EVALUEREN IS VOORUITZIEN - IPMA-NL · Het doen van een eerste Agile-project PLANMATIG VERANDEREN...

Tijdschrift voor PROJECTMANAGEMENTTijdschrift voor PROJECTMANAGEMENTTijdschrift voorTijdschrift voor PROJECTMANAGEMENTTijdschrift voor PROJECTMANAGEMENTPROJECTMANAGEMENT

jaargang 22 | augustus 2015nummer 4

www.ipma.nlwww.projectiemagazine.nl

PLANMATIG VERANDEREN VAN GEDRAG IN DE PRAKTIJK

VAN GANTT CHART NAAR BURN UP CHART

PLANMATIG VERANDEREN VAN GEDRAG IN DE PRAKTIJK


EVALUEREN IS VOORUITZIEN

VA_ADV_A4_aflopend_04_CORR.indd 1 13/04/15 11:13

03-2015 | IPMA Projectie Magazine 3

05 06 08 13 14 21 22 24 27 28 32 36 40 40 42 46

INHOUD

Hoofdsponsors

Sponsors

Kennispartner

COLOFON/VOORWOORD

VAN LOSSE TOOL NAAR INTEGRALE OPLOSSINGMicrosoft vaart nieuwe koers in IT-ondersteuning projectmanagement

DE VERTRAGING DIE TOT VERSNELLING LEIDT (2)Eindelijk van die schommel af

DUTCH NATIONAL RESEARCH GROUP

MANAGING CULTURAL DIFFERENCES IN PROJECTS: THE CASE OF DUTCH - INDIAN IT PROJECTS

COLUMN BEVERLY PASIANThe social responsibility of project management

VERBINDEN ZODAT BESLUITVORMING MOGELIJK ISRonald van de Worp, ambtelijk opdrachtgever ontwikkelprojecten Leiden

EEN KWESTIE VAN KUNNEN, WILLEN EN DURVENProjectpolitiek (3): Als jij geen positie kiest, dan krijg je een positie toegewezen

OPMERKELIJKCultuur in projectmanagement

VAN GANTT CHART NAAR BURN UP CHART Het doen van een eerste Agile-project

PLANMATIG VERANDEREN VAN GEDRAG IN DE PRAKTIJK (2)

PRINCE2 AGILEHet beste uit twee werelden voor een optimaal projectresultaat

BOEKBESPREKINGEvaluatie Sluiskiltunnel

Q&A MET HANS BAKKERSocial network analysis

EVALUEREN IS VOORUITZIENStructureel leren van projecten

IPMA-INFORMATIE/PREVIEW

IT & IT management

IT & IT

enterprise

businessmanagement

project

project

TMap

TMap

EXIN tracks

ISPL

ISPL

six sigma

six sigma

six sigma

six sigma

six sigma

archimate

archimate

archimate

TOGAF

TOGAF

TOGAF

TOGAF

SOA

SOA

SOA

GEA

GEA

GEA

GEA

architecture

A4

A4

A4

A4management

atern/DSDM

DSDMDSDM

DSDM

ICB/NCB

ICB/NCB

ICB/NCB

ISO21500

MINCE

OPM3

OPM3

OPM3

P3O

P3O

P3O

PMBOK guide

PMBOK guide

PRINCE2

PRINCE2

PRINCE2

PRINCE2

TIPI

TIPIEFQM

EFQM

ISA-95

ISA-95SOX

SOX

SOX

SqEMESqEME

IT service

IT service management

management

ABC of ICT

ABC of ICT

ABC of ICT

ISO 20000

ISO 20000

ISO 27000

ISO 27000

ITIL

ITIL

MOF

MOF

TIPA

IT governance & securityCoBIT

CoBIT

ISO 27001

ISO 27001

ISO 27002

ISO 27002

O-ISM3

O-ISM3

application management

application

ASL

ASL

program management

MSP

risk managementISO31000

ISO31000

ISO31000

MORMOR

MOR

MOR

information management

BiSL

BiSL

BiSL

outsourcing &

CATS

CATS

DSGFeSCM

eSCMeSCM

eSCM

contract Mgmt

outsourcing & contract Mgmt

IACCM

IACCM

IACCM

IACCM

IAOP

OPBOK

OPBOK

quality ISO 9000

ISO 9000

ISO 9000

ISO 9000

ISO 9000

six sigma

six sigma

six

management

quality management

BUSINESS MANAGEMENT

management

sigma

management

management

VOOR BESTELLINGENwww.vanharen.net

World leading publisherof Standards, Best Practices & Methods

€16,91incl. BTW

€31,75incl. BTW

€19,50 incl. BTW

€19,50incl. BTW

nieuw

ISBN: 978 90 8753 720 3Auteur: Gunther Verheyen

ISBN: 978 90 8753 751 7Auteurs: Ron Schippers en Gilbert Silvius met medewerking van Willem Kieviet

ISBN: 978 90 8753 722 7Auteur: Dion Kotteman

ISBN: 978 90 8753 666 4Auteur: Dion Kotteman en Jeroen Gietema met een nawoord van Bert Hedeman

ER VALT NOG GENOEG TE LEREN

MAAK HET VERSCHIL: WORDT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT!Onderscheid u met de enige Nederlandse Master of Science in Project Management. U wordt opgeleid tot een projectmanager

die het verschil maakt door zijn wetenschappelijke-, vakkennis en effectief gedrag.

Onze docenten zijn professionals met een bewezen track-record in de

praktijk én academische wereld. Zij leren u kennis, kunde en context

te verbinden in uw projecten. Want goed projectmanagement is meer

dan het volgen van een gestructureerd proces!

Kijk voor meer informatie over de master of master-

classes Project Management op www.mpm.hu.nl.

FC_A4_Projectie IPMA#2.indd 1 20-03-14 09:19


VOORWOORDVanaf deze plek wil ik nu al uw aandacht vragen voor het IPMA-NL Jaarcongres dat op 18 november in samenwerking met CKC Seminars in het Spant! te Bussum wordt gehouden. Deze dertigste editie heeft als thema ‘Verbinden: de projectmanager voorbij?’ Daarbij wordt aangesloten bij het nieuwe motto van IPMA Nederland, waarmee het maatschappelijke belang van projectmanagement wordt onderstreept: Betere projecten voor een betere wereld. Wat is de rol van de moderne projectmana-ger in een voortdurend aan veranderingen onderhevige wereld? Blijft zijn rol noodzakelijk in de relatie opdrachtgever - opdrachtnemer en projectteam? Maakt de toenemende complexiteit en de steeds flexibelere aansturing van projectteams de projectmanager overbodig? En zo niet, wat maakt de projectmanager dan onmisbaar? U wordt uitgenodigd om samen met 350 collega’s verder te onderzoeken welke competenties de projectmanager voor de toekomst bestendig maken.Gedurende de congresdag staan de laatste inzichten op het gebied van projectma-nagement centraal, gebracht door dé professionals in het vakgebied. Visionairs van buiten het vakgebied brengen u inspiratie. Kortom: als project professional mag u het IPMA Jaarcongres niet missen!Wilt u dit jaar verzekerd zijn van deelname? Schrijf u dan in vóór 15 september via het online inschrijfformulier op http://www.ipmajaarcongres.nl/ en geniet een vroegboekkorting van € 50,- op de deelnameprijs. U betaalt dan € 245,- (IPMA lid) en € 345,- (geen IPMA lid) excl. BTW per persoon.Noteer 18 november alvast in uw agenda en houd website, linkedin en twitter in de gaten voor de allerlaatste ontwikkelingen rondom het programma. In Projectie nummer 5 van dit jaar, verschijning 23 oktober, komt uiteraard een uitvoerige voorbeschouwing op het IMPA Jaarcongres.

IN DIT NUMMER ONDER ANDERE:• Projectpolitiek (3). Dit is het laatste artikel in het drieluik over projectpolitiek. Het geeft een antwoord op de vraag ‘Hoe (beter) om te gaan met projectpolitiek?’. Want

een ding is zeker: projectpolitiek is een gegeven en daar moet je mee leren omgaan. •Planmatig veranderen van gedrag in de praktijk (2). Hier wordt de essentie van de Proactieve Inzet Verandering (PIV) aanpak toegelicht aan de hand van een praktijkcase en vergeleken met het gangbare veranderkundig denken over Planned Change van Anton Cozijnsen.•Van Gantt chart naar Burn up chart. In softwareontwikkeling en binnen IT-afdelingen van grote bedrijven krijg je als projectmanager steeds vaker te maken met een Agile/Scrum manier van werken. Hoe ga je als projectmana-ger binnen jouw projecten om met deze manier van werken?

Harrie JabroerHoofdredacteur

[email protected]

Projectie is een uitgave van Uitgeverij Lakerveld bv in opdracht van IPMA-Nederland en verschijnt zes maal per jaar.

Aanleveren kopijArtikelen aanleveren in Word, als platte tekst, zonder opmaakcodes, per e-mail of met uitdraai per post. Een artikel mag maximaal 4 pagina’s beslaan, met ongeveer 500 woorden per pagina. De redactie bepaalt of en wanneer een artikel geplaatst wordt. Redactieadres:Uitgeverij Lakerveld bv, Postbus 160, 2290 AD Wateringen

Advertenties en abonnementenVoor advertenties en abonnementen kunt u contact opnemen met Barry Stok, telefoon 070 – 336 46 78. Alle advertenties dienen digitaal te worden aangeleverd als Certified PDF (volgens het magazine-profiel van de Ghent Workgroup, kijk op www.certifiedPDF.net). Aanleveren kan per e-mail of op CD-ROM. De bladspiegel is 210x297 mm.Abonnementen kunnen elk moment ingaan en worden na een jaar automatisch verlengd. Opzeggen kan tot twee maanden voor het einde van de abonnementsperiode.

Ledenadministratie en informatie over lidmaatschap IPMA NederlandIPMA-NederlandPostbus 54, 3780 BB Voorthuizentelefoon 0342 – 41 62 34E-mail: [email protected]: www.ipma.nl

Commissie Bezwaren GedragscodePiet Blanksma

UitgeverUitgeverij LakerveldAd van GaalenJ.C. van Markenlaan 3, 2285 VL RijswijkTelefoon 070 – 336 46 00

HoofdredactieHarrie Jabroer, [email protected] Gras, [email protected]. dr. Hans Bakker, h.l.m.bakker@tu delft.nlLeo Voorthuijzen, [email protected]

Advertenties en TrafficBarry Stok, telefoon 070 – 336 46 [email protected]

VormgevingSQZI ConceptStudio ([email protected])

Lay-outUitgeverij LakerveldVincent Bergman

FotografieEd Buying

CoverfotoiStockphoto, designaart

MediapartnerPMWiki

ISSN: 1570-9655Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds december 2011 is er een nieuwe abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan.

© 2015 Uitgeverij Lakerveld bvNiets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder schriftelijke toestemming vooraf van de uitgever.

COLOFON

6 IPMA Projectie Magazine | 04-2015

VAN LOSSE TOOL NAARINTEGRALE OPLOSSING

Grote en complexe projecten kunnen niet meer zonder ondersteuning van softwareapplicaties. De vraag

daarnaar kan echter steeds minder makkelijk beantwoord worden met het vernieuwen en aanbieden van

losse IT-tools. “We leven inmiddels in een wereld van continue verandering en verbetering, op basis van

open samenwerking met marktpartijen”, aldus Ian White, Senior Solutions Specialist bij Microsoft. “Onze

klanten hebben steeds meer behoefte aan IT-oplossingen die een integrale aanpak van bedrijfs- en

projectprocessen mogelijk maken en verbeteren. We moeten dus nog beter luisteren naar de markt en

nog meer kennis opbouwen van projectmanagement en de actuele ontwikkelingen op dit vakgebied.” In

april 2015 tekende Microsoft Nederland daartoe een samenwerkingsovereenkomst met IPMA-Nederland,

als founding partner van de vereniging.

Microsoft vaart nieuwe koers in IT-ondersteuning projectmanagement

AUTEUR CONSTANT GRAS

([email protected]),

redacteur Projectie.

IAN WHITe, Senior

Solutions Specialist bij

Microsoft.

Dat begon met MS Project, oorspronkelijk ontworpen als PC-toepassing (DOS) ter ondersteuning van de projectma-nager bij het ontwikkelen van het projectplan, het toewijzen van mensen en middelen aan de verschillende projecttaken, de voortgangscontrole en -rapportage, het budgetmanage-ment en de analyse van de werklast. Een jaar na de lancering ervan in 1984 verwierf Microsoft alle rechten op de software en werd deze in eerste instantie ingezet als interne tool voor het grote aantal softwareprojecten van het bedrijf zelf. Als marktproduct was MS Project zo’n twintig jaar lang de toonaangevende softwaretool voor projectma-nagement.

