31 2 42 0 0 7

Peter Blom:

“Triodos Bank is niet te koop”

Dossier Zorg:

Ziekenhuis-directeuren en

zorgverzekeraars

Interviews:

Eva Cossée en Christine Van Broeckhoven

Fact 4 2 Deloitte

Een hele zorgFACT is het relatiemagazine van Deloitte

en wordt middels controlled circulation

verspreid. FACT verschijnt viermaal per jaar

in een oplage van 15.000 exemplaren.

R E D A C T I E A D R E s

Deloitte

T.a.v. Marsha Tatipikalawan

Postbus 2031

3000 CA Rotterdam

nlbcfact@deloitte.nl

R E D A C T I E R A A D

Arie Elsenaar, Peter van der Linden,

Paul Meulenberg, Erik Mouthaan,

Marsha Tatipikalawan, Marjet van Zuijlen

M E D E W E R K E R s

René van Asselt, Marcel Bekedam, Corbino,

Chris Engeler, Maartje Geels, Ivo Giebels, Frank

Goren, Thijs Groot Wassink, Greet de Haas,

Miranda de Hart, Chris van Houts, Marion de

Koning, Karina Kuperus, Willem van Leeuwen,

Michiel Mastenbroek, Yvonne Rengers,

Judith van Ruiten, Petra Stavast, Paul Steenhoff,

Frank Toussaint en Walter Wijnhoven

C O N C E P T & R E D A C T I O N E l E O N D E R s T E u N I N g

MediaPartners LoyaliteitsCommunicatie

A R T D I R E C T I O N

Jeroen Kummer

V O R M g E V I N g

Marijke Kodden

l I T H O g R A F I E

Spirit&Sketch b.v., Amsterdam

D R u K

Thieme Media Services, Delft

A F W E R K I N g & V E R Z E N D I N g

Pré b.v., Almere

ISSN: 1872-1184

© 2007 Media Partners/Deloitte. Niets

uit deze uitgave mag worden overgenomen

en/of gereproduceerd zonder schriftelijke

toestemming van de uitgever en producent.

We staan er niet allemaal dagelijks bij stil, maar op reis in het buitenland schiet het wel eens

door het hoofd: wat is de zorg in Nederland toch eigenlijk goed geregeld. Bij ons in elk geval

geen schrijnend hoge percentages van onverzekerde burgers of provisorisch ingerichte

‘ziekenhuizen’. In Nederland is de zorg zeer egalitair, toegankelijk en redelijk kostbaar.

Misschien is niet alles even efficiënt georganiseerd, maar in principe is de sector gezond.

Dat is bewonderenswaardig, want voor en achter de schermen gebeurt er meer dan wij als

‘klant’ beseffen. Al die zorginstellingen, -verzekeraars en andere betrokken organisaties zijn

immers ook gewoon bedrijven. Zij moeten net zo goed beslagen ten ijs komen als andere

organisaties als het gaat om bijvoorbeeld wetgeving, toezicht, financiering, klanten en

medewerkers. En er is nogal wat veranderd in de afgelopen jaren. Het verzekeringsstelsel

ging op de schop, de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) werd ingevoerd,

schaalvergroting werd steeds belangrijker en minister Ab Klink heeft aangekondigd dat

er nog een nieuwe ‘zorg’ bijkomt: de financiering van zorgvastgoed. De overheid stopt

volgend jaar met het goedkeuren en garanderen van financieringen voor ziekenhuis-

gebouwen. Ziekenhuizen worden vanaf 2009 zelf financieel verantwoordelijk voor hun

investeringen in gebouwen. Dat vraagt nogal wat van een bestuurder. Het risicoprofiel van

zorginstellingen verandert aanzienlijk. Financiers stellen hogere eisen aan de weerstand van

de instellingen. Flexibiliteit, aanpasbaarheid, sustainability en een healing environment zijn

termen die dan opduiken.

Bij Deloitte staat het thema ‘zorg’ hoog op de agenda. Niet alleen uit commerciële

overwegingen, maar vooral omdat we onze verantwoordelijkheid nemen in de samenleving

en in het maatschappelijke debat. Daarom staat deze FACT in het teken van dit onderwerp.

Bestuursvoorzitters van drie zorgverzekeraars spreken zich uit over schaalgrootte, markt-

werking en internationalisering in hun branche. Vier ziekenhuisdirecteuren buigen zich

over de nieuwe financieringssystematiek in de zorg, de veranderde rol van zorgverzekeraars

en de kwaliteit van hun dienstverlening. Waarbij de hamvraag gelukkig nog altijd is:

hoe houd je de zorg menselijk? Christine Van Broeckhoven, moleculair biologe en

politica, licht in een interview met FACT haar werk, haar verbazing en haar zorg toe.

Kortom: intrigerende vraagstukken die onze aandacht meer dan verdienen. Want een

toegankelijke, hoogwaardige en betaalbare zorg is essentieel voor de kwaliteit van

onze samenleving.

Roger Dassen

Bestuursvoorzitter Deloitte

Fact 4 3 Deloitte

10 Zorgstel selDirecteur-generaal Gezondheidszorg van het ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Sport, Martin van Rijn, over een aantal brandende kwesties.

6 sterk merkEva Cossée begon een literaire uitgeverij. Dankzij de Nobelprijs van een van haar auteurs, maar ook door haar visie, lef en door-zettingsvermogen werd het een eclatant succes.

19 spaga atVier ziekenhuisdirecteuren over de strijd tussen efficiëntie en menselijke maat. Marktwerking, maatstafconcurrentie en medische specialisten.

14 te amworkDeloitte Offering Services adviseert bedrijven bij beursintro-ducties. Dankzij vertrouwen en teamwork verwierf zij een toon-aangevende positie.

28 mark t werk ingZorgverzekeraars plukken vruchten en worden geconfronteerd met dilemma’s van het nieuwe zorgstelsel.

24 groei van groen Peter Blom, directievoorzitter van Triodos, probeert de spectaculaire groei te verklaren en vertelt waarom Triodos niet te koop is.

34 Brein & Br anieHersenonderzoekster Christine Van Broeckhoven schreef een boek, was zomergast bij de VPRO en ging de politiek in.

40 Bewijsvoering Pensioenfondsen bepalen hun langetermijnbeleid steeds vaker op basis van Asset Liability Management.

In dit nummer

Belangstelling voor een beursgangonder snelgroeiende technologie-bedrijven (Deloitte Fast 50)

Verwachting over de komst vanvirtuele beurzen onder DeloitteFast 50 bedrijven

50

40

30

20

10

02005 2006 2007

Alternext Eurolist AIM LSE Overige0

10

20

30

40

50

60

70

Voorkeur voor een bepaalde beursonder Deloitte Fast 50 bedrijvendie een beursgang overwegen

Belangrijkste impulsen voor succes Alternextvolgens Deloitte Fast 50 bedrijven

%

%

67

27 2720 20

%

niet > 10 jaar 5- 10 jaar 1- 5 jaar

50

60

40

30

20

10

0

Niet genoteerd

Genoteerd

%Niet genoteerd

Genoteerd

Aanwezigheidmeerderenoteringen

Fiscaalfaciliteren

investeerders

Verlagenkosten

notering

Versoepelregelgeving

Onder-steuningbanken

50

40

30

20

10

0

Bron grafieken: Deloitte Beursbarometer 2007

ZORG

ZORG

K O R T N I E u W s

Per 1 juli 2008 zal de nieuwe grondexploitatiewet ingaan.

Hierdoor krijgen gemeenten meer ruimte om de kosten van

de ontwikkeling van een gebied in rekening te brengen bij

betrokken projectontwikkelaars. Bij veel gemeenten zal

hierdoor het grondbeleid veranderen. Op 18 september 2007

overhandigde Deloitte het handboek gemeente governance

grond(ig) beleid aan voorzitter Edo Arnoldussen van de

Vereniging van (gemeentelijke) grondbedrijven. Het nieuwe

handboek is bedoeld om gemeenten te helpen een effectiever

grondbeleid met minder risico te realiseren.

Edo Arnoldussen: “Dit handboek bevordert het bewustzijn

bij gemeenten van de noodzaak hun grondbeleid transparant

te sturen en te verantwoorden.”

Het handboek gemeente governance grond(ig) beleid is beschikbaar voor

gemeenten en projectontwikkelaars en is aan te vragen per e-mail bij

Frank ten Have, partner Deloitte: ftenhave@deloitte.nl.

Grondbeleid op de schop

In steeds meer rechtszaken is een deskundige

mening over de ‘technische’ aspecten van een

geschil noodzakelijk. steeds vaker wordt er

daarom een beroep gedaan op externe

vakspecialisten, in juridisch jargon ‘gerechtelijke

deskundigen’ genoemd. In bekende rechtszaken

als de Deventer Moordzaak, maar ook in minder

bekende juridische kwesties, is de kwaliteit van

deskundigen in het geding geweest. Daarom is

besloten om een register in het leven te roepen,

dat gerechtelijke deskundigen opneemt, die

aan een aantal belangrijke criteria voldoen.

Eind september 2007 zijn de eerste circa vijftig

deskundigen ingeschreven, onder wie vier

financieel deskundigen van Deloitte (Forensic

Accountants en waarderingsdeskundigen),

afkomstig van Deloitte Forensic & Dispute

services. Het register bevat deskundigen die

zowel in civiele en strafrechtelijke, als in

bestuursrechtelijke procedures kunnen optreden.

De eerste in het register opgenomen Deloitters zijn:

A.H.M. de groot RA RI, mr. drs. T. de Jong RV,

J. Mulder RA en drs. D. van Toor RV.

Alle geregistreerde deskundigen zijn te vinden op

www.lrgd.nl.

Deloitte gerechtelijke Deskundigen

Nieuwe verslaglegging maakt gebruik van nieuwe media

Fact 4 4 Deloitte

IFRs 7 staat voor de deur, jaarrekeningen over

2007 moeten voldoen aan deze nieuwe regels.

Deloitte Audit Corporate Market maakte een

webcast over deze nieuwe regels. De eerste

webcast is te downloaden via www.deloitte.nl.

In januari, maart en mei 2008 volgen nog drie

uitzendingen die telkens een belangrijk

onderwerp binnen IFRs zullen uitlichten. Alle

webcastuitzendingen blijven online beschikbaar.

De webcast bevat gesprekken tussen Jan Buné,

Ralph ter Hoeven (beiden partner, Audit

Corporate Market) en Oscar Balhuizen (director,

Financial Advisory services Audit Capital

Markets), waarin een aantal van de nieuwe

regels wordt besproken. De webcast is door

iedereen te beluisteren. geïnteresseerden (CFO’s,

concern controllers en treasurers) worden van

harte uitgenodigd gerichte vragen te stellen en

aanvullende informatie te downloaden.

Meer informatie via Ralph ter Hoeven, Deloitte

Audit Corporate Market: rterhoeven@deloitte.nl

Fact 4 5 Deloitte

WINTER EN VOORJAAR 2007-2008

Een selectie van evenementen (zoals seminars, presentaties, rondetafelbijeenkomsten, cursussen en workshops) die door of in

samenwerking met Deloitte worden georganiseerd en/of door Deloitte worden gesponsord. Voor een volledig en actueel

overzicht: www.deloitte.nl, klik op ‘Evenementen’.

donderdag

Cursus ‘Vennootschapsbelasting voor woningcorporaties’

Putten

13-12

woensdag/donderdag

13/14-02

Cursus ‘Btw in de praktijk’,

Putten

dinsdag/woensdag

Cursus ‘Actualiteiten Bestuurders-

pensioenfondsen’,Putten

11/12-12

donderdag/vrijdag

13/14-12

Cursus ‘Boekhouden en fraudeonderzoek voor

curatoren’,Putten

dinsdag/woensdag

11/12-12

dinsdag

11-12Cursus ‘Btw

Actualiteiten’,Putten

donderdag

06-12

Cursus ‘Btw in de praktijk’,

Sint-Michielsgestel

donderdag

Cursus ‘Managen van fraude- en integriteits-

risico’s voor ambtenaren’,Zwolle

dinsdag

11-12

Workshop ‘Risico en kansenanalyse loonheffingen’,

Rotterdam

Workshop ‘Vaste

kostenvergoeding’, Rotterdam

Nieuwe bestuursleden Deloitte benoemdMet ingang van maandag 24 september 2007 zijn Cees J.g.M. de Boer

en Jorrit Volkers benoemd tot leden van de raad van bestuur van Deloitte.

De benoemingen volgen op het terugtreden van Camille E.M. Estourgie,

die na bijna zeven jaar als lid van de raad van bestuur terugtrad. De raad

van bestuur wordt hiermee uitgebreid van drie naar vier leden en bestaat

verder uit voorzitter Roger Dassen en vice-voorzitter Jan Dalhuisen.

Cees de Boer begon in 1981 bij Arthur Andersen. Vanaf juni 2002, toen

Deloitte de Nederlandse praktijk van Arthur Andersen overnam, was

De Boer werkzaam bij Deloitte als accountant en later consultant voor

internationale cliënten. De laatste twee jaar was hij financieel directeur

van Deloitte en leidde hij enkele reorganisaties. Jorrit Volkers is sinds

1985 werkzaam voor Deloitte als belastingadviseur en manager.

Daarnaast doceert Volkers sinds 1987 Belastingrecht aan de Rijksuniver-

siteit groningen.

Cees de Boer (boven) is benoemd tot Chief Financial Officer en Chief Operational

Officer. Jorrit Volkers (onder) is benoemd tot Chief Partners & People Officer.

Op 4 september 2007 heeft minister Vogelaar van

Wonen, Wijken en Integratie het eerste exemplaar van

het handboek Corporatie governance, Verbindingen in

ontvangst genomen. Het nieuwe handboek is bedoeld

om woningcorporaties meer duidelijkheid te geven in het

woud aan regelgeving. Het kwam tot stand op initiatief van

Deloitte in samenwerking met ABN AMRO, het ministerie

van VROM, het Centraal Fonds Volkshuisvesting, de

brancheorganisatie Aedes, het Waarborgfonds sociale

Woningbouw en een aantal corporaties.

Voor de realisering van de beleidsplannen werken de

corporaties in toenemende mate met zogenaamde

verbindingen. Dit zijn rechtspersonen in de vorm van

besloten vennootschappen. Door de invoering van de integrale vennootschapsbelasting voor

corporaties zullen er nog meer van deze verbindingen komen. “Dit leidt vervolgens weer tot een

verdere complicatie van de bedrijfsvoering bij corporaties”, aldus Piet Klop, partner bij Deloitte, in

zijn toespraak tot de minister. “Het realiseren van de investeringen van corporaties wordt steeds

lastiger. We willen de corporaties daarbij graag helpen.” De minister liet weten dit initiatief bijzonder

te waarderen en zorgvuldig kennis te nemen van de inhoud.

Het handboek Corporatie governance, Verbindingen is het vierde boek in een serie over governance bij woningcorporaties.

Handboek woningcorporaties en verbindingen

donderdag

Cursus ‘Vennootschapsbelasting voor woningcorporaties’,

Sint-Michielsgestel

06-1206-12

dinsdag/woensdag

18/19-03

Cursus ‘Btwin de praktijk’,

Sint-Michielsgestel

Fact 4 6 Deloitte

Fact 4 7 Deloitte

u I T g E E F s T E R E V A C O s s é E

Uitgeefster Eva Cossée begon op 45-jarige leeftijd voor zichzelf. Zij startte een kleine, onafhankelijke literaire uitgeverij onder de naam Cossee. Door jaarlijks bewust weinig - maar goede - én fraai vormgegeven boeken uit te geven, werd in korte tijd een kwali-teitsmerk opgezet. Bovendien verschenen de laatste vier boeken van Nobelprijswinnaar J.M. Coetzee als wereldprimeur bij de uitgeverij. Cossée: “Als Nobelprijswinnaar staat hij garant voor kwaliteit en goede oplages. Een mooi fundament voor onze uitgeverij.”

De familie van Eva Cossée vluchtte ooit om geloofsredenen van

Frankrijk naar Nederland. Waar Coetzees familie oorspronkelijk

vandaan komt, is niet bekend. Maar de namen Cossée en Coetzee

schijnen van dezelfde stam te komen, aldus Eva Cossée. Lachend:

“Soms verwarren mensen de twee namen en dat vinden we

helemaal niet erg. De naam Coetzee staat voor kwaliteit. En dat

willen wij ook uitdragen. We willen met de naam Uitgeverij

Cossee een sterk merk opbouwen. Inmiddels lijken we daar aardig

in te slagen. Nee, ik heb van tevoren nooit nagedacht over het

scenario dat de uitgeverij zou mislukken. Als ik dat wel had

overwogen, had ik het misschien niet gedaan.”

J.M. Coetzee

Na een jarenlange carrière in de uitgeefbranche besloot Eva Cossée

in 2001, toen 45 jaar, een eigen uitgeverij te beginnen. “Als ik het

nu niet doe, doe ik het nooit meer, was mijn overweging. Ik ben

mijn vroegere werkgevers, zoals Ambo, dankbaar voor wat ik daar

geleerd heb. Bij Ambo, waar ik directeur was voordat ik voor

mezelf begon, heb ik geleerd om een verliesgevende uitgeverij

weer winstgevend te maken. Ik heb toen vooral moeten snoeien,

onderdelen als psychologie en filosofie ingeperkt, meer literatuur

aan het fonds toegevoegd en een mooiere vormgeving van de

boeken doorgevoerd. En dat werkte. Ook heb ik bij de verschil-

lende uitgeverijen geleerd hoe je met auteurs omgaat. Daarnaast

heb ik in de loop der jaren een netwerk opgebouwd. Via dat

netwerk heb ik overigens ook mijn man, Christoph Buchwald,

leren kennen. Hij was directeur van de Duitse literaire uitgeverij

Suhrkamp en is medeoprichter van uitgeverij Cossee. De schrijver

J.M. Coetzee, die ik bij Ambo uitgaf, ken ik ook via dat netwerk.

