Excellente Strategie Executie

© 2013 STRATAEGOS CONSULTING Λ 1

Dit artikel presenteert het Strategie Executie Model wat managers en bestuurders handreikingen, inzichten en goede praktijken aanreikt om hun strategie succesvol uit te voeren.

EXCELLENTE STRATEGIE EXECUTIE

Dr. Arnoud van der Maas linkedin.com/in/arnoudvandermaas slideshare.net/arnoudvandermaas [email protected] Oktober 2015 Succesvolle strategievorming is cruciaal voor iedere organisatie. Om te overleven moeten organisaties hun strategieën voortdurend aanpassen aan de continue veranderende omgeving. Zelfs de beste strategieën hebben echter pas waarde indien succesvol uitgevoerd. Uit vele we-tenschappelijke onderzoeken blijkt dat de meeste strategie executies mislukken. Strategie executie blijft een grote uitda-ging voor managers en bestuurders. Om bij te dragen aan een beter begrip van het complexe fenomeen presenteren wij het Strategie Executie Model. Het model kent 18 succesfactoren die zijn gerela-teerd aan de inhoud, het proces en de context van een strategie executie. Het Strategie Executie Model biedt mana-gers en bestuurders handreikingen, in-zichten en goede praktijken om de stra-tegie van hun organisatie succesvol uit te voeren.

HET STRATEGIE EXECUTIE PROBLEEM In tijden van economische crisis is het voor organisaties belangrijker dan ooit om een goede strategie te hebben en deze daadwerkelijk ten uitvoer te bren-gen. Om te overleven moeten organisa-ties zich voortdurend aanpassen aan de continu veranderende omgeving. Deze strategische veranderingen moeten ver-volgens geïmplementeerd worden in de organisatie. Zelfs de beste strategieën hebben pas waarde als ze succesvol wor-den uitgevoerd.

Uit diverse wetenschappelijke onder-zoeken blijkt dat de meeste executies van strategieën onsuccesvol zijn. Maar liefst 90 procent van organisaties slagen er niet in om hun strategieën effectief uit te voeren (Kaplan & Norton, 2000). Uit een wereldwijde survey onder senior

STRATEGIE & EXECUTIE

© 2013 STRATAEGOS CONSULTING Λ

2

executives blijkt dan ook dat strategie executie veruit hun belangrijkste priori-teit is (Kaplan & Norton, 2008; Sull et al., 2015).

Veel organisaties hebben een funda-mentele breuk tussen de formulering van hun strategie en de uitvoering ervan in de dagelijkse praktijk. Het zo ge-noemde strategie executie probleem: de maar al te vaak voorkomende misluk-king om verandering te bewerkstellin-gen nadat een schijnbaar levensvatbaar strategisch plan is ontwikkeld (Nutt, 1983). De belangrijkste oorzaak voor het hoge faalpercentage is dat strategie exe-cutie een uiterst complex fenomeen is. Het proces is meestal onduidelijk en er zijn vaak veel verschillende personen en afdelingen bij betrokken. De sociale en politieke consequenties van een executie dragen verder bij aan de hoge complexi-teit. Verschillen in persoonlijkheid, ge-brekkige communicatie en politieke spelletjes om macht en leiderschap zijn slechts enkele obstakels die een succes-volle executie in weg kunnen staan (De Kluyver & Pierce, 2003).

HET STRATEGIE EXECUTIE MODEL Om de redenen voor succes en falen van strategische executies in kaart te bren-gen is een onderzoek uitgevoerd onder

55 managers en bestuursleden in 44 or-ganisaties in de publieke en private sec-tor. Uit dit onderzoek zijn 18 succesfac-toren naar voren gekomen die volgens de geïnterviewde managers van invloed zijn op de mate van succes van strategie executie. Managers dienen rekening te houden met deze succesfactoren om hun strategische executies tot een suc-ces te maken. De succesfactoren zijn in-gedeeld naar de vijf bouwstenen van succesvolle strategie executie, de strate-gie, de executie van de strategie, de orga-nisatie, de mensen die de strategie moe-ten uitvoeren en de systemen die nodig zijn om de executie te ondersteunen.

Het complexe fenomeen strategie executie kan alleen goed worden begre-pen door deze vijf bouwstenen samen te brengen in een holistische kijk op stra-tegie executie. Het strategie executie model biedt managers handreikingen, inzichten en goede praktijken om hun strategieën succesvol uit te voeren.

BOUWSTEEN #1 ONTWIKKEL DE STRATEGIE De eerste bouwsteen van strategie exe-cutie bestaat uit de volgende vier best practices: 1) ontwikkel een aanspre-kende visie, 2) ontwikkel een goed uitge-dachte en uitvoerbare strategie, 3) maak een executieplan en 4) realiseer strategie

commitment.



3

1 FORMULEER EEN AANSPREKENDE STRATEGISCHE VISIE Succesvolle strategie executie begint met het ontwikkelen van een duidelijke en aansprekende strategische visie door topmanagement. Een strategische visie is een beschrijving van de gewenste toe-komstige staat van de organisatie. Deze visie moet eenvoudig te communiceren en aansprekend zijn voor managers, medewerkers, klanten, aandeelhouders en andere stakeholders. Een heldere vi-sie geeft medewerkers duidelijkheid over de richting en het doel van de exe-cutie. Hoe eenvoudiger de visie des te makkelijker deze te begrijpen en ten uit-voer te brengen is voor organisatieleden. Daarnaast is het belangrijk om drie tot vijf concrete speerpunten te formuleren zodat managers en medewerkers weten waar ze zich op moeten focussen. Ten-slotte dient de strategische visie haal-baar en realistisch te zijn. Een onrealis-tische visie heeft een negatieve invloed op de motivatie van medewerkers.

