Flexibel budget Burgerkracht Enschede

Mei 2016

Colofon Kennispunt Twente Postbus 1400 7500 JM Enschede www.kennispunttwente.nl kennispunttwente@regiotwente.nl © 2016, Kennispunt Twente, Enschede. Auteursrechten voorbehouden. Overname van dit rapport (of gedeelten daarvan) is toegestaan, mits de bron wordt vermeld.

1

Inhoud

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen ........................................................................................... 2

Samenvatting ....................................................................................................................................... 2

Conclusies en aanbevelingen .............................................................................................................. 4

1. Inleiding ........................................................................................................................................... 7

1.1 Doel- en vraagstelling .................................................................................................................. 7

1.2 Leeswijzer .................................................................................................................................... 7

2. Proces van aanbesteding ................................................................................................................. 9

2.1 De procedure ............................................................................................................................... 9

2.2 Tijdspad ....................................................................................................................................... 9

2.3 Opdrachtgeverschap ................................................................................................................... 9

2.4 Beoordeling ................................................................................................................................. 9

2.5 Opdrachtformulering................................................................................................................... 9

2.6 Twaalf percelen ......................................................................................................................... 10

2.7 Flexibel budget .......................................................................................................................... 10

3. Werkwijze ...................................................................................................................................... 11

3.1 Overzicht percelen .................................................................................................................... 11

3.2 Daadkrachtig van start .............................................................................................................. 15

3.3 Continuïteit ................................................................................................................................ 16

3.4 Samenwerking ........................................................................................................................... 16

3.5 Preventie ................................................................................................................................... 17

3.6 Innovatief .................................................................................................................................. 19

4. Kwaliteiten en resultaten .............................................................................................................. 20

4.1 Gepercipieerde resultaten ........................................................................................................ 20

4.2 Gerapporteerde resultaten ....................................................................................................... 21

Bijlage: geïnterviewden per stadsdeel .................................................................................................. 24

2

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen

Samenvatting Met ingang van 2016 is binnen het budget Burgerkracht een flexibel budget gecreëerd, waarbij de nadruk ligt op een grotere verantwoordelijkheid van de burger voor het eigen welzijn, de bevordering van de zelf- en samenredzaamheid en het meedoen aan de samenleving. Kort samengevat is Burgerkracht het initiatief en de kracht terugleggen bij en in de wijken waarbij de diverse partners nauw samenwerken. Voor 2016 heeft de gemeenteraad van Enschede een flexibel budget van € 616.000 beschikbaar gesteld. Afhankelijk van de uitkomsten van deze evaluatie wordt in 2017 dit budget verhoogd tot een totaal van € 1.232.000. De gemeente Enschede wil met een evaluatie nagaan wat de eerste ervaringen en resultaten van het flexibel budget Burgerkracht zijn. Deze evaluatie moet de gemeenteraad ondersteunen bij de besluitvorming over het vervolg en het beschikbaar stellen van het budget voor 2017. Doel- en vraagstelling Het onderzoek moet inzicht geven in de ervaringen met en beleving van het aanbestedingsproces, de werkwijze, resultaten en kwaliteit van de aanbieders. De hoofdvraag is of het flexibel budget bijdraagt aan de hoofddoelen van Burgerkracht.

- Het meer ruimte geven aan inwoners en professionals voor het versterken van zelf- en samenredzaamheid en het verbeteren van de leefomgeving.

- Vraaggericht kunnen werken, met meer maatwerk en het flexibel kunnen inspelen op welzijnsvraagstukken in de wijk/stadsdeel.

De doelstelling is uitgewerkt naar vier onderzoeksvragen.

- Hoe ervaren het stadsdeelmanagement en relevante stakeholders het proces van aanbesteding?

- Wat is al te zeggen over gevolgen van het inzetten van het flexibel budget? - Hoe ervaren het stadsdeelmanagement en relevante stakeholders de werkwijze van de

aanbieders? - Wat zijn de eerste resultaten over de eerste maanden van 2016?

Deze vier vragen moeten een antwoord geven op de vraag in hoeverre de invoering van het flexibele budget heeft bijgedragen aan de hoofddoelen van Burgerkracht. Proces van aanbesteding De aanbestedingsprocedure is zorgvuldig en adequaat verlopen. De communicatie werd als helder en prettig ervaren. Onder grote tijdsdruk is het proces van aanbesteding doorlopen. De benodigde tijd voor de opdrachtformulering, beoordeling en besluitvorming werd door het stadsdeelmanangement als te gering ervaren. Ondanks deze beperkte tijd is de beoordeling kritisch en objectief uitgevoerd. Tegelijkertijd werd de korte tijd voor het proces van aanbesteding als efficiënt ervaren, doordat alle informatie over offertes en beoordeling paraat bleef. De opdrachtformulering werd als een zoektocht ervaren. Betrokkenen van de gemeente vonden het leerzaam omdat er goed en scherp moest worden nagegaan waar de behoefte van de stadsdelen ligt, wat de belangrijke aandachtspunten zijn en welke resultaatgerichte afspraken daarbij horen. Daarnaast wordt het inzetten van een flexibel budget als een winstpunt ervaren, omdat op de wijk toegesneden opdrachten kunnen worden verstrekt. Eén van de aanbieders geeft aan dat Burgerkracht een extra impuls krijgt als er ruimte is voor uit opdrachten

3

voortkomende kansen, mogelijkheden en vragen. De gemeente zou meer ruimte voor nieuwe initiatieven in het flexibele budget kunnen opnemen. In de contracten moet helder worden vastgelegd welke inspanningen kunnen worden verwacht en wat buiten de reikwijdte van de opdracht valt. Over de belegging van het opdrachtgeverschap bestond onduidelijkheid. Het heeft nu vooral een plek gekregen bij het stadsdeelmanagement. Hierdoor was er onvoldoende aansluiting bij het beleidsmatige kader en is het flexibel budget niet optimaal ingebed in het programma Maatschappelijke Ondersteuning. Het aantal van twaalf opdrachten, twaalf percelen, wordt door alle betrokkenen als veel ervaren. Door de verwevenheid tussen de percelen is er veel overlap. Daarbij kwam dat de tijd te kort was om tot een goede afstemming te komen. De vraag is daarom gesteld of door een samenvoeging overlap te voorkomen is. Werkwijze De aanbieders hebben goed voorbereid en voortvarend hun opdrachten opgepakt. Ze hebben in deze eerste fase van de uitvoering van hun opdracht zich gericht op het opbouwen van een netwerk en in beeld brengen van wijkactiviteiten en –voorzieningen. Daarmee hebben ze zich in de wijken gepositioneerd en zichtbaar gemaakt. De aanbieders weten nieuwe energie in de wijk te vinden en de kracht van bewoners aan te spreken. Ook is de samenwerking met partners in de wijk van de grond gekomen. Continuïteit De overgang naar een flexibel budget is niet in alle stadsdelen feilloos verlopen. De overdracht van contactpersonen en vrijwilligers naar de nieuwe aanbieders bleek uit privacy-oogpunt niet mogelijk. Dit probleem kan zich bij nieuwe aanbestedingen opnieuw voordoen. Personele wisselingen vlak voor de nieuwe situatie bemoeilijkten ook de overdracht. Het gevolg is dat bewoners uit beeld verdwijnen. Binnen één van de stadsdelen heeft stadsdeelmanagement de voortgang van het welzijnswerk zo goed mogelijk proberen te borgen door, conform de opdracht, aanbieders onderling te laten afstemmen over uitvoering van bepaalde taken. Deze voorbereiding en een goede voorlichting aan bewoners over de nieuwe werkwijze hebben ervoor gezorgd dat er geen onrust in de wijken ontstond. Samenwerking Een eerste taak die de aanbieders hebben uitgevoerd, is het in beeld brengen van activiteiten, voorzieningen en partners in de wijken. In de interviews is aangegeven dat de aanbieders en de bestaande wijkpartners elkaar goed weten te vinden, dat ze samenwerken en uitwisselen wat ze doen en hoe ze samen doelen kunnen bereiken. Het doel om de eigen kracht van bewoners te activeren staat hun helder voor ogen. Met het stadsdeelmanagement is de samenwerking vormgegeven in een formele terugkoppeling per kwartaal, maar ook tussentijds is afstemming en bijsturing mogelijk. Voor de wijkraden zijn de aanbieders zichtbaar en de wijkraden worden op de hoogte gehouden van de werkzaamheden. Preventie Vroegtijdige signalering, preventief werken, veronderstelt samenwerking en een laagdrempelige toegang tot voorzieningen en activiteiten. Aan deze voorwaarden wordt door de aanbieders en wijkpartners gewerkt. Tussen de aanbieders en wijkteams krijgt de samenwerking gestalte