Ooit heb ik met hem de afspraak gemaakt dat - als ik voor mezelf

zou beginnen - hij ‘met mij mee zou gaan’. Bovendien zou hij zijn

romans dan als eerste bij mij uitgeven, en daarna pas elders in de

wereld. En zo is het gegaan. De laatste vier boeken van Coetzee

kwamen eerst bij ons uit, als wereldprimeur.”

“Een nieuw boek van Coetzee krijg ik via de mail als eerste onder

ogen. Ik word dan geacht er iets zinnigs over te zeggen. Het boek

opbouwen”I V O g I E B E l s

T E K s T

C H R I s V A N H O u T sF O T O g R A F I E

“Een sterk merk

A

Fact 4 8 Deloitte

wordt vervolgens door zijn vaste vertaler in het Nederlands

vertaald. Coetzee, die perfect Nederlands leest, autoriseert die

vertaling en vervolgens komt het boek als eerste in Nederland uit.

Als Nobelprijswinnaar staat hij garant voor kwaliteit en goede

oplages. En dat is een mooi fundament voor onze uitgeverij.”

eerste boek

Het eerste boek van Uitgeverij Cossee verscheen in februari 2002,

Het Tijgerspoor van Julia Leigh. “We hebben indertijd bewust

gekozen voor een buitenlands, relatief onbekend talent. Wel was zij

al geprezen door de bekende Amerikaanse auteur Don DeLillo en

door anderen met Coetzee vergeleken. Zo’n eerste boek van een

uitgeverij krijgt behoorlijk wat aandacht. Dus als openingsboek, als

‘vlaggetje’, wilden we met een goed boek beginnen. Die filosofie

hebben we vervolgens verder uitgewerkt. We geven per jaar niet

meer dan rond de twintig, vijfentwintig boeken uit en dat houden

we nu al zo’n zes jaar vol. De branche waardeert dat ook. Een

boekhandelaar zei wel eens tegen mij: ‘Je doet wat je beloofd hebt,

je doet niet mee aan de overproductie in de branche.’ Dit najaar

komen er meer dan 7500 nieuwe boeken uit in Nederland.

Van sportboeken tot en met literatuur. Daar zitten wij dan tussen

met onze prospectus. Hoe val je op in dat gigantische overaanbod?

Door kwalitatief goede boeken uit te geven en goede contacten

met de boekhandelaren te onderhouden. Dat is echt heel belang-

rijk. Natuurlijk verkopen we ook via onze website, sites als Bol.com

en de ketens, maar zonder de literaire boekhandel waarmee we

intensief contact onderhouden, zouden we het niet redden. Ik heb

hoe dan ook gemerkt dat het persoonlijke contact, de ‘gunfactor’,

heel belangrijk is in het zakendoen. In andere branches is dat ook

zo, denk ik.”

biJ twiJfel niet uitgeven

Als je rond de twintig boeken per jaar uitgeeft, moeten ze

allemaal wel zo’n beetje ‘raak’ zijn. “We hebben bij de uitgeverij

als uitgangspunt dat iedereen het boek moet ‘zien zitten’: van de pr

tot de verkoop. Dat wil niet zeggen dat iedereen elk boek dat we

uitgeven, even mooi hoeft te vinden, maar de pr-afdeling moet er

iets ‘mee kunnen’. Dat uitgangspunt werkt goed. Bij twijfel doen

we het dus niet. En als onze ‘bestseller van het jaar’ er nog niet

geweest is, gaan we niet opeens ook jeugdboeken of reisboeken

uitgeven. Schoenmaker blijf bij je leest, geldt zeker voor ons. Juist

doordat we weinig maar wel kwalitatief goede boeken uitgeven,

worden we erkend en herkend. Onze Nederlandstalige auteurs zijn

ook opvallend vaak vertaald. Doordat we weinig boeken uitgeven,

redeneren buitenlandse uitgeverijen dat die dan ook wel goed

zullen zijn. We hebben wel de wind mee gehad met sommige

boeken. Twee debuterende auteurs schreven bestsellers. Van Boven

is het stil van Gerbrand Bakker zijn bijna 60.000 exemplaren

verkocht! Het boek is nu vertaald in zeven talen en de film- en

theaterrechten zijn verkocht. En ook het boek Ik heet Anne, zei ze,

Anne Frank door Jacqueline van Maarsen - over haar vriendschap

met Anne Frank - heeft heel goed verkocht en is in verschillende

talen vertaald en wordt ook verfilmd. Beide boeken zijn ons

overigens gewoon toegezonden. Je moet dus alle manuscripten

lezen die je binnenkrijgt. Dat is arbeidsintensief, want er kan, zo

is gebleken, een bestseller tussenzitten.”

Plan b

Om de financiën van de uitgeverij wat meer fundament te geven,

ontwikkelde Eva Cossée wel een plan B. “Toen ik in 2000 begon

na te denken over de start van mijn uitgeverij, werd ik via-via

benaderd door mensen die wel wilden investeren. Uiteindelijk

hebben we het zonder hulp van een bank of investeerder gedaan.

Ik ben gewoon gestart. Natuurlijk wel met een goed businessplan,

maar eigenlijk zonder besef van wat er moest gebeuren als het niet

goed zou gaan. Ik was er vanaf het begin van overtuigd dat het zou

slagen. Naar aanleiding van de eerste prospectus kreeg ik brieven

van kennissen en vrienden die me geluk wensten. Er was ook een

brief bij van iemand die schreef: ‘Fijn dat het je toch gelukt is.’

Ik was eerst een beetje beledigd door die woorden. Later dacht ik:

het had ook niet kunnen slagen.”

“We hebben vanaf het begin jaarlijks winst gemaakt en kunnen nu

ook wat geld aan de reserves toevoegen. In het derde jaar reali-

“Als Nobelprijswinnaar staat J.M. Coetzee

garant voor kwaliteit en goede oplages.

De laatste vier boeken van hem kwamen

als eerste bij ons uit. Een wereldprimeur en een mooi fundament voor onze uitgeverij”

Fact 4 9 Deloitte

seerde ik mij wel dat het van een zekere hoogmoedigheid getuigt

om te verwachten dat je van de opbrengst van die twintig boeken

jaarlijks alles kunt betalen: de auteurs, de huisvesting, de drukker,

de tien vaste en freelance medewerkers enzovoorts. Ik bedacht toen

een plan B dat niet aan ons concept tornt. We zijn luisterboeken

gaan uitgeven. In eerste instantie van boeken die rechtenvrij zijn:

van Couperus, Nescio en Multatuli onder anderen. Dat is een

behoorlijk succes. Mensen vinden het heel prettig om bijvoorbeeld

die lange, meanderende zinnen van Couperus voorgelezen te

krijgen. We hebben het concept nu verder uitgewerkt. Nu brengen

we ook nog niet eerder gepubliceerd werk van Nederlandse auteurs

uit op cd onder de naam Cossee Originals. Ook geven we een

literaire kattenkalender uit. Onder het motto dat onze uitgeverij

altijd wat leuks heeft.”

Meer rekenen dan lezen

Eva Cossée verzucht wel eens dat ze sinds ze de uitgeverij heeft,

meer moet rekenen dan dat ze aan lezen toekomt. Voor de

broodnodige afstand van de uitgeverij, waar ze boven woont, gaat

ze soms naar het familiehuisje in Zeeland. “Die afstand heb ik

soms echt nodig. Om plannen te smeden en nieuwe ideeën voor

de uitgeverij te ontwikkelen. Ik heb trouwens gemerkt dat er wel

een marktkoopvrouwtje in me schuilt. Ik vind het leuk om onze

boeken aan de man te brengen, bijvoorbeeld op de Uitmarkt en op

boekenmarkten. En om de uitgeverij vooruit te helpen, heb ik me

hoe dan ook voorgenomen de eerste vijf jaar aan alle interviews

mee te werken waarvoor ik word gevraagd en overal mijn gezicht

te laten zien. Zelfs het rekenen vind ik uiteindelijk wel leuk.

Het hoort erbij.”

vroliJke reClaMe

Als het gaat om pr en reclame, lijkt Eva Cossée een aangeboren

talent te hebben voor een vrolijke, maar effectieve benadering.

Neem de slogan die vanaf het begin gehanteerd wordt, onder meer

onderaan het briefpapier en in de prospectussen: ‘Gaat u vooral

met een goed boek naar bed, of in ieder geval met iemand die er

een gelezen heeft.’ Ook over de vormgeving van de - vaak

gebonden - boeken en ander gedrukt materiaal is nagedacht.

“We hebben de vormgeving van de boeken, het briefpapier,

visitekaartjes, advertenties, en al het andere drukwerk en onze

website in één hand gegeven. Bovendien gebruiken we, in

verschillende varianten, altijd de Nederlandse Scala. En bij onze

boeken hebben we ons ook hard gemaakt voor de ‘afgesneden

flappen’ van de omslagen, waardoor die niet uitsteken. Dat alles

bevordert de uniformiteit en herkenbaarheid, en op die manier

word je een merk. Nadat de eerste boeken van de uitgeverij

waren uitgekomen, sprak ik een boekhandelaar in zijn winkel.

Hij zei, wijzend op een boek van ons: ‘Het is een echte Cossee.’

Dat verraste me aangenaam.”

internationaal

Boeken uitgeven is natuurlijk al snel een internationale business

als je buitenlandse auteurs uitgeeft en de boeken van je auteurs

vertaald worden. Maar heeft Cossée overwogen om werkelijk

internationaal te expanderen? “Ik werk sinds mijn vijfentwintigste

in de uitgeverswereld en heb een groot netwerk, onder andere in

het buitenland. Maar uitgeven in andere landen is niet eenvoudig.

In Duitsland - een land dat vanwege de nabijheid, het grote

taalgebied en omdat mijn man Duits is, in aanmerking zou komen

- heb je vijftien vertegenwoordigers nodig om je boeken aan de

man te brengen bij de boekwinkels. In Nederland één. In

Duitsland heb je zeven centrale boekhuizen die voor verspreiding

zorgen, in Nederland één. Ik zeg altijd: we zijn een internationale

uitgeverij gevestigd in Amsterdam.”

Ten slotte wil Eva Cossée nog iets kwijt over ‘voor jezelf beginnen’.

“Het heeft ook zo zijn voordelen om relatief laat in het leven je

eigen bedrijf te starten. Je hebt dan al een groot netwerk, je kent

veel mensen. En je kunt makkelijk dingen combineren. Dat merk

ik echt. Ik krijg nu als ondernemer weer veel verzoeken van mensen

die mijn hulp vragen in ondernemerszaken. Voor zover het binnen

mijn vermogens ligt, help ik ze dan graag.”

www.cossee.com

I

Fact 4 10 Deloitte

De komende jaren gaat Nederland sterker vergrijzen en zal de vraag naar zorg toenemen. Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport probeert de zorg voor iedereen toegankelijk én betaalbaar te houden. De verantwoordelijk directeur-generaal Gezondheidszorg, Martin van Rijn - ‘de man van het nieuwe zorgstelsel’ -, geeft zijn visie op een aantal prangende kwesties.

In 2006 werd Martin van Rijn verkozen tot overheidsmanager van

het jaar. Hij ontving deze prestigieuze prijs voor de wijze waarop hij

bij de invoering van de Zorgverzekeringswet de hardere economi-

sche werkelijkheid wist te combineren met de zachtere maatschap-

pelijke zorg voor mensen. Per 1 januari 2008 wordt Van Rijn

voorzitter raad van bestuur van de structuurvennootschap bij het

pensioenfonds PGGM. Tijd om terug te blikken op de afgelopen

jaren en op de successen die hij behaalde. Maar ook tijd om vooruit

te kijken naar de uitdagingen die er nog liggen om de gezondheids-

zorg in Nederland verder te optimaliseren. Hoe kijkt hij aan tegen

de toekomst van de zorg? Hoe houden we de zorg betaalbaar voor

iedereen en hoe zorgen we ervoor dat er voldoende ‘handen aan

het bed’ zijn?

wat is op dit moment de stand van zaken?

“Wij verkeren in een vergrijzende samenleving. Dit betekent dat de

zorgvraag de komende jaren flink gaat toenemen. Anderzijds neemt

de beroepsbevolking structureel af. Als er niets verandert, hebben

we in de toekomst te weinig mensen om in de zorg te werken.

K A R I N A K u P E R u sT E K s T

M A R C E l B E K E D A MF O T O g R A F I E

H E T N E D E R l A N D s E Z O R g s T E l s E l D O O R M A R T I N V A N R I J N

“Dé patiënt bestaat niet, maar heeft wel zorg nodig”Deze ontwikkelingen leiden ertoe dat wij ons afvragen of we

de zorg wel goed georganiseerd hebben. Kan ons zorgstelsel de

vergrijzing aan? Hoe moeten we de zorg zodanig organiseren, dat

iedereen die dat in de toekomst nodig heeft, goede zorg kan krijgen?

Het ministerie van VWS heeft zich de afgelopen jaren vooral

beziggehouden met de randvoorwaarden om de zorg toekomst-

bestendig te maken. Je loopt daarbij tegen verschillende dilemma’s

aan. Het belangrijkste is de kostenbeheersing. De economie groeit

gemiddeld drie procent per jaar, terwijl de zorg met 5,5 procent per

jaar groeit. Kosten beheersing is niet alleen een verantwoordelijkheid

van de overheid, ook andere partijen in het veld, zoals zorgaan-

bieders en zorgverzekeraars, moeten uitgedaagd worden om de

zorg doelmatiger te maken. Wij hebben de Zorgverzekeringswet

geïntroduceerd om zorgaanbieders en zorgverzekeraars te prikkelen

die verantwoordelijkheid te nemen. De eerste gevolgen hiervan zijn

nu al zichtbaar. Door de concurrentie tussen verzekeraars zijn de

kosten met 600 miljoen gedaald. Dat is mooi meegenomen voor de

burger. Als we de zorg betaalbaar willen houden, moeten we het

maximale uit de doelmatigheid weten te halen!” A

ZORG

ZORG

Fact 4 11 Deloitte

A

“Dé patiënt bestaat niet, maar heeft wel zorg nodig”

ZORG

ZORG

Fact 4 12 Deloitte

wat zijn volgens u de belangrijkste uitdagingen voor het

ministerie van vws voor de komende jaren?

“De kosten van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten lopen

alsmaar op. Ook daar zullen we een systeem neer moeten zetten, dat

houdbaar is en dat aansluit bij de behoeften

van de klant. De AWBZ heeft veel positieve

kanten. In vergelijking tot veel andere

landen hebben wij een hoog voorzieningen-

niveau. Nadeel is dat er te veel centraal

geregeld is, waardoor het een systeem wordt

met veel bureaucratie, formulieren en regels.

Er zou meer ruimte moeten komen voor

lokaal maatwerk. Dat zegt niet dat het

overhevelen van functies vanuit de AWBZ

naar gemeenten per definitie dé oplossing is

voor dit probleem. Het simpelweg over -

hevelen van taken van het zorgkantoor naar

de lokale overheid lost niets op. Lokaal maatwerk betekent overigens

ook dat er verschillen ontstaan tussen gemeenten in Nederland.

Het is de vraag of wij dat met elkaar accepteren waar het gaat om

de langdurige zorg. Vroeger had elke gemeente een Regionaal

Indicatie Orgaan om vast te stellen of een burger in aanmerking

komt voor AWBZ-gefinancierde zorg, zoals thuiszorg of een

verpleeghuis. Inmiddels zijn alle RIO’s gebundeld in het Centrum

Indicatiestelling Zorg om de werkwijzen te standaardiseren.”

“Wat ook meespeelt, is dat gemeenten geen ‘gratis discussies’

kunnen voeren. Als zij verantwoordelijk zouden worden voor delen

van de huidige AWBZ, betekent het dat ze verantwoordelijk worden

voor zowel de lusten als de lasten. ‘Structuur volgt inhoud’ en niet

andersom. Het is daarom logischer om eerst na te denken vanuit de

behoeften van de klant en de aanspraken die mensen mogen maken

op zorg. Daarna volgt pas de vraag wie dan de meest logische partij

is om de zorg te contracteren, en met wie. De staatssecretaris,

mevrouw Bussemaker, heeft onlangs een advies aangevraagd bij de

SER over de toekomst van de AWBZ. In dat rapport verwachten

wij een advies over de wijze waarop we kunnen omgaan met de

spanning tussen betaalbaarheid versus het recht op zorg.”

laat u zich inspireren door best practices uit het buitenland?

“In vrijwel alle landen gaat de discussie in de gezondheidszorg over

hoe je de kwaliteit van zorg definieert en meet, wat ICT en

innovatie kunnen betekenen en hoe de arbeidsmarkt zich ontwik-

kelt. Er is een continue uitwisseling met het buitenland over de

ontwikkeling van de inhoud van de zorgvraag. Vroeger werd een

gedeelte van de zorg geleverd vanuit instellingen, vaak gelegen in

mooie, bosrijke omgevingen. Tegenwoordig hebben we te maken

met de ‘vermaatschappelijking’ van de zorg. Zorg als vitaal

onderdeel van de maatschappij. We stoppen mensen met een

handicap niet meer weg, maar proberen ze mee te laten draaien.

