FD Gazellen Awards 2014 - graydon.nl

De geheimen van 15 succesvolle ondernemersFD Gazellen Awards 2014

Inhoudsopgave

3

Govert van den BosOwner-director van MWM2

Colinda HoegeeDirecteur van De Tuinen

Jochanan BaxDirecteur van Bax-shop.nl

Jeffrey VoorsluijsDirecteur van Main Energie

Ralph BothDirecteur van A-solar

Jeroen DoorenbosDirecteur van Belsimpel

Jeroen van den HeuvelDirecteur van Interfood

Mark VletterDirecteur van Voys Telecom

Richard BrinkmanFinancieel directeur van OTTO Work Force

Patrick TycDirecteur van Inktweb

Ineke KooistraCEO van YoungCapital

Floris VervatDirecteur van Jeeves

Tim OuborgAlgemeen directeur vanPrincess Sportsgear & Traveller

Peter de VosDirecteur van VDL Steelweld

Ria HagenvoortDirecteur van 4Kids

3

9

15

21

27

33

39

45

51

57

63

69

75

81

87

Voorwoord

Voor de elfde keer op rij reikten Het Financieele Dagblad, Mazar,

ABN Amro en Graydon eind 2014 de FD Gazellen Awards uit aan de

snelstgroeiende bedrijven van Nederland. 331 ondernemingen wisten

de afgelopen drie jaar met ten minste 20% te groeien.

Maar waarom groeien sommige bedrijven sneller dan anderen? Is

het toeval, geluk of maken zij daadwerkelijk andere keuzes? 15

openhartige FD Gazelle ondernemers deelden de geheimen achter

hun succes.

Wat is hun filosofie, welke risico’s namen zij, hoe denken deze

bedrijven te kunnen blijven groeien in de toekomst? Ondanks de

grote verschillen in activiteiten, grootte of regio, ontdekten we toch

overeenkomsten.

Lees de interviews met Main Energie, MWM2, De Tuinen, Young

Capital, 4kids en de andere tien Gazellen!

2

Govert van den BosOwner-director van MWM2

geeft openheid van zaken

Blijvende groei, dankzij focus op de organisatie

Een fantastische beloning na tien jaar aan de weg timmeren. Dat

was de reactie van Govert van den Bos, mede-oprichter van MWM2,

toen hij in juni van dit jaar hoorde dat zijn bureau de MOAwards had

gewonnen. De prestigieuze prijs, de enige die er voor marktonder-

zoeksbureaus in Nederland is, kwam op het moment dat MWM2 een

nieuw fundament onder zijn bedrijfsstrategie had gelegd. Als part-

ner van de FD Gazellen gingen wij op zoek naar het succesgeheim

van MWM2.

Marktonderzoeksbureau MWM2 (Meer Weten van Mensen en Markten) werkt in een competitieve markt.

Naast het traditionele marktonderzoek is het online onderzoek de laatste jaren sterk gegroeid. En dan zijn er

de buitenlandse bureaus die marktaandeel in Nederland proberen te vergaren. Desalniettemin wist MWM2

ook in 2014 weer flink te groeien. ‘Ik denk dat we minimaal op tien procent uitkomen. Maar we moeten er

wel hard aan trekken. Wil je in onze branche succesvol blijven dan zul je voortdurend nieuwe onderzoeks-

methoden en -technieken moeten ontwikkelen. We doen dat steeds vaker samen met klanten.’

4 5

6 7

‘‘

ONDERZOEKSTEAMS

2014 was een belangrijk jaar voor MWM2 zegt Van den Bos:

‘Eind 2013 hadden we ruim veertig medewerkers en we ston-

den voor de vraag hoe we zouden moeten doorgroeien. Uiteinde-

lijk hebben we besloten om onszelf te specialiseren in branches.

Daarmee is er een heldere focus gekomen op onze dienst-

verlening.

We hebben onderzoeksteams samengesteld die zich exclusief

richten op specifieke branches. Dat werkt verschillende kanten op:

onze klanten vinden het prettig om een bureau te hebben dat hun

taal spreekt en kennis heeft van de branche. En voor onze mede-

werkers is het fijn dat ze zich naast hun onderzoek op een eigen

vakgebied kunnen richten. De kennis die zij werkende weg verga-

ren is weer belangrijk bij het ontwikkelen van nieuwe producten en

diensten.’

ACADEMY

MWM2 doet onderzoek voor honderden bedrijven, kleine en grote,

en heeft met sommige een hechte band opgebouwd. Het bureau

zoekt voortdurend naar exposure om prospects te interesseren:

‘We doen dat op tal van manieren. Vooral via PR, dus meedoen

aan awards, maar ook door mening- en visievorming op domeinen

waarover we iets te melden hebben, zoals klanten medewerker-

beleving.

Door die kennis uit te dragen op congressen positioneren we ons

als een autoriteit. Dan is er de MWM2 Academy. Ons opleidings-

en kennisinstituut. Hier worden alle medewerkers doorlopend op-

geleid en getraind. Maar we organiseren ook events, workshops

en trainingen voor klanten en geïnteresseerden. Dat zorgt ook voor

nieuwe aanwas,’ zegt Van den Bos.

SUCCESFACTOREN

Wat zijn de kritische succesfactoren voor de toekomst? Govert van

den Bos: ‘Cruciaal is goed personeel. We denken dat het mogelijk

moet zijn om eens zo groot te worden als we nu zijn, maar dat kan

alleen met de juiste mensen.

Daarnaast zullen we in de toekomst meer en meer reeds bestaande

data moeten betrekken bij de informatie die wij zelf voor onze klan-

ten vergaren. Ons werk is in de kern het observeren en uitvragen

van stakeholders, met behulp van vragenlijsten en research com-

munities. Er moet een brug geslagen worden naar informatie uit bij-

voorbeeld beschikbare CRM databases en social media-gegevens.

Dat wordt de uitdaging voor de komende periode.’

Wat is het geheim van het succes van MWM2? Van den Bos moet

even nadenken. Dan: ‘Twee directeuren die complementair zijn

aan elkaar. Een goede mix van enthousiaste, slimme mensen die

we tot nog toe steeds hebben weten te boeien. En misschien wel

het belangrijkste, de drang en de durf om voortdurend te innove-

ren, zowel op het gebied van inhoud als technologie. Ik denk dat we

vijftien procent van ons budget besteden aan innovatie.’

Klanten vinden hetfijn om een bureau te hebben dat kennis heeft van hun branche

Consumer goods

& retailmedia

& leisure

telecom& energie

non-prof ti

f nance

& servicesi

‘‘

Gouden Gazelle nominatie:

2012 omzet van

€ 3.763.000,-2013 omzet van

€ 4.338.000,-Medewerkers

50Aantal x genomineerd

2 keer

8 9

Wij hebben de drang en de durf om voortdurend te innoveren‘‘ ‘‘

Jeffrey VoorsluijsDirecteur van Main Energie


Hoe Main Energie FD Gazelle werd…

Groeien in een energiemarkt waar de laatste jaren vooral wordt ge-

saneerd en gereorganiseerd… het is bijna verwonderlijk hoe makke-

lijk Main Energie zijn weg omhoog vindt. Inderdaad, de leverancier

van elektriciteit en gas, richt zich op een niche, het MKB en het vast-

goedsegment, maar dat is maar een deel van het succesverhaal. Als

partner van de FD Gazellen gingen wij op zoek naar het geheim van

de ondernemer achter Main Energie.

Met een marktaandeel van twee procent is Main Energie een kleine speler in de zakelijke energiemarkt.

Toch groeide het bedrijf in 2014 weer met zo’n 35 procent. Dat is inmiddels een jaarlijks gemiddelde. Di-

recteur Jeffrey Voorsluijs (34): ‘Doordat de grote bedrijven als Nuon, Essent en Eneco vooral druk zijn met

klanten van elkaar afpakken, kunnen wij in de luwte groeien.’

10 11

12 13

PERSOONLIJKE AANPAK

De belangrijkste beslissing die Voorsluijs dit jaar nam was extra sa-

les medewerkers aantrekken. Die uitbreiding zegt veel over de visie

die hij heeft op succesvol ondernemen in de energiemarkt. Het

mag wat onverwacht klinken, maar kennelijk werkt een persoonlij-

ke aanpak ook bij de verkoop van stroom. Voorsluijs weet dat zeker:

‘Voor ons is iedere klant even belangrijk, of het nu de sigarenboer

op de hoek is, of een fabriek. Waarom? Omdat wij erin geloven dat

onze klanten onze beste verkopers zijn. Het begint bij het moment

dat de klant nog geen klant is. Dan gaan we langs, we bespreken

de mogelijkheden. We maken een besparingsoverzicht en we ver-

zorgen de overstap naar ons. Vervolgens bezoeken de salesmede-

werkers onze klanten meerdere keren per jaar. Aan het eind van

een bezoek vragen we altijd of zij als referent willen optreden of

ons bij relaties willen aanbevelen. Zoiets werkt natuurlijk alleen als

je een goede band met een klant hebt. En juist dat is de filosofie

achter ons salesnetwerk. We ondersteunen ook projecten in de re-

gio, daarmee kweken we loyaliteit. Die persoonlijke approach is een

concept dat werkt.’

SUCCES

Succes begint bij hard werken, zegt Voorsluijs. ‘Dat is een dood-

doener, maar het is wel een feit. Daarnaast focussen wij heel na-

drukkelijk op onze doelgroepen. Niet van je lijn afwijken, ook niet

als het even tegenzit. Verder leveren we honderd procent groene

stroom zonder meerkosten. Dat wordt steeds vaker gewaardeerd

En misschien wel het belangrijkste: we leveren kwaliteit.’

