Impact  2013!  Een  interactieve  benchmark  

2

Finext  Financial  Services  heeft  in  het  voorjaar  een  benchmark  uitgevoerd  bij  managers   in   de   financiële   sector   naar   de   factoren   van   een   ‘high  performance  organization’  (HPO).  Deze  factoren  zijn  doorslaggevend  bij  het  integraal  besturen  van  een  organisatie  en  geven   tegelijkertijd   inzicht   in  de  impact  die  een  manager  kan  hebben  op  de  realisatie  van  de  doelstellingen.  

1

On  route:  Impact  door  verandering!  

Tijdens  de  subsessie  van  Finext  Wake  Up!  zijn  de  uitkomsten  van  het  onderzoek  gespiegeld  aan  de  bevindingen  van  de  deelnemers  én   aan   een   van   de   best   bekende   HPO’s   van   deze   tijd:   Starbucks.  Misschien   een   verrassende   keuze   voor   een   vergelijk   met   de  financiële  sector,  maar  zoals  bleek  een  zeer  stimulerende.    Starbucks  staat  bekend  om  koffie.  Niet  de  beste  of  de  goedkoopste,  zoals  blijkt,  maar  wel  met  een  gehele  beleving.  Als  marktleider  met  17.000  vestigingen  wereldwijd  is  Starbucks  in  bijna  elk  land  te  vinden.  Wat  doen  zij  anders?    Ondanks  het  begin  van  de  crisis  in  2008  blijft  Starbucks  in  staat  om   te   excelleren   door   verschillende   HPO   principes   toe   te  passen.   Naast   efficiëntiemaatregelen   heeft   Starbucks   de  samenstelling   van   het   managementteam   aangepast,  geïnvesteerd  in  een  loyaliteitsprogramma  voor  medewerkers  en  management,   een   vast   innovatieprogramma   voor   klanten   en  werknemers,   sturen   zij   op   persoonlijke   klantenbinding   en  maatschappelijk  verantwoord  ondernemen  (MVO).    Geen   van   deze   maatregelen   heeft   te   maken   met   verbetering  van   de   productkwaliteit   of   een   laag   prijsniveau.   Dit   was  aanleiding  voor  de  eerste   levendige  discussie   tijdens  de  sessie,  waar  iedereen  met  openheid  en  betrokkenheid  aan  deelnam.      Er   is   uitgebreid   gesproken   over   de   impact   van   flexibel   en  innovatief   management   en   het   ontbreken   ervan,   de   visie   op   klanten   en   klanttevredenheid   (wie   is   de   klant?   Iemand   in   de  organisatie,  een  tussenpersoon,  de  persoon  die  het  product    uiteindelijk  gebruikt?),  over  marktaandelen  (stabiele  marktaandelen  zeggen  niets  over  het  daadwerkelijke  gevecht   in  de  markt),  concurrentie  en  de  blokkerende  functie  van  de  EU  commissie  hierin,  (on)tevreden  werknemers,  ondernemerschap  binnen  de  eigen  functie  (en  het  gevoel  telkens  teruggefloten  te  worden)  en  de  basale  dienstverlening  (is  die  goed,  en  zo  ja,  vindt  de  klant  belangrijk  wat  wij  belangrijk  vinden?).  

Finext Financial Services

We leven niet in crisis maar in een nieuwe realiteit. Heb lef en

creëer je impact!

3

2

Vooral  op  het  gebied  van  innovatie  hadden  de  deelnemers  aan  de  sessie  verschillende  visies.  Er  blijkt  al  snel  dat  wat  innovatie  voor   de   deelnemers   is,   misschien   niet   als   innoverend   wordt  gezien   door   de   klanten.  Voorbeelden   zoals   InShared   kwamen  voorbij,  en  het  feit  dat  men  binnen  de  organisatie  de  ‘luis  in  de  pels-­‐functie’  moet  kunnen  waarderen.      Is  dat  wat   innovatie   is,   een   luis   in  de  pels?  Nee,  maar  binnen  de   organisatie   en   het  management   is   openheid   ten   opzichte  van  nieuwe  ontwikkelingen  belangrijk.  De  laatste  jaren  is  door  crisis   en   de   effecten   ervan   geen   tijd   geweest   om   daarop   te  sturen.      Deze   ontwikkelingen   raken   direct   de   6   factoren   aan   die  bepalend  zijn  bij  voor  HPO:    ❏ kwaliteit  in  management    ❏ resultaat  georiënteerd    ❏ kwaliteit  in  werknemers    ❏ focus  op  continue  verbetering  en  innovatie    ❏ openheid  en  actiegerichtheid    ❏ focus  op  lange  termijn      

