Flexibele arbeidsvoorwaarden

of 60/60
Contact SD Worx Brouwersvliet 5 Tel.: +32 3 220 21 11 2000 Antwerpen Fax: +32 3 212 41 11 E-mail: [email protected] www.sdworx.com
  • date post

    12-Mar-2016
  • Category

    Documents

  • view

    295
  • download

    7

Embed Size (px)

description

Scoop 29 over flexibele arbeidsvoorwaarden

Transcript of Flexibele arbeidsvoorwaarden

  • Contact

    SD Worx Brouwersvliet 5 Tel.: +32 3 220 21 11 2000 Antwerpen Fax: +32 3 212 41 11 E-mail: [email protected]

    www.sdworx.com

  • A f g if t e k A n t o o r: A n t w e r p e n X er k e nnin g: p 303742

    29 Dr ie m A A nD e l i j k s t i j D s chr if t - Ui t g Av e vA n sD Wor x - jA A r g A n g 8 - nr.29j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2010scoop op mens en werk

    Dossier

    Flexibelearbeidsvoorwaarden

  • sociaal-juridische bijlage

    38 thema Een loonbeleid met voordelen op maat 41 nader bekeken Flexibele loon- en arbeidsvoorwaarden in de publieke sector 45 toegelicht Hoofdbrekers en uitdagingen voor publieke werkgevers 50 nader bekeken Warrants: onbekend maakt onbemind 52 - de kritische kijk van Koen Magerman 55 - vraag en antwoord Studentenarbeid

    Inhoud

    dossier Flexibele arbeidsvoorwaarden werknemers waarderen duidelijkheid Xavier Baeten, Centre for Excellence in Strategic Rewards, Vlerick Leuven

    Gent Management School

    salaris is al lang meer dan cash alleen Christel Van Wouwe van SD Worx pleit voor een flexibel compensations & benefits

    beleid

    versoepelen van loon- en arbeidsvoorwaarden bij aXa belgium en aXa bank Freddy Banck, groepsdirecteur Compensation & Benefits, schetst de context

    een kleinere wagen plus een fiets ALD Automotive zet de eerste stappen op het vlak van een flexibel loonbeleid

    de dos en donts van het fleX income plan Dominique Dillen, business development manager bij SD Worx stelt

    een gefaseerde aanpak voor

    oost west Flexibiliteit en Reward in India en Amerika

    interview Frank Van Massenhove, voorzitter FOD Sociale zekerheid: Onze medewerkers zijn de regisseur van hun

    eigen leven

    Zin en onZin Sportieve teambuilding

    werk en leven Karin Nauwelaerts leidde de verhuis van het Antwerpse stadspersoneel naar Den Bell in goede banen

    de kritische kijk van Hugues Dayez

    scoop op mens en werk

    2

    8

    11

    16

    17

    20

    24

    29

    32

    36

  • 1

    dr

    iem

    aa

    nd

    el

    ijk

    s t

    ijd

    sc

    hr

    ift

    ja

    ar

    ga

    ng

    8

    nr

    . 2

    9

    edito

    Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx Belgi.

    Loon in tijden van schaarstehans joris

    Vandaag is het heel gewoon om te onderhandelen over loon. Werkgevers worden steeds

    vindingrijker om in tijden van schaarste talent aan te trekken en te behouden. Werknemers

    gaan solliciteren met een lijstje van concrete vragen in hun binnenzak of handtas.

    Ooit was het anders. In de jaren zeventig was loon nog gewoon loon en enkel de

    happy few hadden een bedrijfswagen. Sindsdien hebben economische, technologische

    en maatschappelijke evoluties het begrip loon een nieuwe inhoud gegeven. Een grotere

    wagen ruilen voor een kleinere plus fiets: met duurzaamheid hoog op de agenda, klinkt

    het zo gek nog niet.

    Ook onze buurlanden buigen zich over flexibele loonsystemen. In Nederland kan tijd voor

    geld, geld voor tijd, tijd voor tijd en geld voor geld geruild worden. De Oostenrijkers

    bedachten de vorsorge-rucksack, een rugzak die werknemers bij eventueel ontslag mee

    naar de volgende werkgever kunnen nemen.

    En wat dacht u van een neem-een-ouder-mee-dag in uw bedrijf? Te gek voor woorden?

    In India is het heel gewoon.

    Wij zijn duidelijk nog niet aan de grenzen van onze flexibiliteit. Toch beweegt er veel.

    Kijk maar in dit dossier en laat u inspireren

  • 2tine Vos

    Het hoofddoel van het Centre for Excellence in Strategic

    Rewards is heel praktijkgericht onderzoek te doen op het

    gebied van beloning. We geven ook workshops over concrete

    themas zoals verkeersmobiliteit, niet-financile beloning en

    bonussystemen, licht Baeten toe. We zorgen daarbij voor

    academische inkadering, business cases en laten bedrijven

    mee brainstormen. Het centrum heeft daarnaast een traditie

    wat betreft diepgravend tevredenheidsonderzoek over beloning

    bij werknemers. Vernieuwend is daarbij dat we veel dieper

    doorvragen. We gaan bijvoorbeeld niet alleen na hoe tevreden

    ze zijn met de recente stijging van hun salaris, maar we vragen

    ook wat ze vinden van de beloningsstrategie, het bonussysteem

    en de communicatie rond beloning. Naast de workshops kunnen

    HR-medewerkers en iedereen die betrokken is bij het belonings-

    gebeuren ook een opleiding van ruim acht cursusdagen volgen

    die helemaal focust op dit onderwerp.

    Leeftijdsbewust beloningsbeleid

    Tot vijftien jaar terug was er te weinig aandacht voor het thema

    beloning. Daarom is het centrum opgezet op initiatief van

    Peter Leyman, toen nog actief bij Volvo Cars Gent. De aandacht

    is gestaag gegroeid, maar blijft volgens Baeten te weinig proactief.

    Nu moeten bedrijven inderdaad nog werken aan kosten-

    besparing en dat mee laten wegen bij hun beloningsbeleid,

    maar het wordt hoog tijd om te bepalen hoe ze mensen gaan

    belonen tijdens de krapte op de arbeidsmarkt die zeker komt,

    alleen weten we niet precies wanneer. Veel bedrijven zullen dat

    te laat doen en dus niet goed voorbereid zijn. Rond 2000 was

    retentie een groot probleem. Toen investeerden veel bedrijven

    in extra voordelen zoals diensten voor wassen en strijken,

    boodschappen en zelfs massage. Werknemers bleken die niet

    erg interessant te vinden, waardoor ze eigenlijk alleen geld

    gekost hebben. Het is dus echt belangrijk om nu al goed te

    onderzoeken wat zal aanslaan bij werknemers.

    In Belgi is de situatie in veel opzichten dramatisch, vreest

    Baeten. Werknemers ouder dan 45 krijgen weinig kansen op

    onze arbeidsmarkt, zeker in vergelijking met andere Europese

    landen. Bedrijven moeten inzien dat de spoeling op die manier

    heel dun zal worden. Het is dus een enorme uitdaging om een

    doordacht leeftijdsbewust personeelsbeleid op poten te zetten

    en afgeleid daarvan ook een leeftijdsbewust beloningsbeleid.

    Men mag werknemers niet meer belonen op basis van leeftijd

    en dat gebeurt ook niet veel meer, maar lonen zijn nog steeds te

    sterk verbonden aan leeftijd. Daarom staan bedrijven ook niet

    voldoende open voor ouderen. Niet alleen werkgevers moeten

    een flexibeler visie hanteren, maar ook werknemers moeten

    anders gaan denken. Als iemand van 40, 50 of 55 iets nieuws

    gaat doen, zal zijn loon zakken. De concurrentie van de lage

    loonlanden zal ons daartoe dwingen. Het zou kunnen dat veel

    mensen een stapje terug zullen moeten doen, wat betreft hun

    inkomen.

    Baeten geeft direct toe dat ook de wetgeving en de fiscaliteit

    nog sterk moeten evolueren om een leeftijdsbewust belonings-

    beleid mogelijk te maken. Vanaf 58 jaar geleidelijk minder

    dagen per week werken, gespreid over meerdere jaren, en ook

    al een deel van het aanvullend pensioen opnemen, dat kan nu

    wettelijk bijvoorbeeld al, maar de wetgeving moet nog soepeler

    strategisch onderbouwd beloningsbeleid houdt werknemers loyaal

    werknemers waarderen duidelijkheid Tevredenheidsonderzoek bij werknemers wijst uit dat bedrijven slecht scoren op het gebied van

    beloningsstrategie en de informatie die ze daarover verspreiden. Terwijl ondertussen ook duidelijk is

    dat dit essentile elementen zijn in de afweging van mensen om een bedrijf al of niet trouw te blijven.

    Xavier Baeten, manager van het Centre for excellence in strategic rewards binnen de Vlerick Leuven

    Gent management school, signaleert dit knelpunt en geeft zijn visie op mogelijke oplossingen.

    Dossier

  • 3Xavier Baeten: Tot nu toe zijn beloningssystemen gefocust op mensen tussen 25 en 40 jaar. Bedrijven beseffen het nog niet, maar in toekomst zullen ze zich moeten richten op de groep van 20 tot 70 jaar.

  • 4worden. Dit is zeker een element dat mensen kan motiveren. In

    het algemeen wordt daar nog te weinig rekening mee gehouden.

    Bedrijven kijken wel naar salarisniveaus en bonuspercentages

    in andere bedrijven. Het is menselijk dat men zich wil aligneren

    aan marktcijfers, maar het is niet verstandig. Als goede

    medewerkers moeilijk te vinden zijn, moet een bedrijf het

    verschil kunnen maken. De markt is maar n element in het

    beloningsbeleid. Er moet ook een duidelijke strategie achter zitten.

    Die kan een bedrijf opbouwen door zich vanuit zijn visie

    en cultuur drie basisvragen te stellen, waarmee het zich positi-

    oneert in de markt.

    kleur bekennen

    De eerste basisvraag is volgens Baeten Hoeveel willen we betalen?

    Daarmee bedoel ik dat een bedrijf een fundamentele keuze

    moet maken. Betaalt het een vast basissalaris dat het markt-

    gemiddelde volgt, aangevuld met een relatief hoog variabel

    salaris? Of moet het basissalaris boven het marktgemiddelde

    liggen en is het variabele deel minder belangrijk? Deze keuze

    bepaalt grotendeels het imago dat het bedrijf bij de werknemers

    en de buitenwereld heeft. Strategisch belonen is de beloning

    afstemmen op de bedrijfscontext. Dat houdt in niet alleen in de

    strategie, maar ook de werknemers, het sociaal klimaat in de

    sector en het land, en zeker ook de bedrijfscultuur.

    De directie moet dit bepalen, gefaciliteerd door het HRM. Zo

    kan een bedrijf naar buiten treden als prestatiegericht, als puur

    marktalignerend, of als een rots in de branding die zekerheid

    biedt. Voor de overname door Ford wilde Volvo Cars Gent

    bijvoorbeeld vooral overkomen als een caring employer, een

    bedrijf dat voor zijn werknemers zorgt, nu en later. Dat betekent

    dat zij een ruim pakket boden, met zware waarborgen in

    verband met invaliditeitsdekking, overlijdensdekking en

    aanvullend pensioen. Na de overname is dat wel wat terug-

    geschroefd, maar Volvo zal qua base pay altijd redelijk hoog

    blijven, het variabele deel minder benadrukken, en veel benefits

    geven. Dat geeft kleur aan het beleid. Ook in de financile sector

    is dat vaak zo. Een bedrijf als AB Inbev heeft eerder een

    Angelsaksische cultuur. De nadruk ligt minder op zorg en meer

    op resultaten. Daar krijgen werknemers geen benefits, enkel

    een variabel loon. Daar is absoluut niets mis mee. Het positieve

    is dat het ervoor uitkomt en zo een duidelijk boodschap geeft.

