Familiebedrijf - Berenschot.nl · Het Familiebedrijf Niet de sterkste of de slimste, maar degene...

© Berenschot/JvdT

Het FamiliebedrijfNiet de sterkste of de slimste, maar degene die zich het beste aanpast aan veranderende omstandigheden overleeft!

3

Het FamiliebedrijfNiet de sterkste of de slimste, maar degene die zich het beste aanpast aan veranderende omstandigheden overleeft!

Berenschot limited edition

4

©2015 Berenschot

Auteurs: Wieke Ambrosius, Simone Heemskerk, Anco Sneep

Illustraties: De Jongens van de Tekeningen

Vormgeving: Antonio Marcos Duarte de Castro

Met dank aan: Roel van Lanen

5

.. gaan ervoor met hart en ziel

Familiebedrijven zien de toekomst rooskleurig in. Ze zijn optimistischer over de toekomst dan andere bedrijven. Ze schatten risico’s anders in. Wat ze doen, doen ze goed. Veelal net iets beter dan een ander, volhardender, met volledige overgave. DGA’s binnen familiebedrijven gaan ervoor met hart en ziel. Ze

durven net iets meer, gaan net iets langer door. Ze voegen veel waarde toe aan de maatschappij. Het is het soort ondernemers dat de economie van een land aan de gang houdt.

.. hebben collectief geloof in eigen kunnen

Vanuit vakmanschap zien familiebedrijven kansen. Deze kansen schatten ze positief in, omdat ze excelleren in wat ze doen. Ze zijn creatief in het vinden van oplossingen en houden daaraan vast. DGA’s gaan door waar anderen stoppen. Volledig toegewijd vanuit de overtuiging van het eigen

vakmanschap geven deze ondernemers het voorbeeld binnen hun bedrijf. Creëren daarmee een eigen cultuur waarin anderen meegaan. Dit werkt zichzelf versterkend. Het is dat vaste collectieve geloof in eigen kunnen dat leidt tot optimisme over de toekomst.

Familiebedrijven

6

Voorgaande beschrijft in een notendop het kenmerkende van familiebedrijven, volgens Berenschot. Deze visie wordt onderbouwd door het jaarlijkse Berenschot Strategy Trends onderzoek onder honderden Nederlandse ondernemers, diverse interviews met DGA’s en de Berenschot adviespraktijk. Uit deze ervaringen komt een zevental onderwerpen naar voren dat binnen familiebedrijven voor de komende periode hoge prioriteit heeft.

Om succesvol te zijn én te blijven, is het essentieel om goed in te spelen op deze prioriteiten. Immers niet de sterkste of de slimste, maar degene die zich het beste aanpast aan veranderende omstandigheden overleeft!

Deze prioriteiten worden hierna toegelicht. Deze zijn:

•Onderscheidende positie•De grens over•Digitale disruptie•Vertrouwen•Authentiek leiderschap•De volgende generatie•Professionele scherpte

8 Sterke focus op innovatie en kwaliteit

© Berenschot/JvdT

9

Sterke focus op innovatie en kwaliteit

Familiebedrijven onderscheiden zich veelal met innovatieve producten en/of diensten. Het zijn gespecialiseerde bedrijven die kwaliteit hoog in het vaandel hebben staan. Ze investeren flink in R&D. De focus ligt op het stimuleren van innovatiekracht en het verkorten van ontwikkeltijd. Alles draait om

continue verbetering en het leveren van het allerbeste product waar men trots op kan zijn.

Onderscheidende positie

10

Verlies de klant niet uit het oog

Innovatie en kwaliteit zijn de belangrijkste aspecten van familiebedrijven om zich te onderscheiden. De rendabele levensduur van producten wordt echter steeds korter. Oorzaken zijn onder meer de toenemende transparantie als gevolg van het internet (informatie over het aanbod van concurrenten is online beschikbaar)

en de exponentiële versnelling van innovaties. De ‘commodity trap’ dreigt, waarbij alleen nog maar op prijs wordt geconcurreerd en het onderscheidend vermogen voor klanten niet meer waarneembaar is. Het voorkomen van margedruk en prijsconcurrentie staan dan ook hoog op de agenda van de DGA. Dit kan door de relatie met de klant meer centraal te zetten, in alle facetten van het bedrijf. Dit vraagt een sterke focus op klant-gerelateerde aspecten, zoals maatwerk, het betrekken van de klant bij productontwikkeling en keuzes voor specifieke klantsegmenten. De praktijk van Berenschot bevestigt dit beeld: bedrijven die succesvol zijn, hebben een sterke klantfocus.

