Uitzicht

Uitzicht • zaterdag 20 april 2013 • 12 pagina’s

Belgische underdogs leerden koffiedrinken en namen de Nederlandse boardrooms over

De opmars was al even aan de gang, maar inmiddels hebben de Belgen zich definitief gevestigd aan de top van het Nederlandse

bedrijfsleven. Beleggers riepen de Bel-gische Heineken-ceo Jean-François van Boxmeer vorig jaar uit tot topman van het jaar. Christian Van Thillo heeft met zijn De Persgroep vier Nederlandse kranten in handen. Behalve bij de bier-merken Heineken en Grolsch staat ook bij TomTom, Essent, Vitens en Esso een Belg aan het roer. ze worden als diplo-matiek, kostenbewust en besluitvaardig ervaren. Sterker nog, Nederland kijkt op naar de stijl van deze Belgen. ze durven beslissingen te nemen waar de polder geen raad mee weet.

‘Waarom er zoveel Belgen op topposi-ties zitten? Misschien om dezelfde reden waarom een aantal Belgische topvoetbal-lers het goed doen in buitenlandse com-petities’, zegt mediaondernemer Van Thillo. ‘Je komt uit een klein land en dus moet je harder knokken om er te komen. Belgen weten zich te redden, zijn harde werkers en hebben een grote onderne-merscultuur. En dan kom je verder.’

Klein opgroeien betekent dat je de competitie moet aangaan met wat groter is. Door de lage kosten werd vanuit Ne-derland tegen de kleine kaartenmaker Alain De Taeye opgekeken. Vanuit Gent

illustratie: CeNsuur

digitaliseerde hij begin jaren tachtig landkaarten, met eenvoudige compu-ters, simpelweg omdat hij niet de midde-len had om gespecialiseerde machines aan te schaffen. ‘Dingen voor elkaar krij-gen vanuit een underdogpositie zit ons in de genen. In onze geschiedenis zijn we altijd gedomineerd. En we hebben er altijd voor gezorgd dat we het goed had-den. Vanuit de underdogpositie weten we toch heel veel voor elkaar te krijgen. Dat biedt kracht in een omgeving waar je niet veel te vertellen hebt.’De Taeye ver-kocht in 1988 zijn kaartendivisie aan het Nederlandse Tele Atlas, dat later werd overgenomen door TomTom. Daar is hij sinsdien lid van de raad van bestuur.

Uiteraard vormt de gemeenschap-pelijke taal een belangrijke factor in de opkomst van de Belgen. Onze zuiderbu-ren zijn opgegroeid in een land met drie gewesten en drie gemeenschappen met elk hun eigen taal. België is een land dat steeds met alle groeperingen rekening moet houden. Dat is voor veel Belgen een doorn in het oog, maar het heeft ook voordelen. Wie uit België komt, weet dat diplomatie een belangrijke kwaliteit is. ‘Je hebt leren leven in een land met twee grote en verschillende culturen. En dat is een voordeel in een multinationale omgeving’, zegt Tom Verhaegen, direc-teur van Koninklijke Grolsch. ‘En dat voordeel zal alleen maar groter worden, want binnen Europa worden landsgren-

zen steeds minder belangrijk. Bepaalde functies zullen steeds meer over lands-grenzen heen gaan.’

Belgen zijn niet zo positief over de Ne-derlanders, maar de kaaskop vindt zijn zuiderbuur sympathiek. Belgen worden in grappen weggezet als dom, ze heb-ben ook een hoge aaibaarheidsfactor. Volgens Grolsch-topman Verhaegen zijn de Belgen een soort hobbits: ‘We zijn aar-dig, sympathiek, wel leuk maar niet echt een concurrent.’ Daardoor ontstaat een hoge gunfactor, waardoor harde beslis-singen ons minder kwalijk worden geno-men. Dat Van Thillo na de overname van de Nederlandse kranten ruim 500 banen schrapte zonder dat dit voor veel ophef zorgde, is daar een voorbeeld van. ‘Door de sappigheid van het accent ligt de ac-ceptatiegraad van de Belg iets hoger’, zegt Vitens-topvrouw Lieve Declercq.