4

doordat ze elkaar opmerkzaam maken op signalen uit de wijk die opgepakt moeten worden. De aanbieders krijgen zaken doorgespeeld die casusoverstijgend opgepakt kunnen en bewoners die voorheen niet in beeld waren worden doorverwezen naar de wijkteams. Een ander winstpunt is de stimulerende werking die van de aanbieders uitgaat, om meer voorliggend te werken, bewoners met elkaar in contact te brengen en meer gebruik te maken van de eigen kracht van bewoners. Dit lukt volgens de betrokkenen goed. Hiermee komt het doel om preventief te werken in zicht. Er is ook naar voren gebracht dat er mogelijkheden zijn om preventief werken verder uit te werken. Dat kan door verbindingen met de budgetten in het sociale domein (WMO, Jeugdzorg) te leggen. Innovatief In enkele stadsdelen is aangegeven dat de opdracht bewust ruim is geformuleerd om de aanbieders ruimte te geven voor een innovatieve werkwijze. Met de inzet van innovatieve methoden en de verbinding leggen tussen partners in de wijk, hebben de aanbieders zich goed geprofileerd in de wijken. Met de invoering van het flexibele budget wordt de werkwijze als professioneler ervaren. De te behalen resultaten zijn per periode vastgelegd en daarover vindt periodiek terugkoppeling plaats. Afstemmen en bijsturen wordt daarmee vergemakkelijkt. Resultaten Op de resultaten tot nu toe kan op verschillende manieren worden teruggekeken. Het kan gaan om procesresultaten en productresultaten. De eerste gaan over wat er bijvoorbeeld in de samenwerking is bereikt, de tweede gaan over de vastgelegde te behalen resultaten en effecten. Ondanks de korte periode dat het flexibele budget werkzaam is, zijn de geïnterviewden tevreden met de basis die is gelegd. In de stadsdelen is de ervaring dat de aanbieders een goede start hebben gemaakt met het zich positioneren in de wijken, dat wil zeggen dat voortvarend een begin is gemaakt met het opbouwen van een netwerk en de samenwerking binnen dit netwerk. De productresultaten zijn nog bescheiden, maar ook daar worden vanuit de stadsdelen successen genoemd. Het formeren van een wijkraad in Boswinkel is gerealiseerd en bewoners zijn, waar nodig, naar het wijkteam doorverwezen die voorheen niet in beeld waren. Ook zijn bewonersgroepen waarmee voorheen geen verbinding was, inmiddels betrokken bij gezamenlijke wijkactiviteiten. De aanbieders zijn gericht op het versterken van de zelf- en samenredzaamheid. Ze werven mensen en proberen ze vervolgens zelf dingen te laten doen, dat gebeurt deels door training. Het aanspreken op de eigen kracht wordt als een vernieuwing in de werkwijze met bewoners ervaren.

Conclusies en aanbevelingen De gemeente Enschede heeft de opdrachtgeverrol steviger willen neerzetten met de invoering van een flexibel budget om de zelf- en samenredzaamheid te versterken en de sociale leefomgeving te verbeteren. Daarnaast is het flexibel budget ingezet om in te kunnen spelen op welzijnsvraagstukken in de stadsdelen. In deze paragraaf worden de belangrijkste conclusies beschreven die een antwoord geven in hoeverre deze doelen zijn bereikt. Bovendien worden bij de conclusies aanbevelingen geformuleerd. Aan de aanbevelingen gaat het symbool vooraf.

5

Aanbestedingstraject Het aanbestedingstraject heeft zijn voor- en nadelen gehad in de beleving van betrokken partijen. Over een aantal zaken van het aanbestedingstraject waren de betrokkenen tevreden, dat zijn:

- efficiënt verloop van het traject; - door het korte tijdspad bleven inhoud van offertes en beoordelingsgesprekken paraat; - De opdrachtformulering was nuttig om tot resultaatgerichte afspraken te komen.

Hierdoor was een goede aansluiting mogelijk tussen de opdracht en de selectie van expertise en was het mogelijk duidelijke afspraken te maken over terugkoppeling en mogelijkheden tot bijsturing.

De aandachtspunten zijn:

- het tijdspad werd als kort ervaren, waardoor de werkdruk hoog was. Er waren weinig mogelijkheden voor afstemming tussen de percelen. Er bleek onnodige overlap te zijn tussen de percelen. Het aantal van 12 percelen had op grond van de overeenkomsten kunnen worden gereduceerd.

- De opdracht was onvoldoende ingebed in het beleidskader van programma MO; - de contractperiode wordt over het algemeen als te kort ervaren door

stadsdeelmanagement en aanbieders; - de zomerperiode werd als minder geschikt ervaren als periode van inschrijving.

Bij een volgend aanbestedingstraject is het goed om tijd in te ruimen voor de afstemming

tussen de opdrachten zonder dat daarbij de behoefte van de wijken uit het oog wordt verloren. Zo kan het aantal percelen mogelijk gereduceerd worden.

Omdat er een vertrouwensband moet worden opgebouwd met bewoners, is het goed de

contractperiode met aanbieders langer te maken dan één jaar en de mogelijkheden te onderzoeken of het huidige contract, bij tevredenheid, kan worden verlengd in plaats van opnieuw aan te besteden.

Maak helder wie opdrachtgever en budgethouder is, zodat zorg wordt gedragen dat de

ingekochte diensten inhoudelijk aansluiten bij het beleidskader van het programma MO. Sturen op resultaten op output gebeurt nu al, maar door een betere inbedding in het programma MO is mogelijk (op termijn) sturing op maatschappelijke effecten haalbaar.

Werkwijze In hun aanpak zijn de aanbieders voortvarend van gestart gegaan met het opbouwen van een netwerk en zijn ze de samenwerking met partners in de wijk aangegaan. Hiermee voldoen ze een de voorwaarde en leggen ze een basis om een positie in de wijken te krijgen. De aanbieders hebben de doelen ‘versterken zelf- en samenredzaamheid’ en ‘aansluiten bij vraagstukken in de stadsdelen’ goed voor ogen. Dat blijkt uit:

- het aanspreken van bewoners op hun eigen kracht, op wat ze zelf kunnen doen; - daarmee het voorliggende veld aanspreken - de verbindingen die ze leggen tussen activiteiten en voorzieningen (voorkomen van

dubbelingen); - de casusoverstijgende aanpak, oftewel collectief in plaats van individueel; - bewoners activeren of doorverwijzen die nog niet eerder in beeld waren; - innovatieve methoden die ze inzetten om bewoners te activeren; - het trainen van bewoners om als vrijwilliger activiteiten uit te voeren.

Om de zelf- en samenredzaamheid verder te versterken is het goed om aansprekende en

innovatieve werkwijzen, best practices, op stedelijk niveau te delen. Kruisbestuiving zorgt

6

ervoor dat wat goed werkt doorontwikkeld kan worden voor meerdere wijken of probleemgebieden.

De preventieve aanpak, doorstroming werkervaringsplekken en uitstroom naar betaald werk

kunnen een impuls krijgen als bewoners worden gefaciliteerd bij het ontwikkelen van collectieve voorzieningen. Te denken valt aan bijvoorbeeld dagactiviteiten, zelfhulpgroepen, maaltijdvoorzieningen en klussendiensten. Zorg binnen het budget dat er ruimte is voor initiatieven in de collectieve sfeer.

Beoogd wordt op termijn een verschuiving van zwaardere naar lichtere zorg, van langere naar

kortere zorg, van individuele naar collectieve zorg tot stand te brengen. Hiervoor lijkt het van belang om meer verbindingen te leggen binnen het sociaal domein (denk aan WMO, Jeugdzorg en Participatiewet) en ontkokering te bewerkstelligen tussen welzijn en zorg.

Om vroegsignalering en preventie te bevorderen is het inzetten van sociale media van belang.

Het is een laagdrempelig communicatiemiddel voor bewoners. Behalve de toegankelijkheid van organisaties wordt ook de zichtbaarheid vergroot.

Resultaten Ondanks de korte periode dat het flexibele budget werkzaam is, zijn de geïnterviewden tevreden met de basis die is gelegd. In de stadsdelen is de ervaring dat de aanbieders een goede start hebben gemaakt met het zich positioneren in de wijken, dat wil zeggen dat voortvarend een begin is gemaakt met het opbouwen van een netwerk en de samenwerking binnen dit netwerk. De outputresultaten zijn nog bescheiden, maar er worden in de stadsdelen ook al successen genoemd. De komende tijd moet uitwijzen of de beoogde resultaten worden bereikt. De kwartaalrapportage van de aanbieders zijn verschillend van opbouw. Ontwikkel een format

waarin gerapporteerd moet worden, zodat een vergelijking tussen de aanbieders en hun resultaten mogelijk is. Onderwerpen voor de kwartaalrapportage kunnen zijn: samenwerking, innovatieve methoden, resultaten (output), effecten (mogelijke maatschappelijke effecten), vervolgaanpak en aanbevelingen.