Hoe ziet dat er uit, kwaliteit leveren? Voorsluijs: ‘Het begint bij juist

en snel de telefoon opnemen als er gebeld wordt. Op tijd een nota

sturen die helemaal klopt. Of voordat een contract is afgelopen bij

de klant langsgaan en vragen of hij zich nog prettig voelt bij de

gemaakte afspraken, of dat het nieuwe contract aangepast moet

worden. Eerlijk zijn is er ook een, net als afspraak is afspraak. Het

lijken vanzelfsprekende dingen, maar in deze branche kom je er

een heel eind mee. Het is het geheim van ons succes.’

SUCCESFACTOREN

Voor welke uitdagingen staat Main Energie de komende jaren?

Voorsluijs hoeft er niet over na te denken: ‘Het vasthouden van de

groei wordt natuurlijk steeds moeilijker, maar daar gaat het wel om.

Van een euro, naar één euro dertien is niet zo moeilijk, maar van

een tientje naar dertien euro is andere koek. Als we in 2017 vier

procent marktaandeel hebben, dan is dat heel erg mooi. Inzicht

krijgen in de markt is overigens heel eenvoudig. We weten hoeveel

zakelijke klanten er zijn en we weten hoeveel wij er hebben.’

En als de 35 procent groei per jaar straks niet meer wordt gehaald?

Jeffrey Voorsluijs: ‘Dan is er echt geen man overboord. 32 Procent

is ook mooi toch?’

Het geheim van ons succes? Doen wat je zegt en zeg wat je doet‘‘ ‘‘

2012 omzet van

€ 100.986.763,-2013 omzet van



6 keerAantal x gewonnen

2 keer

Van een tientje naar 13euro, dat is andere koek

15 14

Gouden Gazelle nominatie:‘‘ ‘‘

Patrick TycDirecteur van Inktweb


Inktweb verdubbelt haar omzet en is FD Gazelle!

Net als in 2013 slaagde webwinkel Inktweb er ook afgelopen jaar in

zijn omzet te verdubbelen. Het succesvolle bedrijf in printersupplies

staat op het punt de voorraad en uitgiftewinkel in Heerhugowaard

te verhuizen naar Alkmaar. Daar hebben de eigenaren Patrick Tyc en

Marc van Raai zes keer meer ruimte. Als partner van de FD Gazellen

gingen wij op zoek naar het succesgeheim van Inktweb.

De aanstaande verhuizing van Inktweb naar Alkmaar is een nieuwe stap in de ontwikkeling van het bedrijf,

zegt oprichter Patrick Tyc: ‘We willen onze dienstverlening en omzet verder verbeteren door meer orders di-

rect uit te sturen en dat kan als we grotere voorraden kunnen aanhouden. We halen steeds meer producten

uit China, die in bulk op pallets worden afgeleverd. Het werd gewoon te vol in ons oude pand.’

Ook financieel was het een goed moment om een nieuw pand te betrekken zegt Tyc: ‘We hebben altijd

goed gespaard. Met het geld dat we hebben ingebracht, een kwart van de hypotheek, gaan we straks van

een vierkante meterprijs van honderdnegen euro per jaar naar acht euro vijftig de vierkante meter. Ook de

verbouwing betalen we uit eigen middelen.’

17 16

PARTNERSHIPS

De sterke omzetgroei van Inktweb heeft volgens Patrick Tyc ver-

schillende factoren: ‘We zijn in 2013 scherper gaan inkopen, waar-

door afnemers die op prijs zoeken ook bij ons zijn gaan bestellen.

Daarnaast zijn we partnerships gaan opzetten, waarbij onze part-

ners hun producten bij ons inkopen. Een goed voorbeeld daarvan

is de samenwerking met een uitgever van computerbladen. Deze

maakt tijdschriften voor een trouwe lezersgroep die ze meer aan

zich wil binden. Voor die uitgever hebben wij een complete web-

shop gemaakt, waarbij de bestellingen die bij hen binnenkomen,

bij ons uit de printer rollen, waarna wij de producten uitleveren. Zij

hebben met die webshop een marketingtool, wij genereren omzet.

Dergelijke partnerships willen we komend jaar vaker aangaan.’

WEBSHOP

Op dit moment werken er zes mensen bij Inktweb. Na de verhui-

zing naar Alkmaar zal dat aantal toenemen, maar niet substantieel.

Het succes van Inktweb zit vooral in de webshop: ‘We hebben ach-

ter onze website veel geautomatiseerd. Voorraden worden vanzelf

bijgehouden, verzendlabels worden automatisch gegenereerd. Dat

scheelt handen. De werking van de website is de belangrijkste pij-

ler onder ons succes. We hebben ervoor gekozen om alles zelf te

ontwikkelen. Daardoor kunnen we voortdurend makkelijk aanpas-

singen doen in de site. Dit maakt ook de samenwerking met onze

partners mogelijk.’

Daarnaast is het gemak waarmee afnemers online kunnen bestel-

len een succesfactor. Patrick Tyc: ‘Een concurrent is 123Inkt. Ze

hebben het grootste marktaandeel en wij kunnen ze niet op prijs

noch op snelle levering verslaan. Een kritische succesfactor voor

ons is dat we ze op deze punten heel kort volgen en ze de baas zijn

in winkelgemak.’

PUBLIEKE BEOORDELINGEN

Opvallend, op de homepage van de webshop plaatst Inktweb alle

klantbeoordelingen, de goede en – heel soms zijn ze er – de minder

goede. Patrick Tyc: ‘Uiteraard is het beter dat je klanten vertellen

dat je goed bent, dan dat je dat van jezelf zegt. Daarnaast geven

die publieke beoordelingen ons ook de opdracht om het uiterste

uit onszelf te halen. Wij vinden dit soort reviews belangrijker dan

het plaatsen van een banner van Thuiswinkelwaarborg. Daarmee

zeg je in feite niet meer dan dat je aan de Nederlandse wetgeving

voldoet. Wij gaan liever met de billen bloot.

Klanten verwachten vandaag de dag sowieso dat je meer doet

dan je aan de wet houden. Ze gaan niet positief over je twitteren

wanneer je als leverancier doet wat je hebt beloofd. Dat vinden

ze vanzelfsprekend. Pas als je meer doet dan klanten verwachten,

pakken ze hun smartphone. Of als je ze persoonlijk vraagt je dienst-

verlening te beoordelen. En dat doen we.’

Straks gaan we van een vierkante meterprijs van honderdnegen euro per jaar naar acht euro vijftig de

vierkante meter

19 18

‘‘ ‘‘

2012 omzet van

€ 527.782,-2013 omzet van



1 keer

Klanten verwachten vandaag de dag sowieso dat je meer doet dan

je aan de wet houden

21 20


Tim OuborgAlgemeen directeur van Princess Sportsgear & Traveller


Wat goed is komt snel: het succes van Princess Sportsgear & Traveller

Opvallende marketing, innovatie, creativiteit en onderscheidend

vermogen. Dat zijn de ingrediënten voor succes in ondernemerschap,

volgens Tim Ouborg. Samen met zijn zus Florentine boekte hij

de laatste drie jaar flinke successen met Princess Sportsgear &

Princess Traveller. Een bedrijf dat innovatieve, betaalbare sport-

en reisartikelen ontwikkelt en wereldwijd op de markt brengt. Als

partner van de FD Gazellen gingen wij op zoek naar het succesgeheim

van Princess.

Wat goed is komt snel, luidt de uitdrukking. Dat geldt zeker voor het succes van Princess Sportsgear &

Traveller. Tim Ouborg startte het bedrijf in 2011 met een exclusief, maar betaalbaar assortiment hockey-

artikelen. Al snel na de lancering van Princess Sportsgear gingen de hockeysticks, -schoenen en sporttassen

rap over de toonbank. ‘Dat was onder meer te danken aan het feit dat we ’s werelds beste hockeyer, Teun de

Nooijer, als ambassadeur aan ons hadden weten te binden. Hij is een geweldig boegbeeld,’ zegt algemeen

directeur Tim Ouborg, die tegenwoordig samen met zijn zuster Florentine de leiding in het bedrijf heeft.

‘Een zestal spelers van het Nederlands Elftal kozen ook voor onze spullen, waardoor we nog meer in de

spotlights stonden tijdens de Olympische spelen in Londen. Onze artikelen hebben we wat hipper en

stoerder gemaakt dan andere merken, waardoor we aantrekkelijk zijn voor de jeugd.’

23 22

UNIEKE ACTIES

Princess Sportsgear bouwde ook naamsbekendheid op met tal van

opvallende acties. Tim Ouborg: ‘We zijn naar de Olympische Spelen

in Londen geweest met klanten, waarbij wij als enige met een schip

onder de Towerbridge door zijn gevaren. We hebben de Princess

Hockey Models of the Year georganiseerd, waarbij hockeysters uit

het hele land zich konden inschrijven voor een modellen-contest.

We zijn partner van de Lotto Jumbo wielerploeg waarmee we acties

doen als “Win een plek in de wagen van de ploegleider” of “Win

een VIP plaats bij de finish van de Tour de France in Parijs”. Unieke

acties dus, die de aandacht trekken.’

WERELDPATENT

Marketing en sales zijn dus belangrijk om jezelf op de kaart te

krijgen. Daarnaast is innovatie noodzakelijk voor succes, zegt Ou-

borg: ‘We ontwikkelden bijvoorbeeld de Boostiq, een hockeystick

met speciaal rubber op het slag- en aannamevlak, waarmee de bal

makkelijker kan worden aangenomen en geslagen. Daar hebben

we een wereldpatent op.’

De succesvolle verkoop van sporttassen zette Tim en Florentine

op het spoor van Princess Traveller: een collectie exclusieve, maar

betaalbare tassen, koffers en trolley’s. Ook hierin is het bedrijf in-

novatief, onder meer met de ontwikkeling van een koffer met een

ingebouwde digitale weegschaal. Tim Ouborg: ‘De kosten die reizi-

gers moeten betalen wanneer hun koffer overgewicht heeft, nemen

snel toe. Met deze koffer hoef je op de luchthaven nooit meer bij

te betalen. Ze worden inmiddels in meer dan vijftien landen ver-

kocht. We introduceren dit jaar ook een duurzame, honderd pro-

cent PET-koffer met een compacte ingebouwde oplader. De reiziger

heeft daarmee altijd stroom binnen handbereik om een mobiele

telefoon of tablet op te laden.’