Vraag is wat de grenzen zijn van die vermaatschappelijking. Is het

mogelijk om dementerende ouderen thuis te laten blijven wonen?

En wat betekent dit bijvoorbeeld voor de brandveiligheid? Onze

taak is het nadenken over de inhoud van de zorgvraag en het

ontwikkelen van een systeem dat daarbij past. We weten allang dat

‘de patiënt’ niet bestaat. De uitdaging is dan ook om het financie-

ringssysteem te individualiseren door bijvoorbeeld cliëntgebonden

budgetten. Hierdoor is maatwerk mogelijk en kunnen mensen zelf

beslissen over hun zorg.”

wat zou het ministerie van vws over vier jaar bereikt

moeten hebben?

“De komende jaren zullen drie onderwerpen centraal staan.

Het eerste is doelmatigheid. Doelmatigheid moet een belangrijk

onderwerp worden voor alle zorgaanbieders. Het tweede is het vinden

van slimme oplossingen op het gebied van de arbeidsmarkt. Ook de

zorg is een dienstverlenende sector. Het werk in de zorg moet die

uitstraling krijgen. Zorgaanbieders moeten ervoor zorgen dat het

werken in de sector aantrekkelijker wordt. Uiteindelijk wil iedereen

werk doen, dat ertoe doet. Als dat ergens geldt, dan is dat wel in de

zorgsector. Maar we moeten ook op zoek gaan naar goede ondersteu-

ning via ICT én innovatie op de werkvloer stimuleren. Onze rol is om

de discussies over het werken in de zorg aan te zwengelen en toe te

zien op de kwaliteit van de zorg. Je ziet dat zorginstellingen fuseren en

opschalen om een aantal zaken op lokaal niveau beter te kunnen

regelen. Schaalvergroting mag geen belemmering zijn voor aantrek-

kelijk werk. Een derde aandachtspunt is het beter laten aansluiten van

het zorgaanbod op de individuele zorgvraag. Wij zetten de komende

vier jaar sterk in op maatwerk in de zorg. Hoe houden we de zorg

betaalbaar en hoe zorgen we ervoor dat iedereen de juiste zorg krijgt?”

Karina Kuperus is director bij Deloitte en managementconsultant voor

verschillende zorginstellingen en voor het ministerie van VWS.

“Hoe houden we de zorg betaalbaar en hoe zorgen we ervoor dat iedereen de juiste zorg krijgt?”

I

Fact 4 13 Deloitte

Knowhow Zorg

K A R I N A K u P E R u s I s

D I R E C T O R , s T R A T E g I E

& B E l E I D , D E l O I T T E

C O N s u l T I N g .

Haagse beleidskeuzes Het klinkt vaak zo sympathiek als Tweede Kamerleden ervoor pleiten dat er nu echt een einde moet komen aan de fusiegolf in de gezondheidszorg. Zorginstellingen moeten klein blijven en dichtbij de klant opereren. Terwijl Haagse beleidskeuzes de fusies juist mede veroorzaken.Vóór de introductie van de Wet maatschap-pelijke ondersteuning (Wmo) dacht men dat deze tot weinig veranderingen zou leiden. Inmiddels weten we wel beter: de Wmo heeft een enorme impact op de tariefhoogtes voor de eenvoudiger (HH1) en voor de zwaardere (HH2) vormen van hulp bij het huishouden, en op de mix tussen beide producten. De zorgaanbieders stonden eind 2006 voor een duivels dilemma: inschrijven met een lage prijs met het risico lage marges te behalen, of niet inschrijven en in elk geval verliezen. Veel kozen voor de eerste optie. Uit onderzoek van Deloitte, zomer 2007, bleek dat de tarieven in sommige gemeenten zo laag waren, dat thuiszorgaanbieders niets meer verdienden. De tarieven moesten 2,5 tot 7,5 procent stijgen om rendement te kunnen behalen op deze dienstverlening. De Tweede Kamer heeft inmiddels aangedrongen op maatregelen en nu is

er een subsidieregeling opgesteld om de ontstane arbeidsmarktproblemen op te lossen. Maar hiermee is het zware weer nog niet voorbij. Zorginstellingen worden ook nog geconfronteerd met een budgetkorting op de AWBZ, een fikse korting op de ondersteunende en activerende begeleiding,

en de introductie van de prestatiegerichte bekostiging. Soms kan de zorginstelling het verlies compenseren door de bedrijfsproces-sen te optimaliseren. Overbodige overhead wordt afgebouwd of de centrale inkoop verbeterd. Vaak biedt dit onvoldoende soelaas. Zorgaanbieders zoeken nu naar

andere oplossingen. Ze zullen zich moeten toeleggen op het professionaliseren van hun financiële en hrm-processen en hun aanbestedingsdesk. Sommige instellingen zullen dit echter niet overleven. Al deze ontwikkelingen leiden tot een consolidatie-golf in de zorg. Zorgaanbieders worden gedwongen hun krachten te bundelen en daarmee het broodnodige efficiencyvoor-deel te behalen. Winnende zorgaanbieders nemen de ‘verliezers’ over en groeien daarmee tot een grote speler in de regio of op landelijk niveau. Vanuit het principe act local, think global kan een zorgaanbieder een professionele en efficiënt georganiseerde backoffice goed combineren met het leveren van zorg dicht bij de klant. Op die manier kan een fusie leiden tot een professionali-sering van de zorg en wordt de klant er ook nog beter van. Maar die kleine, lokaal opererende zorginstelling behoort daarmee wel tot de voltooid verleden tijd. En enige steun en begrip vanuit Den Haag zouden zorginstellingen bij dit proces best kunnen gebruiken.

“Den Haag pleit voor kleine lokale zorg-instellingen maar al het overheidsbeleid dwingt tot fusies en schaalvergroting”

Fact 4 14 Deloitte

DDe afdeling Offering Services van Deloitte adviseert bedrijven bij een beursintroductie (Initial Public Offering) of een eventuele tweede uitgifte (secondary offering) van aandelen. Een intensief proces waarbij een gespecialiseerd team betrokken is van externe adviseurs, advocaten en bankiers.

Discreet en gedreven vertellen ze over hun werk. Anton Sandler en

Ronald Bakker, beiden werkzaam bij Deloitte Offering Services.

Deze afdeling bestaat uit een aantal specialisten uit diverse

disciplines (Tax, Transaction Services, Corporate Finance en

Audit) met affiniteit en ervaring op het gebied van beursnoterin-

gen. Zonder namen en voorbeelden te noemen schetsen zij het

proces van een beursgang. Een proces waarbij zij hun klanten

adviseren en begeleiden met inzet van alle specialistische kennis

die binnen Deloitte op dit gebied aanwezig is, of het nu gaat om

accountants, fiscalisten, consultants of financieel adviseurs. Het

denken in hokjes is Offering Services volkomen vreemd. Hoewel de

invloed van Sandler en zijn team ver reikt voordat zij uiteindelijk de

comfort letters (met goedgekeurde jaarrekeningen en verklaring) bij

een prospectus ondertekenen, zijn ze zich er wel van bewust dat ze

niet zelf naar de beurs gaan. En geen bedrijf is hetzelfde, daarom

worden in het gesprek geen ‘namen en rugnummers’ genoemd.

Personality

Als eerste voorwaarde om aan een gang naar de beurs te beginnen,

noemt Sandler de persoonlijkheid van het management en daarmee

van het bedrijf. Als dit onvoldoende aanwezig is, kun je er beter

niet aan beginnen. Want de weg naar de beurs is lang en niet

uitsluitend met rozen geplaveid. Het proces is niet alleen arbeids-,

maar ook kostenintensief, met - als het goed is - aan het eind het

gewenste resultaat: kapitaal waarmee de groei in de toekomst veilig-

gesteld kan worden. Naast de belangrijke factoren leiderschap en

managementvaardigheden zijn er nog andere elementen noodzake-

lijk voor een geslaagde beursgang. Het bedrijf moet groei kunnen

laten zien, een onderscheidend product leveren en de ambitie

hebben om ook in de toekomst te blijven groeien en, als het even

kan, te innoveren.

staPPenPlan

Het hele traject van een beursgang is in een aantal fasen onder te

verdelen. Het begint allemaal met oriënterende gesprekken: wat wil

de ondernemer en welke adviezen en diensten kan Deloitte leveren?

Wat zijn de ambities van de ondernemer en zijn of haar onder-

neming en, last but not least: is een beursgang daarbij gewenst?

Het komt regelmatig voor dat een ondernemer na een aantal

gesprekken afhaakt. In geval van twijfel is de geldende regel: doe

het niet. Deloitte kan hierin helderheid brengen door een IPO-scan

uit te voeren, waarbij gekeken wordt in welk stadium een onder-

neming zich bevindt, en of het bedrijf klaar is voor een beursgang.

Tijdens de scan wordt onderzocht welke (administratieve en

financiële) gegevens er al binnen de onderneming aanwezig zijn en

welke er nog ontbreken. Is er eigenlijk wel een businessplan, en zo

ja: voorziet dit ook in de voorgenomen groei op de langere termijn?

Moet het businessplan aangepast worden? Is er voldoende corporate

M A R I O N D E K O N I N g T E K s T

R E N é V A N A s s E l TI l l u s T R A T I E

naar een beursgang

juiste teamMet het

Fact 4 15 Deloitte

governance, is er een raad van commissarissen en is die sterk

genoeg om toezicht te houden, ook na de beursgang? Na de IPO-

scan volgt een uitgebreid adviesrapport waarin actiepunten voor

de onderneming op korte en op lange termijn tot in details zijn

uitgewerkt. Alle aspecten van een beursgang komen aan de orde.

“Deloitte adviseert bedrijven ook altijd om naast het plan om een

beursnotering te verkrijgen ook een alternatief financieringsplan

voorhanden te hebben”, licht Sandler toe.

Het Juiste teaM

Tijdens het proces, dat moet resulteren in een gang naar de beurs,

fungeren de mensen van de onderneming en de specialisten van

Deloitte continu als sparringpartners. Bepaald moet worden

welke bank de aandelen gaat verkopen. Welke investment banker

past het beste bij het bedrijf? In de meeste gevallen heeft een

bedrijf al een relatie met een of meerdere banken voordat het naar

de beurs gaat. Idealiter wordt deze bestaande relatie uitgebouwd.

Mutatis mutandis geldt dit voor de keuze van advocaten die het

proces juridisch begeleiden. In elk geval is het verstandig om met

de juiste investment bank in zee te gaan, een bank die de

onderneming begrijpt en volledig gecommitteerd is om het

bedrijf naar de beurs te brengen. Deze bank zal mettertijd samen

met het management verantwoordelijk zijn voor het prospectus

en een leidende rol spelen in het proces van de beursgang.

Uiteindelijk komt een heel team van externe adviseurs in actie.

De ervaring van Deloitte leert dat elk proces van een beursgang

veel intensiever is dan in eerste instantie gedacht. Het vergt veel

tijd en energie van het management. Daarnaast kunnen eventuele

fouten en oneffenheden uit het verleden voor vertraging en

irritatie zorgen. De vraag is dan of het bedrijf sterk genoeg is om

daar tijdig overheen te komen. Een goede voorbereiding door het

bedrijf betaalt zich uit in een makkelijker verlopend proces. Een

slechte voorbereiding resulteert in irritaties, teleurstellingen en

veel hogere kosten. Een bedrijf moet in balans zijn en controle

hebben over alle bedrijfsprocessen om een beursgang soepel te

laten verlopen. Pas dan kan het management ook genieten van

de beursnotering en van het gehele voorafgaande proces!

welke beurs?

Tijdens dit proces wordt uiteraard ook nagedacht over de beurs

die men het beste kan kiezen. Deloitte Offering Services heeft

verschillende bedrijven ondersteund bij een succesvolle eerste

introductie op de beurzen van Amsterdam, Londen (London

Stock Exchange & AIM), New York (NYSE) en Nasdaq.

“Naast een IPO met een beursnotering aan de Eurolist-beurs

van Euronext kijken bedrijven steeds vaker naar een IPO buiten

Nederland”, aldus Sandler. “Onder andere de beurs in Londen

is een veelgehoord alternatief. Of dit ook daadwerkelijk een goed A

beursgangsuccesvolle

juiste team

Fact 4 16 Deloitte

Belangstelling voor een beursgangonder snelgroeiende technologie-bedrijven (Deloitte Fast 50)

Verwachting over de komst vanvirtuele beurzen onder DeloitteFast 50 bedrijven

50

40

30

20

10

02005 2006 2007

Alternext Eurolist AIM LSE Overige0

10

20

30

40

50

60

70

Voorkeur voor een bepaalde beursonder Deloitte Fast 50 bedrijvendie een beursgang overwegen

Belangrijkste impulsen voor succes Alternextvolgens Deloitte Fast 50 bedrijven

%

%

67

27 2720 20

%

niet > 10 jaar 5- 10 jaar 1- 5 jaar

50

60

40

30

20

10

0

Niet genoteerd

Genoteerd

%Niet genoteerd

Genoteerd

Aanwezigheidmeerderenoteringen

Fiscaalfaciliteren

investeerders

Verlagenkosten

notering

Versoepelregelgeving

Onder-steuningbanken

50

40

30

20

10

0

Bron grafieken: Deloitte Beursbarometer 2007

Fact 4 17 Deloitte

alternatief is, hangt van de omstandigheden af.” Ronald Bakker vult

aan: “Een beursgang is geen standaardproces en er is dus niet één

aanpak of beurs die in elke situatie de meest geschikte is. Daarvoor

kent het proces te veel variabelen.”

Het einddoel

Een beursgang kent een aantal belangrijke voordelen. Ten eerste

heeft het beursgenoteerde bedrijf de beschikking over meer financiële

middelen, zodat noodzakelijke investeringen of overnames gedaan

kunnen worden. Daarnaast wordt het bedrijf door een beursgang

gedwongen de organisatie te stroomlijnen: alle systemen, de

bedrijfsstructuur en het managementteam moeten optimaal op elkaar

afgestemd zijn. Een beursgenoteerde onderneming wordt transparan-

ter en beter controleerbaar. Bovendien neemt door druk van buitenaf

de noodzaak toe van een duurzaam beleid ten opzichte van mens en

milieu. Een beursnotering verbetert het bedrijfsprofiel, de zichtbaar-

heid en het imago. Medewerkers kunnen zelf ook aandelen of opties

toebedeeld krijgen, waardoor hun betrokkenheid en verantwoorde-

lijkheidsgevoel groeien. Door de beursnotering stijgt de naams-

bekendheid van een bedrijf, wat het eenvoudiger maakt om de

juiste mensen aan te trekken. Een ander belangrijk aspect is dat de

directeur-grootaandeelhouder voor een deel het zelfstandig onder-

nemerschap verliest. Hierdoor kan de dga op termijn zijn of haar

aandeel gemakkelijker verkopen en zich geheel of gedeeltelijk uit de

onderneming terugtrekken. Het bedrijf heeft met de beursgang een

betere toegang tot de kapitaalmarkt.

nog Meer geld nodig?

Naast een Initial Public Offering (IPO) of beursintroductie kan het

nodig zijn om na verloop van tijd een tweede (secondary) offering

te doen. Ook bij dit proces adviseert het team van Sandler.

Een secondary offering kan noodzakelijk zijn om veranderingen

het hoofd te bieden of om bijvoorbeeld een overname te financieren.

Ook dan is er een prospectus nodig en dient het gehele proces, in

gewijzigde en afgeslankte vorm, wederom doorlopen te worden.

Evenals bij een IPO is het uitgangspunt om potentiële investeerders

zoveel mogelijk en zo transparant mogelijke informatie te verschaffen.

onderzoek als visitekaartJe

Sandler en Bakker proberen langs verschillende wegen in contact te

komen met bedrijven waarvoor een beursgang mogelijk interessant

is. Beiden organiseren rondetafelgesprekken, houden lezingen,

werken mee aan seminars en zitten in adviescommissies van het

NIVRA. Zo geven ze acte de présence tijdens de door Euronext

georganiseerde ‘Dag van het Eigen Vermogen’. Daarnaast heeft

Deloitte speciale eigen programma’s, zoals ‘Building the Best’ en

de ‘Deloitte Technology Fast 50’. Een belangrijk instrument

waarmee de afdeling van Sandler zich etaleert, is de Deloitte Beurs-

barometer. Het is typisch Deloitte om van een gedegen en jaarlijks

repeterend onderzoek een visitekaartje te maken. De Deloitte

Beurs-barometer meet jaarlijks de interesse in een beursgang onder

de snelstgroeiende technologiebedrijven (Deloitte Technology

Fast 50). Daarnaast biedt de barometer inzicht in de trends en

ontwikkelingen van beursfondsen in Nederland.

In de afgelopen vijf jaar heeft Deloitte Offering Services een

toonaangevende positie op het gebied van beursnoteringen

verworven. Deze positie is bereikt door telkens op basis van

vertrouwen een adequaat team te formeren dat beschikt over de

juiste expertise, samen met het management van het bedrijf in

kwestie en eventuele derde partijen. Zo wordt het juiste team

uiteindelijk een ‘winning team’.

PARTNER DElOITTE OFFERINg sERVICEs

asandler@deloitte.nl

Anton sandler heeft meer dan vijftien

jaar ervaring bij Deloitte Accountants in

Amsterdam. Hij is gespecialiseerd in

beursnoteringen en is leider van Deloitte

Offering services. In het verleden is hij

betrokken geweest bij meer dan twintig

beursintroducties aan Euronext, london stock

Exchange & AIM, New York en Nasdaq.

MANAgER DElOITTE OFFERINg sERVICEs

robakker@deloitte.nl

Ronald Bakker werkt sinds 1994 bij

Deloitte Accountants in Amsterdam.

