Fast Close 2.0 (Tijdschrift Controlling #9 2010)

30

nr

9 s

ep

te

mb

er

20

10

B I V / A O

Hoe blijf t het rapportageproces beheersbaar? Mede door de

financiële crisis groeit de behoefte aan snel en betrouwbaar

inzicht in hoe een bedrijf er daadwerkelijk financieel voor

staat. Dit stelt steeds hogere eisen aan snelheid en betrouw-

baarheid. En de informatieverplichting blijf t, onder andere

door nieuwe weten regelgeving, toenemen. Fast close

projecten kunnen snel verlichting bieden, maar kunnen niet

voorkomen dat de druk zich weer opbouwt wanneer de infor-

matiebehoefte verandert. Door een standaard rapportage-

proces te definiëren, kunnen nieuwe activiteiten makkelijker

worden ingebed en uitgevoerd en worden knelpunten sneller

geïdentificeerd.

Fast close 2.0: standard reporting

Ef ficiency en versnelling met gestandaardiseerd rappor tageproces

MARC SLUITER, PATRICK OUDHUIS EN MARK DE POORTER

MSc Marc Sluiter ([email protected]) en ing. Patrick Oudhuis ([email protected]) zijn consultant en

drs. Mark de Poorter ([email protected]) is partner bij Stantson BV

TC0910_FastClose 30TC0910_FastClose 30 25-08-2010 10:04:4725-08-2010 10:04:47

31

nr

9 s

ep

te

mb

er

20

10

Een fast close project levert doorgaans een versnelling van één of meer werkdagen op in de oplevering van de financiële rapportages aan zowel interne als externe stakeholders. De druk op de financiële afdeling is verlicht en de stakeholders zijn tevreden met de resultaten van het project.

Toch blijft er vaak een zekere mate van onbegrip bestaan tus-sen de verschillende partijen die betrokken zijn bij de periodie-ke rapportage: De cfo snapt niet waarom de oplevering van de simpele cijfers die hij vraagt nou zo lang moet duren; de finan-ciële afdeling voelt zich niet gewaardeerd omdat ondanks al het harde werken, de cfo toch steeds weer ontevreden blijkt met het resultaat; en de aanleverende partijen kunnen de ver-zoeken van de financiële afdeling dat het de volgende periode nog iets sneller, beter of meer moet ook niet meer aanhoren.Dan is het wachten op de volgende wijziging in de informa-tiebehoefte van stakeholders, door gewijzigde marktomstan-digheden, aangepaste wet- of regelgeving of anderszins. Dan moet opnieuw worden bedacht hoe alle gewenste informatie tijdig en betrouwbaar kan worden opgeleverd.

Fast close is niet de oplossingDe verwachting is dat de druk die momenteel wordt ervaren op het rapportageproces niet wordt weggenomen door een fast close project (zie kader Enquête). Blijvend aansluiten op de informatiebehoefte van de stakeholders wat betreft inhoud en timing vergt meer dan het doorvoeren van verbe-teringen in het huidige proces.

Door de toenemende weten regelgeving (WFT, DNB, etc.) en de wens om steeds beter en gedetailleerder inzicht te hebben in de bedrijfsresultaten, vragen de stakeholders niet alleen meer informatie, maar ook meer analyse van die informatie. De tijd die gewonnen was met een vorig Fast Close project, wordt al snel weer ingevuld door nieuwe tijd-rovende activiteiten. Omdat deze nieuwe activiteiten additio-neel worden opgepakt aan het rapportageproces tot dan toe, is een vertraging in de rapportage vaak onafwendbaar.Het inmiddels aanwezige ‘continuous fast close’ biedt enige verbetering, maar dit lijkt slechts symptoombestrijding terwijl de echte oorzaak niet wordt aangepakt.Het wordt tijd om duidelijk te krijgen welke informatie-behoefte de stakeholders eigenlijk écht hebben:- wie wenst welke informatie?- met welke betrouwbaarheid?- wanneer en hoe vaak?Om invulling te geven aan deze informatiebehoefte is het nodig het rapportageproces te herdefiniëren. Dit proces gaat verder dan de standaard fast close aanpak (zie kader). Het wordt tijd voor een andere aanpak.