BUITENLANDSE CULTUREN

De scope wordt de komende periode verder gericht op het bui-

tenland, want daar is veel te halen, denkt Ouborg: ‘In het Midden

Oosten en in Azië wordt ontzettend veel gereisd. In China en India

bouwen zich grote middenklassen op, daar liggen dus flinke afzet-

markten voor onze tassen en koffers. Maar we moeten wel goed

focus houden. Dit houdt in dat we buitenlandse culturen moeten

leren kennen en respecteren, dat we onze marketingstrategie daar-

op moeten afstemmen, en dat we de juiste distributeurs vinden.’

De wijze waarop Princess zich wil profileren betekent wel dat er

hard gewerkt moet worden, aldus Ouborg: ‘Bijzondere acties en

evenementen zijn erg belangrijk voor ons succes. Wij willen ver-

nieuwend en onderscheidend zijn met behulp van experience-mar-

keting, beleving creëren rondom het merk. Een deel hiervan be-

staat uit emotiemarketing en entertainment. Ook detailmarketing is

van belang. Het gaat om de 1001 details waarmee je de mensen

kunt verrassen.’

Onze artikelen hebben we wat hipper en stoerder gemaakt dan andere merken, waardoorwe aantrekkelijk zijn voor de jeugd

25 24

‘‘‘‘

2012 omzet van

€ 2.969.000,-2013 omzet van

€ 5.564.000,-2014 omzet van

€ 7.400.000,-Aantal x gewonnen

1 keer

Wij willen vernieuwend en onderscheidend zijn met behulp van

experience-marketing, beleving creëren rondom het merk

27 26


‘‘ ‘‘

Jeroen van den HeuvelDirecteur van Interfood


FD Gazelle Interfood: Lokale medewerkers op cruciale posities

Interfood, distributeur van zuivelproducten met het hoofdkantoor in

Eindhoven en 15 dochterbedrijven wereldwijd, is een stil succes, zo

lijkt het. Want wie kent deze onderneming, die in 1970 werd opge-

richt als exporteur van gecondenseerde melk en kalvermelk-vervan-

gers naar Italië en Griekenland? Vandaag behoort Interfood bij de

wereldtop van zuiveldistributeurs, ze is actief op alle continenten

en heeft een omzet van ruim een miljard euro. Als partner van de FD

Gazellen gingen wij op zoek naar het succesgeheim van Interfood.

Interfood is de laatste jaren sterk gegroeid door de focus op emerging markets, zegt Jeroen van den Heuvel,

CEO bij Interfood: ‘Latijns-Amerika, Azië en Afrika zijn belangrijke groeigebieden voor ons. We zijn meegelift

op de mondiale voedselgroei, met name de afgelopen vijf jaar. Neem de toegenomen vraag naar melkpoe-

der in China. Wat belangrijk is voor ons succes, is dat we de juiste structuren en de juiste mensen op de

diverse continenten hebben zodat we onze zuivelproducten goed en snel kunnen verhandelen. Onder de

juiste mensen verstaan wij dat we in onze kantoren op belangrijke posities, zoals die van de commerçan-

ten, zoveel mogelijk lokale mensen hebben. Dat vinden we belangrijk omdat we een sterke binding met

de cultuur van een land nastreven. Dat we de eetgewoonten en het gebruik van zuivel kennen. Daarnaast

zorgen onze voedseltechnologen voor de juiste kennis van de productieprocessen van onze klanten en

leveranciers, waardoor we met advies toegevoegde waarde bieden aan de keten. Die focus heeft ons een

bovengemiddelde groei opgeleverd.’

29 28

MONDIALE MARKTONTWIKKELINGEN

‘Op vier cruciale posities, in Miami, Singapore, Warschau en in

Nederland, Bladel, heeft Interfood kantoren met afdelingen finan-

ce, logistics en trade. Hier worden zuivelproducten in- en door-

verkocht, worden logistieke documenten opgesteld en hier worden

ook currency-issue’s rond valuta, betaaltermijnen en kredietverze-

keringen afgewikkeld. Daarnaast houdt Interfood zich in een eigen

lab bezig met research & development, waarbij we zuivelproducten

testen en ontwikkelen.’

Wat is de belangrijkste succesfactor van Interfood? Van den Heu-

vel: ‘Ik denk dat het onze mentaliteit is. Het klinkt als een cliché,

maar we zijn erg klantgericht, daarin maken we het verschil met de

concurrent. En verder zijn we door onze aanwezigheid op belang-

rijke locaties in staat om in een vroeg stadium mondiale marktont-

wikkelingen waar te nemen. We zijn een platte organisatie zonder

veel overhead en we hebben vijfenveertig jaar ervaring met zuivel-

producten, met veel medewerkers die hier al jaren werken en dus

de zuivelmarkt uit en te na kennen. Ik denk dat dat ook belangrijk

is voor ons succes.’

VAN WEINIG NAAR DUIZEND

De markt in Europa is inmiddels vrijwel volledig geconsolideerd:

‘Maar in Afrika en in Azië ontmoeten we wekelijks nog nieuwe klan-

ten,’ zegt Van den Heuvel. ‘Vijf jaar geleden zijn we gestart met een

kantoor in Singapore met één fte, nu werken we daar met 25 mede-

werkers en we hebben een klantenlijst opgebouwd van vijftig naar

ongeveer duizend. Interfood is geen bedrijf dat zich richt op spot

deals, we gaan voor een langetermijnrelatie. Het mag duidelijk zijn

dat betrouwbaarheid een belangrijke kernwaarde is in onze strate-

gie. We komen onze contracten altijd na. Als er eens een issue is

met de kwaliteit van een product, dan sturen we een technoloog

of iemand van logistiek naar de locatie om te zien hoe we het pro-

bleem samen met de leverancier kunnen oplossen.’

CROSS-SELLING

De komende jaren zal Interfood haar portofolio uitbreiden: ‘We

nemen zetmeel, eiwitten, proteïnen erbij, omdat klanten steeds

vaker vragen om cross-selling. En intern gaan we ons nog meer

bezighouden met het groepsbelang van Interfood. Dat programma

noemen we group above office: een deal moet niet voor het afzon-

derlijke kantoor, maar voor de continuïteit van de hele groep zoveel

mogelijk opleveren.’

31 30

We streven een sterke binding met de cultuur

van een land na

‘‘ ‘‘

2012 omzet van

€ 1.026.690.000,-2013 omzet van

€ 1.197.933.000,-Aantal x genomineerd

3 keer

We komen onze contracten altijd na

33 32

Medewerkers

200


Colinda HoegeeDirecteur van De Tuinen


De snelle groei van productexpert De Tuinen

Winkelketen De Tuinen groeit alsof er geen economische tegenwind

is. In vijf jaar tijd is het aantal filialen gestegen van 71 naar 150.

De winkel- en webshopformule is gebaseerd op natuurlijke (welness)

producten, duurzaamheid en service. Ze sluit aan bij de maatschappe-

lijke ontwikkeling waarin ‘gezond’, ‘eerlijk’ en ‘kwaliteit van leven’

steeds belangrijker worden. Als partner van de FD Gazellen gingen

wij op zoek naar het succesgeheim van De Tuinen.

Een verklaring geven voor de onstuimige, anti-cyclische groei van De Tuinen is geen hogere wiskunde. Ze

komt simpelweg voort uit een push- en een pull-strategie, zegt directeur Colinda Hoegee: ‘Wij vinden dat

meer mensen onze producten kunnen gebruiken. Daarnaast reageren we op de vraag van consumenten

om een winkel in hun plaats te openen. Op basis van die vraag doen we een locatieonderzoek en openen

een winkel, zo eenvoudig is het. We zijn daar waar de klant ons wil hebben, fysiek, maar ook online.’

35 34

PRODUCTENEXPERT

De webshop van De Tuinen kwam in 2014 op de WUA Top 100

Beste Websites binnen op de 41e plaats. Een sterke prestatie

(4.500 beoordeelde sites), maar toch blijft de focus ook liggen op

de winkels. Colinda Hoegee: ‘Achter bijna al onze producten zit

een verhaal. Daarnaast is ieder mens uniek. Consumenten hebben

dat steeds beter door, ze verwachten daarom een gedegen advies

over wat ze nodig hebben. Al onze vaste medewerkers volgen een

tweejarige opleiding zodat ze goed weten wat ze verkopen en in

staat zijn om de individuele behoefte van de klant te bepalen. Pas

dan mogen ze zich een productenexpert noemen.’

GROEIKNELPUNT

De Tuinen groeit met een bewonderenswaardig gemiddelde van 22

winkels per jaar. Een van de groeiknelpunten zijn diezelfde mede-

werkers. Dat klinkt wat paradoxaal. Colinda Hoegee: ‘Bij ons krijgt

iedereen de kans om door te groeien. Dat betekent dat we voortdu-

rend nieuwe medewerkers moeten aantrekken, moeten opleiden

en ervoor zorgen dat ze lang willen blijven. Gelukkig is dat het ge-

val. Maar zolang we zo snel groeien, blijft dit een aandachtspunt.’

IEDEREEN BLIJ

Bij De Tuinen wordt duurzaamheid serieus meegewogen in

de bedrijfsstrategie: ‘Vanuit ons DNA zijn we maatschappelijk

betrokken; zo zijn we opgehouden met plastic tasjes en verkopen

nu gerecyclde papieren tassen bij de kassa. De opbrengst gaat naar

Natuurmonumenten die er bomen van planten. We zijn natuurlijk

ook commercieel, en dan kan duurzaamheid profijtelijk zijn. In

ons distributiecentrum lagen de kosten voor verlichting erg hoog.

Samen met de verhuurder hebben we gekeken of het beter kon.