CONTINU VERBETERENVoor de ondersteuning van het projectmanagement en de projectuitvoering zijn inmiddels dus vele IT-tools beschik-baar, die op basis van feedback uit de markt regelmatig vernieuwd en verbeterd worden. “Maar de ontwikkelingen in projectmatig werken en het managen daarvan voltrekken zich momenteel al sneller dan wij als softwareontwikkelaars met nieuwe releases kunnen bijhouden”, stelt White vast. “Neem de jongste versie van MS Project, die in 2013 op de markt kwam en een drie jaar oude eerdere uitgave verving. De markt kan daar niet meer zo lang op wachten. Onze klanten weten als geen ander waar de softwareondersteu-ning van hun projecten beter kan en moet, en willen dat steeds vaker direct gerealiseerd zien. Incrementeel aanpas-

De markt voor specifieke software op het gebied van projecten projectportfoliomanagement is een competitieve miljardenmarkt waarop wereldwijd

inmiddels honderden producten worden aangeboden voor stand-alone- en web-based-toepassingen. IT-tools, vooral ter ondersteuning van planning, communicatie en samenwer-king met het oog op het efficiënt laten verlopen van projectprocessen. Ook Microsoft, ’s wereld grootste softwareontwikkelaar, levert software voor het optimaliseren van deze processen, zoals MS Project Professional, MS Project Web Access en het platform MS Office Enterprise Project Management (EPM).


sen en verbeteren dus. Want ook zij hebben op hun beurt te maken met klanten die steeds hogere eisen stellen aan de levertijd, klantspecifieke uitvoering en kwaliteit van producten.”

NIEUWE WEGENEind jaren negentig besloot Microsoft daarom nieuwe wegen te bewandelen op het gebied van IT-tools voor projecten. Wegen die verder gaan dan het steeds sneller vernieuwen van ondersteunende producten en diensten. “Uiteindelijk gaat het natuurlijk om betere projecten en meer projectsucces”, licht White toe. “Het internet biedt daartoe nieuwe mogelijkheden voor samenwerking en het onderling afstemmen van activiteiten. In de onlinewereld van vandaag zie je samenwerkingsverbanden ontstaan voor continue verbetering en innovatie van producten en diensten. De vraag naar nieuwe tools verandert in een vraag naar oplossingen op het moment dat zich problemen en knelpunten voordoen. Een nieuwe marktvraag in een nieuwe marktomgeving. Als ontwikkelaars van IT-tools willen we die continue verbetering faciliteren en beheren. Door goed te luisteren en in gesprek te gaan met onze klanten, maar ook door onze kennis van projectmanagement te vergroten. We willen ons permanent verbinden met de wereld van projectmanagement om de kennis te vergaren die nodig is om direct te kunnen inspelen op behoeften en wensen in de markt.”

LEREN EN LATEN LERENIn deze context kwam eerder dit jaar de samenwerking met IPMA-Nederland tot stand. “We zijn actief op zoek gegaan naar informatie over het vak projectmanagement en de ontwikkeling daarvan. IPMA is in Nederland de thought leader op het gebied van projectmanagement en speelt een belangrijke rol in de professionalisering en certificering van projectmanagers”, onderstreept White. “Met die professio-nals in projectmanagement willen we in contact komen, om meer kennis te verbinden aan onze producten en diensten. Leren, maar ook laten leren. Bijvoorbeeld over nieuwe ontwikkelingen op IT-gebied, waarvan de Cloud-technologie momenteel sneller geadopteerd wordt dan elke andere IT-innovatie tot nu toe. De release cycle van Cloud-based software is reeds teruggebracht tot twee maanden.”

VAN TOOL NAAR OPLOSSINGDe periodieke vernieuwing van softwaretools gaat volgens White langzaamaan plaatsmaken voor directe invulling van behoeften en wensen in projecten. “De vraag naar tools verandert in die naar oplossingen. Dat betekent dat we ons flexibeler moeten gaan opstellen met tooling die meer modulair is opgebouwd dan totnogtoe”, zegt hij. “Dan moet je denken aan standaard Cloud-based producten en services waarvoor je kan kiezen op momenten en in situaties dat ze nodig en passend zijn. De juiste tool op het juiste moment en de juiste plaats, om overal ter wereld en op elk moment efficiënter te kunnen werken. Daarbij maakt het niet uit of het project groot en complex is, dan wel klein en simpel. Online maakt iedereen namelijk gebruik van dezelfde

infrastructuur. Kiezen en toepassen, en alleen betalen voor wat je gebruikt. Ik denk dat we hier meer mee bezig zijn dan andere bedrijven in deze branche.”

INTEGRALE AANPAKAls ontwikkelaar van IT-tools voor projecten heeft Microsoft een nieuwe weg gekozen. Een nieuwe marktbenadering waarin niet de vernieuwing van projecttools centraal staat, maar de verbetering van projectprocessen bij de klantorga-nisaties. “Daar zijn we nu in Nederland zo’n twee jaar mee bezig. Een verbetering door het continu aanpassen en vernieuwen van de IT-ondersteuning voor alle werkproces-sen die met het project te maken hebben”, licht White toe. “Dus niet alleen in het project zelf, maar ook in de staande organisatie waarin het projectresultaat een strategische bijdrage moet leveren aan het organisatiedoel.” Een verschuiving derhalve van de nadruk op werktaken naar die op werkprocessen.

“Uiteindelijk gaat het om de business van onze klanten”, voegt White toe. “Zij bepalen hun organisatiedoelen en de achterliggende redenen daarvoor, en wij kunnen ze zowel in de lijn als in projecten ondersteunen bij een efficiënte en effectieve realisatie daarvan. Niet alleen door taken en processen te ordenen, maar vooral ook door processen te integreren. De snelle ontwikkeling van informatietechnolo-gie maakt dat mogelijk en tegelijkertijd noodzakelijk.”

ÉÉN PLATFORMWhite is zich ervan bewust dat deze nieuwe marktbenade-ring minder gestructureerd is dan de huidige ontwikkeling van IT-tools. “Het continu verbeteren en innoveren van IT-ondersteuning in projecten vereist ruimte om creativiteit de vrije loop te laten en een open samenwerking om tot synergie te komen. Het goed managen van de projectomge-ving is in dat geval dan ook een absolute voorwaarde”, concludeert hij. “Daarbij hoort één IT-Platform waarop projectmanagers, projectmedewerkers en projectondersteu-ners integraal met elkaar en met andere organisatieafdelin-gen kunnen samenwerken. Ons platform Enterprise Project Management (EPM) is daar een voorbeeld van.”

SAMENWERKING“Maar we zijn er nog lang niet. Veel projectmanagers vinden onze huidige IT-tools voor projecten nog niet goed genoeg en spreken ons daarop aan”, vervolgt White. “Wij luisteren naar die feedback en werken aan verbetering. De omgeving waarin wij onze producten en diensten aanbieden verandert en daarmee ook de marktvraag daarnaar. Daarom zijn we nu hard aan het werk om onze kennis op het gebied van projectmanagement te vergroten en te verbinden met onze kennis van IT-producten en -diensten. Ik ben ervan overtuigd dat onze samenwerking met branche- en vakvereniging IPMA-Nederland hieraan gaat bijdragen. Niet alleen door zelf meer over projectmanagement te leren, maar ook door projectmanagers te laten leren van onze praktijkervaringen met IT-toepassingen en die van onze klanten.” <

VAN LOSSE TOOL NAARINTEGRALE OPLOSSING


DE VERTRAGING DIE TOT VERSNELLING LEIDT (2)

In het vorige nummer van Projectie zijn wij gestart de frustratie rond onvoldoende teamvoortgang aan

te pakken. U maakte kennis met ons teamontwikkelingsmodel (zie figuur 1), dat richting geeft om op een

betere teamperformance en een beter teamresultaat te sturen. We beschreven wat u kunt doen om uw

team door de Beleefdheidsfase naar de Storming-fase te leiden. Tevens stelden wij vast dat teams de

neiging hebben om vanuit de Storming-fase terug te vallen naar de Forming-fase, en heen en weer te

schommelen tussen deze eerste twee fasen. In dit artikel leest u hoe u uw team vanuit die Storming kan

doorontwikkelen naar dat wat elke teamwerker wil en maar zo zelden ervaart: de Performing-fase.

Eindelijk van die schommel af

AUTEURS

VAN REFLEX NAAR REFLECTIEDe Storming-fase kenmerkt zich door slechte resultaten en onderling ongenoegen. U zult dat ongenoegen moeten bespreken omdat verstoringen op de Relatie (zie figuur 2) goede teamresultaten in de weg staan.

Om op Relatie met elkaar aan het werk te gaan is het nodig dat u luistert, geduldig bent, ruimte geeft, gevoelens bespreekt, vragen stelt en voorop gaat in reflectie op uw eigen gedrag. Dat u openlijk reflecteert op uw eigen gedrag is ongetwijfeld spannend: het maakt u kwetsbaar, waar u in de fasen hiervoor richting gaf en uitdaagde. Door dit gedrag creëert u veiligheid en vertrouwen in het team, hetgeen nodig is voor verdere teamontwikkeling.

MARIEKE TH. STROBBE

(marieke@

strobbeontwikkeling.nl),

o.a. begeleider van team-

en persoonlijke

ontwikkeling.

HANS VEENMAN

(hans.veenman@

rogare.nl), begeleider

van team- en

persoonlijke

ontwikkeling.

LEO DE BRUIJN

(leo.debruijn@

projectsolutions.nl),

projecten

programmamanager.

MENNO VALKENBURG

(menno.valkenburg@

tenstep.nl), projectloods,

begeleider van projecten,

projectleiders en -teams.

Tijdens een ERP-implementatie werden deadlines structureel niet gehaald en teamleden verweten elkaar en de opdrachtgever dat afspraken niet werden nagekomen.

Dit zijn indicaties dat het team zich in Storming bevindt. De projectmanager legde de werkzaamheden stil en riep zijn team bij elkaar, ondanks dat dit betekende dat - wederom - een deadline niet gehaald zou worden. Hij had de moed om te vertragen; met zijn team de tijd te nemen om te onderzoeken wat er mis ging, en wat een ieder anders zou kunnen doen. Zo leidde de projectmanager zijn team naar de Onderzoeksfase. De gemaakte afspraken en rolverdeling werden herzien, waarna het team in staat was de opgelopen achterstand in te lopen. Dit gaf het team ongelooflijk veel vertrouwen èn waardering van de opdrachtgever. (zie figuur 1)


Zo begeleidt u uw team naar de Norming- of Onderzoeksfase, waarin u met uw teamleden onderzoekt waarom de samenwer-king niet goed verloopt en samen vaststelt wat nodig is. Samen met uw team maakt u in deze fase de overgang van ‘reflex’, van ‘ik weet het, ik weet wat te doen om succesvol te zijn’, naar ‘reflectie’, naar ‘ik weet het NIET en sta open voor wat er in mijn team leeft’.

In de video hiernaast ziet u Sting die enkele uren na de aanslagen van 9/11 aan zijn bandleden vraagt of zij die avond nog wel willen en kunnen optreden. Hij lijkt zelf te twijfelen. Zijn teamleden - professionals die al jaren met Sting samenwerken of gewerkt

hebben - lijken hun leider op te willen pakken en te dragen naar een gezamenlijk besluit om toch op te treden.

De sfeer is in de Onderzoeksfase beduidend anders dan in de voorgaande teamfasen. Er is rust, ingetogenheid, en ruimte voor stilte. Het kan voor u en voor uw team onwennig voelen om stil te staan en tijd te nemen voor iets dat niet direct inhoudelijk aan het resultaat lijkt bij te dragen. Voor sommige teamleden is het ook spannend om na de Storming-fase, waarin mogelijk verwijten naar elkaar geuit werden, nu over te gaan tot zelfreflectie. Doel is dat elk teamlid openlijk kijkt naar wat zijn aandeel is in het disfunctioneren van het team. Daarin geeft u als projectmanager het voorbeeld door aan uzelf de volgende vraag te stellen: ‘Wat is mijn aandeel in dit disfunctioneren?’. Als u die vraag voor uzelf beantwoord heeft, legt u dezelfde vraag voor aan de teamleden.

Wij begeleidden een groep managers van een bedrijf die allen inzagen dat er een groot commercieel probleem was. Op de vraag ‘wat is jouw aandeel in dit probleem’ kwamen ze met oorzaken buiten zichzelf: het waren hun mensen die onvoldoen-de commerciële kansen zagen en grepen, niet zij zelf. Het was in eerste instantie te nieuw om zichzelf ook als onderdeel van het probleem te zien.