   Een  tweede  deel  van  het  gesprek  ging  vooral  over  voorbeelden  binnen   de   financiële   sector,   manieren   om   deze   te   innoveren  via   de   factoren   van   een   HPO.   Starbucks   bleef   daarbij   een  inspirerend   voorbeeld.   Bij   Starbucks   wordt   veel   aandacht  gegeven  aan  persoonlijk  klantcontact,  en  het  werkt.      Binnen  de  financiële  sector  heeft  niet  iedereen  toegang  tot  de  klant,   iets   dat   als   gemis   wordt   ervaren.   Juist   weten   wat   de  klant   beweegt   zorgt   voor   klantfocus,   aldus   de   deelnemers.  Soms   is   de  oplossing   simpel:  managers   die   geen  klantcontact  hebben  koppelen  aan  managers  die  dat  wel  hebben  en  samen  de   klant   bezoeken.   Dit   leidt   tot   nieuwe   inzichten   en  tegelijkertijd   interactie   tussen   de   verschillende   afdelingen  binnen  de  organisatie.      Een   ander   onderwerp   waar   veel   meningen   over   zijn   is  MVO.  Starbucks  heeft  in  de  organisatie  geïntegreerd  en  het  volledige  gekoppeld  aan  het  imago.  Kan  dit  ook   in  de  financiële  sector?  Termen   als  maatschappij   bewustzijn   en   lange   termijn  denken  komen   als   eerste   naar   voren.   Toch   zijn   er   al   geslaagde  voorbeelden  in  de  financiële  sector.  Triodos,  ASN  en  Rabobank  zijn  ieder  op  eigen  wijze  voorbeelden  van  geslaagde   invoering  

3

van  MVO  en  de  verbinding  met  het  merk.      Na   de   pauze   is   het   tijd   voor   verbeteringen   in   de   interne  organisatie.   Intrinsieke  motovatie   en   teamprestaties   in   plaats  van   alleen   sturen   op   facts   &   figures.   Hoe   kijken   we   binnen  teams  en  over  afdelingen  heen?  Hoe  krijgen  we  collega’s  zover  om   buiten   de   eigen   expertise   te   kijken,   hoe   brengen   we  marketing  en  finance  samen?      Fysiek   samenkomen   en   samen   denken   is   een   van   de   directe  oplossingen   die   hout   snijdt.   Goede   voorbeelden   zijn   er   legio;  de  flexplekken  bij  Interpolis,  de  directeur  van  Triodos  die  geen  eigen   kantoor   heeft   en   elke   dag   op   een   andere   werkplek   zit  tussen   de   medewerkers,   de   controllers   die   twee   dagen   per  week  op  de  afdeling  waarvoor  zij  verantwoordelijk  zijn  werken  in  plaats  van  op  hun  eigen  werkplek.      Natuurlijk   blijven   de   facts   &   figures   belangrijk   om   sturing   te  hebben  en  vooruit  te  kunnen  kijken.  Maar  wie  heeft  de   juiste  facts   &   figures?   Zijn   die   er   wel?   Al   snel   wordt   duidelijk   dat  iedere   afdeling   zijn   eigen   data   creëert.   Toch   blijkt   in   praktijk  dat  80%  geschrapt  kan  worden,  dat  standaardisatie  het  devies  is.      Nu   is   het   nog   de   interpretatie   van   iemand   die   een   rapport  maakt,   terwijl   we   naar   een  model   willen   waarbij   we   kunnen  sturen   op   de   trends   die   uit   de   cijfers   blijken.   Rabobank   is  samen  met  FFS  een  proces  gestart  waarin  dit  al  werkelijkheid  is  geworden,   een   innovatie   die   in   andere   financiële   instellingen  ook  door  te  voeren  is.      De   sessie   sluit   af  met   een   gezamenlijke   visie   dat   verandering  nodig   is.  Soms  zien  mensen  niet   in  dat   verandering  kan.  Door  inzicht  te  geven  maken  we  samen  verandering.      

"Als  je  verder  wilt  komen,  moet  je  ja  durven  zeggen  tegen  dingen  die  net  iets  te  moeilijk  voor  je  zijn.  Blijf  niet  hangen  in  het  herhalen  van  dingen  waarvan  je  

zeker  weet  dat  je  ze  goed  kunt."  

Eva  Jinek  

4

Op  20  juni  2013  organiseerde  Finext  de  7e  editie  van  de  Wake  Up!,  een  dag  voor  relaties  en  klanten  in  het  kader  van  inzichten  en  kennisdelen.  Dit  jaar  was  het  motto  'Fasten  your  seatbelts',  passend  bij  de  locatie:  de  oude   Fokker   Terminal   in   Den   Haag.   Er   was   tijd   voor   inspiratie   op   het   gebied   van   Integraal   besturen,  leiderschap  en  persoonlijke  ontwikkeling.  Let  the  journey  begin!  