7

1. Inleiding De gemeente Enschede als opdrachtgever en welzijnsorganisaties (Alifa, Radar, Eurus, B&A-groep) als opdrachtnemers/aanbieders hebben prestatieafspraken gemaakt over stadsdeelwelzijnsplannen Burgerkracht, waarbij de nadruk ligt op een grotere verantwoordelijkheid van de burger voor het eigen welzijn, de zelfredzaamheid, de samenredzaamheid en het meedoen aan de samenleving. De gemeenteraad van Enschede heeft voor dit project in 2016 een flexibel budget van € 616.000 beschikbaar gesteld. Afhankelijk van de uitkomsten van deze evaluatie wordt in 2017 dit budget verhoogd tot een totaal van € 1.232.000. De gemeente Enschede wil evalueren hoe het aanbestedingsproces en de nieuwe werkwijze wordt ervaren. De resultaten van deze evaluatie moeten de gemeenteraad ondersteunen bij de besluitvorming over het vervolg en het beschikbaar stellen van een hoger budget.

1.1 Doel- en vraagstelling Het evaluatie-onderzoek wordt uitgevoerd om inzicht te krijgen of de gemeente met de nieuwe werkwijze op de juiste weg zit. Het onderzoek moet daarbij zicht geven in de beleving van het aanbestedingsproces en de werkwijze, resultaten en kwaliteit van de aanbieders. De hoofdvraag is of het flexibel budget bijdraagt aan de hoofddoelen van Burgerkracht. De hoofddoelen zijn:

- Het meer ruimte geven aan inwoners en professionals voor het versterken van zelf- en samenredzaamheid en het verbeteren van de leefomgeving.

- Vraaggericht kunnen werken, met meer maatwerk en het flexibel kunnen inspelen op welzijnsvraagstukken in de wijk/stadsdeel.

De doelstelling is uitgewerkt in de volgende onderzoeksvragen:

- Hoe ervaren het stadsdeelmanagement en relevante stakeholders het proces van aanbesteding?

- Hoe ervaren de stadsdelen en relevante stakeholders als aanbieders, maatschappelijke partners en wijkraden en bewonersteams de werkwijze tot nu toe? Het gaat daarbij om de bekendheid van de werkwijze en welzijnsaanbieders, de samenwerking tussen aanbieders en partners in de wijk, de continuïteit van het welzijnswerk, vernieuwing en preventieve werking van de werkwijze.

- Wat is al te zeggen over gevolgen van het inzetten van het flexibel budget? Onderwerpen die hierop betrekking hebben zijn: aantal partijen welzijnswerk, efficiency en transactiekosten.

- Wat zijn de eerste resultaten over de eerste maanden van 2016? Aandacht is er voor wat er tot nu toe is gerealiseerd.

- In hoeverre wordt bijgedragen aan de hoofddoelen van Burgerkracht?

1.2 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt het proces van aanbesteding behandeld. Hierin worden de resultaten besproken van een zelfevaluatie van het stadsdeelmanagement en de afdeling inkoop. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 ingegaan op een aantal aspecten van de werkwijze. Na een overzicht van de aanpak en beoogde resultaten in matrices per stadsdeel, wordt ingegaan op de ervaringen in de stadsdelen met de inzet van het flexibele budget en hoe de aanbieders vorm geven aan de opdracht. In de beschrijving van de ervaringen en beleving wordt niet specifiek een onderscheid

8

gemaakt tussen de aanbieders. De resultaten die de aanbieders tot nu toe bereikt hebben komen in hoofdstuk 4 aan bod.

9

2. Proces van aanbesteding Het aanbestedingsproces Burgerkracht is geëvalueerd op de aspecten tijdspad voor aanbesteding en beoordeling, opdrachtgeverschap, beoordeling offertetraject. De inhoudelijke kant van het offertetraject ging over de opdrachtformulering en contractduur.

2.1 De procedure De aanbestedingsprocedure wordt door het stadsdeelmanagement en de aanbieders als zorgvuldig en adequaat ervaren. Alleen een kleine aanbieder vond de procedure complex en omvangrijk. De deadlines werden gevolgd en de communicatie werd als helder en prettig ervaren. Voor de aanbieders was duidelijk wat de vervolgstappen zouden zijn en hoe de voortgang was.

2.2 Tijdspad Het aanbestedingsproces heeft zich in een periode van vijf maanden voltrokken. Deze periode werd als kort ervaren, waardoor er druk op het proces zat en tijd voor de beoordeling en besluitvorming beperkt was. Het formuleren van de opdracht, de beoogde effecten en de resultaten kost veel tijd en daarbij komt de afstemming met de wijkraad, wijkteams en de afdeling inkoop. Daarnaast was de periode van inschrijving, in de zomervakantie, niet ideaal. Dit is door zowel het stadsdeelmanagement als opdrachtnemers/aanbieders naar voren gebracht. De beperkte tijd had ook zijn voordelen op het moment van de beoordeling. De werkdruk was weliswaar hoog, maar dat had een gunstige uitwerking op het paraat blijven van de inhoud van de offertes en de beoordelingsgesprekken door het beoordelingsteam. Een korte periode voor de beoordeling is als efficiënt ervaren.

2.3 Opdrachtgeverschap Het flexibel budget burgerkracht en de procesbegeleiding heeft vooral plaatsgevonden via het stadsdeelmanagement. Over de rol van het opdrachtgeverschap is onduidelijkheid ontstaan. De wens is er, dat het helder is dat het opdrachtgever- en budgethouderschap bij de programmadirecteur Maatschappelijke Ondersteuning (MO) ligt. De programmadirecteur zou de verantwoordelijkheid moeten nemen dat het ingekochte aansluit bij het beleidsmatige kader van het programma MO en zij zou zorg moeten dragen voor de samenhang in het welzijnspakket. De afdeling inkoop heeft het proces van aanbesteding begeleid en over de procesbewaking bestaat tevredenheid. Het bepalen van de processtappen is voor verbetering vatbaar en moet gecommuniceerd worden naar de betrokken wethouders. Inhoudelijke informatie in het proces van aanbesteding moet van de inhoudelijk deskundigen komen en niet van de afdeling inkoop. Zaken die nog vastgelegd moeten worden zijn: hoe wordt het contractmanagement opgepakt en bij welke afdeling worden de budgetten ondergebracht?

2.4 Beoordeling Een beoordelingsteam heeft kritisch en op een objectieve manier naar de inschrijvingen gekeken. De beoordeling is gepaard gegaan met een onderbouwing. Dat wordt benadrukt doordat er na de gunning geen commentaar van de partijen op de beoordeling is gegeven.

2.5 Opdrachtformulering Het formuleren van de opdracht werd door het stadsdeelmanagement als een zoektocht ervaren, maar tegelijkertijd ook als leerzaam. Dat wil zeggen leerzaam in de zin van goed en scherp formuleren. Opdrachtgever en opdrachtnemer hebben het uitdrukkelijk over de verwachtingen, resultaatgerichte afspraken en hoe daarover verantwoording wordt afgelegd. Eén van de

10

aanbieders geeft aan dat de formulering van de resultaten voor een aantal percelen meer smart geformuleerd kunnen worden, bijvoorbeeld de formulering: 'De sociale samenhang in de Hanenberglanden is verbeterd'. Dit soort formuleringen van resultaten laten nog veel ruimte voor interpretatie. De opdracht is medio 2015 geformuleerd en geldt voor een enkel stadsdeel dat dit de flexibiliteit beperkt. Er zijn ook stadsdelen die de opdracht algemener hebben geformuleerd en daardoor voldoende mogelijkheden ervaren om bij te sturen. Met de nieuwe opdrachten is er één keer per kwartaal een formeel gesprek, waarin gerapporteerd wordt over de voortgang aan het stadsdeelmanagement door de opdrachtnemer. Daarmee zijn er drie momenten waarop kan worden bijgestuurd op basis van de kwartaalrapportage. Het stadsdeelmanagement geeft aan dat onderzocht moet worden of in de opdracht verschillende te behalen resultaten per wijk benoemd moeten worden en of de verplichting opgenomen moet worden gebruik te maken van onderaannemers bij de uitvoering van de opdracht. Bij het opzetten van een bewonersbedrijf komen twee opdrachtnemers met aanvullende financiële eisen, dit in tegenstelling tot wat in de opdracht is opgenomen. Dit wordt door de geïnterviewden als onwenselijk en als een leerpunt voor de opdrachtformulering naar voren gebracht.

2.6 Twaalf percelen Voor de vijf stadsdelen waren twaalf percelen vrijgegeven. Tussen de percelen was vaak een sterke verwevenheid. Stadsdeelmanagement en aanbieders ervaren veel overlap tussen de percelen en de tijd was te kort om hierover tot een goede afstemming te komen. Wat onderzocht moet worden, volgens de betrokkenen, is de samenvoeging van percelen tot een kleiner aantal. De vraag is gesteld of het wellicht beter is in de toekomst één perceel per wijk met één hoofdaannemer te hanteren. Vanuit de aanbieders wordt het aantal van 12 percelen als te veel ervaren wat leidt tot een versnipperde wijze van uitvragen. Eén van de aanbieders geeft aan:

Er zijn 12 percelen vrijgegeven waarop ingeschreven kon worden. Dat is veel te veel gelet op de duidelijke verwevenheid van bepaalde vraagstukken. De meeste percelen hadden samengevoegd kunnen worden, juist vanwege de noodzakelijke verbinding.

