te ronden.

Als u het niet doet, dan doet de concurrentie het wel.

Op een visionaire, bijna filosofische manier beschrijft Anderson de

consequenties die een economie van overvloed zal hebben in de

digitale wereld maar ook in de wereld van atomen (fysieke wereld).

Middels een prettige overvloed aan anekdotes probeert hij de lezer

mee te nemen in de potentie van Gratis. Verwacht niet dat Anderson

u het tien-stappenplan voor een succesvolle gratis-propositie levert.

Inspirerend is het echter wel.

Kritische kanttekening: echt gratis zijn maar weinig dingen. Op de

een of andere manier betaal je als klant altijd een prijs. Reclame op

een website leidt af en vertraagt, ook dat is een vorm van ‘betalen’.

Op Wikipedia staat ook een hoop onzin, maar hoe kom je er achter

wat waar is en wat niet? Onzekerheid is ook een vorm van betalen.

En zo zijn er tal van voorbeelden. Gratis in de zin van ‘geen geld

betalen’ is een vrij smalle definitie, want moeite/gemak en emotie

kunnen voor de klant in de plaats komen van betaling in geld.

In lijn met het freemium model is het boek zowel in boekvorm te

koop als gratis te downloaden (Nederlandstalig) op www.nieuwam-

sterdam.nl/free. Helemaal gratis is dit niet, u betaalt met het invul-

len van uw persoonlijke gegevens.

Aart Jan Klok

Gratis

Vernieuwend

Toepasbaar

Onderbouwd

Leesbaar

3

Wat was de aanleiding voor het programma?

Danny de Vries: Het was in 2006, toen we constateerden dat we onze

belofte aan klanten niet altijd waar konden maken. Niet alle klanten

kregen de aandacht die ze verdienden. Dat is niet goed voor klanten,

niet goed voor de bank en niet leuk voor de medewerkers. Tegelij-

kertijd bleven we groeien en we zagen aankomen dat die groei nog

wel een tijd door zou kunnen gaan. Ook was onze inschatting dat

klantverwachtingen in de toekomst alleen maar zouden toenemen.

Kortom: tijd om in actie te komen om te voorkomen dat we in de

toekomst echt problemen zouden krijgen.

Wat is de kern van je aanpak geweest?

De crux zit in ondernemerschap bij de accountmanager en zijn assi-

stent. Private Banking is maatwerk, en de accountmanager is continu

bezig met het maken van keuzes. Een van de belangrijkste vragen is:

welke klant geef ik welke aandacht en hoe ziet deze aandacht er uit?

Veel accountmanagers hadden erg grote portefeuilles. Daar zat een

knelpunt. Als je onvoldoende overzicht hebt over je portefeuille en

het gevoel hebt dat je wordt ‘geleefd’, dan is het moeilijk om bewus-

te keuzes te maken over je tijdsbesteding. Dan kun je moeilijk spre-

ken van ondernemerschap op het niveau van de accountmanager. En

daar wilden we juist wel naar toe.

We hebben veel werk gemaakt van tools die de accountmanager

meer inzicht gaven in zijn portefeuille. Hoe lang is het geleden dat

ik een klant heb gesproken? Welke klanten hebben extra aandacht

nodig? Welke afspraken in de toekomst heb ik reeds gemaakt met

klanten? Die informatie zat wel in de systemen en in de hoofden van

de mensen, maar was moeilijk toegankelijk. Uiteindelijk helpen we

accountmanagers om bewuster keuzes te maken over hoe ze klanten

bedienen, vandaar de term ‘differentiatie in klantbediening’.

Differentiatie inWat doe je wanneer je de groei van het aantal klanten nauwelijks nog kunt bijbenen? Het verhaal van

Rabobank Private Banking. Een interview met Danny de Vries, programmamanager ‘Differentiatie in Klant-

bediening’. Over hoe je 151 lokale banken en 2.400 professionals meekrijgt om op een andere manier naar

klanten te kijken.

bij Rabobank Private Banking

Rabobank schudde de Private Banking markt flink op toen het in

2005 zorgde voor ‘democratisering’ van Private Banking. Voortaan

konden klanten al genieten van Private Banking bij de Rabobank

wanneer ze € 80.000 “meenamen”. Private Banking op zijn Rabo’s

betekent: lage instapgrens, dichtbij, toegankelijk, kantoren zonder

pluche, realistisch. In de woorden van de bank: Private Banking met

beide benen op de grond.

