Contact

SD Worx Brouwersvliet 5 Tel.: +32 3 220 21 11 2000 Antwerpen Fax: +32 3 212 41 11 E-mail: scoop@sdworx.com

www.sdworx.com

A f g if t e k A n t o o r: A n t w e r p e n X er k e nnin g: p 303742

29 Dr ie m A A nD e l i j k s t i j D s chr if t - Ui t g Av e vA n sD Wor x - jA A r g A n g 8 - nr.29j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2010

scoop op mens en werk

Dossier

Flexibelearbeidsvoorwaarden

sociaal-juridische bijlage

38 – thema Een loonbeleid met voordelen op maat 41 – nader bekeken Flexibele loon- en arbeidsvoorwaarden in de publieke

sector 45 – toegelicht Hoofdbrekers en uitdagingen voor

publieke werkgevers 50 – nader bekeken Warrants: onbekend

maakt onbemind … 52 - de kritische kijk van … Koen Magerman

55 - vraag en antwoord Studentenarbeid

Inhoud

dossier Flexibele arbeidsvoorwaarden

werknemers waarderen duidelijkheid Xavier Baeten,

Centre for Excellence in Strategic Rewards, Vlerick Leuven

Gent Management School

salaris is al lang meer dan ‘cash’ alleen Christel Van Wouwe

van SD Worx pleit voor een flexibel compensations & benefits

beleid

versoepelen van loon- en arbeidsvoorwaarden bij aXa belgium en aXa bank Freddy Banck, groepsdirecteur Compensation

& Benefits, schetst de context

een kleinere wagen plus een fiets ALD Automotive zet

de eerste stappen op het vlak van een flexibel loonbeleid

de do’s en don’ts van het fleX income plan Dominique

Dillen, business development manager bij SD Worx stelt

een gefaseerde aanpak voor

oost west Flexibiliteit en Reward in India en Amerika

interview Frank Van Massenhove, voorzitter FOD Sociale

zekerheid: Onze medewerkers zijn de regisseur van hun

eigen leven

Zin en onZin Sportieve teambuilding

werk en leven Karin Nauwelaerts leidde de verhuis van het

Antwerpse stadspersoneel naar Den Bell in goede banen

de kritische kijk van … Hugues Dayez

scoop op mens en werk

2

8

11

16

17

20

24

29

32

36

1

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

edito

Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België.

Loon in tijden van schaarstehans joris

Vandaag is het heel gewoon om te onderhandelen over loon. Werkgevers worden steeds

vindingrijker om in tijden van schaarste talent aan te trekken en te behouden. Werknemers

gaan solliciteren met een lijstje van concrete vragen in hun binnenzak of handtas.

Ooit was het anders. In de jaren zeventig was loon nog gewoon loon en enkel de

happy few hadden een bedrijfswagen. Sindsdien hebben economische, technologische

en maatschappelijke evoluties het begrip loon een nieuwe inhoud gegeven. Een grotere

wagen ruilen voor een kleinere plus fiets: met duurzaamheid hoog op de agenda, klinkt

het zo gek nog niet.

Ook onze buurlanden buigen zich over flexibele loonsystemen. In Nederland kan tijd voor

geld, geld voor tijd, tijd voor tijd en geld voor geld geruild worden. De Oostenrijkers

bedachten de vorsorge-rucksack, een rugzak die werknemers bij eventueel ontslag mee

naar de volgende werkgever kunnen nemen.

En wat dacht u van een neem-een-ouder-mee-dag in uw bedrijf? Te gek voor woorden?

In India is het heel gewoon.

Wij zijn duidelijk nog niet aan de grenzen van onze flexibiliteit. Toch beweegt er veel.

Kijk maar in dit dossier en laat u inspireren …

2

tine Vos

Het hoofddoel van het Centre for Excellence in Strategic

Rewards is heel praktijkgericht onderzoek te doen op het

gebied van beloning. “We geven ook workshops over concrete

thema’s zoals verkeersmobiliteit, niet-financiële beloning en

bonussystemen,” licht Baeten toe. “We zorgen daarbij voor

academische inkadering, business cases en laten bedrijven

mee brainstormen. Het centrum heeft daarnaast een traditie

wat betreft diepgravend tevredenheidsonderzoek over beloning

bij werknemers. Vernieuwend is daarbij dat we veel dieper

doorvragen. We gaan bijvoorbeeld niet alleen na hoe tevreden

ze zijn met de recente stijging van hun salaris, maar we vragen

ook wat ze vinden van de beloningsstrategie, het bonussysteem

en de communicatie rond beloning. Naast de workshops kunnen

HR-medewerkers en iedereen die betrokken is bij het belonings-

gebeuren ook een opleiding van ruim acht cursusdagen volgen

die helemaal focust op dit onderwerp.”

Leeftijdsbewust beloningsbeleid

Tot vijftien jaar terug was er te weinig aandacht voor het thema

beloning. Daarom is het centrum opgezet op initiatief van

Peter Leyman, toen nog actief bij Volvo Cars Gent. De aandacht

is gestaag gegroeid, maar blijft volgens Baeten te weinig proactief.

“Nu moeten bedrijven inderdaad nog werken aan kosten-

besparing en dat mee laten wegen bij hun beloningsbeleid,

maar het wordt hoog tijd om te bepalen hoe ze mensen gaan

belonen tijdens de krapte op de arbeidsmarkt die zeker komt,

alleen weten we niet precies wanneer. Veel bedrijven zullen dat

te laat doen en dus niet goed voorbereid zijn. Rond 2000  was

retentie een groot probleem. Toen investeerden veel bedrijven

in extra voordelen zoals diensten voor wassen en strijken,

boodschappen en zelfs massage. Werknemers bleken die niet

erg interessant te vinden, waardoor ze eigenlijk alleen geld

gekost hebben. Het is dus echt belangrijk om nu al goed te

onderzoeken wat zal aanslaan bij werknemers.”

“In België is de situatie in veel opzichten dramatisch,” vreest

Baeten. “Werknemers ouder dan 45  krijgen weinig kansen op

onze arbeidsmarkt, zeker in vergelijking met andere Europese

landen. Bedrijven moeten inzien dat de spoeling op die manier

heel dun zal worden. Het is dus een enorme uitdaging om een

doordacht leeftijdsbewust personeelsbeleid op poten te zetten

en afgeleid daarvan ook een leeftijdsbewust beloningsbeleid.

Men mag werknemers niet meer belonen op basis van leeftijd

en dat gebeurt ook niet veel meer, maar lonen zijn nog steeds te

sterk verbonden aan leeftijd. Daarom staan bedrijven ook niet

voldoende open voor ouderen. Niet alleen werkgevers moeten

een flexibeler visie hanteren, maar ook werknemers moeten

anders gaan denken. Als iemand van 40, 50  of 55  iets nieuws

gaat doen, zal zijn loon zakken. De concurrentie van de lage

loonlanden zal ons daartoe dwingen. Het zou kunnen dat veel

mensen een stapje terug zullen moeten doen, wat betreft hun

inkomen.”

Baeten geeft direct toe dat ook de wetgeving en de fiscaliteit

nog sterk moeten evolueren om een leeftijdsbewust belonings-

beleid mogelijk te maken. “Vanaf 58  jaar geleidelijk minder

dagen per week werken, gespreid over meerdere jaren, en ook

al een deel van het aanvullend pensioen opnemen, dat kan nu

wettelijk bijvoorbeeld al, maar de wetgeving moet nog soepeler

strategisch onderbouwd beloningsbeleid houdt werknemers loyaal

werknemers waarderen duidelijkheid Tevredenheidsonderzoek bij werknemers wijst uit dat bedrijven slecht scoren op het gebied van

beloningsstrategie en de informatie die ze daarover verspreiden. Terwijl ondertussen ook duidelijk is

dat dit essentiële elementen zijn in de afweging van mensen om een bedrijf al of niet trouw te blijven.

Xavier Baeten, manager van het Centre for excellence in strategic rewards binnen de Vlerick Leuven

Gent management school, signaleert dit knelpunt en geeft zijn visie op mogelijke oplossingen.

Dossier

3

Xavier Baeten: “Tot nu toe zijn beloningssystemen gefocust op mensen tussen 25 en 40 jaar. Bedrijven beseffen het nog niet, maar in toekomst zullen ze zich moeten richten op de groep van 20 tot 70 jaar.”

4

worden. Dit is zeker een element dat mensen kan motiveren. In

het algemeen wordt daar nog te weinig rekening mee gehouden.

Bedrijven kijken wel naar salarisniveaus en bonuspercentages

in andere bedrijven. Het is menselijk dat men zich wil aligneren

aan marktcijfers, maar het is niet verstandig. Als goede

medewerkers moeilijk te vinden zijn, moet een bedrijf het

verschil kunnen maken. De markt is maar één element in het

beloningsbeleid. Er moet ook een duidelijke strategie achter zitten.

Die kan een bedrijf opbouwen door zich vanuit zijn visie

en cultuur drie basisvragen te stellen, waarmee het zich positi-

oneert in de markt.”

kleur bekennen

De eerste basisvraag is volgens Baeten ‘Hoeveel willen we betalen?’

“Daarmee bedoel ik dat een bedrijf een fundamentele keuze

moet maken. Betaalt het een vast basissalaris dat het markt-

gemiddelde volgt, aangevuld met een relatief hoog variabel

salaris? Of moet het basissalaris boven het marktgemiddelde

liggen en is het variabele deel minder belangrijk? Deze keuze

bepaalt grotendeels het imago dat het bedrijf bij de werknemers

en de buitenwereld heeft. Strategisch belonen is de beloning

afstemmen op de bedrijfscontext. Dat houdt in niet alleen in de

strategie, maar ook de werknemers, het sociaal klimaat in de

sector en het land, en zeker ook de bedrijfscultuur.”

“De directie moet dit bepalen, gefaciliteerd door het HRM. Zo

kan een bedrijf naar buiten treden als prestatiegericht, als puur

marktalignerend, of als een rots in de branding die zekerheid

biedt. Voor de overname door Ford wilde Volvo Cars Gent

bijvoorbeeld vooral overkomen als een ‘caring employer’, een

bedrijf dat voor zijn werknemers zorgt, nu en later. Dat betekent

dat zij een ruim pakket boden, met zware waarborgen in

verband met invaliditeitsdekking, overlijdensdekking en

aanvullend pensioen. Na de overname is dat wel wat terug-

geschroefd, maar Volvo zal qua base pay altijd redelijk hoog

blijven, het variabele deel minder benadrukken, en veel benefits

geven. Dat geeft kleur aan het beleid. Ook in de financiële sector

is dat vaak zo. Een bedrijf als AB Inbev heeft eerder een

Angelsaksische cultuur. De nadruk ligt minder op zorg en meer

op resultaten. Daar krijgen werknemers geen benefits, enkel

een variabel loon. Daar is absoluut niets mis mee. Het positieve

is dat het ervoor uitkomt en zo een duidelijk boodschap geeft.

Zo trekt het de mensen aan die bij het bedrijf passen.”

Xavier Baeten constateert dat te veel ondernemingen zichzelf

aanprijzen bij werknemers met de boodschap dat ze op alle

beloningsaspecten heel hoog scoren, ook als dat niet zo is. “Ze

beloven een goede werksfeer, goede collega’s, veel bonussen en

benefits en een hoog basisloon. Na twee jaar dienst is de tevreden-

heid dan diep gezakt en stijgt het verloop. Keuzes maken houdt

natuurlijk risico’s in. Er zullen waarschijnlijk ook mensen ver-

trekken en dat is nooit leuk. Maar op die manier is de belonings-

structuur wel een strategisch instrument om een bedrijfscul-

tuur te ondersteunen.”

Prestaties als criterium

Een tweede belangrijk punt dat Xavier Baeten noemt is de bepa-

ling van de criteria: welke spelen een grote rol in de bedrijfscul-

tuur en dus ook in het beleid? “Met andere woorden: waarvoor

willen we betalen? Dat kan heel sterk uiteenlopen. Het ene

bedrijf zal individuele resultaten centraal stellen,

terwijl het andere focust op collectieve prestaties. Dan bepalen

bijvoorbeeld de klantentevredenheid en de mate waarin de

jaarbudgetten gehaald zijn mee de hoogte van de bonussen.

Bedrijven letten trouwens nog te weinig op de balans tussen

individuele en collectieve prestaties. Er ontstaat nu wel een

gunstige evolutie dankzij cao nr. 90, die collectieve bonussen

Xavier Baeten: “Vergeet dat je mensen alleen met geld kunt motiveren. De werksfeer en de verantwoordelijkheden die ze krijgen, geven de doorslag.”

5

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

stimuleert doordat werkgevers op die premies niet meer dan

33 procent bijdragen voor de sociale zekerheid moeten betalen.

Puur financiële aspecten zoals de winst voor belasting kunnen

als basisprincipe fungeren binnen de beloningstructuur, of

juist niet-financiële aspecten zoals werknemerscompetenties

en -tevredenheid. Ook algemeen menselijke waarden kunnen

een factor zijn. Men kan bijvoorbeeld betrokkenheid, respect

en groepsgeest echt laten meewegen in beoordelingen en bij de

bepaling van het loon.”

Total rewards concept

Als derde basiselement van de beloningsstrategie haalt Baeten

de keuze van de instrumenten naar voren. “Een bedrijf moet

bepalen wat het aanbiedt en waar het de nadruk op wil leggen.

Het is een uitdaging om bedrijven ertoe aan te zetten meer

vanuit het Total Rewards concept te gaan werken. Dat houdt in

dat de beloning uit verschillende goed afgelijnde componenten

bestaat: financiële en niet-financiële.” “Het financiële deel

omvat naast het vaste salaris ook het variabele loon: de short

(bonussen) en long (bijvoorbeeld aandelen) term incentives.

Verder zijn er nog drie soorten employee benefits. Sommige

bieden inkomenszekerheid, voor als de werknemer niet meer

actief is, bijvoorbeeld aanvullend pensioen, overlijdens- en

invaliditeitsdekking. Onder Income Adding vallen onder meer

bedrijfswagens en maaltijdcheques, elementen die fiscaal

gestimuleerd worden. Ten slotte zijn er nog services, waarvan

kinderopvang de sterkste klimmer in waardering bij werk-

nemers is tussen 2000  en 2010. Daarbij gaat het vooral om

opvang tijdens vakanties of bij ziekte van het kind. KBC-

werknemers kunnen hun kinderen in de vakantie bijvoorbeeld

meenemen naar het werk, waar ze door monitoren opgevangen

worden.”

Niet-financiële beloningscomponenten kunnen heel uiteen-

lopende vormen aannemen. Als een van de belangrijkste voor

alle groepen werknemers, ook de ouderen, vermeldt Xavier

Baetens het element tijd. “Daarmee bedoel ik vooral echt flexibele

werktijden, met sterk glijdende uren. In het UK werkt men hier

en daar al met de ‘compressed workweek’, waarbij de werk-

nemer in vier lange dagen doet wat hij normaal in vijf gewone

dagen zou presteren. Ook de flexibiliteit waarmee ze vakantie-

dagen kunnen nemen blijkt heel belangrijk voor jonge én

oudere werknemers! Een andere onderschatte beloningscom-

ponent is het work environment: het gebouw, het kantoor

waarin men werkt, de ligging in een stadscentrum met winkels

of dicht bij open ruimte, dat heeft meer belang dan werkgevers

denken. Hetzelfde geldt voor leadership. Daarbij gaat het

niet alleen om coaching, maar vooral om het geven van

verantwoordelijkheden aan mensen. Onderzoek toont aan dat

het hebben van uitdagende doelstellingen alleen al gevoeld

wordt als een sterke incentive.”

“Tenslotte worden elementen zoals Corporate Social

Responsibility (CSR) steeds belangrijker. Er zijn bedrijven die

hun managers een week naar Afrika sturen, om mensen daar

te helpen. Van te voren hebben die vaak hun bedenkingen bij

dit concept, maar de meesten komen terug als andere mensen.

Een andere mogelijkheid is om medewerkers bijvoorbeeld

twee dagen per jaar vrijwilligerswerk in eigen regio te laten

doen. We hebben wel het gevoel dat jongeren dit tot nu toe

belangrijker vinden dan ouderen.”

kmo’s met koudwatervrees“Kleinere bedrijven zijn niet altijd in het nadeel wat betreft beloning,” merkt Xavier Baeten nog op. “Vaak kunnen ze juist meer flexibiliteit bieden omdat ze niet zo groot zijn. Soms bieden ze zelfs diensten aan zoals kinderopvang omdat ze samenwerken met een groep anderen, bijvoorbeeld op een bedrijventerrein. Bovendien buiten ze de fiscale mogelijkheden niet altijd voldoende uit. Maaltijdcheques, collectieve bonussen, internet voor thuis, en zelfs een basisvorm van aanvullend pensioen worden vaak nog niet toegepast. Ze kunnen nog een stuk fiscaal vriendelijker belonen. Ze moeten hun koudwatervrees overwinnen. Bedrijven denken nog te snel dat systemen niet haalbaar of te complex voor hen zijn. Vooral beter communiceren en expliciteren wat hen aantrekkelijk maakt, zal hen veel winst opleveren. Ze kunnen bijvoorbeeld benadrukken dat ze een aangename werkomgeving bieden, in een filearme regio, of bereikbaar zijn met het openbaar vervoer. De nabijheid en de bereikbaarheid van werk gaan steeds sterker spelen, zo blijkt uit de praktijk.”

“Een werknemer kan perfect verteren dat hij minder verdient dan bij ander bedrijf, maar enkel als dat van te voren duidelijk is en ook waarom.”

6

Beloning als strategie

“Deze drie basisvragen vormen de grondslag van een belonings-

strategie: ‘Hoeveel (positionering ten opzichte van de markt),

waarvoor (criteria), en hoe (instrumenten) betalen we?’ Pas als

de directie, gefaciliteerd door de HR, hierin de nodige keuzes

gemaakt heeft, kan een bedrijf een beloningsbeleid uitwerken.

Daarna kan het er concrete systemen aan hangen. Het directie-

comité of het remuneratiecomité moet dus de beloningsstrategie

voor alle werknemers uitzetten, niet alleen voor de hoogste

niveaus. We zien ook een positieve trend in die zin. Omdat de

nodige competenties niet automatisch aanwezig zijn bij die

comités, is het wel van belang extra opleidingen te voorzien.”

Zoals veel wetenschappers ziet Xavier Baeten de vergrijzing als

dé uitdaging van de komende jaren. “Tot nu toe zijn belonings-

systemen gefocust op mensen tussen 25  en 40  jaar. Bedrijven

beseffen het nog niet, maar in toekomst zullen ze zich moeten

richten op de groep van 20  tot 70  jaar. Ik ben er vast van

overtuigd dat bedrijven steeds meer zullen moeten evolueren

naar het ‘cafetariaplan’. Dat betekent dat ze elke categorie

medewerkers een op hun noden afgestemd beloningspakket

aanbieden, waarbij mensen zelf een aantal keuzes kunnen

maken. Zo’n pakket moet wel gefocust zijn, want als de waaier

aan mogelijkheden te breed is, draait dat meestal ongunstig uit

voor werkgever en werknemer. Als bezwaar van het cafetaria-

plan wordt meestal het complexe wettelijke kader (fiscaliteit)

genoemd en, daaraan gerelateerd, de zware administratie.

Daarom is het essentieel om het niet te ruim te maken. Als de

keuze te breed is, gaan mensen beslissen zonder goede achter-

grondinformatie, of ze kunnen gewoon geen keuze maken,

omdat ze niet in een glazen bol kunnen kijken. Dat kan gebeuren

als er keuze is tussen een overlijdensdekking en een aanvullend

pensioen of een combinatie ervan. Een ongelimiteerd aanbod

aandelen of optiepakketten kan ook moeilijkheden opleveren

voor werknemers.”

mobiliteit op maat

“Tijd, geld en mobiliteit vormen voorlopig zeker een belangrijk

trio in elke beloningsstructuur, en moeten dus op het cafetaria-

menu staan,” vult Baeten nog aan. “Maar er is een duidelijke

evolutie in de manier waarop het mobiliteitsbudget van werk-

nemers ingevuld wordt. Vroeger kreeg een medewerker die een

bedrijfswagen had meestal geen vergoeding als hij voor zijn

werk ergens heen ging met de trein. Nu is die combinatie meestal

wel mogelijk. Er zijn ook al cases die veel verder gaan. Wie recht

heeft op een ruime wagen, maar dat niet praktisch vindt omdat

er een goede verbinding is met het openbaar vervoer, kan dan

een (veel) kleinere wagen combineren met een treinabonnement

of een fietsvergoeding. Ook op lagere niveaus, in budgetten

zonder recht op een wagen, is er veel meer keus dan vroeger. De

groene gedachte speelt sterk mee. Het bewustzijn op dat gebied

zal zeker nog toenemen. Want waarom moet iedereen van een

bepaald niveau een bepaald type wagen hebben? Mensen hebben

nu eenmaal de neiging om budgetten op te maken. Het aanbod

moet dus veel flexibeler worden, zodat de werknemer het pre-

cies op maat van zijn situatie kan invullen.”

een fair en transparant systeem

“Ideaal zou een cafetariamenu op maat van elke werknemer

zijn,”lacht Baeten, “maar dat is nog ver weg. Er beweegt dus wel

al van alles op het gebied van mobiliteit, en ook wel wat betreft

tijd. Bij Umicore kunnen medewerkers bijvoorbeeld vier extra

vakantiedagen opnemen in ruil voor een kwart van hun einde-

jaarspremie. Wat nu al kan is het aanbod goed afstemmen op

Prestatiegerelateerd belonen in de lift

Xavier Baeten ziet aanwijzingen dat de verhouding tussen vast en variabel loon herbekeken zal worden, waarbij het variabele deel zal uitbreiden. “Dit zou de loonkost van bedrijven variabeler maken. Als het financieel goed gaat is het geen probleem om werknemers meer uit te betalen, maar anders is het vaste loon een blok aan het been, ook omdat er vaak allerlei voordelen en benefits aan gekoppeld zijn. Een bonus is niet recurrent, terwijl het vaste loon elk jaar stijgt. Mensen vinden het vanzelfsprekend om elk jaar een loonsverhoging bovenop de index te krijgen, maar dat zal niet houdbaar blijken. Dit zal zeker veranderen, hoe pijnlijk dat ook is. Bij de bedrijfswagens is dit fenomeen al zichtbaar. In België zijn de verschillen in fiscale behandeling tussen verschillende beloningscomponenten veel te groot. Daardoor stuur je bedrijven te veel naar bepaalde elementen zoals bedrijfswagens, collectieve bonussen en pensioenplannen. Dat beperkt het palet van belonings systemen. Misschien is het beter om alle elementen voor bijvoorbeeld 25 of 30 procent te belasten.

7

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

elke categorie werknemers. Voor jongeren zijn kinderopvang

en CSR interessant, terwijl ouderen eerder letten op hun aan-

vullend pensioen, maar vooral op de mogelijkheden om een

‘landingsbaan’ te krijgen. Dat laatste element zal zeker essentieel

worden. Arbeiders die al veertig jaar zwaar lichamelijk werk

gedaan hebben, willen en kunnen vaak niet blijven werken. Die

zijn echt op. Maar anderen willen dat vaak wel, eventueel in

een andere rol, zoals die van coach. Nu heerst bij werkgevers én

werknemers nog te veel het idee dat je of wel, of niet werkt. Het

concept van afbouw en aanpassing van taken zal verder ingang

moeten vinden. Iemand van 70  die nog deels wil werken kan

dat nu bijna niet. De vraag is welke beloning je aan coaching

koppelt. Ga je uit van individuele prestaties, of relateer je de

beloning aan prestaties van anderen. Niet alleen non-financial

rewards en benefits, maar ook vaste lonen en bonussystemen

zullen herdacht moeten worden i n functie van dit fenomeen.”