    Zo trekt het de mensen aan die bij het bedrijf passen.

    Xavier Baeten constateert dat te veel ondernemingen zichzelf

    aanprijzen bij werknemers met de boodschap dat ze op alle

    beloningsaspecten heel hoog scoren, ook als dat niet zo is. Ze

    beloven een goede werksfeer, goede collegas, veel bonussen en

    benefits en een hoog basisloon. Na twee jaar dienst is de tevreden-

    heid dan diep gezakt en stijgt het verloop. Keuzes maken houdt

    natuurlijk risicos in. Er zullen waarschijnlijk ook mensen ver-

    trekken en dat is nooit leuk. Maar op die manier is de belonings-

    structuur wel een strategisch instrument om een bedrijfscul-

    tuur te ondersteunen.

    Prestaties als criterium

    Een tweede belangrijk punt dat Xavier Baeten noemt is de bepa-

    ling van de criteria: welke spelen een grote rol in de bedrijfscul-

    tuur en dus ook in het beleid? Met andere woorden: waarvoor

    willen we betalen? Dat kan heel sterk uiteenlopen. Het ene

    bedrijf zal individuele resultaten centraal stellen,

    terwijl het andere focust op collectieve prestaties. Dan bepalen

    bijvoorbeeld de klantentevredenheid en de mate waarin de

    jaarbudgetten gehaald zijn mee de hoogte van de bonussen.

    Bedrijven letten trouwens nog te weinig op de balans tussen

    individuele en collectieve prestaties. Er ontstaat nu wel een

    gunstige evolutie dankzij cao nr. 90, die collectieve bonussen

    Xavier Baeten: Vergeet dat je mensen alleen met geld kunt motiveren. De werksfeer en de verantwoordelijkheden die ze krijgen, geven de doorslag.

  • 5dr

    iem

    aa

    nd

    el

    ijk

    s t

    ijd

    sc

    hr

    ift

    ja

    ar

    ga

    ng

    8

    nr

    . 2

    9

    stimuleert doordat werkgevers op die premies niet meer dan

    33procent bijdragen voor de sociale zekerheid moeten betalen.

    Puur financile aspecten zoals de winst voor belasting kunnen

    als basisprincipe fungeren binnen de beloningstructuur, of

    juist niet-financile aspecten zoals werknemerscompetenties

    en -tevredenheid. Ook algemeen menselijke waarden kunnen

    een factor zijn. Men kan bijvoorbeeld betrokkenheid, respect

    en groepsgeest echt laten meewegen in beoordelingen en bij de

    bepaling van het loon.

    Total rewards concept

    Als derde basiselement van de beloningsstrategie haalt Baeten

    de keuze van de instrumenten naar voren. Een bedrijf moet

    bepalen wat het aanbiedt en waar het de nadruk op wil leggen.

    Het is een uitdaging om bedrijven ertoe aan te zetten meer

    vanuit het Total Rewards concept te gaan werken. Dat houdt in

    dat de beloning uit verschillende goed afgelijnde componenten

    bestaat: financile en niet-financile. Het financile deel

    omvat naast het vaste salaris ook het variabele loon: de short

    (bonussen) en long (bijvoorbeeld aandelen) term incentives.

    Verder zijn er nog drie soorten employee benefits. Sommige

    bieden inkomenszekerheid, voor als de werknemer niet meer

    actief is, bijvoorbeeld aanvullend pensioen, overlijdens- en

    invaliditeitsdekking. Onder Income Adding vallen onder meer

    bedrijfswagens en maaltijdcheques, elementen die fiscaal

    gestimuleerd worden. Ten slotte zijn er nog services, waarvan

    kinderopvang de sterkste klimmer in waardering bij werk-

    nemers is tussen 2000 en 2010. Daarbij gaat het vooral om

    opvang tijdens vakanties of bij ziekte van het kind. KBC-

    werknemers kunnen hun kinderen in de vakantie bijvoorbeeld

    meenemen naar het werk, waar ze door monitoren opgevangen

    worden.

    Niet-financile beloningscomponenten kunnen heel uiteen-

    lopende vormen aannemen. Als een van de belangrijkste voor

    alle groepen werknemers, ook de ouderen, vermeldt Xavier

    Baetens het element tijd. Daarmee bedoel ik vooral echt flexibele

    werktijden, met sterk glijdende uren. In het UK werkt men hier

    en daar al met de compressed workweek, waarbij de werk-

    nemer in vier lange dagen doet wat hij normaal in vijf gewone

    dagen zou presteren. Ook de flexibiliteit waarmee ze vakantie-

    dagen kunnen nemen blijkt heel belangrijk voor jonge n

    oudere werknemers! Een andere onderschatte beloningscom-

    ponent is het work environment: het gebouw, het kantoor

    waarin men werkt, de ligging in een stadscentrum met winkels

    of dicht bij open ruimte, dat heeft meer belang dan werkgevers

    denken. Hetzelfde geldt voor leadership. Daarbij gaat het

    niet alleen om coaching, maar vooral om het geven van

    verantwoordelijkheden aan mensen. Onderzoek toont aan dat

    het hebben van uitdagende doelstellingen alleen al gevoeld

    wordt als een sterke incentive.

    Tenslotte worden elementen zoals Corporate Social

    Responsibility (CSR) steeds belangrijker. Er zijn bedrijven die

    hun managers een week naar Afrika sturen, om mensen daar

    te helpen. Van te voren hebben die vaak hun bedenkingen bij

    dit concept, maar de meesten komen terug als andere mensen.

    Een andere mogelijkheid is om medewerkers bijvoorbeeld

    twee dagen per jaar vrijwilligerswerk in eigen regio te laten

    doen. We hebben wel het gevoel dat jongeren dit tot nu toe

    belangrijker vinden dan ouderen.

    kmos met koudwatervreesKleinere bedrijven zijn niet altijd in het nadeel wat betreft beloning, merkt Xavier Baeten nog op. Vaak kunnen ze juist meer flexibiliteit bieden omdat ze niet zo groot zijn. Soms bieden ze zelfs diensten aan zoals kinderopvang omdat ze samenwerken met een groep anderen, bijvoorbeeld op een bedrijventerrein. Bovendien buiten ze de fiscale mogelijkheden niet altijd voldoende uit. Maaltijdcheques, collectieve bonussen, internet voor thuis, en zelfs een basisvorm van aanvullend pensioen worden vaak nog niet toegepast. Ze kunnen nog een stuk fiscaal vriendelijker belonen. Ze moeten hun koudwatervrees overwinnen. Bedrijven denken nog te snel dat systemen niet haalbaar of te complex voor hen zijn. Vooral beter communiceren en expliciteren wat hen aantrekkelijk maakt, zal hen veel winst opleveren. Ze kunnen bijvoorbeeld benadrukken dat ze een aangename werkomgeving bieden, in een filearme regio, of bereikbaar zijn met het openbaar vervoer. De nabijheid en de bereikbaarheid van werk gaan steeds sterker spelen, zo blijkt uit de praktijk.

    Een werknemer kan perfect verteren dat hij minder verdient dan bij ander bedrijf, maar enkel als dat van te voren duidelijk is en ook waarom.

  • 6Beloning als strategie

    Deze drie basisvragen vormen de grondslag van een belonings-

    strategie: Hoeveel (positionering ten opzichte van de markt),

    waarvoor (criteria), en hoe (instrumenten) betalen we? Pas als

    de directie, gefaciliteerd door de HR, hierin de nodige keuzes

    gemaakt heeft, kan een bedrijf een beloningsbeleid uitwerken.

    Daarna kan het er concrete systemen aan hangen. Het directie-

    comit of het remuneratiecomit moet dus de beloningsstrategie

    voor alle werknemers uitzetten, niet alleen voor de hoogste

    niveaus. We zien ook een positieve trend in die zin. Omdat de

    nodige competenties niet automatisch aanwezig zijn bij die

    comits, is het wel van belang extra opleidingen te voorzien.

    Zoals veel wetenschappers ziet Xavier Baeten de vergrijzing als

    d uitdaging van de komende jaren. Tot nu toe zijn belonings-

    systemen gefocust op mensen tussen 25 en 40 jaar. Bedrijven

    beseffen het nog niet, maar in toekomst zullen ze zich moeten

    richten op de groep van 20 tot 70 jaar. Ik ben er vast van

    overtuigd dat bedrijven steeds meer zullen moeten evolueren

    naar het cafetariaplan. Dat betekent dat ze elke categorie

    medewerkers een op hun noden afgestemd beloningspakket

    aanbieden, waarbij mensen zelf een aantal keuzes kunnen

    maken. Zon pakket moet wel gefocust zijn, want als de waaier

    aan mogelijkheden te breed is, draait dat meestal ongunstig uit

    voor werkgever en werknemer. Als bezwaar van het cafetaria-

    plan wordt meestal het complexe wettelijke kader (fiscaliteit)

    genoemd en, daaraan gerelateerd, de zware administratie.

    Daarom is het essentieel om het niet te ruim te maken. Als de

    keuze te breed is, gaan mensen beslissen zonder goede achter-

    grondinformatie, of ze kunnen gewoon geen keuze maken,

    omdat ze niet in een glazen bol kunnen kijken. Dat kan gebeuren

    als er keuze is tussen een overlijdensdekking en een aanvullend

    pensioen of een combinatie ervan. Een ongelimiteerd aanbod

    aandelen of optiepakketten kan ook moeilijkheden opleveren

    voor werknemers.

    mobiliteit op maat

    Tijd, geld en mobiliteit vormen voorlopig zeker een belangrijk

    trio in elke beloningsstructuur, en moeten dus op het cafetaria-

    menu staan, vult Baeten nog aan. Maar er is een duidelijke

    evolutie in de manier waarop het mobiliteitsbudget van werk-

    nemers ingevuld wordt. Vroeger kreeg een medewerker die een

    bedrijfswagen had meestal geen vergoeding als hij voor zijn

    werk ergens heen ging met de trein. Nu is die combinatie meestal

    wel mogelijk. Er zijn ook al cases die veel verder gaan. Wie recht

    heeft op een ruime wagen, maar dat niet praktisch vindt omdat

    er een goede verbinding is met het openbaar vervoer, kan dan

    een (veel) kleinere wagen combineren met een treinabonnement

    of een fietsvergoeding. Ook op lagere niveaus, in budgetten

    zonder recht op een wagen, is er veel meer keus dan vroeger. De

    groene gedachte speelt sterk mee. Het bewustzijn op dat gebied

    zal zeker nog toenemen. Want waarom moet iedereen van een

    bepaald niveau een bepaald type wagen hebben? Mensen hebben

    nu eenmaal de neiging om budgetten op te maken. Het aanbod

    moet dus veel flexibeler worden, zodat de werknemer het pre-

    cies op maat van zijn situatie kan invullen.

    een fair en transparant systeem

    Ideaal zou een cafetariamenu op maat van elke werknemer

    zijn,lacht Baeten, maar dat is nog ver weg. Er beweegt dus wel

    al van alles op het gebied van mobiliteit, en ook wel wat betreft

    tijd. Bij Umicore kunnen medewerkers bijvoorbeeld vier extra

    vakantiedagen opnemen in ruil voor een kwart van hun einde-

    jaarspremie. Wat nu al kan is het aanbod goed afstemmen op

    Prestatiegerelateerd belonen in de lift

    Xavier Baeten ziet aanwijzingen dat de verhouding tussen vast en variabel loon herbekeken zal worden, waarbij het variabele deel zal uitbreiden. Dit zou de loonkost van bedrijven variabeler maken. Als het financieel goed gaat is het geen probleem om werknemers meer uit te betalen, maar anders is het vaste loon een blok aan het been, ook omdat er vaak allerlei voordelen en benefits aan gekoppeld zijn. Een bonus is niet recurrent, terwijl het vaste loon elk jaar stijgt. Mensen vinden het vanzelfsprekend om elk jaar een loonsverhoging bovenop de index te krijgen, maar dat zal niet houdbaar blijken. Dit zal zeker veranderen, hoe pijnlijk dat ook is. Bij de bedrijfswagens is dit fenomeen al zichtbaar. In Belgi zijn de verschillen in fiscale behandeling tussen verschillende beloningscomponenten veel te groot. Daardoor stuur je bedrijven te veel naar bepaalde elementen zoals bedrijfswagens, collectieve bonussen en pensioenplannen. Dat beperkt het palet van belonings systemen. Misschien is het beter om alle elementen voor bijvoorbeeld 25 of 30 procent te belasten.