Ook in deze teamfase spiegelen de teamleden zich aan uw gedrag. Wanneer u het durft om uw ‘niet weten’ te tonen, zullen uw teamleden ook ander gedrag vertonen: zij stellen hun oordeel uit en stellen elkaar vragen, onderzoeken waarom de ander iets doet of vindt. Ze luisteren beter naar elkaar en vragen zich oprecht af hoe ze elkaar kunnen helpen, hetgeen de noodzakelijke verandering op Relatie teweeg brengt. Een passende Context helpt; door te kiezen voor een andere fysieke context van een overleg, een andere ‘setting’, vergroot u de kans dat de reflectie op gang komt. In teambijeenkomsten vragen wij de teamleden graag om in een kring te zitten, op de grond of op stoelen, zonder tafels. Op die manier laat ieder zich zien en blijft niets verborgen.

In de Onderzoeksfase kijkt het team opnieuw naar de afspraken uit de Beleefdheidsfase: doelen, rol- en taakverde-ling en procesafspraken worden herzien. Deze nieuwe afspraken zijn ‘rijker’ en realistisch: ze zijn immers geba-seerd op ervaring, op begrip voor elkaar en voor elkaars gedrag. Teamleden spreken zich nu eerder uit als ze zich niet in de afspraken kunnen vinden. Het is uw taak om uw teamleden in deze fase zo te begeleiden dat zij zelf de verantwoordelijkheid nemen om de procesafspraken

DE VERTRAGING DIE TOT VERSNELLING LEIDT (2)

>

Het wij domineert

Reflectief Ik weet niet

Het ik domineert

Reflexief Ik weet

4. flow(performing)

1. beleefdheid(forming)

2. breakdown(storming)

3. onderzoek(norming)

5. close-out

(adjourning)

• crea%viteit • regels genererend • verschillen zijn welkom • vreugde en energie • resultaten overs%jgen verwach%ngen

• introduc%e & impressies • regels volgend – conformisme • defini%e taken, rollen, info • angst voor uitslui%ng • tevreden met resultaat

• (emo%onele) discussies • regels onthullend – conflict • compe%%e & argumenten • subgroepen & aAaakgedrag • slechte resultaten

• reflec%e op proces & rela%e • regels onderzoekend • luisteren & vragenstellen • verdriet over onvermogen • verbeterende resultaten

1. bbbb(((((((ffff

2..k

Figuur 1. De vijf fasen die succesvolle teams doorlopen. Gebaseerd op modellen van Tuckman (1965) en Scharmer (1998). Iedere fase kenmerkt zich door een andere sfeer en ander gedrag van alle teamleden inclusief de teamleider.


regelmatig te evalueren. Terwijl u verantwoordelijk blijft, kunt u zo de uitvoering van werkzaamheden aan anderen over laten.

VERWACHTINGEN OVERTREFFENDe vierde teamfase is de ‘flow’ of Performing-fase, waarin het team boven zichzelf uitstijgt, in samenwerking en in resultaat. De Performing-fase kenmerkt zich door creativi-teit, het waarderen van verschillen, het als vanzelf nakomen van gemaakte afspraken, plezier en energie, en een resultaat dat de verwachtingen overtreft van de opdrachtgever én de teamleden zelf.

Desgevraagd geven projectmanagers regelmatig toe niet precies te weten hoe ze hun team in Performing hebben gebracht. In onze ervaring dragen twee ingrediënten substantieel bij om een team in de Performing-fase te brengen. Het eerste ingrediënt is dat het team bewust en zichtbaar voortgang boekt. Dat vraagt dat de tussenproducten en mijlpalen realiseerbaar zijn. Kleine successen hebben tot gevolg dat de teamleden (weer) geloof krijgen in hun samenwerking. Het tweede ingrediënt betreft het inzichtelijk maken van de voortgang op Inhoud, Proces en Relatie door regelmatig te evalueren. Benoem wat er goed gaat en wat er beter kan en definieer op basis daarvan vervolgacties die het startpunt zijn van volgende projectstappen. Door stelselmatig en gestructureerd te evalueren stimuleert u het continu leren van uw team en komt het team in Performing. Ook in deze fase is aandacht voor een passende Context van

belang; een stimulerende werkomgeving ondersteunt continue teamontwikkeling.

Uw rol als teamleider bestaat in Performing uit observeren, vragen stellen, en waar nodig bijsturen. U laat veel aan het team over. U bent in deze fase meer coach dan aanjager van uw team, waardoor u meer ruimte krijgt voor andere zaken binnen uw takenpakket, zoals het managen van stakehol-ders.

Teams die wij naar Performing begeleid hebben, zeggen dat zij – terug kijkend – zelf verbaasd zijn over hun prestatie. Die verbazing draagt bij aan het verlangen om in een volgend project deze flow weer te ervaren. Als projectmana-ger kunt u dit effect stimuleren door de boog gespannen te houden en van tijd tot tijd een extra uitdaging aan uw team te geven.

In het fragment hiernaast geeft de dirigent aan de koorleden kort voor het optreden de opdracht om een compleet nieuw lied in te studeren. Na initieel ongeloof weten ze wat ze ter voorberei-ding te doen hebben en overtreffen ieders

verwachtingen tijdens hun optreden.

BEWUST DOOR DE TEAMFASENHet is ideaal als uw team snel in de Performing-fase terecht komt en daarin blijft totdat het project ten einde is. Al eerder betoogden wij dat de realiteit helaas anders is. Teams waarin weinig aandacht is voor Relatie en Proces, denken

>

Figuur 2. Vier aspecten die aandacht vragen in projecten en conversa%es.

Inhoud

Relatie Proces

INHOUD •  waar gaat het over, welke doelen? •  feiten, argumenten, overtuigingen ð luisteren, samenvaUen, doorvragen,

verwach%ngen managen

PROCES •  hoe gaan we dit bespreken, regelen? •  agenda, werkwijze, rollen, projectplan ð zorg dat iedereen bijdraagt, bouw bruggen,

manage %jd en verwach%ngen

RELATIE •  hoe gaan we met elkaar om? •  non-‐verbale signalen, hiërarchie ð geef feedback, manage verwach%ngen

CONTEXT •  omgeving en situa%e/se`ng •  fysiek, (in)formeel, zakelijk – persoonlijk ð bewust inzeUen


performance te leveren, maar schommelen in werkelijkheid tussen Storming en Beleefdheid. Dat wordt zichtbaar wanneer teamleden al voor de eindstreep hun energie op een ander project richten en zich moe en gefrustreerd naar het eindresultaat slepen (zie figuur 3a), terwijl u wilt dat uw team bij het naderende eindresultaat bruist van vertrouwen en energie. De ervaring leert dat u het effect van vermoeidheid kunt verminderen (en zelfs voorkomen) door ruimschoots voor de eindstreep al meerdere keren met uw team de teamfasen te doorlopen (zie figuur 3b).

Om het bewustzijn over de teamontwikkeling te vergroten bespreekt u regelmatig met uw teamleden in welke ontwik-kelfase het team zich bevindt en welke acties nodig zijn voor verdere teamontwikkeling. Veelal liggen die acties op Relatie en Proces. De kracht zit in bewustzijn én ervaring. Teams die bewust door de verschillende fasen heen gaan, ervaren dat ze met elkaar door het vuur kunnen en dat het resultaat “aan de andere kant” veel beter is. Die teamleden blijven graag tot en met de eindstreep omdat ze ervan overtuigd zijn dat hun bijdrage en de aandacht voor de teamontwikkeling tot het gewenste resultaat leidt.

SUCCESSEN VIEREN EN LERENTwaalf jaar na zijn oorspronkelijke publicatie publiceert Tuckman over een vijfde fase in teamontwikkeling, de Adjourning-fase. Deze fase gaat over het afsluiten van het project en het afronden van de gezamenlijke projecterva-ring. Op Inhoud worden projecten vaak goed afgesloten (overdracht van het projectresultaat naar de lijn, gebruiks-instructies of procesbeschrijvingen definitief maken en projectdocumentatie archiveren), maar ook in deze fase is aandacht nodig voor Proces en Relatie. Op Proces dient het hele project geëvalueerd te worden; welke lessen zijn bruikbaar voor volgende projecten, op projectniveau en voor het individu? Zo borgt u het leren van de organisatie en ieder teamlid individueel. U evalueert

met uw team, met de stuurgroep, de opdrachtgever en andere stakeholders. Ook is het van belang dat u ruimte geeft aan ieder individueel om te reflecteren op de ervaring en leerpunten te formuleren. Zo bereidt ieder individu en het team zich voor op de volgende opdracht en rol. Op Relatie gaat deze fase over het vieren van successen, het rouwen over het naderend afscheid en het uitspreken van waardering en eventuele overgebleven frustratie naar elkaar. Een degelijke Adjourning-fase helpt om ‘opgeruimd’ aan de volgende uitdaging te beginnen Op Relatie heeft u meerdere emoties te managen, waaron-der blijdschap en verdriet, zowel van uw team als van uzelf. Het verdient aanbeveling om het team ruimte te geven deze teamfase naar behoefte in te vullen. Om hen op gang te helpen kunt u uw eigen ervaring met eerdere Adjourning-fasen delen en het effect daarvan op uzelf en het betref-fende project. Uw speciale aandacht vragen die teamleden die nog voor de inhoudelijke afronding binnen het project moeten zorgen: zij moeten na de piekervaring weer energie krijgen om de laatste puntjes op de i te zetten.

Tijdens onze teamtrainingen laten wij teams de verschil-lende teamfasen ervaren. Na de flow volgt nog een laatste trainingsdag die op Adjourning gericht is. De deelnemers vragen zich bij aanvang af wat die dag nog kan toevoegen. Aan het eind van die dag erkennen ze het belang ervan.

DE SLEUTEL TOT SUCCES: RELATIE EN PROCESU bent als projectmanager onderdeel van het team, maar uw rol is een bijzondere. In het fragment hiernaast vertelt dirigent Benjamin Zander dat hij ontdekte een

wezenlijk andere rol te hebben dan zijn orkestleden, en hoe hij meet of hij zijn rol goed vervult.

Uw rol goed vervullen betekent anderen hun werk laten doen, anderen ‘de muziek laten maken’. Dat vraagt dat u


minder uitvoert op Inhoud en meer leidt en begeleidt op Relatie en Proces. Aandacht voor Relatie en Proces lijkt af te leiden van het resultaat, echter niets is minder waar: de juiste aandacht voor Relatie en Proces leidt tot versnelling.

In dit en ons vorige artikel hebben we stil gestaan bij de ontwikkeling van teams en uw rol en verantwoordelijkheid daarin. In tabel 1 treft u een overzicht aan van hetgeen u in de verschillende teamfasen als projectmanager te doen heeft. (Zie tabel 1)

Ter afsluiting geven wij u graag een aantal belangrijke handvatten mee:1. Start met het maken van gezamenlijke afspraken op

Inhoud, Proces en Relatie en wees u ervan bewust dat er vervolgens tegen deze afspraken zal worden “gezondigd”. Maak tevens gebruik van eerdere projectervaringen van uw teamleden en uzelf: welke leerpunten daaruit zijn bruikbaar voor dit project?

2. Pas uw leiderschapsstijl aan naar wat nodig is voor team en resultaat.a. varieer van richting geven naar uitdaging en sturing, b. reflecteer en onderzoek, c. laat voorbeeldgedrag zien in kwetsbaarheid en

openheid, d. zet coaching in en e. geef ruimte met behoud van focus.

3. Richt het project zo in dat er ruimte is om vroegtijdig en op een “geschikt” moment door Storming te gaan en in Flow te komen.

4. Evalueer vanaf het begin wat goed gaat en wat beter kan en definieer gezamenlijke en individuele vervolgstappen. Laat teamleden eigenaarschap nemen om de vervolgstap-pen uit te voeren. Zorg dat overeengekomen vervolgstap-pen zichtbaar blijven en kijk na verloop van tijd wat er structureel verbeterd is en welke punten hardnekkig zijn.

5. Realiseer u dat niet alleen uw team en uzelf door de teamfasen gaan: ook de andere stakeholders (stuurgroep, gebruikersplatform, leveranciers) maken een ontwikkeling door en schommelen vaak tussen de 1e en 2e teamfase. Aan u de taak om dit bespreekbaar te maken. <

www.youtube.com/watch?feature=youtu.be&v=NQjKGCmJ0kQwww.strobbeontwikkeling.nl/Performing_de_lat_hoger_leg-gen.htmlwww.strobbeontwikkeling.nl/Zander_rol_dirigent.html

Context

Forming

beleefdheid Storming breakdown

Norming onderzoek

Performing flow

Adjourning close-out

Inhoud resultaat

• Creëer eigenaarschap op ambitie, doelen en resultaten.

• Daag uit op kwaliteit en tijdigheid van resultaten.

• Herijk ambitie, doelen en resultaten uit Forming-fase.

• Stimuleer het experiment, het anders doen.

• Behoud focus en meet kwaliteit van de output.

• Bevraag keuzes van teamleden op de consequenties.

• Leg eventueel de lat nog iets hoger.

• Regel de overdracht naar de lijn, serviceafdeling, volgend project.