11© Berenschot/JvdT

Verlies de klant niet uit het oog

12 Sterke thuisbasis

© Berenschot/JvdT

13

De grens over

Sterke thuisbasis

Familiebedrijven zijn optimistischer over de toekomst dan niet-familiebedrijven als het gaat om omzet in Nederland en het buitenland. Deze verwachte groei in zowel binnenland als buitenland komt hoofdzakelijk door het aanboren van nieuwe marktsegmenten. Nederland is en blijft de belangrijkste afzetmarkt. Hier

is men ooit het bedrijf gestart en deze thuisbasis wordt gekoesterd. Wel verwacht meer dan de helft van de familiebedrijven verder te internationaliseren. West-Europa vormt op dit moment veruit de meest interessante buitenlandse afzetmarkt. Om mee te kunnen profiteren van de groeiende buitenlandse afzetmarkt, richt de blik van de ondernemer zich de komende jaren ook steeds meer op de rest van de wereld.

14

Kansen in het buitenland structureel verzilveren

Naar de toekomst toe verwachten veel DGA’s dat met name Oost-Europa gevolgd door Afrika, Azië en Midden- en Zuid-Amerika een steeds grotere rol gaan spelen. Als ondernemers de grens over gaan, kiezen ze vooral een regio waar potentiële partners zitten, waar huidige klanten nu al zaken doen en

waar economische groei verwacht wordt. Internationale activiteiten betreffen vooral de opzet van buitenlandse verkoop. Familiebedrijven kenmerken zich door een hoge mate van actiegerichtheid. Initiatieven worden voortvarend opgestart, vaak in samenwerking met een lokale partner. De uitdaging is om goed voorbereid te zijn op mogelijke scenario’s en voldoende (op marktonderzoek gebaseerde) onderbouwde keuzes te maken. Een pragmatisch plan van aanpak geeft richting. Bijvoorbeeld voor de manier waarop de samenwerking structureel ingebed kan worden. Kijk daarbij ook naar de kansen die het buitenland biedt ten aanzien van het onderbrengen van backoffice activiteiten, R&D en productie. En zorg voor een eventuele exit strategie, mocht het onverhoopt toch misgaan.

15

© Berenschot/JvdT

Kansen in het buitenland structureel verzilveren

16 Digitalisering als ‘gamechanger’

© Berenschot/JvdT

17

Digitalisering als ‘gamechanger’

De wereld verandert continu. Ontwikkelingen gaan sneller dan ooit. Als familiebedrijf krijgt u te maken met ontwikkelingen als ‘big data’, nieuwe communicatiekanalen, the internet of things (waarbij apparaten direct met elkaar in verbinding staan), robotisering, 3D-printen en kunstmatige

intelligentie. Het is lastig in te schatten hoe de toekomst er uit ziet. Technologische ontwikkelingen ondermijnen de traditionele bedrijfsactiviteiten. Ketens, businessmodellen en organisatiestructuren staan op hun kop. Fabrikanten krijgen door de functionaliteiten van het internet rechtstreeks toegang tot de eindklant, van B2B naar B2B2C. Dit maakt klant gedreven innovatie mogelijk en voorkomt marge op marge. De voorheen sterke positie van het tussenkanaal wordt hierdoor ondermijnd. Reputatie en imago zijn door de toenemende transparantie belangrijker dan ooit. Het hebben van een website of app is niet meer voldoende. Klanten verwachten dat zij via zowel offline als online kanalen optimaal worden bediend.

Digitale disruptie

18

Zet digitalisering om in kansen

De winnaars van morgen zijn in staat hun businessmodel aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid. Digitalisering biedt kansen om essentiële informatie over de klant te verzamelen en op basis daarvan waardevolle proposities en verdienmodellen te ontwikkelen.

Zorg dat u de ‘customer journey’ van uw klant goed kent, ofwel zijn of haar klantreis. Dit is een weergave van de interactie van een klant met een organisatie binnen verkoop- en serviceprocessen. Dit kan zowel offline als online, via diverse kanalen en in continue interactie met elkaar waarbij grenzen steeds meer vervagen.

Interactieve e-marketing maakt het mogelijk nog beter op de individuele behoeften van de klant in te spelen en de klantbinding en klantrelatie te versterken. Ook biedt digitalisering mogelijkheden voor kostenbesparing en het aanbieden van nieuwe producten/diensten.

19

© Berenschot/JvdT

Zet digitalisering om in kansen

20 Zorgen over reputatie en imago

© Berenschot/JvdT

21

Zorgen over reputatie en imago

Eén van de meest besproken issues in het management van familiebedrijven, is ‘de reputatie en het imago’ van de onderneming en van de sector. Veel ondernemers zien het gevaar van negatieve pers en de negatieve impact die dit kan hebben op verkoop. Hiertegen verzekeren kan men niet, maar wat dan? Het bedrijf is

namelijk ook kwetsbaar als een concurrent of partner in de fout gaat. Hierdoor kan de hele sector in een slecht daglicht komen te staan met alle negatieve gevolgen van dien.