Er zijn lichtkoepels gekomen en de kunstverlichting is efficiënter

aangelegd. Iedereen blij: de medewerkers, de verhuurder, want

we hebben het huurcontract verlengd, wij blij, want de kosten

zijn gedaald. En in de winkelpuien plaatsen we waar mogelijk

schuifdeuren. Dat scheelt in de energiekosten en je steunt het

milieu. Duurzaam ondernemen levert gewoon winst op,’ aldus

Colinda Hoegee.

BETALINGSSTROMEN IN KAART

Wie 22 winkels per jaar opent heeft kapitaal nodig. Hoe wordt dat

gefinancierd? Colinda Hoegee: ‘Wij financieren alles met eigen

geld. Onze groeicurve is langzaam gegaan. Toen ik acht jaar ge-

leden in dienst kwam openden we een á twee winkels per jaar. In

2006 waren we nog een verliesgevende organisatie. De bedrijfs-

boekhouding is net als een ouderwets huishoudboekje: eerst spa-

ren voor je geld uitgeeft. Door goed op het geld te letten, de kosten

te drukken, de omzet te verhogen zijn we gekomen waar we nu zijn.

Kredietmanagement is belangrijk. Een paar jaar terug hebben we

onze betalingsstromen aan leveranciers in kaart gebracht en daar

sturen we nu heel strak op.’

Wat is hét succesgeheim van De Tuinen. Colinda Hoegee: ‘Dat is

simpel, dat zijn onze medewerkers. Alle 1.035 hebben ze grote

passie voor hun werk. Onze producten zijn misschien te kopiëren,

onze medewerkers niet.’

37 36

Duurzaam ondernemen levert ook in economisch

zware tijden winst op

‘‘ ‘‘

2012 omzet van

€ 64.570.000,-2013 omzet van

€ 75.163.000,-Aantal x genomineerd

4 keer

De bedrijfsboekhouding is net als een ouderwets huishoudboekje:

eerst sparen voor je geld uitgeeft

39 38

Medewerkers

1.035


‘‘ ‘‘

Ralph BothDirecteur van A-solar


Het succesgeheim van A-solar

Groeien is niet alleen een kwestie van hard werken. Ralph Both is de

eerste om te beamen dat de factor geluk ook een rol speelde bij het

succes van zijn bedrijf. Maar A-solar, fabrikant van duurzame opla-

ders voor onder meer smartphones en tablets, is volgens directeur

Both vooral gegroeid dankzij focus. Als partner van de FD Gazellen

gingen wij op zoek naar het succesgeheim van A-solar.

De enorme opmars van smartphones en tablets stond in 2008 op het punt van beginnen. Ralph Both was

net gestart met het importeren van opladers via zonne-energie voor Nokiatelefoons, maar zag al snel dat het

ontwikkelen van eigen, unieke producten een veel steviger fundament aan zijn bedrijf zou bieden dan het

inkopen van bestaande opladers. Both: ‘Importeren kan iedereen, zelfs de consument kan vandaag online

producten uit China bestellen. Je hebt alleen bestaansrecht op de lange termijn als je unieke waarde toe-

voegt.’ In 2009 vertrok hij naar Azië om de samenwerking te zoeken met een producent van opladers. Mét

een duidelijke visie: ‘Wij wilden kwaliteit verkopen. Geen doorsnee opladers, maar kwalitatief hoogwaardige

producten, voor elk type mobiel en tablet. Een smal, hoogwaardig assortiment.’

41 40

DE BESTE ZIJN

De explosie van smartphones en tablets gaf het bedrijf een flinke

zet in de rug. De duurzame, mooi vormgegeven opladers worden

verkocht onder de naam Xtorm. Both: ‘Onze pijlers zijn techniek,

design en concept. We willen de beste zijn, niet de goedkoopste.

Dat betekent dat we met wat duurdere leveranciers werken en dat

we relatief veel geld steken in onderzoek en ontwikkeling.’

De koers om eigen producten te ontwikkelen was en is niet zonder

risico’s, zegt Ralph Both: ‘Je moet eerst de factuur betalen voor

de fabriek aan de slag gaat om mallen voor je te maken. Je moet

investeren, pas na een jaar of twee betaalt dat zich terug, als het

goed gaat. Ondertussen hoop je: gaat de fabriek niet failliet? Valt

de kwaliteit straks niet tegen? Raken we de juiste snaar bij de afne-

mers? Maar risico nemen hoort bij ondernemen.’

TRICKY

Ralph Both heeft A-solar opgebouwd zonder kredietgevers: ‘Het

enige dat ik heb geleend was een paar duizend euro bij mijn vader

voor een tweedehands auto. We hebben gekozen voor organische

groei. Alle opbrengsten zijn direct geïnvesteerd in nieuwe produc-

ten. Geen lease-auto’s bij ons, alles is eigendom, net als de voor-

raden. De enige kosten zijn personeel en de huur van het kantoor.

Dat was wel eens tricky, zeker als je hard groeit. Grote orders finan-

cieren we per vooruitbetaling. Maar omdat we een uniek product

hebben kunnen we dat ook vragen van onze klanten.’

VOORSPRONG OP DE CONCURRENTIE

A-solar is klein en slagvaardig, ook dat is een succesfactor vindtBoth:

‘We kunnen heel snel met iets nieuws aan de slag. We hebben veel

technologische kennis opgebouwd, we hebben onze eigen mensen

in de fabrieken in Azië die de technologische ontwikkeling doen.

We zijn een klein bedrijf, zonder managementlagen. Dat betekent

dat we snel met produceren kunnen beginnen. Dit geeft ons een

voorsprong op de concurrentie. Van de dertien medewerkers op

ons kantoor in Houten is vrijwel iedereen gericht op sales. Dat moet

ook wel, want we hebben een beperkt assortiment. Onze sales

mensen wachten niet op een aanvraag, ze zitten er bovenop.’

EUROPA

Wat is, behalve die groei van het aantal smartphones en tablets,

key in de groei van het bedrijf? Ralph Both: ‘Dat is zonder twijfel fo-

cus. Weten wat je wilt en op wie je je richt. Niet met hagel schieten

dus. We krijgen aanvragen vanuit de hele wereld van Brazilië tot

Australië. Daar voldoen we aan, maar we leggen er geen vergroot-

glas op. We richten ons op Europa, en op dit moment heel nadruk-

kelijk op Duitsland. Daar zitten onze klanten. Daarbij bestrijken we

verschillende markten: b2b, retail en dutyfree, de luchthavens. Dat

is verstandig, als het in de ene markt wat minder gaat dan missen

we niet direct een groot deel van onze omzet.’

43

‘‘ Je moet goed weten wat je wilt en op wie je je richt

‘‘

42

Gestart in:

2004

Minimale jaren van groei:

3

Aantal Gazellenin 2014:

331

We willen de beste zijn, niet de goedkoopste

45 44

Voorwaarden omzetgroei:

20%

Over FD Gazellen Awards:

‘‘ ‘‘

Voor de volledige lijst met alle FD Gazellen 2014 klikt u hier.

http://fd.nl/ondernemen/967072/interactieve-tabel-met-een-overzicht-van-alle-gazellen

Ineke KooistraCEO van YoungCapital


‘Wij zijn wereldveroveraars’ YoungCapital is FD Gazelle

Het is hard gegaan met YoungCapital. In 2000 zochten de oprichters,

Hugo de Koning, Bram Bosveld en Rogier Thewesen, een bijbaan tij-

dens hun studie. Ze bedachten StudentenWerk, de eerste online va-

caturebank voor studenten. De eenvoudige website die ze bouwden

groeide uit tot een succesvolle uitzendspecialist die ook buiten de

landsgrenzen scoort. Als partner van de FD Gazellen gingen wij op

zoek naar het succesgeheim van YoungCapital.

Met een database van drie miljoen kandidaten beschikt YoungCapital over het grootste online talenten-

netwerk van Europa. Het hoofdkantoor staat in Hoofddorp. De uitzender is voor de derde maal bekroond

tot Flexspecialist van het Jaar en voor de vierde maal tot Best Managed Company. De laatste vier jaren is

YoungCapital steeds met gemiddeld zo’n 23 procent gegroeid. Hoe is dat gelukt? Ineke Kooistra, sinds 2013

CEO van het bedrijf: ‘Ik denk dat je het moet zoeken bij de mensen hier. Toen ik in 2013 bij YoungCapital

aan de slag ging, viel me direct de positieve mindset op. Hier is het glas altijd halfvol en heerst het gevoel

“wij zijn wereldveroveraars”. Die instelling straalt zoveel energie uit, dat werkgevers graag met ons willen

samenwerken. We hebben echt een gunfactor.’ Vernieuwing zit in het dna van het bedrijf. Kooistra: ‘Als je

hier komt werken, dan krijg je dat met de paplepel ingegoten. Iedereen is gericht op innovatie. Verder heerst

een ondernemersgeest. Ik denk dat wij het verschil maken met andere bureaus doordat we hier goed luis-

teren naar de klant en dan direct met zijn vraag aan de slag gaan. Geen uitgebreide adviesrapporten, maar

zo snel mogelijk beginnen, de klant ontzorgen.’

47 46

VACATURESITES

Maar er is meer dan alleen de positieve vibe die zorgt voor suc-

ces. Het zijn ook de grote getallen die het succes bepalen. Ineke

Kooistra: ‘We hebben een kleine dertig vacaturesites, waarvan veel

mensen niet eens weten dat ze van ons zijn. Bijbaan.nl, Vakan-

tiewerkOnline.nl, Stage.nl, IT-vacatures-online, allemaal jobboards

van YoungCapital, die leiden naar onze centrale database. Vacatu-

res worden stuk voor stuk geoptimaliseerd, zodat ze bij Google altijd

bovenaan te vinden zijn. Tachtig procent van studerend Nederland

staat in onze database en we weten zo heel veel over onze kandi-

daten. We volgen ze van scholier tot ervaren professional, terwijl ze

hun profielen zelf up to date houden.’