Hij is gespecialiseerd in beursnoteringen en

maakt deel uit van Deloitte Offering services.

In het verleden is hij betrokken geweest

bij de beursgang van verschillende bedrijven

aan Euronext, london stock Exchange & AIM.

De resultaten van de Deloitte 2007 Beurs-baro-

meter zijn te vinden op de website van Deloitte

www.deloitte.nl of per e-mail op te vragen via

persvoorlichter Wilma Bontes, wbontes@deloitte.nl.

“Vertrouwen, expertise én teamwork zorgden ervoor dat we een toonaangevende positie op het gebied van beursnoteringen verwierven”

I

Knowhow ZorgK E E s Z A C H A R I A s s E I s

P A R T N E R F I N A N C I A l

A D V I s O R Y s E R V I C E s –

C O R P O R A T E F I N A N C E

E N I N I T I A T I V E l E A D E R

R E A l E s T A T E V O O R D E

Z O R g s E C T O R .

J A N K O l I N D B E R g H I s

D I R E C T O R F I N A N C I A l

A D V I s O R Y s E R V I C E s –

C O R P O R A T E F I N A N C E E N

I N D u s T R Y l E A D E R

P u B l I C s E C T O R

Zorgen om vastgoed in zorgJarenlang was vastgoed in de zorg het vrijwel exclusieve domein van het College Bouw, een onderdeel van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Dat beoordeelde elke aanvraag voor nieuw-bouwprojecten in de zorg en nadat alle stempels ter goedkeuring verkregen waren, startte de bouw en zorgde het College Bouw voor een naadloos passend budget. Vastgoed in de zorg stond feitelijk los van de operationele bedrijfsvoering van ziekenhuizen en zorginstellingen. Met de liberalisering van de zorgsector is er een eind gekomen aan deze situatie. De zorgsector is voortaan zelf verantwoordelijk voor de bekostiging en financiering van zijn vastgoed. Ter compensatie van het vervallen van de geoormerkte budgetten voor huisvesting krijgt men nu een zogenaamde kapitaallastvergoeding, die deel uitmaakt van de tarieven voor de handelingen en/of diensten die ziekenhuizen en zorginstel-lingen verrichten. Kortom, een prikkel voor efficiënt gebruik van vastgoed. Het zal wel duidelijk zijn dat deze verande -ring van situatie de nodige effecten heeft in de zorgsector. Ziekenhuizen en zorginstel-lingen moeten opeens - net als bedrijven - strategisch omgaan met vastgoed en de kosten van vastgoed moeten uit de

kasstromen van de bedrijfsactiviteiten gefinancierd kunnen worden. Verandering is moeilijk en in de praktijk blijkt dat op dit moment sommige goedgekeurde en lopende bouwplannen ineens te duur zijn en beoogde nieuwbouwplannen niet meer uitgevoerd kunnen worden, terwijl andere ziekenhuizen en zorginstellingen geld over lijken te houden. Door de introductie van marktwerking in de zorgsector zijn daarnaast de tarieven, en daarmee de

resultaten van zorginstellingen omlaag gegaan, en staan de resultaten van ziekenhuizen onder druk door hogere kosten bij een min of meer gelijkblijvende omzet. Kasstromen staan onder druk, en daarmee investeringsmogelijkheden.Zorgen in de zorgsector? Zeker in een aantal specifieke gevallen. Maar ook

kansen, want meer dan tevoren is er ruimte voor eigen initiatieven op het gebied van efficiënt ruimtegebruik en multifunctioneel gebruik van faciliteiten. Ook blijken herontwikkelingsmogelijkheden van overtollige terreinen en te verlaten locaties soms aantrekkelijke manieren om op korte termijn geld te genereren. Ten slotte zijn alternatieve financieringsmogelijkheden en vormen van samenwerking met vastgoed-beleggers en -ontwikkelaars toepasbaar, die beter passen bij de specifieke kasstroom-situatie van een bepaalde instelling. Aandachtspunt daarbij is wel dat winsten op verkoop van bestaande objecten niet altijd aan de sector ten goede komen.De kunst is om op creatieve wijze en met een breed palet van vastgoed- en financieringsexpertise naar uitdagingen in zorgvastgoed te kijken. Cruciaal voor het vinden van de juiste oplossingen is het meenemen van de samenhang met de operationele activiteiten. Dan blijken aanvankelijke downturns heel goed opportunities te kunnen zijn. Deze aanpak leidt dan tot een structureel beter vastgoedbeleid en een gezondere financiële bedrijfsvoering van zieken- huizen en zorginstellingen. Een hele zorg minder.

“Kasstromen staan onder druk, en daarmee investerings-mogelijkheden”

Fact 4 18 Deloitte

Fact 4 19 Deloitte

KMarktwerking wordt al een paar jaar genoemd als dé remedie tegen een te dure en starre gezondheidszorg. De ombouw naar een vraaggerichte zorg is in gang gezet. Vier ziekenhuisbestuurders aan het woord over hun ervaringen met marktwerking in de zorg, over transparantere, efficiëntere zorg, over de leiband van de politiek, maatstafconcurrentie, nieuwe juridische vormen voor het ziekenhuis en de spagaat waarin de ziekenhuismanager soms terechtkomt.

W I l l E M V A N l E E u W E N T E K s T

P E T R A s T A V A s TF O T O g R A F I E

M A R K T W E R K I N g E N M E N s E l I J K E M A A T I N H E T Z I E K E N H u I s

“Kom maar op met marktwerking in de zorg”, zegt Wander Blaauw, directievoorzitter van het Medisch Centrum Leeuwarden. “Het is een prima instrument voor kwalitatief betere zorg en meer inzicht in prestaties.” Maar dan stokt zijn enthousiasme. “In plaats van dat we met elkaar op deze punten mogen concurreren om de klant binnen te halen, krijgen we de komende drie jaar maatstaf-concurrentie opgelegd. Met behulp van een door de overheid opgelegde maatstaf worden de prijzen van medische handelingen van alle ziekenhuizen dichter bij elkaar gebracht. Dit is echt de slechtste beslissing in dertig jaar. Het gaat helemaal niet over meer kwaliteit en meer transparantie, het gaat gewoon om ordinaire kostprijsconcurrentie. Dat is bizar. Hiermee zet de minister marktwerking in de ijskast.”

big bang-aanPak

Peter de Kubber, bestuurder van het Jeroen Bosch Ziekenhuis in Den Bosch, is zeker niet moe van de term ‘marktwerking’. Wel is

hij net als Blaauw cynisch als de wispelturige politiek en maatstaf-concurrentie ter sprake komen. “Ziekenhuizen hadden een sterk aanbodgestuurd, haast stalinistisch systeem. Daar moeten we echt vanaf. Het probleem is alleen dat de overheid niet doorpakt. We worden met maatstafconcurrentie feitelijk gewoon geconfron-teerd met vastgestelde prijsvorming voor medische handelingen. Als dit voor drie jaar wordt vastgesteld, dan zijn dat drie verloren jaren om marktwerking te realiseren. De minister zegt wel dat het een overgangsperiode betreft, maar in die tijd is het lastig om je interne organisatie fatsoenlijk in te richten. In Nederland heerst in de politiek altijd de angst dat de controle wordt verloren. Daardoor gaan we maar met hele kleine stapjes vooruit. Ik zou veel liever voor een big bang-aanpak kiezen. De prijzen worden vrij gelaten, waarbij er een vangnet is in geval van eventuele calamiteiten. Consistentie in het beleid is van belang. Voor je het weet, zegt een volgende minister: ‘Die maatstafconcurrentie bevalt ons prima, we handhaven het’.”

Ziekenhuismanager in spagaat

A

ZORG

ZORG

Fact 4 20 Deloitte

Maar niet alle ziekenhuisbestuurders zijn het met bovenstaande visie volledig eens. “Marktwerking is een zegen voor zorg, als je het maar goed aanpakt”, zegt Jeltje Schraverus, vijf jaar bestuursvoorzitter van het Waterlandziekenhuis in Purmerend. De overheid is inderdaad niet consistent bij de invoering van marktwerking in de zorg, maar ze vindt dat het ziekenhuis zich er niet door moet laten tegenhouden. “Marktwerking is echt een zegen voor de zorg. Er is hier in vijf jaar enorm veel verbeterd: we hebben geen wachtlijsten meer, klanten hebben meer te kiezen, er is meer transparantie op de levering van

producten, ziekenhuizen moeten excelleren op kwaliteit, de patiënt is nummer één. Artsen hebben door de komst van de DBC’s [Diagnose Behandel Combinaties, een systeem waarbij aan elke behandeling een prijskaartje hangt – red.] meer inzage in de kosten die ze maken en hoe ze in andere ziekenhuizen zijn gekwantifi-ceerd. Allemaal zaken die van de grond zijn gekomen, omdat we ons van andere instellingen willen onderscheiden.”

norMaal denken

In Noord-Holland zitten Ziekenhuis Hilversum en Ziekenhuis Gooi-Noord - inmiddels omgedoopt in Tergooiziekenhuizen - in de uitwerking van een fusie die in 2006 plaatsvond. Claudia Zuiderwijk, net als Jeltje Schraverus afkomstig uit het bedrijfsleven, is er bestuursvoorzitter. Ze noemt marktwerking “een geweldige kans om op het gebied van financiering dat te bereiken, wat ik ‘normaal denken’ noem, ofwel dat de kosten in verhouding staan tot de opbrengsten. Ik vind het heel gezond dat wij nu met de verzekeraars moeten overleggen hoe het met de kwaliteit van dienstverlening in het ziekenhuis is gesteld en welke prijs daartegen-over staat. Het ingewikkelde is alleen dat we in de zorg van heel ver moeten komen en dat alles zo stapsgewijs gaat.” Zuiderwijk gelooft

evenmin in maatstafconcurrentie: “Als je kiest voor marktwerking, dan moet je heel consistent zijn, veranderen is voor veel zorgmana-gers al moeilijk genoeg. De overheid geeft tegengestelde prikkels. We krijgen nu tijdelijk een soort hybride systeem dat ook weer een eigen manier van denken met zich meebrengt. Marktwerking is concurrentie, onderscheidend vermogen; maatstafconcurrentie is homogeniteit, kosten worden gedwongen naar elkaar toe gebracht en het staat haaks op marktwerking.”

investeringen

Een andere verandering is, dat ziekenhuizen in 2008 zelf volledig verantwoordelijk zijn voor hun investeringsbeslissingen voor

Claudia Zuiderwijk: “Er is geen beslissing die ik neem, waar medisch specialisten geen invloed op hebben”

onroerend goed. Tot op heden kregen ze bij het investeren in vastgoed na afgifte van de bouwvergunning de garantie dat alle rente- en afschrijvingskosten werden berekend op basis van nacalculatie. Dat is niet langer het geval. Ziekenhuizen krijgen een normatieve vergoeding voor de instandhouding van hun vastgoed. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis, dat nieuwbouwplannen heeft, dreigt in de problemen te komen. De Kubber: “Wij hebben investeringen van 300 miljoen euro moeten doen volgens de bestaande

wetgeving en hebben niet de mogelijkheid gekregen om op basis van de nieuwe normatieve vergoeding spaargeld op te bouwen voor forse investeringen. We hebben geen enkele manier om dat te overbruggen als er geen maatregelen komen. Het gaat om zo’n tien ziekenhuizen die nu in de problemen dreigen te komen en waarbij een vangnet rechtmatig op zijn plaats is. We horen niets van de minister.”Blaauw over de veranderingen ten aanzien van vastgoed: “In het kapitaallastendossier maakt de minister wél in een keer een enorme ommezwaai. Hij voert een systeemwijziging door, die ons zomaar zes miljoen kost. ‘Out of the blue’ krijgen we te horen dat ons ziekenhuis veel te groot en veel te duur is geweest. We hebben een kostenreductieprogramma waardoor we ook volgend jaar minder uitgeven, maar we blijven investeren in belangrijke, kostbare medische functies. Wij geloven dat daar strategisch onze toekomst ligt. We weigeren om minder kwaliteit te leveren.”

saMenwerking

Het Waterlandziekenhuis kijkt op dit moment samen met het Zaans Medisch Centrum naar mogelijkheden om samen te werken. Nieuwbouw zou aan de orde kunnen zijn. Schraverus: “We denken aan dagbehandeling in hoge productie op de bestaande locaties, met ergens tussen onze ziekenhuizen in een nieuw kleinschalig centrum waar we zware onderdelen als een grote operatiekamer en een intensive care huisvesten. Zo blijven we de ZBC’s [Zelfstandige Behandel Centra – red.] de baas. We zitten midden in Purmerend. Stel dat we elders nieuwbouw willen, dan

levert deze grond genoeg geld op. Als je net nieuw gebouwd hebt, dan ga je als ziekenhuis wel wat zure jaren tegemoet. Aan de andere kant: het was al acht jaar geleden bekend dat de kapitaallasten eraan zouden komen. Je kunt je ogen ervoor dichtdoen, de collega’s die in de problemen komen, hadden er ook rekening mee kunnen houden.”

traMMelant

Marktgericht werken vergt van een manager doortastendheid en ondernemingszin. Dat kan botsen met de belangrijkste asset van het ziekenhuis: de specialist. De bestuurlijke verhoudingen tussen artsen en bestuurder zijn van nature precair. Artsen in

Fact 4 21 Deloitte

A

Wander Blaauw: “Maatstafconcurrentie

is de slechtste beslissing in dertig jaar”

Fact 4 22 Deloitte

een ziekenhuis hebben veel zeggenschap en zijn in staat gebleken veranderingen die niet in hun belang waren, tegen te houden. De Kubber: “Wij hebben veel overleg met ons stafbestuur. De voorzitter van de medische staf maakt deel uit van het managementteam. Jammer is dat het stafbestuur in ons ziekenhuis geen mandaat heeft om beslissingen te nemen over financiële aspecten. Daardoor zijn we soms niet in staat om slagvaardig in te spelen op nieuwe ontwikkelingen. Veranderingen doorvoeren vergt hier veel geduld en nog veel meer overtuigingskracht. In het ziekenhuis kan er maar één de baas zijn en dat is de bestuurder die ook eindverantwoordelijk is. Bestuurlijk gezien, zitten er in de organisatie van een ziekenhuis enorme blokkades. De medisch

specialist krijgt in 2008 op basis van een uurtarief een honorarium dat afhankelijk is van het aantal verrichtingen. Hij is dus gebaat bij veel productie. Tegelijkertijd worden wij als ziekenhuis gecon -fron teerd met budgetafspraken. Dat botst, onze belangen zijn tegengesteld. Ik sluit trammelant niet uit. Hoe ik dit ga oplossen? In elk geval niet in mijn eentje.”

wie beslist

Zuiderwijk: “Ik ben de eindverantwoordelijke en dus de baas, maar dat zegt niets over hoe ik bestuur. Ik ben geen hiërarchisch manager. Ik kan alleen besturen als ik samenwerk met mijn helden: de specialisten. Er is geen beslissing die ik neem, waar medisch specialisten geen invloed op hebben. Ik kan zelf niet altijd zien

welke invloed mijn beslissingen hebben op het medisch handelen en de kwaliteit van zorg, en dat is wel waarom het draait in het ziekenhuis. Alles draait om transparantie. Soms zijn gesprekken niet leuk, dan moet je ook helder zijn. Straks wordt de lumpsum afgeschaft, dat heeft consequenties voor het inkomen van de specialist. Ik heb geen zin in een patstelling, daarom heb ik vooraf gezegd: ‘Ik moet van de overheid met jullie onderhandelen over het uurtarief. Dat wordt niet leuk, maar laten we vooraf afspreken dat we elkaar niet zullen afknijpen.’ Ik heb daarover overeenstemming met hen. De relatie is goed en die houden we goed.” Schraverus: ‘Ik ben de baas, dat weet iedereen hier. Maar de medische staf heeft inspraak in het beleid van het ziekenhuis en die invloed gaat nog toenemen. In de anderhalf jaar die ik nog te gaan heb, wil ik de stichtingsvorm ombouwen naar een bv. Dat doen we overigens samen met Deloitte-adviseurs. In het bestuur krijgen drie commissarissen zitting, die deels ook mijn medisch bestuurder benoemen. De positie van de staf wordt verankerd in de Waterlanden, ons reglement. Verder krijgen medisch specialisten prioriteitsaandelen, aandelen zonder kapitaalwaarde, die echter wel zeggenschap bieden op bepaalde onderdelen, zoals goedkeuring bij fusie, benoeming van commissarissen. Zo is de medische staf

Jeltje Schraverus: “Marktwerking is een zegen voor de zorg”

Fact 4 23 Deloitte

wettelijk verankerd in het bedrijf. Ook afgevaardigden van patiëntenverenigingen en huisartsen worden aandeelhouder.”Blaauw: “Wie er de baas is in het ziekenhuis? Ik in elk geval niet alleen. Alle dokters zijn de baas over hun eigen proces. Als bestuurder moet je ze in de omstandigheid brengen dat ze hun werk zo goed mogelijk kunnen doen. Dokters zijn het onderling zelden eens over de verdeling van de centen. Wij doen het hier al jaren met ons allen. Als we er niet uitkomen, dan beslis ik. Conflicten leiden altijd tot achteruitgang. Er zijn bestuurders die medisch specialisten, participerend in management, laten benoemen door de raad van toezicht. Dat vind ik een stap te ver. Bij ons wordt een gemandateerd afgevaardigde door mij benoemd. Hij of zij is een gesprekspartner voor de directie en that’s it. Als het fout gaat, ben ik eindverantwoordelijk.”

staken?