Xavier Baeten benadrukt nog eens dat naast het salarisbeleid

vooral jobzekerheid en carrièremogelijkheden heel zwaar

wegen voor werknemers bij de beslissing om een bedrijf al of

niet te verlaten. “Bonussen en sommige benefits, zoals vakantie-

opvang voor kinderen, kortingen bij leveranciers, of internet-

aansluiting thuis, worden wel sterk gewaardeerd, maar zijn

uiteindelijk veel minder belangrijk. Uit onderzoek blijkt ook

dat niet-financiële elementen een grote rol spelen in het enga-

gement van werknemers voor hun bedrijf. Dit pleit dus voor het

Total Rewards systeem. Vergeet dat je mensen alleen met geld

kunt motiveren. De werksfeer en de verantwoordelijkheden die

ze krijgen, geven de doorslag. Het beloningsbeleid is veel meer

van belang dan de hoogte van het loon. Mensen willen recht-

vaardig behandeld worden en beloond worden via een fair,

transparant systeem. Hier is een doordachte communicatie

dus ook van enorm belang. Veel bedrijven scoren bar slecht op

dit gebied. Ze vergeten dat hun beloningssysteem dient om

bepaald gedrag uit te lokken, om signalen te geven. Dat lukt

niet als je er niet over communiceert.”

“Inspelen op alle wensen van werknemers is zeker niet de

juiste strategie,” waarschuwt Xavier Baeten tenslotte nog. “Het

is heel legitiem als een bedrijf weet dat mensen kinderopvang

belangrijk vinden, maar beslist om dat om bepaalde redenen

niet aan te bieden. Maar dan moet het er wel duidelijk over zijn

en aangeven waarom het niet kan. Een werknemer kan perfect

verteren dat hij minder verdient dan bij ander bedrijf, maar

enkel als dat van te voren duidelijk is en ook waarom. Veel

bedrijven rijden zich vast als ze iemand willen aantrekken: ze

doen beloften die ze niet kunnen houden. Als ze hun totale

aanbod, inclusief alle niet-financiële elementen, duidelijk konden

expliciteren, zou dat al een heel verschil maken.” x

Jonge twintigers verkiezen vaste werkuren boven smartphoneAls psycholoog en ervaren trendonderzoeker die met zijn neus op het werkveld nieuwe ontwikkelingen volgt, is herman konings het volmondig eens met de tendensen die Xavier Baeten aanhaalt. Wel wil hij een nuance aanbrengen wat betreft de verwachtingen van jonge werknemers. “Studies wijzen uit dat jonge twintigers toch wel andere ideeën hebben over beloning en arbeidsvoorden dan dertigers die ongeveer tien jaar geleden solliciteerden. Toen draaide de economie goed en waren er veel mensen nodig. De jongeren toen waren materieel veel gewend en hechtten vooral belang aan een auto, een tankkaart die ze ook privé konden gebruiken en de nieuwste gsm. Jonge twintigers nu vragen opvallend meer naar vaste werkuren, bijvoorbeeld van negen tot vijf. Ze willen dat het bedrijf hen een privéleven gunt. HR-medewerkers interpreteren dit vaak verkeerd als een gebrek aan inzet, want ‘ze willen alleen maar op tijd naar huis’, maar dat klopt zeker niet.”

“De verklaring is dat deze jongeren het slachtoffer zijn van de scheidingsgolf die in hun jeugd op gang kwam. Sommigen hebben het zelf meegemaakt, anderen zaten in klassen waarin een derde of meer van de vriendjes gescheiden ouders hadden. Zij zagen wat zo’n breuk en de aanpassing aan een nieuw gezin teweeg kon brengen. Dit heeft hen alert gemaakt voor de gevolgen van een veeleisende job ver van huis voor henzelf, hun partners en hun kinderen. Fileleed, werkstress, prestatiedruk en tijdgebrek door noodzakelijke bijscholingen zorgen voor wrijvingen tussen ouders. Ze willen dus op tijd naar huis, en ook vaders willen ouderschapsverlof opnemen. Nu is dat wel even minder door de economische crisis: mensen zijn bang dat een vraag om drie vijfden te werken tot ontslag zal leiden. Maar dat is tijdelijk. Dit sluit ook aan bij het neo-puritanisme dat we bespeuren bij jongeren tussen vijftien en vijfentwintig. Ze trekken de permissieve, non-autoritaire opvoeding van hun ouders in twijfel en zijn bezorgd dat te veel vrijheid en te weinig regels tot onzekerheid, en finaal tot meer gebroken relaties leiden. Dat willen ze zichzelf en hun eigen kinderen besparen.”

8

Dossier

naar een flexibel compensations & benefits beleidsalaris is al lang meer dan ‘cash’ alleen. Bijna alle

werknemers kunnen rekenen op allerlei aantrekkelijke

voorwaarden bovenop hun vast en variabel salaris.

werkgevers kunnen kiezen tussen meer dan

80 verschillende benefits. Gemiddeld beschikken

werknemers over 31 benefits in hun loonkorf.

dit was ooit anders.

christel Van WouWe

Van beloningsmanagement naar inkomensmanagement

Christel Van wouweChristel Van wouweChristel Van Wouwe studeerde Toegepaste Ecomomische

Wetenschappen aan de UFSIA en vulde haar licenciaats-

diploma aan met het Compensation & Benefits programma

van de Vlerick Leuven-Gent Management School.

Ze is al dertien jaar Reward Specialist bij SD Worx en

ontwikkelde mee het Flex Income Plan.

9

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

Sinds 1965  voert SD Worx jaarlijks salarisenquêtes uit. Dit

waardevol archief leert ons dat in de jaren zestig en zeventig

aanvullende voordelen een zeldzaamheid waren. En als ze al

bestonden, bijvoorbeeld de bedrijfswagen, dan konden enkel

de happy few op topniveau of de commerciële profielen, hiervan

genieten.

De jaren zeventig werden gekenmerkt door hoge indexatiedruk:

lonen verhoogden met 12 tot 14 procent op jaarbasis. Alternatieve

pistes werden gezocht. Fiscale en sociaaljuridische optimalisatie

was ‘hot’ in de jaren 80. De klassieke benefits, zoals maaltijd-

cheques, pensioen- en hospitalisatieverzekeringen deden hun

intrede, en niet enkel meer voor de hogere echelons.

Maar er zijn ook andere factoren die een impact hebben op

de samenstelling van de loonkorf: de snelle technologische

evoluties zorgden ervoor dat de portefeuille van de werknemers

verrijkt werd met een portable pc, bedrijfsgsm, smartphones, …

Maatschappelijke evoluties, denk maar aan de toenemende

deelname van de vrouw op de arbeidsmarkt, de opkomst van

samengestelde en de eenoudergezinnen, deeltijds werken, enz,

hebben ook hun stempel gedrukt op reward. De uitdaging als

werknemer om zijn work-life balance in evenwicht te houden

wordt steeds groter. En in tijden van schaarste en spanningen

op de arbeidsmarkt, is de werkgever zeer creatief in het bieden

van oplossingen. De new age benefits zijn geboren.

Sinds de jaren 2000  zorgt de werkgever voor kinderopvang,

strijk- en wasdienst, sportfaciliteiten, medisch onderzoek enz.

Dit niet ter vervanging van de klassieke benefits. Deze work-life

benefits worden aangeboden bovenop de bestaande aanvullende

voordelen. En deze trend blijft zich voortzetten, zo blijkt uit een

recent onderzoek van het kenniscentrum van SD Worx bij meer

dan 300 werkgevers.

In vergelijking met de praktijk in 2006, blijkt dat tegenwoordig

meer werkgevers investeren in work-life benefits: het aantal

bedrijven dat thuiswerken of telewerken toelaat, is in vier jaar

tijd verdubbeld: van 23  naar 45  procent. Eenzelfde fenomeen

merken we op voor het medisch onderzoek: van 25  procent

naar 56 procent! 68 procent van de organisaties zouden bereid

zijn om in te stappen in een systeem van tijdsparen. Ongeveer

de helft van de HR-verantwoordelijken staan positief tegenover

een wettelijke uitbreiding van zwangerschapsrust en ouder-

schapsverlof.

modern comp & ben beleid

Stilaan worden bedrijven er zich van bewust dat verlonen van

werknemers een belangrijke schakel vormt in het bereiken van

bedrijfsdoelstellingen. Eindelijk krijgt de HR-manager een

stem in het bedrijf. Hij moet van nu af aan zijn loonbeleid

‘managen’ in het kader van de strategische doelstellingen van

de onderneming. Maar om gedrag, prestaties en competenties

van werknemers optimaal te kunnen sturen in de richting van

de bedrijfsdoelstellingen, moet ook rekening gehouden worden

met de wensen en omstandigheden van de medewerkers.

Iedereen is anders en leeft anders. Waarom bieden we dan nog

steeds standaardloonpakketten aan?

Bovendien is de burger door de band genomen bijzonder

geschoold, mondig en zelfbewust geworden. Hij kent zijn waarde

en wil zijn vel zo duur mogelijk verkopen. De onderhandelings-

positie van beide partijen is veranderd. Het initiatief ligt niet

langer bij de werkgever, maar gaat uit van de werknemer. Maar

ook hier leert de praktijk dat evoluties op de arbeidsmarkt in

een vertraagd tempo gevolgd worden. Maar liefst 75  procent

van de HR-managers zijn nog steeds gebonden door een vast tot

zeer vast beleid met weinig of geen onderhandelruimte.

Deze onomkeerbare maatschappelijke verandering, eist een

flexibel beleid op vlak van compensation & benefits. We merken

een langzame verschuiving van beloningsmanagement naar

inkomensmanagement of arbeidsvoorwaarden à la carte. De

werknemers zullen steeds meer initiatief en verantwoordelijkheid

nemen in de samenstelling van hun arbeidsvoorwaardenpakket.

Werkgevers zullen daar rekening mee moeten houden als ze

medewerkers willen aantrekken, behouden en blijven motiveren.

En dat doen ze op dit moment nog niet genoeg.

Uit onderzoek van het kenniscentrum van SD Worx blijkt dat

nog maar een beperkt aantal organisaties (8 procent) een systeem

van flexibele verloning toepassen. Nochtans geeft 10  procent

van de respondenten aan dat ze een flexibel systeem binnen de

komende drie jaar willen invoeren. Organisaties kunnen de

“Organisaties kunnen de druk van de werknemers om flexibiliteit in de samenstelling van het

loonpakket te brengen, niet meer negeren.”

10

druk van de werknemers om (meer) flexibiliteit in de samen-

stelling van het loonpakket te brengen, niet meer negeren.

Spijtig genoeg verhindert de te strakke wetgeving in ons land

elke vorm van creativiteit en versoepeling in het loonbeleid. In

onze buurlanden daarentegen zijn ze wel reeds begonnen met

de modernisering van het arbeidsrecht.

Flexibele toekomst

Ook organisatiestructuren zullen in de toekomst f lexibele

vormen aannemen. Uit onderzoek blijkt immers dat de klassieke

traditionele manier om arbeid te organiseren en te verrichten

niet noodzakelijk de meest efficiënte is. De organisatie van de

toekomst moet gericht zijn op het realiseren van soepele aan-

passingen en op snelheidsverhoging.

Visionaire HR- managers zien in de toekomst jobrotatie toenemen.

Ook werknemers zijn hier voorstaander van. Een andere flexibele

werkvorm, met name het projectmatig werken, wordt door

87  procent van onze respondenten als de ‘werkvorm van de

toekomst’ gezien.

Multi-inzetbare medewerkers of medewerkers die het vermogen

hebben om snel andere taken of functies uit te voeren, worden

dan ook als een must gezien door 94  procent van de onder-

vraagden. Tegelijk heeft de nieuwe generatie veel meer behoefte

om zijn job zelf vorm te kunnen geven. Flexibel omgaan met

functie en taakverdeling zal steeds belangrijker worden, zo

vinden 93 procent van de respondenten.

In deze nieuwe context kunnen bestaande rigide systemen van

verloning, zoals de traditionele functie- beschrijvingen, functie-

waarderingssystemen, loonsystemen en de standaardloon-

pakketten niet staande blijven. Het hele domein van compensation

& benefits zal in de toekomst onvermijdelijk een flexibel karakter

krijgen. x

INKOMENSMANAGEMENTArbeidsvoorwaarden à la carte (Flex Income Plan)

BELONINGSMANAGEMENT Strategische belonen

WORK-LIFE OPTIMALISATIE:Intrede new age benefits: kinderopvang, strijkdienst, …

FISCAAL-, SOCIAAL-JURIDISCHE OPTIMALISATIE Intrede klassieke benefits: maaltijdcheques, verzekeringen,

bedrijfswagen, ...

Vast loon en sociaal dienstbetoon(variabel loon)

‘60 - ’70

‘80 - ’90

‘00

‘10

TIJDVe

rzel

fsta

ndig

ing

Pate

rnal

ism

e

“Om gedrag, prestaties en competenties van werknemers optimaal te kunnen sturen in de richting van de bedrijfsdoelstellingen, moet rekening gehouden worden met de wensen en omstandigheden van de medewerkers.”

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

Dossier

Ben de Bruyn

ongekend maakt onbemindook in crisistijd blijft het erg belangrijk medewerkers zo volledig en transparant mogelijk te informeren

over al hun loon- en arbeidsvoorwaarden. een onvolledig of foutief inzicht in het pakket van materiële en

immateriële voordelen die zij genieten, kunnen hun tevredenheid, motivatie en bedrijfstrouw ondergraven.

AXA is zich daarvan terdege bewust en laat goed informeren en communiceren voorafgaan aan het

versoepelen van loon- en arbeidsvoorwaarden.

Freddy Banck: "We wilden een bewustmakings-proces op gang brengen bij elke individuele medewerker zodat hij of zij zich beter rekenschap zou geven wat zijn of haar belonings-pakket juist is."

11

12

Over het project tot flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden

zijn AXA Belgium en AXA Bank (zowat 6.000 medewerkers) al in

2008 beginnen praten, herinnert Freddy Banck zich. Als groeps-

directeur 'Compensation & Benefits' bij de personeelsafdeling

is hij dé man om de context te schetsen waarbinnen dit project

tot stand kwam.

"Met concrete gesprekken hierover begonnen wij tijdens het

voorjaar van 2009. Met een eerste fase gingen we van start vanaf

oktober", vertelt hij. "Jaarlijks doen wij bij alle werknemers van

onze groep wereldwijd, dus ook in België, een tevredenheid-

onderzoek over onze strategie, hun werkvoorwaarden, hoe zij

het evenwicht tussen privé en werk ervaren, ... Eén van de thema's

die we steeds weer aankaarten, is de erkenning, de beloning in

de ruime zin. Uitgerekend voor dit punt was de tevredenheid-

score het laagste van alle aangeroerde items. Wij leidden daaruit

vooral af dat de medewerkers weinig weten over de samenstelling

van hun beloningspakket. Zij vergelijken hun beloning altijd op

een subjectieve manier. Ofwel zoomen zij in op één bepaald

onderdeel van hun beloningspakket om dan vast te stellen

dat voor dat specifiek voordeel elders meer geboden wordt,

zonder oog te hebben voor het geheel. Of ze vergelijken zich met

collega's bij AXA terwijl iedere collega een eigen salarishisto-

riek en een eigen loonevolutie heeft. Die kan je individueel

moeilijk vergelijken."

Hier komen blijkbaar de minder gezonde anciënniteitverschillen

om de hoek kijken, die de loonniveaus mee blijven beïnvloeden,

los van verschillen in verantwoordelijkheid. "In ons land hebben

de leeftijdgebonden barema's inderdaad nog een belangrijke

invloed op het bepalen van het loonniveau", bevestigt Freddy

Banck. "Maar jaarlijks verrichten wij ook samen met consultant

Hay een onderzoek op basis van objectieve criteria, markt-

vergelijkingen voor lonen van mensen met dezelfde verant-

woordelijkheidsniveaus. Daaruit blijkt dat circa 60 procent van

onze kaderleden bij de 25 procent best betaalde van de markt

mogen worden gerekend. Voor deze groep hanteert Hay als

selectie de erkende grote bedrijven, zoals BASF, Fortis en andere.

Voor de bedienden is die verhouding dezelfde, maar voor deze

vergelijking kijken we alleen naar de financiële sector. Toch

bleek de perceptie van de werknemers dus anders te zijn en we

vonden dat we daaraan wat moesten doen."

Beter communiceren

Uit dit verschil tussen subjectieve en objectieve kijk op de beloning

leidde men bij AXA af dat een betere communicatie met de

werknemers zich opdrong: "We moesten onze medewerkers

meer en beter uitleg geven", verheldert Freddy Banck. "Daarom

brachten wij vorig jaar zowat 900 managers samen voor een

uiteenzetting over onze loonpositionering. Daarnaast wilden

we een bewustmakingsproces op gang brengen bij elke indivi-

duele medewerker zodat hij of zij zich beter rekenschap zou

geven wat zijn of haar beloningspakket juist is. Die reflectie was

bij ons bezig toen SD Worx parallel daarmee met een aanbod

kwam voor het flexibiliseren van de beloning. Een eerste fase

daarvan is een inventaris opmaken van alle loonelementen

met een audit van de juridische basis waarop deze belonings-

elementen steunen. Zo is bijvoorbeeld het buitenwettelijk

pensioen waarvoor de werkgever een bijdrage betaalt, traditioneel

een loonaspect waar mensen vrij weinig notie van hebben.

Periodiek komt dat voor hen wel eens in beeld, wanneer zij de

jaarlijkse actualisering ontvangen van hun extralegale pensioen-

reserve. Maar dit is een heel technische materie en wordt weer

vlug vergeten. Er zijn ook minder evidente of minder in het oog

springende elementen van de beloning zoals extralegale vakantie-

dagen, de mogelijkheid om niet op een vaste plek te werken of

om thuis te werken."

Freddy Banck bevestigt dat thuiswerk leidt tot minder verplaatsings-

kosten, minder stress, een betere balans tussen werk en privé en

zelfs tot een verhoging van de productiviteit. "Dit is inderdaad

een niet-financiële beloningscomponent, die ertoe bijdraagt

dat medewerkers zich goed voelen op het werk. Een ander

voordeel waar werknemers wellicht niet of weinig aan denken,

zijn onze vakantiekampen. Tijdens alle schoolvakanties

organiseren wij opvang voor de kinderen van onze werknemers

tot 14 jaar. Al die loonelementen wilden wij in kaart brengen en

op geregelde tijdstippen meedelen, zodat onze medewerkers op

een overzichtelijke wijze zicht konden krijgen op alle onderdelen

van hun loonpakket, zowel de geldelijke componenten, als de

extralegale verzekeringen en alle andere buitenwettelijke voor-

delen. Die eerste fase, deze van de inventarisering, moet je bij

het toepassen van een 'flexibel income' programma doorlopen.

Daarmee wilden we meteen een concreet signaal geven aan

iedere werknemer."

Individueel document

Tastbaar resultaat van de eerste fase was een individuele

verklaring van het bedrijf aan iedere werknemer. Dat was niet

direct voorzien in de aanpak van SD Worx, maar Freddy Banck

“Via de ogen van SD Worx zien wij wellicht nog zaken die we kunnen flexibiliseren, waarvan wij vooraf dachten dat dit niet mogelijk was.”

Freddy Banck: “Iemand die van een collectieve maatregel gebruik maakt, zoals onze vakantiekampen voor de kinderen van onze werknemers, ervaart dit ook als een individueel voordeel.”

14

stond erop. "Dit statement geeft een overzicht van het individuele

beloningspakket en de collectieve voorzieningen die voor

iedereen gelden zoals bijvoorbeeld de vakantiekampen, sinter-

klaasfeesten, het vierjaarlijkse medisch onderzoek, ... Deze

verklaring zal voortaan tweemaal per jaar, in mei en in oktober,

ter beschikking gesteld worden van ieder personeelslid, in de

eerste fase op papier en later ook elektronisch zodat dit

integraal online kan worden geraadpleegd."

Wanneer werknemers zich qua beloning vergelijken met collega's

zullen de persoonlijke voordelen allicht toch zwaarder doorwegen

dan de collectieve voorzieningen waarvan iedereen al geniet?

Freddy Banck heeft daar zijn twijfels over: "Neem nu die vakantie-

kampen. Uiteraard heeft niet iedereen nog kinderen die tot die

leeftijdsgroep behoren. Maar werknemers die daarvan gebruik

maken, waarderen toch sterk dat dit wordt aangeboden. Wij

doen dit ook heel professioneel door dit uit te besteden aan

mensen die deskundig zijn in het begeleiden van kinderen.

Iemand die van een collectieve maatregel gebruikmaakt,

ervaart dit toch als individueel voordeel. Misschien komt dit nu

wat paternalistisch over, maar op ons jongste sinterklaasfeest

waren hier meer dan 1.000 aanwezigen. Zowel de ouders als de

kinderen zijn daar vol lof over. Ik ben er mij van bewust dat veel

bedrijven dat vandaag aanbieden en wij daarmee niets buiten-

gewoons doen, maar ons eerste opzet is onze werknemers ervan

bewust maken dat ook dit allemaal in hun loonpakket zit."

de tweede fase

"De tweede fase zal opstarten in het najaar", aldus Banck. "Dan

gaan we onderzoeken in welke mate wij een individueel belonings-

pakket kunnen flexibiliseren, zodat we daarop een cafetariaplan

kunnen toepassen. Dat zouden wij aanbieden aan bepaalde

groepen van werknemers. Binnen bepaalde marges kunnen zij

dan beslissen hoe zij hun loonpakket zullen samenstellen. In

principe willen wij voordelen aanbieden waarvan iedereen kan

genieten, maar bedrijfswagens bijvoorbeeld zullen alleen voor

hogere kaderleden bedoeld zijn. Tenzij men natuurlijk voor het

uitoefenen van zijn functie een auto nodig heeft. Het gaat om

een soort winkel waarin je voordelen kunt kopen 'à la carte',

naargelang je voorkeur en situatie, maar binnen het geboden

budget. Zo kan men bijvoorbeeld wat meer verlofdagen 'kopen'

voor wat minder loon. Mogelijk zijn oudere werknemers geïnte-

resseerd in wat minder brutoloon, wat netto niet zoveel hoeft te

betekenen, in ruil voor wat meer verlofdagen. Dat kan hun balans

tussen privé en werk ten goede komen. Natuurlijk zullen we dat

ook met de sociale partners moeten onderhandelen."

Deze aanpak kan misschien helpen om de werkzaamheidgraad

te verhogen. We moeten met zijn allen langer gaan werken om

onze pensioenen en sociale zekerheid betaalbaar te houden,

maar dan moet dit ook op latere leeftijd leefbaar blijven. Banck

erkent dat meer vakantiedagen voor oudere werknemers kunnen

bijdragen tot het verminderen van stress en tot langer beroeps-

actief blijven. "Nu al kunnen oudere werknemers tijdskrediet

opnemen, maar dit heeft een inkomensvermindering tot

gevolg. Zij kunnen ook binnen een voltijds uurrooster kiezen

om 9 dagen op 10 of 4,5 dagen op 5 te werken. De te presteren

36  uren per week kan men dus anders verdelen. Sommigen

maken daar gebruik van. Maar men kan nog andere pistes

bewandelen, zoals 5% minder brutoloon  – wat netto dus een

stuk minder is  – in ruil voor pakweg 10 of 12 vakantiedagen

meer. Verschillende generaties kijken verschillend naar hun

loonpakket. Jongere werknemers hechten allicht meer belang

aan onmiddellijke 'cash' en minder aan uitgesteld loon zoals

pensioenverzekeringen, al neemt intussen ook bij hen via de

15

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

media het wantrouwen omtrent de betaalbaarheid van de

wettelijke pensioenen toe. Toch zal het wel zo blijven dat men

op latere leeftijd meer voorrang zal geven aan buitenwettelijke

pensioenopbouw. Naast pensioenvorming, vakantiedagen,

bedrijfswagens zitten er ook Blackberry's, laptops, ... in zo'n

cafetariabeloning."

Thuiswerk

Terug naar thuiswerk. Banck ontkent niet dat dit ook het

rekruterings- en retentiebeleid van AXA goed vooruithelpt.

Het hoofdkwartier, aan de rand van het Zoniënwoud, is wel

aantrekkelijk maar voor vele Nederlandstalige kandidaten

niet makkelijk bereikbaar met het openbaar vervoer. Zegt

Freddy Banck: "In vergelijking met sommige andere groot-

banken in het Brusselse betekent dit voor ons een handicap

op de arbeidsmarkt. Wij denken dat thuiswerk, of werken los

van een vaste plek, pluspunten zijn voor onze wervingspolitiek.