De Belgische ceo’s verbazen zich over de somberheid die hier heerst, terwijl Nederland daar in hun ogen weinig re-den toe heeft. Politieke en economische instabiliteit hebben geleid tot een diep-tepunt in het consumentenvertrouwen, waardoor het lijkt alsof de crisis hier veel harder aankomt. ‘Voor Belgen is crisis — politiek of economisch — de norm. ze weten hoe ze daarmee om moeten gaan. België gaat door: ook als het instabiel is, weten ze zich te redden’, stelt Frank De Moor, ceo van Macintosh Retail. ‘Neder-land wordt steeds Belgischer.’

Belg in de boardroom. De Belgische aanpak voor ambitieuze managers. Gerd De Smyter, Uitgeverij Academic Service, € 22,95, 164 blz.

Hij is diplomatiek, kosten-bewust en besluitvaardig: de Belg. En steeds vaker is hij te vinden in de Neder-landse bedrijfstop. BNR-journalist Gerd De Smyter (ook een Belg) schreef er een boek over. Op pagina 2-3 een voorpublicatie.

Lees verder op pagina 2-3

Gerd De Smyter

Boeken: fictie & non-fictie • Kunst • Cultuur

interview

Cor van Zadelhoff niet somber over ‘goed vastgoed’ als belegging § 5

essay

Op naar toekomstbestendige banken: vier problemen en vier oplossingen § 6

kunstmarkt

Rijke Chinezen omarmen Zwolse beeldhouwer Ronald Westerhuis § 12

© Het Financieele Dagblad

Het grote idee

2 | Uitzicht | zaterdag 20 april 2013

Waarom slaat de Belgische aanpak zo aan in de Nederlandse bedrijfstop? De Bourgondische bestuurder kijkt niet alleen anders naar besluitvorming, hij is ook pragmatischer. Gerd De Smyters boek ‘Belg in de boardroom’ biedt een blik in de Belgische bestuurs-cultuur. Een fragment.

‘D

e vergadercultuur is nog erger dan ik had gedacht’, zegt Jan Kimpen, ceo van het UMC Utrecht. ‘Het idee dat iedereen over alles moet kunnen meevergaderen en meepraten in allerlei werkgroepen, dat is ongelofelijk. Dat mensen daar zoveel tijd voor overhebben!’

Elke Belg die in Nederland aan de slag gaat, staat versteld van het vele overleg. Belgische managers krijgen al snel door

dat je er, of je het nu leuk vindt of niet, niet aan ontkomt om iedereen in de besluitvorming te betrekken. Meer nog, ze hebben het overlegmodel omarmd. Alle Belgische ceo’s vinden ook dat het daadwerkelijk tot betere besluiten leidt. Althans, als de polder niet verzandt in besluiteloosheid. Als dat dreigt te gebeu-ren, zijn Belgen er goed in om een beslis-sing af te dwingen en om vervolgens de koers te bepalen.

‘Je moet ervoor zorgen dat het overleg niet vervalt in een soort praatbarak, een overleg waarin veel gepraat, maar wei-nig besloten wordt, waarin je een hoop discussie krijgt om de discussie. Uitein-delijk is er één iemand eindverantwoor-delijke, die hakt de knoop door’, zegt ceo Frank De Moor van Macintosh Retail: ‘Cut the crap, we hebben nu iedereen gehoord en dit is de beslissing.’

zo vormt de Belgische directieve benadering een goede aanvulling op het discussiemodel. ‘Ik zie veel collega-managers die verzanden in het praten en blijven hangen in het cirkeltje van meningen’, zegt Lieve Declercq, ceo van Vitens. ‘Terwijl je juist gebaat bent bij een manager die luistert en daarna zegt: dit wordt de koers en daar houden we ons aan.’

De Nederlandse boardroom is een discussion room waar soms te weinig besluiten worden genomen; in België kun je spreken van een decision room waarbij de discussie eerder buiten dan binnen de boardroom plaatsvindt. De combinatie maakt dat er uiteindelijk een afgewogen beslissing genomen wordt. ‘Mijn stijl is: iedereen heeft een mening, maar nu gaan we het zó doen’, aldus Koen Clement, ceo van WPG.