• Zorg voor completeren en archivering van project documentatie.

Proces werkwijze

• Faciliteer dat planning, rol- en taakverdeling, werkwijzen en procesafspraken worden vastgesteld.

• Evalueer wat goed gaat en beter kan.

• Spreek aan op nakomen van afspraken gemaakt in Forming-fase.

• Stel grenzen en benoem ongewenst gedrag.

• Organiseer een reflectiemoment.

• Evalueer wat goed gaat en beter kan.

• Scherp afspraken uit Forming-fase aan.

• Zorg voor continue evaluatie en vier eerste successen.

• Organiseer de finale evaluatie en de over-dracht van leerpunten naar volgend project en/of de organisatie.

• Evalueer het effect van de procesafspraken.

Relatie omgang

• Heet welkom en faciliteer dat teamleden kennis-maken met elkaar, weten wie waar goed/ minder goed in is en wat persoonlijke ontwikkeldoelen zijn

• Creëer de basis voor vertrouwen.

• Moedig aan dat teamleden zich uitspreken en elkaar aanspreken.

• Ontwikkel conflict-vaardigheid.

• Stimuleer teamwerk.

• Toon voorbeeld-gedrag: wees empatisch, luister, vraag door, heb geduld, geef ruimte.

• Laat het team nieuw perspectief creëren.

• Waardeer en erken de voortgang. Organiseer eventueel waardering van buitenaf.

• Geef ruimte. • Stimuleer teamleden.

• Vier het succes intern en met de omgeving van het project.

• Voer beoordelings-gesprekken.

• Laat teamleden naar elkaar uitspreken wat ze geleerd hebben.

• Organiseer een feedback-carrousel.

Handvatten / Checklist

• Luister, en check of u de ander goed begrepen heeft. • Stel vragen, ook als u uw antwoord al weet. • Manage verwachtingen op Relatie, Proces en Inhoud, in alle teamfasen en zorg voor een passende Context. • Identificeer met uw team in welke fase het zit en wat er nodig is om door te ontwikkelen. • Evalueer wat goed gaat en wat beter kan op Context, Inhoud, Proces en Relatie. • Gebruik Context, Inhoud, Proces en Relatie bij uw analyse van (samenwerkings)problemen. • Durf uw leiderschapsstijl aan te passen aan wat nodig is voor uw team en het resultaat.

Tabel 1. Overzicht leiderschapsgedrag in de verschillende fasen van teamontwikkeling Tabel 1. Overzicht leiderschapsgedrag in de verschillende fasen van teamontwikkeling

04-2015 | IPMA Projectie Magazine 1304-2015 | IPMA Projectie Magazine 13

RESEARCH PAGES

• Discussing research to drive project management practice

• Follow us on Twitter! @DNRGinPM

Editors Research Pages: Steven Nijhuis (SN), HU University of Applied Sciences Utrecht & Liselore Havermans (LH), VU University Amsterdam [email protected]

Dutch National Research Group in project management (DNRG)

Preparing this issue is done in the beginning of July. The all project season, with conflicting interests by all stakeholders. Scope needs to be determined and already the interested parties are showing in depth differences in needs and desires. Some of the differences are highly related with maturity of the involved parties, others are personality dependent. Cultural differences are apparent, in choice of scope, in design of the project and in the manner the project is debated. Purpose of the project, quality criteria and the design of the project are all open to debate. As in many projects, the role of the project manager in relation to the project sponsor is badly defined at best. Sometimes the sponsor acts as project managers, in some cases a co-sponsor acts as project manager. And more often than sometimes, several interested parties without a financial contribution to the project act as if they are the real sponsor. Discussion about the perceived benefits reveals deep disputes between interested parties. After the scope has been settled sometimes without reaching a full agreement, a rough design of the project is taking shape. Call it cultural, but every step of the design appears to lead to new discussions, with almost all interested parties acting as if they are the real sponsors and/or project managers. Some resort to a detailed planning, others don’t want to bother until the project reaches the specific stage. There is disagreement

about the importance of every quality criterion. At one point when the Dutch ‘polder model’ seems to go on endlessly and thus the project will miss its set time frame, the project manager takes a bold step and decides for all. If going on a holiday with your own family is this difficult to arrange and already finds cultural differences in this small group, how difficult will the project be if we are going intercultural? And what does intercultural really mean? Can we use simplified models to design cultural identities without acknowledging that even within something we call a ‘culture’ there will exist numerous cultural differences? Alphons van Marrewijk will elaborate on that in the next pages. Hope you had a pleasant holiday, I know I had.

On behalf of the whole publication team (Liselore, Leonie, Marian and Albert), Steven Nijhuis

STEVEN NIJHUIS ([email protected])

Follow us on twitter!

@DNRGinPM

14 IPMA Projectie Magazine | 04-201514 IPMA Projectie Magazine | 04-2015

Managing cultural differences in projects:

THE CASE OF DUTCH – INDIAN IT PROJECTS1

Cross-cultural cooperation is a major theme in project management (PM) studies (Zwikael et.al., 2005;

Smits, 2013). Increasingly, employees of partners with divers national cultural background have to work

together to realize project goals (Chevrier, 2003). This is especially the case in global IT projects in which

employees work in geographically-distributed teams (Dafoulas & Macaulay, 2001). It is now widely recogni-

sed that national cultures influence the success of such projects (Carmel, 1999; Staples & Zhao, 2006;

Krishna, Sahay & Walsham, 2004). Differences in language, work attitude, values and management styles

are held responsible for cost overruns, time delays and the failure of many projects (Orr & Scott, 2008).

AUTHOR ALFONS VAN MARREWIJK

Organization Sciences

Faculty of Social Sciences

De Boelelaan 1081

1081 HV Amsterdam

VU University Amsterdam

Tel: 0205986740

Email: [email protected]

ABSTRACT Cultural differences between project partners is an important issue in the success of an international project. Unfortunately, the debate on cultural differences in

project management is dominated by multi-value models such as Hofstede and Trompenaars. These models assume national cultural differences to be coherent

and stable and are criticized for the absence of power issues. This paper studies the use of cultural differences in international projects in four Multinational IT

Service Providers (MITSP). The four cases studied are Dutch front offices and Indian back offices of the world’s largest MITSP’s: IBM, Accenture, ATOS Origin and

Philips. The findings illustrate the strategic use of cultural differences of both Indian and Dutch project employees to attain specific goals. Therefore, project

managers have to understood cultural differences as shifting social constructs that are contextually dependent on the specific interests at stake.

Key words: cultural differences, global projects, IT, India, Netherlands

Moreover, cross-cultural cooperation in global IT projects does not take place in a power-free context. Asymmetric power relations between

project partners can be expected (Byun, & Ybema, 2005). Nicholson and Sahay (2001), for example, studied cross-cultural cooperation in a British-Indian software outsour-cing alliance and found that British managers enforced narrow economic issues at the cost of the loyalty, emotions and aspirations held by the Indian employees. The control over software outsourcing remained firmly rooted in the British organisation. Looking at such dynamics led Ybema and Byun (2009) to underline the context-dependent and constructed nature of cultural differences in intercultural interactions. They draw attention to the particular relevance of a power-sensitive understanding of claims concerning cultural differences. A number of other studies on cross-cultural cooperation has emphasised the use of cultural differences as a strategic resource of power in cooperation practices (Brannen & Salk, 2000; Ailon-Souday & Kunda, 2003; Van Marrewijk, 2004). This paper aims to determine the salient cultural differen-ces in global IT projects and how these differences are used as strategic resources in collaborative practices. To answer these questions, a research team of six people carried out an


in-depth qualitative study of four Multinational IT Service Providers (MITSP) with Dutch front offices and Indian back offices. The four cases studied are among the world’s largest MITSP’s: IBM, Accenture, ATOS Origin and Philips. In-depth case studies using qualitative ethnographic methods provide a good understanding of daily work floor practices and ensure the greater depth that cross-cultural analysis requires (Peterson, 2007). The paper contributes to the debate on human factors in project management by illustrating that cultural differences are not entirely fixed and static but can be constructed and used as a strategic resource to attain specific goals connected to specific power constellations in an organisational setting.

CONSTRUCTION OF CROSS-CULTURAL DIFFERENCES IN GLOBAL PROJECTSUnfortunately, studies on cross-cultural cooperation in PM studies are dominated by cultural value models, such as those described by Hofstede (1980), Adler (1986), Hall (1976) and Trompenaars (1993). These models have narrowed the debate on cross-cultural management as they claim to prescribe which cultural differences will dominate in cross-cultural relationships. Consequently, a large group of scholars has come to criticise the cultural values

perspective for its singular focus on nation-state cultures as well as for the absence of power issues, sub-cultures, regional differences, ambiguity and situational behaviour (e.g. Söderberg & Holden, 2002; Jacob, 2005; Jackson & Aycan, 2006). Moreover, to perceive organisations and nation-states as singular cultures is out of touch with daily practices in a globalising world (Söderberg & Holden, 2002). In the case of India, for instance, it is quite clear that the nation-state cannot be perceived as a homogeneous culture (Singh, 1990; Anisya & Annamma, 1994; Chatterjee & Pearson, 2001; Fusilier & Durlabhji, 2001). India is a complex mosaic of many languages, cultures and religions (Gopinath, 1998). Furthermore, ‘traditional’ Indian values are changing in interaction with Western values (Sinha & Sinha, 1990; Anisya & Annamma, 1994; Gopalan & Rivera, 1997; Sahay & Walsham, 1997; Sahay et al., 2003). It is therefore difficult for project managers to predict which Indian values will determine cooperation in their projects. Furthermore, the general preference of project managers to combine the best of both Indian and Dutch cultures is problematic. Many Western companies wish to legitimise the unequal power relations in their collaboration with Indian companies and therefore propagate this ‘best of both

Cultural themes Perceptions of Indonesians Perceptions of Dutch

Project definition When (inter)national funding partner is involved Projects are aggregations of employees temporarily

enacting on a common cause

Project start Starts when the University community is involved Starts immediately after the donor granted the

project

Target group Broad university community Project members

Project approach Top down regulated Bottom up capacity building

Success of project ‘Success’ according to beneficiary institutions Targeted objects in time, scope and budget in

combination with ‘success’ according to beneficiary

institutions

Project language English excludes university community Bahasa excludes Dutch project manager

Competences PM Able to manage relationships, organizing

participation, strong position, commitment to

project

Result oriented, decidedness, liability, social and

communicative skills and skills in planning and

financial management.

Role PM Temporary position in addition to formal role as

lecturer in a hierarchical organization

Specific profession with high level of independency in

a matrix organization

Power Power limited due to lack of formal position as

project manager

Formal position with power

Table 1. Different perceptions of Indonesian and Dutch project participants (Van Marrewijk and Den Hertog 2013: p 13)


and spontaneity (Ritchie & Lewis, 2003). The interview questions focused on time, communication and superior-subordinate relationships in global project teams. Apart from interviews, all researchers were physically present on the work floor for an extended period, ranging from three to six months. They attended face-to-face meetings held by Dutch and Indian managers as well as employees; they listened in on conference calls and telephone conversations, ate lunches and participated in dinners, parties and informal weekend activities. Conse-quently, social relations were established that revealed detailed insights into cultural practices, which generated valuable information about cultural issues, such as the caste system, that had not been addressed in formal interviews.

UNEQUAL POWER RELATIONS IN GLOBAL IT PROJECTS To all those interviewed, it was obvious that the Dutch front offices were the dominant partners. In the asymmetric power relations, the Dutch front offices have direct contacts with clients. They also plan projects, retain specialist software knowledge and write the specifications for outsourcing. Furthermore, in all four cases the Dutch front offices developed corporate synergy strategies to manage cultural differences within the global IT projects. In contrast to the corporate strategies, Dutch front office employees mainly used ethnocentric strategies to manage cultural themes. These strategies support Dutch cultural practices, values and management models and are related to the asymmetric power relation between front and back offices. Employees of the Indian back offices at IBM, Accenture, Phi-lips and Atos Origin feared that ‘Indian culture’ would be dominated by Western culture.

Tensions between front and back offices over project control, client contact and high-end jobs were found in all four cases studied. The tensions concerned the distribution of work as large clients have increasingly direct contacts with Indian back offices or open up Indian subsidiaries. Indian back offices increasingly often wish to become independent IT service providers who do not need front offices for customer contact. According to Indian respondents ‘front offices keep the core competences too much for themselves. It would be better to share those tasks; it would benefit the results too’ (Philips employee, Bangalore). Their Dutch colleagues do not support this view. A surprisingly large portion of 75% of the Philips front office employees thought that outsourcing to PBAS was not a good idea, as they had no confidence in the quality and capabilities of their Indian counterparts and the cost savings of outsourcing. The discussed unequal power relation of the front and back offices in the studied global IT projects has stimulated the use of cultural differences for strategic purposes. In their daily cooperation, employees tried to legitimise or de-legiti-mise the existing distribution of power. The following sections describe how three salient cultural differences - time, communication and the superior-subordinate relationship - were constructed in the cooperation between Dutch front offices and Indian back offices.

worlds’ strategy (Van Marrewijk, 2004). This strategy is based upon an ideal perspective in which cultural differences can be overcome or lead to competitive advantage (Holden, 2002). However, cultural differences in global projects are not entirely fixed and determined but are also negotiated by project managers (Brannen & Salk, 2000). In their study on cultural differences between Dutch and Indonesian project managers in a University transformation project, Van Marrewijk and Den Hertog (2013) found different percep-tions of Indonesian and Dutch project participants on major project themes (see Table 1).