2 ONTWIKKEL EEN GOED UITGEDACHTE STRATEGIE Na het formuleren van de strategische visie moet het topmanagement een stra-tegie ontwikkelen die in staat is om deze visie te verwezenlijken. Een strategie is een combinatie van de doelen waar een organisatie naar streeft en de wijze waarop ze deze denkt re realiseren (Por-ter, 1980) De strategie moet op een goed idee gebaseerd zijn en dient als een rou-tekaart voor de organisatie. Geen enkele executie kan een strategie redden die niet op een goed idee gebaseerd is of on-realistisch is. De strategie moet vervol-gens vertaald worden naar tactisch en operationeel niveau om te bepalen of deze praktisch en realistisch is of niet. Hierbij moet de voorgenomen strategie besproken worden met degenen die haar moeten uitvoeren. Op deze manier kan worden bepaald of de strategie haal-baar is en geen fouten bevat.

De strategie dient niet alleen op een goed idee gebaseerd te zijn maar ook duidelijk zijn. Medewerkers dienen te begrijpen wat de doelen van de strategie zijn, wat de consequenties voor hen zijn

als individu en voor de organisatie als geheel, en wat er gedaan moet worden om de strategie een succes te maken.

3 BETREK MEDEWERKERS EN STAKEHOLDERS In de managementliteratuur en praktijk is het algemeen geaccepteerd dat parti-cipatie van personeel in de besluitvor-ming over ontwikkeling en executie een strategie een positieve invloed heeft op de uitvoering van de strategie. Uit on-derzoek blijkt dat het betrekken van me-dewerkers de volgende voordelen heeft: kwalitatief betere beslissingen, beter be-grip van de strategie, beter organisatie leren, hogere toewijding aan de organi-satie, hogere werknemerstevredenheid, minder weerstand bij verandering en betere onderbouwing en aanpasbaar-heid van de strategie. Onderzoek toont verder aan dat het niet betrekken van sleutelpersonen bij de strategieontwik-keling veelal tot executie falen leidt. Suc-cesvolle organisatieverandering vereist de toewijding en betrokkenheid van ma-nagers en medewerkers op alle niveaus. Door het betrekken van medewerkers kan management er ook achter komen waar de meeste weerstand te verwach-ten is.

Aan de andere kant kan participatie ook negatieve effecten op het strategie-proces zoals toegenomen politiek ge-drag en culturele inertie. Bijvoorbeeld het betrekken van managers en mede-werkers wier carrières mogelijk negatief beïnvloed worden is waarschijnlijk niet effectief.

Tenslotte is het belangrijk om tijdens de executie medewerkers zoveel moge-lijk beslissingen te laten nemen in hun verantwoordelijkheidsgebied. Dit heeft een positieve invloed op de motivatie en prestaties van medewerkers.

4 REALISEER STRATEGIE COMMITMENT Commitment van medewerkers aan de executie is cruciaal voor succes. Mede-werkers die toegewijd zijn aan een stra-tegie zijn meer gemotiveerd om deze uit te voeren. Het is vooral belangrijk dat top en middenmanagement toegewijd



4

zijn aan de strategie. Toegewijde mana-gers en medewerkers zijn meer gemoti-veerd om de strategie uit te voeren en ex-tra inspanning te verrichten om de stra-tegie tot een succes te maken.

De beste manier om commitment van medewerkers te verkrijgen is om hen te betrekken in de besluitvorming over de strategieformulering en -execu-tie. Dit kan het beste gedaan worden door het organiseren van bijeenkomsten met werknemers waarin de voorgestelde strategie wordt uiteengezet en om feed-back wordt gevraagd.

Managers en medewerkers kunnen cynisch worden wanneer voorgaande executies een mislukking waren, niet overtuigd zijn van de voordelen van de nieuwe strategie, niet geloven dat het management echt is toegewijd aan de strategie, de redenen voor de verande-ringen niet begrijpen en wanneer ze niet in de besluitvorming zijn betrok-ken. Wanneer er weinig vertrouwen is in de komende verandering zal er ook weinig inzet zijn om het tot een succes te maken. Managers en medewerkers kunnen een executie zelfs gaan tegen-werken als ze niet toegewijd zijn.

BOUWSTEEN #2 STRATEGIE EXECUTIE De tweede bouwsteen van het strategie executiemodel heeft betrekking op de uitvoering van de strategie en omvat de volgende vier best practices: 1) benoem een zichtbare leider, 2) maak een execu-tieplan, 3) communiceer de strategie, 4) behaal en vier zichtbare resultaten.

1 BENOEM EEN ZICHTBARE LEIDER Voor iedere executie dient er één duide-lijke leider te zijn die eindverantwoorde-lijk is voor de uitkomst. Deze executie-leider fungeert als projectleider en pro-bleemeigenaar voor het hele verande-ringstraject. De executieleider is verant-woordelijk voor de aansturing van het executieteam. Voor strategische veran-deringen is het belangrijk dat deze pro-jectleider zich op directieniveau bevindt. De executieleider vervult diverse rollen tijdens het traject. Allereerst is hij of zij verantwoordelijk voor het ontwikkelen en communiceren van de strategische

visie die de algemene richting van de executie aangeeft.

De leider dient vertrouwen uit te stra-len ten aanzien van een goede uitkomst van de executie. Effectieve leiders heb-ben de competentie om organisatiele-den te inspireren, enthousiasmeren en vertrouwen te wekken voor de nieuwe richting (Tushman e.a., 1986). De exe-cutieleider dient als een voorbeeld voor de gehele organisatie. Door woorden in daden om te zetten wordt een leider ge-loofwaardig in de ogen van de organisa-tie. Het gedrag van leiders is cruciaal voor de mate van invloed op volgelingen (Trice & Beyer, 1991).