Lieve Declercq, ceo Vitens

❛❛ ‘Laten we het op de

katholieke manier doen: achteraf vergiffenis vragen, in plaats van op voorhand om toestemming’

Frank De Moor, ceo Macintosh Retail Group

❛❛ ‘Belgen zijn zich

ervan bewust dat de rechte lijn niet altijd de kortste weg is’

Christian Van Thillo, ceo De Persgroep Foto: ANP

❛❛ ‘Vlamingen gaan

per definitie pragmatischer met regels om’

Pragmatismein de polder

Altijd koffieEen constante factor in het vele overleg in Nederland is de kof-fie. Het grootste gedeelte van het overleg vindt ook plaats in de buurt van het koffieapparaat. Dat is niet gek want de hele samenle-ving is doordrenkt met koffie.‘Er wordt nergens zoveel koffiege-dronken als hier’, weet professor Jan Kimpen, voorzitter van de raad van bestuur van het UMC Utrecht. ‘Als ik tien afspraken heb op een dag, wordt er tien keer gevraagd of ik een kop koffie wil. Maar ook alle patiënten en alle ouders van patiënten drinken de hele dag koffie.’

Verbaal sterkDe Nederlanders zijn overtuigd van hun kunnen. Plannen worden vol overgave en zelfvertrouwen gebracht. ‘Al in de 17de eeuw sprongen ze op hun schip om de wereld over te gaan. Dat lef zie je vandaag nog terug in de boardroom’, zegt Tom Verhaegen (Grolsch). ‘Als jonge mensen iets komen presenteren doen ze dat met volle overtuiging.’ Maar let wel: de souplesse waarmee plan-nen uit de doeken worden gedaan, zegt in Nederland weinig over de inhoud. Daarom is het belangrijk om kritisch te blijven op de onder-bouwing van de plannen.

Zeer diversNederland is niet alleen een multiculturele samenleving, de autochtone Nederlanders zijn onderling net zo divers van oost naar west als van boven tot bene-den de rivieren. ‘West-Nederlanders, bijvoor-beeld Amsterdammers, hebben meer zelfvertrouwen en uiten dat graag’, merkt Tom Verhaegen. zijn Grolsch-brouwerij is geves-tigd in Enschede. ‘Hier in het oos-ten sluit de cultuur veel meer aan bij de Vlaamse cultuur. ze zijn hier iets introverter en minder direct. Als ze hier “Ja ja” zeggen, betekent dat nee.’

Koffie en karnemelk: waar Belgen zich over blijven verbazen

© Het Financieele Dagblad

Uitzicht | zaterdag 20 april 2013 | 3

Pragmatisme in de polder‘Ik heb geen model. Wat ik voor de voe-ten geworpen krijg los ik op’, zegt Jan Raes, algemeen directeur van het Con-certgebouworkest. Deze pragmatische aanpak is kenmerkend voor de Belgen die in Nederland aan het werk zijn. ze zullen liever eerst de lekkende kraan repareren voor ze nadenken over hoe lekkages in de toekomst voorkomen kunnen worden. ‘Eerst de boel oplossen en vervolgens nadenken over hoe we het beleid kunnen aanpassen’, bevestigt Alain De Taeye, bestuurslid bij TomTom. Volgens hem valt de Nederlander vaak terug op de bekende vaste structuur en kijkt hij dan naar wat de regels voor-schrijven. ‘Nederlanders vinden dat Bel-gen zich niet aan de regels houden. Daar hebben ze op zich ook gelijk in. De Belg zal eerder zeggen: laten we even geen re-

kening houden met de wet. Eerst kijken hoe we dat kunnen oplossen. Dat vind ik pragmatisch.’ Die aanpak wordt ook gewaardeerd. Lieve Declercq: ‘Ik roep in Nederland wel eens: laten we het maar op de katholieke manier doen. Achteraf vragen we wel om vergiffenis, in plaats van op voorhand toestemming.’

Die opmerking opent in Nederland ook wel deuren. Waar de Nederlander graag de regels volgt, trekt de Belg ze net zo lief in twijfel. Belgen mogen dan wel hiërarchischer zijn ingesteld, ze staan wantrouwiger tegenover gezag. De Nederlander heeft meer vertrouwen in zijn overheidsinstellingen en houdt zich dan ook liever keurig aan de gemaakte afspraken.