  • 7dr

    iem

    aa

    nd

    el

    ijk

    s t

    ijd

    sc

    hr

    ift

    ja

    ar

    ga

    ng

    8

    nr

    . 2

    9

    elke categorie werknemers. Voor jongeren zijn kinderopvang

    en CSR interessant, terwijl ouderen eerder letten op hun aan-

    vullend pensioen, maar vooral op de mogelijkheden om een

    landingsbaan te krijgen. Dat laatste element zal zeker essentieel

    worden. Arbeiders die al veertig jaar zwaar lichamelijk werk

    gedaan hebben, willen en kunnen vaak niet blijven werken. Die

    zijn echt op. Maar anderen willen dat vaak wel, eventueel in

    een andere rol, zoals die van coach. Nu heerst bij werkgevers n

    werknemers nog te veel het idee dat je of wel, of niet werkt. Het

    concept van afbouw en aanpassing van taken zal verder ingang

    moeten vinden. Iemand van 70 die nog deels wil werken kan

    dat nu bijna niet. De vraag is welke beloning je aan coaching

    koppelt. Ga je uit van individuele prestaties, of relateer je de

    beloning aan prestaties van anderen. Niet alleen non-financial

    rewards en benefits, maar ook vaste lonen en bonussystemen

    zullen herdacht moeten worden i n functie van dit fenomeen.

    Xavier Baeten benadrukt nog eens dat naast het salarisbeleid

    vooral jobzekerheid en carriremogelijkheden heel zwaar

    wegen voor werknemers bij de beslissing om een bedrijf al of

    niet te verlaten. Bonussen en sommige benefits, zoals vakantie-

    opvang voor kinderen, kortingen bij leveranciers, of internet-

    aansluiting thuis, worden wel sterk gewaardeerd, maar zijn

    uiteindelijk veel minder belangrijk. Uit onderzoek blijkt ook

    dat niet-financile elementen een grote rol spelen in het enga-

    gement van werknemers voor hun bedrijf. Dit pleit dus voor het

    Total Rewards systeem. Vergeet dat je mensen alleen met geld

    kunt motiveren. De werksfeer en de verantwoordelijkheden die

    ze krijgen, geven de doorslag. Het beloningsbeleid is veel meer

    van belang dan de hoogte van het loon. Mensen willen recht-

    vaardig behandeld worden en beloond worden via een fair,

    transparant systeem. Hier is een doordachte communicatie

    dus ook van enorm belang. Veel bedrijven scoren bar slecht op

    dit gebied. Ze vergeten dat hun beloningssysteem dient om

    bepaald gedrag uit te lokken, om signalen te geven. Dat lukt

    niet als je er niet over communiceert.

    Inspelen op alle wensen van werknemers is zeker niet de

    juiste strategie, waarschuwt Xavier Baeten tenslotte nog. Het

    is heel legitiem als een bedrijf weet dat mensen kinderopvang

    belangrijk vinden, maar beslist om dat om bepaalde redenen

    niet aan te bieden. Maar dan moet het er wel duidelijk over zijn

    en aangeven waarom het niet kan. Een werknemer kan perfect

    verteren dat hij minder verdient dan bij ander bedrijf, maar

    enkel als dat van te voren duidelijk is en ook waarom. Veel

    bedrijven rijden zich vast als ze iemand willen aantrekken: ze

    doen beloften die ze niet kunnen houden. Als ze hun totale

    aanbod, inclusief alle niet-financile elementen, duidelijk konden

    expliciteren, zou dat al een heel verschil maken. x

    Jonge twintigers verkiezen vaste werkuren boven smartphoneAls psycholoog en ervaren trendonderzoeker die met zijn neus op het werkveld nieuwe ontwikkelingen volgt, is herman konings het volmondig eens met de tendensen die Xavier Baeten aanhaalt. Wel wil hij een nuance aanbrengen wat betreft de verwachtingen van jonge werknemers. Studies wijzen uit dat jonge twintigers toch wel andere ideen hebben over beloning en arbeidsvoorden dan dertigers die ongeveer tien jaar geleden solliciteerden. Toen draaide de economie goed en waren er veel mensen nodig. De jongeren toen waren materieel veel gewend en hechtten vooral belang aan een auto, een tankkaart die ze ook priv konden gebruiken en de nieuwste gsm. Jonge twintigers nu vragen opvallend meer naar vaste werkuren, bijvoorbeeld van negen tot vijf. Ze willen dat het bedrijf hen een privleven gunt. HR-medewerkers interpreteren dit vaak verkeerd als een gebrek aan inzet, want ze willen alleen maar op tijd naar huis, maar dat klopt zeker niet.

    De verklaring is dat deze jongeren het slachtoffer zijn van de scheidingsgolf die in hun jeugd op gang kwam. Sommigen hebben het zelf meegemaakt, anderen zaten in klassen waarin een derde of meer van de vriendjes gescheiden ouders hadden. Zij zagen wat zon breuk en de aanpassing aan een nieuw gezin teweeg kon brengen. Dit heeft hen alert gemaakt voor de gevolgen van een veeleisende job ver van huis voor henzelf, hun partners en hun kinderen. Fileleed, werkstress, prestatiedruk en tijdgebrek door noodzakelijke bijscholingen zorgen voor wrijvingen tussen ouders. Ze willen dus op tijd naar huis, en ook vaders willen ouderschapsverlof opnemen. Nu is dat wel even minder door de economische crisis: mensen zijn bang dat een vraag om drie vijfden te werken tot ontslag zal leiden. Maar dat is tijdelijk. Dit sluit ook aan bij het neo-puritanisme dat we bespeuren bij jongeren tussen vijftien en vijfentwintig. Ze trekken de permissieve, non-autoritaire opvoeding van hun ouders in twijfel en zijn bezorgd dat te veel vrijheid en te weinig regels tot onzekerheid, en finaal tot meer gebroken relaties leiden. Dat willen ze zichzelf en hun eigen kinderen besparen.

  • 8Dossier

    naar een flexibel compensations & benefits beleidsalaris is al lang meer dan cash alleen. Bijna alle

    werknemers kunnen rekenen op allerlei aantrekkelijke

    voorwaarden bovenop hun vast en variabel salaris.

    werkgevers kunnen kiezen tussen meer dan

    80 verschillende benefits. Gemiddeld beschikken

    werknemers over 31 benefits in hun loonkorf.

    dit was ooit anders.

    christel Van WouWe

    Van beloningsmanagement naar inkomensmanagement

    Christel Van wouweChristel Van wouweChristel Van Wouwe studeerde Toegepaste Ecomomische

    Wetenschappen aan de UFSIA en vulde haar licenciaats-

    diploma aan met het Compensation & Benefits programma

    van de Vlerick Leuven-Gent Management School.

    Ze is al dertien jaar Reward Specialist bij SD Worx en

    ontwikkelde mee het Flex Income Plan.

  • 9dr

    iem

    aa

    nd

    el

    ijk

    s t

    ijd

    sc

    hr

    ift

    ja

    ar

    ga

    ng

    8

    nr

    . 2

    9

    Sinds 1965 voert SD Worx jaarlijks salarisenqutes uit. Dit

    waardevol archief leert ons dat in de jaren zestig en zeventig

    aanvullende voordelen een zeldzaamheid waren. En als ze al

    bestonden, bijvoorbeeld de bedrijfswagen, dan konden enkel

    de happy few op topniveau of de commercile profielen, hiervan

    genieten.

    De jaren zeventig werden gekenmerkt door hoge indexatiedruk:

    lonen verhoogden met 12tot 14procent op jaarbasis. Alternatieve

    pistes werden gezocht. Fiscale en sociaaljuridische optimalisatie

    was hot in de jaren 80. De klassieke benefits, zoals maaltijd-

    cheques, pensioen- en hospitalisatieverzekeringen deden hun

    intrede, en niet enkel meer voor de hogere echelons.

    Maar er zijn ook andere factoren die een impact hebben op

    de samenstelling van de loonkorf: de snelle technologische

    evoluties zorgden ervoor dat de portefeuille van de werknemers

    verrijkt werd met een portable pc, bedrijfsgsm, smartphones,

    Maatschappelijke evoluties, denk maar aan de toenemende

    deelname van de vrouw op de arbeidsmarkt, de opkomst van

    samengestelde en de eenoudergezinnen, deeltijds werken, enz,

    hebben ook hun stempel gedrukt op reward. De uitdaging als

    werknemer om zijn work-life balance in evenwicht te houden

    wordt steeds groter. En in tijden van schaarste en spanningen

    op de arbeidsmarkt, is de werkgever zeer creatief in het bieden

    van oplossingen. De new age benefits zijn geboren.

    Sinds de jaren 2000 zorgt de werkgever voor kinderopvang,

    strijk- en wasdienst, sportfaciliteiten, medisch onderzoek enz.

    Dit niet ter vervanging van de klassieke benefits. Deze work-life

    benefits worden aangeboden bovenop de bestaande aanvullende

    voordelen. En deze trend blijft zich voortzetten, zo blijkt uit een

    recent onderzoek van het kenniscentrum van SD Worx bij meer

    dan 300werkgevers.

    In vergelijking met de praktijk in 2006, blijkt dat tegenwoordig

    meer werkgevers investeren in work-life benefits: het aantal

    bedrijven dat thuiswerken of telewerken toelaat, is in vier jaar

    tijd verdubbeld: van 23 naar 45 procent. Eenzelfde fenomeen

    merken we op voor het medisch onderzoek: van 25 procent

    naar 56procent! 68procent van de organisaties zouden bereid

    zijn om in te stappen in een systeem van tijdsparen. Ongeveer

    de helft van de HR-verantwoordelijken staan positief tegenover

    een wettelijke uitbreiding van zwangerschapsrust en ouder-

    schapsverlof.

    modern comp & ben beleid

    Stilaan worden bedrijven er zich van bewust dat verlonen van

    werknemers een belangrijke schakel vormt in het bereiken van

    bedrijfsdoelstellingen. Eindelijk krijgt de HR-manager een

    stem in het bedrijf. Hij moet van nu af aan zijn loonbeleid

    managen in het kader van de strategische doelstellingen van

    de onderneming. Maar om gedrag, prestaties en competenties

    van werknemers optimaal te kunnen sturen in de richting van

    de bedrijfsdoelstellingen, moet ook rekening gehouden worden

    met de wensen en omstandigheden van de medewerkers.

    Iedereen is anders en leeft anders. Waarom bieden we dan nog

    steeds standaardloonpakketten aan?