These findings show how Dutch and Indonesian project participants distinguish themselves from each other by claiming their own ‘unique’ view on project management. In this way, groups construct cultural differences with others (Barth 1969). In line with these findings, Ybema and Byun (2009) found that Japanese and Dutch employees draw on their respective cultures as a rich symbolic resource and strategic weapon to gain more power in their power relations. Indeed, groups can emphasize shared cultural elements for social or political purposes (Royce, 1982). Ybema and Buyn (2009) looked at discourses on cultural differences by Japanese managers in Dutch organisations and Dutch managers in Japanese organisations. They discovered that specific instances of cultural discourse were connected to specific power constellations in an organisa-tional setting. In other words, and in contrast with Hof-stede’s work and other such studies, cultural differences should be understood not as coherent and stable, but as social constructs that are contextually dependent on the specific interests at stake. This brief review of academic literature shows the impor-tance of adopting a perspective on cross-cultural coopera-tion in global IT projects that includes a more dynamic nature of cultural differences. The empirical study present-ed in this paper can help project managers better under-stand the cross-cultural collaboration in their projects.

METHODOLOGICAL REFLECTIONSIn this study an in-depth research method has been chosen (Bate, 1997). Four Multinational IT Service Providers were selected: IBM, ATOS Origin, Accenture, and Philips. Appropriate case selection is crucial for the comparison of the cases. To allow for systematic research a research team consisting of four Master’s students under the author’s supervision, studied the selected organisations. In total, the research team conducted 39 interviews with Dutch front office managers and employees in the Netherlands and 51 interviews with Indian back office managers and employees. Almost all of the interviewed respondents were male, and 90% of respondents had previous international experience in other global projects. Typically, respondents were encouraged to talk about daily life on the work floor to obtain an insider’s perspective in a given situation while following a certain topic format. Topic interviews benefit the systematic collection of data without losing flexibility


TIME The first difference constructed by Dutch front office and Indian back office employees is related to the topic of time. Perceptions of cultural differences related to the planning of work activities within the projects and achieving the deadlines were a major resource of irritation and tension to front and back office employees. Dutch project employees perceived themselves as highly structured and in control, and they considered their Indian colleagues to be less structured in their time planning. This can be seen in various aspects of the work relationship.Dutch project workers very much appreciated the Indian flexibility in extending their working hours and admitted to using this time window strategically by stressing, in the Dutch afternoon, the importance of work still to be finished that day. “In Indian culture, flexibility of working hours is very normal,” a Dutch front office worker explained. Most Dutch employees do not want to work earlier in the morning or during weekends, and they are not forced to do so. In contrast, their Indian colleagues are regularly asked by their managers to work on Saturdays. Dutch respondents justify this asymmetry is justified by claiming their own efficiency over the inefficiency of Indian back office employees.Our findings suggest that perceptions of working flexibility are constructed to legitimise Dutch front office dominance over Indian back office. The flexibility of Indian back office employees is emphasised by the Dutch front office while back office employees stress the involuntary pressure to work long hours and be flexible. In turn, Indian respondents claim that long working hours do not form part of ‘traditio-nal’ Indian culture but have become a consequence of the recent introduction of Indian employees into the global labour market. Findings also indicate that Dutch and Indian project employees constructed cultural differences regarding planning and deadlines. Irritation arose especially when Indian back office employees did not inform their Dutch colleagues about time delays. In such a case, the customer would be informed about a time delay by the Dutch front office, and it would be attributed to cultural differences. In the perception of Dutch interviewees, the reason why they were not informed about delays was because back office employees tended to avoid conflict and always said ‘yes’ to Dutch project planning. According to front office employ-ees, this very much supported their claim to keep control over the global projects. In contrast, Indian back offices de-legitimised this claim. They downplayed perceived differences by stressing the success of their quality system, as all of the Indian back offices studied demonstrated the highest CMMI level (5).

COMMUNICATION: THE ‘LANGUAGE PARADOX’ The second construction of cultural difference between Dutch and Indian project employees is related to percepti-ons of communication and language. Dutch as well as Indian employees viewed themselves as good speakers of English. However, our findings showed that understanding

each other’s English is in fact one of the largest problems. This was noted by both Dutch and Indian project employ-ees. This illustrates what we have called the language paradox in global sourcing. According to the Dutch project employees, the speed at which their Indian back office colleagues speak, their pronunciation and the mix of Hindi and English, called ‘Hinglish’, hinder fluent communication. In many of the cases studied, the back office employees were trained to speak with an English accent. In order to understand emails in the Dutch language, some Indian project members learned Dutch and used Dutch vocabulary in their e-mails. Some even had a list on their desks of typically Dutch words and their meaning. In contrast, Dutch project employees were neither trained in English nor in Hindi. In line with their own perceptions, Dutch front office employees not only claimed to speak fluent English, but also other languages - such as German, French and Spanish. As a result, front office staff claimed direct client contacts as their prerogative, because these multi-language skills are needed to serve clients in different European countries. On the other hand, according to the English-trained Indian professionals, the English vocabulary as used by Dutch employees is very limited and their pronunciation is poor. What may be perfectly clear to a Dutchman when he writes down certain software specifications is difficult to under-stand for his Indian colleagues:

‘Their English is not very fluent, not very articulated and not good. This affected cooperation in the sense that there was some delay in the processing, because sometimes, most of the times, I was not able to get the language…it actually impacted the work in terms of delay’. (interview with IBM employee, Bangalore)

Therefore, back office respondents claimed direct contacts with clients, especially British and American, in order to avoid language misunderstandings and time delays. Differences were constructed related to what ‘good’ communication was felt to be. Dutch front office employees qualified communication as ‘good’ when it is direct with relatively free expression of dissatisfaction and anger. In contrast, Indian back office employees perceived communi-cation as ‘good’ when it is polite and avoids conflicts and disharmony. In fact and more in particular, different perceptions on giving and receiving feedback were a point of struggle between front and back offices. In the percep-tion of Dutch respondents, criticising one’s work does not imply criticising the person - as personal and work-related issues are strictly separated. The majority of Dutch project employees stressed that directness is needed to uncover


importance of loyalty and obedience, and perceive this as good qualities for the management of global projects. Dutch front office employees used their knowledge of the Indian paternalistic management style and the sensitivity to hierarchy exhibited by Indian project employees as a strategic resource. They believed that an impasse could be solved by being connected to the right Indian manager at the right level who could help in getting things done. Dutch front office employees knew that their back office col-leagues were sensitive to hierarchical differences. Therefore, to get things done, Dutch front office employees pressed Indian managers to urge the Indian project employees to meet the demands. However, this assertive behaviour on the part of Dutch front office employees was interpreted as impolite and rude by Indian back office employees. They stressed their obedience and loyalty to the manager. Interestingly, Indian back office employees perceived the cultural assertiveness of their Dutch colleagues as positive when this involved being straightforward with one’s manager. Being straightforward in asking one’s manager to set priorities was positively valued by Indian back office employees. In sum, the above discussion of the three salient cultural themes - time, communication and superior-subordinate relationships - has demonstrated their different interpreta-tions as held by Dutch front office staff and Indian back office employees.

CONCLUSIONS This paper focused on the importance of understanding the dynamics of cultural differences in the collaboration of Dutch front office staff and Indian back office employees in MITSPs. Project managers should be aware that cultural differences are not entirely fixed and static but instead constructed and used as a strategic resource to attain specific goals. This construction of cultural differences is stimulated by an unbalanced power relation. Project employees can use cultural differences as a resource to rebalance this power relation. The most important findings to emerge from this study include the construction of cultural differences related to planning capability, quality of work, client contact, language, conflict handling and project success. Our first major finding concerns the social construction of cultural differences related to the ability of planning and reaching deadlines. Dutch front office employees claimed that their Indian back office colleagues were bad at planning and generally unable to reach deadlines, a claim that is supported by studies conducted by Anisya & Annamma (1994) and Gopalan & Nelson (2003). Simultaneously, Dutch front office employees constructed the image of Dutch punctuality and planning capacity to legitimise control over global projects. Our second discovery concerns the difference in perceived ability to have direct contact with clients. Triggered by growing self-confidence levels, Indian back office managers increasingly often (wish to) operate as independent suppliers maintaining direct contact with (Dutch) clients. The final discovery deals with

problems and delays in the project, and thus to keep control over the global project as a whole. Dutch front office staff stressed what they termed the ‘vagueness’ in communication on the part of their Indian colleagues. Dutch project employees and managers found it difficult to fully rely on the judgements made by their Indian colleagues. The Indian answer ‘yes’ was especially perceived as a subject of ambiguity: for them, it remained unclear how to take it. According to Dutch front office employees, their Indian colleagues found it hard to say ‘no’ or to be direct. This construction was used to describe what they felt to be the unprofessional attitude of their Indian back office colleagues and consequently the need to keep professional high-end jobs in front office hands. However, not responding with a clear ’yes’ or ‘no’ gave the Indian employees some room for manoeuvre in project planning. In turn, Indian respondents claimed that the subtle, indirect way of communication is effective in softening the power position of Dutch front office.

SUPERIOR-SUBORDINATE RELATIONSHIPSIssues related to superior-subordinate relationships are the third cultural difference evoked by Dutch and Indian employees in the four global IT projects studied. Dutch and Indian respondents indicate that Indian managers are like a ‘father’ who looks after the well-being of the ‘family’ and in return expects obedience and conformity from his people. According to our respondents, Indian managers are not only responsible for managing the project but also for the contentment felt by project members. Indian managers refer to what Argawal (1999) called a nurturant-task leader: someone who looks after employees, who shows his feelings and personal interest, and who is committed to the development of staff talents. In contrast, according to Indian respondents Dutch managers only manage projects and care less about their employees. Indian back office managers constructed these differences to legitimise their claim for the management of global projects. Indian back office managers had to balance their relations with Dutch front office managers and at the same time show cultural empathy to their subordinates in order to maintain team cohesion in the global project. Different perceptions of the Indian caste system were constructed in the superior-subordinate relations. Indian back office managers and employees stated that one’s caste is no longer significant, and at least far less important in commercial organisations than in public offices. Indian managers noted the difficulty in combining the require-ments set by Dutch culture with requirements set by the traditional Indian family and the community’s social system. Dutch respondents emphasised the responsibility of front office project managers concerning the well-being of employees, but stressed that they have a different interpre-tation of employees’ contentment. According to these managers, Dutch employees want to be able to ask questi-ons, or at least share and debate ideas with them. Dutch managers expect ‘good’ employees to take initiatives and to be assertive. In contrast, Indian managers stress the


the so-called paradox of success in global projects, which means that successful global projects will stimulate a power shift to the Indian back offices as more high-end jobs will subsequently be outsourced. The strategic goal envisaged by Dutch front offices was to legitimise and maintain the unequal power relations as they feared losing power to the Indian back offices over project management control, direct access to clients and interesting high-end IT jobs. This phenomenon is also discussed in a study by Oza and Hall (2005), who named the loss of project control and the loss of jobs, two issues mentioned by MITSP’s employees, as elements in the top–five list of difficulties in outsourcing. Similarly in our study, Indian back office employees experienced resistance in their cooperation efforts as front office staff stood to gain the most by a failure of global projects. In other words, project failures may thus in fact strengthen the position of Dutch front offices.On the basis of the above, it can be concluded that cultural differences are used as a strategic resource to reach specific goals in geographically-dispersed projects. The findings in our study can be seen as a confirmation that the different perceptions and presentations related to the three cultural themes mentioned above (time, communication and superior-subordinate relationships) are deeply rooted in Dutch and Indian national cultures, as is also suggested in multi-value studies (e.g. Zwikael et.al., 2005). However, at the same time team employees emphasised, claimed, underplayed and denied subtle cultural issues in their cooperation with other teams within particular social contexts. The empirical findings in this study provide an important new understanding of how different perceptions of time, communication and superior-subordinate relation-ships can be used as a symbolic resource for action in a power struggle between project teams over project control, direct access to clients and high-end IT jobs (see Table 2).