2.7 Flexibel budget In het reguliere subsidiesysteem was de gemeente Enschede gebonden aan één opdrachtnemer met zijn expertise. Met de invoering van het flexibele budget ervaren het stadsdeelmanagement, de wijkteams en de wijkraden dat ze een specifieke opdracht kunnen formuleren en daar een partij bij kiezen die expertise op dit gebied heeft. Dit wordt als een winstpunt ervaren ten opzichte van het reguliere subsidiesysteem. Eén van de aanbieders geeft als advies om de flexibiliteit te verhogen door meer (financiële) ruimte in of naast de opdracht in de aanbesteding in te bouwen, zodat uit de opdracht voortkomende kansen, mogelijkheden en vragen burgerkracht een extra impuls kunnen geven. Dit sluit beter aan bij het vraaggestuurd werken, want nu bleek de opdracht om een bewonersbedrijf op te zetten geen directe vraag van de bewoners te zijn.

11

3. Werkwijze Het uitgangspunt van het flexibele budget Burgerkracht is het bevorderen van de zelfredzaamheid en samenredzaamheid. Met deze burgerkracht wil de gemeente de sociale leefomgeving versterken. Dit moet bereikt worden door beter aan te sluiten bij wat er onder bewoners in de wijk leeft en nodig is.

3.1 Overzicht percelen In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven per stadsdeel van de aanbieders, het thema, de aanpak en het bijhorende aanbod, c.q. te behalen resultaten. Het gaat om tussentijdse resultaten en resultaten die eind 2016 behaald worden. Stadsdeel Centrum

Aanbieder Thema Aanpak Aanbod

B&A-groep Perceel 1: activeren en verbinden

Vraag en aanbod op gebied van sociale activering bij elkaar brengen. Wijkscan en wijksafari als vindplaats bewoners en kansen

- Opbouwen netwerk. - Overzicht voorzieningen, kansen

burgerkracht. - Bekendheid Ingang Zuid. - Activeren Turkse en Marokkaanse

verenigingen.

Route53: leer- en ontwikkelcentrum. Informatie, advies, ontmoeten en activiteiten

- Overzicht kansen burgerkracht. - 10 bewoners vanuit wijkteam

zelfstandiger en inzet voor wijk. - Doorverwijzen naar wijkteam. - Kwaliteitsslag in uitvoerdersoverleg.

B&A-groep Perceel 2: meer zeggenschap, modern samenwerken

Selecteren kansrijke groepen en initiatieven. Bewonersmakelaar enthousiasmeert, geeft tips en adviezen, voert niet uit.

- Haalbaarheid bewonersbedrijf. - Minimaal 10 bewoners actief in wijk. - Betrekken ouderen en mensen met

lange afstand tot arbeidsmarkt

Actief burgerschap is gericht op versterken bijdrage bewoners bij ‘bestuur’ en ‘inrichting’ buurt

- Minimaal 2 bewoners zetten zich in voor wijkraad.

- Wijkcontactpersonen voor vier buurten en meedenken bij wijkprogramma

12

Stadsdeel Noord Aanbieder Thema Aanpak Aanbod

Radar Perceel 3: gezondheid

Inzet leefstijlcoaches, zij leggen contacten met partners, verwijzen door, signaleren kansen. Eropaf: bewoners persoonlijk aanspreken; organiseren gezondheidsmarkten. Verbinden initiatieven aan bewoners

- 0-meting. - Plan van aanpak en

samenwerkingsconvenant. - 10 bewoners als leefstijlcoach. - 30 bewoners 1 trede op Pladder

gestegen. - 100 bewoners deelgenomen aan

gezondheidsactiviteit.

Radar Perceel 4: Versterken wijknetwerk

Aanjagen, motiveren en verbinden van bewoners aan elkaar en aan wijkinitiatieven.

- 10 vrijwillige ambassadeurs. - Inlooppunt en vergadermoment van

ambassadeurs. - 30 bewonersinitiatieven. - 200 bewoners deelgenomen aan

bewonersinitiatief. - Structurele lokale aanpak met

minimale professionele inzet.

Alifa Perceel 5: zelforganiserend vermogen

Toeleiden inactieven naar (vrijwilligers)werk en/of scholing. Problemen ‘achter de voordeur’ in beeld brengen.

- Power doorontwikkelen naar bewonersbedrijf.

- 50 bewoners toeleiden bewonersbedrijf.

- 25 deelnemers activeerder / vrijwilligerswerk

- 15 vrijwilligers- / werkervaringsplekken

- Activiteitenwerkgroepen - 10 ‘de wijk in’-bijeenkomsten - 6 buurtinitiatieven vanuit

bewonersbedrijf - Fysieke ruimte bewonersbedrijf - Bekendheid bewonersbedrijf - 150 bewoners maken gebruik van

activiteiten bewonersbedrijf - 25 activeerders incidentele

wijkactiviteiten - 15 activeerders actief in

gezondheidsprogramma - 2 ontmoetings- /

dagopvangmogelijkheden - 10 maatjes / best persons ingezet

13

Stadsdeel Oost Aanbieder Thema Aanpak Aanbod

Eurus Perceel 6: ontwikkelen bewonersbedrijf

Bieden van ondersteuning aan, enthousiasmeren van bewoners bij ontdekken kansen voor bewonersbedrijf. Bieden van ondersteuning in uitwerken ideeën om tot bewonersbedrijf te komen.

- Bewonersbedrijf in oprichting / in bedrijf

- In beeld brengen aanbod bewonersbedrijf en mogelijkheden om dit door te ontwikkelen

- Behoefte van doelgroepen in beeld - Samenwerking tussen

netwerkpartners

Radar Perceel 7: meedoen en activeren

Opzetten hulpdienst van wijkbewoners / vrijwilligers ‘BelFleur’

- 50 niet-actieve senioren/ouderen 1 trede gestegen op Participatieladder (Pladder)

- 32 inactieve Wwb-ers 1 trede gestegen op Pladder

- 150 diensten/wederdiensten via BelFleur

- 20 Wwb-ers met grote afstand tot arbeidsmarkt 1 trede gestegen op Pladder

- in Velve-Lindenhof jeugdteam van 12 jongeren actief die 10 vrijwilligersactiviteiten uitvoeren

- 100 inactieve senioren/Wwb-ers / wajongers Schreurserve-Ribbelt achter de voordeur bezocht en 30 daarvan (weder)dienst via BelFleur uitgevoerd

- plan van aanpak bewonersondersteuning Varvik-Diekman, obv behoefteonderzoek onder bewoners

- elk kwartaal sociaal café voor netwerkpartners en bewoners

14

Stadsdeel West Aanbieder Thema Aanpak Aanbod

Radar Perceel 8: activeren bereiken bewoners op grote afstand van participatie: mensen die geïsoleerd leven, zich niet buiten de grenzen van hun buurt begeven, zich niet verantwoordelijk voelen voor de wijk.

- 12 vrijwillige ambassadeurs trainen en actief in de wijken

- 300 bewoners 1 trede op Pladder gestegen

- voor elke wijk een wijkanalyse opgesteld

Alifa Perceel 9: Bewonersvertegen-woordiging

Bekendheid, legitimiteit en het draagvlak bevorderen van de wijkraden en commissies wijkbudgetten (Pathmos en Boswinkel)

Pathmos - 2 nieuwe leden wijkraad - Draagvlak wijkraad - Bewoners identificeren zich met

wijkraad - Wijkraad open podium voor wijk en

buurtinitiatieven - Uitgaven wijkbudgetten inzichtelijk en

begrijpelijk voor wijk - Aanpak voor ontwikkeling van wijkraad Boswinkel - gefuseerde wijkraad en cie.

wijkbudgetten functioneren als goed team

- bekendheid, legitimiteit en draagvlak van de wijkraad en cie. wijkbudgetten aanzienlijk toegenomen

- financieel bestedingsplan opgesteld en middelen wijkraad zijn volgens plan besteed

- contact tussen wijkraad en verschillende buurten is bevorderd en meer leden toegetreden tot wijkraad en cie. wijkbudgetten.

- aansluiting meer actieve bewoners leidt tot minder belastend werk wijkraad en cie. wijkbudgetten

- wijkraad heeft meer contacten in buurt en wordt gevoed met ideeën en adviezen. Meer gelegitimeerd adviesorgaan voor de gemeente

Radar Perceel 10: zelf- en samenredzaamheid

Vrijwilligers als ambassadeurs. Zij worden ervaringsdeskundige, rolmodel, coach en motivator van de grotere groep waarvan zij deel uitmaken. Doordat zij eerst de willers bereiken worden in domino-effect ook niet-willers meegenomen.

- 12 vrijwillige ambassadeurs getraind en actief

- elke ambassadeur heeft 10 bewoners geactiveerd

- 120 bewoners 1 trede op Pladder gestegen

- elke wijk heeft een wijkactieplan opgesteld.