DIENENDE LEIDERSCHAP

Ook het management van het bedrijf is succesvol. Drie jaar achter-

een is YoungCapital verkozen als Best Managed Company. Ineke

Kooistra: ‘En we behoren bij de vier beste bedrijven op het gebied

van sociale innovatie. Dat zegt iets over de manier waarop we hier

met leiderschap omgaan. We geven onze medewerkers heel sterk

het gevoel dat zij zelf aan het roer van ons succes staan. Initiatief-

rijke mensen krijgen de ruimte. Ze mogen fouten maken. Sterker,

fouten worden gedeeld met elkaar, we lachen erom, en proberen

het vervolgens beter te doen. Hier heerst geen angstcultuur. Ieder

bedrijf heeft leiderschap nodig, maar het bedrijf draait niet om een

leider. Ik heb eerder een dienende rol, ik moet ervoor zorgen dat

onze mensen voor het bedrijf willen blijven vliegen. Dat klinkt heel

soft allemaal, maar hier geloven we sterk in.’

MARKETINGCAMPAGNE

Om het succes vast te houden worden de komende jaren miljoenen

geïnvesteerd. Ineke Kooistra: ‘We gaan onder meer flink investe-

ren in IT, we krijgen er nog meer developers bij en werkprocessen

en systemen worden geoptimaliseerd. Ook starten we een marke-

tingcampagne waarmee we onze trots en professionaliteit met de

buitenwereld delen. En we gaan vijftig fte’s in onze operatie aanne-

men om verder te kunnen groeien. Ik verwacht dat we nog dit jaar

een eerste vestiging in Duitsland openen. Bovendien loopt er al

een veelbelovend project in Suriname. Het land ligt in een andere

tijdzone, maar men spreekt er Nederlands. Dat is interessant voor

bedrijven met een 24-uurs call-center.’

49

Wij zijnwereldveroveraars

48

‘‘‘‘

2012 omzet van

€ 76.000.000,-2013 omzet van

€ 86.000.000,-Aantal x genomineerd

4 keer

Tachtig procent van studerend Nederland

staat in onze database

51 50

Medewerkers

250


‘‘ ‘‘

Peter de VosDirecteur van VDL Steelweld


‘Nee verkopen we al jaren niet meer’ VDL Steelweld is FD Gazelle!

Terwijl de automotive sector zich wereldwijd in de meest moeilijke

bochten wringt om het hoofd boven water te houden, heeft het Neder-

landse VDL Steelweld de wind mee. De producent van vooral gero-

botiseerde productiesystemen voor autoassemblage, noteerde tussen

2010 en 2013 een haast onwaarschijnlijke omzetgroei van vijfhonderd

procent. Een strategische koerswijziging ligt hieraan ten grondslag.

Het woord ‘nee’ werd geschrapt.

Alweer een Gouden Gazelle voor VDL Steelweld, de tweede op rij. Maar het was niet alleen maar hosanna

bij het Bredase bedrijf nadat de economische crisis in 2008 zo onbarmhartig toesloeg. Vaste klanten als

BMW, Volvo, Ford, Jaguar en Land Rover, zagen hun verkopen dramatisch dalen. Directeur Peter de Vos:

‘Daardoor stelden zij hun investeringen uit. Omstreeks 2010 was daardoor de omzet bij ons ook gehalveerd.

We hebben toen besloten om ons tóch op onze vaste klanten te blijven focussen. Er komt straks een tijd

dat het economisch weer beter gaat en wij willen dat ze op dat moment nog altijd graag met ons blijven

werken. In tegenstelling tot onze concurrenten zijn we daarom niet gaan besparen, maar we zijn juist gaan

investeren in de klantrelatie.’

53 52

NIEUWE PARTNERSHIPS

Om het tij in 2010 te keren ging VDL Steelweld uit van het adagi-

um “we verkopen geen nee meer aan onze klanten”. Iedere vraag

werd beschouwd als een mogelijkheid om business te genereren.

Peter de Vos: ‘Onze bedrijfsfilosofie is dat we de allerbeste oplos-

singen aan onze klanten willen bieden, zodat er een hechte en

langdurige relatie ontstaat. Bij iedere vraag van een klant zijn we

gaan kijken wat er voor nodig was om aan zijn wensen te voldoen.

Als dat betekende dat we nieuwe partnerships met toeleveranciers

moesten aangaan dan deden we dat. Nieuwe mensen aantrekken

idem dito. Het werkte, want vanaf 2011 zijn we gaan groeien. We

hebben in de wat magere periode wel het geluk gehad dat we ge-

bruik konden maken van de deeltijd ww, zodat we niemand hebben

hoeven ontslaan. Die tijd hebben we gebruikt om onze technische

mensen verder op te leiden en te specialiseren en om onze filosofie

ten aanzien van service en klantgerichtheid nadrukkelijk onder de

aandacht van de medewerkers te brengen.’

BLIJVEN ZOEKEN

VDL Steelweld groeide van 181 medewerkers in 2010 naar ruim

vijfhonderd tegen het einde van 2014. In 2013 haalde het bedrijf

voor maar liefst 200 miljoen euro aan diverse orders binnen. De

orderportefeuille mocht vol zitten, maar bij iedere nieuwe vraag

bleef VDL Steelweld zoeken naar mogelijkheden om de klant toch

tevreden te stellen. Peter de Vos: ‘Vanuit de organisatie kwam dan

wel eens het geluid “dit kan niet, we kunnen er niet nog meer werk

bijhebben”, maar als je blijft zoeken naar oplossingen dan kun je

die verdere groei wel degelijk doormaken, hebben we nu ervaren.

Zeker als je de juiste partners vindt die een deel van de engineering

voor hun rekening nemen en waarmee je heel hecht kunt samen-

werken. Want dat is een deel van ons succes: samen, gelijkwaardig

optrekken.’

FLEXIBILITEIT

Het vergt ook een flinke mate van flexibiliteit van de doorgaans

hoogopgeleide medewerkers bij het bedrijf. Peter de Vos: ‘Dat is

wat we van ze vragen in ruil voor de vrijheid en het mooie werk dat

we ze bieden. We zijn een bedrijf met weinig hiërarchie. Aan “dit

staat niet in mijn functieomschrijving” doen we niet. Medewerkers

moeten willen meedenken en ze moeten goed kunnen samenwer-

ken met de klant, met onze leveranciers en met hun collega’s. Op

tijd leveren, kwaliteit bieden, dat is allemaal vanzelfsprekend van-

daag. Maar de klant en onze partners moeten graag met ons willen

werken, op ieder niveau en dan komt het menselijke aspect om de

hoek kijken. De machinebouw is traditioneel een business waarin

veel gediscussieerd wordt. Wij zoeken het in oplossingen vinden.

En dat werkt.’

DE TOEKOMST

In 2014 werden nieuwe VDL Steelweld-vestigingen in Zweden en

in China geopend. In 2015 staat Noord-Amerika op de agenda.

Peter de Vos: ‘Klanten willen steeds vaker dat hun toeleveranciers

zich heel dicht in de buurt van hun fabrieken bevinden. Je moet ze

wereldwijd kunnen ondersteunen. Dat wordt voor ons de uitdaging

voor de komende jaren.’

55

Als je blijft zoeken naar oplossingen dan kun je die verdere groei doormaken

54

‘‘‘‘

2012 omzet van

€ 131.473.000,-2013 omzet van

€ 187.625.000,-Aantal x gewonnen

2 keer

In tegenstelling tot onze concurrenten zijn we niet

gaan besparen

57 56

Medewerkers

500


Mark VletterDirecteur van Voys Telecom


Het managementmodel van de toekomst staat in Groningen

Telecom provider Voys is dit jaar ‘slechts’ met veertig procent ge-

groeid. 2014 was een stabilisatiejaar voor deze snelgroeier onder de

providers. Een jaar waarin voorbereidingen werden getroffen om de

internationale markt te betreden. Voys gaat volgend jaar uitbrei-

den naar België. In oktober van 2014 verhuisde het hele bedrijf naar

Spanje. Voor een weekje... Als partner van de FD Gazellen gingen wij

op zoek naar het succesgeheim van Voys.

Het in Groningen gevestigde Voys trok ook in 2014 iedere maand minimaal een nieuwe werknemer aan.

Het succes van het telecombedrijf valt in belangrijke mate samen met de technologische ontwikkelingen

die telefonie over internet de laatste jaren heeft doorgemaakt. VoIP telefonie biedt meer mogelijkheden dan

de traditionele en bellen via VoIP is goedkoper en technisch makkelijker te realiseren. Daarnaast maakt

Voys goed gebruik van het danig gekreukte imago van de grote telecomproviders, die klantvriendelijkheid,

transparantie en snelheid niet bepaald vanzelfsprekend vinden. Voys zet nadrukkelijk in op de relatie met

de klant: snel, makkelijk en eerlijk. Maar de meest in het oog springende succesfactor is het management-

model dat het bedrijf hanteert. Voys is volstrekt anders georganiseerd dan andere bedrijven. Een gelaagde

managementstructuur ontbreekt volledig. Alle medewerkers genieten een grote mate van vrijheid.

59 58

CREATIEVE OPLOSSINGEN

In het Voys handboek voor nieuwe medewerkers – gewoon te down-

loaden trouwens – staat onder meer: “Voys kent geen management

omdat we willen dat je zo dicht mogelijk bij de klant kunt staan.

We gaan ervan uit dat je zelf creatieve oplossingen kunt bedenken

voor problemen en bij twijfel vind je de juiste collega’s om je heen

die graag met je meedenken. Als je nou denkt: Goh, dan ben ik

helemaal zelf verantwoordelijk voor dit bedrijf, dan heb je helemaal

gelijk.” Mark Vletter geeft een toelichting: ‘Waarom zou alleen een

directeur met veel plezier naar zijn werk gaan? Ik heb de leukste

baan ter wereld. Maar mijn werk wordt nog leuker als de mensen

om me heen dat ook van hun werk vinden. Gelukkige medewerkers

zorgen voor gelukkige klanten en dus voor financieel succes.’