Sinds lang werken wij met glijdende werktijden. Onze gemiddelde

anciënniteit is 17 jaar, wat typisch is voor onze sector. Ons

verloop is dus laag. Maar exitinterviews, die wij systematisch

organiseren wanneer mensen ons zelf hun ontslag geven,

leren ons dat het woon-werkverkeer de voornaamste reden

voor hun vertrek is. Kortom, voor ons is thuiswerk geen over-

bodige luxe."

Helaas hebben nog vele bedrijven koudwatervrees voor thuis-

werk. Wordt het dan niet de hoogste tijd dat zij hun wantrouwen

en angst hiervoor laten varen? "Er blijft natuurlijk die hard-

nekkige idee dat mensen moeten gecontroleerd worden.

Vooraleer iemand start met thuiswerk, doen wij een assessment.

We willen uiteraard weten of de medewerker dit aankan, maar

hij doet ook een zelfonderzoek. Zo wordt hij er zich meteen van

bewust dat hij door thuiswerk heel wat verantwoordelijkheid

zelf moet opnemen, autonoom moet kunnen werken, zichzelf

regels kunnen opleggen, genoeg zelfdiscipline hebben. Uit

deze tests blijkt dat zowel de medewerkers als het management

heel tevreden zijn over het thuiswerk. Dit succes verklaart

waarom wij thuiswerk willen uitbreiden en er een cao over willen

afsluiten. De installatie van een beveiligde werkpost thuis

brengt wel een vrij zware investering met zich mee, maar wij

willen daarmee doorgaan omdat we geloven dat het verhogen

van de productiviteit en de werknemerstevredenheid deze kost

vrij snel kan terugbetalen. Dit zijn allemaal nog slechts denk-

pistes in het project van flexibilisering. We zullen die nog

verder moeten uitwerken. Omdat het gaat om aanpassingen

van essentiële loon- en arbeidsvoorwaarden moeten wij voor

de meeste van deze thema's sowieso overleg plegen met de

vakbonden. Dit proces van onderhandeling en bewustwording

zal dus de nodige tijd vergen. SD Worx was voor ons totnogtoe

een uitstekend klankbord op juridisch vlak en wij konden van

hun diensten als consultant goed gebruik maken omdat zij

in deze materie een veel ruimere kijk hebben op de markt.

Zij kunnen ons suggesties doen, door hun kennis van goede

praktijken die ons kunnen inspireren. Via de ogen van SD Worx

zien wij wellicht nog zaken die we kunnen flexibiliseren, waar-

van wij vooraf dachten dat dit niet mogelijk was. Dat zij ons op

een andere manier naar aspecten van dit hele proces laten

kijken, is één van de verwachtingen die ik van hen heb. Het

werk is zeker nog lang niet af." x

Freddy BanckFreddy BanckFreddy Banck (60) behaalde het diploma licentiaat

in de industriële psychologie aan de Katholieke

Universiteit Leuven. Doorheen zijn loopbaan werd hij

generalist in diverse aspecten van het personeels-

beleid. Hij begon zijn loopbaan bij IPTC Belgium,

invoerder van producten van Bosch, Blaupunkt,

Bauer, als selectieadviseur en later HR business

partner. In 1978 begon hij in de financiële sector.

Gedurende zes jaar was hij personeelsmanager bij

Manufacturers Hannover Bank Belgium om vanaf

1986 aan de slag te gaan bij de AXA Groep, eerst als

personeelsdirecteur bij de toenmalige IPPA Bank.

Sinds 1986 stond hij op de loonlijst van Royale Belge,

dat daarna fuseerde met AXA. Vandaag is hij

verantwoordelijk voor de Directie 'People Rewarding

& Social Relations'. Vanuit die functie staat hij in

voor alle 'compensation & benefits' materies en voor

de relaties met de vakbonden. Daarnaast is hij

medeverantwoordelijk voor de Europese

ondernemingsraad van de AXA Groep.

Dossier

16

Kaderleden en commerciële medewerkers van leasingmaat-

schappij ALD Automotive kunnen sinds 2008  kiezen voor een

kleinere, milieuvriendelijkere bedrijfswagen. In ruil hiervoor

kunnen ze kiezen uit een pakket van extralegale voordelen

zoals aanvullende kinderbijslag, een reischeque, sport- en

cultuur cheques, een fiets of een pc. “We willen met dit initiatief

medewerkers stimuleren te kiezen voor bedrijfswagen met een

lage CO2-uitstoot. Maar dit Flex Income Plan past ook in het

stroomlijnen van ons bedrijfswagenbeleid dat steunt op vijf

aspecten: aantrekkelijkheid, veiligheid, milieuvriendelijkheid,

flexibiliteit en kostenoptimalisatie”, zegt Sandra de Kerckhove,

financieel directeur bij ALD Automotive.

Een bedrijfswagen maakt integraal deel uit van het verlonings-

pakket van kaderleden en commerciële medewerkers. “Maar

niet iedereen hecht evenveel belang aan het type van bedrijfs-

wagen. Hen willen we tegemoet komen door meer keuzemoge-

lijkheden te bieden”, motiveert Sandra de Kerckhove. Al blijkt

een grote bedrijfswagen voor velen toch nog een belangrijk

onderdeel van het verloningspakket te zijn. “Amper tien pro-

cent maakt van de mogelijkheid gebruik. We hadden verwacht

dat meer mede werkers een deel van hun autobudget zouden

inruilen voor de alternatieve extralegale voordelen”, zegt

Sandra de Kerckhove een beetje ontgoocheld. “Een wagen is

voor velen nog steeds een statussymbool. Een andere verkla-

ring voor het geringe succes is dat de alternatieve extralegale

voordelen door de strenge Belgische fiscale wetgeving niet zo

aantrekkelijk zijn. Maar het feit dat we onze medewerkers de

keuze geven, is op zich al belangrijk en motiverend. Het vergt

ook een mentaliteits wijziging. Toen we onze plannen aankon-

digden, reageerden velen verbaasd. Het flexibiliseren van de

bedrijfswagenpolitiek is gepaard gegaan met een lange en

intensieve communicatiecampagne.”

Niettegenstaande het geringe succes, beoordeelt Sandra de

Kerckhove het initiatief positief. “We analyseren de mogelijk-

heid om nog andere facetten van het verloningspakket te flexi-

biliseren via een cafetariaplan. Vanzelfsprekend moeten de

keuzemogelijkheden overeenstemmen met de behoeften en

wensen van de medewerkers. Het uiteindelijke objectief is er

voor te zorgen dat medewerkers netto meer salaris overhouden

en daar zullen zij wel oor naar hebben”, besluit Sandra de

Kerckhove. x

kleinere bedrijfswagen + PC of fietsALd Automotive zet zijn eerste stappen op het vlak van een flexibel

loonbeleid. medewerkers kunnen er voor kiezen hun hele budget te

spenderen aan een bedrijfswagen of hun budget op te splitsen en dus

te kiezen voor een kleinere wagen aangevuld met andere extralegale

voordelen.

hilde Vereecken

“Het feit dat we onze medewerkers de keuze geven, is op zich al belangrijk en motiverend.”

Flexibel loonbeleid bij ALd Automotive

17

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

Dossier

Dominique Dillen: “Het Flex Income Plan kan je wervings- en retentiebeleid versterken.”

Loon op maat

elk zijn voordeel de maatschappelijke individualisering laat zich ook

in het bedrijfsleven voelen en daagt hr uit tot een

aanpak op maat. het Flex Income Plan kan soelaas

bieden. dominique dillen (business development

manager bij sd worx) licht de do’s en don’ts toe.

goele geeraert

18

De ene medewerker wil een bedrijfswagen, terwijl de andere

extra vakantiedagen vraagt. En een gsm-abonnement, als het

kan. Qua opleiding en ontwikkeling valt nog enigszins aan de

verwachting van maatwerk te voldoen. Maar waar het op beloning

aankomt, zijn er wettelijke en sectorale regels die moeten worden

gerespecteerd. Of het kind dan maar met het badwater moet

weggegooid? “Zeker niet”, oordeelt Dominique Dillen, mede-

ontwikke laar van het zogenaamde Flex Income Plan.

De term zelf licht al een tipje van de sluier. Het Flex Income Plan

maakt flexibiliteit in het loonpakket mogelijk. “Doel is de werk-

nemer meer zeggenschap te geven over zijn beloning”, legt

Dominique Dillen uit. “Het Flex Income Plan verzamelt enkele

bestaande extralegale voordelen binnen de onderneming in

een shop waaruit de medewerker naar eigen goeddunken kan

kiezen. Daarvoor krijgt hij een bepaald budget ter beschikking,

het equivalent van de vroegere ‘vaste’ voordelen die in geld

werden omgezet. De totale beloningskost – loon en voordelen –

voor de werkgever blijft dus met of zonder Flex Income Plan

gelijk. Bedoeling is om binnen die budgetneutraliteit toch iets

extra te kunnen aanbieden, namelijk de keuze voor een voor-

deel dat aansluit bij de individuele noden en verwachtingen van

de medewerker.”

strategie

Het Flex Income Plan fungeert in hoofdzaak als een strategisch

instrument voor de werving en retentie van personeel.

Dominique Dillen: “Er bestaan verschillende methodes om aan

retentie en performance te werken, maar als je vandaag met een

Flex Income Plan naar buiten komt, ben je heel innovatief

bezig. Het is heel tastbaar voor de werknemer. Die krijgt het

gevoel dat hij zelf meer inspraak en controle heeft. Onderzoek

van het HR-kenniscentrum

van SD Worx bevestigt

bovendien de link tussen een

belonings pakket afgestemd

op de persoonlijke behoeften

enerzijds, en performance en

engagement aan de andere

kant.”

De mogelijkheid tot een indi-

viduele samenstelling van

het voordelenpakket doet ook

de employer branding goed,

vertelt Dominique Dillen uit ervaring. “Het ziekenhuis Jan

Portaels in Vilvoorde was één van de eersten die een Flex

Income Plan invoerden. Hun case werd door verschillende

media gecoverd en dat heeft hen qua instroom geen windeieren

gelegd.”

Natuurlijk betekent beloning niet alles en zijn er nog andere

elementen die de keuze voor een job mee bepalen, zoals job-

inhoud, collega’s, enzovoort. “Het Flex Income Plan is geen

heilig middel”, weet ook Dominique Dillen, “maar als de job-

inhoud, de bedrijfscultuur, het totaalbedrag aan beloning, en

dergelijke goed zitten, zal het je wervings- en retentiebeleid wel

versterken. Bovendien kan de onderneming haar shop volledig

richten op wat ze zelf belangrijk vindt en via het voordelenaan-

bod strategische accenten leggen op gezondheid, mobiliteit,

work-life, enzovoort.”

Geschiedenis van voordelen

Tegelijk kunnen de principes van het Flex Income Plan niet

zomaar op eender welk HR-beleid worden geënt. Voor een

geslaagde invoering moet de loonpolitiek vooraf al stevig op

poten staan. Dominique Dillen: “Het Flex Income Plan richt

zich op organisaties met een behoorlijke interesse in beloning

en een geschiedenis van loon met voordelen. In principe kan

ook een deel van het loon, eens het boven de wettelijke en

sectorale grens zit, door voordelen in de shop worden vervangen.

Maar die aanpak raden we af, omdat er te veel gevolgen

aan vasthangen, bijvoorbeeld op het vlak van pensioen, invali-

diteitsuitkering en bepaalde premies.”

Een andere succesfactor is de afstemming van de aangeboden

voordelen op de interesses van de werknemers. Dominique

19

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

Dillen: “Het heeft geen zin om in aanvullende kinderbijslag te

voorzien wanneer de gemiddelde leeftijd van je medewerkers

23 jaar is. In dat perspectief raden we onze klanten vooraf een

tevredenheids onderzoek aan, om te zien welke voordelen bij

de medewerkers al dan niet in de smaak vallen.” Niet enkel

een enquête, maar een degelijke globale communicatie

omtrent de impact van het Flex Income Plan op het loon is een

aanrader. Dominique Dillen: “Eigenlijk impliceert het Flex

Income Plan een volledige hertekening van je belonings-

beleid. Bovendien is het voor de werknemers totaal nieuw.

Communicatie omtrent het hoe en waarom kan dus moeilijk

worden onderschat.

Ter illustratie: één van de moeilijkheden om het plan uit-

gelegd te krijgen is dat het budget de totale werkgeverskost

dekt. Sommige medewerkers denken echter verkeerdelijk dat

die werkgeverskost overeenkomt met wat er op hun loonbrief

staat. Door een geregelde herhaling van de implicaties van

het Flex Income Plan op het brutoloon vermijd je het idee dat

er zaken worden afgenomen, terwijl je eigenlijk meer keuze

geeft. Communiceer je te weinig, dan wordt het HR-departement

met een waterval aan vragen geconfronteerd, eens het plan

live gaat. En dat kan een behoorlijke kost met zich brengen.”

Investering

Naar beloning toe impliceert het Flex Income Plan budget-

neutraliteit. Maar de invoering op zich vraagt zowel naar tijd

als geld de nodige investering. Eerst moet in kaart worden

gebracht wat er momenteel al aan voordelen bestaat, wie die

binnen de onderneming ontvangt, welke waarde er tegenover

staat en in welke rechtsbron ze zijn vastgelegd. Alle voordelen

uit wetten of sectorcao’s vallen buiten de scope van het Flex

Income plan. Zij kunnen niet worden gewijzigd, in tegenstelling

tot de benefits die door het bedrijf zelf werden vastgelegd. Eens

de werkgever een goed zicht heeft op het huidige belonings-

systeem, gaat hij kijken welke mogelijkheden het Flex Income

Plan hem strategisch kan bieden. Wil hij de nadruk leggen op

work-life balans of eerder op gezondheid of mobiliteit? Op

basis daarvan worden bepaalde voordelen opgenomen in de

shop en zullen andere mogelijk sneuvelen. Eens het Flex

Income Plan uitgetekend is, wordt de juridische structuur van

het beloningsbeleid aangepast en ook de software op maat

geconfigureerd. Dominique Dillen: “Het totale kostenplaatje

hangt sterk af van de organisatie zelf en de complexiteit van

haar huidig en toekomstig beloningsbeleid.”

De doorlooptijd tussen de keuze voor - en de invoering van

een Flex Income Plan bedraagt makkelijk zes maanden tot een

jaar. “Maar ook die verschilt naargelang de onder neming.

Sommige bedrijven zijn aanvankelijk enkel geïnteresseerd in

de inventarisering en waardering van alle bestaande voordelen.

Die acties op zich bieden ook al een meerwaarde als je weet hoe

weinig organisaties een zicht hebben op de totaalkost van het

complete beloningspakket. Verschillende ondernemingen die

wel voor een volledige implementatie gaan, beginnen met een

bescheiden aantal benefits in de shop. Dat houdt de voordelen-

analyse beperkt en laat ook toe om op kortere termijn met het

Flex Income Plan te starten.”

keuzeparadox

Fasering in het aanbod van de voordelen blijkt naar de mede-

werker toe trouwens ook geen slechte zaak. Dominique

Dillen: “We pleiten voor een gestage aanpak. Veel organisaties

zien de lancering van het Flex Income Plan dadelijk groot en

steken meteen een hele hoop voordelen in de shop. Maar ook

de werknemer moet groeien in het concept. Een te groot

aanbod resulteert in een zogenaamde paradox of choice

waarbij hij geen keuze meer kan maken. Gezien deelname

aan het Flex Income Plan op volledig vrijwillige basis gebeurt,

loop je het risico dat de medewerker door het overaanbod

liever bij zijn bestaande situatie blijft, zelfs al is die niet

ideaal. Die houding haalt uiteindelijk de ultieme doelstelling

van het Flex Income Plan onderuit.” Ook naar motivatie toe

biedt fasering voordelen. Dominique Dillen: “Als je van het

begin alle mogelijke voordelen geeft, zal de medewerker erg

gemotiveerd zijn. Maar bied je het jaar erna net dezelfde aan,

zal de motivatieboost al een stuk minder zijn. Beter start je

met een keuze tussen een aantal voordelen die het jaar

nadien worden uitgebreid.”

Trend

Of het Flex Income Plan de toekomst is? “Het biedt alvast een

kader dat HR helpt om op de toenemende ad hoc vragen van

medewerkers in te spelen. Twintig jaar geleden viel de keuze

voor een wagen omzeggens tussen twee modellen en evenveel

optiepakketten binnen één merk. Nu rijden er bijna geen twee

identieke wagens meer rond. De vraag om almaar meer

tegemoet te komen aan individuele verwachtingen is een trend

waar ook HR niet omheen kan. Het Flex Income Plan kan daar

een antwoord op bieden.” x

20

oost west

Verdien geld met gewoon thuis te blijven

Talent behouden is één van de grootste uitdagingen voor

Indiase werkgevers. Er is een enorm tekort aan geschoold

en getalenteerd personeel, vooral op het niveau van het

midden- en hoger management. Het vrijwillige verloop in

dit segment schommelt in India tussen twintig en dertig

procent; op wereldniveau is dat gemiddeld vijftien procent.

Het komt erop aan je als werkgever aantrekkelijk te

maken. Universeel gaat dat via verloning, transparantie,

doorgroeimogelijkheden, carrièreperspectieven, ... Maar

in India kom je er daarmee niet.

In eerste instantie moeten bedrijven de werknemer vol-

doende training- en opleidingskansen geven. Onderwijs

wordt heel hoog aangeschreven in deze maatschappij.

Een typische student aan een kwaliteitsonderwijsinstelling

gaat na afstuderen enkele jaren voor een bedrijf werken,

maar wil binnen de twee tot drie jaar aan een postgraduaat

beginnen. Om dit talent niet te verliezen, bieden vele

bedrijven hun goed opgeleide jonge talenten de mogelijk-

heid om deeltijds opleidingen te volgen aan ’s lands meest

gerenommeerde businessscholen, of ze ontwikkelen zelf

in huis e-learning programma’s. Het bedrijf sponsort de

opleiding gedeeltelijk en geeft de werknemer baangarantie

en extra tijd om de opleiding te volgen.

Om in deze jobhoppende markt te voorkomen dat mensen

na de opleiding het bedrijf verlaten en overstappen naar

groenere oorden, vragen vooral BPO-bedrijven hun werk-

nemers die een opleiding volgen een contract te tekenen.

Daarin beloven ze tot twee jaar na de opleiding in het

bedrijf te blijven. Sommige bedrijven, zoals Genpact,

dwingen deze akkoorden heel streng af. Genpact is een

spin-off van GE dat in 1997  als Indiase BPO aan de slag

ging. Het bedrijf groeit enorm snel en neemt momenteel

tot 1.000 mensen per maand aan. Indien de werknemer de

beloofde tijd na de opleiding niet uitdoet, daagt Genpact

hem voor de rechtbank. Genpact is bereid de torenhoge

advocatenkosten te betalen om een duidelijk signaal aan

andere werknemers te geven.

Een andere vrij unieke maatregel die Indiase organisaties

nemen om hun bedrijf aantrekkelijk te maken, is extra Oo

st

Natha

lie

de s

pie

geleir

e

21

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

aandacht besteden aan de familie van de werknemer. De

Indiase familie investeert vaak een groot deel van haar vermo-

gen in de opleiding van zoon- of dochterlief en is bijgevolg de

grootste beïnvloedende factor in het beslissingsproces voor een

bepaalde job. In vele gevallen zijn deze jonge opgeleiden de

enige substantiële broodwinners binnen de familie, waardoor

het salaris vaak de beslissende factor is om voor een bepaald

bedrijf te werken. Als hun dochter of zoon een paar extra roe-

pies per maand meer kan verdienen bij een ander bedrijf, dan is

de keuze snel gemaakt. Het is dus aan de bedrijven om aan te

tonen dat ze ondanks lagere lonen, meer te bieden hebben aan

de jonge werknemer en dat ze investeren in de langetermijnont-

wikkeling van zijn of haar carrière.

Dus organiseren bedrijven familiedagen, waar ouders en bedrijfs-

leiders op een ludieke manier met elkaar kennismaken, bij een

partijtje touwtrekken of zaklopen. Bedrijven publiceren ook

handleidingen voor ouders van pas aangeworven werk nemers

waarin staat hoe ernstig het bedrijf het neemt met de carrière-

mogelijkheden van hun kind. Ten slotte organiseren ze neem-

een-ouder-mee-naar-het-werk-dagen om hen een beter gevoel

te geven over de werkplek van hun kind.

Dit scenario geldt echter maar voor een heel klein deel van de

werkende bevolking in India. Meer dan negentig procent, een

slordige vijfhonderd miljoen mensen, maakt deel uit van de

informele economie, en heeft weinig tot geen arbeidsvoorwaarden

te stellen. Zij leven in een ‘omgekeerde wereld’, waarbij werk-

gevers de eisen stellen en werknemers flexibel en vindingrijk

moeten zijn.

Neem nu Chiranjilal Yogi, een jongeman afkomstig uit het

Alwar District in Rajastan, 100  km ten Zuid-Westen van New

Delhi. Hij woont in een klein hutje gemaakt van asbesthoudende

platen op één van de vele fly-over bruggen van New Delhi. Hij

brengt de hele dag door in zijn hutje, omdat hij in dienst is van

het reclamebureau Pioneer Publicity. Zijn taak is het bewaken

en beschermen van de reclamepanelen op de brug. Hij weer-

houdt mensen van wildplassen, of van het stelen van de lampen

die de panelen verlichten, of van vandalisme.

Zijn hutje is slechts een paar centimeter verwijderd van één van

Delhi’s drukste en luidruchtigste kruispunten. Het stof en de

vervuiling zijn enorm. Zijn hutje is één op één meter groot en

paalt aan reclameborden waarop vastgoedmakelaars hun nieuwe

appartementen met twee, drie of vier slaapkamers aanprijzen.

Toch is Chiranjilal tevreden met zijn baan. Op de brug heeft hij

geen last van ratten of muggen; vlakbij, onder de brug, is een

openbaar toilet en om de hoek staat een hindoetempel waar hij

water kan krijgen. Hij verveelt zich enorm omdat hij de hele dag

in zijn hut moet blijven zitten, maar hij is tevreden met zijn

salaris en fier op de epauletten van zijn bewakingsuniform.

Lachend vergelijkt hij zijn werksituatie met de boodschap op

één van de andere reclamepanelen waarover hij moet waken en

waarop India’s meest bekende jonge filmacteur, Abhishek

Bachchan, pronkt boven de slogan ‘Verdien geld met gewoon

thuis te blijven’. Het is reclame voor zijn debuut varietéshow

‘National Bingo Night’ op het tv-kanaal Colors en het spoort de

mensen aan de kans om thuis, vanuit je luie zetel, rijk te worden,

niet te laten liggen... x

Oostnathalie de spiegeleireNathalie De Spiegeleire woont in New Delhi en maakt deel uit van het Leader Development Team Asia Pacific van Johnson Controls Inc.

v

oost westoost west

22

Net zoals in België was de voorbije winter in New York

lang en hard. De economie leek het weer te volgen. De

recessie bleef maar duren en niet zonder slachtoffers:

duizenden bedrijven sneuvelden. Het werd dringend tijd

voor een heropleving. Een nieuw start, die gepaard gaat

met hoge verwachtingen.

Als de heropleving inderdaad op gang komt, zullen velen

een compensatie verwachten voor de bevroren salarissen

en geschrapte premies die ze tijdens de recessie moesten

slikken. Zo ging het toch in eerdere heroplevingen.

De salarissen maakten een inhaalbeweging die aan

vaart won naarmate de groei toenam. Maar het ziet er

naar uit dat het dit keer anders zal zijn. De startsalarissen

die universitair gediplomeerden in de VS aangeboden

krijgen, liggen gemiddeld 1,7 procent lager dan vorig jaar.

Verwacht wordt dat de lonen en salarissen in 2010  met

slechts 2,5 procent zullen stijgen. Rekening houdend met

de inflatie en het feit dat hogere lonen (van onmisbare

werknemers) sneller stijgen dan lagere, betekent dit dat

vele werknemers er ook dit jaar financieel op achteruit

zullen gaan. Heropleving of niet, voor de meeste bedrijven

blijft het beteugelen van de vaste kosten het ordewoord.