Schraverus is niet bang dat de bestuurder in het Waterland-ziekenhuis in de nieuwe constructie aan gezag zal inboeten: “Met die nieuwe juridische vorm krijg ik een podium om verantwoording op af te leggen. Dat is veel beter dan alles zelf moeten uitvinden. Ik wil dat mensen tegen mij zeggen hoe het beter kan. Dat betekent niet dat ik mijn gezag zal verliezen. Ik heb een ijzingwekkend respect voor de medisch specialist en zijn vak, maar ik ga niet marchanderen. Door het afschaffen van de lumpsum hebben we best wat gerommel in de tent. Ik ben heel open geweest tegen de staf: jullie moeten van de politiek volgend jaar werken met een uurtarief. Dat tarief wordt € 132,50 en niets meer. Alle ziekenhuizen in de regio houden zich daaraan vast, dus wij ook. Ik heb de hele casus al met de medische staf door-genomen. Gaan jullie staken? Dan begin ik onmiddellijk een kort geding. Dat winnen we, want een medicus mag niet staken.

I

Jullie specialisten zijn met de rug tegen de muur gezet, maar niet door mij! Meer geld is er eenvoudigweg niet.” Zuiderwijk, tot slot: “Het eilanddenken, waar specialisten in maatschappen toch om bekendstaan, wordt bij ons minder. Artsen begrijpen heel goed dat als je investeert met een businessplan achter je, je het best kunt inzetten op samen gekozen speerpunten, want dan maak je pas slagkracht. In november zaten we met alle medische managers op de hei om keuzes te maken, niet vanuit hun eigen belang, maar vanuit het belang van ons ziekenhuis. Dat is prachtig.” I

Peter de Kubber: “Je moet de

belangrijkste aspecten van de bedrijfvoering

uit de eerste hand weten om je werk

goed te kunnen doen”

Fact 3 24 Deloitte

Wij zijn een serieuze gespreks partner

“

Fact 4 25 Deloitte

Zo’n dertig jaar geleden werkte Peter Blom naast zijn studie

Economie bij de Amsterdamse natuurvoedingswinkel De Bast.

De winkel groeide en had financiering nodig. Stichting Triodos

wilde helpen. “Het klikte, zij zagen wat in ons initiatief en ik zag

wel wat in hun aanpak. Termen als duurzaam of maatschappelijk

verantwoord ondernemen bestonden nog niet, maar ik had wel

idealen.” Zo kwam Peter Blom eind jaren zeventig van de vorige

eeuw als vrijwilliger bij Triodos terecht. Blom stopte met zijn studie,

die hij te theoretisch vond. Maar het maatschappelijk verantwoord

ondernemen wilde hij wel op een economisch verantwoorde wijze

doen. En ondernemen kende Blom uit zijn jeugd. Zijn vader had

in Leiden een eigen zaak, een slijperij voor scharen en messen van

particulieren, maar vooral ook voor professionele gebruikers.

Onder meer zogeheten papiermessen die door de destijds vele

binderijen in Leiden werden gebruikt. “Voor het slijpen van die

papiermessen had je vrij kostbare slijpbanken nodig. Mijn vader

kocht zo’n slijpbank dan van geld dat hij gespaard had. Hij zou

nooit geld van een bank lenen, wilde geen financiële verplichtingen

hebben. Ik zou nog geen microkrediet aan hem hebben kunnen

slijten. Het waren andere tijden. Nu zijn mensen wel eens te

makkelijk met het afsluiten van leningen.”

Van zijn vader leerde Peter Blom dat het geld niet zomaar binnen-

komt en echt verdiend moet worden. “Als middenstander ben je

elke dag gespitst op wat je doet, wat voor effect het heeft op je

klanten. Daar kan bijna geen managementcursus tegenop. Je bent

dan minder geneigd om aan ‘grote plannen’, die nog niets bewezen

hebben, te beginnen.”

van stiCHting tot bank

We kunnen niet zeggen dat Triodos Bank groeide op basis van grote

plannen die zichzelf nog niet bewezen hadden. Het ging geleidelijk.

De bank is voortgekomen uit een stichting die begin jaren zeventig

werd opgezet. De Stichting Triodos bemiddelde bij financieringen

van alternatieve projecten, zoals projecten voor gezonde voeding,

alternatieve geneeskunde of plekken waar jongeren konden

discussiëren. In 1980 werd Triodos een bank. Blom: “Het politieke

klimaat in Nederland was toen, als het om zakendoen ging,

ingericht langs scherpe scheidslijnen. Veel banken zaten ook in

Zuid-Afrika, waar nog apartheid bestond. Wij hadden destijds een

trouwe klantenkring die bijvoorbeeld absoluut niet zakelijk met het

Zuid-Afrika van toen verbonden wilde zijn. Principiële spaarders,

dus. Aanvankelijk namen sommigen onder hen zelfs genoegen met

nul procent rente op de rekeningen. De andere banken dachten in

die tijd dat we snel ter ziele zouden gaan. Dat het een leuk en

interessant experiment zou zijn, dat klanten nooit zouden afzien

van hoge rente ter bevordering van ‘hogere’ doelen. Maar dat

bleek wél zo te zijn. Later werd er overigens wel een marktconforme

spaarrente betaald.”

tsJernobyl

De ramp in 1986 bij de kerncentrale Tsjernobyl in de Oekraïne

betekende in feite een doorbraak voor Triodos. Blom: “Na die ramp

vonden veel mensen in Nederland dat er nu maar eens echt werk

gemaakt moest worden van duurzame energie. We hebben toen een

fonds voor windenergie gecreëerd; we waren daarmee een grote

pionier. De overheid had wel wat investeringsregelingen, maar een

M I C H I E l M A s T E N B R O E K

T E K s T

C O R B I N OF O T O g R A F I E

Nederlanders kiezen steeds vaker voor duurzaam bankieren en duurzaam beleggen. Daar spint de in 1980 opgerichte Triodos Bank garen bij. Deze bank groeit al jaren fors, maar vooral de laatste jaren is de groei spectaculair. Een gesprek met directievoorzitter Peter Blom.

A

Wij zijn een serieuze gespreks partner”

D I R E C T I E V O O R Z I T T E R T R I O D O s B A N K P E T E R B l O M

groene-energieregeling was er nog niet. Een volgende doorbraak was

de vraag vanuit het buitenland, België in 1993 en Engeland in 1995,

om daar Triodos-vestigingen op te zetten. We waren toen nog een

bank met maar veertig werknemers. En we hadden opeens

buitenlandse vestigingen. In de jaren negentig traden we als bank

ook meer naar buiten met onder meer het Groenfonds, het

Meerwaardefonds, Microkredieten. Inmiddels heeft de bank een

balanstotaal van twee miljard euro, los van de beleggingsfondsen

waar ook nog ruim een miljard euro mee gemoeid is. Het aantal

medewerkers is gestegen tot 400.”

Meegroeien

Hoe groei je als bestuursvoorzitter van zo’n bank mee met die

enorme ontwikkeling? “Ik heb wel allerlei cursussen over bankieren

gedaan, maar dat telt eigenlijk nauwelijks. Je leert het vooral in de

praktijk, hands-on. Bankieren is in principe niet zo moeilijk. Je weet

al snel wat kan en wat niet. De regelgeving was 25 jaar geleden ook

nog redelijk eenvoudig vergeleken met vandaag de dag. Voor een

kleine bank is dat een relatief zware druk. Het leidinggeven aan

meer mensen leer je ook in de praktijk. Je moet als je met meer

mensen gaat werken, er wel voor zorgen dat de waarden waar je

voor staat, levend blijven. De mensen van het eerste uur zijn

doordrongen van die waarden. Maar ik denk dat er nog steeds

vrijwel niemand hier ‘zomaar’ werkt. Ik denk dat zeker negentig

procent hier behalve vanwege de professionele uitdagingen ook uit

idealisme komt werken.”

zePerds

Triodos Bank heeft in zekere zin het tij nogal mee gehad. Duur-

zaamheid is steeds hoger op de agenda komen te staan. En de

introductie van internetbankieren is gunstig voor een relatief kleine

“We zijn niet te koop. We zijn een waardegedreven organisatie maar halen wel een rendement van zeven procent op eigen vermogen”

Fact 4 27 Deloitte

bank, die dan tegen geringe kosten het klantenbestand kan

uitbreiden. Heeft de bank nooit ‘zeperds’ gehad? “We hebben

activiteiten ontplooid in verzekeringsbemiddeling. Daar hadden we

hogere verwachtingen van. Het blijkt een veel lastiger markt dan

bankieren en beleggen als het om duurzaamheid gaat. Met het

opzetten van een climate clearing house, voor handel in CO2-

compensatiecertificaten, waren we te vroeg. De mogelijkheden voor

financiering van zonne-energieprojecten hebben we eigenlijk in

eerste instantie gemist. Maar via onze Spaanse vestiging zitten we

daar nu volop in. Het is soms ook niet makkelijk het ‘goede pad’ te

kiezen. Over biomassa hoorde je een paar jaar geleden niemand

kritische vragen stellen, maar onze twijfels over bijvoorbeeld het

effect op de voedselproductie wereldwijd wordt nu door veel meer

partijen gedeeld. Ik denk dat van de duurzame energiebronnen

zonne-energie het meest kansrijk is. De vuistregel is het gebruik van

grondoppervlakte. Als je de Sahara helemaal vol met zonnepanelen

zet, kun je in principe de energiebehoefte van de wereld vervullen.

In de toekomst kun je daken en gevels met zonnepanelen bekleden.

Zonne-energie heeft, kortom, zeer brede toepassingsmogelijkheden.”

oPHeffen biJ suCCes?

Zou Triodos Bank zich opheffen als alle banken volkomen

duurzaam zouden werken? Blom: “Het is een theoretische exercitie,

natuurlijk. Als elke bank opereert zoals wij en wij ons niet meer

kunnen onderscheiden, zou je in principe bereid moeten zijn om

jezelf ten grave te dragen. En helemaal theoretisch is het niet.

In 1980 konden vrouwen bij ons een lening krijgen met als

‘duurzaamheidscriterium’ de omstandigheid dat ze als vrouw

minder kansen hadden. Vrouwen die een lening wilden voor

bijvoorbeeld het opzetten van een eigen bedrijf, werden toen nog

door de banken achtergesteld. Maar inmiddels is dat niet meer zo

en geven we nooit meer leningen op basis van het criterium ‘vrouw

zijn’. Dus dat hebben we wel ‘ten grave gedragen’.”

“We zijn door onze knowhow inmiddels een serieuze gespreks-

partner voor bedrijven, maar ook voor de overheid en voor politici.

We worden door allerlei partijen geconsulteerd voor duurzame

projecten in de breedste zin van het woord. Over hoe je financiële

instrumenten kunt inzetten om duurzaamheid te versnellen. Ook

doordat die partijen weten dat we niet alleen de afgelopen 25 jaar

duurzame projecten hebben ontwikkeld, maar dat zeer waarschijn-

lijk ook de komende 25 jaar zullen doen. Er zijn nu natuurlijk

mensen en collega-banken die in de niche springen. Zodra een

markt ‘hot’ is, springen mensen en bedrijven daarop in. Maar wij

blijven met ondernemers werken, die hier al langer mee bezig zijn.

Wij wijzen sommige projecten af waar grootbanken wel instappen,

bijvoorbeeld biomassa van stoffen afkomstig van de milieu-

on vriendelijke intensieve landbouw, bepaald niet duurzaam dus.

Groot banken afficheren dat dan als duurzaam, maar dat is vaak

flinterdun. Ook aan de financiering van groene-labelkassen waarin

niet-biologische gewassen worden verbouwd, doen we niet mee.”

Toen Triodos Bank een tijdje geleden opperde het rendement op

eigen vermogen van de bank te willen verhogen van vijf naar zeven

procent, maanden de eigen certificaat-/aandeelhouders tot

voorzichtigheid. Blom zei toen in de media: ‘Waar vind je dat

nog, aandeelhouders die je op de inhoud wijzen?’

besCHerMingsConstruCties

Blom: “Ja, daar zijn we erg blij mee. We hebben sinds 1980 een

beschermingsconstructie waarmee de missie van de bank, de

continuïteit van de onderneming en de belangen van de kleine

aandeelhouders beschermd worden. Om die constructie zijn we

in het verleden wel bekritiseerd. Er was zelfs wetgeving onder-

weg om die certificering onmogelijk te maken. Maar de recente

verkoop van ABN AMRO heeft het tij doen keren. Wij waren

eerder, naar aanleiding van de mogelijke verkoop van Stork, al

een aansprekende advertentiecampagne gestart, waarbij we het

bord met de tekst ‘Niet te koop’ in de tuin van ons hoofd -

kantoor hebben gezet. Normaal gesproken moet alleen de raad

van commissarissen de directie kritisch volgen. Bij ons doet

het stichtings-/administratiekantoor dat ook, die zijn zeer

betrokken. Ook al is ons rendement op eigen vermogen een

stuk minder dan dat van andere banken, die tussen de twaalf

en twintig procent ‘scoren’. Maar onze missie wordt door de

certificaathouders veel belangrijker geacht. De klanten en de

medewerkers van ABN AMRO betalen nu de prijs. Bij ons is de

missie het uitgangspunt. Van waardegedreven ondernemingen

kan veel geleerd worden, dat is nu wel duidelijk. Bij de laatste

emissie van certificaten was er veel belangstelling, ook van

institutionele beleggers. En we streven naar een rendement van

zeven procent op eigen vermogen. Eigenlijk zitten we daar al op,

maar de investeringen in de groei drukken het rendement nu.”

ENORME gROEICIJFERs

Triodos Bank groeit al lange tijd fors, met 20 tot 25 procent per jaar. Maar sinds september

2006 is er zelfs een versnelling van de groei. Door de soms merkbare veranderingen in het

klimaat en de documentaire van Al gore, An Inconvenient Truth, kwamen de producten van

Triodos Bank nog meer in de belangstelling te staan. Vooral de duurzame betaalrekening en

duurzame internetspaarrekening kennen een enorme toestroom van nieuwe klanten. De

afdeling Private Banking krijgt eveneens veel aanvragen. Niet alleen van particulieren, maar

ook van de zakelijke markt. Triodos Bank biedt duurzaam sparen aan, waarbij de ingelegde

gelden worden ingezet om duurzame pioniers te financieren, en groen te beleggen in

zogenoemde groenfondsen. Die fondsen financieren door de overheid goedgekeurde

projecten, zoals duurzame energie en natuurbescherming met een fiscaal gunstige

component voor de belegger. Verder biedt de bank onder meer sociaal-ethisch beleggen in

microkrediet, ook met fiscaal gunstige voorwaarden, en duurzame beleggingsfondsen,

zoals het Triodos Renewables Europe Fund. Dat investeert rechtstreeks in windparken,

zonne-installaties, biomassa en kleinschalige waterkrachtcentrales in Europa. Al die

beleggingsfondsen hebben een eigen risico- en rendementsprofiel.

I

Fact 4 28 Deloitte

M A R K T W E R K I N g s P I l I N H E T N I E u W E Z O R g s T E l s E l

De introductie van het nieuwe zorgstelsel in januari 2006 had ingrijpende gevolgen voor zorgverzekeraars en zorgaanbieders. Zijn de verzekeraars al gewend aan hun nieuwe rol? En hoe gaan zij om met de onvermijdelijke spagaat tussen marktwerking en optimale zorg? FACT legde deze vragen voor aan drie topbestuur-ders van drie verschillende verzekeraars.

De komst van het nieuwe zorgstelsel, nu bijna twee jaar terug,

betekende het definitieve einde van het ziekenfonds, de particulieren

en de publiekrechtelijken. Voor de één een verguisd klassenstelsel,

voor de ander een wetmatigheid waarmee men vrede had. Het oude

stelsel werd van tafel geveegd en maakte plaats voor de verplichte

basisverzekering die egalitair is, overal dezelfde zorg biedt en

wereldwijd vergoedt. En bovenop de basisverzekering kwam de

vrijwillige aanvullende verzekering waarmee verzekerden zich naar

behoefte kunnen bijverzekeren.

Ook de rol van de zorgverzekeraars veranderde door de invoering van

het nieuwe stelsel. Zo leidde het niet alleen tot een ingrijpende

verbouwing van de front- en backoffice, maar ook het denken en

doen moest stevig in de steigers. Zorg inkopen is tegenwoordig een

delicaat spel geworden. Het draait om het selecteren van de beste

zorg tegen een zo gunstig mogelijke prijs.

Voor zorgaanbieders betekende het nieuwe stelsel dat zij zich in dit

spel dienen te bekwamen: marketing bedrijven en excelleren in de

aangeboden zorg door zich bijvoorbeeld te specialiseren. Aanbieders

die niet marktconform kunnen of willen werken, vallen af.

Verzekeraars konden de veranderingen voorspellen door lering te

De rolvan de

zorgverzekeraar

P A u l s T E E N H O F FT E K s T

M A A R T J E g E E l sF O T O g R A F I E ZORG

ZORG

Fact 4 29 Deloitte

trekken uit de wijzigingen die eerder bij de liberalisering van de

energiemarkt en de telecommunicatiemarkt waren opgetreden.

Maar heeft het nieuwe stelsel wel gebracht wat men had verwacht?

Dat vroegen we achtereenvolgens aan Mike Leers (voorzitter raad

van bestuur CZ), Roger van Boxtel (voorzitter raad van bestuur

Menzis) en Jeroen van Breda Vriesman

(directievoorzitter divisie Zorg van Achmea).

voldoet het nieuwe zorgstelsel aan uw

verwachtingen?