    Bovendien is de burger door de band genomen bijzonder

    geschoold, mondig en zelfbewust geworden. Hij kent zijn waarde

    en wil zijn vel zo duur mogelijk verkopen. De onderhandelings-

    positie van beide partijen is veranderd. Het initiatief ligt niet

    langer bij de werkgever, maar gaat uit van de werknemer. Maar

    ook hier leert de praktijk dat evoluties op de arbeidsmarkt in

    een vertraagd tempo gevolgd worden. Maar liefst 75 procent

    van de HR-managers zijn nog steeds gebonden door een vast tot

    zeer vast beleid met weinig of geen onderhandelruimte.

    Deze onomkeerbare maatschappelijke verandering, eist een

    flexibel beleid op vlak van compensation & benefits. We merken

    een langzame verschuiving van beloningsmanagement naar

    inkomensmanagement of arbeidsvoorwaarden la carte. De

    werknemers zullen steeds meer initiatief en verantwoordelijkheid

    nemen in de samenstelling van hun arbeidsvoorwaardenpakket.

    Werkgevers zullen daar rekening mee moeten houden als ze

    medewerkers willen aantrekken, behouden en blijven motiveren.

    En dat doen ze op dit moment nog niet genoeg.

    Uit onderzoek van het kenniscentrum van SD Worx blijkt dat

    nog maar een beperkt aantal organisaties (8procent) een systeem

    van flexibele verloning toepassen. Nochtans geeft 10 procent

    van de respondenten aan dat ze een flexibel systeem binnen de

    komende drie jaar willen invoeren. Organisaties kunnen de

    Organisaties kunnen de druk van de werknemers om flexibiliteit in de samenstelling van het

    loonpakket te brengen, niet meer negeren.

  • 10

    druk van de werknemers om (meer) flexibiliteit in de samen-

    stelling van het loonpakket te brengen, niet meer negeren.

    Spijtig genoeg verhindert de te strakke wetgeving in ons land

    elke vorm van creativiteit en versoepeling in het loonbeleid. In

    onze buurlanden daarentegen zijn ze wel reeds begonnen met

    de modernisering van het arbeidsrecht.

    Flexibele toekomst

    Ook organisatiestructuren zullen in de toekomst f lexibele

    vormen aannemen. Uit onderzoek blijkt immers dat de klassieke

    traditionele manier om arbeid te organiseren en te verrichten

    niet noodzakelijk de meest efficinte is. De organisatie van de

    toekomst moet gericht zijn op het realiseren van soepele aan-

    passingen en op snelheidsverhoging.

    Visionaire HR- managers zien in de toekomst jobrotatie toenemen.

    Ook werknemers zijn hier voorstaander van. Een andere flexibele

    werkvorm, met name het projectmatig werken, wordt door

    87 procent van onze respondenten als de werkvorm van de

    toekomst gezien.

    Multi-inzetbare medewerkers of medewerkers die het vermogen

    hebben om snel andere taken of functies uit te voeren, worden

    dan ook als een must gezien door 94 procent van de onder-

    vraagden. Tegelijk heeft de nieuwe generatie veel meer behoefte

    om zijn job zelf vorm te kunnen geven. Flexibel omgaan met

    functie en taakverdeling zal steeds belangrijker worden, zo

    vinden 93procent van de respondenten.

    In deze nieuwe context kunnen bestaande rigide systemen van

    verloning, zoals de traditionele functie- beschrijvingen, functie-

    waarderingssystemen, loonsystemen en de standaardloon-

    pakketten niet staande blijven. Het hele domein van compensation

    & benefits zal in de toekomst onvermijdelijk een flexibel karakter

    krijgen. x

    INKOMENSMANAGEMENTArbeidsvoorwaarden la carte (Flex Income Plan)

    BELONINGSMANAGEMENT Strategische belonen

    WORK-LIFE OPTIMALISATIE:Intrede new age benefits: kinderopvang, strijkdienst,

    FISCAAL-, SOCIAAL-JURIDISCHE OPTIMALISATIE Intrede klassieke benefits: maaltijdcheques, verzekeringen,

    bedrijfswagen, ...

    Vast loon en sociaal dienstbetoon(variabel loon)

    60 - 70

    80 - 90

    00

    10

    TIJDVe

    rzel

    fsta

    ndig

    ing

    Pate

    rnal

    ism

    e

    Om gedrag, prestaties en competenties van werknemers optimaal te kunnen sturen in de richting van de bedrijfsdoelstellingen, moet rekening gehouden worden met de wensen en omstandigheden van de medewerkers.

  • dr

    iem

    aa

    nd

    el

    ijk

    s t

    ijd

    sc

    hr

    ift

    ja

    ar

    ga

    ng

    8

    nr

    . 2

    9

    Dossier

    Ben de Bruyn

    ongekend maakt onbemindook in crisistijd blijft het erg belangrijk medewerkers zo volledig en transparant mogelijk te informeren

    over al hun loon- en arbeidsvoorwaarden. een onvolledig of foutief inzicht in het pakket van materile en

    immaterile voordelen die zij genieten, kunnen hun tevredenheid, motivatie en bedrijfstrouw ondergraven.

    AXA is zich daarvan terdege bewust en laat goed informeren en communiceren voorafgaan aan het

    versoepelen van loon- en arbeidsvoorwaarden.

    Freddy Banck: "We wilden een bewustmakings-proces op gang brengen bij elke individuele medewerker zodat hij of zij zich beter rekenschap zou geven wat zijn of haar belonings-pakket juist is."

    11

  • 12

    Over het project tot flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden

    zijn AXA Belgium en AXA Bank (zowat 6.000 medewerkers) al in

    2008 beginnen praten, herinnert Freddy Banck zich. Als groeps-

    directeur 'Compensation & Benefits' bij de personeelsafdeling

    is hij d man om de context te schetsen waarbinnen dit project

    tot stand kwam.

    "Met concrete gesprekken hierover begonnen wij tijdens het

    voorjaar van 2009. Met een eerste fase gingen we van start vanaf

    oktober", vertelt hij. "Jaarlijks doen wij bij alle werknemers van

    onze groep wereldwijd, dus ook in Belgi, een tevredenheid-

    onderzoek over onze strategie, hun werkvoorwaarden, hoe zij

    het evenwicht tussen priv en werk ervaren, ... En van de thema's

    die we steeds weer aankaarten, is de erkenning, de beloning in

    de ruime zin. Uitgerekend voor dit punt was de tevredenheid-

    score het laagste van alle aangeroerde items. Wij leidden daaruit

    vooral af dat de medewerkers weinig weten over de samenstelling

    van hun beloningspakket. Zij vergelijken hun beloning altijd op

    een subjectieve manier. Ofwel zoomen zij in op n bepaald

    onderdeel van hun beloningspakket om dan vast te stellen

    dat voor dat specifiek voordeel elders meer geboden wordt,

    zonder oog te hebben voor het geheel. Of ze vergelijken zich met

    collega's bij AXA terwijl iedere collega een eigen salarishisto-

    riek en een eigen loonevolutie heeft. Die kan je individueel

    moeilijk vergelijken."

    Hier komen blijkbaar de minder gezonde ancinniteitverschillen

    om de hoek kijken, die de loonniveaus mee blijven benvloeden,

    los van verschillen in verantwoordelijkheid. "In ons land hebben

    de leeftijdgebonden barema's inderdaad nog een belangrijke

    invloed op het bepalen van het loonniveau", bevestigt Freddy

    Banck. "Maar jaarlijks verrichten wij ook samen met consultant

    Hay een onderzoek op basis van objectieve criteria, markt-

    vergelijkingen voor lonen van mensen met dezelfde verant-

    woordelijkheidsniveaus. Daaruit blijkt dat circa 60 procent van

    onze kaderleden bij de 25 procent best betaalde van de markt

    mogen worden gerekend. Voor deze groep hanteert Hay als

    selectie de erkende grote bedrijven, zoals BASF, Fortis en andere.

    Voor de bedienden is die verhouding dezelfde, maar voor deze

    vergelijking kijken we alleen naar de financile sector. Toch

    bleek de perceptie van de werknemers dus anders te zijn en we

    vonden dat we daaraan wat moesten doen."

    Beter communiceren

    Uit dit verschil tussen subjectieve en objectieve kijk op de beloning

    leidde men bij AXA af dat een betere communicatie met de

    werknemers zich opdrong: "We moesten onze medewerkers

    meer en beter uitleg geven", verheldert Freddy Banck. "Daarom

    brachten wij vorig jaar zowat 900 managers samen voor een

    uiteenzetting over onze loonpositionering. Daarnaast wilden

    we een bewustmakingsproces op gang brengen bij elke indivi-

    duele medewerker zodat hij of zij zich beter rekenschap zou

    geven wat zijn of haar beloningspakket juist is. Die reflectie was

    bij ons bezig toen SD Worx parallel daarmee met een aanbod

    kwam voor het flexibiliseren van de beloning. Een eerste fase

    daarvan is een inventaris opmaken van alle loonelementen

    met een audit van de juridische basis waarop deze belonings-

    elementen steunen. Zo is bijvoorbeeld het buitenwettelijk

    pensioen waarvoor de werkgever een bijdrage betaalt, traditioneel

    een loonaspect waar mensen vrij weinig notie van hebben.

    Periodiek komt dat voor hen wel eens in beeld, wanneer zij de

    jaarlijkse actualisering ontvangen van hun extralegale pensioen-

    reserve. Maar dit is een heel technische materie en wordt weer

    vlug vergeten. Er zijn ook minder evidente of minder in het oog

    springende elementen van de beloning zoals extralegale vakantie-

    dagen, de mogelijkheid om niet op een vaste plek te werken of

    om thuis te werken."

    Freddy Banck bevestigt dat thuiswerk leidt tot minder verplaatsings-

    kosten, minder stress, een betere balans tussen werk en priv en

    zelfs tot een verhoging van de productiviteit. "Dit is inderdaad

    een niet-financile beloningscomponent, die ertoe bijdraagt

    dat medewerkers zich goed voelen op het werk. Een ander

    voordeel waar werknemers wellicht niet of weinig aan denken,

    zijn onze vakantiekampen. Tijdens alle schoolvakanties

    organiseren wij opvang voor de kinderen van onze werknemers

    tot 14 jaar. Al die loonelementen wilden wij in kaart brengen en

    op geregelde tijdstippen meedelen, zodat onze medewerkers op

    een overzichtelijke wijze zicht konden krijgen op alle onderdelen

    van hun loonpakket, zowel de geldelijke componenten, als de

    extralegale verzekeringen en alle andere buitenwettelijke voor-

    delen. Die eerste fase, deze van de inventarisering, moet je bij

    het toepassen van een 'flexibel income' programma doorlopen.

    Daarmee wilden we meteen een concreet signaal geven aan

    iedere werknemer."

    Individueel document

    Tastbaar resultaat van de eerste fase was een individuele

    verklaring van het bedrijf aan iedere werknemer. Dat was niet

    direct voorzien in de aanpak van SD Worx, maar Freddy Banck

    Via de ogen van SD Worx zien wij wellicht nog zaken die we kunnen flexibiliseren, waarvan wij vooraf dachten dat dit niet mogelijk was.

  • Freddy Banck: Iemand die van een collectieve maatregel gebruik maakt, zoals onze vakantiekampen voor de kinderen van onze werknemers, ervaart dit ook als een individueel voordeel.

  • 14

    stond erop. "Dit statement geeft een overzicht van het individuele

    beloningspakket en de collectieve voorzieningen die voor

    iedereen gelden zoals bijvoorbeeld de vakantiekampen, sinter-

    klaasfeesten, het vierjaarlijkse medisch onderzoek, ... Deze

    verklaring zal voortaan tweemaal per jaar, in mei en in oktober,

    ter beschikking gesteld worden van ieder personeelslid, in de

    eerste fase op papier en later ook elektronisch zodat dit

    integraal online kan worden geraadpleegd."