De tijd heeft Rabobank geen ongelijk gegeven, want in onderzoe-

ken (door InCompany) naar de tevredenheid van klanten eindigde

Rabobank triomfantelijk drie jaar achtereen in de top 3 van meest

gewaardeerde private banks, waarvan twee keer zelfs als nummer 1.

Meest gewaardeerd

Danny de Vries

4interview

Hadden de accountmanagers niet gewoon teveel klanten

in portefeuille?

Soms wel. Maar dat is maar een deel van het verhaal. We hebben

ook een slag gemaakt in het denken over de vraag voor wie we

Private Banking willen aanbieden en hoe dat invulling krijgt. We zijn

goed in advisering over vermogensopbouw en – beheer. Maar die

kwaliteiten kunnen we alleen laten zien als een klant ons ook in staat

stelt om vermogensadvies te geven. Voorbeeld: als een klant wel het

vermogen heeft maar persé alles zelf wil doen, prima, maar wat is

dan de toegevoegde waarde van onze accountmanager?

Wat heeft het programma opgeleverd?

Het programma heeft er voor gezorgd dat het aantal klanten dat

minder van ons merkt dan we zouden willen, enorm is afgenomen.

Dat kunnen we aantonen met harde cijfers. Uiteindelijk zie je dat

ook terug in klanttevredenheid. Onder de streep draagt het ook bij

aan het rendement voor de bank. Hoewel deze effecten o.a. door de

kredietcrisis moeilijk zijn te isoleren.

Wat heb je zelf geleerd van dit programma?

Toch het belang van de zachte aspecten bij verandering. Je kunt nog

zo’n mooi verhaal hebben en mooie tools aanreiken, maar de kracht

van de gewoonte is niet te onderschatten. Gedragsverandering duurt

langer dan je denkt.

Gedrags/cultuurverandering is geen lineair proces, maar vraagt het

continu evalueren en bijstellen van de aanpak. Veel lokale omge-

vingsfactoren kunnen grote invloed hebben, denk aan fusietrajecten

van lokale banken of ziekte in een team. Best lastig als je tegelijker-

tijd zoekt naar efficiency door standaardisatie. Je praat tenslotte

toch over 151 banken met ruwweg 1.200 accountmanagers en

1.200 assistent-accountmanagers die voor grotendeels vergelijkbare

uitdagingen staan.

Ik ben me bewuster geworden van het feit dat je een cultuur niet

verandert door de antwoorden te geven. In plaats daarvan: continu

vragen stellen, de verantwoordelijkheid bij de mensen zelf leggen

en inzichten geven zodat mensen de vragen aan elkaar gaan stellen.

Als je het nu opnieuw zou doen, wat zou je dan anders doen?

‘Alles’. (na enig nadenken:) …. bij wijze van spreken dan. Bij de start

scherper de discussie voeren en commitment krijgen dat elke mana-

ger begrijpt waarop hij intekent. Nu zijn we soms te snel van start

gegaan, even snel een workshop doen om een probleem op te

lossen. Het was beter geweest als we aan begin meer de diepte in

waren gegaan, meer vragen stellen. Zodat de betrokken managers

de impact veel meer zouden inzien, want uiteindelijk raakt klant-

differentiatie ook de manier van werkoverleg, coaching, perfor-

mance management. Als ik het opnieuw zou doen, dan zou ik meer

aandacht besteden aan de ondersteuning van managers die voor de

uitdaging staan de verandering te realiseren.

Wat kunnen andere bedrijven hebben aan jouw ervaringen?