Bij Voys wordt niet vergaderd en er wordt als het even kan niet thuis

gewerkt. Mark Vletter: ‘Vergaderen kost nodeloos veel tijd, dat doen

we niet. Iedere dag komen we in de middag vijftien minuten samen,

gaan in een kring staan en vertellen waar we mee bezig zijn. Bij ons

heb je geen beoordelingsgesprekken met de managers. Je schrijft

je eigen beoordeling en bespreekt die met twee seniorcollega’s.’

ANDERE WERKPLEK

De eigen inbreng van medewerkers wordt sterk gewaardeerd, ster-

ker, ze is noodzakelijk zegt Mark Vletter: ‘Als medewerkers iets zien

dat beter kan, anders kan, dan kunnen ze dat direct oppakken. De

organisatie evolueert daardoor continu.’ Het ‘wij’ gevoel is bij Voys

sterk aanwezig. Maar door de groei van het bedrijf ontstond er een

knelpunt. Mark Vletter: ‘Op het moment dat je niet meer allemaal

tegelijk aan een lunchtafel zit, en ook niet meer exact weet waar de

ander mee bezig is, dan is het niet meer “ons” bedrijf, maar “onze”

afdeling. De verbindingen verzwakken. Dat hebben we aangepakt.

Iedere zes maanden verhuist iedereen naar een andere werkplek.

Dat kan makkelijk, want we werken allemaal met laptops. Je kunt

alleen een beter bedrijf worden als je mét elkaar praat in plaats van

over elkaar.’

SPANJE

In oktober 2014 verhuisde het hele bedrijf voor een week naar

Spanje. Voys draaide in de zon gewoon verder. De ongebruikelijke

actie trok de aandacht van krant en televisie. Mark Vletter: ‘We zijn

vooral gegaan om te bewijzen dat zoiets kan; met onze techniek

kun je locatie-onafhankelijk werken. Dus gewoon je laptop oppak-

ken op het vliegtuig stappen om vervolgens op een andere plek

verder te werken. Het was fantastisch. Ik kan iedere directie die

op de hei wil gaan zitten adviseren om het eens op deze manier

te proberen. Een week lang samen zijn, werken en leven op een

onbekende locatie, dat zorgt voor een geweldige groepsdynamiek.’

Vletter is ervan overtuigd dat Voys nooit zo sterk was gegroeid zon-

der dit revolutionaire organisatiemodel: ‘Onze concurrentie is tradi-

tioneler ingericht, ze groeien langzamer.’

61 60

Iedere zes maandenverhuist bij ons iedereen naar een andere werkplek

‘‘ ‘‘

2012 omzet van

€ 1.697.416,-2013 omzet van




1 keer

Het geheim van ons succes? Ons organisatiemodel, onze geweldige

mensen en onze geweldige technieken

63 62


‘‘ ‘‘

Jochanan BaxDirecteur van Bax-shop.nl


Veel voorraad, je moet er lef voor hebben

Met zo’n 1.800.000 bezoekers per maand kun je de webwinkel van

Bax-shop.nl een tophit noemen. Jaarlijks levert het bedrijf 600.000

pakketten met producten op het gebied van gitaren, drums, piano`s,

dj-gear, licht, geluid, en aanverwante producten aan klanten in de

Benelux en ook daarbuiten. Als partner van de FD Gazellen gingen

wij op zoek naar het succesgeheim van Bax-shop.nl.

Ruime keuze en supersnelle levering, dat zijn de belangrijkste ingrediënten van het succes van Bax-shop.

Bestellingen geplaatst voor 22.00 uur zijn de volgende dag in huis. En dat wordt gewaardeerd getuigen de

vele lovende reviews van klanten. Zo is de score op vergelijkingssite Kieskeurig.nl een 9.5.

Snel kunnen leveren is essentieel in muziek- en geluidsbranche volgens een van de oprichters van Bax-

shop.nl, Jochanan Bax: ‘Het gaat veelal om instrumenten en apparatuur voor mensen die een hobby heb-

ben. Een jongen die een paar jaar heeft gespaard voor een gitaar, of een volwassene die op een dag de

knoop doorhakt en een keyboard gaat aanschaffen. Als het eenmaal zover is, dan wil je je instrument zo

snel mogelijk in huis hebben en niet nog een week wachten. Dus leveren we ook op zondag en maandag

en we hebben tijdvaklevering.’

65 64

VEEL VOORRAAD

Zo snel je klanten bedienen lukt alleen als je bereid bent een grote

voorraad aan te houden, zegt Bax: ‘Wij hebben altijd geloofd in

het gezegde: als je de voorraad hebt, dan heb je de klanten. Al is

het ons vaak sterk afgeraden, het zou gevaarlijk zijn. En natuurlijk

moet je wel durf hebben om niet alleen populaire modellen aan te

bieden, maar ook de wat minder gewilde, want je kunt uiteindelijk

blijven zitten met je spullen. Maar de houdbaarheid van onze in-

strumenten en andere producten is vrij lang. Veel voorraad, goede

service tegen een goede prijs, dat is de combinatie waar we al bij de

start van ons bedrijf in 2003 voor hebben gekozen. En het werkt.’

VERSLAG TER PLEKKE

Daarnaast is het bijhouden van vernieuwingen en ontwikkelingen in

de markt cruciaal. Bax: ‘Dagelijks speuren we het web af naar nieu-

we producten. We hebben een goed contact met onze leveranciers,

waardoor we vaak als eerste nieuwe producten in de schappen

weten te krijgen. En voor de nieuwste ontwikkelingen en trends op

het gebied van licht en geluid bezoeken we met onze eigen film-

ploeg beurzen als de NAMM Show in Anaheim en de Musikmesse

in Frankfurt. Tijdens die evenementen groeit ons assortiment soms

met honderden producten. Daar doen we dan ter plekke verslag

van in onze video’s.

Ik denk dat wij een verschil maken met de concurrentie doordat we

voortdurend buiten zijn, op beurzen en op evenementen, bij fabri-

kanten. Continu rondkijken om te zien wat er in de markt gebeurt.’

SPECIALISTEN

Ook knowhow is een onderscheidende succesfactor volgens

Jochanan Bax: ‘We hebben productmanagers in dienst die breed

georiënteerd zijn in productgroepen, zoals recording, gitaren, licht.

Daaronder zijn er weer specialisten die van de verschillende typen

in die productgroepen alles weten. Hulp bij installatie en bij proble-

men bieden we voor het grootste deel via de telefoon en de com-

puter. Als de helpdesk problemen niet kan oplossen dan wordt er

doorgeschakeld naar een productmanager, of eventueel naar een

specialist. De klant wordt hoe dan ook geholpen.’

WEINIG UITBESTEDEN

Bax-shop.nl kiest ervoor om zo weinig mogelijk werk uit te beste-

den. Zo is er een vertaalafdeling waar 25 medewerkers zorgen

voor productomschrijvingen in onder meer Frans, Duits en Engels.

Jochanan Bax: ‘Daarnaast doen we de ontwikkeling en implemen-

tatie van de software voor onze webshops zelf. Behalve dat het

goedkoper is, zijn we er flexibel door en hebben we meer slag-

kracht, dan wanneer we dit zouden uitbesteden.’

67 66

Als je de voorraad hebt, dan heb je de klanten‘‘ ‘‘

2012 omzet van

€ 31.037.000,-2013 omzet van


220Aantal x gewonnen


5 keer

Veel voorraad, goede servicetegen een goede prijs

69 68


Jeroen DoorenbosDirecteur van Belsimpel


‘We willen de beste zijn in alles wat we aanbieden’

Het succesverhaal van Belsimpel uit Groningen is er een dat je graag

leest: het swingende verhaal van twee jongens die piepklein begon-

nen, die direct beet hadden en die hun bedrijf in korte tijd tot grote

hoogte wisten op te stuwen. Als partner van de FD Gazellen ging

Graydon op zoek naar het succesgeheim van Belsimpel.

In 2006 zette – toen nog – geneeskundestudent Jeroen Doorenbos samen met Jeroen Elkhuizen de website

Metjelaptoponline.nl op. Een site waarop verschillende aanbieders van mobiel breedband voor laptops en

later ook tablets werden vergeleken. Twee jaar later breidden de twee hun activiteiten uit met Belsimpel, een

webshop waar klanten kunnen kiezen uit een assortiment telefoons, abonnementen, prepepaidtoestellen

en accessoires. Het studentenhuis van waaruit ze werkten werd snel te klein en ze huurden een kantoor-

ruimte in Groningen.

71 70

VECHTMARKT

In 2010 groeide de omzet van het bedrijf naar 5 miljoen euro. Het

was nog slechts een aanzet tot wat er mogelijk bleek, want vanaf

dat jaar verdubbelde Belsimpel jaarlijks minimaal haar omzet. In

2014 was ze ruim 64 miljoen euro. Het bedrijf telt nu 150 mede-

werkers. Jeroen Doorenbos over hoe dat – als ooit piepkleine speler

in een vechtmarkt – bleek te kunnen: ‘Je hebt meerdere spelers in

de telecommarkt, maar ook een enorme doelgroep. Als het vlieg-

wiel eenmaal draait en je bent in staat de belangrijkste radertjes

goed te laten werken dan kun je heel grote stappen maken.’

EENVOUDIGE KEUZE

Dat laatste klinkt wat cryptisch. Doorenbos: ‘De telecommarkt is

er een waarin er ontzettend veel onduidelijk is. Neem alleen die

talloze verschillende contracten die providers aanbieden, het is

zo ondoorzichtig. Wist je dat er anderhalf miljoen abonnements-

combinaties te maken zijn? Wij brengen die complexiteit met onze

algoritmes terug tot een eenvoudige keuze, waarbij de totale kos-

ten helder zichtbaar zijn. Maar onze klantservice is ook sterk. We

zijn zeven dagen per week open, van negen in de ochtend tot half

twaalf ’s avonds. We verzenden de hele week pakketjes, ook in

het weekend. Dat wordt enorm op prijs gesteld. Een overzichtelijke

website idem dito, net als medewerkers die klanten helpen om het

maximale uit hun telefoon te halen. We maken heel uitgebreide

content met how to’s, we zijn bezig met video content. Kortom,

klanten houden een goed gevoel over van een aanschaf bij ons. Ik

heb gemerkt dat als je eerst kwalitatieve stappen zet, de kwantita-

tieve daarna vanzelf volgen.’