Leiders die ambitieuze en innova-tieve plannen ten uitvoer willen brengen moeten ook bij tegenslagen aan hun koersvast blijven houden. (Gersick, 1994). Daarnaast moet Een leider in staat zijn om personeelsleden die slecht presteren hierop aan te spreken en even-tueel pijnlijke maatregelen te nemen zo-als demotie, vervanging of zelfs ontslag. Hierbij is het belangrijk om besluiten te namen die als rechtvaardig worden be-schouwd door personeel. Organisatiele-den zijn eerder geneigd zijn om pijn-lijke beslissingen te accepteren wanneer deze op een rechtvaardige wijze tot stand zijn gekomen (Brockner e.a., 2000). Tenslotte dienen leiders ethisch gedrag vertonen. Deugden als rechtvaar-digheid, integriteit, eerlijkheid, loyali-teit, vastberadenheid, moed en verant-woordelijkheid hebben een positieve in-vloed op de volgzaamheid van organisa-tieleden (Guillén & Gonzáles, 2001).

2 MAAK EEN EXECUTIEPLAN Na het formuleren van de strategie moet deze worden uitgewerkt in een concreet en gedetailleerd executieplan. In dit plan wordt de strategie uitgewerkt in een operationeel plan met de processen en activiteiten die nodig zijn om de stra-tegische doelstellingen te behalen. Zelfs de beste strategie is waardeloos wanneer managers de strategie niet kunnen ver-talen in operationele plannen en deze uit voeren en de doelstellingen behalen. Het eerste onderdeel van het executie-plan is de vertaling van de strategie in



5

heldere, concrete, meetbare en ambiti-euze maar haalbare doelstellingen en re-sultaten. Organisatieleden dienen te we-ten wat de algemene doelen van de exe-cutie zijn en welke doelen zij als indi-vidu, organisatie-eenheid en als organi-satie als geheel dienen te bereiken. Als organisatieleden concrete doelen heb-ben dan kunnen zij hier naartoe werken en hun beslissingen hierdoor laten lei-den. Onduidelijke doelstellingen leiden tot verschillende interpretaties en initia-tieven naar eigen inzicht wat tot conflic-ten en problemen kan leiden. Concrete en meetbare doelstellingen en tussentijdse mijlpalen zijn noodzakelijk voor het monitoren, bijsturen en evalue-ren van de executie. Zonder doelstellin-gen en mijlpalen is het moeilijk om te beoordelen of de executie bijgestuurd moet worden of niet.

Ambitieuze maar haalbare doelstel-lingen maken de beloning van executie prestaties mogelijk. Onderzoek heeft aangetoond dat specifieke en hoge maar haalbare doelen, die geaccepteerd zijn door organisatieleden, tot de beste pres-taties leiden (Erez & Kanfer, 1983). Men-sen houden van uitdagingen en hebben deze nodig om optimaal te presteren. Wanneer organisatieleden daarentegen hebben besloten dat de doelen onhaal-baar zijn stoppen zij met het proberen om deze doelen te bereiken. Een tweede onderdeel van het execu-tieplan is een beschrijving van de orga-nisatiestructuur en bedrijfsprocessen en activiteiten die nodig zijn om de strate-gie uit te voeren. Strategie executie kan alleen succesvol zijn wanneer er een duidelijk en gezamenlijk begrip is van wie wat doet, wanneer en met welke kos-ten (Allio, 2005). Duidelijke werkin-structies en duidelijke verantwoordelijk-heden geven organisatieleden duidelijk-heid en houvast wat een positieve in-vloed heeft op hun motivatie en betrok-kenheid. Tevens dwingt een gedetail-leerde omschrijving van de benodigde executieactiviteiten managers en mede-werkers om goed na te denken over de strategie en deze in detail uit te werken.

3 COMMUNICEER DE STRATEGIE Volgens onderzoek van Kaplan en Nor-ton (2000) begrijpt maar liefst 95 pro-cent van de medewerkers de strategie van hun eigen organisatie niet. Een stra-tegie kan niet ten uitvoer worden ge-bracht als managers en medewerkers niet weten wat de strategie inhoudt, wat de doelen en voordelen ervan zijn en hoe het de dagelijkse werkzaamheden beïnvloed. Wanneer managers en mede-werkers goed geïnformeerd zijn over de strategie zijn ze eerder geneigd om toe-gewijd aan de strategie te zijn. Medewer-kers zijn eerder geneigd om onaange-name beslissingen te accepteren als ze een duidelijke en adequate verklaring hebben gekregen (Brockner e.a., 1990). Succesvolle strategie executie vereist dan ook goede politieke vaardigheden en het vermogen om tegenstanders en degenen die negatief worden beïnvloed door de executie te overtuigen. De vol-gende goede gebruiken kunnen bijdra-gen aan een effectieve strategie commu-nicatie. Allereerst dient de strategie duidelijk gecommuniceerd te worden naar de or-ganisatie en relevante belanghebbenden zoals klanten, aandeelhouders, raden van toezicht, financiers, overheden en vakbonden. Dit is vooral belangrijk in de publieke en non-profit sector. De strate-gie moet op een eenvoudige wijze ge-communiceerd die managers, mede-werkers en belanghebbenden begrijpen en het besef geven dat deze tot positieve resultaten zal leiden.

Voorlichtingsbijeenkomsten zijn het meest effectief om medewerkers te in-formeren over de voorgenomen strate-gie. Tijdens dergelijke bijeenkomsten kan het management de strategie uitleg-gen en waardevolle feedback van het personeel krijgen. Hierbij is het belang-rijk dat management goed naar deze feedback luistert en er ook echt wat mee doet. Op deze manier kan de strategie niet alleen duidelijk worden gecommu-niceerd en commitment worden verkre-gen maar kan de strategie ook worden verbeterd door de waardevolle operatio-nele kennis van medewerkers. Het niet



6

betrekken van medewerkers bij het ont-wikkelen of toetsen van de strategie is een veel voorkomende reden voor het mislukken van een strategie.