‘Als Nederlanders regels hebben, dan gebruiken ze die ook. En daar gaan ze niet altijd heel rationeel mee om. En

dan zeggen ze: dat is nu eenmaal zo, punt. Het nut van de regel is vaak on-dergeschikt aan het feit dat de regel nu eenmaal bestaat.’ Christian Van Thillo, ceo van De Persgroep, durft regels juist ter discussie te stellen. ‘Vlamingen gaan daar per definitie pragmatischer mee om. Als wij iets niet zinvol vinden, dan gaan wij daar zo veel mogelijk een ab-stractie van maken. Dat zit heel diep in ons.’

Erwin van Laethem, ceo bij Essent, ziet een duidelijk verschil in aanpak tussen een Nederlands en een Belgisch team. ‘ze beginnen en eindigen op hetzelfde moment. Maar het Nederlandse team zal eerst veel tijd investeren in het plan van aanpak en dat vervolgens vlot implemen-teren. Het Belgische team is dan allang gestart en zal onderweg steeds sleutelen. Meer trial and error.’

Kronkelen in de polder‘Nederland heeft een stappenplan nodig’, constateert Frank De Moor van Macintosh Retail. zolang het stap-penplan niet duidelijk is, wordt er geen actie ondernomen. Belgen zijn gewend om juist zonder een vaste structuur te werken. ‘Als er geen plan is, dan weten we ons toch wel te redden. Dat kunnen ze in Nederland een stuk minder. Als er iets misloopt in het stappenplan, moet je ook echt ingrijpen als manager. Neder-landers kunnen op zo’n moment minder goed improviseren.’

‘Ook al is je beleid niet voor honderd procent bepaald, toch kun je acties ondernemen’, vult Lieve Declercq van Vitens aan. Als er onduidelijkheid is zijn Belgen gewend om te improviseren. ze zien onderweg wel hoe ze hun doel be-reiken. Het aanpassend vermogen van

Koen Clement, ceo WPG Uitgevers Foto: robert elsing

❛❛ ‘In Nederland

moet je transparant zijn. Dat vind ik niet altijd even makkelijk’

Alain De Taeye, raad van bestuur TomTom

❛❛ ‘Nederlanders

praten elkaar het succes aan. Belgen zijn daarin nuchterder’

Pierre-Henri Bovsovers, tot 2013 general manager Hotel Des Indes

❛❛ ‘De Belg zal meer

de pro’s en de contra’s op een rij zetten en daarna een realistisch besluit nemen’

Erwin van Laethem, ceo RWE Essent

❛❛ ‘Nederlandse

teams investeren eerst in het plan van aanpak, Belgisch teams zijn dan allang gestart’

Jan Raes, algemeen directeur Koninklijk Concertgebouworkest

❛❛ ‘Ik heb geen

model. Wat ik voor de voeten geworpen krijg, los ik op’

Jan Kimpen, ceo Universitair Medisch Centrum Utrecht

❛❛ ‘De vergadercultuur

is nog erger dan ik dacht. Dat mensen daar zoveel tijd voor overhebben’

de Belg is noodgedwongen groot. Sinds de 16de eeuw hebben ze zich moeten onderwerpen aan Spaanse, Oostenrijkse, Franse en Nederlandse overheersers. Tijdens die jaren van bezetting moesten de Belgen zich steeds weer aanpassen aan het nieuwe gezag. Door niet te veel in het oog te springen, probeerden ze zo veel mogelijk hun eigen gang te gaan en zo het voor zichzelf zo goed mogelijk te regelen. Die lange periode van overheer-sing leerde de Belgen dat de situatie mor-gen helemaal anders kan zijn dan van-daag, waardoor de zorgvuldig gemaakte plannen de volgende dag gewoon in de prullenbak kunnen verdwijnen. Daar-door gaan ze minder recht op hun doel af dan de Nederlander. ‘Belgen zijn zich ervan bewust dat de rechte lijn niet altijd de kortste weg is,’ zegt Frank De Moor.