Fast close 2.0: standard reportingOm een organisatie goed en efficiënt te kunnen besturen is het essentieel om snel en betrouwbaar inzicht te hebben in hoe de organisatie er daadwerkelijk (financieel) voor staat. Om dit haalbaar te maken is het van belang om te weten:wanneer informatie beschikbaar moet zijn en met welke frequentie deze moet worden opgeleverd;welke informatie gewenst is (kwalitatief en/of kwantitatief) en in welke mate van detail;wie welke informatie wenst te hebben en met welk doel;wat de eisen aan de informatie zijn ten aanzien van tijdigheid, materialiteit, betrouwbaarheid en vergelijkbaarheid; of en op welke wijze er een vergelijking en/of analyse moet worden gemaakt ten opzichte van de voorgaande periode(n).

Fa s t clos e in de p ra k t ijk

De eerste stap van een fast close project bestaat uit het analyseren van alle knelpunten en verbetermogelijkheden in de huidige situatie. Workshops zijn hierbij een beproef-de methode. Zodra de analyse is gedaan, worden direct de quick wins doorgevoerd (stap 2). Hieronder vallen onder andere de volgende verbeteringen:

het afkondigen van een deadline waarop informatie • aangeleverd moet zijn aan de financiële afdeling zodat er nog voldoende tijd is voor correctie en analyse: Hier-uit volgen ook de grotere knelpunten als blijkt dat aan-leverende partijen de deadline niet halen; het instellen van een ‘pre-closing meeting’ waarin de • planning en eventuele issues in de komende periode-afsluiting worden besproken met de (belangrijkste) leveranciers van informatie; het organiseren van een ‘ochtendgebed’ om tijdens de • periodeafsluiting elke ochtend de status van de afslui-ting en alle issues te bespreken.

Stap 3 bestaat uit het oppakken van de overige verbeter-punten. Let hierbij op:

procedureafspraken over de aanlevering wat betreft tijd • (direct melden bij vertraging) en inhoud (welke contro-les al zijn uitgevoerd en welke nog niet);standaardisering van de wijze van aanlevering. Hetzij • via automatische koppeling tussen systemen, hetzij via templates in bijvoorbeeld Microsoft Excel;mogelijkheden om informatie eerder aan te leveren door • een foutmarge te accepteren: Vaak kan voor de laatste dagen van de periode een schatting worden gemaakt.

Stap 4 is de borging van de doorgevoerde verbeteringen en het implementeren van een ‘continuous fast close’. Continuous fast close houdt in dat de organisatie zelf in staat is om voortdurend knelpunten en verbetermogelijk-heden te identificeren binnen het rapportageproces en deze zelfstandig op te pakken. In de praktijk gebeurt dit door het houden van een ‘post-closing meeting’ om de afsluiting te evalueren. Op basis van het beschreven rapportageproces worden de onderkende knelpunten en verbetermogelijkheden geanalyseerd en worden verbete-ringen doorgevoerd voor de volgende afsluiting.

Figuur 1. Hoofdstappen fast close

Stap 1:Analyse

Stap 2:Ontwerp en

implementatie quickwins

Stap 3:Implementatieverbeterpunten

Stap 4:Borging en

‘continuous fastclose’


32

nr

9 s

ep

te

mb

er

20

10

Stap 1:Vaststellen

informatiebehoefte

Stap 2:Opzet

rapportageproces(standardreporting)

Stap 3:Analyse

Gap & PvA

Stap 4:Ontwerp en

implementatie quick wins

Stap 5:Impementatie

verbeterpunten

Stap 6:Borging doorvoortdurende

evaluatie

Wanneer deze punten bekend zijn, is de informatiebehoefte van de interne en externe stakeholders in kaart gebracht. Met dit inzicht en het daarop aansluiten van de (financiële) rapportage, begeven we ons op het terrein van bestuurlijke informatieverzorging.Bestuurlijke informatieverzorging behelst het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen-in-enge-zin (kiezen uit alternatieven), het doen functioneren en het beheersen van de onderneming en ten behoeve van de verantwoording die daarover moet worden afgelegd.Het opzetten van het rapportageproces voor de interne en externe rapportage uit oogpunt van bestuurlijke informatie-verzorging kan worden samengevat in het begrip standard reporting.