4 VIER ZICHTBARE RESULTATEN Het behalen van zichtbare resultaten, vooral in het begin van het traject (quick wins), verhoogt het zelfvertrouwen, mo-tivatie en toewijding van organisatiele-den. Dit is vooral belangrijk wanneer een organisatie zich in een crisis bevindt en er op korte termijn resultaten nodig zijn om het vertrouwen van het perso-neel te herwinnen. Mensen zijn meer geneigd nieuwe dingen te accepteren als ze zien dat deze tot resultaten leiden. Wanneer organisatieleden daarentegen geen concrete resultaten zien, zullen ze weinig gemotiveerd zijn om de executie verder uit te voeren en kunnen ze deze zelfs gaan tegenwerken. Naast het behalen van resultaten is het belangrijk om veranderingen zicht-baar te maken. Door zichtbare verande-ringen door te voeren zoals een nieuw bedrijfslogo en huisstijl, nieuwe voertui-gen, bedrijfskleding of het opknappen van bedrijfsruimten kan het manage-ment aan het personeel laten zien dat ze toegewijd zijn aan de executie en dat de dingen echt aan het veranderen zijn.

BOUWSTEEN #3 VERANDER DE ORGANISATIE Om de executie van de strategie tot een succes te maken is het noodzakelijk dat de organisatie en de strategie op elkaar zijn afgestemd. Hierbij is het van belang dat de strategie, de organisatiestructuur, de organisatiecultuur en de (primaire) processen van organisatie met elkaar in overeenstemming zijn of zelfs elkaar versterken. De ontwikkeling en uitvoe-ring van een strategie maakt meestal een aanpassing van de organisatie no-dig. Deze derde bouwsteen voor strate-gie executie bestaat uit de volgende drie best practices: 1) ontwerp een decentrale structuur, 2) creëer een veilige organisa-tiestructuur en 3) hou rekening met po-litieke belangen.

1 ONTWERP EEN DUIDELIJKE STRUCTUUR Het is de taak van het executieteam om een organisatiestructuur te ontwerpen die aansluit op de ontwikkelde strategie, bedrijfsprocessen en organisatiecul-tuur. Het meest effectief is een decen-trale en geformaliseerde organisatie-structuur. Een decentrale organisatie-structuur verhoogt toewijding en moti-vatie van medewerkers, snelheid van be-sluitvorming en maakt gebruik van spe-cialistische kennis van medewerkers. Een decentrale organisatiestructuur is een relatief platte organisatie met wei-nig managementlagen waarin bevoegd-heden zo laag mogelijk in de organisatie zijn belegd. Een gecentraliseerde orga-nisatiestructuur, daarentegen, heeft een negatieve invloed op de participatiebe-reidheid van medewerkers. Rigide orga-nisatiestructuren – en beleid gecombi-neerd met autoritaire managementstijl leiden tot passief en onaangepast gedrag binnen organisaties (Martinko & Gard-ner, 1982). In dergelijke organisaties hebben medewerkers vaak het gevoel dat het management hun vaardigheden niet vertrouwd. Dit kan leiden tot een gevoel van incompetentie, verminderde motivatie (Lawler, 1992), en slechte prestaties.

Een geformaliseerde organisatie-structuur met duidelijke verantwoorde-lijkheden, procedures en regels geven medewerkers duidelijkheid en zeker-heid tijdens het veranderingstraject. Hoe groter echter het aantal regels en procedures, hoe groter de inflexibiliteit van een organisatie. Iedere organisatie dient dan ook een balans te vinden tus-sen rigiditeit en flexibiliteit.

Tenslotte scheppen duidelijke ver-antwoordelijkheden duidelijkheid voor organisatieleden. Organisatieleden voe-len zich zekerder en competenter over hun beslissingen en zijn niet bang voor mogelijke negatieve consequenties als de grenzen van beslissingsbevoegdheid duidelijk zijn (Spreitzer, 1986). Duide-lijke verantwoordelijkheden maken het verder mogelijk om de uitvoering bij te sturen. Wanneer doelstellingen niet



7

worden gehaald volgens planning kun-nen verantwoordelijken hierop aange-sproken worden en kunnen er maatre-gelen genomen worden.

2 CREËER EEN VEILIGE CULTUUR Net als de organisatiestructuur dient de cultuur van een de organisatie in over-eenstemming te zijn met de strategie. Wanneer de huidige organisatiecultuur niet in lijn is met de nieuwe strategie dient deze veranderd te worden. Ge-woonten en zienswijzen die een obsta-kel vormen voor een succesvolle execu-tie moeten aangepast worden. Organisa-tieculturen worden regelmatig geken-merkt door een ‘cultuur van angst’ met angst voor baanverlies, om fouten te ma-ken, initiatief te nemen, om te participe-ren in besluitvorming en om te verande-ren. Dergelijke angsten komen vooral voor in organisaties met een hiërarchi-sche organisatiecultuur en een autori-taire managementstijl. Organisatiever-anderingen kunnen bij personeel hef-tige emoties als angst en onzekerheid te-weegbrengen (Huy, 2002). Deze emo-ties bepalen hoe medewerkers op de ver-anderingen zullen reageren. Organisa-tieverandering wordt vaak gezien als een mogelijkheid voor baanverlies. Angst voor baanverlies is gerelateerd aan la-gere medewerkerstevredenheid, lagere toewijding aan de organisatie, hogere weerstand tegen verandering, lagere psychologische betrokkenheid, grotere neiging om de organisatie te verlaten, te-rugtrekking, verminderde inzet en ho-ger absenteïsme (Borg & Dov, 1992; Davy e.a., 1997).