DRIVE

Wat is de bottomline van het succes van Belsimpel? Doorenbos:

‘We willen de beste zijn in alles wat we aanbieden, dat was en is de

drive achter ons ondernemerschap. Daar moet je heel fanatiek in

zijn, misschien wel obsessief. Dat geldt overigens niet alleen voor

ons, kijk naar supermarktketen Jumbo, die heeft zich op dezelfde

manier ook tussen de andere supermarkten weten te knokken.’

Belsimpel sleepte de afgelopen jaren tal van prijzen in de wacht.

Een gevoel van voldaanheid levert dat niet op zegt Doorenbos: ‘We

zijn met zijn allen toch vooral in het hier en nu. Iedere dag weer

stellen we onszelf de vraag: hoe kunnen we onze business nog

beter maken? Dat zit in het DNA van ons team. Onze diensten naar

een hoger niveau tillen, daar gaat om.’

LAAIEND ENTHOUSIAST

In 2014 opende Belsimpel in Groningen een fysieke winkel. Waar-

om? Jeroen Doorenbos legt uit: ‘Een telefoon is een fysiek product,

mensen vinden het prettig om die te kunnen beetpakken, te erva-

ren voordat ze ‘m aanschaffen. Het is deels ook een experiment;

we willen zelf ook ervaren hoe een fysieke winkel voelt, hoe zoiets

gaat. En het gaat heel goed. De vergelijkingsalgoritmes op onze site

zijn ook beschikbaar in de winkel, wat betekent dat medewerkers

klanten die een abonnement zoeken perfect ter plekke kunnen be-

dienen. Mensen zijn er laaiend enthousiast over. Je gelooft me vast

niet, maar we hebben klanten uit Brabant in de winkel in Gronin-

gen gehad. De kans is dus groot dat we in de nabije toekomst meer

fysieke winkels gaan openen.’

73 72

Wist je dat er anderhalf miljoen abonnements-

combinaties te maken zijn?‘‘ ‘‘

2012 omzet van

31.644.000,-2013 omzet van

64.275.000,-Medewerkers

150Aantal x gewonnen

3 keer

75 74


Als je eerst kwalitatievestappen zet, de volgen de

kwantitatieve daarna vanzelf

‘‘ ‘‘

Floris VervatDirecteur van Jeeves


‘Ondernemen om het geld is niet meer van deze tijd’

De naam Jeeves vertegenwoordigt nog altijd precies wat Floris Ver-

vat in 1998 voor ogen had toen hij een bedrijf in chauffeursdiensten

en valet-parking opzette. Jeeves, een butler uit de boeken van P.G.

Wodehouse, staat voor professionele gastvrijheid, dienstbaarheid en

service. Die gastvrijheid en dienstbaarheid zijn nog steeds de kern

van het inmiddels gegroeide en uitgebouwde bedrijf. Als partner van

de FD gazellen, ging Graydon op zoek naar het succesgeheim van

Jeeves.

Of de klant kiest voor een chauffeur, zijn auto laat parkeren, gebruikt maakt van de shuttle-service van het

ziekenhuis naar de parkeerplaats, of aanvullende mantelzorg inkoopt, service en klantvriendelijkheid staan

altijd voorop. ‘Service is nog altijd niet vanzelfsprekend in ons land,’ zegt Jeeves-oprichter Floris Vervat. ‘Als

je in Amerika bent geweest dan valt dat extra op. Je hoort hier mensen wel eens zeggen dat Amerikanen

overdrijven, maar wij denken van niet. Wij zien het als een propositie, dienstbaar zijn, service verlenen.’ Het

was een persoonlijke confrontatie met gebrekkige dienstverlening die Floris Vervat er in 2006 toe bracht om

Senior Service op te zetten. Zijn grootouders hadden extra ondersteuning nodig, maar konden nergens de

juiste instantie vinden. Vervat besloot om zelf een organisatie in de steigers te zetten: aanvullende mantel-

zorgers, die de bestaande mantel van familie, vrienden en thuiszorg compleet maken.

77 76

MEER VRIJHEID

De laatste jaren is dit onderdeel van Jeeves opvallend hard ge-

groeid. Inmiddels biedt het bedrijf zorgdiensten in zeven provin-

cies. Vervat daarover: ‘De vorige generaties van oudere mensen

hebben het altijd enorm moeilijk gevonden om toe te geven aan het

feit dat ze extra hulp nodig hadden. Ze stelden haar altijd zo lang

mogelijk uit. Dat is nu langzaam maar zeker aan het veranderen.

De huidige generaties gaan makkelijker om met het inhuren van

tijdelijke zorg. Ze hebben doorgaans ook wat meer te besteden, en

zien ook eerder in dat hulp inschakelen hen niet afhankelijk maakt,

maar juist meer vrijheid oplevert. Wij zijn er overigens niet voor

medische zorg, maar voor aanvullende hulp, zoals iemand begelei-

den als hij of zij voor een onderzoek naar het ziekenhuis moet, of

een waakservices als iemand na een ziekenhuisopname voor het

eerst weer alleen thuis slaapt. We zijn er voor de momenten dat

de gebruikelijke mantelzorgers om wat voor redenen ook even niet

kunnen helpen.’

Floris Vervat: ‘De groeiende interesse voor onze ondersteuning

heeft ook te maken met het feit dat we in Nederland tot het besef

komen dat niet-medische zorg niet altijd gratis kan worden gele-

verd. Ouderen leggen steeds vaker geld opzij voor de laatste vier

á vijf jaar van hun leven omdat ze dan extra hulp nodig hebben.’

IETS VERANDEREN

Om de kosten voor alle diensten van Jeeves zo betaalbaar mogelijk

te houden werkt het bedrijf met studenten en met senioren. Vervat:

‘We betalen niet heel erg veel, maar onze marges zijn uiteraard

laag. Wel zijn alle medewerkers bij ons in dienst.’

Maar het is hem niet om het geld te doen, zegt Vervat: ‘Onderne-

men voor het geld vind ik niet meer iets van deze tijd. Ik onderneem

omdat ik graag iets wil veranderen in Nederland. Dat ik daar een

prima boterham mee verdien is meegenomen, maar meer niet. Het

is veel mooier om steeds iets nieuws te verzinnen. Zoals de shutt-

leservices voor ziekenhuizen bijvoorbeeld. We hebben nu als pilot

een pendelservice bij het Groene Hart Ziekenhuis in Gouda, waar-

bij patiënten in de omliggende dorpen gratis worden gehaald en

gebracht. Het ziekenhuis verdient hier geld mee, want zij hebben

berekend dat ze dankzij deze service dagelijks een patiënt meer

binnen krijgen.’

Wat de toekomst betreft is Floris Vervat optimistisch: ‘Met name in

die zorgservice zit nog veel rek, we willen heel Nederland bereiken.

Maar we moeten ons nog wel zichtbaarder maken. Tot nu toe gaat

alles via mond tot mondreclame. We zullen meer van ons moeten

laten horen.’

79 78

Ondernemen om het geld is niet meer

van deze tijd‘‘ ‘‘

2012 omzet van

2.500.000,-2013 omzet van



3 keer

81 80


Service is nog altijdniet vanzelfsprekend

in ons land‘‘ ‘‘

Ria HagenvoortDirecteur van 4Kids


4Kids: ondanks krimpmarkt FD Gazelle

Gastouderbureau 4Kids realiseerde in 2014 een groei van zo’n der-

tig procent. En dat in een tijd waarin kinderopvang flink onder druk

staat sinds de overheid de subsidiekraan dichtdraait. Steeds meer

ouders zien de (financiële) voordelen van het gastouderschap boven

het kinderdagverblijf. Als partner van de FD Gazellen gingen wij op

zoek naar het succesgeheim van 4Kids.

Het verdienmodel van een bemiddelingsbureau voor kinderopvang is betrekkelijk eenvoudig. Ouders die

hun kind door een gastouder laten opvangen betalen een bedrag per maand aan het bureau. Zelf krijgen

ouders een deel van die kosten vergoed door de overheid. Gastouders worden aangemerkt als kleine zelf-

standigen. Wanneer ze zijn aangesloten bij het bemiddelingsbureau ontvangen ze een vergoeding voor hun

werkzaamheden op basis van een uurtarief.

83 82

HOOG OP GOOGLE

Gastouderbureau 4Kids werd in 2005 opgericht door Ria Hagen-

voort en haar toen 21-jarige zoon Sebastiaan Dekkers. Het tweetal

startte een regionaal bureau in het oosten van het land: ‘Maar we

zijn altijd gegaan voor groei,’ zegt Ria Hagenvoort. ‘We wilden en

willen nog altijd iedere vraag zo snel mogelijk honoreren, juist dat

onderscheidde ons van de concurrentie. In 2007 zijn we landelijke

dekking gaan bieden. Het is nog steeds een van de pijlers onder

ons succes: snel een gastouder kunnen vinden. Daarnaast bieden

we kwaliteit tegen een passende prijs. Gastouderschap is iets goed-

koper dan een kinderdagverblijf. Aanvankelijk werden we vooral

bekend dankzij mond tot mond reclame, tegenwoordig staan we

hoog op Google, waardoor mensen ons makkelijk weten te vinden.’

Rond 2007 groeide 4Kids met zo’n tweehonderd procent, vandaag

is het nog altijd dertig procent. ‘En daar mogen we trots op zijn,

zegt Ria Hagenvoort. ‘Want we opereren momenteel in een krimp-

markt. Er zijn ook bureaus die het niet redden sinds de overheid de

subsidiekraan verder dichtdraait. Desalniettemin zien veel ouders

de voordelen van het gastouderschap boven de wat grootschaliger

kinderdagverblijven.’