    Wanneer werknemers zich qua beloning vergelijken met collega's

    zullen de persoonlijke voordelen allicht toch zwaarder doorwegen

    dan de collectieve voorzieningen waarvan iedereen al geniet?

    Freddy Banck heeft daar zijn twijfels over: "Neem nu die vakantie-

    kampen. Uiteraard heeft niet iedereen nog kinderen die tot die

    leeftijdsgroep behoren. Maar werknemers die daarvan gebruik

    maken, waarderen toch sterk dat dit wordt aangeboden. Wij

    doen dit ook heel professioneel door dit uit te besteden aan

    mensen die deskundig zijn in het begeleiden van kinderen.

    Iemand die van een collectieve maatregel gebruikmaakt,

    ervaart dit toch als individueel voordeel. Misschien komt dit nu

    wat paternalistisch over, maar op ons jongste sinterklaasfeest

    waren hier meer dan 1.000 aanwezigen. Zowel de ouders als de

    kinderen zijn daar vol lof over. Ik ben er mij van bewust dat veel

    bedrijven dat vandaag aanbieden en wij daarmee niets buiten-

    gewoons doen, maar ons eerste opzet is onze werknemers ervan

    bewust maken dat ook dit allemaal in hun loonpakket zit."

    de tweede fase

    "De tweede fase zal opstarten in het najaar", aldus Banck. "Dan

    gaan we onderzoeken in welke mate wij een individueel belonings-

    pakket kunnen flexibiliseren, zodat we daarop een cafetariaplan

    kunnen toepassen. Dat zouden wij aanbieden aan bepaalde

    groepen van werknemers. Binnen bepaalde marges kunnen zij

    dan beslissen hoe zij hun loonpakket zullen samenstellen. In

    principe willen wij voordelen aanbieden waarvan iedereen kan

    genieten, maar bedrijfswagens bijvoorbeeld zullen alleen voor

    hogere kaderleden bedoeld zijn. Tenzij men natuurlijk voor het

    uitoefenen van zijn functie een auto nodig heeft. Het gaat om

    een soort winkel waarin je voordelen kunt kopen ' la carte',

    naargelang je voorkeur en situatie, maar binnen het geboden

    budget. Zo kan men bijvoorbeeld wat meer verlofdagen 'kopen'

    voor wat minder loon. Mogelijk zijn oudere werknemers gente-

    resseerd in wat minder brutoloon, wat netto niet zoveel hoeft te

    betekenen, in ruil voor wat meer verlofdagen. Dat kan hun balans

    tussen priv en werk ten goede komen. Natuurlijk zullen we dat

    ook met de sociale partners moeten onderhandelen."

    Deze aanpak kan misschien helpen om de werkzaamheidgraad

    te verhogen. We moeten met zijn allen langer gaan werken om

    onze pensioenen en sociale zekerheid betaalbaar te houden,

    maar dan moet dit ook op latere leeftijd leefbaar blijven. Banck

    erkent dat meer vakantiedagen voor oudere werknemers kunnen

    bijdragen tot het verminderen van stress en tot langer beroeps-

    actief blijven. "Nu al kunnen oudere werknemers tijdskrediet

    opnemen, maar dit heeft een inkomensvermindering tot

    gevolg. Zij kunnen ook binnen een voltijds uurrooster kiezen

    om 9dagen op 10 of 4,5 dagen op 5 te werken. De te presteren

    36 uren per week kan men dus anders verdelen. Sommigen

    maken daar gebruik van. Maar men kan nog andere pistes

    bewandelen, zoals 5% minder brutoloon wat netto dus een

    stuk minder is in ruil voor pakweg 10 of 12 vakantiedagen

    meer. Verschillende generaties kijken verschillend naar hun

    loonpakket. Jongere werknemers hechten allicht meer belang

    aan onmiddellijke 'cash' en minder aan uitgesteld loon zoals

    pensioenverzekeringen, al neemt intussen ook bij hen via de

  • 15

    dr

    iem

    aa

    nd

    el

    ijk

    s t

    ijd

    sc

    hr

    ift

    ja

    ar

    ga

    ng

    8

    nr

    . 2

    9

    media het wantrouwen omtrent de betaalbaarheid van de

    wettelijke pensioenen toe. Toch zal het wel zo blijven dat men

    op latere leeftijd meer voorrang zal geven aan buitenwettelijke

    pensioenopbouw. Naast pensioenvorming, vakantiedagen,

    bedrijfswagens zitten er ook Blackberry's, laptops, ... in zo'n

    cafetariabeloning."

    Thuiswerk

    Terug naar thuiswerk. Banck ontkent niet dat dit ook het

    rekruterings- en retentiebeleid van AXA goed vooruithelpt.

    Het hoofdkwartier, aan de rand van het Zoninwoud, is wel

    aantrekkelijk maar voor vele Nederlandstalige kandidaten

    niet makkelijk bereikbaar met het openbaar vervoer. Zegt

    Freddy Banck: "In vergelijking met sommige andere groot-

    banken in het Brusselse betekent dit voor ons een handicap

    op de arbeidsmarkt. Wij denken dat thuiswerk, of werken los

    van een vaste plek, pluspunten zijn voor onze wervingspolitiek.

    Sinds lang werken wij met glijdende werktijden. Onze gemiddelde

    ancinniteit is 17 jaar, wat typisch is voor onze sector. Ons

    verloop is dus laag. Maar exitinterviews, die wij systematisch

    organiseren wanneer mensen ons zelf hun ontslag geven,

    leren ons dat het woon-werkverkeer de voornaamste reden

    voor hun vertrek is. Kortom, voor ons is thuiswerk geen over-

    bodige luxe."

    Helaas hebben nog vele bedrijven koudwatervrees voor thuis-

    werk. Wordt het dan niet de hoogste tijd dat zij hun wantrouwen

    en angst hiervoor laten varen? "Er blijft natuurlijk die hard-

    nekkige idee dat mensen moeten gecontroleerd worden.

    Vooraleer iemand start met thuiswerk, doen wij een assessment.

    We willen uiteraard weten of de medewerker dit aankan, maar

    hij doet ook een zelfonderzoek. Zo wordt hij er zich meteen van

    bewust dat hij door thuiswerk heel wat verantwoordelijkheid

    zelf moet opnemen, autonoom moet kunnen werken, zichzelf

    regels kunnen opleggen, genoeg zelfdiscipline hebben. Uit

    deze tests blijkt dat zowel de medewerkers als het management

    heel tevreden zijn over het thuiswerk. Dit succes verklaart

    waarom wij thuiswerk willen uitbreiden en er een cao over willen

    afsluiten. De installatie van een beveiligde werkpost thuis

    brengt wel een vrij zware investering met zich mee, maar wij

    willen daarmee doorgaan omdat we geloven dat het verhogen

    van de productiviteit en de werknemerstevredenheid deze kost

    vrij snel kan terugbetalen. Dit zijn allemaal nog slechts denk-

    pistes in het project van flexibilisering. We zullen die nog

    verder moeten uitwerken. Omdat het gaat om aanpassingen

    van essentile loon- en arbeidsvoorwaarden moeten wij voor

    de meeste van deze thema's sowieso overleg plegen met de

    vakbonden. Dit proces van onderhandeling en bewustwording

    zal dus de nodige tijd vergen. SD Worx was voor ons totnogtoe

    een uitstekend klankbord op juridisch vlak en wij konden van

    hun diensten als consultant goed gebruik maken omdat zij

    in deze materie een veel ruimere kijk hebben op de markt.

    Zij kunnen ons suggesties doen, door hun kennis van goede

    praktijken die ons kunnen inspireren. Via de ogen van SDWorx

    zien wij wellicht nog zaken die we kunnen flexibiliseren, waar-

    van wij vooraf dachten dat dit niet mogelijk was. Dat zij ons op

    een andere manier naar aspecten van dit hele proces laten

    kijken, is n van de verwachtingen die ik van hen heb. Het

    werk is zeker nog lang niet af." x

    Freddy BanckFreddy BanckFreddy Banck (60) behaalde het diploma licentiaat

    in de industrile psychologie aan de Katholieke

    Universiteit Leuven. Doorheen zijn loopbaan werd hij

    generalist in diverse aspecten van het personeels-

    beleid. Hij begon zijn loopbaan bij IPTC Belgium,

    invoerder van producten van Bosch, Blaupunkt,

    Bauer, als selectieadviseur en later HR business

    partner. In 1978 begon hij in de financile sector.

    Gedurende zes jaar was hij personeelsmanager bij

    Manufacturers Hannover Bank Belgium om vanaf

    1986 aan de slag te gaan bij de AXA Groep, eerst als

    personeelsdirecteur bij de toenmalige IPPA Bank.

    Sinds 1986 stond hij op de loonlijst van Royale Belge,

    dat daarna fuseerde met AXA. Vandaag is hij

    verantwoordelijk voor de Directie 'People Rewarding

    & Social Relations'. Vanuit die functie staat hij in

    voor alle 'compensation & benefits' materies en voor

    de relaties met de vakbonden. Daarnaast is hij

    medeverantwoordelijk voor de Europese

    ondernemingsraad van de AXA Groep.

  • Dossier

    16

    Kaderleden en commercile medewerkers van leasingmaat-

    schappij ALD Automotive kunnen sinds 2008 kiezen voor een

    kleinere, milieuvriendelijkere bedrijfswagen. In ruil hiervoor

    kunnen ze kiezen uit een pakket van extralegale voordelen

    zoals aanvullende kinderbijslag, een reischeque, sport- en

    cultuur cheques, een fiets of een pc. We willen met dit initiatief

    medewerkers stimuleren te kiezen voor bedrijfswagen met een

    lage CO2-uitstoot. Maar dit Flex Income Plan past ook in het

    stroomlijnen van ons bedrijfswagenbeleid dat steunt op vijf

    aspecten: aantrekkelijkheid, veiligheid, milieuvriendelijkheid,

    flexibiliteit en kostenoptimalisatie, zegt Sandra de Kerckhove,

    financieel directeur bij ALD Automotive.

    Een bedrijfswagen maakt integraal deel uit van het verlonings-

    pakket van kaderleden en commercile medewerkers. Maar

    niet iedereen hecht evenveel belang aan het type van bedrijfs-

    wagen. Hen willen we tegemoet komen door meer keuzemoge-

    lijkheden te bieden, motiveert Sandra de Kerckhove. Al blijkt

    een grote bedrijfswagen voor velen toch nog een belangrijk

    onderdeel van het verloningspakket te zijn. Amper tien pro-

    cent maakt van de mogelijkheid gebruik. We hadden verwacht

    dat meer mede werkers een deel van hun autobudget zouden

    inruilen voor de alternatieve extralegale voordelen, zegt

    Sandra de Kerckhove een beetje ontgoocheld. Een wagen is

    voor velen nog steeds een statussymbool. Een andere verkla-

    ring voor het geringe succes is dat de alternatieve extralegale

    voordelen door de strenge Belgische fiscale wetgeving niet zo

    aantrekkelijk zijn. Maar het feit dat we onze medewerkers de

    keuze geven, is op zich al belangrijk en motiverend. Het vergt

    ook een mentaliteits wijziging. Toen we onze plannen aankon-

    digden, reageerden velen verbaasd. Het flexibiliseren van de

    bedrijfswagenpolitiek is gepaard gegaan met een lange en

    intensieve communicatiecampagne.