15

Stadsdeel Zuid Aanbieder Thema Aanpak Aanbod

Radar Perceel 11: Burgerkracht versterken

Op innovatieve wijze de burgerkracht van bewoners van Stroinkslanden-Zuid versterken, zodat zij zelf verantwoordelijkheid nemen voor een sociale en leefbare wijk. Centraal staat: faciliteren en vinden van actieve en nieuwe vrijwilligers centraal, alsmede het verbinden van bestaande initiatieven en groepen.

- netwerk van Radar verder uitgebouwd - maandelijkse overleg met partners - 50 bewonersinitiatieven ondersteund - voorzieningen/ activiteiten van

Stroinkslanden-zuid in beeld, maandelijks geactualiseerd en gecommuniceerd

- 10 vrijwillige ambassadeurs getraind en actief in Stroinkslanden-Zuid

- ondernemingsplan BTS/Stroinkshal/Smileyveld-Speluitleen

- bewonersbedrijf BTS, Stroinkshal/Smileyveld-Speluitleen opgezet en actief

- beheerders/vrijwilligers Stroinkshal/Smileyveld-Speluitleen getraind

- 60 ‘nieuwe’ bewoners zelfstandiger/krachtiger en actief

- eindevaluatie, procesbeschrijving, kader 2017 door vrijwilligers/organisaties gepresenteerd aan opdrachtgever en belanghebbenden

B&A-groep Perceel 12: Meedoen en activeren

Leergang preventie schulden. Samen met de relevante partners komen tot een aanpak die schulden voorkomt. Samen met partners worden oorzaken en momenten waarop schulden kunnen ontstaan bepaald

- opzet aanpak schulden - 20 klanten geholpen - Samenhangende structurele

activiteiten - Samenwerken met netwerkpartners - Overdraagbare werkwijze.

3.2 Daadkrachtig van start De aanpak van de opdrachtnemers/aanbieders wordt als daadkrachtig ervaren bij het opbouwen en onderhouden van een netwerk in de wijk/stadsdeel. Contacten met partners in de wijk zijn gelegd en de aanbieders zijn actief in wijkoverleggen (bijvoorbeeld het functionarissenoverleg). Er werd aangegeven dat het netwerk nog moet groeien, evenals de benutting van het netwerk, als ze langer in de wijk werkzaam zijn. Vooral contacten met bewoners zal de komende tijd groeien. Fundament voor het versterken van de burgerkracht is het in kaart brengen van wat er in de wijk leeft. Ze hebben dit slagvaardig opgepakt door met partners en bewonersvertegenwoordigingen in de wijk contact te leggen. In stadsdeel Oost wordt door alle betrokkenen gezegd:

Ze zijn voor wijkteam en wijkraad zichtbaarder. Veel contact… Mensen worden voor activering en participatie doorverwezen. … Heel erg op samenwerking gericht …

Zo weten bijvoorbeeld de aanbieders en het wijkteam elkaar te vinden en is er uitwisseling en afstemming. Het wijkteam wordt door de aanbieders op het spoor gezet van bewoners in problematische situaties en andersom kunnen de aanbieders contact leggen met bewoners die meer kunnen en willen participeren. In verschillende stadsdelen zijn contacten met nieuwe bewoners of bewonersgroepen gelegd die voorheen niet in beeld waren, ze weten nieuwe energie te vinden en er wordt een beroep gedaan op de vrijwilligers en de potentie die er bij de vrijwilligers zit.

16

Een aanbieder als Radar zet andere communicatielijnen (sociale media) in om bekendheid te geven aan hun werk en om bewoners te benaderen, daarmee hebben ze zich goed neergezet in de wijk. Over de B&A-groep wordt gezegd dat ze op het gebied van schuldhulpverlening verschillende partijen in de wijk betrokken hebben en dat zelfs doorgetrokken hebben naar partijen die stedelijk op dit domein actief zijn.

.. met een beperkt aantal uren, … dat ze nu al die partijen bij elkaar hebben gekregen.

3.3 Continuïteit De overgang van werkzaamheden van Alifa naar de nieuwe aanbieders is niet in alle stadsdelen vlekkeloos verlopen. In stadsdeel Zuid werd het stadsdeelmanagement ermee geconfronteerd dat Alifa haar contactpersonen niet mocht overdragen aan de nieuwe welzijnsorganisaties vanwege de privacy. Vooral individuele vrijwilligers, die nog niet zo lang actief zijn, verdwijnen uit beeld. Wisseling van welzijnsorganisatie betekent dat mensen met een andere professional te maken krijgen en bewoners hebben liever een langdurige relatie met hun opbouwwerker. Deze wisselingen van professionals in de wijk wordt als risico benoemd en voor een wijk die meer behoefte heeft aan stabiliteit, heeft het verlengen van de huidige contracten de voorkeur.

Ik weet niet of ik de [wijk] nu al rijp vind om flexibel te maken. …Mijn advies zou zijn vier jaar vastzetten … Verleng de huidige contracten, als het mag binnen de aanbestedingsregels, zodat je rust krijgt. … maak in 2018 de volgende stap. Een grotere stap, dan zou je meer aandacht aan het preventieve werk kunnen besteden.

De continuïteit kan ook onder druk komen te staan door wisselingen in het personeelsbestand. Zoals hierboven al werd aangegeven bouwen bewoners en de welzijnsprofessional een band op, vertrouwen is de basis van het samenspel. Wisselingen hebben in sommige situaties in wijken tot een afnemende betrokkenheid van bewoners bij wijkactiviteiten geleid of zijn bewoners uit beeld verdwenen. Komt vervolgens een nieuwe aanbieder in beeld, dan is er geen echte overdracht mogelijk en moet er vanaf de grond af weer gebouwd worden. Tegelijkertijd is in een ander stadsdeel, West, de continuïteit geen probleem geweest. Dit stadsdeel heeft een lijst van taken gemaakt die Alifa uitvoerde. In de opdracht is opgenomen dat Alifa en de nieuwe aanbieder, i.c. Radar, zouden afstemmen wie wat zou gaan doen vanaf 2016, zodat de voortgang gewaarborgd zou blijven. Daarnaast zijn de wijkbewoners over de nieuwe werkwijze ingelicht, zodat er geen onrust zou ontstaan. Kortom: aan de voorkant hebben we veel gesprekken met de aanbieders gevoerd om de continuïteit te garanderen. … zodat ze snel aan de slag konden. Ook in stadsdeel Oost is de overdracht van Alifa naar de nieuwe aanbieder, Radar, geen probleem geweest. Beide organisaties zijn actief in het stadsdeel, werken met elkaar samen en er is geen concurrentie in de uitvoering.

3.4 Samenwerking Een netwerk om de welzijnsorganisaties heen is een belangrijke voorwaarde om te kunnen werken aan het versterken van de zelf- en samenredzaamheid van inwoners en het verbeteren van de sociale kwaliteit van de leefomgeving. De opgave waar een wijk voor staat vraagt een multidisciplinaire aanpak en daarvoor moeten verschillende partijen met hun eigen expertise hun eigen en gezamenlijke werkzaamheden op elkaar afstemmen. De samenwerking met andere partners in de wijk en het opbouwen van een netwerk was daarom voor de aanbieders één van de eerste activiteiten waarin geïnvesteerd is. De ervaring van de betrokkenen in de wijk is dat de aanbieders en andere partners in de wijk elkaar weten te vinden.

17

Gewezen wordt op de uitwisseling tussen aanbieders en wijkteams en de samenwerking met organisaties als Stichting Doen en Power. Door samen op te trekken om doelen in de wijken te bereiken en het samen uitvoeren van activiteiten verdwijnen schotten tussen de partners in de wijk. De samenwerking maakt het wijkwelzijnswerk meer integraal.

Ze organiseren bijeenkomsten en daar leggen ze de resultaten [inventarisatie van initiatieven op het gebied van schuldhulpverlening] voor. Alle instellingen en vrijwilligersclubs zijn daarbij. Dan kijken ze wat ze in gezamenlijkheid kunnen doen. Vragen klopt mijn beeld en wat kunnen we met zijn allen daaraan doen. Het is veel meer integraal, samen optrekken om de doelen te bereiken. Het is soms wel even zoeken ‘wie doet wat’, maar je wordt er dan bewust van om samen te werken, te overleggen.

De samenwerking brengt ook het doel, eigen kracht bij bewoners realiseren, dichterbij. Een lid van een wijkteam zegt hierover:

Ik kan spreken voor de wijkteams, dat wij signalen bij hem [aanbieder] neer kunnen leggen die casusoverstijgend aangepakt kunnen worden. Dat je daar voorliggend iets kunt realiseren in plaats dat je per gezin en per persoon aan de slag moet. Dan zit je veel meer op het preventieve vlak en dat mensen iets met hun eigen kracht moeten gaan doen, dat ze met elkaar dingen gaan doen in plaats dat ze hulp van een wijkcoach inroepen.