Mike Leers: “Je kunt niet verwachten dat een stelsel dat vijftig jaar heeft gefunctioneerd en bovendien een hoge mate van paternalisme kende, binnen een jaar vergeten is. Het nieuwe stelsel sluit veel beter aan op de veranderende maatschappij waarin de verzekerde kan worden aangesproken op de consequenties van zijn of haar handelen. Dat nieuwe gedachtegoed moet groeien en ik meen dat als je eenmaal een nieuwe koers inzet, je je daaraan moet houden. Veranderingen hebben tijd nodig, waarmee ik wil zeggen dat het misschien nog wat prematuur is om nu al een oordeel te vellen over het uitkomen van verwachtingen.” Jeroen van Breda Vriesman heeft zich verbaasd over de kracht van de marktwerking van het nieuwe stelsel. “Er zijn toch meer mensen veranderd van zorgverzekering dan wij hadden gedacht.” Niet dat het Achmea Zorg parten speelde, want door alle veranderingen groeide het aantal verzekerden tot 3,5 miljoen.

Als prelude op wat komen ging, zette Achmea Zorg aanvullende zorgpakketten in de markt, die goed aansluiten bij de wensen van de verschillende partijen. “Wij hebben lessen geleerd van de liberalise-ring van de energie- en telecommarkt”, aldus Van Breda Vriesman.“Door productdifferentiatie is onze aantrekkingskracht vergroot, waardoor we verzekerden hebben behouden en nieuwe verzekerden hebben aangetrokken.”Roger van Boxtel spreekt over ‘majeure wijzigingen’ voor de zorgverzekeraar en de zorgverlener. “Daarnaast wisten we niet zeker hoe het publiek de wijzigingen zou opnemen. In ons geval is het gunstig uitgepakt, want we hebben er 50.000 nieuwe klanten bij gekregen, wat op zich ook weer heel veel werk betekende voor onze backoffice. Daarnaast speelde bij ons nog het besluit Amicon, Geové

ACHMEA ZORgAchmea Zorg heeft ruim 3,5 miljoen

zorgverzekerden. De naam Achmea is afgeleid

van de plantennaam ‘Aechmea’. Achmea biedt

bedrijven, instellingen en consumenten een

breed pakket van verzekeringen en bancaire

en hypothecaire producten en diensten.

De activiteiten van Achmea zijn onderverdeeld

in zeven divisies, waaronder de divisie Zorg.

Alle divisies hebben hun eigen kernactiviteiten

en opereren naar de markt onder merknamen

als Centraal Beheer Achmea, Zilveren Kruis

Achmea, Interpolis, Avéro Achmea,

FBTO en staal Bankiers.

Cv Jeroen van Breda Vriesman (1967)Jeroen van Breda Vriesman werkt sinds 2004

bij Achmea. Hij werd in juli 2006 voorzitter

Achmea Zorg, waaronder onder andere

Zilveren Kruis Achmea en groene land

Achmea ressorteren. Voordat hij bij Achmea

in dienst trad, werkte hij tien jaar bij de INg

groep, onder andere als waarnemend

directielid bij Nationale Nederlanden.

Van Breda Vriesman startte zijn loopbaan

bij ABN AMRO in Hongkong. Hij studeerde

Nederlands Recht aan de Rijksuniversiteit

utrecht.

“Door product-differentiatie zijn we aan-trekkelijker geworden”

A

Fact 4 30 Deloitte

en NVS te harmoniseren tot Menzis. Het nieuwe zorgstelsel heeft wel aan mijn verwachtingen voldaan, ondanks dat ik eerst sceptisch was ten aanzien van de marktwerking binnen het stelsel.”

is het nieuwe zorgstelsel een daadwerkelijke verbetering?

“Ja”, luidt driemaal het antwoord. Toch worden er wel kanttekenin-gen geplaatst. Zo vertelt Van Breda Vriesman dat we nu pas bezig zijn aan het eerste hoofdstuk dat de titel ‘marktwerking’ meekreeg. “Het tweede hoofdstuk gaat over de zorg zelf. Ook hier zal dit begrip handen en voeten moeten krijgen. We zien nu dat heel voorzichtig de eerste stappen worden gezet. Voor de zorg is marktwerking een nieuw fenomeen en in veel gevallen een ware cultuurschok. Hoofdstuk drie zal eruit bestaan dat de overheid volledig terugtreedt, te beginnen met de AWBZ. Ik ben ervan overtuigd dat marktwer-king een veel betere AWBZ zal opleveren. De marktpartijen zullen moeten vaststellen hoeveel zorg je wilt verlenen en welk prijskaartje daaraan mag hangen. Koppel dat aan de oprukkende vergrijzing en je begrijpt dat we te maken hebben met complexe thema’s.” Van Boxtel snijdt bij deze vraag een gevoelig thema aan: de prijs. “Het stelsel is een verbetering, maar we zijn nu op het punt aangekomen, dat we moeten gaan werken aan reële kostprijzen. Aan de verzekeraars dus de taak het publiek te vertellen dat ze twee jaar lang voordeel hebben genoten, maar dat maatschappelijke ontwikkelingen, zoals de dubbele vergrijzing en innovaties in de zorg, veel geld kosten en dat geld ergens vandaan moet komen.”Leers houdt het kort: “Ik ben een groot voorstander van dit egalitaire stelsel. Anno 2007 kun je niet meer aankomen met een stelsel waarin onderscheid tussen mensen wordt gemaakt.” verzekeraars hebben een hybride karakter. ze moeten zorg

inkopen tegen een zo gunstig mogelijke prijs zonder het

belang van de verzekerde uit het oog te verliezen. is dat

geen onmogelijke spagaat?

“Nee!”, reageert Van Boxtel beslist. “Het botst zeker niet. Ten eerste zijn wij een onderling waarborgfonds waardoor we quitte moeten spelen en niet genoodzaakt zijn winst te maken. Bij ons is de klant de baas. Als wij zorg inkopen, betrekken wij daar ook in veel gevallen onze klanten in. Bij de onderhandelingen vragen we iemand van een patiëntenvereniging aanwezig te zijn, aangezien die mensen precies weten wat voor zorg een dergelijke groep nodig heeft. Dat kan betekenen dat je niet de goedkoopste zorgverlener contracteert, maar de zorgverlener die de beste zorg verleent voor die groep patiënten.”“Wij zitten in een strak regime”, reageert Van Breda Vriesman. “De NederlandscheBank, de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa),

MENZIs Menzis heeft bijna twee miljoen zorg-

verzekerden in de portefeuille. Het is een

Onderlinge Waarborgmaatschappij en

bestaat uit de zorgverzekeraars Menzis,

AnderZorg en Confior, en het arbo-en

adviesbedrijf Ardyn. Onder het Menzis-

concern vallen ook de drie zorgkantoren in

Arnhem, groningen en Twente. Naast de

vestiging in Zwolle heeft Menzis ook locaties

in groningen, Wageningen en Enschede.

Cv Roger van Boxtel (1954)Roger van Boxtel is voormalig politicus

namens D66. Hij was van 30 augustus 1994

tot 3 augustus 1998 Tweede Kamerlid, en

vervolgens minister voor grote steden- en

Integratiebeleid in het tweede kabinet-Kok.

In de Kamer was hij woordvoerder voor

Volksgezondheid en Minderhedenbeleid en

vicefractievoorzitter. Hij verliet de politiek na

het einde van zijn ambtsperiode in juli 2002.

Op 1 januari 2003 werd hij directievoorzitter

van zorgverzekeraar Menzis. sinds de zomer

van 2004 is hij voorzitter van de raad van

bestuur. Van Boxtel spreekt zelf reclame-

boodschappen van Menzis in.

“Het nieuwe zorgstelsel is een verbetering, maar ontwikkelingen maken zorg wel veel duurder”

Fact 4 31 Deloitte

het College voor zorgverzekeringen en de Autoriteit Financiële Markten controleren onze handel en wandel. We kunnen niet zomaar wat doen. Kijk, in het verleden werd zorg ingekocht puur op prijs. Nu hebben we de ruimte ook te kijken naar kwaliteit. Het gekke in de zorg is, dat kwaliteit vaak goedkoper is. Ik bedoel daarmee dat een ziekenhuis met veel ervaring in bijvoorbeeld staaroperaties minder patiënten zal hebben met complicaties en minder patiënten waarbij de operatie mislukt. Door die specialisatie stijgt dus de kwaliteit en dalen de kosten. Het zijn ontwikkelingen die langzaam voet aan land krijgen in de zorg. Denk bijvoorbeeld ook aan de mamapoli waarbij vrouwen die mogelijk borstkanker hebben, binnen een dag weten waar ze aan toe zijn. Ze worden dan dus niet meer van onderzoek naar onderzoek gestuurd, waarna ze nog een week op de uitslag moeten wachten. Die servicegerichtheid is een direct voortvloeisel van het nieuwe stelsel waarin betere zorg niet direct duurder hoeft te zijn. Integendeel.” Leers vat het bovenstaande samen met de uitspraak: “Marktwer-king is waardetoevoeging. Instanties die dit beginsel negeren en doorgaan op de oude voet, vallen af.”

verzekeraars groeien door overnames en fusies.

botst het ontstaan van dergelijke grote partijen niet

met het belang van de verzekerde om zo snel mogelijk

goede zorg te krijgen?

Leers: Elke verzekeraar weet dat verzekeren risico spreiden is. Alleen met een bepaalde schaalgrootte kun je dat realiseren. Schaalgrootte betekent in veel gevallen ook marktmacht. Nu is marktmacht veelal gekoppeld aan maakmacht, waaronder ik bijvoorbeeld het sluiten van betere contracten versta. Niet dat het een wetmatigheid is, maar in de meeste gevallen werkt het wel zo. Met schaalgrootte dienen we dus direct het belang van de verzekerde, waarbij we ervoor waken de zorgverleners niet het vel over de oren te trekken.” Van Boxtel: “Het is de kunst voldoende schaalgrootte te hebben om voldoende slagkracht te kunnen ontwikkelen, terwijl het daarbij ook een kunst is dicht bij je klanten te blijven. Verzekeraars moeten geen grote, bureaucratische molochs worden, dat schaadt het belang van de patiënt.”Van Breda Vriesman uit zich in woorden van gelijke strek - king, maar voegt daaraan toe dat je de zorg regionaal moet organiseren. “Het gaat er dus om hoe je de zorg hebt georga-niseerd in Assen, in Meppel en Zwolle. Als je dat goed regelt, kun je groot zijn in het kleine.”

zorg inkopen in het buitenland. is dat een wenselijke

ontwikkeling?

“De driver achter deze ontwikkeling waren de wachtlijsten. Verzekeraars keken in Duitsland en Italië of het daar niet sneller kan”, zegt Van Boxtel. “Toch meen ik dat het niet nodig hoeft te zijn. Ik vind dat alle zorg in eigen land verkrijgbaar moet zijn, met uitzondering van zeer specialistische ingrepen. Maar er spelen ook andere ontwikkelingen: sommige Amerikaanse ziekenhuizen laten röntgenfoto’s beoordelen door radiologen in bijvoorbeeld India. Veel goedkoper, terwijl de kwaliteit even goed is. Ik stel er mijn vragen bij. Ik weet niet of zorg inkopen in het buitenland in alle gevallen een wenselijke ontwikkeling is.” Voor Leers is het geen vraag, maar een gegeven. “Als zuidelijk georiënteerde verzekeraar doen wij al jaren zaken met het buitenland. Veel van onze klanten zijn grensbewoners, dus als iemand over de grens terechtkan, waarom niet? Ik moet me gelukkig prijzen dat met het nieuwe zorgstelsel de laatste obstakels uit de weg zijn geruimd en we nu alle vrijheid hebben. Wij hebben in Duitsland meer gecontracteerde ziekenhuizen dan in Nederland. De kwaliteit kunnen we waarborgen door samenwerkingsverbanden aan te gaan met Duitse en Belgische zorgverzekeraars.” Van Breda Vriesman verklaart zich primair te richten op Nederland. Maar maakt er in het geval van benodigde unieke en specialistische zorg - of snellere zorg - geen probleem van uit te wijken naar het buitenland.

Hoe kan de kwaliteit van de zorg worden gewaarborgd?

Van Breda Vriesman: “Dat is een van de punten waaraan nog hard moet worden gewerkt. Nu is het zo dat de Inspectie van de Gezondheidszorg de ondergrens bepaalt, maar je wilt natuurlijk ook de bovengrens weten. Daarom spreken we met ziekenhuizen prestatie-indicatoren af, waar ze vervolgens letterlijk op worden afgerekend. Voor ons bestaat kwaliteit van de zorg niet alleen op het inhoudelijke vlak, ook de beleving van de patiënt valt bij ons onder kwaliteit. De kwaliteit van de zorg is beter dan ooit tevoren, maar kan nog beter.” Leers: “Wij beoordelen kwaliteit onder andere aan de hand van prestatie-indicatoren die zijn opgenomen in de zogenoemde Consumer Quality Index, die ontwikkeld is door diverse verzekeraars. Het is een objectieve meetmethode waarin ook de feedback van de patiënten wordt meegenomen. Het is een relatief nieuwe tool waar veel ziekenhuizen nog aan moeten wennen. Maar het is wel de toekomst van onze zorg.” A

Fact 4 32 Deloitte

vindt u dat bijna twee jaar na de intro-

ductie van het nieuwe zorgstelsel de

kwaliteit van de zorg is verbeterd?

“Absoluut”, is het antwoord van de drie topbestuurders. In dit verband wordt vooral de tendens tot specialisatie genoemd, wat leidt tot kwaliteitsverhoging. Die mening wordt gedeeld door Van Boxtel, die ten aanzien van kwaliteitsverhoging het volgende opmerkt: “De bedrijfsvoering van de ziekenhuizen loopt nog hopeloos achter. Verzekeraars hebben nog nooit in hun jaarrekening onder het kopje ‘ziekenhuiskosten’ een passage moeten opnemen, waarin staat dat de gegevens van het ziekenhuis nog niet binnen zijn. Maar wij moeten nu nog de cijfers van 2005 en 2006

krijgen, waardoor het voor ons steeds moeilijker wordt scherpe calculaties te maken ten aanzien van die kosten. Ik zal niet zeggendat we het nu met nattevingerwerk doen, maar het maakt wel duidelijk dat de ziekenhuizen nog niet hebben afgerekend met het oude stelsel. Het is een prangende kwestie die zeker politieke aandacht behoeft.”

bestaat dit stelsel nog in 2015?

“Absoluut”, reageert Van Breda Vriesman. “Het zal er uiteraard anders uitzien. Zo zal er veel meer aandacht zijn voor preventie, waarbij je moet denken aan leefstijladvies. Het voorkómen van ziekte zal steeds centraler in de zorg komen te staan, en wij als verzekeraars zullen ook ons steentje daaraan bijdragen.” Ook Leers gelooft in dit nieuwe stelsel. “Wij wonen in een beschaafd land waarin we zorg kunnen garanderen. De politieke invloed op het stelsel zal ook in 2015 nog merkbaar zijn, maar moet wel stukken minder zijn dan nu. Ik spreek in dit verband altijd over de ‘Haagse werkelijkheid’ en de ‘echte werkelijkheid’. Wat betreft de zorg moeten we maatregelen treffen. Niet weer een commissie of onderzoeksclubje op een issue loslaten.”Volgens Van Boxtel zitten we in 2015 volop in de volgende discussie: “Als het tempo van de vergrijzing op deze wijze doorgaat, zal de financiële druk op de burger verder toenemen. Moeten we bijvoor-beeld zoiets introduceren als de medical saving account waarbij mensen geld opzijzetten om de medische kosten van de oude dag te kunnen betalen? Een stelselherziening zal in mijn ogen nood- zakelijk zijn vanwege de demografische ontwikkeling. Echt rustig zal het niet worden.”

CZ ACTIEF IN gEZONDHEIDCZ Actief in gezondheid heeft ongeveer

3,3 miljoen zorgverzekerden. De verzeke raar

profileert zich met ‘een sterk sociaal

karakter’ en maakt principieel geen winst

op de zorgactiviteiten. Kwalitatief en

kwantitatief behoort de verzekeraar volgens

eigen zeggen tot de top 5 van Nederland met

een klanttevredenheid die ruim boven het

marktgemiddelde komt.

Cv Mike leers (1950)Mike leers startte in 1968 een studie

Economie aan de Katholieke Hogeschool in

Tilburg en studeerde in 1973 cum laude af.

Op 1 januari 1975 trad hij in dienst van CZ

groep Zorg verzekeringen, respectievelijk de

diverse rechtsvoorgangers. Zijn carrière

binnen CZ verliep voorspoedig: op 1 januari

1975 werd hij algemeen stafmedewerker, in

1979 adjunct-directeur, in 1985 directeur en

op 1 mei 1993 werd hij benoemd tot

voorzitter raad van bestuur/

algemeen directeur.