Velen geloven dat lage loongroei een realiteit zal blijven

voor vele jaren. Maar, zoals John Hollon schrijft in Workforce

Management: “De Amerikaanse werknemers hebben op

hun donder gekregen in deze recessie. Niet alleen zijn ze

verschrikkelijk kwaad en ongelukkig, hun jobtevredenheid

gaat ook geleidelijk achteruit.” Dat dreigt nare gevolgen te

hebben voor hun productiviteit en de kwaliteit van hun

werk. Wat kan HR doen om de sfeer te verbeteren als er op

loonvlak geen speelruimte is?

Geen wonder dat er veel gesproken wordt over ‘alternatieve

beloningen’. De HR-school van de Case Western universiteit

in Ohio vat de nood daaraan als volgt samen: “In harde

economische tijden is het belangrijker dan ooit om creatieve

en betaalbare manieren te vinden om uw personeel te

belonen en erkenning te geven. We staan vaak voor de

noodzaak om van het personeel meer te eisen met minder

middelen. Erkenning is een manier waarop u het moreel

en de sfeer in uw afdeling in stand kunt houden. Terwijl west

Tom Ronse

Promotie of pizza?

23

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

men vaak gelooft dat salarisverhoging de meest efficiënte

methode is om personeel te belonen, vertellen studies over de

tevredenheid en de inzet van personeel ons een ander verhaal.

Bijna 95 procent van de mensen die een hoog moreel op het werk

rapporteren, zijn het eens dat hun managers goed zijn in erken-

ning.” Waarna de site enkele voorbeelden geeft van goedkope

creatieve manieren om het personeel erkenning te geven, zoals

het schrijven van bedankbriefjes en –emails, het trakteren van

personeelsleden met lunch of koffie, een vaste dag per maand

uitroepen tot "Employee Appreciation Day” (met gratis snacks),

het team op pizza trakteren, de teamleden betrekken in de

besluitvorming enzovoort. Het zijn kleine attenties die in een

relatie een groot verschil kunnen maken. Andere Amerikaanse

HR-experten geven soortgelijk advies: Prijs uw personeel, geef

ze opdrachten die hen uitdagen om hun best te doen! Het valt

niet te ontkennen dat een complimentje wonderen kan doen en

dat vriendelijke woorden en gebaren in de werkplaats soms

pijnlijk ontbreken. Toch is het wat naïef om te geloven dat der-

gelijke middeltjes volstaan om het personeel te motiveren.

Wat wil dat personeel behalve loonsverhoging? Het consultant

bureau Towers Watson dat om de twee jaar de stemming van de

werknemers peilt, rapporteert dat de verwachtingen van de

Amerikaanse werknemers door de recessie dramatisch verlaagd

zijn. De nood aan veiligheid en stabiliteit overtroeft al de rest,

het verlangen naar loonsverhoging en promotie inbegrepen.

De beruchte rusteloosheid van de Amerikaanse werknemer die

altijd op de loer leek naar mogelijkheden om zich elders te

verbeteren, lijkt verdwenen. De grote meerderheid is ongerust

en pessimistisch. “De recessie heeft vele werknemers ertoe

aangezet om hun prioriteiten te herschikken. Ze willen op lange

termijn trouw blijven aan hun huidige werkgever in ruil voor

ook maar een schijn van werkzekerheid”, zegt Laura Sejen

van Towers Watson, “en dit ondanks de afschaffing van vele

programma’s zoals premies en training die traditioneel

gebruikt werden om personeelsverloop te bestrijden. Terwijl

werkgevers zich vroeger zorgen maakten over een ‘oorlog om

talent’ moeten ze nu leren omgaan met een personeelsbestand

dat in de komende jaren – misschien zelfs decennia – geen

verandering wil”. En natuurlijk maken de werknemers zich

zorgen over hun pensioenen. Amerikaanse gepensioneerden

krijgen een uitkering van het sociale zekerheidsfonds maar die

is meestal te laag om van te leven. Het gros van de pensioenen

wordt geregeld via het arbeidscontract. Volgens een peiling van

Harris Financial Services is het pensioenplan dat een bedrijf

aan zijn werknemers aanbiedt, de voornaamste factor bij de

keuze van een arbeidsplaats. “Pensioenregelingen kunnen een

sleutelrol spelen in het aantrekken van talent”, zegt Harris-

woordvoerdster Natalie Jobity.

Werkzekerheid en een goed pensioen: de verlangens van de

Amerikaanse werknemer lijken steeds meer op die van zijn

Europese collega. Maar de bedrijfswereld gaat de omgekeerde

richting uit: de laatste jaren wordt er steeds meer op gehamerd

dat in de moderne economie iedereen zelf verantwoordelijk is

voor zijn overleving. De bedrijven ontdoen zich zoveel mogelijk

van de rechtstreekse zorg voor pensioenen en ziekteverzekering.

Wat de werkzekerheid betreft, die is volgens HR-columniste

Ann Bares in onze snel veranderende economie aan het uitsterven.

“Noden en functies veranderen, werknemers moeten er zelf

voor zorgen dat ze mee veranderen, dat ze in de markt blijven.

Bedrijven kunnen hen daarbij helpen. Het aanbieden van die

hulp is een belangrijke alternatieve manier om talent aan te

trekken. ’Active Job Security’ is de toekomst.”, zegt Bares. Mij

lijkt dat toch een beetje Newspeak.

Max Caldwell van Towers Watson vat de situatie zo samen: “Niet

alleen hebben de mensen veel collega’s, vrienden en familie-

leden hun baan zien verliezen. Ze weten ook dat ze steeds meer

zelf voor alles moeten instaan, van gezondheidszorg

en het managen van hun carrière tot pensioenplanning. Dat

betekent een ingrijpende verschuiving, zowel voor werknemers

als werkgevers.” x

west Tom ronseTom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerika-portret “Rambo op lemen voeten” (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak bezig met beeldende kunst.

x

interview

Iedereen regisseur van zijn eigen leven“een sexy organisatie waar het leuk werken is en waar iedereen regisseur is van zijn eigen leven”, dat is

de eenvoudige filosofie die aan de basis ligt van het noVo-project, de indrukwekkende modernisering die

de Fod sociale Zekerheid de afgelopen drie jaar heeft doorgevoerd. deze krachttoer bleef niet onopgemerkt.

Inspirator en gezicht van dit veranderingsproces, Frank Van massenhove, werd in 2007 uitgeroepen tot

overheidsmanager van het jaar. recent werd het team medewerkers dat de drijvende kracht is achter

noVo genomineerd voor de titel van hr-team van het jaar. we ontmoeten Frank Van massenhove in zijn

professionele habitat, de volledig gerenoveerde Financietoren in hartje Brussel.

inger de Wilde en kristien manteleers, consultants sd Worx

Frank Van massenhove, voorzitter Fod sociale zekerheid

Frank Van Massenhove: “Wij hebben een sterke waardegedreven organisatie en dit spreekt de generatie Y, waaruit we putten voor de instroom, heel erg aan.“

25

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

Een van de slagzinnen van de FOD Sociale Zekerheid is

‘onze medewerkers zijn de regisseur van hun eigen leven’.

Waarom deze benadering?

Frank Van Massenhove: “We zijn gestart met het stellen van

enkele basisvragen zoals ‘Hoe wordt een werknemer gelukkig?’

en ‘Hoe zorg ik ervoor dat mijn organisatie past in de wereld van

mijn werknemer?’ We zijn tot het besluit gekomen dat we eigenlijk

niet kunnen weten in welke fase van hun leven onze medewerkers

tijd nodig hebben en waarvoor ze die tijd willen. We laten de

mensen zelf kiezen en zorgen ervoor dat wij van onze kant die

keuzes zo veel mogelijk ondersteunen. Voor ons maakt het niet

uit wanneer onze mensen werken, waar en hoe ze dit doen.

Onze medewerkers bepalen dit zelf in functie van de resultaten

en de doelstellingen die ze moeten bereiken.”

Over welke concrete maatregelen hebben we het dan?

Waarin onderscheiden jullie zich op dit vlak van andere

organisaties?

Frank Van Massenhove: “Ik denk hierbij aan ons systeem van

telewerken en, meer algemeen, de verdeling van de arbeidstijd

waarover onze medewerkers voor een stuk zelf het roer in handen

hebben. In sommige organisaties is telewerken enkel voor-

behouden voor het management en kaderleden. Wij bekijken

dit puur in termen van functionaliteit, dus we gaan na wie op

grond van zijn of haar concrete takenpakket kan thuiswerken.

Zo bleek dat 91% van ons personeelsleden in aanmerking komt

voor telewerken. Slechts een heel beperkt aantal mensen moet

dagelijks hier in Brussel aanwezig zijn.”

“De praktijk wijst echter uit dat er toch niet massaal wordt

getele werkt. Er zijn allerlei redenen waarom telewerk in de

vorm van thuiswerk niet ideaal is. Sommige medewerkers

houden werk en privé liever volledig gescheiden. Of men is

klein behuisd, of de partner kan het thuiswerk niet respecteren

(‘Als je dan toch thuis werkt, kan je dan ook de boodschappen

doen en de kinderen ophalen?’). Om hieraan tegemoet te

komen onderzoeken we nu de mogelijkheid om te werken met

satellietkantoren die gelegen zijn op de grote assen waar onze

medewerkers vandaan komen. Om in de nodige accommodatie

te kunnen voorzien, denken we aan partnerships met grote en

middelgrote steden en treinstations die ons ruimtes ter beschikking

kunnen stellen om onze satellietkantoren in onder te brengen.”

U legt sterk de focus op het resultaatgericht werken. Dit is

voor heel wat medewerkers een grote verandering, maar ook

van de leidinggevenden vereist dit toch een andere aanpak?

Frank Van Massenhove: “Inderdaad, hiërarchie en leiderschap

zijn nodig om de juiste mensen samen te brengen en om ervoor

te zorgen dat die samen een meerwaarde creëren. Een strikte

hiërarchie is meestal een rem op de creativiteit, vandaar de

ommezwaai naar werken in teamverband met een grote mate

van vrijheid in functie van de resultaten die men moet bereiken.

Het team krijgt van het management een bepaalde doelstelling

die het collectief moet halen. We zijn intussen in een fase waarbij

zonder de leidinggevende de onderlinge afspraken en werk-

verdeling door de teamleden worden vastgelegd.”

“We hechten ook veel belang aan de authenticiteit van onze

leidinggevenden. We moeten in alles het voorbeeld geven en

daarbij zo authentiek mogelijk zijn. We willen bijvoorbeeld een

groene organisatie zijn, en iedereen die een bedrijfswagen

heeft, rijdt bij ons met een Toyota Prius. We houden niet vast

aan statussymbolen. Zo heeft niemand van ons een vast bureau.

Dit geldt zonder onderscheid, dus ook voor de directieleden. Ik

had vroeger een bureau van vijftig vierkante meter, wat absurd

was omdat ik er slechts drie procent van mijn tijd spendeerde en

dit dan nog in de duurste regio van het land.”

Hebben uw mensen de vele veranderingen en de nieuwe

verwachtingspatronen wat betreft hun functioneren goed

verteerd?

Frank Van Massenhove: “Het is misschien boud om het zo te

stellen, maar we vinden dat we op het vlak van personeelsbeleid

weinig fouten hebben gemaakt. We worden hierin gesterkt door

de positieve reacties van onze mensen en de mooie resultaten

die ze behalen. Toen de verandering pas werd aangekondigd,

ruim zeven jaar geleden, zijn er mensen weggegaan, maar hoeveel

dit er precies waren konden we bij gebrek aan een betrouwbare

methode niet nagaan. Nu meten we alles zelf en zien we een grote

tevredenheidsgraad. We merken dat we een zeer aantrekkelijke

werkgever zijn geworden. 91% van de sollicitanten bij Selor wil

voor de FOD Sociale Zekerheid komen werken. We ontvangen

ook veel aanvragen om via het systeem van interne mobiliteit

bij ons aan de slag te kunnen. Bovendien is de gemiddelde leef-

tijd voor pensionering op enkele jaren tijd al met anderhalf jaar

gestegen. Dit bewijst toch dat mensen gemotiveerd zijn én blijven,

en dus bereid zijn om langer werken, als men zorgt voor een

aangenaam en stimulerend arbeidsklimaat.”

Hebt u tijdens het proces moeten bijsturen, bent u ergens op

de rem moeten gaan staan?

Frank Van Massenhove: “We evalueren constant de zaken waarmee

we bezig zijn. We beschikken meer dan een beursgenoteerd

bedrijf over de mogelijkheid om aan zelfevaluatie te doen. We

hoeven ons onder druk van aandeelhouders niet te beperken tot

een steriel kwartaaldenken, maar we kunnen over een langere

periode de grote bakens uitzetten. Uiteraard moeten we rekening

houden met de politieke context waarin we werken en de

verwachtingen van politici. Vaak zijn die geen vragende partij

voor veranderingen en moeten we dus een stukje ‘onder de

26

radar’ werken vooraleer we echt met onze plannen en realisaties

kunnen uitpakken.”

“Een voorbeeld van een potentiële fout die we gelukkig hebben

vermeden, was de idee om de prikklok zonder meer af te schaffen

en te vervangen door werkafspraken gebaseerd op te bereiken

resultaten. Sommige mensen willen graag prikken en dan moet

je dat ook aanvaarden. Zij die dat wensen, kunnen nog prikken,

wat bij ons trouwens een tijdregistratiesysteem is via de computer.

We merken dat het prikgebruik snel achteruitgaat: volgens de

laatste cijfers maakt nog maar 27% van de mensen gebruik van

de prikklok. Dit was enkele maanden geleden nog 41%. We

verwachten dat het prikken op termijn quasi volledig zal

verdwijnen.”

Uw organisatie heeft een heel duidelijk en herkenbaar

profiel, maar wat denken uw collega’s hierover? Voelt u de

ambitie om ook buiten uw eigen FOD een draagvlak te

creëren voor veranderingstrajecten à la NoVo of is dit te

beschouwen als een uniek project?

Frank Van Massenhove: “Uiteraard willen wij graag andere

organisaties mee in het bad trekken. Voor een gedeelte is dit nu

al het geval, er beweegt heel wat in de publieke sector, maar

desondanks geldt ook hier de wetmatigheid dat wij misschien

wel aantrekkelijk en sexy willen en kunnen zijn, maar dat we er

daarom nog niet voor kunnen zorgen dat anderen ook verliefd

op ons worden (lacht).”

“Het is in elk geval zo dat we de afgelopen zeven à acht jaar

vooral in onze eigen organisatie de efficiëntie gezocht én

gerealiseerd hebben en we nu op een punt zijn gekomen waarbij

we onze kennis en knowhow met anderen delen. We worden

heel vaak uitgenodigd om ons project toe te lichten en organisa-

ties komen graag langs om hier een kijkje te komen nemen.

Opvallend is wel dat maar dertig procent van die organisaties

publieke werkgevers zijn, de overige zeventig procent zijn privé-

bedrijven. Zo vertoont bijvoorbeeld de bancaire wereld heel wat

interesse in ons cultuuromslagverhaal.”

“We beseffen dat ons NoVo-project niet zomaar kan worden

gekopieerd door andere organisaties. Dat is ook niet onze

bedoeling. We hopen wel dat onze realisaties van de afgelopen

jaren inspirerend kunnen werken , bijvoorbeeld onze kijk op

onze medewerkers. We stellen de medewerker centraal: we werven

niet ‘een jurist’ aan, maar wel ‘Koen’. Koen moet uiteraard over de

nodige juridische kwaliteiten beschikken, maar daarnaast is

het voor ons ook van groot belang dat hij goed in teamverband

kan werken, open en sociaal voelend is. We proberen mensen

aan te werven die zo divers mogelijk zijn in hun talenten. Blijkt

na verloop van tijd dat Koen ook over andere competenties

beschikt, dan zal hij de kans krijgen om die via een project te

ontdekken en uit te oefenen. We willen onze medewerkers naar

een hoger niveau tillen, coachen en stimuleren om verder te

kijken dan onze FOD. We moedigen interne mobiliteit aan,

onze medewerkers zijn immers onze beste ambassadeurs.”

U liet al vallen dat uw medewerkers zeer flexibel kunnen

werken. Bestaat er dan nog veel nood aan deeltijds werken en

systemen van loopbaanonderbreking?

Frank Van Massenhove: “Het antwoord is eenvoudigweg neen.

Iemand die zijn kinderen op school of in de kribbe wil ophalen,

kan dit probleemloos doen omdat het voor ons niet van belang

is wanneer, waar en hoe er wordt gewerkt, wel of de voorop-

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

gestelde resultaten worden bereikt. ’s Avonds inloggen en nog

wat werken als de kinderen in bed liggen, is bij ons een

courante praktijk. Het voordeel van onze flexibele manier van

werken is dat wij geen glazen plafond kennen. 54 procent van

onze personeelsleden zijn vrouwen, evenals de helft van ons

directiecomité en de helft van onze leidinggevenden. We hebben

bijna geen jonge vrouwen die deeltijds werken omdat het voor

hen mogelijk is om flexibel te werken, wat de combinatie werk

en gezin comfortabeler maakt zonder dat ze hun professionele

carrière al dan niet tijdelijk in de koelkast moeten stoppen.

We willen als organisatie deel worden van het brede familie-

gevoel van onze medewerkers. Het is een illusie te denken dat je

mensen aan jou bindt louter door ze meer te betalen.

Medewerkers willen zich goed voelen, ook wanneer ze op hun

werk zijn, en dat bekom je door de juiste sfeer van vertrouwd-

heid te creëren en als organisatie aan te sluiten bij de levens-

sfeer van jouw medewerkers.”

Denkt u dat u gewapend bent voor de ‘war for talent’?

De publieke sector wordt nog meer dan de privésector

geconfronteerd met een sterke uitstroom van oudere

werknemers en zal dus des te aantrekkelijker moeten zijn

in de strijd om de juiste profielen.

Frank Van Massenhove: “We verwachten dat er binnen twee à drie

jaar een zeer heftige ‘war for talent’ zal losbarsten omdat tegen

dan de uitstroom en de instroom op de arbeidsmarkt gelijk zal

zijn. Als je je hiertegen niet hebt gewapend , dan ben je volgens

mij als organisatie verloren. Wij zijn erin geslaagd om ons een

sexy imago aan te meten en we durven stellen dat we klaar zijn om

ook in die concurrentiële arbeidsmarkt voldoende aantrekkelijk

te zijn om de door ons gewenste mensen aan te spreken.”

Public service motivation (Psm)Dit begrip duidt op de motivatie die ambtenaren halen uit de bijdrage die ze leveren aan het algemeen belang, uit hun sociale engagement of het verdedigen van democratische waarden. Naast klassieke factoren zoals salaris en vast werk worden ze ook gemotiveerd door de maatschappelijke relevantie van hun werk. PSM vindt onder meer haar oorsprong in de organisatie waarin men tewerkgesteld is, waarvan men de waarden gaat overnemen en waarmee men zich gaat identificeren. De directe leiding gevende en de omgang met de collega’s spelen in dit proces een belangrijke rol. Voor organisaties in de publieke sector is het van belang dat ze dit type motivatie onderkennen en proberen aan te wenden op verschillende niveaus, zowel in de concrete job als op het niveau van de organisatie. Ambtenaren die hoog scoren op ‘public service motivation’ zullen minder snel de organisatie verlaten, beter presteren en ethische dilemma’s binnen de overheid beter aanpakken. Hierdoor kan er efficiënter en doelgerichter gewerkt worden en kunnen overheidsmiddelen beter aangewend worden.

[Voor meer informatie zie o.a. J.L. PERRY en A. HONDEGHEM, Motivation in public management. The call of public service, Oxford University Press, 2008, 352 p.]

27

28

“We hebben een sterk waardegedreven organisatiecultuur

en dit spreekt de generatie Y, de generatie die we voor een

groot deel moeten aanspreken om onze instroom op peil te

houden, heel sterk aan. Voor generatie Y zijn de waarden die

je als organisatie uitdraagt bijzonder belangrijk. Voor de

publieke sector speelt de extra factor van de ‘public service

motivation’.”

“Bij de FOD Sociale Zekerheid is de cultuur opgebouwd rond de

cluster respect, vertrouwen, solidariteit, zelfontplooiing en

resultaatgerichtheid. Dit zijn uiteraard containerbegrippen,

maar wij hebben dit vertaald naar concrete gedragingen. Het

management wordt ook aangesproken op het respecteren

ervan. Zo vinden onze medewerkers het bijzonder belangrijk

om successen samen te vieren, maar als zaken minder goed

aflopen, dan moet men hiervoor de verantwoordelijkheid durven

nemen. Het doorschuiven van de zwarte piet is een gedrag waar

zwaar aan getild wordt.”

Bent u actief bezig met het voeren van een hipo- en/of

hiprobeleid? Worden opvallende talenten gespot en

sleutelfuncties in kaart gebracht?

Frank Van Massenhove: “Het opsporen en aan bod laten komen

van bijzondere talenten is inderdaad iets waar we als organisatie

een actief beleid over voeren. Maar daar stopt het niet. Het is

ook van cruciaal belang om onze sleutelfuncties in kaart te

brengen, we beschouwen dit als een onderdeel van ons risico-

beleid inzake kennisbeheer.”

“Wanneer we weten dat iemand zal wegvallen die over moeilijk

vervangbare knowhow beschikt, ondernemen we verschillende

acties. In de eerste plaats wordt de kennis die deze persoon

beheert zo veel mogelijk geobjectiveerd zodat later een vlotte

kennisoverdracht kan worden gegarandeerd. Het omgaan met

die geobjectiveerde kennis is iets wat vooral door observatie

wordt overgedragen en wat dus moeilijk in processen of data-

banken kan worden vastgelegd. Om die reden proberen we voor

deze functies in duo’s te werken. Een persoon in een sleutel-

functie coacht een collega zodat die zich na verloop van tijd

deze niet-objectiveerbare kennis eigen maakt.”

Nog een laatste vraag over de diepgaande transformatie die

uw FOD de afgelopen jaren heeft gekend. Was er een

masterplan of zijn de dingen eerder organisch gegroeid en

waar nodig bijgestuurd?

Frank Van Massenhove: “Er was geen reusachtig plan bij de start

van ons proces. We hadden wel enkele duidelijke basisprincipes

die we hebben uitgewerkt en die concreet vorm hebben gekregen.

We hebben ook heel traag naar haalbare resultaten gestreefd

zodat we niet te snel moesten inboeten op onze ambities. Het is

soms beter kleine stappen te nemen en geduldig te zijn en niet

te snel naar het ideale te willen evolueren, want dan bestaat

het risico dat wat je uiteindelijk realiseert een pak onder de

oorspronkelijke doelstellingen komt te liggen.”

“We blijven schaven aan onze realisaties en bouwen verder

op de fundamenten die we hebben gelegd. In ons nieuw

managementplan trekken we bijvoorbeeld volop de kaart van

de duurzaamheid. Niet enkel in zijn groene aspecten, maar

duurzaamheid in de brede zin, dus ook op het vlak van perso-

neelsbeleid en het zoeken naar duurzame systemen. Ons

project is duidelijk geen eindig verhaal, er blijven meer dan

genoeg uitdagingen over.” x

29

hilde Vereecken

Teambuilding

Liever een rustige activiteitsamen de mont Ventoux beklimmen met de fiets of de 20 km van Brussel

lopen. het zijn allemaal pogingen om de teamgeest te versterken. Anderen doen

dat liever op een rustige manier door samen te koken of een stad te verkennen.

haalt het ook iets uit? wetenschappers twijfelen aan het effect van deze

activiteiten op het groepsgevoel.

Zin & onzin

30

Het groepsgevoel tussen werknemers versterken kan op verschil-

lende manieren. Collega’s kunnen na het werk samen een pint

drinken om de vriendschapsbanden te versterken. Maar het

kan ook spectaculairder: samen neerstorten. British Airways

installeerde een Boeing 737 in een hangar op de luchthaven

Londen Heathrow. Het vliegtuig is op een mobiel platform

gemonteerd. De werknemers/passagiers nemen plaats in het

vliegtuig maar eens de deuren dicht zijn, ontaardt de vlucht al

snel in een nachtmerrie. Het vliegtuig valt peilsnel naar beneden,

de cabine wordt donker en vult zich met rook. De passagiers

moeten zo snel mogelijk uit het vliegtuig geraken. Steeds meer

Britse bedrijven laten hun werknemers neerstorten als een

vorm van teambuilding. “De adrenaline zorgt ervoor dat mensen

een band opbouwen, omdat ze samen door een stressvolle periode

gaan”, motiveert de organisator.