1

Take  off:  Integraal  besturen  door  Bram  Gräber  

Bram   Gräber,   CEO   van   Transavia,   sprak   met   passie   over  integraal   besturen,   een   aanpak   die   hij   koos   voor   zijn   eerste  twee   weken   bij   Transavia.   Transavia   was   na   jarenlange  successen   in   een   zeer   concurrentiegevoelige   markt,   van   de  rails   geraakt.   Hoe   het   zover   heeft   kunnen   komen   en   hoe  Transavia  nu  weer  zwarte  cijfers  schrijft  was  zijn  verhaal.  

 

De   eerste   fase   is   erg   top-­‐down.   Als   de   eerste   stappen   goed  worden  gezet  creëert  dit  tijd  om  een  strategie  te  vormen,  iets  waar  zes  tot  negen  maanden  voor  moet  worden  uitgetrokken.    

Tijdens   deze   tweede   fase   blijft   het   aanlokkelijk   perspectief  leidend,  maar   komen   ook   de   (pijnlijke)   hoepels   in   zicht  waar  iedereen  doorheen  moet  om  bij  het  doel  te  komen.    

De   derde   fase   is   nu   aangebroken   en   volgens   Gräber   een  uitdagende.  “Je  moet   je  koers   vasthouden,  bijstellen  en  zeker  vier   jaar   volhouden.  Deze  fase   is  nog  volop   in  gang  en  vooral  een   ‘work   in  progress’.   “Goed  nieuws.  We  zijn  back   on   track:  het  aantal  passagiers  is  OK  en  ook  al  mag  ik  niets  zeggen  over  de  kosten,  ook  daar  zijn  we  tevreden  over.”  

2

Landing:  de  5  F's  van  Foppe  de  Haan  

Na  de  intieme  subsessie  was  het  tijd  voor  de  passie  van  Foppe  de   Haan.   Deze   door   de   wol   geverfde   voetbaltrainer   deelde  openhartig   zijn   visie   op   goed   leiderschap.   Centraal   in   zijn  verhaal  stonden  de  '5  F's'.      ❏ Feeling:  gevoel  is  essentieel  ❏ Functie:  ken  jezelf  en  ken  de  ander;  ieder  heeft  zijn  eigen  

functie  in  het  team,  richt  je  vooral  op  waar  je  goed  in  bent  ❏ Future:  denk  toekomstgericht,  ga  je  voor  de  overwinning  

of  het  individuele  doelpunt?  ❏ Feedback:  leer  met  elkaar  door  eerlijk  uit  te  spreken  wat  

goed  en  wat  minder  goed  ging  ❏ Fun  

 En  hoe  gaat  Foppe  de  Haan  om  met  een  team  vol  individuen?  Het   maken   of   verbeteren   van   een   team   bestaat   volgens   de  Haan  uit  twee  fases:  “De  eerste  fase  van  coaching  gaat  om  het  beter  maken  van  het  team.  Ieder  op  zijn  plek,   ieder  weet  wat  zijn   taak   is.   Tijdens   fase   twee   draait   het   om   de   individuele  speler.”  Om  elke  speler  de   juiste  aanpak  te  geven,   laat   Foppe  de  Haan  alle  spelers  in  het  team  testen.  

 Tekst:  Nicole  de  Boer;  Nicole  Communiceert  

Foto’s:  Robert  Tromp;  Beyond  Precision  

 Finext  Financial  Services  Park  de  Werve  1,  2274  ES  Voorburg  Tel:  +31(0)70  300  3000  financialservices.finext.nl  

Nerissa  Lacle  Lead  consultant  Financial  Services  nerissa.lacle@finext.nl    0654222775  

Alwin  Dooijeweerd  Lead  Consultant  Financial  Services  alwin.dooijeweerd@finext.nl  0613526981  

Informatie    Wil   je   meer   weten   over   integraal   besturen,   de  onderzoeksresultaten,   hoe   jij   scoort   tov   de  benchmark  of  hoe  wij   je  verder  helpen  impact  te  creëren   en   wil   je   een   volgende   sessie   niet  missen?      Neem   contact   op   met   ons   en   bezoek   eens  http://financialservices.finext.nl/  

Wat  word  jou  roadmap?    Finext  Financial  Services  heeft  dit  voorjaar  onderzoek  gedaan  in  de  financiële  sector  over  integraal  sturen  en  de  impact  die  een  manager  kan  hebben  op  de  realisatie  van  de  doelstellingen.    Geconcludeerd   wordt   dat   individuen   doorslaggevend   zijn   in   organisaties   en   hebben   de   kracht   om   beweging   te  veroorzaken.  Het  geven  van  het  juiste  voorbeeld,  met  een  lange  termijn  visie  handelen  in  het  belang  van  de  klant,  het  personeel  en  de  maatschappij  is  dé  sleutel  voor  de  manager  om  het  verschil  te  maken!    Als  manager  kies  je  zelf  voor  jouw  impact!