Segmentatie is een hulpmiddel bij klantbediening, maar slechts een

hulpmiddel. Denk in klantbelang en kijk welke waarde je voor de

klant toevoegt. Voor Private Banking betekent dat, dat je inventa-

risatie van de klant met zijn eigen situatie en behoeften cruciaal is.

Differentieer in je implementatie. Niet bij iedereen werkt e-lear-

ning goed. Op bankniveau, maar ook op niveau van individuele

medewerker.

Over Flow resulting

Flow resulting heeft geadviseerd tijdens een groot deel van het

traject, o.a. over segmentering, hoe je daar naar moet kijken en

hoe je dat doorvertaalt naar de marketingdiscipline. Ook is een trai-

ning ontwikkeld voor marketeers en voor accountmanagers Private

Banking.

Interview: Marc Westeneng

klantbediening

Segmenteer minder op harde criteria en meer op de toegevoegde waarde die je voor de klant biedt.

5

Pepsi liet (al weer lang geleden) consumenten blind proeven tussen

Coca-Cola en Pepsi en vroeg daarna welke van de twee het lekkerst

was. Ze maakten er zelfs een TV-commercial over. Niet voor niets,

want Pepsi bleek bij blind proeven een stuk populairder dan je op

basis van de marktaandelen van beide partijen op dat moment zou

verwachten.

Misschien was het de Pepsi-proef die Albert Heijn vorig jaar op het

idee bracht om het eigen AH huismerk via blinde tests te vergelijken

met A-merken. Het was het begin van een vermakelijk steekspel in

de media. Unilever reageerde met “Ah, we gaan vergelijken”, adver-

tenties waarin werd uitgelegd dat de sterren uit de Unilever-stal toch

echt wel iets extra’s hadden te bieden. Friesland Foods haakte in en

vergelijkt Chocomel met het AH-huismerk (“Chocomel, al 75 jaar de

enige echte”). Ook Jumbo mengde zich in de strijd (‘Kassabonnen

vergelijk je beter zonder blinddoek”).

Omdat sommige consumenten ten onrechte denken dat A-merken

en huismerken uit dezelfde fabriek komen, volgde Unilever met een

nieuwe campagne. Doel: Nederland erop wijzen dat de huismerken

van Albert Heijn helemaal niet altijd ‘minstens zo goed’ zijn. In tegen-

stelling tot eerdere commercials met vooral blije kindergezichtjes

worden dit keer vooral functionele voordelen gecommuniceerd.

Neemt overigens niet weg dat die emotionele meerwaarde van

A-merken er natuurlijk wel is (als het goed is). Een alternatieve Pepsi-

proef bewijst dit ook. Wetenschappers deden de Pepsi-proef nog

eens over en lieten de helft van de mensen wel zien welk merk ze

proefden. In deze groep waren meer mensen die Coca-Cola lekker-

der vonden. Emotie telt. Of: merk geeft smaak.

Terug naar de functionaliteit. Bij het ene Unilever-merk lukt het beter

om de functionele voordelen te communiceren dan bij het andere.

Als je niet weet wa Value for money

6opinie

Soms zie je de marketeer worstelen om scherp

en geloofwaardig te formuleren wat er ook al

weer beter was aan het A-merk. Je kunt je er

wat bij voorstellen. Stel dat je net voor de derde

keer in vier jaar een campagne hebt gedaan van

het kaliber ‘Nu met verbeterde receptuur!’ Tja,

dan wordt het een lastig gesprek met de consu-

ment die eens kritisch gaat vergelijken.

In het licht van de veranderende marktomstan-

digheden wegen deze functionele voordelen

wel steeds zwaarder. In crisistijd letten consu-

menten scherper op ‘value for money’ en zijn

ze minder bereid te betalen voor de mogelijke

emotionele meerwaarde van het A-merk. Ik

wed dat de groei van huismerken ten koste

van de A-merken door de economische crisis

dan ook alleen maar is versneld. Het is voor

een deel van de consumenten de aanleiding

geweest voor een switchmoment, een moment

om keuzes te heroverwegen. Je bent als fabri-

kant natuurlijk wel wat aan de late kant als je

op zo’n switchmoment er achter komt dat je je

klanten beter moet uitleggen waarom ze voor

jouw producten moeten kiezen.