Beleving

Werkgevers die hun medewerkers niet willen opzadelen met

vliegangst kunnen ook voor een rustiger activiteit kiezen.

“Bedrijven zoeken vooral teambuildingactiviteiten die voor alle

medewerkers haalbaar zijn. Gevaarlijke en grensverleggende

activiteiten zijn niet meer in trek. Veel bedrijven hebben daar

ook negatieve ervaringen mee. Niet omdat er ongelukken van

komen, maar niet iedereen vindt het plezant om rotsen te

beklimmen en in spelonken te kruipen. Sommige medewerkers

haken na een half uur af of nemen vakantie op de dag van de

teambuilding om niet te moeten meedoen. Het beoogde effect

om het team te versterken gaat hierdoor natuurlijk verloren”,

zegt Veerle Vanhaecke, zaakvoerder van het evenementen-

bureau Event Creators. Ook Ludo Verhaege, communication

manager bij Fit4Business, een bureau dat zich specialiseert in

sportieve coaching, merkt dat klassieke teambuildingactiviteiten

zoals boogschieten, het afleggen van een touwenparcours of rots-

wanden beklimmen passé is. “Ook teambuilding in ‘artificiële’

spelvormen vallen niet meer in de smaak. Mensen zoeken

vandaag vooral naar ervaringen en verrijkende activiteiten.

Het belevings aspect staat centraal en dan vooral zintuigelijke

beleving. Hen confronteren met iemand met een passie,

bijvoorbeeld.” Als bedrijven dan toch de sportieve toer op gaan,

kiezen ze meteen voor het grotere werk en een echte uitdaging

zoals het beklimmen van de Mont Ventoux of mountainbiken

op de Etna. “Andere bedrijven bekijken het liever op langere

termijn en trainen in groep voor de 20 km van Brussel. Dit past

in de stijgende aandacht voor wellness op het werk. Meer en

meer bedrijven stimuleren hun medewerkers om sportief uit de

hoek te komen. Sommige bedrijven betalen zelfs hun personeel

in hun sportieve ‘vrije tijd’”, zegt Verhaege.

Groepsdynamica

Met collega’s een workshop parfum volgen, een dagje paintballen,

met de afdeling op oriëntatietocht, samen een hoogstaande

culinaire maaltijd koken, kan leuk zijn en het blijft een populaire

manier om de werksfeer te verbeteren. Onderzoekers van de

Britse University of Chester vonden echter geen enkel verband

tussen teambuildingacitiviteiten en de sfeer of de verhoudingen

op het werk. De groepsdynamica wordt er niet beter van, luidt

het verdict van de onderzoekers. Ook de activiteiten met een

hogere frequentie organiseren, draagt niet bij tot een hechter

groepsgevoel.

Teamcooking om fusie te verteren

“De meerwaarde van teambuildingactiviteiten is dat mensen

elkaar in andere omstandigheden beter kunnen leren kennen.

Dit vergemakkelijkt de samenwerking in een professioneel

kader achteraf. Collega's ontdekken andere talenten bij elkaar

wat dan weer aanleiding kan geven tot interessante gesprekken

en het uitbouwen van andere en nieuwe netwerken”, motiveert

Karine Hellinckx, vice-president human resources bij HP

Belux. Al voegt ze er aan toe dat onder druk van continue kosten-

optimalisatie teambuildingacitiviteiten op een lager pitje staan.

Niettemin zijn de ervaringen positief.

De voorkeur van Hellinckx gaat naar rustiger activiteiten, zoals

teamcooking. “De eerste maal dat we een teamcooking evenement

georganiseerd hebben, was naar aanleiding van de fusie tussen

HP en Compaq in 2002. Medewerkers uit beide bedrijven moesten

na de fusie samengebracht worden in een team. Daarom zochten

we naar een manier om medewerkers die elkaar nauwelijks

kennen en een totaal andere bedrijfscultuur en historiek hebben,

te integreren”, vertelt Hellinckx. De groepen werden vooraf zo

samengesteld dat de mix van medewerkers uit beide bedrijven

ideaal was. Elk groepje moest voor een voorgerecht, hoofd-

gerecht en nagerecht zorgen. “Het leuke aan samen koken is

“Mensen zoeken vandaag vooral naar verrijkende activiteiten.“ (Veerle Vanhaecke)

31

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

dat het fysieke, het durven en het winnen, dat vooral aan de orde

is in klassieke teambuildingactiviteiten hier niet meespeelt.

Iedereen krijgt de kans om aan de bak te komen. Er is ruimte om

te praten en te lachen. Het puur competitieve is uitgeschakeld.

Het is vooral het eindresultaat dat telt. Ook het proeven en genie-

ten van elkaars gerechten achteraf zorgt voor een gemoedelijke

sfeer. Het ijs was direct gebroken. Achteraf is er nog veel en uit-

gebreid over gepraat”, schetst Hellinckx. Ook andere departe-

menten hebben nadien de koksmuts opgezet. “Welke activiteit

men kiest om het groepsgevoel te versterken, maakt eigenlijk

niet veel uit, zolang het maar een democratische keuze is van het

team zelf”, besluit Hellinckx. x

Karine Hellinckx: “Bij teamcooking krijgt iedereen de kans om aan de bak te komen.”

32

x

interview

sober, zuinig, efficiëntmet 2.100 man verhuisde het in vijf maanden tijd vanuit veertig locaties naar den Bell. het backofficepersoneel van

stad Antwerpen moest afstand doen van eigen bureau en oude gewoonten en in één klap wennen aan flexplekken,

clean desks en digitale archieven. Bedrijfsexperte karin nauwelaerts leidde het verhuisproject in goede banen:

“sommigen vinden dit hypermoderne gebouw wat te kil. maar de efficiëntie en tijdswinst zijn gigantisch.”

johan de crom

Karin Nauwelaerts: “Beeld je in hoeveel kilometers en tijd je bespaart door een vergadering te beleggen op een plaats waar iedereen al aanwezig is.”

33

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

Dat Alcatel-Bell zijn hoofdkantoor in hartje Antwerpen verliet,

gaf Stad Antwerpen een ongekende opportuniteit. Waar de

backofficediensten – die geen directe loketfunctie hebben voor

de burger – tot voor kort over veertig locaties verspreid waren in

de hele stad en districten, centraliseren zij zich voortaan in één

gebouw. Dat gebouw werd grondig gerenoveerd en is vandaag

een prachtig staaltje van hedendaags werkplekmanagement.

Hier vind je flexplekken die niemand toebehoren, cockpit-

rooms voor wie opperste concentratie wil, projectrooms voor

tijdig samengestelde teams en loungewerkplekken voor een

informeel gesprek. Verschuifbare wanden in warme kleuren

maken de ruimte groter of kleiner naar believen. In deze building

passen bureaus zich aan hun gebruikers aan, niet andersom.

Worden teams beperkter of uitgebreider, hiërarchisch of vlak,

tijdelijk of permanent: er is altijd een plek voor. Den Bell is

future proof. “De architecturale indeling maakt alle vormen

van samenwerking mogelijk. Dit zet er zelfs toe aan om bepaalde

werkwijzen en structuren te herdenken, omdat de praktische

uitwerking ervan meteen mogelijk is”, zegt Karin Nauwelaerts.

Deze voormalige personeelsverantwoordelijke van Stad

Antwerpen leidt ons na de kantooruren doorheen het gebouw.

We zien donkere en zachte tinten in gloednieuw meubilair,

kraaknet allemaal. Temidden de specifieke loungerooms en

concentratiekamers een open space waar geen archiefdoos te

bespeuren valt, geen blad papier het egale beeld van rust

verstoort. Geen ambtenaar heeft hier spullen laten liggen. “Ik

heb mijn hele administratie bij de hand”, zegt Nauwelaerts.

Ze neemt haar laptop en snort voor Scoop wat verhuiscijfers op.

Twee dozen

De verhuizing vond plaats tussen 9 november 2009 en 18 maart

2010. In totaal trokken diensten uit veertig locaties, samen met

2.100 personeelsleden, naar de site van Den Bell op het Francis

Wellesplein, nabij de Paleisstraat op Antwerpen-Zuid. Dat

enorme project vergde een minuscule planning en doorgedreven

communicatie. “We hebben tal van infosessies gegeven over de

redenen en de voordelen van de verhuizing en hoe we alles zouden

aanpakken. Maanden vooraf hebben we informatie in het

personeelsblad geplaatst, een speciale actiesite opgericht en,

iets ludieker, vakantiekaartjes verstuurd naar de afdelingen

met ‘Zonnige groeten uit Den Bell’”, lacht Karin Nauwelaerts.

“Het was de bedoeling dat een afdeling ’s morgens verhuisde en

meteen aan de slag kon. Om dat mogelijk te maken, was een

grondige voorbereiding vereist.”

Stad Antwerpen greep de gelegenheid aan om meteen grote

kuis te houden in haar stoffig archief. “Elke medewerker mocht

maximaal twee lopende meter materiaal meepakken en kreeg

niet meer dan twee verhuisdozen ter beschikking. Meer kon

echt niet mee, want niemand heeft in Den Bell nog een eigen

bureau. Er zijn een paar kasten om een en ander op te bergen,

maar ’s avonds moet elke desk clean zijn”, legt Nauwelaerts uit.

“Door elke medewerker zelf de selectie te laten maken, spreek je

ieder aan op zijn verantwoordelijkheid en maak je mensen

ervan bewust dat ze sober, zuinig en efficiënt te werk moeten

gaan. Dat is ook een vorm van maatschappelijk verantwoord

ondernemen, op individueel niveau. Gebruik van papier laten

we nog minimaal toe trouwens. Archivering van documenten

moet zoveel mogelijk digitaal gebeuren, via sharepoint en

andere systemen. Voor sommige medewerkers is het vreemd

om niet omringd te zijn door allerlei kaften. Ze kunnen een

gevoel van controle missen, maar dat went na een tijd.”

De papierhandel die overbleef uit de veertig afdelingen was in

totaal liefst 10 kilometer lang. “Daarvan is 3 kilometer vernietigd

door het stadsarchief, dat in samenwerking met de personeels-

dienst de ‘dubbels’ aan documenten – één op locatie, één in de

moederdienst – zocht en een versie verwijderde. De overgebleven

kilometers worden in de kelder bewaard, maar het is niet de

bedoeling dat het personeel daar voortdurend naar teruggrijpt.

Dat kan nog uitsluitend op aanvraag. We willen die gewoonte

uitdoven, het personeel de gemakkelijkste weg doen kiezen, die

van de digitale opslag”, zo motiveert Nauwelaerts de strenge

aanpak.

Beperkte plaatsen

Dat niemand nog een eigen bureau heeft, voelt voor sommige

medewerkers ongemakkelijk aan. Omdat de flexplekken nie-

mand toebehoren, kunnen medewerkers nergens hun eigen

stekje maken. In Den Bell hangen geen posters op de muren of

foto’s van kinderen aan computerschermen. We zien nergens

een kalender met de verjaardagen van de collega’s of een semi-

schunnige foto van de baas met (on)gepast onderschrift. “Een

aantal collega’s vindt de werkruimte te kil. Maar het is de bluts met

de buil: velen waarderen ook de rust die deze minimalistische

inkleding uitstraalt”, meent Nauwelaerts.

De flexplekken zijn er ook niet om iemand te pesten en evenmin

om elke collega zijn dagje in de zon te gunnen. Voor de

2.100  medewerkers zijn gewoonweg maar 1.750  werkplekken,

om de simpele reden dat er nooit meer volk tegelijk aanwezig is.

“Eigenlijk dwingen we de mensen er bijna toe om met de fiets te komen of het openbaar vervoer te

nemen. Dat blijkt niet onoverkomelijk. De medewerkers passen zich aan de omstandigheden aan.”

34

Dat is een kwestie van efficiënt omgaan met de beschikbare

ruimte. Een vast bureau voor iedereen is dan uiteraard niet

meer mogelijk. “Daar staat tegenover dat je overal kan inloggen

en beginnen werken en dat teams in een ruimte kunnen

samenzitten die aangepast is aan de grootte van dat team. Zo

hebben we projectrooms voor tijdelijk samengestelde groepen

uit verschillende afdelingen die voor een zekere tijd aan een

gemeenschappelijk project sleutelen. De interne architectuur

van Den Bell moedigt aan om anders te werken en gevestigde

werkwijzen te herdenken.”

In de praktijk betekent het werken met flexplekken niet dat elke

medewerker telkens ergens geheel anders in het gebouw zit. Hij

zou dan voortdurend op zoek moeten gaan naar zijn directe

collega’s. Dat is niet werkbaar. “Elke grote afdeling – we noemen

het een ‘vlek’ – heeft wel zijn eigen verdieping, die ingedeeld

is naar teamzones. Het flexwerk houdt gewoon in dat men

ruimte vrijmaakt voor andere teams wanneer dat nodig is”,

verduidelijkt de bedrijfsexperte.

Vergadersnelheid

Uiteraard is het samenwerken onder één dak veruit het grootste

voordeel van de verhuizing naar Den Bell. “Beeld je in hoeveel

kilometers en tijd je bespaart door een vergadering te beleggen

op een plaats waar iedereen al aanwezig is. De kost die we

daarmee besparen is immens. Het verlaagt ook enorm de stress

die je anders in het verkeer oploopt”, weet Karin Nauwelaerts.

Natuurlijk geeft zij evenzeer toe dat een delokalisatie van

diensten voor heel wat medewerkers de afstand van het woon-

werkverkeer vergroot. Den Bell ligt ook centraal in de stad en is

dus moeilijker bereikbaar voor wie in de rand of daarbuiten

woont.

duurzaam

Zeer opmerkelijk in het mobiliteitsbeleid van Stad Antwerpen

is dat ze het autovervoer sterk ontmoedigt. Onder Den Bell is

een parkeerplaats voor maar 350 wagens. Die is voorbehouden

aan bezoekers, mindervalide medewerkers, de ongeveer vijfen-

twintig personeelsleden met een dienstwagen en het tiental

carpoolende medewerkers. “Eigenlijk dwingen we de mensen

“Het was de bedoeling dat een afdeling ’s morgens verhuisde en meteen aan de slag kon. Om dat mogelijk te maken, was een grondige voorbereiding vereist.”

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

er bijna toe om met de fiets te komen of het openbaar vervoer te

nemen”, stelt Nauwelaerts. “Dat blijkt niet onoverkomelijk. De

medewerkers passen zich aan de omstandigheden aan. Velen

parkeren aan de rand van de stad en nemen dan tram of bus.

Dat lukt uiteindelijk wel en het past in het beleid dat we voor-

staan.” In dat mobiliteitsbeleid ging de stad niet bruusk te werk.

“Voor de verhuizing hielden we een enquête naar hoe het

personeel zich naar het werk verplaatst. Op basis daarvan hadden

we 600  plaatsen in de fietsstalling voorzien, maar die hebben

we al snel moeten uitbreiden naar 800 en ook die zijn nu al bijna

allemaal ingevuld. Ik denk dat dat mooie cijfers zijn. We hebben

ook twintig douches en verschillende afgesloten lavabo’s voor

de bezwete fietsers.”

De zin voor duurzaamheid van de stadsdiensten blijkt ook uit

een aantal socialetewerkstellingsprojecten die een kans krijgen

in Den Bell. De vzw Werkhaven, die ook onder stad Antwerpen

valt, staat in voor de poetsdienst van het gebouw en stelt daarbij

mensen tewerk die anders moeilijk aan een baan geraken. De

Fietshaven schakelt kansengroepen in voor het instant herstel

van de fietsen van de medewerkers, die bij een defect ’s avonds

weer gebruiksklaar staan. Het bedrijfsrestaurant wordt dan

weer volledig uitbesteed aan vzw CAS (Culinair Antwerpen

Sociale economie), dat niet minder dan veertien personen uit

kansengroepen aan een baan helpt.

Maar leidde de bundeling van het stadspersoneel in één

gebouw ook niet tot efficiëntiewinst en dus overtollige arbeids-

plaatsen? “We hebben inderdaad aan efficiëntie gewonnen,

maar dat betekent vooral dat de verschillende medewerkers

tijd winnen die ze nuttiger kunnen besteden in hun werk en

dus bij uit breiding in de dienstverlening naar de interne klant

en dus ook de burger. Er zijn wel een beperkt aantal functies

weggevallen, maar die mensen heroriënteren we via een

competentiecel. We rekruteren om die reden nu ook vooral uit

de interne markt, waar we vroeger sneller beroep deden op

externe kandidaten.”

open venster

De verhuizing naar Den Bell houdt dus hoe dan ook meer in dan

het samenzetten van pionnen op één plek. Ze leidde bij Stad

Antwerpen een mentaliteitswijziging in, waarin efficiëntie en

soberheid de bovenhand nemen, de zorg voor milieu en maat-

schappij prominent aanwezig zijn en de werkplek zelf anders

doet nadenken over samenwerkingsverbanden en groeps-

dynamiek. De backofficediensten van stad Antwerpen zijn

minder op zichzelf gericht en kijken met een open blik op wat

zich daarbuiten nog afspeelt. “We hoeven minder met onszelf

bezig te zijn en kunnen ons wenden naar samenleving, burger

en klant”, besluit Karin Nauwelaerts. x

Karin Nauwelaerts: “In deze building passen bureaus zich aan hun gebruikers aan, niet andersom.”

35

De kritische kijk van ...

Hugues Dayez

Een d

uurza

am

of z

uurza

am

besta

an in t

v l

an

d

36

Hugues Dayez

Cultuurjournalist Hugues Dayez, geboren in 1964,is al jarenlang 'Meneer

Cinema' van de RTBF.Hij is ook auteur van

verschillende werken overde tekenfilm, waaronder

'La Nouvelle Bande Dessineé' en 'Peyo, l'Enchanteur',

uitgegeven bij Niffle.

Het PAF (Paysage Audiovisuel Français) ondergaat anno 1980 een grondige gedaanteverandering

als gevolg van de privatisering. De sterpresentatoren van de openbare omroepen wagen de

overstap naar ’La Cinq’, een Berlusconiaanse zender die gigantische salarissen belooft. Het vervolg

is bekend: ’La Cinq’ komt nooit echt van de grond en de zender is dan ook geen lang leven

beschoren. De berouwvolle presentatoren moeten met de staart tussen de benen opnieuw

aankloppen bij TF1 en France 2. Dezelfde talentenvlucht vond plaats toen de VRT een aantal van

haar bekendste medewerkers zag vertrekken. De lokroep van de pas opgerichte commerciële

zender VTM was intens.

In de audiovisuele wereld beschikken de commerciële zenders over een troef die zeer op prijs

gesteld wordt in een kapitalistische cultuur: zij kunnen aantrekkelijke premies aanbieden om

hun nieuwe aanwinsten te houden. De presentatoren laten zich over het alge-

meen zeer gemakkelijk overhalen door deze financiële argumenten. Ze weten

dat deze goudmijn van korte duur kan zijn, want ‘vox populi’ regeert!

Wanneer een programma niet genoeg kijkers heeft, wordt het geschrapt. Vaak

betaalt de sterpresentator de prijs van deze meedogenloze afvoering. Wie

herinnert zich nog Flavie Flament, die lange tijd door TF1 de hemel in werd

geprezen? Uiteindelijk verviel hij in technische werkloosheid en eind 2009

werd hij bedankt voor bewezen diensten. En om in de Franse context te

blijven: de grootste en best georganiseerde presentatoren bieden sinds enkele

jaren weerwoord. Ze hebben hun eigen productiehuis opgericht en verkopen

kant-en-klare uitzendingen aan de verschillende zenders. Dat garandeert

hun een ruim inkomen, of ze nu nog op de buis komen of niet.

Bij de openbare omroep verlopen de dingen iets anders. Daar geldt slechts

een zeer beperkt premiesysteem. Zo kunnen een aantal externe medewerkers

(entertainers, cabaretiers) seizoen per seizoen over hun contract onderhandelen.

Voor het benoemde personeel blijft het baremasysteem echter vrij strak en

uniform, met een aantal objectieve criteria zoals de anciënniteit van de

medewerker. Hoe kan men in een dergelijke context presentatoren en sterjournalisten behouden?

Hoe kan hun televisietalent, dat het bedrijf een onmiskenbare meerwaarde biedt, beloond worden?

Het antwoord is delicaat en hangt samen met het moeilijk te vatten begrip ’ondernemingsgeest’:

een getalenteerde en populaire medewerker zal liever bij de openbare audiovisuele omroep blijven

als hij het gevoel heeft dat het imago van deze audiovisuele instelling geloofwaardig is en

gewaardeerd wordt door het publiek dat hij wil bereiken. Het is duidelijk dat dit soort argument

minder aantrekkelijk en minder tastbaar is dan het premiesysteem. x

Biografie

sociaal-juridische bijlage 38 – thema Een loonbeleid met voordelen op maat 41 – nader bekeken Flexibele

loon- en arbeidsvoorwaarden in de publieke sector 45 – toegelicht Hoofdbrekers

en uitdagingen voor publieke werkgevers 50 – nader bekeken Warrants: onbekend

maakt onbemind … 52 - de kritische kijk van … Koen Magerman 55 - vraag en antwoord Studentenarbeid

38

Thema

1. tsstitel 1

body

1.1. Algemeen

body

Titel2

Titel 1inleid

auteur, afdeling

f

38

TOEGELICHT

Vroegere pogingen om een zogenaamd cafetariaplan voor

benefits in te voeren, strandden meer dan eens op de grenzen

van het arbeidsrecht. “Alle loonbepalingen liggen vast in wetten”,

klonk het dan. Koen Magerman nuanceert: “Aan wetten, wet-

telijke besluiten en cao’s kun je inderdaad niets veranderen.

Maar heel wat loonvoordelen bevinden zich op bedrijfsniveau.”

Spontaan wordt gedacht aan gsm-abonnementen en bedrijfs-

wagens, maar personeelsfeestjes, nieuwjaarsrecepties en uitstapjes

naar hier of daar, worden evengoed door de werkgever vastgelegd.

“Dat beloningsluik bleef totnogtoe buiten het oog, hoewel alle

voordelen samen makkelijk twintig, dertig procent van de totale

loonkost uitmaken van het bedrijf. Het gezag om ze in te voeren

of te verwijderen berust bovendien bij de werkgever zelf.” Met

dat gegeven gaat het Flex Income Plan aan de slag.

“Juridisch zit het Flex Income Plan op het niveau van de

arbeidsovereenkomst”, legt Koen Magerman uit. Kort gezegd

verzamelt het alle bestaande extralegale voordelen binnen de

onderneming in een shop waaruit de medewerker naar eigen

goeddunken kan kiezen. Daarvoor krijgt hij een bepaald budget

ter beschikking, als percentage van het loon en als equivalent

van de vroegere ‘vaste’ voordelen. “Bij de ondertekening van de

arbeidsovereenkomst worden de gekozen voordelen voor één,

twee, drie jaar vastgelegd in een addendum van bepaalde duur.

Is die periode verstreken, kan de medewerker opnieuw kiezen

en worden de arbeidsvoorwaarden aangepast.”

Loonanalyse

Bij de invoering van het Flex Income Plan loopt men niet

over één nacht ijs. Bedoeling is de huidige voordelen van de

werknemer om te zetten in een budget. Daarmee kan hij

dan dezelfde of andere voordelen kiezen of een deel in voor-

delen omzetten en de rest laten uitbetalen in cash. “Die

aanpak vraagt dat de onder neming haar hele belonings-

beleid herdenkt”, weet Koen Magerman. “Eerst moet je zicht

krijgen op de huidige situatie. Organisaties beseffen dikwijls

niet welke voordelen ze allemaal al aanbieden. Vaak groeien

die heel geleidelijk en wordt er niet echt bij stilgestaan.

Denk bijvoorbeeld aan huwelijks- en geboortegeschenken,

maar ook aan korting op eigen producten, een extra verlof-

dag na een aantal jaar anciënniteit, enzovoort. Zo zijn veel

ondernemingen ervan overtuigd dat ze maar enkele voor-

delen aanbieden. Maar eens je de analyse start, de mensen

ondervraagt, het arbeidsreglement bekijkt en documenten ver-

zamelt zoals de welkomstbrochure voor de nieuw aange-

worven medewerkers, de bedrijfspolicies, prikbordbood-

schappen, enzovoort, komen er heel wat ‘vergeten’ voordelen

naar boven. Die kunnen bijgevolg ook niet zonder meer

worden afgeschaft.”