Voor succesvolle strategie uitvoering zijn proactieve en toegewijde organisa-tieleden nodig die participeren in be-sluitvorming, initiatief durven te nemen en niet bang zijn om fouten te maken. Het is de taak van management om een angstloze organisatiecultuur te creëren waarin organisatieleden zich veilig voe-len en fouten kunnen maken zonder daarop afgerekend te worden. Een der-gelijke cultuur stimuleert leergedrag en dus innovatief gedrag.

3 HOU REKENING MET POLITIEKE BELANGEN Tijdens een executie zijn conflicten en het gebruik van macht door individuen en groepen nagenoeg onvermijdelijk (Bergadaà, 1999). Strategieontwikke-ling en -executie leiden onvermijdelijk tot het ter discussiestellen van machts-verhoudingen in een organisatie (Pet-tigrew & Whipp, 1991). Alleen al het idee van verandering bedreigt geves-tigde posities en belangen waardoor weerstand tegen verandering kan ont-staan. Deze weerstand kan leiden tot passiviteit of zelfs sabotage. De executie-leider en het executieteam zullen dan ook zoveel mogelijk potentiële tegen-standers moeten betrekken en hun be-langen serieus moeten nemen om hun committent te verkrijgen.

BOUWSTEEN #4 MOBILISEER DE MENSEN De vierde bouwsteen voor succesvolle strategie executie heeft betrekking op het mobiliseren van managers en mede-werkers. Een organisatie en daarmee haar strategie is als goed als haar men-sen. Uiteindelijk zijn het de mensen die een organisatie maken en de strategie moeten uitvoeren. Het is dan ook cruci-aal om de juiste mensen op de juiste plaats te benoemen en ze mobiliseren om de strategie uit te voeren. Het mobi-liseren van mensen bestaat uit vier best practices: 1) benoem competent ma-nagement, 2) hanteer een relatie-geori-enteerde managementstijl, 3) ontwikkel medewerkers en 4) empower medewer-kers. 5) stimuleer geloof in eigen kun-nen.

1 BENOEM COMPETENT MANAGEMENT De allerbelangrijkste succesfactor voor strategie executie is de aanwezigheid van competente medewerkers en vooral competent management. Effectieve stra-tegievorming begint aan de top van een organisatie. Eén van de belangrijkste ta-ken van topmanagement is om een competent middenkader samen te stel-len dat in staat is om de strategie succes-



8

vol uit te voeren. Vooral midden-mana-gers hebben grote invloed op de executie van strategische beslissingen (Schilit, 1987). Onvoldoende ontwikkeling en leiderschapskwaliteiten van midden-managers zijn een belangrijke executie barrière.

De aanwezigheid van incompetente organisatieleden en vooral managers heeft een zeer negatieve invloed op de motivatie van organisatieleden die wel competent zijn. Competente organisa-tieleden zijn niet geneigd om hard te werken en resultaten te behalen wan-neer ze geloven dat het team waarin zij functioneren niet over de competenties beschikt om de werkzaamheden succes-vol uit te voeren (Lindsey e.a., 1995). Wanneer competente medewerkers voor een, in hun ogen, incompetente lei-dinggevende moeten werken heeft dit een zeer negatieve invloed op hun moti-vatie en prestaties. Deze personen verla-ten dan ook vaak de organisatie.

Tenslotte kunnen incompetente or-ganisatieleden en in het bijzonder ma-nagers zich bedreigd voelen door orga-nisatieleden die wel competent zijn. Dit kan leiden tot fricties onder collega’s en conflicten met leidinggevenden. Ook dit heeft meestal tot gevolg dat de meer competente medewerkers de organisa-tie verlaten. Wanneer dit gebeurd heeft het meestal desastreuze gevolgen voor een organisatie. Een organisatie is zo goed als haar medewerkers.

WERF EN BEHOUD COMPETENTE MEDEWERKERS. Werving, selectie, pro-motie en demotie dient ervoor te zorgen dat er voldoende competent personeel is om de strategie succesvol ten uitvoer te brengen. Effectieve strategie executie vereist continue beoordeling of perso-nen de benodigde kennis, vaardigheden en attitudes hebben om de nieuwe stra-tegie succesvol uit te voeren. Wanneer medewerkers niet over de noodzakelijke competenties beschikken en niet in staat zijn om deze te ontwikkelen moe-ten deze medewerkers herplaatst of af-gevloeid worden en moeten er nieuwe medewerkers aangeworven.

WEES TERUGHOUDEND MET ONTSLAG. Het ontslaan van medewerkers moet echter zeer terughouden gebeuren. Dit

kan zeer negatieve gevolgen hebben voor achtergebleven medewerkers. Wanneer toekomstig ontslag mogelijk wordt geacht kunnen achterblijvers zeer bezorgd raken wat kan leiden tot ver-minderde werkmotivatie (Brockner e.a., 1993) en prestaties. Het is cruciaal dat eventuele ontslagen op een rechtvaar-dige manier gebeuren en dat er duide-lijk over wordt gecommuniceerd wat de reden hiervoor is. Indien dit niet zorg-vuldig gebeurd kan dit een zeer negatief effect hebben op motivatie en inzet van de achterblijvers.

Naast het afvloeien van medewerkers kan het noodzakelijk zijn om nieuw per-soneel te werven die wel over de vereiste competenties en attitudes beschikken. Nieuwe medewerkers kunnen als rol-model dienen voor de huidige medewer-kers. Het hebben en volgen van een rol-model is een zeer effectieve manier om gedrag en prestaties te verbeteren.