De case ‘Unilever versus AH’ houdt een spie-

gel voor aan heel veel bedrijven. Er zijn tijden

dat een goed gevoel bij je product of dienst

voldoende is voor merkvoorkeur, maar er

kunnen ook tijden komen dat je daar niet meer

mee weg komt. Als je klanten kunnen uitleggen

waarom ze voor je kiezen, dan sta je sterker. En

als je een dienstverlener bent: zorg er voor dat

je medewerkers dat ook weten en op een over-

tuigende manier kunnen uitleggen aan huidige

en potentiële klanten. En als ze dat niet kunnen

uitleggen, begin er dan op tijd mee ze dat

te leren.

Marc Westeneng

ar je goed in bent

7

‘Hoe je een goed idee met goede argum

Betaal wat u wilt voor uw pannekoek - Suikerbol.nl Naast ‘Free’ is ook ‘pay what you want’ een businessmodel in opkomst. Een eerlijke manier

van betalen wordt ook wel gezegd. Op een drukke dag in de efteling bezoek je gemiddeld

vier attracties, terwijl je op een rustige met gemak de acht haalt: waarom zou je dan altijd

hetzelfde geld betalen? Pannenkoekenhuis ‘De Suikerbol’ in Pijnacker heeft het betaal-wat-

je-wilt-principe ingevoerd. Enkele eerste interessante resultaten (na 2 maanden): bezoeker

betaalt gemiddeld 97% van de verkoopprijs (bezoekers die de verkoopprijs ‘kennen’ betalen

overigens significant minder dan bezoekers die de verkoopprijs niet ‘kennen’), de capaci-

teit is van 20% op dinsdagavond gestegen naar 95% en het herhaalbezoek is verdrievou-

digd. Genoeg om het businessmodel serieus te nemen lijkt me. Daarnaast een knap staaltje

bewijsvoering voor je product / dienst. Straalt toch uit dat je overtuigd bent van de waarde!

Bron: www.suikerbol.nl

Hurry-up marketing – Frankwatching.com De grootste conversiebooster na prijs (en voor

loyaliteitsprogramma’s, reviews en ratings) is het

‘nu of nooit’-aanbod. Nog 13 kaarten beschikbaar

of Geldig tot 5 uur, je kent ze wel. Ook de sites

met ‘1-dags-aanbiedingen’, zoals IBood, 1dayfly

en OneDayOnly, rijzen de pan uit. Een mooi artikel

over ‘hurry-up marketing’ en de rol van de facto-

ren ‘voorraad’, ‘tijd’ en ‘prijs’ in de verschillende

fasen van het aankoopproces.

Bron: http://tinyurl.com/nuofnooit

8best of blogs

“Nine Ways To Improve An Ad.” Fred Manley, 1963, in Communication Arts

(lees uitgebreid artikel op: www.flowresulting.nl/flowhow35 )

Paradox of choice – Ikwilmeerverkopen.nl Keuzevrijheid is een ramp. Het leidt tot keuzeverlamming: Als consu-

menten te veel keuzemogelijkheden krijgen voorgeschoteld, hebben

ze de neiging niets te doen. Ze stellen hun keuze uit. Amerikaanse

psycholoog Barry Schwartz, auteur van het boek ‘paradox of choice;

why more is less’ benoemt de nadelen. Men is minder tevreden bij

meer keuze (had ik nu toch maar die of die of die genomen), er zijn

meer gemiste kansen (meer keuze, betekent meer dingen die je ‘laat

lopen’), men heeft grotere verwachtingen van de koop (met alle

gevolgen van dien) en je kunt alleen nog maar jezelf de schuld geven

(er was immers genoeg keus). Kortom: doe het de klant niet aan!