The study suggests that traditional project management approaches of cultural differences in projects have so far failed to provide sufficient insight into the dynamics in global IT projects. Salient cultural issues in global projects may differ surprisingly from the cultural issues that multi-value models would lead us to expect. Managing global IT projects demands cultural sensitivity from project managers. Furthermore, managers need knowledge on social processes and cultural arrangements to successfully manage

global projects. Managers and employees in global projects need to learn not only about the ‘other’ but, foremost, to become more culturally and politically sensitive. A one day training on ‘doing business with Indians’ might not be sufficient to understand the construction of cultural differences. Rather, they should learn to understand how their own behaviour is interpreted by the ‘other’, given (a)symmetric power relations. How is your behaviour interpret-ed and what meaning is given to your management style? These are important questions to be asked by managers of global IT projects. Managers and employees will thus be better equipped to successfully handle difficulties and promises of cooperation in global IT projects.

1 Parts of this paper has been published earlier in Van Marrewijk, A.H. (2010). Situational Construction of Dutch – Indian Cultural Differences in Global IT Projects. Scandinavian Journal of Management. 26(4), 368-381.

BIBLIOGRAPHYAdler, N. (1986). International dimensions of organisational

behaviour. Boston: Kent Publishers.Ailon-Souday, G., & Kunda, G. (2003). The Local Selves of

Global Workers: The Social Construction of National Identity in the Face of Organizational Globalization, Organization Studies, 24(7), 1073-1096.

Anisya, T. S., & Annamma, P. (1994). India; Management in an ancient and modern civilization, International Studies of Management and Organization, 24(1), 91-105.

Argawal, S. (1999). Leadership behavior and organizational commitment: A comparative study of American and Indian salespersons, Journal of International Business studies, 30(4), 727-743.

Barth, F. (1969) Ethnic groups and boundaries: the social organisation of cultural difference. London: Allen and Unwin.

Time Communication Superior-subordination

Client

contact

Deadlines vs quality English vs multiple languages

Bluntness vs politeness

Hierarchical vs egalitarian

High end

jobs

Flexibility vs efficiency Bluntness vs politeness People vs project manager

Project

control

Flexibility vs efficiency

Punctuality vs process

Vagueness vs directness Assertiveness vs loyalty

Table 2. Construction of cultural differences in the struggle for power


Bate, P. (1997). Whatever Happened to Organizational Anthropology? A Review of the Field of Organizational Ethnography and Anthropological Studies, Human Relations, 50(9), 1147-1171.

Brannen, J. V., & Salk, J. E. (2000). Partnering across borders: Negotiating organizational culture in a German-Japan joint venture, Human Relations, 53(4), 451–487.

Byun, H., & Ybema, S. (2005). Japanese Business in the Dutch Polder: The Experience of Cultural Differences in Asymme-tric Power Relations, Asia Pacific Business Review, 11(4), 535-552.

Carmel, E. (1999). Global Software teams: Collaborating Across Borders and Time Zones. Essex: Prentice Hall.

Chatterjee, S. R., & Pearson, C. A. L. (2001). Perceived societal values of Indian managers; some empirical evidence of responses to economic reform, International Journal of Social Economics, 28(4), 368-379.

Chevrier, S. (2003). Cross-cultural management in multina-tional project groups, Journal of World Business, 38, 141-149.

Dafoulas, G., & Macaulay, L. (2001). Investigating Cultural Differences in Virtual Software Teams, The Electronic Journal on Information Systems in Developing Countries, 7(4), 1-14.

Desouze, K. C., & Evaristo, J. R. (2004). Managing knowledge in distributed projects, Communications of the ACM, 47(4), 87-91.

Fusilier, M., & Durlabhji, S. (2001). Cultural values of Indian managers: An exploration through unstructured interviews, International Journal of Value-based Management, 14(3), 223-236.

Gopalan, S., & Rivera, J. B. (1997). Gaining a perspective on Indian value orientations: implications for expatriate manager, International Journal of Organizational Analysis, 5(2), 156-179.

Gopinath, C. (1998). Alternative approaches to indigenous management in India, Management International Review, 38(3), 257-275.

Hall, E. T. (1976). Beyond Culture. New York: Anchor Books.Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences: International

Differences in Work-Related Values. London: Sage Publications.

Holden, N. (2002). Cross-cultural management. A knowledge management Perspective. Essex: Prentice Hall.

Jackson, T., & Aycan, Z. (2006). Editorial: From cultural values to cross cultural interfaces, International Journal of Cross Cultural Management, 6(1), 5-13.

Jacob, N. (2005). Cross-cultural investigations: emerging con-cepts, Journal of Organisational Change Management, 18(5), 514-528.

Krishna, S., Sahay, S., & Walsham, G. (2004). Managing cross-cultural issues in global software outsourcing, Communications of the ACM, 47(4), 62-66.

Nicholson, B., & Sahay, S. (2001). Some political and cultural issues in the globalisation of software development: case experience from Britain and India, Information and Organization, 11(1), 25-43.

Orr, R. J., & Scott, W. R. (2008). Institutional exceptions on global projects: a process model, Journal of International

Business studies, 39(4), 562-588.Oza, N., & Hall, T. (2005). Difficulties in managing offshore

software outsourcing relationships: An empirical analysis of 18 high maturity Indian Software companies, Journal of Information Technology Cases and Application Research, 7(3), 25-41.

Peterson, M. F. (2007). The Heritage of Cross Cultural Management Research: Implications for the Hofstede Chair in Cultural Diversity, International Journal of Cross Cultural Management, 7(3), 359-377.

Ritchie, J., & Lewis, J. (2003). Qualitative Research Practice. London: Sage.

Royce, A. P. (1982). Ethnic Identity; Strategies of Diversity. Bloomington: Indiana University Press.

Sahay, S., Nicholson, B., & Krishna, S. (2003). Global IT Outsourcing: Software Development Across Borders. Cambridge: University Press.

Sahay, S., & Walsham, G. (1997). Social Structure and managerial agency in India, Organization Studies, 18(3), 415-444.

Singh, J. P. (1990). Managerial culture and work related values in India, Organization Studies, 11(1), 75-106.

Sinha, J. B. P., & Sinha, D. (1990). Role of social values in Indian organizations, International Journal of Psychology, 25(5-6), 705-714.

Smits, K. (2013). Cross Culture Work: Practices of Collabora-tion in the Panama Canal Expansion Program. Phd thesis. VU University Amsterdam.

Söderberg, A., & Holden, N. (2002). Rethinking Cross Cultural Management in a Globalizing Business World, International Journal of Cross Cultural Management, 2(1), 103-121.

Staples, D. S., & Zhao, L. (2006). The Effects of Cultural Diversity in Virtual Teams Versus Face-to-Face Teams, Group Decision and Negotiation, 15(4), 389-406.

Trompenaars, F. (1993). Riding the waves of Culture. Understanding cultural diversity in business. London: The Economist Books Ltd.

Van Marrewijk, A. H. (2004). The Management of Strategic Alliances: Cultural Resistance. Comparing the Cases of a Dutch Telecom Operator in the Netherlands Antilles and Indonesia, Culture and Organization, 10(4), 303-314.

Van Marrewijk, A.H. and E. den Hertog (2013). Dutch and Indonesian Perceptions on Project Management in a University Transformation Project. Asia Matters, 1(1), 1-15

Ybema, S., & Byun, H. (2009). The Discursive Construction of Cultural Differences in Asymmetric Power Relations: Japanese – Dutch Encounters, International Journal of Cross Cultural Management, 9(3), 339-358.

Zwikael, O., Shimuzu, K., & Globerson, S. (2005). Cultural differences in project management capabilities: A field study, International Journal of Project Management, 23(6), 454-462.

COLUMN ‘I’m tired of the moral ambiguity of what we’re doing.’ This is a direct quote from a research colleague during a recent conference call. We were discussing the scope of a new project management journal, and the issue of

the morality of project management was of interest to all of us on the editorial team. And when I look further around I see that the value and ethics of our profession is becoming the focus of more conversations. I’m personally very gratified to see this development.

Over the last 10 years, there have been multiple associations emerging around the world addressing a wide range of regional and topical interests. But until recently, and certainly more quietly, those concerning the social responsibility of what we do haven’t received as much attention. I’m thinking specifically of GPM (greenpro-jectmanagement.org) and now here in the Netherlands, IPMA-NL is starting to promote the theme of ‘better projects for a better world.’

This is all terrific to see, but what does this mean for researchers and practitioners moving forward? I can offer a specific, meaningful example.

I recently had the good fortune of attending the IRNOP 2015 conference in London. One of the last panel discussions involved Peter Morris (of University College London) and Peter Head (The Ecological Sequestration Trust). They offered complimentary perspectives on the topic of climate change and the management of projects in the 21st century.

BEVERLY PASIAN

THE SOCIAL RESPONSIBILITY OF PROJECT MANAGEMENT

Professor Morris noted that the study and research of project management has largely focused on the processes, routines, tools and techniques of the practice rather than the project itself. We have reflected on the means, he said, rather than the end. Professor Head gave a specific example of how project managers can (indeed, should!) shift their attention to creating ‘resilience’ with projects that transform city regions. Both men made it clear that the individual work of project managers can bring the global issue of climate change to a local context.

Beyond climate change there are, of course, other opportunities for all of us to work with a greater sense of responsibility for what is around us. Ask yourself, your team members and fellow colleagues about the real impact of your project decisions. Such clarity will naturally replace ambiguity.


DE OPDRACHTGEVER AAN HET WOORDHet besturen van projecten is niet alleen de verantwoordelijkheid van de projectmanager, maar ook die van de opdrachtgever

van het project. Zijn of haar inbreng is zelfs van cruciaal belang voor projectsucces. Hoe de organisatie - waarvoor het

projectresultaat gerealiseerd wordt - optimaal invulling kan geven aan dit actieve opdrachtgeverschap, blijkt in de praktijk

echter niet altijd even duidelijk. De interessegroep ‘Goed opdrachtgeverschap’ van IPMA-NL zet zich daarom sinds 2008 in om

de invulling van het opdrachtgeverschap in projecten en de samenwerking daarvan met het projectmanagement te

verbeteren.

In deze jaargang van Projectie laten we in totaal vijf opdrachtgevers aan het woord over hun ervaring met en invulling van de

opdrachtgeversrol in projecten. Voor het inmiddels derde interview bracht Dirk-Jan Smit een bezoek aan Ronald van de Worp,

ambtelijk opdrachtgever ontwikkelprojecten van de Gemeente Leiden.

Interessegroep ‘Goed Opdrachtgeverschap’ (IPMA-NL)

VERBINDEN ZODAT BESLUIT-VORMING MOGELIJK IS

Ronald van de Worp, ambtelijk opdrachtgever ontwikkelprojecten Leiden

AUTEUR DIRK-JAN SMIT

(dirkjansmit@

hotmail.com),

IT-projectmanager

NS Groep.

RONALD VAN DER WORP, ambtelijk opdrachtgever

ontwikkelprojecten van de Gemeente Leiden.

Voor het interview met Ronald van de Worp, ambtelijk opdrachtgever ontwikkelprojecten van de Gemeente Leiden, spreken we af in zijn werkkamer op de vierde verdieping van een kantoorgebouw vlakbij station Leiden. Een kamer met een prachtig uitzicht over de stad… zijn werkgebied.

VERTEL EENS OVER JE GROOTSTE SUCCES ALS PROJECTO-PDRACHTGEVER? WAAR GENIET JE VAN?Voor het benoemen van zijn grootste succes in zijn huidige functie is het volgens Ronald nog te vroeg. “Ik ben nu een kleine drie jaar actief als ambtelijk opdrachtgever van stedelijke ontwikkelprojecten. Voor gebiedsopgaven een relatief korte periode dus, waarin ik wel meerdere successen kan belichten, zoals de nu zichtbare totstandkoming van de Leidse Campus onder de naam “Yours Leiden.”

“Waar ik als projectopdrachtgever echt van geniet, is de goede samenwerking tussen de verschillende partijen en medewerkers die actief zijn in het project. In mijn vorige functies was ik onder meer betrokken bij het Project Mainport Rotterdam (onder andere de 2de Maasvlakte), waarin ik verantwoordelijk was voor de Milieu Effect Rapportage (MER). We zijn er daar in geslaagd om het proces tot besluitvor-ming, en de inhoud die daarvoor nodig was, zo vorm te

VERBINDEN ZODAT BESLUIT-VORMING MOGELIJK IS

geven dat ondanks de vele stakeholders en dus belangen er besluitvorming in Kabinet en Tweede Kamer tot stand kon komen. Dat bewustzijn van het belang van verbinden, door alle schaalniveaus heen, hielp mij om de benodigde bijdrage te organiseren met mijn team.