BEMIDDELAARS

Bij 4Kids werken inmiddels 57 medewerkers. Ruim twintig werken

er op het hoofdkantoor in Heino en er zijn 33 bemiddelaars die,

verspreid over het land, tussenpersoon zijn voor ouders en gastou-

ders. Ria Hagenvoort: ‘Die bemiddelaars zijn uiterst belangrijk voor

ons succes, omdat zij voor de juiste match moeten zorgen. Dankzij

een geavanceerd computersysteem kunnen we de werkzaamhe-

den en de voortgang van onze bemiddelaars op het hoofdkantoor

goed monitoren.’

RECHTSZAKEN

Ondanks het succes voelt 4Kids, zij het indirect, toch ook de gevol-

gen van de financiële tegenwind die er al jaren heerst. Ria Hagen-

voort: ‘We merken dat er minder goed wordt betaald dan vroeger,

het aantal zaken dat naar een incassobureau gaat is merkbaar ge-

stegen, evenals het aantal rechtszaken dat we voeren bij wanbeta-

ling. We laten achterstanden niet lopen, al zijn de gerechtskosten

hoog. Dat kunnen we niet maken ten opzichte van de gastouders

die zich vol overgave hebben ingezet voor de kinderen van die ou-

ders.’

PROTEST

Wat is een voorwaarde voor blijvende groei in een neergaande kin-

deropvangmarkt? Ria Hagenvoort: ‘Dan kom ik bij de overheid uit.

Die maakt het onze branche erg lastig. Een gastouder wordt aan-

gemerkt als kleine zelfstandige, die gediplomeerd moet zijn voor hij

zijn beroep mag uitoefenen. De kosten hiervoor zijn met honderden

euro’s gestegen. Daarnaast vragen gemeenten leges tot wel 450

euro. Leusden vroeg in 2013 zelfs 750 euro per gastouder, maar

dat bedrag is mede dankzij ons protest teruggebracht tot 360 euro.

Terwijl deze opvangvorm vooral voor heel jonge kinderen juist zo

goed is. Dankzij de persoonlijke aandacht van de gastouder kan

een kind zich optimaal ontwikkelen. Het zou zonde zijn als de bron

opdroogt.’

85 84

Er zijn ook bureausdie het niet redden sinds de overheid de subsidiekraan verder dichtdraait

‘‘ ‘‘

2012 omzet van

16.402.000,-2013 omzet van



5 keer

87 86


We laten achterstanden niet lopen, al zijn de gerechtskosten hoog

‘‘ ‘‘

Richard BrinkmanFinancieel directeur van OTTO Work Force


OTTO Work Force: ‘Altijd bereik-baar zijn, desnoods ’s nachts’

Het internationale arbeidsbureau OTTO Work Force haalt niet al-

leen buitenlandse flexwerkers naar Nederland. Het aantal klanten in

Duitsland en Polen neemt ook sterk toe. OTTO bemiddelt daar inmid-

dels respectievelijk tweeduizend en vijfduizend tijdelijke arbeids-

krachten. ‘Ik verwacht dat wij onze omzet op de middellange termijn

kunnen verdubbelen’, zegt financieel directeur Richard Brinkman.

Als partner van de FD Gazellen gingen wij op zoek naar het succes-

geheim van OTTO Work Force.

Behalve FD Gazelle werd OTTO Work Force in 2014 ook gekozen als beste uitzendbureau van het jaar. Hoe

word je dat? Richard Brinkman, financieel directeur bij OTTO, noemt als belangrijkste voorwaarde de pas-

sie die je als bedrijf moet hebben om je klanten zo goed mogelijk te willen bedienen: ‘Misschien een open

deur, maar daar begint het wel mee. Passie betekent altijd bereikbaar zijn op het moment dat de klant ons

nodig heeft. Ook in de avond en zelfs ’s nachts. Daarnaast zijn we flexibel. Als een bedrijf binnen een etmaal

25 mensen nodig heeft dan willen we dat hoe dan ook voor elkaar krijgen. En ten aanzien van de mensen

die we bemiddelen: ‘als je ervoor zorgt dat alles goed voor ze geregeld is, bijvoorbeeld wanneer ze worden

uitgezonden naar het buitenland, dan merken de klanten dat direct, want ze krijgen gemotiveerde mensen

in dienst. Dat hebben wij goed begrepen en het wordt gewaardeerd.’

89 88

ON SITE CONCEPTEN

Volgens Brinkman zijn naast passie en flexibiliteit focus en disci-

pline belangrijke pijlers onder het succes van OTTO: ‘We hebben

onszelf de afgelopen jaren gespecialiseerd in on site concepten in

logistiek en retail. We runnen complete processen in distributie-

centra. Klanten worden volledig ontzorgd doordat we de staffing en

planning geheel voor onze rekening nemen.’ OTTO mag hierin on-

der meer grote bedrijven als Albert Heijn, Jumbo en Blokker Groep

tot zijn klantengroep rekenen.

DUITSLAND EN POLEN

Net als in 2013 haalt OTTO ook in 2014 een groei van zo’n vijftien

procent. In Nederland heeft OTTO dagelijks zo’n vijfduizend men-

sen aan het werk, evenals in Polen. Sterk in opkomst is Duitsland

waar inmiddels zo’n tweeduizend flexwerkers via het uitzendbedrijf

aan de slag zijn. Brinkman: ‘In Duitsland en Polen groeien we de

komende jaren naar verwachting sterk. Polen groeit economisch

flink, daar wordt de flexmarkt nu ontdekt. In Duitsland ontstaat

door de vergrijzing een tekort aan arbeidskrachten. Wij kunnen dat

met onze arbeidsmigranten ijzersterk invullen.’

NAAMSBEKENDHEID

OTTO heeft nu zo’n vijftien vestigingen in Oost-Europa. Hoe mo-

biliseert het bedrijf die internationale arbeidskrachten? Brinkman:

‘Voor een belangrijk deel krijgen we mensen dankzij mond tot mond

reclame. Daarnaast krijgen we in Polen snel meer naamsbekend-

heid sinds we de Poolse schaatsploeg sponsoren. Polen heeft een

sterke lichting schaatsers die aansprekende resultaten behalen,

dat levert ons veel bekendheid op. Verder openen we vestigingen in

gebieden waar veel mensen zonderwerk zitten, maar ook via social

media bereiken we arbeidskrachten in Oost-Europa.’

ROBOTISERING

Brinkman verwacht dat OTTO de komende jaren zonder veel pro-

blemen kan blijven groeien: ‘Ik verwacht dat we jaarlijks tussen

de tien en vijftien procent meer omzetten. Vooral in Duitsland en

Polen. Een verdubbeling in omzet is op termijn zeker haalbaar. De

flexibilisering van de arbeidsmarkt neemt alleen maar toe. Roboti-

sering van warehouses en distributiecentra is zeker een belangrijke

ontwikkeling, maar dat is toch vooral iets voor de toekomst die nog

ver weg ligt. Op de middellange termijn zijn er in logistiek en distri-

butie nog vooral mensenhanden nodig.’

91 90

Klanten worden volledig ontzorgd

doordat we de staffing en planning

geheel voor onze rekening nemen

‘‘

‘‘

2012 omzet van

106.400.000,-2013 omzet van



4 keer

93 92


Ik acht een verdubbeling in omzet op termijn zeker haalbaar‘‘

‘‘

Bloemlezing van succesgeheimen

FD Gazellen 2015Wat zijn nu die waardevolle succesgeheimen? Wat is de rode draad?

Hoe wordt en blijft u zelf een FD Gazelle? Een bloemlezing van de be-

langrijkste succesformules:

• Goede mensen aan je binden: Zorg dat u de juiste experts aan u weet te binden en blijf ze boeien

om voor u te blijven werken. Zet het geluk en het plezier van je mensen op de eerste plaats. Dienend

leiderschap is een vereiste.

• De beste willen zijn: FD Gazellen onderscheiden zich door een sterke wil om te winnen en klanten

het allerbeste te leveren.

• Gaan voor kwaliteit: FD Gazellen staan echt voor kwaliteit en service. Bij hen zijn klantgerichtheid,

service en kwaliteit geen holle frasen maar een blijvende motivatie. ‘Als je eerst kwalitatieve stappen zet,

volgen de kwantitatieve vanzelf.’

• Focus houden: Niet afwijken van de lijn en de bedrijfsfilosofie. Zorg altijd voor een sterke focus.

• Inspelen op behoeften: Veel van de FD Gazellen bedrijven zagen een behoefte in de markt die niet

goed vervuld werd. Door goed onderzoek te doen naar de doelgroep, producten hierop aan te passen

en veel te investeren in marketing blijven zij aan de top.

• Slagvaardig blijven: Een platte cultuur met weinig hiërarchie houdt een bedrijf slagvaardig en flexi-

beler voor klanten.

• Een beetje meer lef: Succesvolle ondernemers durven. Ze steken hun nek uit boven het maaiveld

en nemen risico’s wanneer anderen kiezen voor zekerheid.

Ook in 2015 organiseren Het Financieele Dagblad, Graydon en spon-

soren Mazar en ABN Amro de FD Gazellen Awards. Komt u in aan-

merking?

Vanaf mei 2015 schrijft u zich weer in via

http://registratie.fd.nl/gazellen of [email protected]

Heeft u zelf ook een succesgeheim en wilt u deze delen? Neem dan

contact op via [email protected] voor een interview of een

exclusief blogartikel.

94

Voor de volledige lijst met alle FD Gazellen 2014 klikt u hier.

http://fd.nl/ondernemen/967072/interactieve-tabel-met-een-overzicht-van-alle-gazellen

FD Gazellen Awards 2014 - graydon.nl

Documents

Transcript of FD Gazellen Awards 2014 - graydon.nl