Bron: http://tinyurl.com/keuzevrijheid

Papa’s & mama’s de beste managers Ouders bezitten de kunst geduldig te zijn, zijn zorgzaam en

bereid offers te doen voor het welzijn van hun kind. Ouders zijn

getraind om signalen op te pikken van hun kind die vooruitgang

aanduiden en helpen hun kind op weg om onafhankelijk en

capabel te kunnen functioneren. Ouders focussen op de goede

dingen, wetende dat alleen dan meer goede dingen zullen

volgen en ouders zijn waar mogelijk duidelijk in het stellen van

grenzen en verwachtingen, want met een kind is er geen weg

terug. …op zoek naar een manager? Vraag eens wat verder door

over de gezinssituatie en leg de parallellen.

Bron: http://tinyurl.com/papasmamas

Anders Jansen

enten kapot kunt maken’

9

“We staan niet aan het bed van de patiënt om een dienst te leveren.

We zijn er om een genezingsbelevenis te regisseren op een meele-

vende, begane manier, zodat het lichaam zelf kan herstellen” (uit: If

Disney ran your hospital, Fred Lee)

Menig arts zal hier op z’n minst een wenkbrauw bij optrekken. Een

ziek lichaam heeft immers een arts nodig, een geslaagde ingreep en

een goede verpleging. Maar wanneer is iets ‘goed’? Lee toont in zijn

boek aan dat goede intenties en goede zorg niet per definitie leiden

tot dezelfde perceptie bij de patiënt (of moeten we zeggen: klant).

Bij het creëren van onvergetelijke momenten moet een ziekenhuis

zich volgens Lee niet richten op het product, of het bieden van

service, maar op het bieden van een belevenis. Om te zorgen dat

medewerkers in staat zijn om te werken aan die belevenis, is een

sterke motivatie noodzakelijk.

Disney zou haar medewerkers niet belonen met veel geld, maar hen

wijzen op / inspireren met de missie van het ziekenhuis. De belo-

ning volgt net zoals men op een echte manier meeleeft met iemand:

spontaan en onverwacht. Medewerkers zijn volgens Lee niet gemo-

tiveerd omdat ze moeten, maar doordat ze het zelf écht willen, geïn-

spireerd door de emoties van patiënten.

Ideeën om het beter te doen zijn goed, maar ideeën omzetten in

daden (zeker op de werkvloer) is vaak een ander verhaal. Veel orga-

nisaties hebben grote moeite om het gat tussen ‘weten’ en ‘doen’ te

dichten. Hierbij dicht Lee een grote rol toe aan de leiders van zorg-

organisaties. Zij moeten een levendig beeld kunnen schetsen van

hoe het zou moeten zijn en welke gevolgen dat heeft voor patiënten,

maar ook voor medewerkers van het ziekenhuis.

Beter worden in het Radboud

In het UMC St Radboud initieerde Emile Lohman als voorzitter van

de Raad van Bestuur het veranderprogramma ‘Beter worden in het

Radboud’. De organisatie is omgebouwd van clusters naar zelfstan-

dige afdelingen.

Lohman, zorgmanager van het jaar en voorheen directeur van de

Bijenkorf, spreekt –niet altijd even gebruikelijk in de branche- over

klanten, hun adviseur (de huisarts) en hun zaakwaarnemer (de

verzekeraar).

Om ‘beter worden’ te concretiseren heeft Flow resulting het afgelo-

pen half jaar een aantal klantarena’s georganiseerd. Zowel klanten,

huisartsen als verzekeraars hebben hieraan deelgenomen. Uit de

klantarena’s kwam een aantal belangrijke klantinzichten naar boven.

case Flow resulting & UMC St RadboudAls Disney de baas was

Percepties van klanten zijn belangrijker dan de objectieve realiteit. Daar waar veel sectoren

dit inzicht al lang omarmen, is de ziekenhuiswereld van oudsher nog meer intern kwaliteits-

gericht dan klantgericht. Flow resulting ondersteunt het UMC St Radboud in Nijmegen om

meer vanuit de klant naar haar dienstverlening te kijken.