Af en toe is er enige nuancering te horen vanuit een wijkteam. Contact tussen wijkteam en aanbieder is er geweest, maar het is nog zoeken naar de rol(afbakening) in deze relatie. Dit wijkteam heeft nog niet de ervaring dat ze cliënten bij de aanbieder kwijt kunnen. Met het stadsdeelmanagement is ieder kwartaal een formele terugkoppeling over de stand van zaken, maar ook tussentijds is informatie over de voortgang beschikbaar. Dat maakt het mogelijk tussentijds de opdracht/aanpak bij te stellen en bij te sturen. Ook de wijkraden spreken over een goede samenwerking met de aanbieders. Ze zijn voor wijkraad en wijkteam meer zichtbaar dan voor de invoering van het flexibel budget. De werkwijze is veel meer op samenwerking tussen de partners in de wijk gericht en van concurrentie is geen sprake. Eén van de wijkraden geeft aan dat de aanbieder wekelijks in wijkraadvergadering een update geeft van de werkzaamheden. Zij zijn enthousiast over de manier waarop ze bij het werk van de aanbieders betrokken worden. De samenwerking tussen partners in de wijk was ook onderdeel van de opdracht. Om die samenwerking en afstemming goed te laten verlopen is in één van de stadsdelen ook voorwerk verricht, zoals één van de geïnterviewde vertelt.

We hebben een lijst gemaakt van wat Alifa deed, wat ze niet meer gingen doen en wat er overbleef. Radar en Alifa hebben afgestemd wie wat gaat doen. In de opdracht hebben we die samenwerking ook opgenomen. Ze moesten samenwerken en niet de ballen van elkaar afvangen. In de praktijk werkt dat goed. Beiden werken met Power samen.

3.5 Preventie Samenwerking en afstemming, waarover het in de voorgaande paragraaf ging, zijn belangrijk bij een preventieve aanpak, evenals een laagdrempelige toegang tot de aanbieders. Daarnaast kent preventief werken vier belangrijke uitgangspunten:

- Aansluiten bij de doelgroep;

18

- Versterken van de sociale cohesie in de buurt; - Mobiliseren van het sociaal netwerk van de doelgroep; - Signaleren van risicosituaties en indien nodig doorverwijzen.

Met de nieuwe aanpak wordt in de stadsdelen ervaren dat aan de voorwaarden van samenwerking, afstemming en laagdrempeligheid wordt voldaan. Hiermee wordt, zo blijkt uit de interviews, het beter mogelijk vroegtijdig signalen op te vangen en zorg te dragen voor een tijdige en juiste doorverwijzing. Geïnterviewden geven aan dat signalen van situaties en bewoners die aandacht vragen bij de aanbieders terechtkomen en zij die zaken casusoverstijgend, met collectieve voorzieningen, kunnen aanpakken. Deze aanpak biedt mogelijkheden op het preventieve vlak, maar het is nog onduidelijk of het nu al tot resultaten leidt. De oorzaak dat resultaten nog niet meetbaar en zichtbaar zijn, wordt toegeschreven aan de korte tijd dat de aanbieders in de stadsdelen actief zijn.

Dat je daar voorliggend iets kunt realiseren in plaats dat je per gezin en per persoon aan de slag moet. Dan zit je veel meer op het preventieve vlak en dat mensen iets met hun eigen kracht moeten gaan doen, dat ze met elkaar dingen gaan doen in plaats dat ze hulp van een wijkcoach inroepen.

Andersom heeft het wijkteam baat bij de activiteiten van de aanbieders. Deze laatsten signaleren gezinnen of personen waar het wijkteam iets voor kan betekenen. In één van de stadsdelen wordt aangegeven dat de echte slag naar preventief werken nog gemaakt moet worden, maar dat dankzij de nieuwe aanbieders bewoners in beeld zijn gekomen die voorheen niet bekend waren bij het wijkteam. Een ander winstpunt is dat de aanbieders andere partners in de stadsdelen aanzetten om meer voorliggend te werken en meer gebruik te maken van de eigen kracht van inwoners. Met het activeren van bewoners komen de aanbieders en ook de andere partners dichter bij het doel om meer preventief te werken. Daarmee wordt de basis gelegd voor het bewerkstelligen van een verschuiving van zwaardere naar lichtere zorg. Aan de vier uitgangspunten wordt ook gewerkt, al is de tijd nog kort om van vergaande resultaten te spreken. Aan het eerste uitgangspunt, aansluiten bij de doelgroep, wordt gewerkt door het in beeld brengen wat er al in de stadsdelen aan voorzieningen en activiteiten aanwezig is en daar verbindingen leggen. Samen met partners in de wijk, bijvoorbeeld de wijkraad, wordt in beeld gebracht wat er in de wijk aan wensen, behoefte en ideeën leven. Aanbieders sluiten aan bij andere professionals, sluiten aan bij of organiseren activiteiten en andersoortige vindplaatsen worden gebruikt om gemakkelijk en laagdrempelig een aanspreekpunt te zijn. Er wordt ook aangegeven dat nog niet alle lijntjes in beeld zijn, maar het vertrouwen is er dat het geen probleem is als het netwerk van de aanbieders verder groeit. De buurtactiviteiten, bijvoorbeeld passiegesprekken1, worden ingezet om de sociale samenhang in de wijken te bevorderen. Geïnterviewden ervaren dat de werkwijze van de aanbieders gericht is op de eigen kracht van bewoners. Overigens was dit ook in de opdracht vervat. Het volgende citaat van een lid van een wijkraad geeft aan hoe de aanpak was en hoe die nu is.

Ik ga voor jou vissen en jij mag het opeten. Nu leren ze de mensen zelf vissen. Een enkele geïnterviewde geeft aan dat het budget te laag is om echt preventief te werken. Het idee is om daar een grotere stap in te maken en meer partijen bij een preventieve aanpak te betrekken. Gedacht wordt aan budgetten in het sociale domein (WMO en Jeugdzorg) vrijmaken, zodat een ruimere opdracht op het vlak van preventie kan worden verstrekt.

1 Passiegesprekken houden in dat een bewoner zijn huis openstelt en aan andere wijkbewoners over zijn passie vertelt.

Het is een manier om verbindingen te leggen, mensen met elkaar in contact te brengen.

19

3.6 Innovatief Preventief en omgevingsgericht werken vraagt om een speelveld waarin ruimte is voor innovatie. Werk en aanpak liggen van te voren nooit helemaal vast. Innovatie vraagt daarom om een ruime opdrachtformulering. De opdrachten vanuit het flexibele budget zijn zowel specifieke opdrachten als ruimer geformuleerde opdrachten.

Wij hebben erop in gestoken om het niet zo concreet te maken, niet alles dicht te timmeren. Er waren nieuwe partijen bij en zij zijn de deskundigen, wij vragen aan hun de creativiteit om dat in te vullen. Wij wilden het open houden zodat zij wellicht met wat meer innovatieve ideeën zouden komen.

De geïnterviewden zijn tevreden met de innovatieve werkwijzen die de aanbesteding heeft opgeleverd. Met de inzet van diverse communicatielijnen, bijvoorbeeld sociale media en passiegesprekken, hebben aanbieders zich goed geprofileerd, zichtbaar gemaakt, in de wijken. Met deze innovatieve werkwijzen liften soms andere partners in de wijk mee. In één van de stadsdelen zijn statische vergaderingen vervangen door wijkplatforms, waarbij het uitgangspunt activiteiten zijn. Met mensen in gesprek gaan bij activiteiten in plaats van vergaderen. Als innovatief wordt ervaren dat er verbindingen worden gemaakt. Verbindingen worden gelegd als zich problematiek voordoet die op meerdere vlakken speelt en verbindingen tussen bestaande voorzieningen. Inmiddels is het een goede makelaar gebleken. De opdracht om de zelf- en samenredzaamheid te bevorderen staat de aanbieders goed voor ogen, het blijft echter lastig om aan te geven dat het al tot concrete resultaten heeft geleid. Deze eerste maanden dat de aanbieders actief zijn in de stadsdelen is het vooral nog opbouwen, een basis leggen, vertrouwen winnen bij partners en afstemmen wat ieders rol is. Als vernieuwend wordt ook de werkwijze richting opdrachtgever ervaren. Met de introductie van het flexibele budget wordt er professioneler gewerkt. Periodiek wordt gerapporteerd over de voortgang van de opdracht. Dat betekent dat de opdracht duidelijk in beeld is en de aanbieders een visie hebben hoe die te bereiken. Bijsturing is dan gemakkelijker.

20

4. Kwaliteiten en resultaten Resultaten zijn te verdelen in procesresultaten (onder andere de kwaliteit van samenwerking) en productresultaten (de vastgelegde resultaten per kwartaal en de effecten). In dit hoofdstuk komen eerst de meningen over de resultaten aan bod, zoals die in de interviews door de betrokken zijn geuit. Vervolgens volgt een overzicht van de behaalde resultaten, zoals gerapporteerd door de aanbieders.