Eens de aanwezige voordelen geïnventariseerd, wordt gekeken

uit welke rechtsbron ze voortkomen. Koen Magerman: “Aan

loonvoordelen uit wetten, wettelijke besluiten of sectorcao’s

kan totnogtoe niet worden geraakt. Andere voordelen komen

wel in aanmerking voor de shop. Normaal liggen ze vast in een

geschreven arbeidsovereenkomst, die bij de indiensttreding

werd opgesteld. Nadien kunnen functie en loon nog sterk

veranderen, maar daar wordt niet altijd weer een contract voor

opgesteld. Die nieuwe voordelen komen dan evengoed voort uit

een mondelinge afspraak of een gebruik dat tot een verworven

recht is uitgegroeid.”

keuze als troef,keuze als mogelijkheideen loonbeleid met voordelen op maat van iedere medewerker. Totnogtoe liep ieder idee in die

richting spaak. de arm van de wet bleek telkens te lang. nu is er het Flex Income Plan.

“het Flex Income Plan focust net op die voordelen die buiten het bereik van de wetgever liggen.”

koen magerman, senior juridisch expert bij sd worx, licht toe.

goele geeraert, journaliste

39

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

x

39

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

Alle voordelen krijgen een bedrag opgeplakt. Dan wordt gekeken

naar de strategie van de onderneming. Wil de organisatie

focussen op de work-life balance, flexibiliteit, mobiliteit,...?

Welke voordelen sluiten daar best bij aan en welke kunnen

‘juridisch’ verdwijnen, zodat vanuit hun tegenwaarde in geld

andere voordelen of cash kunnen worden gekozen? Koen

Magerman: “Eens die knopen zijn doorgehakt, gaat de onder-

neming haar beloningsbeleid juridisch herschrijven.”

Budgetneutraliteit

De totale beloningskost  – loon en voordelen  – blijft voor de

werk gever met of zonder Flex Income Plan gelijk. Bedoeling is

om de medewerker binnen die budgetneutraliteit toch iets

extra te kunnen aanbieden, namelijk de keuze voor een voor-

deel dat aansluit bij de individuele noden en verwachtingen.

Het Flex Income Plan is dus geen optimalisatietool om de RSZ-

bijdrage van een loon of een voordeel te ontduiken. Stelt Koen

Magerman: “Totnogtoe voerden werkgevers vooral nieuwe

voordelen in als er geen RSZ op werd geheven. Waarom is

iedereen zo geïnteresseerd in een bedrijfs wagen? Omdat er

geen RSZ op geldt. Het Flex Income Plan staat buiten die

discussie. Van elk voordeel rekenen we de RSZ-post evengoed

mee. Het is ook niet de bedoeling de lonen te verlagen tot het

wettelijk of sectoraal minimum en met het vrijgekomen budget

extralegale voordelen aan te bieden. De meerwaarde van het

Flex Income Plan is dat de werknemer kiest. Kiest hij een voor-

deel zonder RSZ-bijdrage zal dat een minder grote hap uit zijn

budget nemen dan wanneer hij voor een ander voordeel of voor

pure cash gaat.”

Addendum

De medewerkers kunnen vrij beslissen of ze in het Flex Income

Plan stappen of de huidige regeling van loon met vaste voor-

delen behouden. Iedereen die voor het Flex Income Plan kiest,

krijgt een nieuwe arbeidsovereenkomst van onbepaalde tijd

en een addendum van één, twee, drie of vier jaar waar het

wettelijk loon en de persoonlijke voordeelkeuzes in worden

vastgelegd. Het principe van het addendum impliceert dat

werknemers met zowel een contract van bepaalde als van

onbepaalde duur in een Flex Income Plan kunnen stappen. De

voordelen lopen immers slechts tot op het moment dat

het bijgevoegde contract vervalt. Koen Magerman: “Om de

juridische en administratieve molen voor de onderneming

beheersbaar te houden, is het best een herziening van de

voordelen voor alle medewerkers op hetzelfde moment te

plannen. De organisatie belandt dan in een soort van buiten-

contractuele fase waarin de aanpassingen kunnen worden

gedaan.”

de Abfertigung neu in oostenrijkMet een Vorsorge-Rucksack op de arbeidsmarkt

Ook in andere landen voelt men de nood aan dynamiseren van de arbeidsmarkt en de arbeidsvoorwaarden. De nieuwe regeling voor ontslagvergoedingen die Oostenrijk sinds 2003 voert, wordt vaak aangehaald als voorbeeld.

Onder de oude regeling (Abfertigung Alt) had een werknemer recht op ontslagvergoedingen onder voorwaarden zoals wij die ook kennen. Na een wachttijd van 3 jaar had een werknemer met een diensttijd van 5 jaar recht op 2 maandlonen. Na 5 jaar op 4 maandlonen, na 15 jaar op 6 maandlonen, na 20 jaar op 9 maandlonen en na 25 jaar op 12 maand salarissen. Op die vergoeding werden 6 procent belasting en géén socialezekerheidsbijdragen geheven.

Sinds 1 januari 2003 moet iedere werkgever op het loon van de werknemer 1,53 procent storten in een zogenaamde Mitarbeidervorsorg-Kasse. De werknemer die na 3 dienstjaren ontslagen wordt, kan kiezen wat hij met deze spaarpot doet: laten uitbetalen of meenemen naar een nieuwe werkgever. Neemt de werknemer zélf ontslag, of wordt hij ontslagen nog voor hij 3 jaar dienst had, dan wordt het geld vastgezet in een Vorsorge-Rucksack. Het woord spreekt voor zich: de werknemer krijgt een rugzak waarmee hij zich op de arbeidsmarkt kan begeven.

De regeling beoogt meer dynamiek op de arbeidsmarkt, door van anciënniteit niet langer een belemmering te maken om ontslag te geven of te nemen. Maar het is nog te vroeg om te evalueren. Overeenkomsten gesloten voor 1 januari 2003 vallen onder de oude regeling, zodat er pas echt gegevens zijn over hoe de mensen hiermee omgaan vanaf 1 januari 2006. Het feit dat in de politieke wereld meerdere partijen de invoering van dit stelsel als hun verdienste claimen, wijst er allicht op dat de balans positief is.

Jan Vanthournout, Practice leader legal SD Worx / academisch consulent UGent

40

overmachtEen verandering van voordelen impliceert ook een wijziging in

contracten met derde partijen die in de voordelen voorzien,

zoals gsm-operatoren, leasebedrijven, enzovoort. Koen

Magerman: “Die dienstverleners zijn vaak bedrijfsstroef. Ze

hebben dikwijls vaste administratieve processen waarvan ze

niet makkelijk afstappen, tenzij de markt hen daartoe dwingt.

Tegelijk merken we dat het Flex Income Plan hen aanzet hun

aanbod aan te passen. Zo leasen bepaalde maatschappijen hun

auto’s nu al op kortere termijn.”

Een andere moeilijkheid zijn voordelen waarvan het fiscaal

statuut tijdens de arbeidsovereenkomst wettelijke wijzigingen

ondergaat. Het Flex Income Plan werkt met een gesloten

budget, maar wie draait er bijvoorbeeld op voor de hogere CO2-

bijdrage die bepaalde bedrijfswagens en cours de route onder-

gaan? Koen Magerman: “Daar speelt le fait du prince, maar die

overmacht geldt zonder Flex Income Plan evengoed. Wel kan de

werkgever vooraf een clausule in de arbeidsovereenkomst

invoeren die in een aanpassing van het budget voorziet mocht

de wetgever intussen relevante aanpassingen doorvoeren.”

Toekomstperspectief

Of het Flex Income Plan zijn juridische grenzen heeft bereikt?

Koen Magerman: “Qua voordelen op bedrijfsniveau kan de

werkgever zijn shop eigenlijk onbeperkt aanpassen, tot op cao-

niveau als hij wil. Er zijn bijvoorbeeld al ondernemingen die

het Flex Income Plan mee in hun bedrijfs-cao opnemen en de

traditionele maaltijdcheques niet langer als ‘vast’, maar als

‘keuzevoordeel’ aanbieden. Dat kan, op voorwaarde dat de

vakbonden met die regeling instemmen.” In principe is ook een

wijziging op sectorniveau mogelijk. Maar dan moeten de grote

werkgeversorganisaties mee. “En dat is voorlopig nog niet

het geval”, weet Koen Magerman. “Tegelijk zijn de eerste

– belangrijkste – stappen wel gezet. Het Flex Income Plan zit

juridisch heel sterk in elkaar, en slaagt erin binnen het wettelijk

kader de werknemer zijn loon te laten individualiseren.

Verschillende ondernemingen zien daar al het voordeel van in.

Nu is het wachten op het moment dat de domino begint te rollen

en langzaam zijn effect genereert op de ganse markt van bedrijven,

en dan verder op de werkgeversorganisaties, de vakbonden en

de federale overheid.” x

ervaring met arbeidsvoorwaarden à la carte in nederlandGoing Dutch

In tegenstelling tot in België zijn zogenaamde cafetariaplannen in Nederland al vrij goed ingeburgerd. Bij zo’n cafetariaplan kan de werknemer zijn eigen arbeidsvoorwaarden samenstellen binnen een vooraf uitgestippeld kader.

Hij kan de ene arbeidsvoorwaarde inruilen tegen de andere:- geld voor tijd (minder loon, mits minder werken) - tijd voor geld (meer werken, mits meer loon) - geld voor geld (de ene looncomponent wordt vervangen door de andere) - tijd voor tijd (meer werken of verlofdagen opsparen met het vooruitzicht op later minder werken of vice versa).

Reeds begin jaren ‘90 zagen ook cao’s met cafetariasystemen het licht. In 2004 had 57 procent van de cao’s keuze- mogelijkheden en die cao’s dekten 39 procent van de werknemers. Uit het eerste onderzoek (2004) blijkt dat 13 tot 19 procent van de werknemers ‘iets’ ruilen in het systeem.

In ongeveer 30 procent van de gevallen wordt tijd voor geld geruild, in 29 procent van de gevallen geld voor geld, 27 procent ruilt geld voor tijd en 16 procent tijd voor tijd. De keuzes lijken ongeveer evenredig verdeeld. Wanneer echter rekening wordt gehouden met de budgetten die ermee gemoeid zijn, dan wordt vooral gekozen voor meer loon of het omzet-ten van loon in fiscaal geoptimaliseerde loonvormen. Een belangrijke les is dus dat het implementeren van flexibele arbeidsvoorwaarden à la carte enkel kan gebeuren mits goed rekenwerk bij de werkgever en een goede policy. Anders dreigt de stelling dat cafeteriaplannen niet kostenneutraal zijn, waarheid te worden.

Jan Vanthournout, Practice leader legal SD Worxl / academisch consulent UGent

“We merken dat het Flex Income Plan dienstverleners aanzet hun aanbod aan te passen.”

41

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

NADER BEKEKEN

haalbare kaart of pie in the sky?dat er bij werkgevers in de publieke sector van alles beweegt, is een observatie die we al langer

kunnen maken. met de nakende war for talent in het achterhoofd sparen veel werkgevers in de

publieke sector kosten noch moeite om zich in de arbeidsmarkt zo aantrekkelijk mogelijk te profileren.

nog meer dan de privésector zal men hier geconfronteerd worden met een hoog uitstroompercentage

veroorzaakt door een sterke vergrijzingsgolf en dus een grote behoefte aan gespecialiseerde en vaak

hoog opgeleide profielen.

Flexibele loon- en arbeidsvoorwaarden in de publieke sector

In deze zoektocht naar een positieve ‘employer branding’

kunnen verschillende pistes worden bewandeld. Zo kan men

bijvoorbeeld onderzoeken in welke mate de flexibilisering van

loon- en arbeidsvoorwaarden hierbij een hefboom kan vormen.

In het bijzonder is het belangrijk de vraag te beantwoorden hoe

het aanbod (door de werkgever) en de verwachtingen (van de

medewerker) op dit vlak het best op elkaar worden afgestemd.

Immers, hoe beter deze afstemming, hoe groter de tevreden-

heid bij de medewerker, wat weer een positieve invloed heeft op

de aantrekkelijkheid van de betrokken werkgever.

Het kritisch (be)(her)kijken van de loon- en arbeidsvoorwaarden

van medewerkers kan een onderdeel uitmaken van dit flexibili-

seringsvraagstuk. Het zou fout zijn te veronderstellen dat alle

medewerkers op dit vlak dezelfde aspiraties koesteren. Wat voor

werknemer A een interessant pakket is, is dit niet noodzakelijk

voor werknemer B. Deze insteek vraagt dus een keuzerecht, de

mogelijkheid om ‘op maat’ te werken. Medewerkers kunnen dus

(uiteraard binnen zekere grenzen) kiezen welke componenten

ze willen ontvangen. Wil men op dit vlak innovatief zijn, dan

moet men afstappen van de idee dat eenheidsworst (d.i. voor

iedereen hetzelfde) de gemene deler is die tot de grootste

tevreden heid leidt. Kijken we bijvoorbeeld naar de verloning, dan

betekent flexibilisering dat medewerkers de mogelijkheid krijgen

om zelf een stuk aan inkomensmanagement doen. Ze hebben

een zeker inspraakrecht bij de samenstelling van hun loonkorf.

In deze bijdrage focussen we hoofdzakelijk op het aspect

flexibel verlonen omdat deze piste het minst bekend is. Over

flexibel omgaan met arbeidsvoorwaarden (telewerken, glijdende

werktijden, opsparen van vakantiedagen enz.) is al meer inkt

gevloeid, we halen deze aspecten dus vooral pro memorie aan.

Hierna volgt in vogelvlucht een verkenning van de mogelijkheden,

grenzen en opportuniteiten van flexibel verlonen in de publieke

sector, getoetst aan de situatie van de lokale besturen.

Verlonen in de publieke sector

Vooraleer we verder gaan met onze analyse, bekijken we het

voorwerp van ons onderzoek: wat brengen we onder de noemer

‘verlonen’, m.a.w. uit welke bestanddelen bestaat het verlonings-

pakket precies? We vertrekken hierbij van regelgevingtoepasselijk

bij de lokale besturen. Het zou ons immers te ver leiden om

binnen het korte bestek van deze bijdrage alle overheids niveaus

(lokaal, regionaal, federaal, verzelfstandigde organisaties) en

dito verloningsstelsels te bespreken.

De basis voor de verloning bij de lokale besturen is het rechts-

positiebesluit van 7 december 2007. De gemeente- en provincie-

raden hebben de volle bevoegdheid om de rechtspositie regeling

van hun personeel uit te werken. De raden moeten deze bevoegd-

heid uitoefenen met respect voor de minimale voorwaarden die

de Vlaamse regering heeft vastgesteld in het rechtspositiebesluit.

ann tourné, juridisch adViseur juridisch kenniscentrum sd Worx inger de Wilde, legal consultant puBlieke sector

42

Om concurrentie tussen de besturen op basis van de primaire

arbeidsvoorwaarden in de hand te houden, zijn de salaris-

schalen en de berekeningswijze ervan uniform geregeld in het

rechtspositiebesluit. Het gaat hier dus om vaste barema’s waarvan

niet kan worden afgeweken.

Op het vlak van de toelagen en vergoedingen bepaalt het

rechtspositiebesluit dat er geen toelagen en vergoedingen

kunnen worden toegekend dan diegene die erin geregeld

worden. De beperking strekt zich enkel uit tot de toelagen en de

vergoedingen die limitatief worden opgesomd in het rechts-

positiebesluit. Het gaat hierbij om zaken zoals de eindejaars-

toelage, toelages voor nachtprestaties en prestaties op zater-,

zon- en feestdagen, de betaling van overuren.

Naast de toelagen en de vergoedingen heeft het rechtspositie-

besluit het ook over de andere sociale voordelen. De besturen

beschikken hier over een grotere mate van beleidsvrijheid. Wat

vrij in te vullen sociale voordelen vormen, zijn allerhande

cheques zoals geschenkcheques, cultuurcheques, sport-

cheques, premies naar aanleiding van een geboorte/huwelijk,

vormen van collectieve dienstverlening zoals kinderopvang,

speelpleinwerking, het gratis of tegen vermindering ter

beschikking stellen van sportinfrastructuur, voordelige

leningen, prestaties verstrekt door een sociale dienst, het gratis

aanbieden van parkeergelegenheid, allerhande aankoop-

kortingen, e.a. De lokale besturen moeten zich uiteraard bij de

implementatie van dergelijke sociale voordelen houden aan de

toepasselijke fiscale en socialezekerheidsreglementering.

We willen hier ook nog in het bijzonder de aandacht vestigen

op de tweede pijlerpensioenplannen. Recent werd het initiatief

genomen om dit te veralgemenen voor de lokale besturen. Ook

deze aanvullende pensioenplannen kunnen worden opgenomen

in de loonkorf van de medewerkers.

Ten slotte zijn er de zogenaamde ‘hulpmiddelen’. We denken

hierbij aan het gebruik van een gsm, laptop of bedrijfswagen.

Dergelijke hulpmiddelen kunnen verbonden zijn met de

functie van bepaalde personeelsleden en zijn dus ook in de

publieke sector geen rariteit meer. Bovendien kunnen ze soms

ook voor privésituaties worden gebruikt. Ook deze zaken

kunnen we in de globale loonkorf van de betrokken personeels-

leden stoppen.

Nadat men de looncomponenten in kaart heeft gebracht,

kan men in een volgende fase nagaan over welke elementen

een zekere mate van vrije beschikbaarheid mogelijk is

(d.w.z. ze zijn niet volledig wettelijk en reglementair verankerd).

De salaris schalen, toelagen en vergoedingen, de maaltijd-

cheques en de hospitalisatieverzekering zijn voor de lokale

besturen verplicht in te voeren/na te leven, hier is binnen de

grenzen van het huidige rechtspositiebesluit weinig f lexibi-

liteit mogelijk. De situatie is verschillend voor de zoge-

naamde andere sociale voordelen en hulpmiddelen die

door de besturen ter beschikking worden gesteld aan hun

personeelsleden. Deze elementen kunnen wel het voorwerp

uitmaken van een zekere mate van flexibiliteit. Wanneer

we deze elementen bovendien nog combineren met de

hiervoor al aangehaalde variabele arbeidsvoorwaarden,

opent men de deur voor een aantrekkelijk palet aan

loon- en arbeidsvoorwaarden die men flexibel kan inzetten

en waarvoor men een keuzerecht bij de medewerkers kan

voorzien.

Eenmaal beslist wat er zich in de loon- en arbeidsvoorwaar-

denkorf bevindt, moet men nagaan met welke elementen men

Geld ruilen voor tijd

Het Kenniscentrum van SD Worx heeft bij 3.500 werknemers in de privésector een onderzoek gevoerd naar hun tevredenheid over de samen stelling van hun totale loonpakket. Dat leverde verrassende resultaten op.

Uit het onderzoek blijkt dat de gemiddelde tevredenheid van die werknemers over de samenstelling van hun loon 60% bedraagt. 32% van hen meent dat de samenstelling van hun huidige standaard loonpakket niet beantwoordt aan hun behoeften. En maar liefst 48% van die werknemers wenst zeggenschap te hebben bij de samenstelling van hun loonpakket. Met andere woorden, ze willen de mogelijkheid hebben om naar keuze voordelen te kunnen kiezen die beter aansluiten bij hun concrete behoeften.

Om de consistentie van die uit spraken te testen vroegen we aan dezelfde groep van werknemers of ze desgevallend bereid zouden zijn geld te ruilen voor vrije tijd of andere voordelen: 42% antwoordde hierop positief.

Een ander onderzoek van SD Worx bij 300 werk gevers bevestigt die resultaten. 87% van de werk gevers voelt de druk om in te spelen op de individuele behoeften van de medewerkers. 63% van hen staat daarvoor open en 20% wil er direct actief aan werken. Deze resultaten dateren van vlak voor de economische crisis. Een recente bevraging bij de bedrijven over de maatregelen die ze willen nemen tegen de economische crisis leert ons dat 44% van hen iets wil doen aan de benefits.

43

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

nog rekening moet houden om deze korf flexibel aan te wenden.

Het juridisch kader van werkgevers in de publieke sector verschilt

op een aantal belangrijke punten van die van de privésector. De

denkoefening moet dus worden gedaan rekening houdend met

deze bijzonderheden. We bespreken hierna een aantal van de

belangrijkste aandachtspunten.

Behoorlijk bestuur

Publieke werkgevers zijn onderworpen aan verschillende vormen

van toezicht. Zo oefent de Vlaamse overheid controle uit op

beleidsbeslissingen van de Vlaamse lokale besturen. Dit om

ervoor te zorgen dat hun beslissingen de normenhiërarchie niet

schenden of het algemeen belang schaden. We noemen dit het

bestuurlijk toezicht.

De besluiten van de lokale overheden worden zo gecontroleerd

op hun wettigheid en de verenigbaarheid met het algemeen

belang (d.i. “elk belang dat ruimer is dan het gemeentelijk/

provinciaal belang”). De toezichthoudende overheid kan elke

beslissing schorsen die strijdig is met de wetten, decreten of

besluiten, die de statuten schendt of het algemeen belang

schaadt. Wat houdt dit concreet in?

De beginselen van behoorlijk bestuur (zoals het zorgvuldig-

heidsbeginsel, motiveringsbeginsel, redelijkheidsbeginsel,

gelijkheidsbeginsel, de hoorplicht, het onpartijdigheidsbeginsel,

rechtszekerheids- en vertrouwensbeginsel, continuïteitsbeginsel

en veranderlijkheidsbeginsel, redelijketermijneis, zuinigheids-

beginsel) zijn in se ongeschreven rechtsregels die in de recht-

spraak werden geformuleerd en die de administratieve over-

heid in acht moet nemen. Zij maken deel uit van de ruimere

algemene rechtsbeginselen en moeten door de lokale besturen

worden gerespecteerd.

In het kader van flexibel omgaan met loon- en arbeids-

voorwaarden moeten we voornamelijk toezien op de naleving

van het gelijkheidsbeginsel, het zorgvuldigheids- en redelijk-

heidsbeginsel en het zuinigheidsbeginsel.

Een verschil in behandeling tussen bepaalde categorieën kan

worden ingesteld, voor zover dit verschil in behandeling op een

objectief criterium berust en redelijk verantwoord is. Het gelijk-

heidsbeginsel is geschonden wanneer vaststaat dat er geen

redelijk verband van evenredigheid bestaat tussen de aan-

gewende middelen en het beoogde doel. Een bestuur moet op

een juiste wijze gebruik maken van zijn beleidsvrijheid en kan

dus niet kennelijk onredelijk handelen.

In dit kader zal de toezichthoudende overheid ook waken over de

correcte besteding van de financiële middelen waarover het bestuur

beschikt. Een schorsing/vernietiging van een beslissing zou kunnen

worden ingegeven door een (volgens het standpunt van de toezicht-

houdende overheid) ondoordachte besteding van deze middelen.

Een omstandige motivering en een voorafgaandelijke aftoetsing bij

de toezichthoudende overheid lijkt dan ook aangewezen.

Een volgend element waarmee men rekening moet houden is de

wettelijkheid van de beslissing. Is de regel niet in strijd met een

hogere norm? De gedecentraliseerde overheid moeten alle

hogere juridische normen (onder meer de internationale

normen met rechtstreekse werking, de Grondwet, wetten,

decreten, besluiten van de hogere overheden), de algemene

beginselen van behoorlijk bestuur (die de Raad van State gelijk-

stelt met de wet), alsook de regels die het zichzelf oplegt (interne

reglementen en besluiten) naleven.

44

Combinatie van contractuelen en vastbenoemden

De tijd waarin men in de publieke sector hoofdzakelijk vast-

benoemden in dienst had, ligt al lang achter ons. We stellen

vast dat een steeds groter wordende groep van personeelsleden

op basis van een arbeidsovereenkomst wordt aangeworven.

Bovendien stroomt men als contractueel niet noodzakelijk

door naar een statutaire aanstelling. Dit betekent dat men

geconfronteerd wordt met de cohabitatie van twee grote

personeelscategorieën voor wie een (gedeeltelijk) verschillend

juridisch kader geldt.