Tien drivers voor patiënttevredenheid

1. Hoe goed heeft de staf samengewerkt om voor jou te

zorgen?

2. De algemeen ervaren vriendelijkheid van de

zorgorganisatie.

3. Reactie op zorgen en klachten tijdens het verblijf.

4 . De mate van aandacht voor persoonlijke en

speciale behoeften.

5. De gevoeligheid van de staf voor het feit dat het onprettig

is om opgenomen te zijn.

6. Hoe goed verpleegkundigen jou informeren.

7. De inspanningen van de staf om je bij de behandeling

te betrekken.

8. De opstelling of attitude van de verpleegkundige met

betrekking tot verzoeken van de patiënt.

9. De vaardigheden/competenties van de verpleegkundigen.

10. De vriendelijkheid van de verpleegkundigen.

Bron: Ganey Satisfaction Report

10in de praktijk

Klanten (patiënten en huisartsen) geven aan dat ze vooral behoef-

te hebben aan persoonlijke aandacht. Dit wordt ook gestaafd door

onderzoek dat uitwijst dat 9 van de 10 drivers voor patiënttevreden-

heid (zie kader) gerelateerd zijn aan niet-medische zaken, zoals: Is

het personeel vriendelijk? Hebben ze gevoel voor mijn situatie? Op

welke wijze word ik geinformeerd en betrokken? etc.

Persoonlijke aandacht hangt samen met het kennen van elkaar.

Veelal vindt contact tussen de huisarts en de specialist alleen via de

telefoon of per brief/e-mail plaats. Huisartsen geven echter aan dat

ze het als prettig ervaren wanneer ze de specialist ook van gezicht

kennen. Voor huisartsen is het bovenal belangrijk om zich door de

specialist gewaardeerd te voelen, als collega.

Een ander inzicht: de foto op de digitale poli benadrukt de eindig-

heid van het leven, terwijl prostaatkankerpatiënten juist zicht willen

hebben op leven na of met prostaatkanker. Hoe kan het beter?

Door meer informatie te geven over hoe het leven er uit ziet na de

operatie.

Tot slot: De beleving van zorg reikt verder dan alleen het contact

tussen patient en ziekenhuis. Zo kan een dode plant in een wacht-

kamer meer kwaad doen dan menig arts zal beseffen. “Als ze hier al

niet voor de planten kunnen zorgen hoe moeten ze mij dan in leven

houden.”

Ed Ram / Wilmar Zomer

Het wordt weer winter. En bij vorst is

de kans dat een sterretje in uw voorruit

doorscheurt tot wel 3.000 keer groter. Met

de beproefde HPX2®-hars kan Carglass®

bijna elk sterretje repareren en zo kan

doorscheuren vaak voorkomen worden. Bij

ruitschade hoeft u dus alleen even contact

op te nemen met Carglass®, en alles wordt

snel en vakkundig geregeld. Een gerust-

stellend idee.

Bel Carglass® op 0800-0406, of maak zelf eenvoudig een afspraak via www.carglass.nl

CGL9-036 adv flowhow mag_A5.indd 1 20-11-09 09:40

- advertentie -

in het ziekenhuis

11 best of blogs Verwijder je ‘cookies’ en ga 20% goedkoper op vakantie

Uit analyse van websites voor vliegtickets blijkt dat vaste klan-

ten hogere prijzen krijgen voorgeschoteld dan nieuwe bezoekers

op de site. Door middel van ‘cookies’ herkennen ze een vaste

klant en passen ze de prijs naar boven aan. Gelukkig zijn er altijd

mensen die door trial & error dit soort misstanden blootleggen.

Wettelijk bekeken staat het iedereen vrij om op deze manier

klanten verschillende prijzen te vragen. Je mag zelfs bepaalde

personen weigeren een contract aan te bieden (mits niet discri-

minerend). Klanten kunnen immers ook geen aanspraak maken

op de lagere aanbiedingsprijs die één dag na zijn aanschaf ingaat.

Dus, winkeliers: gewoon proberen, je doet niks verkeerd en als

het lukt, heb je makkelijk wat extra verdiend!