Vooral wanneer organisaties radicale veranderingen willen doorvoeren zijn nieuwe medewerkers en vooral mana-gers noodzakelijk (Stoddard & Jarven-paa, 1995). Nieuw aangenomen mana-gers initiëren drie keer vaker radicale veranderingen dan bestaande managers (Tushman e.a., 1986). Bestaande orga-nisatieleden hebben vaker cognitieve, motivationele en verplichtende barriè-res voor verandering en hebben vaker moeite om ‘out-of-the-box’ te denken (Stoddard & Jarvenpaa, 1995). Be-staande organisatieleden zijn vaak com-fortabel met de status quo, en zijn mo-gelijk bang om controle, kansen, macht of hun vermogen om de nieuwe taken uit te voeren te verliezen (idem). Buiten-staanders kunnen nieuwe zienswijzen, fris omgevingsbewustzijn en een stimu-lerende toewijding brengen (Gersick, 1991).

Tenslotte is het zeer belangrijk om competente medewerkers te behouden. Dit kan gedaan worden door een goed salaris, uitdagende werkzaamheden, voldoende carrièremogelijkheden, be-trekken in besluitvorming en een goede werksfeer waar prestaties worden be-loond.



9

2 HANTEER EEN RELATIE- GEORIËNTEERDE MANAGEMENTSTIJL Goede sociale relaties op het werk heb-ben een positieve invloed op de effectivi-teit, motivatie en samenwerking van medewerkers (Henderson & Argyle, 1986). Om deze reden dienen managers aandacht te hebben voor zowel de taak prestaties als sociale relaties (Hender-son & Argyle, 1986). Een relatie-geori-ënteerde managementstijl heeft drie as-pecten.

GEEF PERSOONLIJKE AANDACHT. Een eerste aspect is het geven van persoon-lijke aandacht en oprechte waardering aan organisatieleden. Oprechte inte-resse in ondergeschikten en het hier-mee verkregen inzicht stelt een mana-ger in staat hen te managen op een ef-fectieve en motiverende manier. Per-soonlijke relaties met personeelsleden stellen een manager in staat om op te hoogte te blijven van wat er op de werk-vloer speelt. Vaak is er een grote afstand tussen management en de werkvloer wat kan leiden tot communicatieproble-men en fricties tijdens de uitvoering. ORGANISEER SOCIALE ACTIVITEITEN. Een tweede aspect is het organiseren van sociale activiteiten, zoals nieuwe productlanceringen, de opening van een nieuw gebouw, het behalen van een be-langrijke executie mijlpaal, of een infor-mele personeelsbijeenkomst. Dergelijke sociale activiteiten versterken onder-linge persoonlijke relaties en dragen bij aan een goede sfeer in de organisatie. Een positief organisatieklimaat verhoogt het commitment en inzet van perso-neelsleden en verminderd verzuim. Daarnaast hebben dergelijke activiteiten een positieve invloed op het gevoel van eenheid en de mate van samenwerking binnen een organisatie. Wanneer orga-nisatieleden deel uitmaken van een hechte groep met positieve gevoelens naar de organisatie toe dan zijn ze ge-neigd om zeer toegewijd aan de organi-satie te zijn (Vinton, 1987). MAAK MEDEWERKERS TROTS. Een derde aspect is om personeelsleden zich trots te laten voelen over zichzelf, hun werkzaamheden en de organisatie. Dit verhoogt hun zelfvertrouwen, motivatie,

prestaties en toewijding aan de organi-satie en de executie. Gevoelens van be-langrijkheid en trots kunnen worden vergroot door organisatieleden te betrek-ken bij besluitvorming en oprecht naar hen te luisteren.

3 TRAIN EN ONTWIKKEL MEDEWERKERS Wanneer een executie veel nieuwe acti-viteiten vereist is het noodzakelijk om personeel te trainen en op te leiden. Dit kan gebeuren door cursussen, opleidin-gen en on-the-job training. De succes-volle organisaties in ons onderzoek in-vesteerden veel in training en opleiding van hun medewerkers. Training en op-leiding kunnen de kennis en vaardighe-den van medewerkers vergroten en nieuwe denkwijzen, werkwijzen en ge-dragingen aanleren. Daarnaast kan trai-ning en opleiding het zelfvertrouwen en de motivatie van personeel verhogen. Tenslotte kunnen er trainingen gegeven worden over aspecten van de nieuwe or-ganisatiecultuur zoals gedragingen en gedragscodes en waarden.

COACH EN COUNSEL MEDEWERKERS. Tijdens een executie is het effectief om een klankbordgroep met mentoren sa-men te stellen die fungeren als coaches en counselors. De taak van deze mento-ren is om de bevindingen van het execu-tieteam te toetsen en kritische vragen te stellen maar geen antwoorden voor te schrijven of het team naar favoriete op-lossingen leiden. Op deze manier cre-ëert het mentorschap een gezonde om-geving die het eigenaarschap van de strategie bij het team bevorderd.

Coachen en counseling omvat verder het coachen en begeleiden van mede-werkers bij het uitvoeren van de nieuwe executietaken. Hierbij voeren medewer-kers de taken zelf uit maar worden ge-coacht door managers of mentoren. Me-dewerkers zijn vaak onzeker of ze de nieuwe taken succesvol kunnen verrich-ten en worden daardoor passief ten aan-zien van de werkzaamheden. Deze pas-siviteit kan meestal overwonnen door oprechte interesse te tonen en af te da-len naar hun niveau en te proberen om hen op een hoger niveau te krijgen.



10

Omdat strategie executie vaak veran-dering en onzekerheid met zich mee-brengt kunnen medewerkers gestrest raken. Onder zulke omstandigheden is het belangrijk dat managers of mento-ren medewerkers begeleiden om met deze stressvolle situaties om te gaan. Dit kan bestaan uit medewerkers vrijgeven na een intensieve periode of het geven van emotionele ondersteuning. Helaas wordt hier door organisaties vaak weinig aandacht aanbesteed. Dit kan zeer nega-tieve gevolgen hebben de voor de moti-vatie en prestaties van medewerkers.