4.1 Gepercipieerde resultaten Ondanks de korte periode dat de aanbieders in de wijk actief zijn, is er onder de betrokkenen in de wijken tevredenheid en vertrouwen dat het komende jaar resultaten geboekt zullen worden. In de wijken merkt men dat bewoners worden uitgedaagd actief te worden:

Ze stappen overal op af. … ze willen de mensen echt op een hoger niveau brengen … ze zijn echt super enthousiast en krijgen de mensen daarin mee.

De aanbieders schuwen het niet om op mensen af te gaan die moeilijk te bereiken en activeren zijn, bijvoorbeeld verslaafden en mensen die via de Doen-beurs geen match hebben gemaakt. Daar gaat een aanbieder als B&A een-op-een gesprekken mee aan. In stadsdeel Oost vraagt men zich af hoe het met ‘Jan met de pet’ zit, met mensen die overdag werken en incidenteel vrijwilligerswerk willen verrichten. Een antwoord hierop is meer flexibiliteit in het vrijwilligerswerk brengen door incidentele inzet mogelijk te maken. Hiervoor bouwt Radar op dit moment een netwerk op voor iedereen die wat wil doen in de wijk: structureel of incidenteel. De basis wordt gelegd om straks resultaten te behalen. Het is als een constructiewerk waarbij bouwstenen worden gebruikt om iets te realiseren. Volgens de geïnterviewden zitten de aanbieders op de goede weg. Bijvoorbeeld via ‘passiegesprekken’ probeert één van de aanbieders, B&A-groep, bewoners te vinden die willen deelnemen aan een bewonersbedrijf. Ze werven mensen en stimuleren ze om zelf dingen te doen of te organiseren. Het vergroten van de eigen kracht gebeurt onder andere door training. In het eerste kwartaal zijn de aanbieders vooral bezig met zaaien, het oogsten is de volgende fase. Toch zijn er in de wijken al concrete resultaten behaald, zoals het formeren van een wijkraad voor Boswinkel, het zichtbaar worden van mensen in een problematische situatie die voorheen niet bekend waren bij de sociale wijkteams of het betrekken van groepen wijkbewoners (Turkse en Marokkaanse bewonersgroepen), waarmee voorheen geen verbinding was, voor gezamenlijke wijkactiviteiten. Activiteiten ontwikkelen ze op vindplaatsen waar bewoners samenkomen en in overleggen van functionarissen en bewonersvertegenwoordigingen. In het stadsdeel Centrum wordt gewerkt aan het verlagen van de drempel naar het wijkteam. Hiervoor is een begin gemaakt, al is nog niet duidelijk wat de oplossing/het resultaat is.

… de mensen moeten naar het wijkteam toe. Voor heel veel mensen bij ons in de wijk is het een hele grote belemmering naar het kantoor toe te gaan. …. En daar wordt gelukkig een hele goede oplossing voor gezocht. Op dit moment kan ik nog niet zeggen dat het voordelen heeft. Het is een kleine opdracht met een beperkt aantal uren, maar dat ze nu al die partijen bij elkaar hebben gekregen. Dat ze nu een gezamenlijke bijeenkomst aan het plannen zijn … Dat is het resultaat.

21

De bewonersbedrijven zijn een aandachtspunt. Gewerkt wordt aan het leren kennen van bewoners voor het bewonersbedrijf, maar tegelijkertijd wordt in enkele stadsdelen gevraagd om meer middelen. In Stroinkslanden (stadsdeel Zuid) heeft het Bewoners Team Stroinkslanden (BTS) een gymzaal van de gemeente gekocht en exploiteert deze. Recent heeft de BTS aangegeven dat zij de gymzaal per 1 oktober terug willen geven aan de gemeente, omdat ze het niet kunnen financieren. Het stadsdeelmanagement Zuid is van mening dat bewonersbedrijven het niet redden puur op eigen kracht en zonder enige subsidie. Er is altijd een professional nodig op de achtergrond voor de continuïteit en lichte ondersteuning.

4.2 Gerapporteerde resultaten In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de gerapporteerde resultaten op de doelstellingen per perceel en per stadsdeel. Centrum

Activeren en verbinden (perceel 1) Meer zeggenschap, modern samenwerken (perceel 2)

B&A-groep B&A-groep

De samenwerking met organisaties is in drie houdingen in te delen: terughoudend, neutraal en proactief. Met een klein aantal terughoudende organisaties zijn nog geen resultaten geboekt. Het merendeel van de organisaties neemt een neutrale houding aan. Op initiatief van B&A denken ze mee naar vermogen. De proactieve organisaties, een kleine groep, is daadwerkelijk mee op pad gegaan in de wijk of heeft op eigen initiatief informatie geleverd. Voor het leer- en ontwikkelprogramma Route53 is een curriculum opgesteld, zijn de eerste 19 aanmeldingen binnen en kan gestart worden met de uitvoering in het tweede kwartaal. Daarnaast is een samenwerking gestart met de Saxion Hogeschool, waarmee een leerwerkplaats wordt gerealiseerd voor studenten in De Bothoven. De wijkraad is weer op basissterkte gebracht. B&A adviseert de wijkraad onder andere op het gebied van de samenstelling, inrichting, structuur en positionering van de wijkraad. Tevens zijn er gesprekken gevoerd met het Steunpunt De Bothoven over de invulling daarvan.

Er zijn verschillende routes bewandeld om te kijken of bestaande initiatieven te verbreden zijn. In deze beginfase is het echter nog lastig om gezien en erkend te worden in de wijk. Bij wijkbewoners is sprake van een afwachtende cultuur, maar de strategie is bewoners en partners blijven opzoeken en uitnodigen. Zo laat B&A zien dat ze een betrouwbare partner is. Kansrijke aanknopingspunten zijn: Jonge bewoners, zzp’ers en bewoners uit het netwerk van twee meedenkende ambassadeurs te motiveren tot een bewonersinitiatief rondom het Gronausevoetpad. B&A is in gesprek met de Marokkaanse en Turkse gemeenschap. De Marokkaanse gemeenschap heeft besloten mee te doen aan het Bothovenfestival en zijn gekoppeld aan de wijkraad. Gesprek met de Turkse vereniging is gepland. Tevens probeert B&A contacten te leggen met de Syrische gemeenschap. B&A heeft drie ambassadeurs in de wijk: de ogen en oren voor B&A. Zij denken mee, zetten hun netwerk in en delen de gedachte en boodschap van B&A in de wijk. De werving van aanvullende ambassadeurs is een doorlopend proces. Via deze ambassadeurs wordt een duurzame sociale netwerkstructuur opgezet, die het bewoners gemakkelijk maakt de juiste weg te vinden, maar ook voor B&A is het een weg naar de bewoners.

Noord

Gezondheid (perceel 3) Versterken van het netwerk in de wijk (perceel 4)

Zelforganiserend vermogen (perceel 5)

Radar uitvoering Alifa

Doel: duurzame aanpak om de lichamelijke en geestelijke gezondheid en het sociaal welbevinden van bewoners uit de wijk Twekkelerveld te bevorderen. Doel: inzet plegen op versterking van het netwerk en de onderlinge samenwerking van bewoners Twekkelerveld. De krachtcoach van Radar heeft een werkplek bij Power gekregen en Radar en Alifa stemmen hun koers samen af en gaan waar mogelijk samen in gesprek met het stadsdeelmanagement over ontwikkelingen in de wijk.

Inzet in het eerste kwartaal op het verzelfstandigen van de verschillende activiteiten binnen Power. Iedere activiteit heeft nu aanspreekpunt en eindverantwoordelijke. Het kader/de dragers van Power pakken de taken op en werken praktisch zelfstandig. Ondersteuning is voornamelijk gericht op het proces. Verder is de inzet met name gericht op de ontwikkeling van een aantal nieuwe initiatieven. Omdat er vanaf juni 2016 onvoldoende financiële middelen zijn om nog de huur te kunnen betalen is er in

22

De huismeester en het beheer van de speeltuinen denken mee en hebben een actieve rol gespeeld bij de 0-meting. Met de wijkcoaches vindt regelmatig afstemming plaats. Bewoners uit de wijken geven aan dat zij graag actief willen zijn in de wijk en hierin willen optrekken met de krachtcoach.

het eerste kwartaal veel tijd en aandacht gegaan naar mogelijkheden van herhuisvesting. Partners binnen de wijk waarderen Power als wijkonderneming, daarom is er vanuit deze partners een oplossing gevonden.