De grote vraag is of het slim is zo te opereren. Loyale klanten

brengen meer op, lopen minder snel weg, en maken reclame

voor je. Loyaliteit is iets van twee kanten. Als je dat uitgangspunt

negeert betaal je vroeg of laat de prijs. Kijk naar het aandeel

‘terroristen’ onder de klanten van ING en vergelijk dat met de

Rabobank. Zou het iets te maken hebben met de jarenlange

praktijk van ING/Postbank om nieuwe klanten te lokken met een

mooie rente en na enkele maanden de rente in stapjes te verla-

gen naar net boven 0%? Zou zo maar kunnen.

Vraag je zelf eens af: wat doe ik voor mijn loyale klanten? Bedank

ik ze wel eens voor hun loyaliteit of zijn ze goed beschouwd slech-

ter af? Misschien niet eens omdat ze meer moeten betalen zoals

in het voorbeeld van de vliegtickets, maar misschien wel omdat

je voor klanten die al binnen zijn wat minder hard loopt.

PS Ga je binnenkort op vakantie? Verwijder eerst de cookies van

je computer en bespaar zo 20% op je vakantie.

Interessant om te lezen: http://tinyurl.com/duurderuit

Bron: http://tinyurl.com/duurderuit

Guerilla-marketing: Case VrijVerzekerdTja…guerilla-marketing. Vaak geprobeerd, minstens zo vaak

gerommel in de marge. Het lijkt meestal meer een leuk speel-

tje voor de marketeer, waar vooral de voorpret onvergetelijk is.

Maar met voorpret scoor je niet zoveel onder aan de lijn. De vlie-

ger ‘lage kosten’ gaat daarnaast ook niet altijd op, want de leuke

ideeën zijn vaak kostbaar en arbeidsintensief. Het blijft gewoon

een kunst om veel rumoer te creëren met weinig budget, waar-

bij je merkwaarden ook nog eens in ere worden gehouden. Een

succesvol ‘guerilla’ voorbeeld in 2009 is ‘VrijVerzekerd’ met hun

guerilla-actie‘krassen op je auto’ (zie: YouTube – ‘krassen op je

auto’).

Doel van de actie was om de naamsbekendheid van ‘VrijVerze-

kerd’ te vergroten en het merk te associëren met ‘leuk en gemak-

kelijk’. Budget: minder dan €1000. ‘VrijVerzekerd’ heeft stickers

met krassen op auto’s geplakt en de reacties van de auto-eigena-

ren gefilmd met de verborgen camera (stickers van static paper

dus gemakkelijk verwijderbaar). De argeloze autobezitter schrikt

zich rot bij het zien van de kras, pas in tweede instantie ziet hij de

boodschap van VrijVerzekerd op de sticker.

De resultaten:

• Site-bezoek van ‘VrijVerzekerd’ verdrievoudigd, gemiddelde

tijd op de site met 20% gestegen

• Bericht over de actie op Marketingfacts en Molblog

gekopieerd door tientallen andere blogs

• Tienduizenden views alleen al op het bericht op Marketing

facts en Molblog

• YouTube-video 12.000x bekeken

• Video vooral bekeken door doelgroep 35-55 jaar ( = target

groep van VrijVerzekerd)

Bron: www.marketingfacts.nl / www.molblog.nl

Anders Jansen

U rijdt al een Audi A5 Sportback vanaf € 40.180,-.

Gemiddeld brandstofverbruik 5,2 - 9,3 liter/100 km(1 op 10,8 - 19,2);CO2-emissie 137 - 216 g/km.

Vanafprijs is inclusief BTW en BPM, exclusief verwijderingsbijdrage en kosten rijklaar maken.Vraag uw Audi-dealer voor meer informatie.

De Audi A5 Sportback. Een nieuwe klasse.