    Niettegenstaande het geringe succes, beoordeelt Sandra de

    Kerckhove het initiatief positief. We analyseren de mogelijk-

    heid om nog andere facetten van het verloningspakket te flexi-

    biliseren via een cafetariaplan. Vanzelfsprekend moeten de

    keuzemogelijkheden overeenstemmen met de behoeften en

    wensen van de medewerkers. Het uiteindelijke objectief is er

    voor te zorgen dat medewerkers netto meer salaris overhouden

    en daar zullen zij wel oor naar hebben, besluit Sandra de

    Kerckhove. x

    kleinere bedrijfswagen + PC of fietsALd Automotive zet zijn eerste stappen op het vlak van een flexibel

    loonbeleid. medewerkers kunnen er voor kiezen hun hele budget te

    spenderen aan een bedrijfswagen of hun budget op te splitsen en dus

    te kiezen voor een kleinere wagen aangevuld met andere extralegale

    voordelen.

    hilde Vereecken

    Het feit dat we onze medewerkers de keuze geven, is op zich al belangrijk en motiverend.

    Flexibel loonbeleid bij ALd Automotive

  • 17

    dr

    iem

    aa

    nd

    el

    ijk

    s t

    ijd

    sc

    hr

    ift

    ja

    ar

    ga

    ng

    8

    nr

    . 2

    9

    Dossier

    Dominique Dillen: Het Flex Income Plan kan je wervings- en retentiebeleid versterken.

    Loon op maat

    elk zijn voordeel de maatschappelijke individualisering laat zich ook

    in het bedrijfsleven voelen en daagt hr uit tot een

    aanpak op maat. het Flex Income Plan kan soelaas

    bieden. dominique dillen (business development

    manager bij sd worx) licht de dos en donts toe.

    goele geeraert

  • 18

    De ene medewerker wil een bedrijfswagen, terwijl de andere

    extra vakantiedagen vraagt. En een gsm-abonnement, als het

    kan. Qua opleiding en ontwikkeling valt nog enigszins aan de

    verwachting van maatwerk te voldoen. Maar waar het op beloning

    aankomt, zijn er wettelijke en sectorale regels die moeten worden

    gerespecteerd. Of het kind dan maar met het badwater moet

    weggegooid? Zeker niet, oordeelt Dominique Dillen, mede-

    ontwikke laar van het zogenaamde Flex Income Plan.

    De term zelf licht al een tipje van de sluier. Het Flex Income Plan

    maakt flexibiliteit in het loonpakket mogelijk. Doel is de werk-

    nemer meer zeggenschap te geven over zijn beloning, legt

    Dominique Dillen uit. Het Flex Income Plan verzamelt enkele

    bestaande extralegale voordelen binnen de onderneming in

    een shop waaruit de medewerker naar eigen goeddunken kan

    kiezen. Daarvoor krijgt hij een bepaald budget ter beschikking,

    het equivalent van de vroegere vaste voordelen die in geld

    werden omgezet. De totale beloningskost loon en voordelen

    voor de werkgever blijft dus met of zonder Flex Income Plan

    gelijk. Bedoeling is om binnen die budgetneutraliteit toch iets

    extra te kunnen aanbieden, namelijk de keuze voor een voor-

    deel dat aansluit bij de individuele noden en verwachtingen van

    de medewerker.

    strategie

    Het Flex Income Plan fungeert in hoofdzaak als een strategisch

    instrument voor de werving en retentie van personeel.

    Dominique Dillen: Er bestaan verschillende methodes om aan

    retentie en performance te werken, maar als je vandaag met een

    Flex Income Plan naar buiten komt, ben je heel innovatief

    bezig. Het is heel tastbaar voor de werknemer. Die krijgt het

    gevoel dat hij zelf meer inspraak en controle heeft. Onderzoek

    van het HR-kenniscentrum

    van SD Worx bevestigt

    bovendien de link tussen een

    belonings pakket afgestemd

    op de persoonlijke behoeften

    enerzijds, en performance en

    engagement aan de andere

    kant.

    De mogelijkheid tot een indi-

    viduele samenstelling van

    het voordelenpakket doet ook

    de employer branding goed,

    vertelt Dominique Dillen uit ervaring. Het ziekenhuis Jan

    Portaels in Vilvoorde was n van de eersten die een Flex

    Income Plan invoerden. Hun case werd door verschillende

    media gecoverd en dat heeft hen qua instroom geen windeieren

    gelegd.

    Natuurlijk betekent beloning niet alles en zijn er nog andere

    elementen die de keuze voor een job mee bepalen, zoals job-

    inhoud, collegas, enzovoort. Het Flex Income Plan is geen

    heilig middel, weet ook Dominique Dillen, maar als de job-

    inhoud, de bedrijfscultuur, het totaalbedrag aan beloning, en

    dergelijke goed zitten, zal het je wervings- en retentiebeleid wel

    versterken. Bovendien kan de onderneming haar shop volledig

    richten op wat ze zelf belangrijk vindt en via het voordelenaan-

    bod strategische accenten leggen op gezondheid, mobiliteit,

    work-life, enzovoort.

    Geschiedenis van voordelen

    Tegelijk kunnen de principes van het Flex Income Plan niet

    zomaar op eender welk HR-beleid worden gent. Voor een

    geslaagde invoering moet de loonpolitiek vooraf al stevig op

    poten staan. Dominique Dillen: Het Flex Income Plan richt

    zich op organisaties met een behoorlijke interesse in beloning

    en een geschiedenis van loon met voordelen. In principe kan

    ook een deel van het loon, eens het boven de wettelijke en

    sectorale grens zit, door voordelen in de shop worden vervangen.

    Maar die aanpak raden we af, omdat er te veel gevolgen

    aan vasthangen, bijvoorbeeld op het vlak van pensioen, invali-

    diteitsuitkering en bepaalde premies.

    Een andere succesfactor is de afstemming van de aangeboden

    voordelen op de interesses van de werknemers. Dominique

  • 19

    dr

    iem

    aa

    nd

    el

    ijk

    s t

    ijd

    sc

    hr

    ift

    ja

    ar

    ga

    ng

    8

    nr

    . 2

    9

    Dillen: Het heeft geen zin om in aanvullende kinderbijslag te

    voorzien wanneer de gemiddelde leeftijd van je medewerkers

    23jaar is. In dat perspectief raden we onze klanten vooraf een

    tevredenheids onderzoek aan, om te zien welke voordelen bij

    de medewerkers al dan niet in de smaak vallen. Niet enkel

    een enqute, maar een degelijke globale communicatie

    omtrent de impact van het Flex Income Plan op het loon is een

    aanrader. Dominique Dillen: Eigenlijk impliceert het Flex

    Income Plan een volledige hertekening van je belonings-

    beleid. Bovendien is het voor de werknemers totaal nieuw.

    Communicatie omtrent het hoe en waarom kan dus moeilijk

    worden onderschat.

    Ter illustratie: n van de moeilijkheden om het plan uit-

    gelegd te krijgen is dat het budget de totale werkgeverskost

    dekt. Sommige medewerkers denken echter verkeerdelijk dat

    die werkgeverskost overeenkomt met wat er op hun loonbrief

    staat. Door een geregelde herhaling van de implicaties van

    het Flex Income Plan op het brutoloon vermijd je het idee dat

    er zaken worden afgenomen, terwijl je eigenlijk meer keuze

    geeft. Communiceer je te weinig, dan wordt het HR-departement

    met een waterval aan vragen geconfronteerd, eens het plan

    live gaat. En dat kan een behoorlijke kost met zich brengen.

    Investering

    Naar beloning toe impliceert het Flex Income Plan budget-

    neutraliteit. Maar de invoering op zich vraagt zowel naar tijd

    als geld de nodige investering. Eerst moet in kaart worden

    gebracht wat er momenteel al aan voordelen bestaat, wie die

    binnen de onderneming ontvangt, welke waarde er tegenover

    staat en in welke rechtsbron ze zijn vastgelegd. Alle voordelen

    uit wetten of sectorcaos vallen buiten de scope van het Flex

    Income plan. Zij kunnen niet worden gewijzigd, in tegenstelling

    tot de benefits die door het bedrijf zelf werden vastgelegd. Eens

    de werkgever een goed zicht heeft op het huidige belonings-

    systeem, gaat hij kijken welke mogelijkheden het Flex Income

    Plan hem strategisch kan bieden. Wil hij de nadruk leggen op

    work-life balans of eerder op gezondheid of mobiliteit? Op

    basis daarvan worden bepaalde voordelen opgenomen in de

    shop en zullen andere mogelijk sneuvelen. Eens het Flex

    Income Plan uitgetekend is, wordt de juridische structuur van

    het beloningsbeleid aangepast en ook de software op maat

    geconfigureerd. Dominique Dillen: Het totale kostenplaatje

    hangt sterk af van de organisatie zelf en de complexiteit van

    haar huidig en toekomstig beloningsbeleid.

    De doorlooptijd tussen de keuze voor - en de invoering van

    een Flex Income Plan bedraagt makkelijk zes maanden tot een

    jaar. Maar ook die verschilt naargelang de onder neming.

    Sommige bedrijven zijn aanvankelijk enkel genteresseerd in

    de inventarisering en waardering van alle bestaande voordelen.

    Die acties op zich bieden ook al een meerwaarde als je weet hoe

    weinig organisaties een zicht hebben op de totaalkost van het

    complete beloningspakket. Verschillende ondernemingen die

    wel voor een volledige implementatie gaan, beginnen met een

    bescheiden aantal benefits in de shop. Dat houdt de voordelen-

    analyse beperkt en laat ook toe om op kortere termijn met het

    Flex Income Plan te starten.

    keuzeparadox

    Fasering in het aanbod van de voordelen blijkt naar de mede-

    werker toe trouwens ook geen slechte zaak. Dominique

    Dillen: We pleiten voor een gestage aanpak. Veel organisaties

    zien de lancering van het Flex Income Plan dadelijk groot en

    steken meteen een hele hoop voordelen in de shop. Maar ook

    de werknemer moet groeien in het concept. Een te groot

    aanbod resulteert in een zogenaamde paradox of choice

    waarbij hij geen keuze meer kan maken. Gezien deelname

    aan het Flex Income Plan op volledig vrijwillige basis gebeurt,

    loop je het risico dat de medewerker door het overaanbod

    liever bij zijn bestaande situatie blijft, zelfs al is die niet

    ideaal. Die houding haalt uiteindelijk de ultieme doelstelling

    van het Flex Income Plan onderuit. Ook naar motivatie toe

    biedt fasering voordelen. Dominique Dillen: Als je van het

    begin alle mogelijke voordelen geeft, zal de medewerker erg

    gemotiveerd zijn. Maar bied je het jaar erna net dezelfde aan,

    zal de motivatieboost al een stuk minder zijn. Beter start je

    met een keuze tussen een aantal voordelen die het jaar

    nadien worden uitgebreid.

    Trend

    Of het Flex Income Plan de toekomst is? Het biedt alvast een

    kader dat HR helpt om op de toenemende ad hoc vragen van

    medewerkers in te spelen. Twintig jaar geleden viel de keuze

    voor een wagen omzeggens tussen twee modellen en evenveel

    optiepakketten binnen n merk. Nu rijden er bijna geen twee

    identieke wagens meer rond. De vraag om almaar meer

    tegemoet te komen aan individuele verwachtingen is een trend

    waar ook HR niet omheen kan. Het Flex Income Plan kan daar

    een antwoord op bieden. x

  • 20

    oost west

    Verdien geld met gewoon thuis te blijven

    Talent behouden is n van de grootste uitdagingen voor

    Indiase werkgevers. Er is een enorm tekort aan geschoold

    en getalenteerd personeel, vooral op het niveau van het

    midden- en hoger management. Het vrijwillige verloop in

    dit segment schommelt in India tussen twintig en dertig

    procent; op wereldniveau is dat gemiddeld vijftien procent.