“Marktwerking is waarde-toevoeging. Instanties die dit negeren vallen af”

I

Fact 4 33 Deloitte

Knowhow Zorg

A D R I A A N l I E F T I N C K I s

P A R T N E R B I J D E l O I T T E E N

A l s M A N A g I N g C O N s u l -

T A N T H O O F D Z A K E l I J K

W E R K Z A A M V O O R I N -

s T E l l I N g E N I N D E Z O R g

ICT in zorg eindelijk in bloeiICT-ontwikkelingen in de zorg zijn in een stroomversnelling geraakt. Twee belangrijke ontwikkelingen liggen hieraan ten grondslag. Ten eerste zorgt de prestatiebekostiging met integrale tarieven ervoor dat een zorgaanbieder gedwongen wordt efficiënter te werken. Dit stimuleert de investeringen in ICT. Ten tweede onderkent ook het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport dat er een inhaalslag nodig is. Het ministerie stelt daarvoor extra middelen beschikbaar. NICTIZ, het nationale knooppunt en kenniscentrum voor ICT en innovatie in de zorg, ontwikkelt programma’s die uniformering en connectivity tussen de zorgaanbieders en patiënten ten goede komen. Doel is dat zorgaanbieders allemaal volgens nieuwe standaarden gaan werken, die de beschikbaarheid van patiënten-informatie verbeteren. Moderne patiënten willen zelf hun afspraken per internet kunnen inplannen. Ze willen via internet hun dossiers

kunnen inzien en zelfs e-consults met hun artsen houden. Het is duidelijk dat er nog veel te winnen valt als het gaat om de digitale beschikbaarheid van patiënten-gegevens. De informatie moet op een gebruiksvriendelijke en veilige wijze ontsloten kunnen worden. Daarnaast

moet de zorglogistiek, de programmering en -planning verbeterd worden. Naast de patiënteninformatiestroom worden in veel zorginstellingen de niet-medische functies (financiën, personeels-zaken, inkoop, logistiek, projectenbeheer) nog met veel verschillende systemen

ondersteund. En dat levert problemen op met de koppelingen. De introductie van het nieuwe bekostigingssysteem van zorg, met Diagnose Behandel Combinaties (DBC’s) en de zorgzwaartepakketten (ZZP’s) vergroten de noodzaak om de facturatie te koppelen aan geleverde diensten. Het lijkt erop dat de zorgsector de integrale ERP-systemen omarmt. De ene na de andere zorginstelling beraadt zich op haar ICT-strategie. De komende jaren zal de zorg een digitale inhaalslag maken. Dat zal tot uiting komen in de primaire en secundaire processen, maar ook merkbaar worden voor de patiënten. Patiënten zullen makkelijker toegang krijgen tot zorgaan-bieders en de uitwisseling van informatie over de patiënten tussen de zorgverleners onderling zal verbeterd worden.

“De komende jaren zal de zorg een digitale inhaalslag maken”

Fact 4 34 Deloitte

“De wereldberoemde Belgische hersenonderzoeker Christine Van Broeckhoven houdt er een nog strakkere agendaplanning op na sinds haar boek Brein & Branie in 2006 verscheen. Wekelijks ontvangt ze tientallen e-mails van familieleden van dementerenden en andere geesteszieken in Europa en daarbuiten. Allemaal willen zij hun verhaal kwijt na het lezen van haar boek of het zien van ‘Zomergasten’ op tv. Veel van de lezers ondersteunen haar recente besluit om de politiek in te gaan. “Weet je dat het aantal zelfmoorden in België het hoogste is van Europa? Als lid van de Kamer van Volksvertegenwoor-digers wil ik het recht op euthanasie voor dementerenden aankaarten.”

I N T E R V I E W H E R s E N O N D E R Z O E K E R C H R I s T I N E V A N B R O E C K H O V E N

J u D I T H V A N R u I T E NT E K s T

F R A N K T O u s s A I N TF O T O g R A F I E

Zwijgen over dementie maakt het probleem niet kleiner

“

”ZORG

ZORG

A

Fact 4 35 Deloitte

Fact 4 36 Deloitte

CChristine Van Broeckhoven (54) steekt direct van wal in haar

werkkamer op de Universiteit Antwerpen. Ze is een uur te laat voor

het interview. Nu heeft ze het gevoel dat ze verloren tijd moet

inhalen. Ze groet wat wetenschappers in witte jassen op de gang.

Stuift voorbij het pamflet met een lezing over moleculaire genetica

in Antigua, waarbij zij een van de sprekers is, en loopt haar kantoor

binnen. “Neemt u mij niet kwalijk. Een afspraak missen is niets voor

mij. Mijn secretaresse had u niet in mijn agenda gezet. Gelukkig

maar dat ik zelf nooit iets vergeet. Van het ontrafelen van het

geheugen heb ik mijn werk gemaakt, dus dat kan natuurlijk ook

niet anders.”

wetensCHaPster Met autobiografie

Christine Van Broeckhoeven is wetenschappelijk directeur van het

Onderzoeksdepartement van Moleculaire Genetica van het Vlaamse

Instituut voor Biotechnologie, waar ze tachtig mensen onder zich

heeft. Ook werkt ze als hoogleraar in Antwerpen. Daarnaast is ze

onderzoeksdirecteur van het Instituut Born-Bunge, dat de grootste

hersenbank van België beheert. Het instituut verzamelt al sinds

1933 hersenen van onder andere alzheimerpatiënten. Met haar

baanbrekende onderzoek naar de genetische basis van de ziekte

van Alzheimer behoort Van Broeckhoven tot de wereldtop in haar

discipline. Door de jaren heen kreeg ze diverse wetenschappelijke

onderscheidingen en prijzen. In 1993 ontving ze de Amerikaanse

prestigieuze Potamkin-prijs voor haar onderzoek naar alzheimer-

dementie, in 1995 de Joseph-Maisin-prijs, de Belgische prijs voor

wetenschappelijk onderzoek, die elke vijf jaar wordt uitgereikt, in

2005 de Ark-prijs voor het Vrije Woord en in 2006 de Internationale

L’Oréal/UNESCO-prijs voor Vrouwen in de Wetenschap. In 2006

werd ze ook benoemd tot Grootofficier in de Leopoldsorde, een van

de hoogste koninklijke onderscheidingen in België.

CoMPassie Met deMente Hersenen

In haar boek Brein & Branie beschrijft Van Broeckhoven wat ze voelde

toen ze in 1983 voor het eerst de hersenbank bezocht. “Als ik eraan

terugdenk, ervaar ik opnieuw dat overweldigende gevoel toen ik voor

het eerst oog in oog stond met rekken waarop honderden hersenen in

glazen bokalen op sterk water stonden. Ik associeerde de hersenen met

de kennis en ervaringen die al deze mensen in hun leven vergaard

hadden. Ik zag in die hersenen hun psyche. Terwijl ik daar stond,

drong het tot mij door dat deze mensen het allerbelangrijkste van

zichzelf hadden gegeven. Ik besefte dat ik daar niet alleen respect voor

diende te hebben, maar ook dat het de hoogste tijd was om moleculair-

genetisch onderzoek te gaan doen met dit materiaal van mensen die

hun diepste wezen aan de wetenschap hadden afgestaan.”

Jan Gheuens, die als neuroloog-onderzoeker aan het Instituut

Born-Bunge was verbonden, gaf haar die kans. Hij vroeg haar te

onderzoeken waar het genetisch defect lag in de twee alzheimer-

families die Ludo Van Bogaert, de oprichter van de Bunge Kliniek,

had beschreven. In de collectie van het instituut waren de hersenen

van overleden patiënten uit deze families opgenomen.

Van Broeckhoven: “Ik heb toen besloten het te proberen. Achteraf

gezien was dat een naïeve beslissing. Niemand geloofde dat

alzheimerdementie een ziekte was. Niemand geloofde dat het erfelijk

was en de mensen om het onderzoek te doen, hadden we nog niet.

Maar het is een goede beslissing gebleken.” In 1987 ontdekte zij dat

het gen dat de ziekte van Alzheimer veroorzaakt, zich op chromo-

soom 21 bevindt. Later toonde ze aan dat hersenbloedingen en

dementie vaak hand in hand gaan. Amyloïden - eiwitfragmenten

die in zieke hersenen niet worden afgebroken en plaques creëren -

bleken hiervan de oorzaak te zijn. Het is iets waaraan vooral

alzheimerpatiënten lijden.

Mensonterende ziekte

Van Broeckhoven heeft zich definitief opgewerkt van bijstandsmoe-

der tot bekende hersenonderzoeker. Terwijl ze begin jaren tachtig

van de vorige eeuw werkloos was en elke dag een stempel moest

halen in het stempellokaal, was ze eind jaren tachtig een gerenom-

meerde wetenschapper. Ze is vooral Ludo Van Bogaert dankbaar,

die haar met zijn uitgebreide hersenbank en informatie over twee

Belgische alzheimerfamilies een wereldwijde voorsprong gaf.

Ze wilde niets liever meer dan werken met hersenen: “Vanaf het

begin was ik in de ban van dit prachtige, complexe orgaan waar

bijna niemand zich aan durfde te wagen. Hersenen zijn hét orgaan

bij uitstek van de mens. Als er iets met je hersenen gebeurt,

kun je het vergeten. Alles ligt er gecodeerd en alles wordt er

gecoördineerd. De hersenen zijn de motor van je hele lichaam,

je hele zijn en psyche.”

Dementie vindt ze dan ook het ergste dat een mens kan overkomen.

Van Broeckhoven: “Het tast de mens in zijn mens-zijn aan. Bij iedere

persoon die aan de ziekte van Alzheimer lijdt, manifesteert de ziekte

zich op een andere manier. Dat komt doordat dementie de persoon

aantast en doordat de eigenheid van elke persoon, van elke

levensgeschiedenis anders is. De persoonsverandering die gepaard

gaat met dementie, lijdt tot enorme spanningen bij familie en

geliefden. Sinds het verschijnen van mijn boek ontvang ik veel

brieven en e-mails van partners van patiënten. Het komt dikwijls

voor dat iemand de confrontatie met zijn dementerende echtgenoot

niet langer aankan en zelf in therapie moet. Weet je hoe een

dementerende in het laatste stadium eruitziet? Als een foetus met

Fact 4 37 Deloitte

opgetrokken benen. Geen ziekte is zo mensonterend als dementie!”

Ze somt een paar agendapunten op. Het interview met een

wetenschapper is plotseling veranderd in een gesprek met een

politicus van de Vlaamse Socialistische Partij Anders (sp.a).

Zo wil Van Broeckhoven dat mantelzorgers meer ontlast worden

door ondersteuning van professionele hulpverleners. Daarnaast is

ze vanzelfsprekend een fervente voorstander van meer geld voor

hersenonderzoek. Bovendien wil ze een serieuze discussie opstarten

over de mogelijkheid van euthanasie voor geesteszieken. Ze pleit voor

een betere informatievoorziening over de ziekte voor dementerenden

en hun geliefden, en voor een veranderende beeldvorming over

oudere mensen. Ze vertelt met zoveel vuur over deze kwesties, dat je

zou denken dat ze op dat moment haar zegje doet tijdens de don-

derdagmiddagzitting van de Kamer van Volksvertegenwoordigers.

“Het is toch ongelooflijk dat in heel Europa wordt gesproken over

het oprekken van de pensioenleeftijd, terwijl er zo weinig wordt

geïnvesteerd in de gezondheid van hersenen en de zoektocht naar

betere medicatie. Je zou bijna denken dat we demente mensen op de

werkvloer willen. In de financiering voor de gezondheidszorg kom ik

in elk geval geen beleidsprogramma’s voor de lange termijn tegen.”

aantal deMenterenden groeit

Van Broeckhoven noemt dementie een van de grootste uitdagingen

van de 21ste eeuw. Terwijl de babyboomgeneratie veroudert, groeit

het aantal dementerenden. In Nederland zal het huidige aantal van

200.000 volgens voorspellingen verdubbelen naar 400.000 in 2040.

Van Broeckhoven: “Momenteel sterft één op de vier mensen dement.

De piek in dementie zit tussen 70 en 75 jaar. Doordat er steeds meer

hoogbejaarden zijn, nemen dementie en andere ouderdomsgerela-

teerde ziekten voortdurend toe. Het is een probleem dat de

maatschappij zelf creëert door de hoge kwaliteit van volksgezond-

heid. Ouderdomsgerelateerde ziekten mogen niet langer worden

genegeerd. Geef ouderen de plek in de samenleving, die ze ver -

dienen. Nodig bijvoorbeeld eens een dementerende bejaarde uit in

een talkshow. Door niet over deze dementie te praten, wordt het

probleem echt niet kleiner!”

van deMentie naar dePressie

Over het groeiende aantal dementerenden maakt Van Broeckhoven

zich minstens zo druk als over het toenemende aantal mensen dat

met een depressie kampt. “Mijn maag draait zich om als ik voor de

zoveelste keer in de krant lees dat iemand weken na zijn sterven thuis

wordt gevonden na klachten van stankoverlast. Weet je dat België

het hoogste aantal zelfmoorden heeft van Europa? Dit is iets

waarover eveneens meer discussie moet ontstaan.” Depressie is een

“Hersenen zijn ons belangrijkste orgaan. Als er iets mee gebeurt, kun je het vergeten. Toch is er weinig geld voor hersenonderzoek”

A

Fact 4 38 Deloitte

onderwerp dat haar ook om persoonlijke redenen raakt. In haar boek

gaat ze uitgebreid in op haar eigen depressie na het stuklopen van

haar eerste huwelijk. Op wetenschappelijk vlak houdt ze zich naast

het onderzoeken van alzheimerdementie bovendien uitgebreid bezig

met onderzoek naar manisch-depressieve psychosen en perifere

zenuwziekten.

ColleCteren voor wetensCHaP

Het gebrek aan structurele financiering voor de wetenschap is voor

haar een bron van ergernis. Dat mensen in België collecteren voor

wetenschappelijk onderzoek vindt ze ontoelaatbaar. “Daardoor

haken goede wetenschappers af of vertrekken ze naar landen waar

ze meer kansen krijgen, zoals de Verenigde Staten. Ik vind het

noodzakelijk dat overheden meer geld vrijmaken voor onderzoek

naar ziektes als alzheimerdementie. De huidige medicijnen hebben

weinig effect en leveren te veel bijwerkingen op. Het is een illusie

om te denken dat er ooit een medicijn op de markt komt, dat

dementie kan genezen of voorkomen. Ik ben er echter van overtuigd

dat we medicamenten kunnen ontwikkelen, die de ziekte op

effectievere wijze afremmen. We zitten nu overigens in de testfase

voor dergelijke medicijnen. Dat betekent niet dat er over een paar

dagen een pilletje in de apotheek ligt om het afsterven van

hersencellen af te remmen. Als de resultaten positief zijn, zal het

nog zo’n vijf jaar duren voordat patiënten het medicijn kunnen

gebruiken.”

deMentie en eutHanasie

Veel wetenschappers zijn net als Van Broeckhoven van mening dat

patiënten die een hoge kans lopen om vroegtijdig te dementeren,

in de nabije toekomst preventief medicijnen moeten gebruiken.

De wetenschapster: “Iedereen weet dat je op hogere leeftijd een

risico loopt op dementie. Als je het te laat constateert, zijn mensen

al dement en kun je het alleen een beetje vertragen. Hoe eerder je

met medicatie begint, hoe beter.” In de discussie over de mogelijk-

heid van euthanasie voor geesteszieken heeft ze veel patiënten aan

haar zijde. Als ze zelf zou dementeren, zou ze het wel weten:

“Dementie zit gelukkig niet in mijn familie. Maar ik weet zeker

dat als ik mijn geheugen zou verliezen, het leven geen zin meer

zou hebben. Ik ben zeker niet de enige die er zo over denkt. Je zou

eens door de stapels brieven heen moeten gaan, die ik krijg van

dementerenden en familieleden. Je hebt geen idee hoeveel van deze

mensen eerder willen sterven dan ze uiteindelijk zullen doen.”

Prangende kwesties

Want is iemand nu hersendood of niet? Dat is de vraag die bijna

altijd op de proppen komt als een dementerende in zijn of haar

laatste levensfase terechtkomt. Methoden om dit te meten, zullen

er wel nooit komen. Of een dementerende dus ooit bewust zal

kunnen kiezen voor euthanasie, is twijfelachtig. Van Broeckhoven:

“Ik adviseer patiënten daarom altijd om een wilsbeschikking op te

stellen als ze nog helder van geest zijn. Nu kiezen veel dementeren-

den er in een vroegtijdig stadium bijvoorbeeld al voor om geen

onnodige medische ingrepen te laten verrichten. Met een beslissing

over leven en dood kun je geliefden domweg niet opzadelen.

Ik ga vechten voor het wetsvoorstel over euthanasie. Maar eerst

moet er flink worden geïnvesteerd in het verbeteren van de

levenskwaliteit van dementerenden.”

PERsONAlIAChristine Van Broeckhoven (Antwerpen, 9 april 1953)

is een Vlaams biologe, genetica en politica. Als hoogleraar

onderzoekt zij alzheimerdementie, bipolaire stoornis en andere

zenuwziekten bij volwassenen. Ze heeft sinds 1983 haar eigen

onderzoeksgroep, thans onderzoeksdepartement, voor

moleculaire genetica aan de universiteit Antwerpen. Hier voert

ze een feministisch getint personeelsbeleid: positieve actie om

meer vrouwen aan te nemen en aandacht voor de combinatie

zorg en arbeid. In de ranglijst van De grootste Belg eindigde ze

op de 48ste plaats.

Op 19 maart 2007 werd bekendgemaakt dat zij bij de federale

verkiezingen de lijst voor de Kamer van Volksvertegenwoordi-

gers namens de sp.a in Antwerpen zou aanvoeren. Ze werd bij

de verkiezingen in de Kamer verkozen. Eerder was ze actief in

een denktank die minister en partijleider Johan Vande lanotte

adviseerde. In 2006 schreef ze Brein & Branie, dat ook in

Nederlandse boekwinkels te koop is.