Contractuelen worden zoals gezegd aangeworven op grond

van een arbeidsovereenkomst, wat betekent dat men de

wet van 3  juli 1978 moet respecteren. De relatie werkgever-

medewerker is in se een overeenkomst, wat inhoudt dat

wijzigingen aan uitdrukkelijk overeengekomen loon- en

arbeidsvoorwaarden in principe enkel op basis van een

onderlinge overeenstemming kunnen worden doorgevoerd.

Vastbenoemden worden tewerkgesteld op basis van een

statutaire aanstelling. Hun rechten en verplichtingen worden

eenzijdig door de overheid vastgesteld en kunnen worden

gewijzigd naargelang van de noodwendigheden van de

dienst. De in vast verband benoemden staan in beginsel

tegenover de overheid buiten contractueel verband. We

verwijzen in dit verband naar vaste rechtspraak van de Raad

van State: “dat ambtenaren die onder een publiekrechtelijke

regeling worden tewerk gesteld zich niet kunnen beroepen

op een recht om de voordelen van de op hen toepasselijke

bepalingen van het administratief statuut te behouden, maar

dat het bestuur dat statuut voor de toekomst kan wijzigen

voor zover het daar deugdelijke redenen voor heeft die

verband houden met het algemeen belang”.

Denkt men eraan om loon- en arbeidsvoorwaarden te flexibi-

liseren, dan moet men rekening houden met deze verschillen-

de juridische realiteit. De wijze waarop men een keuzevrijheid

kan inbouwen, is niet volledig dezelfde (eenzijdigheid bij de

statutaire aanstelling versus wederkerige overeenkomst bij

contractuelen).

sociaal overleg

De wet van 19  december 1974 en haar uitvoeringsbesluiten

regelen het sociaal overleg voor (een groot deel van) de werk-

gevers in de publieke sector. De voorafgaande onderhandeling

of het overleg is een substantiële vormvereiste. Vaardigt een

werkgever een maatregel uit zonder die te onderhandelen of te

overleggen, dan is die vatbaar voor een beroep tot nietig-

verklaring bij de Raad van State. De conclusies van iedere

onderhandeling of overleg worden vermeld in een protocol of

een met redenen omkleed advies.

Belangrijk om hierbij te vermelden is dat in geen enkele wets-

bepaling staat vermeld dat de overheid juridisch verbonden is

door een protocol. Dit neemt niet weg dat de politieke en

morele waarde van een protocol groot is. Wordt de onderhan-

delings- of overlegprocedure correct gevolgd, dan is de over-

heid op zich niet verplicht het resultaat daarvan (protocol/

met redenen omkleed advies) na te leven. We zouden bijgevolg

kunnen stellen dat er wel een vormelijke maar geen inhoude-

lijke afdwingbaarheid bestaat. Belangrijk is dus dat de proce-

dure, indien dit wettelijk vereist is, wordt gevolgd en de vakor-

ganisatie de mogelijkheid krijgen om zich hierover uit te spre-

ken en mee aan tafel te zitten.

Dit sociaal overleg speelt ook een rol bij de implementatie van

vormen van flexibel tewerkstellen of verlonen. We illustreren

dit aan de hand van een voorbeeld. Stel dat een werkgever de

toekenningsvoorwaarden of het bedrag van een toelage of een

vergoeding wil wijzigen, dan zal hij hiervoor een onderhan-

delingsprocedure moeten volgen. Zo zullen verschillende,

maar zeker niet alle elementen van een dergelijk systeem van

flexibele loon- en arbeidsvoorwaarden moeten worden onder-

handeld of overlegd in het bevoegde comité. Afhankelijk van

het concrete systeem zullen meer of minder zaken op de onder-

handelingstafel moeten worden gebracht, dit moet telkens

concreet worden afgetoetst in het licht van de bepalingen van

de wet van 1974.

haalbare kaart of pie in the sky?

Om te komen tot een systeem van flexibel tewerkstellen en

verlonen moeten een aantal hindernissen met succes worden

genomen en bepaalde procedures worden gevolgd. Gaat men

hierbij systematisch en bedachtzaam tewerk, dan is het flexi-

biliseren van loon- en arbeidscomponenten allerminst een pie

in the sky. Het is zonder enige twijfel te beschouwen als een

belangrijk instrument om binnen publieke sectororganisaties

de band met de medewerkers op een innovatieve wijze te

versterken. Bovendien meet men zich zo op de arbeidsmarkt

het imago aan van een werkgever die rekening houdt met de

concrete noden en verwachtingen van zijn medewerkers, wat

op zijn beurt een sterke employer branding toelaat omdat men

inspeelt op een aantal belangrijke tendensen (zie kader).

Flexibel verlonen en het aanbieden van arbeidsvoorwaarden

op maat is dus innoveren in al zijn aspecten. x

THEMA

45

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

seminarie over tweede pensioenpijler, arbeids(tijd)wet en rsZ(PPo) loonbegrip

hoofdbrekers en uitdagingen voor publieke werkgeversdit sd worx-seminarie vond plaats op 23 maart in de Belgacom-toren in Brussel en op 29 april

in de sd worx- gebouwen in Antwerpen. het kon op ruime belangstelling rekenen van personeels -

verantwoordelijken uit tal van lokale, Vlaamse en federale overheidsinstellingen.

johan de crom, redacteur

Zij konden best wat duiding gebruiken bij de veranderende

regelgeving over het aanvullend pensioen van contractuele

werknemers. Die bevindt zich in een doorstartfase, met een pas

afgesloten protocol in de schoot van de sociale partners in

Comité C1 en een voorstel van minister van Pensioenen Michel

Daerden (PS) om aanvullende pensioenen voor contractuelen

in de publieke sector in wetgeving te betonneren. Marijke De

Lange, stafmedewerkster gemeentepersoneel bij de Vlaamse

Vereniging voor Steden en Gemeenten (VVSG), en Inger De

Wilde, legal consultant Publieke Sector bij SD Worx, trachtten

helderheid te scheppen.

Een helderheid die node wordt gemist in de Arbeidstijdwet, die

de arbeidsduur en rusttijden voor ambtenaren zou moeten

Thema

46

regelen. Dirk Neefs en Bea Van Praet van SD Worx toonden veel-

vuldig hiaten in die wetgeving aan. Vooreerst blijkt het niet

evident te achterhalen of een bestuur, zijn activiteiten in acht

genomen, wel onder de betreffende wet valt. Verder is de wet

niet altijd sluitend, laat ze veel ruimte voor interpretatie.

Ten slotte verdiepten Ann Tourné, juriste Kenniscentrum

SD Worx, en Johan Weemaes, legal expert Publieke Sector, zich

in een aantal aspecten van het RSZ(PPO)-loonbegrip. Ze fristen

niet alleen basisprincipes op, maar gingen ook in op een aantal

actuele vraagstukken zoals de onkostenvergoedingen, het gsm-

en Blackberrygebruik en bedrijfswagens.

Tweedepensioenplan

Het tweedepijlerpensioenplan voor de contractuele personeels-

leden van de Vlaamse lokale besturen, dat de werkgevers- en

werknemersorganisaties op 9 december 2009 in het Comité C1

afsloten, is een concrete uitwerking van het laatste sectoraal

akkoord, dat handelt over de periode 2008-2013. Het houdt in

grote lijnen in dat contractuele medewerkers bovenop hun

wettelijk pensioen een aanvulling ontvangen die wordt

gefinancierd door een toelage van minimum 1 procent van het

pensioengevend jaarloon. Het lokaal bestuur betaalt die factuur

en mag ook beslissen een hogere bijdrage te storten.

Die maatregel moet de ongelijkheid tussen de pensioenen van

vastbenoemde en contractuele ambtenaren afvlakken, zegt

Marijke De Lange: “Er is gemiddeld een verschil van meer dan

700  euro bruto per maand tussen de pensioenen voor vast-

benoemden en pensioenen voor werknemers, waartoe de

contractuelen behoren. De vervangingsratio voor ambtenaren-

pensioenen is 66 procent, die voor werknemerspensioenen maar

46  procent, uiteraard nog afhankelijk van de individuele loop-

baan. In 2009 bedroeg het aantal contractanten bij lokale besturen

liefst 61 procent. Niets doen zou dus onrechtvaardig zijn. Bedenk

daarbij dat in de private sector werknemerspensioenen steeds

vaker worden aangevuld met een tweedepijlerpensioen.”

wetsontwerp

Inger De Wilde noemt de bijdrage van 1 procent te weinig om

van een inhaalmanoeuvre te spreken. “Het is wel hoopvol dat er

tenminste eerste stappen zijn gezet om de kloof tussen ambte-

naren- en werknemerspensioenen te verkleinen. Het valt echter

af te wachten hoever de Vlaamse lokale besturen willen gaan

om de kloof te dichten. Het protocol heeft bovendien immers

alleen een politieke en morele waarde en is op zich niet wette-

lijk bindend”, zegt de SD Worx-consulente.

In dat laatste kan echter verandering komen. Minister van

Pensioenen Michel Daerden wil een juridisch kader uitwerken

voor de tweede pensioenpijler voor alle contractuele ambtenaren.

Hij heeft een wetsontwerp klaar en legt daarin de vrijheid van

de lokale besturen aan banden. Volgens het ontwerp moet

minimaal 1  procent van de loonmassa voor alle contractuele

ambtenaren naar een aanvullend pensioen vloeien, met per

overheidsniveau de mogelijkheid tot sectorale plannen.

Individuele werkgevers kunnen slechts een hogere bijdrage

toebedelen als ze een ‘overheidsinstelling’ zijn, zoals een inter-

communale. Openbare besturen zoals OCMW’s en gemeenten

moeten zich in het wetsontwerp aan het sectoraal akkoord

houden. De minister wil die vrijheidsbeperking doorvoeren om

concurrentie in pensioenstelsels tussen lokale besturen te

vermijden.

Inger De Wilde merkt verder op dat: “Daerden maakt in het

ontwerp één klap komaf met de ingeburgerde praktijk van

lokale besturen om contractuele medewerkers aan het einde

van de loopbaan vastbenoemd te maken opdat ze een hoger

pensioen zouden genieten terwijl daar onvoldoende bijdragen

voor zijn betaald. Besturen die deze tactiek nog toepassen, zullen,

nog steeds volgens het wetsontwerp, het verschil in vereiste

bijdragen tussen ambtenaren- en werknemerspensioen moeten

bijleggen.” Het valt te verwachten dat na de verkiezingen en

door de nieuw samengestelde regering deze ontwerpteksten

opnieuw zullen worden opgevist en aan het parlement voorgelegd.

47

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

Arbeidswet of Arbeidstijdwet?

SD Worx wilde zijn seminariepubliek ook wegwijs maken in de

regelgeving rond arbeidstijden. Dat is een ambitieuze doelstel-

ling, want de wetgeving is complex en allesbehalve eenduidig.

Om te beginnen blijkt het al geen evidentie te zijn om uit te

maken welke overheidsinstellingen of –entiteiten precies onder

de Arbeidstijdwet van 14 december 2000 vallen en welke onder

de Arbeidswet van 16 maart 1971. De Arbeidstijdwet is van toe-

passing op ‘iedereen die werkzaam is in de publieke sector, met

uitzondering van zij die tewerk gesteld zijn in instellingen die

een industriële of commerciële activiteit uitoefenen en de

instellingen die geneeskundige, profylactische of hygiënische

verzorging verlenen’. Op die uitzonderingen is de Arbeidswet

van toepassing. Politiediensten en militair personeel zijn uit-

drukkelijk uitgesloten van de Arbeidstijdwet.

een ‘instelling’

In de definitie over de uitzonderingen op de wet is vooreerst al

onduidelijk wat een ‘instelling’ is. “De wet maakt dat niet dui-

delijk en de rechtspraak en rechtsleer houden er uiteenlopende

interpretaties op na”, zegt Dirk Neefs. “Het kan dus in principe

gaan om instellingen met een eigen rechtspersoonlijkheid als

om entiteiten, zoals bijvoorbeeld een rusthuis dat geen rechts-

persoonlijkheid heeft. Dat is al een eerste punt waarop de wet

onduidelijk is.”

Geneeskundige, profylactische en hygiënische verzorging

Instellingen die ‘geneeskundige, profylactische of hygiënische

verzorging’ uitoefenen, vallen dus ook buiten de Arbeidstijdwet.

Het gaat hier om onder meer ziekenhuizen, rustoorden en

opvang van kinderen. In dat laatste geval komt het eropaan te

bepalen of het accent op bewaking ligt, dan wel op verzorging.

In het eerste geval is de Arbeidstijdwet van toepassing, in het

andere geval de Arbeidswet.

Commerciële of industriële activiteit

Wanneer voert een instelling een ‘commerciële of industriële

activiteit’ uit, vraagt Dirk Neefs zijn toehoorders retorisch.

“Naargelang de instantie aan wie we die vraag voorleggen,

krijgen we een verschillend antwoord”, beantwoordt hij zelf de

vraag. Volgens de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal

Overleg (FOD WASO) moet eerst de vraag worden gesteld of de

betrokken handelingen exclusief zijn voorbehouden aan het

openbaar gezag, zoals de ordehandhaving of het waarborgen

van de veiligheid van de bevolking. “Als dat het geval is, wordt

de vraag of de dienstverlening commercieel of industrieel is,

irrelevant. De betrokken instelling behoort dan sowieso niet

tot de uitzonderingscategorieën en dus weldegelijk tot het toe-

passingsgebied van de Arbeidstijdwet.”

Zijn de activiteiten van de betreffende instelling niet voorbehouden

aan het openbaar gezag, dan moet wel de vraag gesteld worden

of die activiteiten commercieel of industrieel zijn. In die twee

gevallen geldt dus niet de Arbeidstijdwet, maar de Arbeidswet.

De FOD WASO verwijst naar het begrip ‘koopman’ in het

Wetboek van Koophandel en stelt dat een openbare instelling

een commerciële activiteit uitoefent als die door een privé-

persoon kan worden uitgeoefend en als die instelling daarvoor

een rechtstreekse bijdrage vraagt aan haar gebruikers. Een

industriële activiteit moet ruim opgevat worden: het gaat niet

alleen om verwerkingsactiviteiten op welk niveau dan ook, maar

eveneens om bijvoorbeeld werken van vervoer, laden en lossen.

Bij de bepaling of het om commerciële of industriële activiteiten

gaat, moet eerst nagegaan worden hoe de activiteitenstructuur

van de betrokken instelling precies in elkaar zit. Gaat het om

aparte diensten of afdelingen met een zekere autonomie, dan

moet op dat bestuursniveau beslist worden over het commercieel

of industrieel karakter. Gaat het niet om aparte entiteiten, dan

moet nagegaan worden of de hoofdactiviteit van de instelling

eventueel commercieel of industrieel is.

Dirk Neefs geeft één duidelijke raad: “Een bestuur of instelling

bepaalt best gewoon zelf of het commerciële of industriële acti-

viteiten uitoefent, om daar dan vervolgens naar te handelen. In

de praktijk stellen we ook vast dat bijvoorbeeld gemeenten

geneigd zijn om slechts rekening te houden met één wetgeving,

namelijk de Arbeidstijdwet.”

maximale arbeidstijd

De Arbeidstijdwet legt geen minimumgrens op werktijden, er

gelden enkel maximumgrenzen. Zo geldt er een daggrens van

11 uur en een weekgrens van 50 uur. Ook mag over een periode

van 4 maanden maximaal 38 uren per week worden gewerkt.

Een overschrijding van de daggrens of werken op zondag moet

binnen veertien dagen in rusttijd gecompenseerd worden, een

overschrijding van de weekgrens binnen vier maanden. Na die

periodes is inhaalrust niet meer mogelijk. Tot daar de ruwe

bepalingen. Die laten veel ruimte voor onduidelijkheid en gaan

aan verschillende problemen voorbij, stelt Bea Van Praet vast.

overwerk op de valreep

De wet spreekt zich vooreerst niet uit over wat er moet gebeuren

als pas op de laatste dag van een referentieperiode (bij over-

48

schrijding van de weekgrens dus vier maanden) het maximaal

aantal uren wordt overschreden. Dat overwerk moet namelijk

binnen die referentieperiode worden gecompenseerd, wat in

deze bijzondere situatie per definitie onmogelijk is. De wetgever

biedt geen antwoord op dit probleem. “In principe verdwijnen die

‘niet tijdig ingehaalde overuren’ dus in het niets”, zegt Van Praet.

referentieperiode

De referentieperiode stelt op zich al problemen. De Arbeids-

tijdwet zegt namelijk nergens hoe die referentieperiode moet

worden vastgesteld. “We menen daaruit af te leiden dat besturen

zelf een regeling kunnen uitwerken”, stelt Van Praet. “De FOD

WASO zegt dat voor elke individuele werknemer een aparte

referentieperiode kan worden vastgelegd.”

“Een vaak gehoorde vraag, vooral van besturen met seizoens-

gebonden activiteiten, zoals de groendienst, is of de referentie-

periode van 4 maanden zou worden uitgebreid naar 12 maan-

den, zodat meer flexibiliteit mogelijk wordt. Tot nader orde ziet

het er echter niet naar uit dat hierin verandering zal komen”,

stelt Van Praet.

Leidinggevenden

De Arbeidstijdwet heeft voor leidinggevenden een andere

regeling dan voor ‘gewone’ werknemers. Een hiaat in de

Arbeidstijdwet is dat ze geen sluitende definitie van een leiding-

gevende functie geeft noch bepaalt wie een ‘autonome beslissings-

bevoegdheid’ heeft. “De lokale besturen kunnen hier zelf een

invulling aan geven. De functiebeschrijving kan hier als hulp-

middel dienen”, zegt Bea Van Praet.

deeltijds werk

Opmerkelijk is dat de Arbeidstijdwet het deeltijds werk niet

regelt. Dat betekent dat deeltijds werkende personeelsleden

die prestaties leveren buiten het hun opgelegde uurrooster in

principe geen recht hebben op compensatie voor die prestaties.

Het rechtspositiebesluit van de lokale besturen lost die situatie

gelukkig op door de definitie van het begrip ‘overuur’, maar

binnen de andere overheidsdiensten is dit niet altijd geregeld.

Benut de bewegingsruimte

Dirk Neefs en Bea Van Praet lezen in de Arbeidstijdwet een aantal

belangrijke openstaande vragen en onduidelijkheden. Met die

tekortkomingen of toegelaten marges moeten de lokale besturen

hun voordeel doen: “Ze kunnen een bewuste keuze maken over

wat hun centrale activiteiten zijn en daarmee voor een stuk zelf

bepalen of ze onder het toepassingsgebied van de Arbeidstijdwet

vallen. Binnen die wet zelf is veel flexibiliteit mogelijk. We

raden aan die maximaal aan te wenden.”

Op de website van SD Worx [www.sdworx.be] vindt u een uitgebreid artikel over de knelpunten, lacunes en onduidelijk heden in de Arbeidstijdwet van 14 december 2000. Dit artikel bevat de uitgeschreven tekst van de uiteenzetting die door Bea Van Praet en Dirk Neefs werd gegeven tijdens de infosessie van 23 maart en 29 april 2010.

49

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

rsZ(PPo)-loonbegrip

SD Worx richtte ook de aandacht op de omschrijving van het

loonbegrip voor de betaling van socialezekerheidsbijdragen.

“Het is immers niet altijd eenvoudig uit te maken welke toelagen,

vergoedingen en sociale voordelen onderworpen zijn aan de

betaling van bijdragen”, vertelt Ann Tourné.

Volgens artikel 2 van de Loonbeschermingswet is loon ‘het loon

in geld of de in geld waardeerbare voordelen waarop de werk-

nemer ingevolge zijn dienstbetrekking recht heeft ten laste van

de werkgever’. Het derde lid van dat artikel 2 sluit vakantiegeld

en de aanvullende vergoeding bij sociale voordelen van dat

loonbegrip uit.

De wetgever heeft zichzelf enige marge toegekend. Zo verruimt

en beperkt artikel 19 tot 19quater van het Uitvoeringsbesluit

RSZ-Wet van 1969 het loonbegrip van de Loonbeschermingswet

en beperkt artikel 30 van datzelfde besluit het loonbegrip voor

vastbenoemden. Ann Tourné vervolgt: “Artikel 30 maakt een

expliciete vrijstelling van het loonbegrip voor ‘vergoedingen

voor het verplicht dragen van werkelijke lasten die niet kunnen

worden beschouwd als normaal en die met het ambt onafschei-

delijk verbonden zijn’, voor vergoedingen die ook vrijgesteld

zijn voor contractuele medewerkers en voor ‘toelagen, premies

en vergoedingen waarvan de toekenningsmodaliteiten uiterlijk

op 1 augustus 1990 werden vastgelegd in wettelijke, statutaire of

reglementaire bepalingen en die op 1 januari 1990 niet onder-

worpen waren aan socialezekerheidsbijdragen’.”

onkostenvergoedingen

Johan Weemaes schetst de problematiek van de onkostenver-

goedingen: “De terugbetaling van onkosten staat in principe los

van de betaling van loon omdat het om de terugbetaling gaat

van werkelijk gemaakte kosten op basis van onkostennota’s

(parkeerbonnetjes, btw-briefjes van een restaurantbezoek, tic-

kets van openbaar vervoer). Maar soms kennen werkgevers

onkostenvergoedingen uit om het nettoloon van de medewer-

ker hoger te doen uitkomen. De vergoeding dekt dan meer dan

de gemaakte kosten en is vaak forfaitair vastgelegd. Deze laatste

wijze van vergoeden van onkosten geeft soms aanleiding tot

discussies tussen de sociale inspectiediensten en de betrokken

werkgevers omdat het om verdoken loon zou gaan.”

In de traditionele visie van de RSZ(PPO) is het de werkgever die

de werkelijke kosten alsook de omvang ervan moet bewijzen.

Maar in arresten van 2002 en 2004 legt het Hof van Cassatie de

bewijslast evenwel bij de RSZ(PPO) zelf, die desgevallend moet

bewijzen dat een bepaald voordeel loon is. “In de praktijk komt

het erop neer dat er een samenwerkingsplicht is”, zegt Johan

Weemaes. “We raden de werkgever aan bewijs te verzamelen

van aard en omvang van de gemaakte kosten en te zorgen voor

een transparant systeem.”

Sinds 1 januari 2010 is de bewijslast zelfs opnieuw verlegd naar

de werkgever, waarschuwt Weemaes: “De RSZ(PPO) had moeite

met de bewijsvoering en daarom heeft hij voortaan enkel nog

het karakter van de vergoeding te betwisten.” Een eventuele

sanctie voor de werkgever die loon als onkosten voorstelde,

houdt een herkwalificatie in van de kostenvergoedingen, tot

drie jaar terug en met betaling van zowel de patronale als de

persoonlijke bijdragen.

Gsm en Blackberry

Op de bedrijfsgsm of –Blackberry wordt het privégebruik fiscaal

en sociaal belast. Daarbij geldt wettelijk de werkelijke waarde

van dat privégebruik als berekeningsbasis van de bijdragen,

maar omdat dit in de praktijk soms moeilijk te achterhalen valt,

hanteert de RSZ bij onduidelijkheid een forfait van 12,50 euro

per maand. Een ontwerp-KB dat op de ministerraad van

27 november 2009 werd voorgesteld, neemt die zienswijze over

en bepaalt dat voordeel effectief op 12,50  euro, behalve in de

gevallen dat geen privégebruik is toegestaan of er een gefun-

deerde opsplitsing valt te maken tussen privégebruik en profes-

sioneel gebruik. In een tweede lezing in de Ministerraad is dit

voorstel evenwel verworpen. “Dit uitstel hoeft echter geen afstel

te betekenen”, zegt juridisch expert Johan Weemaes, “Het is niet

denkbeeldig dat een dergelijke regeling later op het jaar wordt

ingevoerd.”

Bedrijfswagens

Een laatste onderwerp dat door Johan Weemaes wordt aan-

gesneden, is het gebruik van bedrijfswagens. Deze zijn ook in

de publieke sector geen onbekende. “Het persoonlijk gebruik

van bedrijfswagens komt vaker voor dan men soms denkt”, ver-

telt Weemaes. “Bedrijfswagens zijn immers alle voertuigen die

eigendom zijn van de besturen of geleased worden en ter

beschikking van de personeelsleden worden gesteld. Worden ze

daarbij voor woon-werkverkeer of voor privéverplaatsingen

gebruikt, dan is er ook sprake van persoonlijk gebruik. In dit

geval moet er een CO2-solidariteitsbijdrage worden betaald, iets

wat besturen soms uit het oog verliezen”, merkt Weemaes op.