    Het komt erop aan je als werkgever aantrekkelijk te

    maken. Universeel gaat dat via verloning, transparantie,

    doorgroeimogelijkheden, carrireperspectieven, ... Maar

    in India kom je er daarmee niet.

    In eerste instantie moeten bedrijven de werknemer vol-

    doende training- en opleidingskansen geven. Onderwijs

    wordt heel hoog aangeschreven in deze maatschappij.

    Een typische student aan een kwaliteitsonderwijsinstelling

    gaat na afstuderen enkele jaren voor een bedrijf werken,

    maar wil binnen de twee tot drie jaar aan een postgraduaat

    beginnen. Om dit talent niet te verliezen, bieden vele

    bedrijven hun goed opgeleide jonge talenten de mogelijk-

    heid om deeltijds opleidingen te volgen aan s lands meest

    gerenommeerde businessscholen, of ze ontwikkelen zelf

    in huis e-learning programmas. Het bedrijf sponsort de

    opleiding gedeeltelijk en geeft de werknemer baangarantie

    en extra tijd om de opleiding te volgen.

    Om in deze jobhoppende markt te voorkomen dat mensen

    na de opleiding het bedrijf verlaten en overstappen naar

    groenere oorden, vragen vooral BPO-bedrijven hun werk-

    nemers die een opleiding volgen een contract te tekenen.

    Daarin beloven ze tot twee jaar na de opleiding in het

    bedrijf te blijven. Sommige bedrijven, zoals Genpact,

    dwingen deze akkoorden heel streng af. Genpact is een

    spin-off van GE dat in 1997 als Indiase BPO aan de slag

    ging. Het bedrijf groeit enorm snel en neemt momenteel

    tot 1.000mensen per maand aan. Indien de werknemer de

    beloofde tijd na de opleiding niet uitdoet, daagt Genpact

    hem voor de rechtbank. Genpact is bereid de torenhoge

    advocatenkosten te betalen om een duidelijk signaal aan

    andere werknemers te geven.

    Een andere vrij unieke maatregel die Indiase organisaties

    nemen om hun bedrijf aantrekkelijk te maken, is extra Oo

    st

    Natha

    lie

    de s

    pie

    geleir

    e

  • 21

    dr

    iem

    aa

    nd

    el

    ijk

    s t

    ijd

    sc

    hr

    ift

    ja

    ar

    ga

    ng

    8

    nr

    . 2

    9

    aandacht besteden aan de familie van de werknemer. De

    Indiase familie investeert vaak een groot deel van haar vermo-

    gen in de opleiding van zoon- of dochterlief en is bijgevolg de

    grootste benvloedende factor in het beslissingsproces voor een

    bepaalde job. In vele gevallen zijn deze jonge opgeleiden de

    enige substantile broodwinners binnen de familie, waardoor

    het salaris vaak de beslissende factor is om voor een bepaald

    bedrijf te werken. Als hun dochter of zoon een paar extra roe-

    pies per maand meer kan verdienen bij een ander bedrijf, dan is

    de keuze snel gemaakt. Het is dus aan de bedrijven om aan te

    tonen dat ze ondanks lagere lonen, meer te bieden hebben aan

    de jonge werknemer en dat ze investeren in de langetermijnont-

    wikkeling van zijn of haar carrire.

    Dus organiseren bedrijven familiedagen, waar ouders en bedrijfs-

    leiders op een ludieke manier met elkaar kennismaken, bij een

    partijtje touwtrekken of zaklopen. Bedrijven publiceren ook

    handleidingen voor ouders van pas aangeworven werk nemers

    waarin staat hoe ernstig het bedrijf het neemt met de carrire-

    mogelijkheden van hun kind. Ten slotte organiseren ze neem-

    een-ouder-mee-naar-het-werk-dagen om hen een beter gevoel

    te geven over de werkplek van hun kind.

    Dit scenario geldt echter maar voor een heel klein deel van de

    werkende bevolking in India. Meer dan negentig procent, een

    slordige vijfhonderd miljoen mensen, maakt deel uit van de

    informele economie, en heeft weinig tot geen arbeidsvoorwaarden

    te stellen. Zij leven in een omgekeerde wereld, waarbij werk-

    gevers de eisen stellen en werknemers flexibel en vindingrijk

    moeten zijn.

    Neem nu Chiranjilal Yogi, een jongeman afkomstig uit het

    Alwar District in Rajastan, 100 km ten Zuid-Westen van New

    Delhi. Hij woont in een klein hutje gemaakt van asbesthoudende

    platen op n van de vele fly-over bruggen van New Delhi. Hij

    brengt de hele dag door in zijn hutje, omdat hij in dienst is van

    het reclamebureau Pioneer Publicity. Zijn taak is het bewaken

    en beschermen van de reclamepanelen op de brug. Hij weer-

    houdt mensen van wildplassen, of van het stelen van de lampen

    die de panelen verlichten, of van vandalisme.

    Zijn hutje is slechts een paar centimeter verwijderd van n van

    Delhis drukste en luidruchtigste kruispunten. Het stof en de

    vervuiling zijn enorm. Zijn hutje is n op n meter groot en

    paalt aan reclameborden waarop vastgoedmakelaars hun nieuwe

    appartementen met twee, drie of vier slaapkamers aanprijzen.

    Toch is Chiranjilal tevreden met zijn baan. Op de brug heeft hij

    geen last van ratten of muggen; vlakbij, onder de brug, is een

    openbaar toilet en om de hoek staat een hindoetempel waar hij

    water kan krijgen. Hij verveelt zich enorm omdat hij de hele dag

    in zijn hut moet blijven zitten, maar hij is tevreden met zijn

    salaris en fier op de epauletten van zijn bewakingsuniform.

    Lachend vergelijkt hij zijn werksituatie met de boodschap op

    n van de andere reclamepanelen waarover hij moet waken en

    waarop Indias meest bekende jonge filmacteur, Abhishek

    Bachchan, pronkt boven de slogan Verdien geld met gewoon

    thuis te blijven. Het is reclame voor zijn debuut varietshow

    National Bingo Night op het tv-kanaal Colors en het spoort de

    mensen aan de kans om thuis, vanuit je luie zetel, rijk te worden,

    niet te laten liggen... x

    Oostnathalie de spiegeleireNathalie De Spiegeleire woont in New Delhi en maakt deel uit van het Leader Development Team Asia Pacific van Johnson Controls Inc.

  • voost westoost west

    22

    Net zoals in Belgi was de voorbije winter in New York

    lang en hard. De economie leek het weer te volgen. De

    recessie bleef maar duren en niet zonder slachtoffers:

    duizenden bedrijven sneuvelden. Het werd dringend tijd

    voor een heropleving. Een nieuw start, die gepaard gaat

    met hoge verwachtingen.

    Als de heropleving inderdaad op gang komt, zullen velen

    een compensatie verwachten voor de bevroren salarissen

    en geschrapte premies die ze tijdens de recessie moesten

    slikken. Zo ging het toch in eerdere heroplevingen.

    De salarissen maakten een inhaalbeweging die aan

    vaart won naarmate de groei toenam. Maar het ziet er

    naar uit dat het dit keer anders zal zijn. De startsalarissen

    die universitair gediplomeerden in de VS aangeboden

    krijgen, liggen gemiddeld 1,7procent lager dan vorig jaar.

    Verwacht wordt dat de lonen en salarissen in 2010 met

    slechts 2,5procent zullen stijgen. Rekening houdend met

    de inflatie en het feit dat hogere lonen (van onmisbare

    werknemers) sneller stijgen dan lagere, betekent dit dat

    vele werknemers er ook dit jaar financieel op achteruit

    zullen gaan. Heropleving of niet, voor de meeste bedrijven

    blijft het beteugelen van de vaste kosten het ordewoord.

    Velen geloven dat lage loongroei een realiteit zal blijven

    voor vele jaren. Maar, zoals John Hollon schrijft in Workforce

    Management: De Amerikaanse werknemers hebben op

    hun donder gekregen in deze recessie. Niet alleen zijn ze

    verschrikkelijk kwaad en ongelukkig, hun jobtevredenheid

    gaat ook geleidelijk achteruit. Dat dreigt nare gevolgen te

    hebben voor hun productiviteit en de kwaliteit van hun

    werk. Wat kan HR doen om de sfeer te verbeteren als er op

    loonvlak geen speelruimte is?

    Geen wonder dat er veel gesproken wordt over alternatieve

    beloningen. De HR-school van de Case Western universiteit

    in Ohio vat de nood daaraan als volgt samen: In harde

    economische tijden is het belangrijker dan ooit om creatieve

    en betaalbare manieren te vinden om uw personeel te

    belonen en erkenning te geven. We staan vaak voor de

    noodzaak om van het personeel meer te eisen met minder

    middelen. Erkenning is een manier waarop u het moreel

    en de sfeer in uw afdeling in stand kunt houden. Terwijl west

    Tom Ronse

    Promotie of pizza?

  • 23

    dr

    iem

    aa

    nd

    el

    ijk

    s t

    ijd

    sc

    hr

    ift

    ja

    ar

    ga

    ng

    8

    nr

    . 2

    9

    men vaak gelooft dat salarisverhoging de meest efficinte

    methode is om personeel te belonen, vertellen studies over de

    tevredenheid en de inzet van personeel ons een ander verhaal.

    Bijna 95procent van de mensen die een hoog moreel op het werk

    rapporteren, zijn het eens dat hun managers goed zijn in erken-

    ning. Waarna de site enkele voorbeelden geeft van goedkope

    creatieve manieren om het personeel erkenning te geven, zoals

    het schrijven van bedankbriefjes en emails, het trakteren van

    personeelsleden met lunch of koffie, een vaste dag per maand

    uitroepen tot "Employee Appreciation Day (met gratis snacks),

    het team op pizza trakteren, de teamleden betrekken in de

    besluitvorming enzovoort. Het zijn kleine attenties die in een

    relatie een groot verschil kunnen maken. Andere Amerikaanse

    HR-experten geven soortgelijk advies: Prijs uw personeel, geef

    ze opdrachten die hen uitdagen om hun best te doen! Het valt

    niet te ontkennen dat een complimentje wonderen kan doen en

    dat vriendelijke woorden en gebaren in de werkplaats soms

    pijnlijk ontbreken. Toch is het wat naef om te geloven dat der-

    gelijke middeltjes volstaan om het personeel te motiveren.

    Wat wil dat personeel behalve loonsverhoging? Het consultant

    bureau Towers Watson dat om de twee jaar de stemming van de

    werknemers peilt, rapporteert dat de verwachtingen van de

    Amerikaanse werknemers door de recessie dramatisch verlaagd

    zijn. De nood aan veiligheid en stabiliteit overtroeft al de rest,

    het verlangen naar loonsverhoging en promotie inbegrepen.