Figuur 2. Hoofdstappen standard reporting

Anders dan bij een fast close project wordt bij standard reporting eerst vanuit de informatiebehoefte een standaard rapportageproces beschreven. De hiaat tussen het huidige rapportageproces (ist) en het gewenste rapportageproces (soll) bepaalt vervolgens welke verbeterpunten worden opgepakt.Van hieruit is standard reporting niet veel anders dan fast close: de quick wins worden eerst doorgevoerd, daarna vol-gen de meer structurele verbeterpunten. Vergelijk figuur 1 en figuur 2.In de uiteindelijke borging is vervolgens niet alleen de voort-durende verbetering van belang, maar vooral de voortduren-de afstemming met de interne en externe stakeholders over hun informatiebehoefte.

Proces(her)inrichtingNadat is vastgesteld wat de informatiebehoefte is voor alle stakeholders (zowel intern als extern) kan op alle fronten van het rapportageproces worden bepaald welke activiteiten en processen een rol spelen om aan deze informatiebehoefte te voldoen. Meestal is hier geen sprake van een volledig nieuwe procesbeschrijving. De meeste rapportageactiviteiten zullen in meer of mindere mate al hebben voldaan aan de behoefte van de stakeholders.

Standard reporting richt zich meer op structurering en vast-legging van de rapportageactiviteiten en het aansluiten op de informatiebehoefte van de stakeholders. Hierdoor wordt duidelijk welke rapportageactiviteiten moeten plaatsvinden en welke overbodig zijn of anders moeten. Bovendien is door de vastlegging van de wensen van de stakeholders elke stap inzichtelijk. Deze stappen kunnen expliciet worden gekop-peld aan een bepaalde taak en/of functie. Zo blijft het proces beheersbaar.Een gestandaardiseerd rapportageproces ziet er op hoofd-lijnen bijvoorbeeld als volgt uit:1. afsluiten subadministraties (backoffice-systemen) inclusief

controle;2. verzamelen informatie uit subadministraties;3. afsluiting grootboek (geen boekingen meer!);4. consolideren informatie;5. overall controles en verbandscontroles;6. analyse;7. rapportage.Door bij de inrichting van het rapportageproces te denken in termen van standard reporting en het beheer hiervan te borgen in de taken en verantwoordelijkheden wordt het makkelijker om de afsluiting continu lean and mean te houden. De evaluatie wordt makkelijker en het is eerder duidelijk in welk deel van het rapportageproces de knelpun-ten zitten. Daarnaast kunnen nieuwe rapportage-activiteiten (door een wijziging in de informatiebehoefte) eenvoudig worden ingepast in de opgezette structuur.

Structuur biedt houvastHet beheersbaar krijgen van het rapportageproces staat hoog op de agenda van veel bedrijven. Een snel en betrouw-baar inzicht over hoe het bedrijf er daadwerkelijk financieel voor staat met inzicht in de kosten en de financiële stand van zaken is een noodzaak. Dit stelt steeds hogere eisen aan de snelheid en betrouwbaarheid van het rapportageproces. Ook de plicht om steeds meer informatie op te leveren, legt druk op het rapportageproces als het gaat om voldoen aan de informatiebehoefte. Het rapportageproces is hierdoor voortdurend onderhevig aan wijzigingen en verbeteringen. Dit vraagt om een duidelijk begrip van de informatiebehoef-te in een organisatie en de vastlegging hiervan.Fast close projecten bieden direct verlichting van de druk, maar kunnen niet voorkomen dat de druk zich weer opbouwt op het moment dat de informatiebehoefte (ook qua tijdigheid) verandert.Standard reporting biedt hierin houvast. Door een standaard rapportageproces te definiëren, kunnen nieuwe activiteiten makkelijker worden ingebed en uitgevoerd en worden knelpunten sneller geïdentificeerd.Het rapportageproces kan vervolgens blijvend voldoen aan de informatiebehoefte van stakeholders door regelmatig met hen te overleggen over hun ervaringen en wensen ten aanzien van de volgende karakteristieken:- periodiciteit: hoe vaak en wanneer?- inhoud: kwantitatief en/of kwalitatief?- gebruikers: wie gaan de informatie ontvangen?- kwaliteit van de informatie: tijdigheid, materialiteit,