13 Flow resulting

Hieronder een selectie van nieuwe opdrachtgevers en projecten

De Energiefabriek

Waterzuiveringsinstallaties zijn steeds beter in staat uit het rioolwater groene energie op te

wekken. Onder de titel ‘De Energiefabriek’ onderzoeken 13 waterschappen wat technisch haal-

baar is en in welke mate dit financieel interessant is. Flow resulting ontwikkelt marketingstrategie-

en voor vier scenario’s, variërend van energie voor eigen gebruik tot energieleverancier in de B2C

markt. Het project Energiefabriek is genomineerd voor de ‘Groene Parel 2009’ en was prominent

aanwezig op de klimaattop in Kopenhagen.

Ervaar het OV

Flow resulting heeft de Europese aanbesteding gewonnen voor de campagne Ervaar het OV 2009-

2011. Doel: verleid niet-OV-reizigers om het openbaar vervoer te gebruiken. De omvang van de

campagne is in meerdere opzichten uniek. Een aanpak voor een gebied met 3,5 miljoen inwoners,

drie provincies, twee stadsregio’s en zeven trein- en busvervoerders. Flow resulting is verantwoor-

delijk voor de marketingstrategie, de ontwikkeling van proposities, het opstellen van business

cases en briefing van reclamebureaus. Meer informatie op www.ervaarhetov.nl

Differentiatie in klantbediening

Geen klant is hetzelfde, maar wat kun je met dat gegeven in de massamarkt? Rabobank heeft

bijna 5 miljoen particuliere klanten. In nauwe samenwerking met Rabobank Nederland ontwikkelt

Flow resulting een training voor marketeers die met nieuwe tools slimmer kunnen differentiëren

in de bediening van verschillende groepen klanten.

Energiebesparing door gedrag

De papiersector is één van de grootste energieverbruikers in Nederland. In de afgelopen jaren

is veel geïnvesteerd in technische aanpassingen gericht op energiebesparing. De Vereniging van

Nederlandse Papierfabrieken (VNP) heeft Flow resulting gevraagd om marketingtechnieken in te

zetten om energie te kunnen besparen door gedragsaanpassing.

Mensen

• Na 7 jaar heeft Roel Reukers Flow resulting verlaten voor een baan als portfolio manager bij

Ohra.

• Nieuw bij Flow resulting: Aart Jan Klok. Adviseur.

• Gezocht: marketeer met 2-6 jaar ervaring.

• Wilmar Zomer, adviseur, heeft zijn eigen boek uitgegeven als vervolg op zijn scriptie.

Titel: ‘Werkoverleg als interactief communicatiemiddel bij organisatieverandering’.

Zie managementboek.nl!

Flowhow is een kwartaaluitgave van Flow resulting, marketing adviesbureau gevestigd in Utrecht.

Om te abonneren op Flowhow, kunt u zich aanmelden via www.flowresulting.nl/flowhow.

Overname van artikelen is toegestaan onder bronvermelding.

Verspreiding aan marketing,- sales en communicatieprofessionals

Vormgeving: Rob Gruyters

Informatie: Mocht u vragen en/of opmerkingen hebben dan kunt u mailen naar flowhow@flowresulting.nl of bellen met 030-2961111 colo

fon

Upd

ate

142009 in beeld

OV chipkaart geruisloos in metro Rotterdam en Amsterdam geïntroduceerd / Publieke Omroep Weldenkend Nederland En Dergelijke (PowNed) mobiliseert in

18 dagen haar eerste 25.000 leden / Toyota gaat door de grens van 2 mln verkochte hybride auto’s / Staatsloterij loopt imagoschade op. 1/5 loten blijken unieke

loten, dus minder kans dat de hele jackpot wordt uitgekeerd/ Mexicaanse griep maakt Ab Osterhaus nog bekender dan ie al was, maar ook verdacht / 5 miljardste

tweet wordt gepost (20 okt). Tekst: “Oh lord.” / In 10 dagen tijd wordt 664 miljoen euro opgenomen bij DSB / This is it. The King of Pop is niet meer. Behalve in de

downloadlijsten. / Augmented reality is een belofte voor nieuwe toepassingen.

Beste

Prettig uiteinde!