    De beruchte rusteloosheid van de Amerikaanse werknemer die

    altijd op de loer leek naar mogelijkheden om zich elders te

    verbeteren, lijkt verdwenen. De grote meerderheid is ongerust

    en pessimistisch. De recessie heeft vele werknemers ertoe

    aangezet om hun prioriteiten te herschikken. Ze willen op lange

    termijn trouw blijven aan hun huidige werkgever in ruil voor

    ook maar een schijn van werkzekerheid, zegt Laura Sejen

    van Towers Watson, en dit ondanks de afschaffing van vele

    programmas zoals premies en training die traditioneel

    gebruikt werden om personeelsverloop te bestrijden. Terwijl

    werkgevers zich vroeger zorgen maakten over een oorlog om

    talent moeten ze nu leren omgaan met een personeelsbestand

    dat in de komende jaren misschien zelfs decennia geen

    verandering wil. En natuurlijk maken de werknemers zich

    zorgen over hun pensioenen. Amerikaanse gepensioneerden

    krijgen een uitkering van het sociale zekerheidsfonds maar die

    is meestal te laag om van te leven. Het gros van de pensioenen

    wordt geregeld via het arbeidscontract. Volgens een peiling van

    Harris Financial Services is het pensioenplan dat een bedrijf

    aan zijn werknemers aanbiedt, de voornaamste factor bij de

    keuze van een arbeidsplaats. Pensioenregelingen kunnen een

    sleutelrol spelen in het aantrekken van talent, zegt Harris-

    woordvoerdster Natalie Jobity.

    Werkzekerheid en een goed pensioen: de verlangens van de

    Amerikaanse werknemer lijken steeds meer op die van zijn

    Europese collega. Maar de bedrijfswereld gaat de omgekeerde

    richting uit: de laatste jaren wordt er steeds meer op gehamerd

    dat in de moderne economie iedereen zelf verantwoordelijk is

    voor zijn overleving. De bedrijven ontdoen zich zoveel mogelijk

    van de rechtstreekse zorg voor pensioenen en ziekteverzekering.

    Wat de werkzekerheid betreft, die is volgens HR-columniste

    Ann Bares in onze snel veranderende economie aan het uitsterven.

    Noden en functies veranderen, werknemers moeten er zelf

    voor zorgen dat ze mee veranderen, dat ze in de markt blijven.

    Bedrijven kunnen hen daarbij helpen. Het aanbieden van die

    hulp is een belangrijke alternatieve manier om talent aan te

    trekken. Active Job Security is de toekomst., zegt Bares. Mij

    lijkt dat toch een beetje Newspeak.

    Max Caldwell van Towers Watson vat de situatie zo samen: Niet

    alleen hebben de mensen veel collegas, vrienden en familie-

    leden hun baan zien verliezen. Ze weten ook dat ze steeds meer

    zelf voor alles moeten instaan, van gezondheidszorg

    en het managen van hun carrire tot pensioenplanning. Dat

    betekent een ingrijpende verschuiving, zowel voor werknemers

    als werkgevers. x

    west Tom ronseTom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerika-portret Rambo op lemen voeten (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak bezig met beeldende kunst.

  • xinterview

    Iedereen regisseur van zijn eigen leveneen sexy organisatie waar het leuk werken is en waar iedereen regisseur is van zijn eigen leven, dat is

    de eenvoudige filosofie die aan de basis ligt van het noVo-project, de indrukwekkende modernisering die

    de Fod sociale Zekerheid de afgelopen drie jaar heeft doorgevoerd. deze krachttoer bleef niet onopgemerkt.

    Inspirator en gezicht van dit veranderingsproces, Frank Van massenhove, werd in 2007 uitgeroepen tot

    overheidsmanager van het jaar. recent werd het team medewerkers dat de drijvende kracht is achter

    noVo genomineerd voor de titel van hr-team van het jaar. we ontmoeten Frank Van massenhove in zijn

    professionele habitat, de volledig gerenoveerde Financietoren in hartje Brussel.

    inger de Wilde en kristien manteleers, consultants sd Worx

    Frank Van massenhove, voorzitter Fod sociale zekerheid

    Frank Van Massenhove: Wij hebben een sterke waardegedreven organisatie en dit spreekt de generatie Y, waaruit we putten voor de instroom, heel erg aan.

  • 25

    dr

    iem

    aa

    nd

    el

    ijk

    s t

    ijd

    sc

    hr

    ift

    ja

    ar

    ga

    ng

    8

    nr

    . 2

    9

    Een van de slagzinnen van de FOD Sociale Zekerheid is

    onze medewerkers zijn de regisseur van hun eigen leven.

    Waarom deze benadering?

    Frank Van Massenhove: We zijn gestart met het stellen van

    enkele basisvragen zoals Hoe wordt een werknemer gelukkig?

    en Hoe zorg ik ervoor dat mijn organisatie past in de wereld van

    mijn werknemer? We zijn tot het besluit gekomen dat we eigenlijk

    niet kunnen weten in welke fase van hun leven onze medewerkers

    tijd nodig hebben en waarvoor ze die tijd willen. We laten de

    mensen zelf kiezen en zorgen ervoor dat wij van onze kant die

    keuzes zo veel mogelijk ondersteunen. Voor ons maakt het niet

    uit wanneer onze mensen werken, waar en hoe ze dit doen.

    Onze medewerkers bepalen dit zelf in functie van de resultaten

    en de doelstellingen die ze moeten bereiken.

    Over welke concrete maatregelen hebben we het dan?

    Waarin onderscheiden jullie zich op dit vlak van andere

    organisaties?

    Frank Van Massenhove: Ik denk hierbij aan ons systeem van

    telewerken en, meer algemeen, de verdeling van de arbeidstijd

    waarover onze medewerkers voor een stuk zelf het roer in handen

    hebben. In sommige organisaties is telewerken enkel voor-

    behouden voor het management en kaderleden. Wij bekijken

    dit puur in termen van functionaliteit, dus we gaan na wie op

    grond van zijn of haar concrete takenpakket kan thuiswerken.

    Zo bleek dat 91% van ons personeelsleden in aanmerking komt

    voor telewerken. Slechts een heel beperkt aantal mensen moet

    dagelijks hier in Brussel aanwezig zijn.

    De praktijk wijst echter uit dat er toch niet massaal wordt

    getele werkt. Er zijn allerlei redenen waarom telewerk in de

    vorm van thuiswerk niet ideaal is. Sommige medewerkers

    houden werk en priv liever volledig gescheiden. Of men is

    klein behuisd, of de partner kan het thuiswerk niet respecteren

    (Als je dan toch thuis werkt, kan je dan ook de boodschappen

    doen en de kinderen ophalen?). Om hieraan tegemoet te

    komen onderzoeken we nu de mogelijkheid om te werken met

    satellietkantoren die gelegen zijn op de grote assen waar onze

    medewerkers vandaan komen. Om in de nodige accommodatie

    te kunnen voorzien, denken we aan partnerships met grote en

    middelgrote steden en treinstations die ons ruimtes ter beschikking

    kunnen stellen om onze satellietkantoren in onder te brengen.

    U legt sterk de focus op het resultaatgericht werken. Dit is

    voor heel wat medewerkers een grote verandering, maar ook

    van de leidinggevenden vereist dit toch een andere aanpak?

    Frank Van Massenhove: Inderdaad, hirarchie en leiderschap

    zijn nodig om de juiste mensen samen te brengen en om ervoor

    te zorgen dat die samen een meerwaarde creren. Een strikte

    hirarchie is meestal een rem op de creativiteit, vandaar de

    ommezwaai naar werken in teamverband met een grote mate

    van vrijheid in functie van de resultaten die men moet bereiken.

    Het team krijgt van het management een bepaalde doelstelling

    die het collectief moet halen. We zijn intussen in een fase waarbij

    zonder de leidinggevende de onderlinge afspraken en werk-

    verdeling door de teamleden worden vastgelegd.

    We hechten ook veel belang aan de authenticiteit van onze

    leidinggevenden. We moeten in alles het voorbeeld geven en

    daarbij zo authentiek mogelijk zijn. We willen bijvoorbeeld een

    groene organisatie zijn, en iedereen die een bedrijfswagen

    heeft, rijdt bij ons met een Toyota Prius. We houden niet vast

    aan statussymbolen. Zo heeft niemand van ons een vast bureau.

    Dit geldt zonder onderscheid, dus ook voor de directieleden. Ik

    had vroeger een bureau van vijftig vierkante meter, wat absurd

    was omdat ik er slechts drie procent van mijn tijd spendeerde en

    dit dan nog in de duurste regio van het land.

    Hebben uw mensen de vele veranderingen en de nieuwe

    verwachtingspatronen wat betreft hun functioneren goed

    verteerd?

    Frank Van Massenhove: Het is misschien boud om het zo te

    stellen, maar we vinden dat we op het vlak van personeelsbeleid

    weinig fouten hebben gemaakt. We worden hierin gesterkt door

    de positieve reacties van onze mensen en de mooie resultaten

    die ze behalen. Toen de verandering pas werd aangekondigd,

    ruim zeven jaar geleden, zijn er mensen weggegaan, maar hoeveel

    dit er precies waren konden we bij gebrek aan een betrouwbare

    methode niet nagaan. Nu meten we alles zelf en zien we een grote

    tevredenheidsgraad. We merken dat we een zeer aantrekkelijke

    werkgever zijn geworden. 91% van de sollicitanten bij Selor wil

    voor de FOD Sociale Zekerheid komen werken. We ontvangen

    ook veel aanvragen om via het systeem van interne mobiliteit

    bij ons aan de slag te kunnen. Bovendien is de gemiddelde leef-

    tijd voor pensionering op enkele jaren tijd al met anderhalf jaar

    gestegen. Dit bewijst toch dat mensen gemotiveerd zijn n blijven,

    en dus bereid zijn om langer werken, als men zorgt voor een

    aangenaam en stimulerend arbeidsklimaat.

    Hebt u tijdens het proces moeten bijsturen, bent u ergens op

    de rem moeten gaan staan?

    Frank Van Massenhove: We evalueren constant de zaken waarmee

    we bezig zijn. We beschikken meer dan een beursgenoteerd

    bedrijf over de mogelijkheid om aan zelfevaluatie te doen. We

    hoeven ons onder druk van aandeelhouders niet te beperken tot

    een steriel kwartaaldenken, maar we kunnen over een langere

    periode de grote bakens uitzetten. Uiteraard moeten we rekening

    houden met de politieke context waarin we werken en de

    verwachtingen van politici. Vaak zijn die geen vragende partij

    voor veranderingen en moeten we dus een stukje onder de

  • 26

    radar werken vooraleer we echt met onze plannen en realisaties

    kunnen uitpakken.

    Een voorbeeld van een potentile fout die we gelukkig hebben

    vermeden, was de idee om de prikklok zonder meer af te schaffen

    en te vervangen door werkafspraken gebaseerd op te bereiken

    resultaten. Sommige mensen willen graag prikken en dan moet

    je dat ook aanvaarden. Zij die dat wensen, kunnen nog prikken,

    wat bij ons trouwens een tijdregistratiesysteem is via de computer.

    We merken dat het prikgebruik snel achteruitgaat: volgens de

    laatste cijfers maakt nog maar 27% van de mensen gebruik van

    de prikklok. Dit was enkele maanden geleden nog 41%. We

    verwachten dat het prikken op termijn quasi volledig zal

    verdwijnen.

    Uw organisatie heeft een heel duidelijk en herkenbaar

    profiel, maar wat denken uw collegas hierover? Voelt u de

    ambitie om ook buiten uw eigen FOD een draagvlak te

    creren voor veranderingstrajecten la NoVo of is dit te

    beschouwen als een uniek project?

    Frank Van Massenhove: Uiteraard willen wij graag andere

    organisaties mee in het bad trekken. Voor een gedeelte is dit nu

    al het geval, er beweegt heel wat in de publieke sector, maar

    desondanks geldt ook hier de wetmatigheid dat wij misschien

    wel aantrekkelijk en sexy willen en kunnen zijn, maar dat we er

    daarom nog niet voor kunnen zorgen dat anderen ook verliefd

    op ons worden (lacht).

    Het is in elk geval zo dat we de afgelopen zeven acht jaar

    vooral in onze eigen organisatie