betrouwbaarheid, vergelijkbaarheid;- consistentie: vergelijking/analyse met voorgaande

periodes. –C


33

nr

9 s

ep

te

mb

er

20

10

advertentie

Resul t aten enquê te

Vanuit de observatie dat fast close niet de oplossing van alle problemen is, werd een enquête onder finance professi-onals gehouden van beursgenoteerde ondernemingen en de grotere mkb-ondernemingen. Het doel van de enquête was te onderzoeken hoe zowel de vragende partijen (cfo) als de aanbiedende partijen (financieel manager) het verloop van het eigen rapportageproces beoordelen. Specifieke aan-dachtspunten waren:- de doorlooptijd van het rapportageproces;- de betrouwbaarheid van de rapportage;- de mate van IT-ondersteuning; en- het herkennen van mogelijkheden ter verbetering.Aansluitend op deze enquête werd een rondetafelgesprek georganiseerd waar de resultaten van de enquête zijn besproken.

Structurele druk op rapportageDe resultaten wijzen uit dat bijna de helft van de bedrijven structureel druk ervaart op het rapportageproces. Daarbij geeft twintig procent aan dat er vaak veel tijd verloren gaat bij het uitzoeken van fouten in het proces die meestal worden veroorzaakt door een gebrek aan IT-ondersteuning. Daarnaast blijkt uit de enquête dat gebrekkige IT-ondersteu-ning kan leiden tot een lagere betrouwbaarheid van de rapportages.Het merendeel van de bedrijven herkent de noodzaak tot verbetering en in bijna alle gevallen hebben eerdere initia-tieven al tot verbetering en/of versnelling van het rapporta-geproces geleid.De tegenstrijdigheid tussen resultaten uit het verleden en verwachte verbeteringen voor de toekomst, blijkt ook als antwoorden op verscheidene vragen uit de enquête worden gecombineerd. Deze tegenstrijdigheid is:- in het verleden heeft een fast close project goede resulta-

ten opgeleverd;- inmiddels echter wordt wederom druk op het rapportage-

proces ervaren, meestal door nieuwe (extra) rapportage-activiteiten;

- toch overwegen maar weinig organisaties om nog een keer een fast close project te starten.

Opvallend is ook de verscheidenheid aan antwoorden op vragen over de huidige situatie wat betreft doorlooptijd, betrouwbaarheid en inzichtelijkheid van gegevens. Uit de antwoorden blijkt dat de vragen verschillend worden geïn-terpreteerd en dat er ook een verschillend beeld bestaat bij een succesvolle financiële rapportage. Veel organisaties hebben naast de problemen omtrent het rapportageproces, vooral problemen met een helder beeld over de informatie-behoefte vanuit de stakeholders. Vaak bepaalt niet de ont-vanger, maar de zender (de financiële afdeling) welke infor-matie wordt gerapporteerd, vanuit hun visie op benodigde informatie voor goede besluitvorming. De ontvangers van de rapportages (stakeholders) hebben echter vaak maar een deel van deze informatie nodig.Het onderzoeksrapport over de resultaten van de gehouden enquête is beschikbaar op www.kluwerfinancieelmanage-ment.nl/researchbase.

Waar komt de druk vandaan?

1 Aangeleverde info heeft slechte kwaliteit2 IT infrastructuur is niet optimaal3 (Te) strakke deadlines4 Benodigde info wordt te laat aangeleverd5 Aangeleverde info heeft verkeerd format6 Overig

20,7% 20,7%19,0% 19,0%

12,1%

8,6%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

1 2 3 4 5 6


Fast Close 2.0 (Tijdschrift Controlling #9 2010)

Documents

Transcript of Fast Close 2.0 (Tijdschrift Controlling #9 2010)