4 STIMULEER GELOOF IN EIGEN KUNNEN Het is cruciaal dat managers en mede-werkers geloven dat ze nieuwe executie-taken succesvol kunnen uitvoeren. In de sociale psychologie wordt dit ‘self-effi-cacy’ genoemd. Onderzoek heeft aange-toond dat mensen die geloven dat ze in staat zijn om een bepaalde taak succes-vol te verrichten beter presteren tijdens het verrichten van die taak. Coaching en begeleiding medewerkers kan hen ver-trouwen het gevoel geven dat ze nieuwe taken succesvol kunnen uitvoeren. Men-sen zijn meestal tot veel meer in staat dan ze in eerste instantie denken.

Medewerkers hebben niet altijd de overtuiging dat ze de nieuwe taken suc-cesvol kunnen uitvoeren. Dit kan het ge-volg zijn van een gebrek aan zelfvertrou-wen, een hiërarchische organisatie-structuur waar weinig ruimte is voor ini-tiatief, een autoritaire managementstijl waarbij medewerkers geen complimen-ten krijgen voor goede prestaties maar wel kritiek bij slechte prestaties, jaren-lang hetzelfde routinematige werk ver-richten, of zich in een omgeving bevin-den waar veel misgaat en waardoor me-dewerkers gaan verwachten dat zij ook zullen falen.

Daarnaast kunnen grootschalige or-ganisatieveranderingen leiden tot een gevoel van machteloosheid bij mede-werkers (Conger & Kanungo, 1988). Dergelijke veranderingen kunnen het gevoel van controle en competentie van medewerkers serieus bedreigen als ze moeten leren omgaan met de onzeker-

heid over veranderingen en het accepte-ren van nieuwe verantwoordelijkheden, vaardigheden en instructies (idem).

Wanneer medewerkers er weinig vertrouwen in hebben dat ze de execu-tietaken succesvol kunnen uitvoeren, zullen ze weinig gemotiveerd zijn om deze taken uit te voeren, vooral als deze onbekend en relatief complex zijn. BOUWSTEEN #1 BOUW STRATEGIE CONTROL SYSTEMEN De laatste bouwsteen van het strategie executie model heeft betrekking op de inrichting van systemen die het bestuur en management in staat stellen om de voortgang van de uitvoering te monito-ren en bij te sturen.

1 IMPLEMENTEER EEN PLANNING & CONTROL STURINGSMODEL Tijdens de executie is het van groot be-lang om de voortgang te meten ten aan-zien van de in het executieplan vastge-stelde doelstellingen, indicatoren en (tussentijdse) streefwaarden. Planning & Control staat voor de processen en in-strumenten dien door een organisatie worden gebruikt om haar strategie te ontwikkelen, te vertalen in operationele doelstellingen, processen en activiteiten en het monitoren en verbeteren van de effectiviteit van beide. Zonder monito-ring en bijsturing kan een executie ge-makkelijk uit de hand lopen of momen-tum verliezen.

Aangezien ontwikkelde executie-plannen voorbestemd zijn om te veran-deren door gewijzigde omstandigheden moeten executieteams regelmatig sa-men komen in goed gestructureerde en korte voortgangsbijeenkomsten om in-formatie te delen en prioriteiten te her-bevestigen (Allio, 2005), en indien no-dig bijsturingsmaatregelen te nemen. Wanneer de doelen van de executie niet behaald worden moeten de verantwoor-delijke personen ter verantwoording ge-roepen worden.

Wanneer de doelen van de executie niet worden behaald is het mogelijk dat de aannames die ten grondslag lagen aan de strategie incorrect of niet meer van toepassing zijn (Kaplan & Norton,



11

2008b). Wanneer dit gebeurd moet be-paald worden of incrementele wijzigin-gen van de strategie voldoende zijn of dat er een nieuwe strategie nodig is.

2 BELOON PRESTATIES EN GEEF COMPLIMENTEN De inrichting van een effectief beloning-systeem is de laatste best practice voor strategie executie. Prestatiebeloning tij-dens de executie heeft een positieve in-vloed op de motivatie, het zelfvertrou-wen en prestaties van managers en me-dewerkers. Wanneer medewerkers goed presteren willen ze daar ook voor be-loond worden. Wanneer medewerkers zien dat anderen goed presteren en daarvoor worden beloond dan zijn wor-den zij vaak gemotiveerd om ook beter te presteren. Daarentegen raken mede-werkers gedemotiveerd als ze hard wer-ken en goed presteren terwijl slecht presterende collega’s dezelfde beloning krijgen. Ten aanzien van beloning zijn de vol-gende goede gebruiken te onderschei-den. Allereerst is het belangrijk om me-dewerkers feedback te geven over hun prestaties. Wanneer medewerkers niet weten of ze goed of slecht presteren kunnen ze hun prestaties ook niet ver-beteren. Daarnaast hebben mensen een interne drive om zichzelf steeds te ver-beteren. Wanneer mensen feedback krijgen over hun prestaties willen deze meestal verbeteren. Niet-financieel belonen van mede-werkers is zeer effectief. Deze vorm van belonen is vaak zelfs effectiever dan fi-nanciële beloning. Complimenten en waardering worden erg gewaardeerd door medewerkers. Door het geven van complimenten kunnen managers de motivatie en zelfvertrouwen van mede-werkers verhogen. In veel organisaties gebeurt meestal het tegenovergestelde. Medewerkers krijgen wel kritiek als er iets fout gaat en geen complimenten als het goed gaat. Dit heeft een zeer nega-tieve invloed op hun motivatie, zelfver-trouwen en prestaties en kan leiden tot een angst om fouten te maken. Het is aan te bevelen om ook naast individuele ook collectieve beloningen toe passen. Wanneer medewerkers ook

beloond worden voor de prestaties van de afdeling en/of de organisatie als ge-heel zijn ze eerder geneigd om deze be-ter te laten presteren. Daarnaast kunnen winstdelingssystemen medewerkers het gevoel geven dat ze gedeeltelijk eigenaar van de onderneming zijn en niet alleen werken voor directieleden en aandeel-houders. Dit vergroot het eigenaar-schap, motivatie en prestaties van mede-werkers.