Vertrouwen

22

Bewustwording en authenticiteit

De ervaring van Berenschot leert dat bedrijven een mogelijk negatieve pers kunnen voorkomen. Allereerst door zich bewust te worden van hoe de wereld nu werkt. Bedrijven moeten zich beseffen dat ze werken in een wereld met extreme transparantie door het internet, met concurrentie binnen handbereik,

sterke wederzijdse afhankelijkheid en verbondenheid tussen de (keten) partners en onuitwisbaarheid van de geschiedenis. Vervolgens is het van belang iets te doen met deze bewustwording. Een van de vuistregels hiervoor is dat de onderneming authentiek blijft. Hierbij hebben familiebedrijven een voorsprong ten opzichte van niet-familiebedrijven. Wie dichtbij zichzelf blijft en zich kwetsbaar durft op te stellen, kan hooguit op achterstand raken. Bijvoorbeeld door gebrek aan innovatie, maar niet door geloofwaardigheid en sympathie. Straal deze authenticiteit uit en werk hieraan met de juiste communicatie en boodschappen. Blijf als bedrijf voortdurend in interactie met klanten, eindgebruikers, ketenpartners en zelfs concurrenten.

© Berenschot/JvdT


Bewustwording en authenticiteit

24 Talent en respect creëren draagvlak

© Berenschot/JvdT

25

Talent en respect creëren draagvlak

De ondernemer die het bedrijf begonnen is, bezit een aantal talenten waarmee hij/zij zich onderscheidt van anderen. Dat dwingt respect af naar buiten en naar binnen. Naar buiten vertaalt zich dat in waardering door klanten. En daarvan afgeleid groter marktaandeel, cash flow, winst, etc. Naar

binnen voedt dat een cultuur van voorbeeldgedrag voor andere familieleden in het bedrijf en medewerkers. De ondernemer, directeur eigenaar of familiedirectie heeft op grond van dat verdiende respect op voorhand al groot draagvlak. Dit maakt dat besluitvorming sneller en daadkrachtiger kan verlopen. Top-down gedrag van de leiding wordt relatief makkelijk geaccepteerd en gevolgd. Het is een zichzelf versterkend proces. Bij medewerkers wekt dit ook de verwachting dat de familie bepaalt wat er moet gebeuren bij cruciale strategische vraagstukken.

Authentiek leiderschap

26

Reflectie strategieproces kan beter

Dat de familie bepaalt, maakt het strategieproces van familiebedrijven veelal kort en krachtig. Aan de andere kant kan het ten koste gaan van zorgvuldigheid. Dat er te snel naar een oplossing toe wordt geredeneerd. Dat er net iets te weinig kritische massa, rust of reflectie in het strategische proces zit

om een betere afweging te maken. Hier ligt volgens Berenschot bij veel familiebedrijven een aangrijpingspunt voor verbetering.


Reflectie strategieproces kan beter

28 Generatiekloof en geschiktheid

© Berenschot/JvdT

29

Generatiekloof en geschiktheid

Respect voor een top-down leiderschap van de zittende generatie maakt opvolgen binnen een familiebedrijf lastig. De ingesleten inzichten en management-principes van de oprichter-ondernemer, directeur eigenaar of familiedirectie laten zich niet zomaar vervangen door nieuwe. Zeker niet als de vorige garde nog aan

tafel blijft zitten bij de directie om mee te denken als adviseur of ambassadeur. En in veel gevallen is dat zo. Al was het alleen maar om het kapitaal dat in het bedrijf is opgebouwd door de voorgaande generatie. Voor opvolgende familieleden is dat een factor om rekening mee te houden. Dit staat nog los van de vraag of de opvolgende familieleden voldoende talent en ambitie hebben het bedrijf verder te helpen in zijn professionele ontwikkeling. Als dat talent en die ambitie er zijn en er ook de ruimte is om dat goed te ontwikkelen, dan is er geen vuiltje aan de lucht, onvoorziene omstandigheden daargelaten.

De volgende generatie

30

Emoties familie neutraliseren en objectiveren

Het is in het belang van het bedrijf en de opvolger zelf om tijdig de opvolging voor te bereiden. Dit kan bijvoorbeeld via assessments waarin geschiktheid en ontwikkelpunten worden vastgesteld. Als er twijfel bestaat over talent en ambitie van de potentiele opvolger, dan kan hierover via een assessment een

objectieve uitspraak worden gedaan. En anders kan het assessment goed dienen als basis voor ontwikkelpunten en coaching. Assessment en coaching werken neutraliserend en objectiverend in strategische discussies, omdat dergelijke discussies vrijwel nooit zonder emoties vanuit de familie gevoerd worden.