Oost

Bewonersondernemingen verhogen (perceel 6) Meedoen en activeren (perceel 7)

Eurus Radar uitvoering

Ofschoon de drie wijken Velve-Lindenhof, ’t Ribbelt-Stokhorst en Varvik-Diekman onderling erg van elkaar verschillen, is er volop beweging. Deze beweging is met name zichtbaar in de zoektocht naar vormen van samenwerking die én een kostenbesparing tot gevolg hebben én opbrengsten genereren. Hierbij sluit het maatschappelijk verantwoord ondernemen naar het model waarop bewonersbedrijven opereren goed aan. Het in beeld brengen van de mogelijkheden heeft nog niet geleid tot een directe vraag vanuit de bewoners, maar positieve signalen zijn er wel. Vanuit de (sport)verenigingen is de behoefte en de vraag naar ondersteuning bij het (door)ontwikkelen van bestaande en/of nieuwe initiatieven helder. De maatschappelijk verantwoorde modellen die men voor ogen heeft bieden kansen aan wijkbewoners met een afstand tot de arbeidsmarkt en komen ten gunste aan de buurt en wijk. Eurus heeft kansen beschreven voor de wijken Velve-Lindenhof, Varvik-Diekman. Het gaat o.a. om Lumen te gebruiken als een voorziening voor initiatieven van, voor en gerund door bewoners, verdienmodel realiseren door samenwerkingsverbanden aan te gaan en samen met Resto van Harte leer-werkplekken te creëren. Een klein deel van de beschreven kansen kan binnen het huidige budget worden uitgevoerd. Eurus vraagt de gemeente te helpen zoeken naar (financiële) middelen voor het omzetten van kansen in resultaten. Dit zou recht doen aan de vraag vanuit de wijken.

Het eerste kwartaal heeft de krachtcoach besteed aan het “landen” in de wijken van Oost waar de krachtcoach actief is (Velve-Lindenhof, Varik-Diekman, Ribbelt-Schreurserve). Hierbij werd onder andere kennisgemaakt met de organisaties in de wijk, Alifa, Euris, wijkcoaches, de wijkraden en de buurtbewoners. Er is een start gemaakt met het werven van ambassadeurs (wijkbewoners die zich willen inzetten voor de wijk). Zij zijn de oren en ogen van de wijk en ondersteunen de krachtcoach bij het bereiken van andere wijkbewoners. De samenwerking van de krachtcoach met het jongerenwerk van Alifa, Euris, de SES, Power, de wijkraden en de wijkcoaches van Oost binnen is intensief. Er is uitwisseling tussen de organisaties en samen richten ze de focus op ondersteuning en verbetering van het welzijn van de wijkbewoners. Ook met de voetbalverenigingen en de Ontmoetingskerk wordt veel samengewerkt. Voor het activeren van senioren en bewoners met een uitkering uit de participatiewet wordt samengewerkt met het Wijkgilde, SurPlus en het RAP. Deze samenwerking staat nog in de kinderschoenen maar lijkt veelbelovend. Samenwerking is er ook met buurtbemiddeling. Een team van 10 vrijwilligers voert de bemiddeling uit. Acht nieuwe vrijwilligers staan op de wachtlijst. De krachtcoach heeft met 3 van hen een afspraak gepland.

West

Activeren (perceel 8) Zelf- en samenredzaamheid (perceel 10)

Draagvlak bevorderen van de wijkraden en commissies (perceel 9)

Radar uitvoering Alifa

Voor perceel 8 zijn: - 7 van de 12 ambassadeurs geworven - 16 van 300 bewoners 1 trede op participatieladder

gestegen - Wijkanalyse opgesteld en afgerond met aantal

inactieve bewoners, hun situatie, de vindplaatsen, activeringsaanpak en de outcome van de aanpak en de monitoring.

Voor perceel 10 zijn: - training en activering 12 ambassadeurs is in overleg

verplaatst naar kwartaal 2; - dit geldt ook voor de activering van 10 bewoners

door elke ambassadeur; - 3 van de 120 bewoners zijn gestegen van trede 3

naar 4 op de participatieladder; - voor elke wijk is een wijkactieplan opgesteld;

Pathmos Opbouwwerker heeft 3 gesprekken gehad met de wijkraad Pathmos. Aanvankelijk was in de wijkraad weinig energie door een onvolledige wijkraad. Inmiddels staan ze open voor samenwerking bij het werven van nieuwe leden. Initiatieven vanuit de wijk worden ontplooit en versterkt om zo het zelforganiserend en ondernemend vermogen van de buurt te vergroten en de zelfredzaamheid overeind te houden. Er wordt gewerkt aan het idee ‘Repair Café’ en gekeken wordt of er verbindingen zijn te leggen, bv. met Pathmos Actief en ‘Pathmos Markt’. Boswinkel De fusie van 2 wijkraden was begin januari nog geen feit. Twee wijkraadleden zijn verder gegaan met een gefuseerde en nieuwe opzet van een wijkraad. Met

23

- de krachtcoach ondersteunt initiatieven zoals activiteitencommissie Boswinkel, activiteiten Speeltuin Boswinkel, vergroten samenhang speeltuin Stevenfenne, opstarten Huiskamer Stevenfenne, etc.

- netwerkbijeenkomsten georganiseerd; - nieuwe initiatieven ondersteund, o.a. kleedjesmarkt

en ‘samen eten op zondag’.

verschillende potentiële kandidaten zijn individuele gesprekken gevoerd om tot een Bewonersplatform te komen i.p.v. een wijkraad. Na een startbijeenkomst is besloten om verder te gaan als Bewoners Team Boswinkel (BTB). Wijkbewoners zijn op de hoogte gebracht en 30 juni is de eerste wijkbijeenkomst.

Zuid

Burgerkracht versterken (perceel 11) Preventieve aanpak schulden (perceel 12)

Radar uitvoering B&A-groep

Het doel is het innovatief verder versterken van de aanwezige burgerkracht, zodat bewoners zelf verantwoordelijkheid nemen in het creëren van een sociale en leefbare wijk. In Stroinkslanden-Zuid hebben de afgelopen maanden een aantal ontwikkelingen plaatsgevonden, waardoor het niet mogelijk was een aantal resultaten te realiseren. De ontwikkelingen betroffen het stilleggen van activiteiten van het Smiley-veld door vernielingen, een veranderde vraag en positie (rol en functie) van de BTS (buurtteam), en een veranderde visie op de Stroinkshal (teruggeven aan de gemeente). De inzet van Radar heeft zich in het eerste kwartaal vooral gericht op het versterken en ondersteunen van de aanwezige vrijwilligers (BTS en Smiley) en het onderzoeken welke thema’s en onderwerpen de aankomende maanden van belang zijn voor Stroinkslanden-Zuid. In het tweede kwartaal gaat Radar Uitvoering in gesprek met het stadsdeelmanagement om de opdracht te herformuleren en nieuwe resultaten af te spreken.

Het doel is het voorkomen van schulden. Voor bewoners moet het overzichtelijk en helder zijn bij wie ze terecht kunnen als ze in financiële problemen dreigen te komen. De risicogroepen in Wesselerbrink en Stroinkslanden Zuid zijn in beeld gebracht en waar deze groepen vroegtijdig op te sporen zijn (vindplaatsen), welk aanbod er al is en of het geschikt gemaakt kan worden voor een preventieve aanpak van schulden en schuldsaneringstrajecten. Hiervoor is met alle relevante netwerkpartners en aangedragen burgers gesproken. Op gemeentelijk niveau heeft afstemming plaatsgevonden met het armoedebeleid. In mei wordt een werksessie gepland en deze sessie resulteert in een drietal scenario’s voor een preventieve aanpak. Daaruit wordt een keuze gemaakt.

Bovenstaande resultaten zijn een globale beschrijving van hetgeen de aanbieders in de eerste kwartaalrapportage hebben vermeld. Het is een globale beschrijving, omdat het nog te vroeg is concrete resultaten te rapporteren. In het eerste kwartaal is vooral ingezet op het opbouwen van een netwerk en in beeld brengen van bestaande activiteiten en aandachtspunten in de wijken. De kwartaalrapportages zijn door de aanbieders op verschillende manieren beschreven en dit zou inzichtelijker kunnen voor een betere vergelijkbaarheid.

24

Bijlage: geïnterviewden per stadsdeel Stadsdeel Centrum - Herman Haasnoot, penningmeester wijkraad - Bert Weelderink, lid wijkraad - Gerrit-Jan Hunting, voorzitter wijkraad - Daniëlle de Vries, lid wijkraad - Onno Nijhuis, secretaris wijkraad - Marrianne van den Berg , wijkregisseur Bothoven - Nicole Verzijl, stadsdeelmanager Centrum - Rianne van ’t Hullenaar, wijkteammanager van het wijkteam Centrum - Raymond Schurink, organisator Doen-Beurs, Gemeente Enschede - Fenny Kort, wijkcoach Centrum Stadsdeel Noord - Rian Olthof, medewerker Stadsdeelmanagement-Noord - Ria van der Veen, Voorzitter wijkraad Twekkelerveld - Wilmien Haverkamp, stadsdeelmanager - Heino van der. Els, wijkteammanager Stadsdeel Oost - Mirjam Tip, Wijkregisseur en contractmanagement welzijn - Marjan van de Blankevoort, wijkteammanager - Debbie Brands, stadsdeelmanager - Slessor Ettienne, aspirantlid wijkraad Velve-Lindenhof - Simone Wildenborg, secretaris wijkraad Velve-Lindenhof Stadsdeel West - Kiona Grotenhuis, wijkteammanager Stadsdeel Zuid - Pepita de Rozario, stadsdeelmanager - Richard Ros, wijkteammanager - Elly van Hoof, wijkteammanager