Dr. Arnoud van der Maas (arnoud @stratae-gos.com) is strategie consultant en auteur in strategie executie. Hij is een internatio-naal strategie executie expert. Arnoud is ei-genaar van Strataegos Consulting – een strategie consultancy met focus op strate-gie executie. Hij promoveerde in Strategisch management aan Rotterdam School of Ma-nagement, Erasmus Universiteit – één van top business schools in Europa. Dit artikel is gebaseerd op zijn proefschrift over strate-gie executie in private en publieke organisa-ties. Maak een connectie met hem op Lin-kedIn of volg hem op SlideShare of Twitter voor artikelen en presentaties over strategie en strategie executie.



12

REFERENTIES Allio, M.K. (2005) A Short, Practical Guide

to Implementing Strategy, Journal of Busi-ness Strategy, 26(4): 12-21.

Bergadaà, M. (1999) Strategic Decisions and Implementation: Prodin, a Prospective Di-alectic Interpersonal Method, Journal of Business Research, 45: 211-220.

Borg, I. en Dov, E. (1992) Job Insecurity: Correlates, Moderators and Measurement, International Journal of Manpower, 13(2): 13-26.

Brockner, J., Chen, Y., Mannix, E.A., Leung, K. en Skarlicki, D.P. (2000) Culture and Procedural Fairness: When the Effects of What You Do Depend on How You Do It, Administrative Science Quarterly, 45(1): 139-159.

Brockner, J., DeWitt, R.L., Grover, S. en Reed, T. (1990) When It is Especially Im-portant to Explain Why: Factors Affecting the Relationship between Managers’ Ex-planations of a Layoff and Survivors’ Re-actions to the Layoff, Journal of Experi-mental Social Psychology, 26: 389-407.

Conger, J.A. en Kanungo, R.N. (1988) The Empowerment Process: Integrating The-ory and Practice, Academy of Manage-ment Review, 13(3): 471-482.

Davy, J.A., Kinicki, A.J. en Scheck, C.L. (1997) A Test of Job Security’s Direct and Mediated Effects on Withdrawal Cogni-tions, Journal of Organizational Behavior, 18(4): 323-349.

De Wit, B. en Meyer, R. (1994) Strategy Pro-cess, Content, Context: An International Perspective, St. Paul: West Publishing.

Economist, the (2004) Strategy Execution: Achieving Operational Excellence, Econo-mist Intelligence Unit, November.

Gersick, C.J.G. (1994) Pacing Strategic Change: The Case of a New Venture, Academy of Management Journal, 37(1): 9-45.

Henderson, M. en Argyle, M. (1986) The In-formal Rules of Working Relationships, Journal of Occupational Behavior, 7(4): 259-275.

Huy, Q.N. (2002) Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change: The Contribution of Middle Man-agers, Administrative Science Quarterly, 47(1): 31-69.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2000) The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008) The Exe-cution Premium, Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008b) Master-ing the Management System, Harvard Business Review, January.

Kaplan, R. (1995) Building a Management System to Implement Your Strategy: Stra-tegic Management Survey: Summary of Findings and Conclusions, London: Re-naissance Solutions.

Kluyver, de, C.A. en Pearce II, J.A. (2003) Strategy: A View from the Top: An Execu-tive Perspective, Pearson Education, Up-per Saddle River: Prentice Hall.

Lawler, E.E. (1992) The Ultimate Advantage, San Francisco: Jossey-Bass.

Lindsey, D.A., Brass, D.J. en Thomas, J.B. (1995) Efficacy-Performance Spirals: A Multilevel Perspective, Academy of Man-agement Review, 20(3): 645-678.

Martinko, M.J. en Gardner, W.L. (1982) Learned Helplessness: An Alternative Ex-planation for Performance Deficits, Acad-emy of Management Review, 7: 195-204.

Nutt, P.C. (1983) Implementation Ap-proaches for Project Planning, Academy of Management Review, 8(4): 600-611.

Pettigrew, A. M. (1985) The Awakening Gi-ant: Continuity and Change in ICI, Oxford: Basil Blackwell.

Pettigrew, A.M. en Whipp, R. (1991) Manag-ing Change for Competitive Success, Ox-ford: Blackwell.

Porter, M.A. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press.

Schilit, W.K. (1987) An Examination of the Influence of Middle-Level Managers in For-mulating and Implementing Strategic De-cisions, Journal of Management Studies, 24(3): 271-293.

Spreitzer, G.M. (1995) Psychological Em-powerment in the Workplace: Dimensions, Measurement, and Validation, Academy of Management Journal, 38(5): 1442-1465.

Trice, H.M. and Beyer, J.M. (1991) Cultural Leadership in Organizations, Organization Science, 2(2): 149-169.

Tushman, M.L., Newman, W.H. en Romanelli, E. (1986) Convergence and Upheaval: Managing the Unsteady Pace of Organiza-tional Evolution, California Management Review, 29(1): 29-44.

Vinton, D. (1987) Delegation for Employee Development, Training and Development Journal, 41(1): 65-67.

Wheelen, T. L. en Hunger, J. D. (2004) Stra-tegic Management and Business Policy, 9th Edition, Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Excellente Strategie Executie

Leadership & Management

Transcript of Excellente Strategie Executie