33

Sterke familiecultuur

Management of advies van buiten toelaten in familiebedrijven is een delicaat proces. Immers, het bedrijf is groot geworden door de familie en de cultuur die daarmee samenhangt. Soms is het echter goed om een scherpe(re) blik van buiten toe te laten.

Professionele scherpte

34

Scherpe(re) blik en de juiste klik

Als er geen opvolging vanuit de familie is, staat de familiedirectie voor de keuze om te verkopen of, via een aandeelhoudersconstructie naar de familie toe, management van buiten in het bedrijf op te nemen. Daarnaast kan de directie besluiten het bedrijf een extra professionaliseringsimpuls te geven. Het is in

het geval van het aantrekken van extern management in de ogen van Berenschot van groot belang een grondig profiel te schrijven rekening houdend met de familiecultuur. Vooral de klik met de familie zal bepalend zijn voor de waarde die een manager van buiten kan toevoegen. Naast professionaliteit zal deze klik bij de werving dan ook nadrukkelijk getoetst moeten worden.

37

“Het betrekken van medewerkers, klanten en partners bij het strategieproces zorgt voor meer draagvlak en levert waardevolle inzichten”

Intern gericht

Zoals gezegd is het binnen familiebedrijven vaak de DGA die, al dan niet samen met een aantal familieleden, de strategie van het bedrijf bepaalt. Deze top-down benadering maakt het mogelijk snel te schakelen en een duidelijke koers te varen, maar draagt niet altijd bij aan het creëren van

voldoende draagvlak voor de strategische richting. Ook betrekken familiebedrijven minder vaak externen in het strategieproces en maken zij minder gebruik van Raden van Advies/Raden van Commissarissen.

De kracht van de dialoog

38

Voer de dialoog

Door medewerkers bewust te betrekken en een rol te geven in het strategieproces wordt de kennis en ervaring binnen het bedrijf optimaal gebruikt en ontstaat er meer draagvlak voor de verandering. Dialoog impliceert echter geen democratie: uiteindelijke keuzes worden wel degelijk gemaakt door de

verantwoordelijken. Een Raad is van toegevoegde waarde als objectieve sparringpartner en kan bijdragen aan een goede balans tussen familiebelangen en bedrijfsbelangen. Ook het betrekken van huidige en potentiele klanten biedt waardevolle inzichten.

Reflecteer en kijk vooruit

Berenschot hanteert de methodiek van de Strategische Dialoog®. Door de dialoog aan te gaan met experts, toeleveranciers, (potentiele) klanten en medewerkers komen mogelijkheden voor nieuwe producten, diensten en samenwerkingsvormen sneller boven en neemt het risico op tunnelvisie af. De waan van de

dag regeert en juist daarom is het goed af en toe even stil te staan, te reflecteren én vooruit te kijken: zijn we nog op de goede weg, hoe kunnen we voldoende toegevoegde waarde blijven leveren? Dit op een pragmatische manier en met behoud van de unieke familiecultuur waarin daadkracht, optimisme en ondernemerschap centraal staan.

Wieke Ambrosius is consultant bij Berenschot. Zij ondersteunt bedrijven op het gebied

van strategieformulering, positioneringsvraagstukken en marktverkenningen. Ook

houdt zij zich bezig met de impact van digitalisering op ketens en businessmodellen.

M 06 – 12 14 28 61

[email protected]

Anco Sneep is associé bij Berenschot. Hij heeft ruime ervaring als ondernemer en

adviseur. Adviestrajecten betreffen vooral strategie en innovatie, veelal in de Agro Food

of daaraan gerelateerd. Daarnaast vervult Anco diverse bestuurlijke en toezichthouden-

de functies.

M 06 – 53 17 01 03

[email protected]

Simone Heemskerk is managing consultant bij Berenschot en helpt familiebedrijven bij

vraagstukken die zij tegenkomen bij hun verdere professionalisering en aanpassing aan

veranderende marktomstandigheden. Net als Wieke is zij mede auteur van Het Groot

Strategieboek, waarin de methodiek van de Strategische Dialoog uiteengezet wordt.

M 06 – 15 01 47 28

[email protected]

Familiebedrijf - Berenschot.nl · Het Familiebedrijf Niet de sterkste of de slimste, maar degene...

Documents

Transcript of Familiebedrijf - Berenschot.nl · Het Familiebedrijf Niet de sterkste of de slimste, maar degene...