I

Fact 4 39 Deloitte

Knowhow Zorg

M A R T B E K K E R s E N

M A R C O W A l H O u T Z I J N

R E g I s T E R A C C O u N T A N T

B I J D E l O I T T E E N H E B B E N

E E N g R O O T A A N T A l

Z O R g I N s T E l l I N g E N

A l s K l A N T

De alarmbel luidt Volgens de huidige planning worden op 1 januari 2008 integrale tarieven in de ziekenhuis sector ingevoerd en op 1 januari 2009 in de AWBZ-sector. De gevolgen van deze wijzigingen zullen ingrijpend zijn. Op het eerste gezicht lijkt strakke regulering via de WTZi plaats te maken voor een meer bedrijfseconomische benadering, maar schijn bedriegt. Het systeem bevat namelijk enkele attentiepunten, die problemen kunnen gaan geven, zoals:1. de kapitaallasten worden macro-

economisch budgetneutraal bepaald op basis van de huidige werkelijke kosten. Er zal dan een mismatch ontstaan tussen kapitaallasten en de dekking ervan, omdat de huidige subsidieregels niet gebaseerd zijn op bedrijfseconomi-sche grondslagen met betrekking tot vastgoed;

2. bij grote investeringsprojecten ontstaat een financieringsprobleem. Thans worden de werkelijk goedgekeurde, jaarlijks dalende lasten vergoed. Dat wordt een gelijkblijvend percentage van de opbrengsten en leidt dan in de beginperiode tot een financieringsgap;

3. financiers zullen huiverig zijn om deze gap te dichten, vanwege de eeuwig-durende vermogensklem op bestaand

onroerend goed. Deze vermogensklem lijkt thans overigens te gelden voor de totale verkoopopbrengst in plaats van de gerealiseerde boekwinst.

Daar staat tegenover dat integrale tarieven inhouden, dat onderlinge substitutie tussen verschillende tariefscomponenten mag plaatsvinden, zodat de beleidsvrijheid groter wordt. Investeringsbeslissingen zullen voortaan goed onderbouwd worden om aan te tonen dat ze worden terugverdiend.

Een probleem van geheel andere orde betreft de impact van de jaarverslagge-vingsvoorschriften voor de waardering van het vastgoed van zorginstellingen. Vaste activa worden thans gewaardeerd op aanschafwaarde en afgeschreven volgens de subsidieregels (gebouwen 50 jaar!) vanwege de tot dusver geldende garanties voor de financiering van de kapitaallasten. Deze garanties vervallen echter en ook het

College Sanering Zorginstellingen wordt opgeheven. Gevolg: de reguliere jaarver-slaggevingsvoorschriften voor waardering van vaste activa moeten worden toegepast met alle consequenties van dien. Wij noemen de volgende.• Immateriële vaste activa (aanloop-

kosten/verliezen) mogen in beginsel niet op de balans worden opgenomen en moeten derhalve worden afgeboekt.

• Materiële vaste activa moeten worden afgeschreven op basis van de econo-mische levensduur, en die zal veelal korter zijn dan de huidige afschrijvings-termijnen.

• Welke waarderingsmethode men ook kiest (vervangingswaarde, indirecte opbrengstwaarde, aanschafwaarde), via een impairmenttest zal moeten worden aangetoond dat de activa kunnen worden terugverdiend. Zo niet, dan moet worden afgewaardeerd.

Door wijziging van deze financierings-systematiek zullen waarschijnlijk (forse) negatieve aanpassingen in de balanswaar-dering van vaste activa moeten plaats-vinden. Dat kan grote gevolgen hebben voor de toch al niet erg florissante vermogenspositie van ziekenhuizen. Deze aanpas singen dienen dan overigens al op 31 december 2007 te worden doorgevoerd.

“Enkele actiepunten kunnen problemen gaan geven”

Fact 4 40 Deloitte

“Stichting Pensioenfonds Teijin Aramid is een vrij jong pensioen-

fonds dat is opgericht in 2001 en veel jonge deelnemers heeft”,

opent Jan Föllings het gesprek. Hij is Chief Financial Officer bij

Teijin Aramid en voorzitter van het gelijknamige pensioenfonds.

Sinds de oprichting van het pensioenfonds is zowel het bedrijf als

het pensioenfonds enorm gegroeid. Het aantal medewerkers van

Teijin Aramid is gestegen van nog geen 800 naar ruim 1100, terwijl

het vermogen van het pensioenfonds is gegroeid van e 33 miljoen

naar e 110 miljoen. Föllings: “Bij zowel de bepaling als de toetsing

van ons langetermijnbeleid maken we gebruik van een ALM-studie.

Hierbij wordt naar zowel de beleggingen als de verplichtingen

gekeken, en wordt in kaart gebracht hoe het pensioenfonds er

financieel voor staat. Dit alles uiteraard met als doel de toezeg-

Pensioenfondsen zetten steeds vaker Asset Liability Management (ALM) in om hun langetermijnbeleid te bepalen. En met de komst van het nieuw Financieel Toetsingskader (nFTK) op 1 januari 2007 is een ALM-studie helemaal niet meer weg te denken. Zeker ook doordat de toezichthouder op deze sector, De Nederlandsche Bank, sterk op een dergelijke studie aandringt. Maar wat biedt ALM pensioenfondsen nu precies? En wat is de invloed van het nFTK? FACT legt deze vragen voor aan twee Deloitte-medewerkers en aan een voorzitter van een pensioenfonds.

gingen aan een groeiend aantal deelnemers na te komen: uitbetaling

van de pensioengelden.” In 2003 is voor de eerste keer een ALM-

studie uitgevoerd en in 2006 is deze herhaald. Beide ALM-studies

zijn uitgevoerd door Deloitte in nauwe samenwerking met het

pensioenfonds. “Een ALM-studie is immers maatwerk waarbij de

samenwerking tussen cliënt en consultant erg belangrijk is om de

vragen en behoeften op de juiste wijze te adresseren”, vult

Marc Bout, partner binnen de service line Actuarial & Employee

Benefits van Deloitte Financial Advisory Services (FAS), aan.

asset liability ManageMent

Bout legt uit dat ALM een beleidsinstrument is waarmee de finan -

ciële huishouding van een pensioenfonds wordt beschreven door

Y V O N N E R E N g E R sT E K s T

Pensioen fondsen: van vertrouwen naar bewijs voering

A l M - s T u D I E : A N A l Y s E R E N E N A D V I s E R E N

Fact 4 41 Deloitte

gelijktijdig de verplichtingen en de vermogenspositie op de balans

in beeld te brengen. Het gaat daarbij om de financiële positie van

het pensioenfonds op de lange termijn, waarbij dan niet in de

eerste plaats deze toekomstprojectie interessant is, maar wel de

consequenties daarvan voor het huidige beleid van het pensioen-

fonds. En vanuit die optiek is ALM vooral een instrument om

risicobeheer uit te voeren.

“Het doel van de economische scenario’s is mogelijke beleids-

varianten te toetsen op redelijke en plausibele toekomstige

omgevingen voor het pensioenfonds”, licht Bas Bosma, senior

manager binnen de service line Capital Markets van Deloitte FAS,

nader toe. Föllings: “Voor het bestuur van het pensioenfonds zijn

de uitkomsten van de ALM-studie vervolgens van grote waarde

ter bepaling van de inzet van de belangrijkste beleidsinstrumenten,

te weten het premie-, indexatie- en beleggingsbeleid.”

veranderende wet- en regelgeving

“Alhoewel ALM binnen de Nederlandse pensioensector al jaren

een gebruikelijk instrument was, is er door invoering van nieuwe

wet- en regelgeving een sterkere nadruk op komen te liggen”, vertelt

Bout. Föllings knikt instemmend. Na een periode van slechte

resultaten voor pensioenfondsen aan het begin van deze eeuw is

het toezicht op pensioenfondsen strenger geworden. Bosma: “Waar

voor de aanscherping van het toezicht met name werd gekeken naar

de beheersing van risico’s op de lange termijn, kijkt de toezicht-

houder nu veel duidelijker ook naar de beheersing van risico’s op

de korte termijn. Daar komt nog bij dat beleid en beleidsprocessen

helder moeten worden gecommuniceerd en het bestuur hierover

verantwoording moet afleggen.” Föllings beaamt dat de druk op

pensioenfondsbestuurders hierdoor enorm is toegenomen.

Bout vertelt dat er niet alleen een hoger risicobewustzijn van de

pensioenfondsbestuurder wordt vereist. Er dient volgens hem ook

een belangrijk risico beheerst te worden, waar vóór de invoering van

het nFTK niet of nauwelijks op werd gelet. “Waar de verplichtingen

vroeger werden gewaardeerd tegen een vaste rekenrente, dienen

deze onder het nFTK tegen in de markt geldende rentetarieven

gewaardeerd te worden. Dit heeft tot gevolg dat de waarde van de

verplichtingen veel meer schommelingen vertoont onder invloed

van veranderingen in rentetarieven.” Bosma: “En doordat de waarde

van de verplichtingen niet op eenzelfde manier reageert op

veranderingen in rentetarieven als de beleggingen, vertoont ook de

dekkingsgraad van het pensioenfonds veel meer schommelingen.”

“Door al deze ontwikkelingen en nieuwe vereisten waarmee

rekening moet worden gehouden, zijn het inzicht in, en de

beheersing van risico’s op zowel de lange als de korte termijn steeds

belangrijker geworden”, aldus Föllings. “Of alle maatregelen de

zekerheid van een waardevast pensioen ten goede komen, vraag ik

mij af. Om te kunnen voldoen aan de indexatieambitie, dient men

Pensioen fondsen: van vertrouwen naar bewijs voering

A

Fact 4 42 Deloitte

tegenwoordig over hoge buffers te beschikken. De hoge rendemen-

ten die men nodig heeft om deze buffers op te bouwen, gaan echter

gepaard met risico’s. De nadruk vanuit wet- en regelgeving op de

korte termijn maakt het lastiger deze risico’s te lopen, wat dus ten

koste gaat van onze hoge indexatieambitie.”

beleggingsbeleid

Het belang van beleggingsbeleid als instrument wordt mooi

geïllustreerd door de dilemma’s waarmee het pensioenfonds van

Teijin Aramid worstelt, merkt Bout op. “Een hoge indexatieambitie

in combinatie met het feit dat je de pensioenpremie voor de

deelnemers bij voorkeur zo constant mogelijk wilt houden, maakt

dat het beleggingsbeleid als beleidsinstrument van groot belang is.”

Sturen op basis van beleggingsbeleid vereist specialistische kennis,

meent Bosma. “De huidige financiële markten zijn vele malen

dynamischer dan deze geweest zijn en het aantal financiële

instrumenten is explosief toegenomen. Veel van deze nieuwe

beleggingsmogelijkheden zijn zeer specialistisch en lastig te door -

gronden voor mensen die hier niet dagelijks mee bezig zijn. Dat

gezegd hebbende, bieden deze instrumenten tevens de kans bepaalde

risico’s voor het pensioenfonds op efficiënte wijze af te dekken.”

Eensgezind wordt geconcludeerd dat ALM als instrument voor

risicomanagement door diverse ontwikkelingen sterk in belang is

toegenomen. Een nauwe samenwerking tussen pensioenfonds en

experts op het gebied van zowel beleggingen als verplichtingen is

dan ook van het grootste belang. Binnen Deloitte FAS worden

ALM-opdrachten uitgevoerd door een gezamenlijk team van de

service lines Actuarial & Employee Benefits en Capital Markets.

“Een samenwerking die haar vruchten afwerpt en Deloitte duidelijk

onderscheidt van de traditionele ALM-aanbieders, waarbij de

actuariële discipline of de beleggingsdiscipline domineert en een

symbiose van beide disciplines blokkeert”, aldus Bout.

Bosma vult aan: “Na afronding van de ALM-studie begint het

werk pas echt. De implementatie van de beleggingsstrategie,

rekening houdend met de verplichtingenstructuur, is essentieel

voor het bereiken van de doelstellingen. De service line Capital

Markets heeft de juiste mensen en instrumenten om dergelijke

implementaties te begeleiden of uit te voeren.”

HIsTORIE sTICHTINg PENsIOENFONDs TEIJIN ARAMIDDat het fonds nog maar kort bestaat, heeft te maken met de

historie van Teijin Aramid BV. Teijin Aramid is in 1983 gestart

onder de naam Arami, later Aramid Products, producent van de

para-aramidevezel Twaron. Indertijd vormde het een onderdeel

van Akzo Nobel. De pensioenen waren daar ook ondergebracht.

In 1999 werd het Twaron-onderdeel echter samen met de

overige vezelactiviteiten van Akzo Nobel ondergebracht bij

een nieuwe dochteronderneming: Acordis.

Toen Acordis begin 2000 verkocht werd aan CVC, gingen ook

de pensioenen van Akzo Nobel over naar Acordis. Eind 2000

- binnen een jaar - werd het Twaron-onderdeel vervolgens

overgenomen door het Japanse bedrijf Teijin limited en dit

resulteerde in een nieuw bedrijf: Teijin Twaron. Deze overname

had natuurlijk ook weer gevolgen voor de pensioenen, aldus

Föllings. “We hebben geïnventariseerd wat er zoal was en

gekeken hoe we ermee verder moesten. Toen is besloten een

eigen pensioenfonds op te richten.”sinds september 2007 is

de naam van de onderneming gewijzigd in Teijin Aramid BV.

En wat brengt de toekomst? De laatste gegevens laten zien dat een

groot aantal pensioenfondsen binnen het nFTK geen toekomst ziet

voor zichzelf. Zij maken de overstap naar een verzekeraar of

bedrijfstakpensioenfonds. De komende jaren zal deze trend zeker

doorzetten. Föllings ziet met lede ogen aan hoe de beheer- en

uitvoeringskosten van het pensioenfonds sterk toenemen: “Een jong

en groeiend pensioenfonds kan deze kosten op dit moment nog

dragen, maar deze ontwikkeling kan niet blijven doorgaan.”

Bout voorziet een sterke afname van het aantal pensioenfondsen.

“In de markt wordt al gesproken over een minimale omvang van

1 miljard tot 1,5 miljard. Risicobeheersing op basis van ALM-

studies zal alleen maar aan invloed winnen, met pensioenfondsen

van een dergelijke omvang mag gewoon niets misgaan.” I

Ik en mijn kunstwerk

T H I J s g R O O T W A s s I N KF O T O g R A F I E

W O l F g A N g T I l l M A N s , D A M O N A l B A R N , u I T 1 9 9 0F O T O

M A R I O N D E K O N I N gT E K s T

wie: Hans kemna, casting director en grondlegger kemna Castingwat: foto van damon albarn, zanger britpopband blur, 1990, privécollectie Maker: wolfgang tillmans

“Wolfgang Tillmans is een Duitse fotograaf die in Engeland woont. Ik heb zestig werken van hem in mijn collectie, maar dit is mijn favoriet. Deze foto zag ik voor het eerst in 1990. Ik was er direct door geboeid. Van deze foto zijn 35 exemplaren gemaakt. Dat is uitzonderlijk, want meestal maakt hij er in dit formaat maar tien. Maar ze waren niet meer te koop. In 1995 kwam ik er een op het spoor bij een Duitse verzamelaar. Ik zei dat ik die foto graag wilde hebben en dat moet je natuurlijk nooit doen, dan drijf je de prijs alleen maar op. uiteindelijk heb ik hem toch gekocht. De verzamelaar had kennelijk geld nodig, want hij kwam dit werk zelfs bij mij thuis brengen en we hebben aan de keukentafel zitten onderhandelen over de prijs. Ik zit altijd op dezelfde stoel, met uitzicht op deze foto. Maar ik kijk ook graag naar al mijn andere foto’s. Er staan meestal mensen op. In maart 2008 komt er een expositie van mijn collectie in De Hallen in Haarlem. Een hele eer. samen met curator Xander Karskens maak ik een selectie. Wolfgang Tillmans is een goede vriend van me geworden. Hij komt zelf om zijn werk op te hangen. En er komt ook een boek van. sommigen zeggen dat ik na de expositie en het boek de hele collectie moet verkopen, maar dat doe ik niet. Dat belemmert mijn uitzicht.” I

Fact 4 43 Deloitte

Voor cursussen op financieel-administratief en fiscaal gebied is Deloitte Academy het aangewezen instituut.Regelgeving wordt steeds complexer en tijdrovender. Organisaties in de private en de publieke sector hebbendaarom steeds meer behoefte aan praktische kennis. In één of meer cursusdagen brengen wij theorie enpraktijk helder met elkaar in verband.

Onze professionals zijn uw docenten. Zij delen met u hun kennis uit de praktijk. Deloitte Academy is een doorhet NIVRA erkende onderwijsinstelling, met erkenning van PE punten voor diverse cursussen.

In het voorjaar 2008 organiseert Deloitte Academy onder andere de volgende cursussen:• Actualiteiten voor bestuurders van pensioenfondsen• An overview of the basic principles of US GAAP• Boekhouden en fraudeonderzoek voor curatoren• BTW in de praktijk• Fiscaliteit voor beleggingsfondsen• IFRS; basiscursus• IFRS; vervolgcursus• Managen van fraude en integriteitsrisico’s voor ambtenaren• Tax Accounting

Kijk op www.deloitte.nl/academy voor het actuele overzicht van het cursusaanbod.

De ‘breinbreker’ is het beeldmerk van de Deloitte Academy. Deze symboliseert de benodigde inspanning. Net als voor onze cursussen zorgt de breinbreker voor interactie en inzicht. Bij zowel cursisten als docenten.

ContactVoor meer informatie: Deloitte Academy,Tel.: (010) 272 50 55Fax: (010) 272 11 34

Deloitte Academy van professionals voor professionals

©Deloitte 2007

adv.ACADEMY_nieuw 14-11-2007 13:50 Pagina 1