WAT IS JOUW ROL IN HET PROJECT?“Bijdragen aan het verbinden van mensen en belangen, zodat breed gedragen besluitvorming mogelijk wordt. Als dat lukt, geeft dat een goed gevoel. Datzelfde gevoel beleef ik nu ook bij de ontwikkeling van de ‘Lammenschansdrie-hoek’. Ook hier is verbinden de sleutel. Mijn eigen rol in dit project is het overzicht bewaren op de verschillende belangen die in dit project aan de orde zijn: Boven de materie hangen en in het voorbereiden van de besluitvor-ming alle belangen in de beschouwing en afwegingen meenemen. Het vertrekpunt daarbij is dat uiteindelijk de gemeenteraad de prioriteiten bepaalt en aangeeft wat zij in het kader van het project echt van belang vindt en wat niet. De gemeenteraad is immers onze ultieme opdrachtgever.”

WAT IS HET DOEL DAT JE IN JOUW PROJECTEN WILT BEREIKEN?“Gedragen resultaten voor deze stad, dat wil ik in mijn projecten bereiken. Als opdrachtgever met zicht op de ontwikkelingen in de stad tracht ik daartoe partijen te binden op belangen. Dan heb ik het over projectpartners binnen het project - bijvoorbeeld corporaties en gemeente-besturen - maar ook over de verschillende stakeholders buiten het project.Volgende week spreek ik met een aantal collega-ervarings-deskundigen in complexe besluitvormingsprocessen in Utrecht over hoe je zo’n proces nu stuurt, ook achter de schermen”, zegt Ronald. Hij toont een kaart waarop twee gebieden zijn aangegeven die van groot belang zijn voor de sociaaleconomische ontwikkeling van Leiden. De cultuur-historisch bruisende binnenstad en het Leiden Bio-Science Park. “Gebieden met een enorme drijvende kracht voor sociaaleconomische ontwikkeling. Het gaat erom hoe je daar het proces achter vernieuwing en ontwikkeling organiseert.”

“Als opdrachtgever van ontwikkelprojecten focus ik me vooral op het verbinden van belangen en het kennen van de omgeving. Als ex-projectmanager weet ik wat projectmana-gers doen en begrijp ik de taal en vaardigheden die ze daarbij gebruiken. Als ik een medior-projectmanager spreek bij wie ik potentie bespeur, stel ik weleens de vraag: Hoe word jij van het tafeltennisballetje het batje? Of anders gezegd: Hoe krijg jij grip op het proces van projecten met een vooral complexe omgeving? In de gesprekken met de projectmanagers gaat het dan over de persoonlijke vaardigheden, waaronder het vermogen om in de relaties met de projectomgeving rust en vertrouwen te organiseren en de regie op het proces in eigen hand te houden.”

WELKE AFWEGINGEN MAAK JE ALS OPDRACHTGEVER BIJ HET AANNEMEN VAN EEN OPDRACHT?“Of het een opdracht is waarvan ik denk dat die tot een goed eind te brengen is. Dat betekent dat ik mij een beeld kan vormen van het resultaat en het proces om daar te komen. Dit ontstaat vanuit de beleidsontwikkeling waarin de politieke ambitie wordt geformuleerd, die zich vervolgens vertaalt in een projectopdracht die door het college aan mij als ambtelijk opdrachtgever wordt voorgelegd. De opdracht kan zich nog in alle stadia van concreetheid voordoen en daar passen we het proces op aan. Daarbij ontstaat er altijd een overleg in de zogenaamde sturingsdriehoek wethouder, ambtelijk opdrachtgever en projectmanager. Ik heb daarin vooral een filterfunctie en helikopterview en kijk door de ogen van de omgeving en gemeenteraad naar de projectop-dracht. In de gemeente Leiden ligt de projectverantwoorde-lijkheid in principe in de lijn. Ik ben opdrachtgever van de grotere stedelijke gebiedsontwikkelingen.”

WAT DOE JE EIGENLIJK ALS OPDRACHTGEVER?“Ik doe in feite drie dingen: ik zorg voor de verbinding, ik breng rust in het project door op afstand te beschouwen en ik ben niet bang om - in nauw contact met het bestuur - be-sluiten te nemen.”

WANNEER VIND JE DAT HET GOED GAAT?“Het gaat goed als ik een situatie creëer waarin we een professionele en betrouwbare partner zijn en er respect en aandacht is voor wederzijdse belangen. Dit is het uitgangs-punt in het onderhouden van permanente relaties met zo’n dertig publieke en private partijen in de stad. Doel: Het sociaaleconomisch functioneren van de stad in het belang van allen.”

WAT IS JE GEHEIM?“Misschien is mijn geheim wel dat ik geen geheim heb. Het is bij mij ‘what you see is what you get’. Wat ook meespeelt, is dat ik altijd zo breed mogelijk wil kijken. Ik wil bijvoor-beeld echt begrijpen waarom iets niet lekker loop en daartoe kunnen communiceren op elk niveau.”

WAT WIL JE MEEGEVEN AAN BEGINNENDE OPDRACHT-GEVERS?Opdrachtgeverschap is een vak zoals dat van projectmana-ger. ‘Goed opdrachtgeverschap’ wordt vooral bepaald door de persoonlijke vaardigheden van de opdrachtgever. Blijf dicht bij jezelf en je intuïtie. Vaak weet je echt wel waar de veenbrand is. Als opdrachtgever moet je zeker een goed relatiemanager zijn.” <


Projectpolitiek (3): Als jij geen positie kiest, dan krijg je een positie toegewezen

EEN KWESTIE VAN KUN-NEN, WILLEN EN DURVEN

Dit is het laatste artikel in het drieluik over projectpolitiek. In het eerste artikel[1] laten we zien dat vrijwel

elk project een politieke component bevat. Aan de hand van de projectpolitiek barometer kan iedereen

zelf het politieke gehalte van zijn/haar project in beeld brengen. Het tweede artikel, over de positie van

de projectmanager in de politieke jungle[2], toont aan dat projectmanagers over de juiste voelhorens

beschikken om politieke signalen te herkennen, maar bij het omgaan met politiek vaak niet kiezen voor

een aanpak die het beste past bij de gegeven politieke situatie. Dit derde artikel geeft een antwoord op

de vraag ‘Hoe (beter) om te gaan met projectpolitiek?’. Want een ding is zeker: projectpolitiek is een

gegeven en daar moet je mee leren omgaan.

AUTEURS

geworden in het politieke spel. De vraag is of je dat wilt en of je door anderen in een positie wilt worden gedwongen. Wil je niet liever zelf aan de bal blijven en je eigen positie bepalen? Waarschijnlijk wel, maar de vraag is dan: hoe doe je dat, wat moet je veranderen om zelf je positie te kiezen en niet een positie toegewezen te krijgen? Deze vraag en het antwoord hierop is de kern van dit artikel.

Leren omgaan met politiek gedoe en leren om je eigen positie te kiezen in het politieke speelveld begint met het bepalen van je eigen grondhouding ten aanzien van politiek. De volgende vragen kunnen je daarbij helpen: 1. Ben je je ervan bewust dat politiek in je project

onvermijdelijk en zelfs noodzakelijk is? Accepteer je dat als een gegeven? Elke verandering immers schrikt mensen doorgaans af omdat het projectresultaat kan leiden tot verlies van hun macht en invloed. Ben je bereid om de discussie hierover aan te gaan?

2. Ben je bang voor projectpolitiek? Besef dan wel dat de ‘toppers’ vaak diegenen zijn die de kunst verstaan om het politieke spel te winnen.

3. Kun je en wil je het spel spelen om het belang van het project te dienen? Ben je bereid je eigen persoonlijke belang ondergeschikt te laten zijn aan het projectbe-lang?

4. Ben je bereid om (indien nodig) verdeel-en-heers toe te passen?

5. Kun je vast blijven houden aan de dingen die je wilt

Je bent projectmanager en constateert dat er in je project behoorlijk wat politiek speelt. Je komt er ook achter waar dat politiek gedoe vandaan komt. Je

vindt dat vervelend en merkt dat je in bepaalde discus-sies steeds de boot mist en dat je telkens weer dingen ‘overkomen’. Waar die discussies ook over gaan (budget-ten, resources, planningen, enzovoort) of met wie ze worden gevoerd (je opdrachtgever, de enterprise architect, de accountmanager van de leverancier), steeds weer heb je het gevoel dat de aap uiteindelijk op jouw schouder zit en dat je in een positie bent gemanoeu-vreerd die je eigenlijk niet wilt. Je bent een speelbal

AJAN JONKER

directeur van KWD

Resultaatmanagement,

RONALD KAPPERT

senior projectmanager

bij KWD Resultaat-

management

FRED HEEMSTRA

emeritus hoogleraar

Software Management en

senior adviseur bij KWD

Resultaatmanagement


en kun je weerstand bieden tegen politieke druk en gedoe om van het door jou gekozen pad af te wijken? Heb jij die mentale kracht?

6. Heb je de wil en de bereidheid om jouw politieke vaardigheden (verder) te ontwikkelen en wil je voorkomen dat je in het politieke krachtenspel in een hoek wordt gedrongen waar je niet wilt zijn?

Als je je grondhouding ten aanzien van politiek hebt bepaald, hebt erkend dat je niet altijd even goed bent in het spelen van het politieke spel maar wel de wil hebt om je politieke vaardigheden te ontwikkelen en te verbete-ren, dan hebben we een aantal handreikingen om een betere positie in het politieke spel te verwerven.

HET VERWERVEN VAN EEN BETERE POSITIE IN HET POLITIEKE SPELHet verwerven van een betere positie in het politieke spel begint met het ontwikkelen van de noodzakelijke competenties. We hebben het dan over vaardigheden als onderhandelen, overtuigen, motiveren, enzovoort. We zullen enkele belangrijke (politieke) competenties hieronder noemen en kort toelichten.

ONTWIKKELEN VAN JE COMPETENTIESOm het politieke spel effectief te kunnen spelen en niet een speelbal te worden van (politieke) belangen, machtsspelletjes en conflicten zijn de volgende compe-tenties noodzakelijk: 1. Onderhandelen en verdelen: de kunst van het

inschatten, het uitruilen (WIIFM) en maximaliseren van opbrengsten. Leer hoe je moet onderhandelen. Onderhandelen is namelijk een kritieke vaardigheid bij het omgaan met politieke kwesties.

2. Overtuigen: de kunst van het overreden op basis van

kennis en inhoud. Maak je de ‘kunst van beïnvloeding’ eigen. Wijs mensen op de voordelen van het project voor henzelf. Vaak verliest men namelijk die voordelen uit het oog en wordt het politieke spel een doel op zich. Maar zorg dat je niet alleen in de ‘zend’-stand staat. Heb interesse in de omgeving, in de anderen. Neem jezelf niet al te serieus. Humor is een geweldig wapen en ontwapent vaak gespannen verhoudingen. ‘Verwaarloos’ jezelf echter niet, cijfer jezelf niet weg. Zorg dat je contact houdt met je intuïtie, met je buikgevoel, en weet dat horen, luisteren en handelen gepaard gaat met risico’s.

3. Netwerken: de kunst van het opbouwen, onderhouden en gebruiken van relaties en deze effectief inzetten voor de projectdoelen.

4. Beïnvloeden: de kunst van het (indirect) sturen. Dit kan door het ontwikkelen van je invloedsbronnen en het hanteren van verschillende beïnvloedingsstijlen. Omdat deze competentie de meest ingewikkelde is, zullen we deze hieronder verder uitdiepen.

ONTWIKKELEN VAN JE INVLOEDSBRONNENElke projectmanager kan invloed op zijn omgeving uitoefenen door gebruik te maken van een aantal zaken. We noemen dat kortweg invloedsbronnen. Deskundig-heid is een voorbeeld hiervan. Kennis en professionali-teit is de macht van de projectmanager. Met een kennisvoorsprong heb je een krachtig instrument om politieke kwesties aan te pakken. In bovenstaande tabel worden de invloedsbronnen genoemd en nader toege-licht.Wil een projectmanager soepel kunnen omgaan met politiek dan zal hij dus moeten leren deze invloedsbron-nen in te zetten in zijn politiek handelen.

Projectpolitiek (3): Als jij geen positie kiest, dan krijg je een positie toegewezen

EEN KWESTIE VAN KUN-NEN, WILLEN EN DURVEN

DE INVLOEDSBRONNEN VAN DE PROJECTMANAGER

Invloedsbron …en dat is concreet: Veranderbaarheid…

Je eigen ik Je charisma

Je Persoonlijkheid

Nauwelijks, is een gegeven

Je houding en gedrag Je voorbeeldfunctie

Je integriteit

Je authenticiteit

Ja, maar kost tijd en vraagt om veel

zelfkennis

Deskundigheid Inzet van je kennis

Gebruik van je professionaliteit

Ja, maar kost tijd

Positie Plaats in de hiërarchie van jou of je opdrachtgever Kan, maar vergt lange adem

Informatie Informatie over actuele ontwikkelingen Ja, direct mee beginnen

Netwerk Inzet van je contacten en bekenden Ja, direct mee beginnen.