‘Je hebt een bepaald doel voor ogen, maar de weg daarheen kan soms kron-kelig zijn’, merkt Clement (WPG) op. Belgen zijn het gewend om mogelijke oplossingen slim aan elkaar te knopen en onderweg te zoeken naar oplossingen. Dat conflicteert soms met de openheid die de Nederlanders graag willen hebben over het te bewandelen pad. ‘In Neder-land moet je transparant zijn, dat vind ik niet altijd even makkelijk. Belgen zijn dat van nature minder. Als je extreem trans-parant bent over de kronkelige weg, zorgt dat vaak voor onrust en onzekerheid.’

Wantrouwen in de polderBelgen zijn van nature wantrouwender dan Nederlanders. Uit cijfers van het CBS over het vertrouwen tussen burgers blijkt dat twee van de drie Nederlanders elkaar vertrouwen. Minder dan de helft van de Belgen heeft vertrouwen in zijn medemens. Daarom zijn ze minder snel geneigd mee te gaan in nieuwe plannen. Ook al worden deze met groot enthousiasme gepresenteerd. Belgische managers nemen dan ook niet gauw een besluit zonder helemaal op de hoogte te zijn. ‘Nederlanders kunnen vol zelf-vertrouwen een plan presenteren, maar je moet de inhoud juist checken op uit-voerbaarheid en realiteit.’ Grolsch-ceo Verhaegen merkt dat collegamanagers vaak oordelen over plannen zonder de precieze inhoud te kennen. ‘Ik geloof nogal in trust and check. Ik wil iemand veel vertrouwen geven maar ik zal toch wel even checken of het ook klopt.’

‘Als een Nederlander allang roept dat het een succes is, staat de Belg nog te twijfelen’, ziet Alain De Taeye. ‘Nederlan-ders praten elkaar het succes aan. Belgen zijn daarin nuchterder.’ Het ingebakken wantrouwen zorgt ervoor dat de Belgi-sche managers zich minder snel laten overtuigen. Pierre-Henri Bovsovers: ‘De Belg zal meer de pro’s en de contra’s op een rij zetten en daarna een realistisch besluit nemen.’

Snel naar huis De Nederlander houdt ervan om op tijd de dag te eindigen. ‘De ge-vaarlijkste plek is de uitgang om vijf uur ’s middags’, zegt Frank De Moor (Macintosh Retail). ‘Als je verpletterd wilt worden...’ Omdat iedereen tegelijk naar huis wil, staat Nederland aan het eind van de dag muurvast.In Nederland is de kinderopvang niet goed georganiseerd, waar-door werknemers altijd bezig zijn met het regelen van de opvang van hun kinderen. Ook mannen kiezen ervoor om in deeltijd te gaan werken om voor de kinde-ren te kunnen zorgen.

Broodje kaasVoor uitgebreide lunches moet je nog steeds niet in Nederland zijn. ‘Het cliché van het glas melk met het broodje kroket klopt wel’, aldus Lieve Declercq, ceo van Vitens. ‘De eerste keer dat ik naar Neder-land moest, had ik een middag-vergadering. Ik kreeg een broodje met pindakaas en een glas kar-nemelk. Ik zweer je dat het waar is.’ Alain De Taeye (TomTom) lust geen pindakaas en houdt ook niet van karnemelk. ‘Ik heb ach-teraf nog gevraagd of ze dat met opzet hadden gedaan, maar ze zeiden van niet.’

Scherpe humorNederlanders lachen niet alleen graag om Belgen, ze lachen ook graag om zichzelf. En daar mag je als Belg aan deelnemen. De Nederlandse directheid open-baart zich ook in de humor, vaak gespeend van enige waarheid. ‘De humor is anders, scherper. Ook scherper onder elkaar. ze hebben de gewoonte om elkaar onderling een beetje vriendelijk te bekritiseren. ze nemen elkaar de maat om zo de ander uit de tent te lokken’, zo omschrijft Erwin van Laethem, ceo RWE Es-sent de Nederlandse humor op het werk.

Gerd De Smyter is redacteur van BNR Nieuwsradio. gerd@bnr.nl

© Het Financieele Dagblad