Bovendien moet er in geval van gebruik voor persoonlijke doel-

einden een belastbaar voordeel alle aard in hoofde van de

medewerker worden aangerekend. “Sinds 1 januari 2010 gelden

op dit laatste vlak nieuwe berekeningsregels. Niet langer de

fiscale pk wordt in rekening gebracht, men gaat nu belasten op

grond van de CO2-uitstoot van de wagens en dit om de keuze

voor groenere wagens te stimuleren”, stelt Weemaes. x

Thema

50

TOEGELICHT

de pay-outratio

De zogenaamde “pay-outratio”, dat is de verhouding tussen het

budget van de werkgever en het netto-inkomen van de werk-

nemer, ligt in België vrij laag. Dit komt vooral tot uiting bij de

uitbetaling van eenmalige looncomponenten, zoals bonusssen,

commissies, variabel loon.

Nadat ’s lands schatkist haar aandeel kreeg, schiet voor de

werknemer uiteindelijk niet zoveel netto over. Onderstaande

tabel geeft een indicatie van wat een werknemer overhoudt van

een bonus van 1.000 euro; er werd eveneens rekening gehouden

met vakantiegeld.

Bonus in cash

Totale loonkost € 1.534,67

Patronale SZ bijdragen -€ 378,00

Totaal bruto € 1.156,67

Werknemersbijdragen SZ -€ 150,41

Personenbelasting -€ 538,35

Netto inkomen € 467,91

netto inkomen/Totaal bruto 40,45%

De sociale wetgeving is door de jaren heen aangevuld met een

panoplie aan technieken om die pay-outratio te optimaliseren.

Die lijken vaak zeer juridisch en voorbestemd voor werknemers

met toplonen. Een probleem is dikwijls de moeilijke procedure

en het feit dat men het systeem niet kan inzetten voor individuele

verloning. Antidiscriminatieclausules schrijven immers voor

dat de verloningstechniek veralgemeend moet worden binnen

een bepaalde groep. Tenslotte maakt het feit dat de reglemente-

ring niet zo eenvoudig in elkaar steekt, de communicatie er

vaak niet eenvoudiger op. En laat transparante communiceer-

baarheid nu net een sleutelelement zijn van rewardbeleid …

Al deze elementen schrikken veel werkgevers af om gebruik te

maken van de mogelijkheden die de wetgeving biedt.

VLT-warrants

Een van de optimaliseringstechnieken zijn aandelenopties of

warranten. Ook hier is er een sterke connotatie dat dit alleen

maar geschikt is voor toplonen.

De wetgeving is echter ook van toepassing op een aantal finan-

ciële producten die achter de schermen van de bank weliswaar

complex en gesofisticeerd zijn, maar in hun toepassing eenvoudig.

Een voorbeeld daarvan zijn de Dexia VLT-warrants die door de

consultants van SD Worx vaak toegepast worden, in nauw overleg

met de RSZ.

De Wet definieert een optie (warrant) als het recht om gedurende

een welbepaalde termijn:

• eenbepaaldaantalaandelenaantekopen

• of,naaraanleidingvandeverhogingvanhetkapitaalvaneen

vennootschap, op een bepaald aantal aandelen in te schrijven

tegen een vastgestelde of nog vast te stellen prijs.

Die termijn is bij VLT Warrants zeer lang (Very Long Term),

nl. 50  jaar. Zonder op de financiële details in te gaan, heeft dit

vooral tot gevolg dat het beursrisco zeer sterk beperkt wordt. Het

zogenaamde hefboomeffect (de optie krijgt klappen indien het

onderliggende aandeel het niet zo goed doet) wordt verzacht. De

werknemer heeft echter de mogelijkheid, niet de verplichting,

om de warrants 24 uur later al terug te verkopen aan de bank.

De warranten zijn een belastbaar voordeel. Dat belastbaar

voordeel ontstaat op het ogenblik van de toekenning van de

warrant. Het is gelijk aan de slotkoers van de warrant die vooraf-

warrants: onbekend maakt onbemind …Zijn warrants enkel bestemd voor werknemers met toplonen? Ze lijken in ieder geval financieel

gesofisticeerd en juridisch ingewikkeld. In de praktijk zijn ze echter veilig, rechtszeker en eenvoudiger

toe te passen dan verwacht.

jan Vanthournout, legal manager sd Worx tax & legal / academisch consulent Vakgroep sociaal recht ugent

51

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

gaat aan de dag van het aanbod als het gaat om opties die

genoteerd of verhandeld worden op een beurs.

In de socialezekerheidswetgeving voor werknemers is dit

belastbaar voordeel  - zoals omschreven in de voornoemde

wet - vrijgesteld van sociale zekerheidsbijdragen. Een eventueel

‘zeker’ voordeel wordt eveneens als loon aangemerkt.

De vrijstelling van sociale zekerheidsbijdragen geldt ook wan-

neer de warrants worden toegekend met de mogelijkheid voor

het personeel tot onmiddellijke wederverkoop van deze war-

rants aan de bank. Werknemer en werkgever mogen afspreken

dat een onderhandelbaar loon of voordeel zal worden toege-

kend onder de vorm van warrants op voorwaarde dat de werk-

nemer hierdoor geen afstand doet van een op een hiërarchisch

hoger niveau vastgesteld loon of voordeel (bijvoorbeeld een

voordeel opgenomen in een sectorale cao). Warrants worden

daarom vaak gehanteerd voor de optimalisering van bonussen,

variabel loon, een onderhandelde extralegale vergoeding bij

ontslag enzovoort.

De werkgever moet wel steeds aan de werknemers de volledige

vrijheid laten i.v.m. het tijdstip van de verkoop van de warrants.

Een aantal voorbeelden uit de praktijk:

• een ontslagvergoeding bovenop de wettelijke minimum

opzeggingsvergoeding;

• een vertrekpremie in het kader van een sociaal plan bij

een herstructurering;

• een bonus omwille van het halen van bepaalde bedrijfs-

of persoonlijke targets;

• een toeslag voor onregelmatige prestaties, uitbetaald als

een jaarlijks voordeel in warrants.

hoe werkt het?

Het lijkt een ingewikkeld verhaal. Maar het praktisch verloop is

eenvoudiger. Schematisch kunnen we de procedure als volgt

samenvatten:

Werkgever Beleggings-rekening

Gewone bankrekening

Werkgever biedt warranten aan & werknemer aanvaard ze.

Werkgeverstort de warranten opbelggeings-rekening vande werknemer.

Werknemerverkoopt de warranten enontvangt hetgeld op zijnrekening.

24 uur

Er zijn geen regels inzake collectieve procedure (bijvoorbeeld

cao’s afsluiten). De warrants worden toegekend door middel van

een persoonlijk aanbod van de werkgever aan de werknemer.

Het is mogelijk om deze operatie zo te organiseren dat de diensten

van SD Worx optreden als volmachtdrager. Alle administratieve

stappen gebeuren dan door de diensten van SD Worx. Ook de

nodige bedrijfsvoorheffing wordt dan ingehouden. x

Meer informatie:

Tax consultant gert.pauwels@sdworx.com, tel. 03 220 24 93.

elevator talk

Warrants zijn een eenvoudige, veilige, en rechtszekere techniek om met hetzelfde budget een hoger netto toe te kennen aan werknemers. Ze zijn voor geschikt voor het optimaliseren van variabel loon en bonussen, en bij ontslagsituaties. De procedure is administratief en juridisch beheersbaar.

Ze kunnen ook worden toegepast bij individuele verloning (bijvoorbeeld performantieverloning).

Bonus in warrants

Budget € 1.534,67

Patronale SZ bijdragen € 0,00

Werknemersbijdragen SZ € 0,00

Bankmarge (5% op budget) -€ 76,73

Makelaarskosten € 0,00

Beurstaks -€ 2,48

Prijsevolutie warrant € 0,00

Netto opbrengst verkoop warrant € 1.455,45

Belastbaar voordeel € 1.457,93

Personenbelasting op voordeel -€ 779,99

Netto inkomen € 675,46

netto inkomen/Totaal bruto 58,40%

52

Koen Magerman

De kritische kijk van ...

Koen Magerman Verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch

SD Worx

Gouden parachutesde stille wijziging van de opzeggingsvergoedingen

Eens zal het ervan komen: de eenmaking van het werknemers-

statuut. Ondertussen zitten alle partijen als verstijfd naar het

probleem van de opzeggingstermijnen te kijken. Toch zal er iets

moeten gebeuren. Want de overheid begint zelf hier en daar een

schroefje los te draaien. En niet altijd op de meest fijnzinnige

wijze. Zo hielp ze een pril akkoord tussen de sociale partners de

grond in te boren, door de invoering van de crisispremie voor

arbeiders die ontslagen worden tijdens de crisis. Deze maatregel

zou slechts tijdelijk zijn, hoewel hij recent werd verlengd tot

30 september 2010.

Van een ander gehalte is de nieuwe regeling voor de zogenaamde

‘gouden parachutes’, de exorbitante vertrekpremies voor sommige

topmanagers van beursgenoteerde vennootschappen. In de

nasleep van de huidige financiële crisis en op de golven van de

publieke verontwaardiging daarover, was de regering van mening

dat de vennootschappen onvoldoende zelfregulerend waren en

dat de codes van behoorlijk bestuur niet naar behoren werkten.

Een eerste regeringsontwerp uit 2008 werd door de Raad van State in strijd geacht met het

grondwettelijk gelijkheidsbeginsel. Maar een tweede ontwerp haalde de eindstreep wel: de

wet van 6  april  2010. Deze wet wijzigt de vennootschapswetgeving en volgt gedeeltelijk

de code-Daems van 2009. Tegelijkertijd bevat ze een impliciete maar verregaande

afwijking van de wettelijke regeling van de opzeggingstermijnen volgens de arbeids-

overeenkomstenwet.

hoofdlijnen

De wet is enkel van toepassing op de beursgenoteerde bedrijven en dit zijn de hoofdlijnen:

- Het jaarverslag moet voortaan bepalen welke code van deugdelijk bestuur van toepassing

is en waarom er desgevallend van afgeweken wordt, volgens de regel ‘comply or explain’.

- Er moet een remuneratieverslag opgesteld worden dat ook deel uitmaakt van het jaar-

verslag. Onder remuneratie verstaan we zowel het loon van de managers die het werk-

nemersstatuut bezitten als de vergoedingen voor de zelfstandige managers.

- Het remuneratieverslag bevat de procedure om een remuneratiebeleid te ontwikkelen en

criteria voor de evaluatie van de prestaties van het management.

In het verslag moeten de lonen van de personen belast met de hoogste leiding van de

vennootschap – de hoofdvertegenwoordiger van de uitvoerende bestuurders, de voorzitter

53

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

van het directiecomité of de hoofdvertegenwoordiger van het

dagelijks bestuur (de CEO) - individueel opgenomen worden. De

mogelijke vergoedingen en voordelen voor niet-uitvoerende

bestuurders moeten er ook in opgenomen worden. Voor de

andere leden van het management – uitvoerende bestuurders,

leden van het directiecomité, dagelijkse bestuurders – moet

enkel de globale loonkost vermeld worden.

De bepalingen van de vertrekvergoedingen en de regelingen in

verband met de toewijzing van de aandelen moeten voor alle

leden van het management individueel vermeld worden in het

verslag.

Het remuneratieverslag wordt aan de ondernemingsraad voor-

gelegd (of aan het comité of de syndicale afvaardiging). Het

verslag moet als een afzonderlijk agendapunt goedgekeurd

worden door de algemene vergadering. De wet legt ook de

verplichting op om binnen de raad van bestuur een remuneratie-

comité op te richten dat bestaat uit niet-uitvoerende bestuurders.

Maar enkel in beursgenoteerde vennootschappen met een

bepaalde omvang.

In tegenstelling tot de richtlijnen uit de code-Daems 2009 – die

de wetgever hier gevolgd heeft – zijn deze wettelijke voorschriften

dwingend, de vennootschappen kunnen er niet meer van

afwijken.

Het instellen van een variabele vergoeding moet gekoppeld

worden aan duidelijke en meetbare doelstellingen die over een

periode van drie jaar moeten gespreid worden.

Vertrekvergoedingen

De wettelijke regeling van de vertrekvergoedingen wordt

beschouwd als het kernstuk van de nieuwe wet en is ook het

meest dwingende deel ervan. De nieuwe regeling is van

toepassing op de personen die het dagelijks bestuur op zich

nemen: het management, de uitvoerende bestuurders, de leden

van het directiecomité en ‘andere leiders’.

De vertrekvergoeding wordt beperkt tot 12  maanden loon of

18 maanden loon mits een gemotiveerd advies van de raad van

bestuur. Van deze forfaitaire bedragen kan enkel afgeweken

worden (in de zin van een hogere vergoeding) indien de

algemene vergadering deze afwijking vooraf heeft goed-

gekeurd. Elke beding dat hiermee in strijd is, is van rechtswege

nietig. Het verzoek aan de algemene vergadering om af te wijken

van de maximumvertrekpremies moet ook meegedeeld worden

aan de ondernemingsraad.

De wet maakt geen melding van de arbeidsovereenkomstenwet,

maar de memorie becommentarieert vrij uitvoerig de situatie

van de vertrekpremie voor managers die met een arbeidsover-

eenkomst verbonden zijn aan de vennootschap. De memorie

laat er geen twijfel over bestaan dat de regeling van de vertrek-

premie ook van toepassing is op managers met een arbeids-

overeenkomst. Dat betekent dan wel dat deze leidinggevende

managers geen integraal recht meer kunnen hebben op de

opzeggingsvergoedingen volgens de arbeidsovereenkomstenwet.

De arbeidsovereenkomstenwet voorziet erin dat de partijen

een overeenkomst sluiten over de opzeggingstermijn, met de

wettelijke opzeggingstermijnen als minimum. In de praktijk

wordt daarbij wel eens de formule ‘Claeys’ gebruikt, waar sterk

met de anciënniteit rekening gehouden wordt. Het is niet courant

dat leidinggevenden in een topfunctie een anciënniteit van

vele jaren verwerven, maar als bediende kunnen ze in het

bedrijf opgeklommen zijn en dan zo globaal wel een grote

anciënniteit opgebouwd hebben. De nieuwe wet snijdt

de doorrekening van deze opgebouwde anciënniteit af. De

opzeggingsvergoeding – als vertrekpremie – zal dan niet meer

mogen bedragen dan 12 (of 18) maanden. Daar kan niet van

worden afgeweken, tenzij mits voorafgaandelijke goedkeuring

van de algemene vergadering van aandeelhouders.

Dat is niet de enige beperking. De notie ‘vertrekvergoeding’ is

een heel algemene term en strekt zich uit tot alle mogelijke

vergoedingen die op het einde van het mandaat (en contract)

aan de leidinggevende worden betaald. De vergoeding is niet

54

beperkt tot de wettelijke opzeggingsvergoeding, maar omvat

ook de vergoedingen voor een niet-concurrentiebeding, voor-

delen in natura, stortingen in een pensioenfonds,  enzovoort.

Deze vergoedingen moeten in rekening gebracht worden op de

forfaitaire vertrekvergoeding van 12 (of 18) maanden loon. De

commentaar bij de wet in de memorie van toelichting zegt dat

ook met zoveel woorden.

De wettelijke minimumopzeggingsvergoedingen blijven echter

wel buiten schot. Deze minima worden niet bij overeenkomst

bepaald, maar zijn een rechtstreekse toepassing van de arbeids-

overeenkomstenwet. De wet van 6  april  2010 viseert de ‘over-

eenkomsten’ in verband met de vertrekvergoedingen. Indien de

toepassing van de wettelijke regeling een minimum-

opzeggingsvergoeding van meer dan 12 (of 18) maanden loon

als resultaat geeft, moet daarvoor geen goedkeuring gevraagd

worden aan de algemene vergadering.

ongelijkheid

Met deze nieuwe wettelijke regeling ontstaat er een groot

verschil tussen de leidinggevenden met een bediendestatuut,

die onder de toepassing van de vertrekregeling van de wet van

6  april  2010 vallen, en de andere bedienden waar de arbeids-

overeenkomstenwet onverkort van toepassing is.

In een eerste ontwerp van de regering (2008) gaf deze onge-

lijkheid aanleiding tot stevige kritiek van de Raad van State,

die deze ongelijkheid in strijd achtte met het grondwettelijk

gelijkheidsbeginsel. Het nieuwe ontwerp – dat nu de wet

van 6 april 2010 geworden is – heeft deze kritiek proberen

op te vangen door in de mogelijkheid te voorzien dat de

algemene vergadering toch een hogere vertrekvergoeding

(bv. conform de arbeidsovereen komstenwet) goedkeurt. Of

dat zal volstaan om een mogelijke strijdigheid met het

grondwettelijke gelijkheidsbeginsel op te heffen, weten we

nog niet. Enkel het Grondwettelijk Hof kan daar nu uit-

spraak over doen.

Uiteindelijk is er nog een andere mogelijkheid om een hogere

vertrekvergoeding – als bediende – te verkrijgen dan het

wettelijk minimum, en zonder een voorafgaandelijke goed-

keuring van de algemene vergadering. Volgens de arbeids-

overeenkomstenwet wordt een hogere opzeggingsvergoeding

niet alleen bepaald bij overeenkomst, maar kan ze ook toe-

gekend worden door de rechter. Een dergelijk vonnis (of

arrest) valt uiteraard ook buiten de toepassing van de wet van

6 april 2010.

Een ding kunnen we hier al wel uit leren. Deze stille, maar

ingrijpende, wijziging van de wettelijke bepalingen over de

opzeggingsvergoedingen door de overheid is een belangrijk

precedent. De opzeggingsregelingen van de arbeidsovereen-

komstenwet zijn niet meer onaantastbaar. Een mogelijke

zorgwekkende evolutie waar de Raad van State expliciet de

aandacht op vestigt. x

THEMA

55

dr

iem

aa

nd

el

ijk

s t

ijd

sc

hr

ift –

ja

ar

ga

ng

8 –

nr

. 2

9

Vraag & antwoord

Elke student heeft als het ware 2 virtuele potjes van 23 werkdagen

(eentje buiten en eentje binnen de zomerperiode) per kalender-

jaar, tijdens dewelke hij vrijgesteld is van socialezekerheids-

bijdragen en bv. Zodra hij boven dit maximumaantal zit, moet

de student én de werkgever bij wie hij de grens van 23 werkdagen

overschreden heeft, de volledige RSZ-bijdragen en bedrijfs-

voorheffing betalen voor het aantal dagen die de student bij

deze werkgever heeft gepresteerd. Er is al veel inkt gevloeid over

de verschillende interpretatiemogelijkheden en praktijkproblemen

die deze regeling opleverde. Om die reden zit er momenteel dan

ook een nieuwe regeling aan te komen die de zaken een stuk

eenvoudiger zal maken. Voor het huidige kalenderjaar zal de

oude regelinghoogstwaarschijnlijk nog in voege blijven.

Daarom hieronder enkele vragen en antwoorden over de oude

en de nieuwe wetgeving betreffende studentenarbeid.

Als een student tijdens het schooljaar gewerkt heeft en normale rsZ en bedrijfsvoorheffing heeft betaald (dus in de veronderstelling dat hij meer dan 23 dagen heeft gewerkt en hierdoor niet meer vrijgesteld is van rsZ en bedrijfsvoorheffing), kan hij dan nog in de zomer van de vrijstelling genieten wanneer hij tijdens dit derde rsZ kwartaal de 23 arbeidsdagen respecteert?

Neen. De vrijstelling van socialezekerheidsbijdragen is in dit

geval niet meer mogelijk, ook al gaat het om een andere werk-

gever in de zomer. Deze situatie is analoog met de volgende: een

student werkt tijdens de maand juli 21 dagen. In de loop van het

jaar (niet juli, augustus of september) werkt deze student nog

eens 24  dagen tijdens periodes van niet-verplichte aanwezig-

heid in de onderwijsinstelling. De student geniet niet meer van

de RSZ-vrijstelling, omdat hij meer dan 23 arbeidsdagen buiten

de zomermaanden heeft gepresteerd.

kan een werkgever die een student als jobstudent in dienst had in augustus (23 dagen gewerkt in augustus), de vrijstelling van rsZ en Bedrijfsvoorheffing behouden indien hij de student vast in dienst neemt in een andere functie?

Schoolverlaters zijn geen student meer, maar kunnen uitzon-

derlijk nog tewerkgesteld worden met een studentenovereen-

komst gedurende de 3 zomermaanden die volgen op het einde

van hun studies.

Deze soepele houding van de RSZ moet strikt geïnterpreteerd

worden. De uitzondering geldt enkel voor studenten die hun

studies beëindigen op 30  juni en de daarop volgende zomer-

vakantie met een studentenovereenkomst wensen te werken.

Schoolverlaters die na een tewerkstelling als student in de zomer-

vakantie met solidariteitsbijdragen bij dezelfde werkgever

aangeworven worden met een arbeidsovereenkomst voor onbe-

paalde duur, behouden de voordeeltarieven voor hun prestaties

als student. De uitsluiting wordt echter niet toegestaan in

studentenarbeidstudentenarbeid is en blijft een interessante mogelijkheid voor de student om een aardig centje bij te

verdienen. Voor de werkgever vormt studentenarbeid dan weer de manier bij uitstek om goedkoop

(lees: zonder rsZ en bedrijfsvoorheffing te betalen, maar met een beperkte solidariteitsbijdrage) een

extra werkkracht in te schakelen. nochtans zit de huidige wetgeving uiterst complex in elkaar.

karen Van den Bergh, sd Worx opleidingen

56

gevallen waarin duidelijk blijkt dat de studentenarbeid een

aanloop vormt tot de latere arbeidsovereenkomst, d.w.z. als

er geen duidelijk onderscheid bestaat tussen beide jobs. Een

tussenliggende inactiviteits periode kan een element zijn dat

wijst op een onderscheid. Belangrijker bij de beoordeling zal

echter het verschil in functie of activiteit zijn.

de ‘vereenvoudiging’ van het stelsel van studentenarbeid. Zal het echt een vereenvoudiging worden?

Ja. Dit is zeker de bedoeling. Samengevat komt de nieuwe regeling

neer op de volgende spelregels:

- Ten eerste zullen de twee periodes van 23 arbeidsdagen met

verschillende solidariteitsbijdragen vervangen worden door

50 arbeidsdagen per jaar met een eenvormig bijdragepercen-

tage. Dit zal een pak eenvoudiger zijn dan de huidige regeling

waar twee verschillende systemen van solidariteitsbijdragen,

in de zomer en buiten de zomer, immers voor veel verwarring

zorgen.

- Ten tweede zal er een stelsel van aangifte van studenten-

arbeid ingevoerd worden via een (multi-) Dimona per

gepresteerde dag.

- Ten slotte wil men een overeenkomst voor studenten voor

maximaal 12 maanden in plaats van 6 maanden toestaan. Op

die manier kan een werkgever dezelfde student het hele

(kalender-)jaar door tewerkstellen.

Momenteel ligt het voorstel ter advies voor aan de Nationale

Arbeidsraad die zich met spoed moet uitspreken over de

timing van de voorgestelde hervorming: vanaf 1  juli  2010 met

een overgangsregeling of 1  januari  2011. Naar verluidt geniet

1 januari 2011 om voor de hand liggende redenen de voorkeur

van de sociale partners. x

CoLoFon

hoofdredactie Tania Deswelgh

eindredactie Mariska Goris, Christine Van den Hove

werkten mee aan dit nummer Hugues Dayez, Ben De Bruyn, Johan De Crom, David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Inger De Wilde, Luc Dekeyser, Goele Geeraert, Hans Joris, Koen Lippens, Koen Magerman, Kristien Manteleers, Tom Ronse, Ann Tourné, Ils Van Aken, Dirk van Bastelaere, Karen Van den Bergh, Thierry Van Eesbeeck, Christel Van Wouwe, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken, Geert Vermeir, Tine Vos

foto's Hendrik De Schrijver

ontwerp en opmaak Proximity bbDo

v.u. Jan van den Nieuwenhuijzen