Hanteren van verschillende beïnvloedingsstijlenIn het tweede artikel over projectpolitiek hebben we de volgende vijf verschillende stijlen genoemd om met politiek om te gaan: ‘doordrukken’, ‘samenwerken’, ‘compromissen sluiten’, ‘vermijden’ en ‘toegeven’. We hebben geconcludeerd dat optimaal politiek handelen betekent dat je, afhankelijk van de politieke situatie op een bepaald moment, soms kiest voor de ene en dan weer voor de andere voorkeurstijl. Een belangrijke politieke competentie is dus de vaardigheid om snel te kunnen schakelen van de ene naar de andere stijl.

VERWERF EEN BETERE POSITIEHet benoemen van je grondhouding ten aanzien van politiek en het ontwikkelen van (politieke) vaardigheden is uiteindelijk bedoeld om zelf een betere positie in het politieke krachtenspel te kunnen kiezen en niet in een situatie verzeild te raken dat er voor jou wordt gekozen. Zelf je positie verwerven en deze vervolgens kunnen behouden betekent dat je continu aan die positie moet blijven werken. Dat kun je doen door de volgende gedragsregels toe te passen:

1. Zet je eigen gedrag in om een goede positie in het politieke spel in te nemen. Je kunt je gedrag doelge-richt maken om die positie te bewaken en uit te bouwen. De meest natuurlijke reacties op politiek gedoe zijn vechten of vluchten. Beide zijn vooral gebaseerd op emoties en zijn niet zo verstandig. Tel eerst tot tien voordat je gaat reageren.

2. Maak de politieke situatie niet complexer dan nodig. Luister niet naar uitgebreide verklaringen waarom iemand doet zoals ie doet. Probeer door politiek gedrag heen te kijken en het probleem tot de kern terug te brengen.

3. Regel vooraf hoeveel macht je wilt hebben en hoe en waar je deze wilt gebruiken. Wees niet bang om daarbij gebruik te maken van de macht die je positie je geeft. Pas je gedrag aan aan de situatie. Om te weten wat werkt kijk je goed naar de cultuur in je organisatie en hoe andere projectmanagers succesvol met politiek omgaan. Onze aanbevelingen hierin zijn onder andere:

• Houd je verre van roddel, geruchten en achterklap. • Sta boven persoonlijke conflicten. • Wees positief en kruip niet in de klagende slachtoffer-

rol. • Heb zelfvertrouwen en wees assertief. • Houd bij kritiek en tegenwind het projectbelang en niet het persoonlijke belang voor ogen.

4. Bouw relaties/coalities/allianties. Enkele aanbevelin-gen hierbij zijn:

a. Leg anderen niet meteen je eigen agenda op. Neem de tijd zodat je een ‘gezond’ netwerk opbouwt waarin je kansen kunt benutten, lastige verhoudingen kunt verbeteren en toegang krijgt tot informatie.

b. Zorg dat je binnen je netwerk bereid bent anderen te

helpen. Je netwerk is er niet alleen voor jou maar jij bent er ook voor je netwerk.

c. Wees niet bang voor politiek machtige figuren. Ken ze en ‘gebruik’ ze.

d. Bouw je netwerk in alle richtingen dwars door de formele hiërarchie (collega’s, bazen, bestuurders, etc.).

e. Bouw vooral ook een relatie op met degene die de informele macht hebben.

f. Bouw relaties op basis van vertrouwen en respect - vermijd vleierij.

g. Zorg dat je deel bent van meerdere netwerken. Zo houd je de vinger op de pols van de organisatie.

5. Zoek support van het topmanagement door middel van bijvoorbeeld sponsoring, lobbyen of co-optatie. Een goede sponsoring vanuit de top zorgt ervoor dat je je tijd niet hoeft te verdoen aan allerlei politiek gedoe.

6. Als projectmanager ben je eigenlijk twee zaken aan het managen: het feitelijke project én de gunstige uitkomst van het politieke krachtenspel daar omheen. Er zijn genoeg situaties waarbij politieke kwesties niet door jou als projectmanager kunnen worden opgelost. Het kan soms beter zijn - bijvoorbeeld bij sterk uiteenlopende belangen - de interventie over te laten aan iemand die wel in staat is direct invloed uit te oefenen. Het is wél de taak van de projectmanager om een dergelijke situatie te signaleren en een voorstel te doen over wie dit zou kunnen oplossen.

TENSLOTTEEr wordt in de projectenwereld veel gepalaverd over de negatieve invloed die allerlei politieke verwikkelingen in en rondom het project hebben op een succesvolle projectuitvoering. Dit soort uitspraken zijn veelal gebaseerd op onderbuikgevoel en worden gevoed door berichten in de media over alweer een mislukt project als gevolg van schuivende panelen als gevolg van politiek. Door meer inzicht te krijgen en je bewust te zijn van projectpolitiek kun je als projectmanager succesvol inspelen en omgaan met de politiek in en rondom jouw project(en). Maak jouw project tot een succes en laat de politiek voor jou werken. Om dat te benadrukken sluiten we af met een spreuk van Machiavelli: ‘Men dient voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zichzelf opwerpen als iemand die een project tot een succes wil brengen’. <


PMoPMerkelijk

Staat het thema cultuur bij u hoog op de agenda? In projecten, waar verschillende bedrijven, beroepen en achtergronden samenkomen, speelt cultuur een belangrijke rol. Het boek Routledge Companion to Cross-Cultural Management is onlangs verschenen. Een dikke pil, die ik zelf ook nog niet helemaal uit heb. Toch breng ik het graag onder de aandacht. Niet alleen is het een mooie ingang naar het thema cultuur en biedt het inkijk in de academisc he ontwikkelingen rond het thema, het boek laat tevens zien dat we Hofstede-achtige denkwijzen gerust achter ons kunnen laten.

anderen. Cultuur speelt zich af op groepsniveau, en vormt een bundel van normen, waarden en assumpties die, als gevolg van interactie binnen de groep, gedeeld en aangeleerd worden. Hoe mensen omgaan met de culturele complexiteit en welke invloed cultuur heeft op de organisatie, is juist zo interessant. Ieder hoofdstuk in het boek draagt op eigen wijze bij aan de ontwikkeling van dit perspectief. Het thema cultuur wordt uitgelegd en uitgedaagd, wat dit boek een bijzonder mooie compilatie maakt. Mocht de Routledge Companion to Cross-Cultural Management echter te dik, te duur of te zware kost voor je zijn (wat ik me zo kan voorstellen), dan is Engineering Culture een ander boek dat helemaal in het thema past. Tijdens mijn opleiding en onderzoek aan de Vrije Universiteit in Amsterdam werd deze etnografie door zowel professoren als studenten de hemel in geprezen. Terecht. De auteur geeft gedetailleerde beschrijvingen van de alledaagse interacties in een hightech organisatie, waarmee de cultuur van de organisatie helemaal tot leven komt. Dit vermakelijke boek laat zien hoe medewerkers zich een weg banen door de culturele ingewikkeldheden in de organisatie, en het leest ook nog eens lekker weg.

Ik daag je uit om met een andere blik naar jouw project te kijken en het belang van een cultureel perspectief op projectmanagement te ontdekken. Misschien verandert daarmee je antwoord op de vraag aan het begin van deze column, en ben je met me eens dat cultuur en samenw-erking hoog op de projectmanagementagenda dienen te prijken.

REFERENTIESHolden, N., Michailova, S., & Tietze, S. (Eds.). (2015). The Routledge Companion to Cross-Cultural Manage-ment: Routledge.Hier verkrijgbaar: http://www.amazon.com/Rout-ledge-Cross-Cultural-Management-Companions-Ac-counting/dp/0415858682Kunda, G. (1992). Engineering Culture: Control and Commitment in a High-Tech Corporation. Philadelphia: Temple University Press.Hier verkrijgbaar: http://www.amazon.com/Engineer-ing-Culture-Commitment-High-Tech-Corporation/dp/1592135463

Cultuur gelijk stellen aan natie, zoals in Hofstede’s werk, is niet meer van deze tijd. Vroeger, toen internationaal samenwerken nog in de kinderschoenen stond, werd cultuur gezien als een variabel: meetbaar, statisch en gemakkelijk te vergelijken. Oog voor wat er gebeurt op individueel niveau, als mensen samenw-erken bijvoorbeeld, heeft dit gedachtegoed niet. En ervan uitgaan dat alle inwoners in een land en alle leden van een organisatie dezelfde culturele waarden hebben, past niet in de wereld van nu. Vandaag de dag, ruim 35 jaar en een globaliseringsslag later, zijn we ons daar steeds meer van bewust. Hoewel een groot gedeelte van de onderzoekers en managers er nog steeds Hofstediaanse denkwijzen op na houdt, heeft een andere, steeds groter wordende groep cultuur-geïnteresseerden een meer dynamische kijk op cultuur ontwikkeld.

De diverse auteurs in dit boek behoren tot deze laatste groep. Zij zien cultuur als veranderbaar, afhankelijk van en beïnvloed door de context. De kern van dit gedachtegoed zit ’m in het idee dat ieder individu tot verschillende culturele groepen behoort en een optelsom is van zijn/haar ervaringen met

KAREN SMITS

Organisatie Antropoloog |

Business Culture Consultant

[email protected]



In softwareontwikkeling en binnen IT-afdelingen van grote bedrijven krijg je als projectmanager steeds

vaker te maken met een Agile/Scrum manier van werken. Hoe ga je als projectmanager binnen jouw

projecten om met deze manier van werken? Hoe kun je de kracht van Scrum gebruiken om een zo goed

mogelijk projectresultaat te behalen? In dit artikel gaan we in op onze ervaringen met het eerste Agile-

project en de diverse uitdagingen en oplossingen die we gedurende het project zijn tegengekomen.

Het doen van een eerste Agile-project

AUTEURS JEROEN VAN MENEN,

Agile coach en trainer bij

Prowareness

RON VAN VLIET, Agile

Projectmanager bij

Tele2

van de IT-Scrumteams en niet door de projectmanager. Deze constante afweging van prioriteiten door de Product Owner kan tot gevolg hebben dat de IT-werkzaamheden voor jouw project op een ander moment worden uitgevoerd dan jij als projectmanager aanvankelijk in jouw project Gantt chart, had gepland.

WAAROM AGILITY?Veranderingen gaan snel in de wereld en het is dus zaak voor bedrijven om snel te kunnen inspelen op wijzigingen en nieuwe ontwikkelingen in de markt. Dit vereist een hoge mate van flexibiliteit en wendbaarheid, ook wel Agility genoemd. Deze wereld vereist dan ook een projectaanpak, waarbij we constant de focus hebben op het leveren van waarde in heel korte periodes.Een Agile manier van werken is hierop het passende antwoord, een gedachtegoed dat ook buiten softwareontwik-keling steeds meer wordt omarmd. Als grondvest voor dit gedachtegoed geldt het Agile Manifesto. [Agile Project Team.JPG]

Door dit gedachtegoed ook toe te passen op projecten die breder zijn dan IT alleen kan ook hier maximaal geprofi-teerd worden van de volgende voordelen: • focussen op het leveren van de hoogste waarde eerst • een samen met de klant gerealiseerd en direct bruikbaar

resultaat • verandering zien als een kans voor een nog beter resultaat • grotere betrokkenheid van projectmedewerkers.

Scrum is een populaire en specifieke invulling van Agile en is een iteratief proces, waarbij iedere twee weken (een sprint) waarde wordt geleverd door het Scrum Team. Het Scrum Team bestaat uit:

Het project vond plaats binnen een internationaal telecommunicatiebedrijf waar veel simultane innovatieprojecten worden uitgevoerd. Het project

was gericht op het vergroten van het glasvezelnetwerk om hiermee de zakelijke klanten beter te kunnen bedienen. Dit vereiste aanpassingen aan het glasvezelnetwerk, de bestaande processen en diverse IT-systemen.De IT-afdeling had de stap gezet naar een Agile/Scrum werkwijze en levert iedere sprint werkende en geteste software op. In de IT-Scrumteams zijn alle rollen aanwezig om werkende en geteste software op te leveren. Vanwege de grote hoeveelheid applicaties vereist het echter vaak de inspanning van meerdere teams om waardevolle functionali-teit op te leveren.Door het kort cyclisch werken van de IT-afdeling, waar bij iedere sprint nieuwe prioriteiten kunnen worden gesteld, kan geen 100% commitment meer worden afgegeven op projectplanningen en werkpakketten. Prioriteit van de te realiseren functionaliteit wordt gesteld door de Product Owner, degene die binnen Agile/Scrum de prioriteiten stelt


• product owner, die bepaalt welke functionaliteit de meeste waarde gaat opleveren

• scrum master, die verantwoordelijk is voor het proces en continu verbeteren

• ontwikkelteam, dat verantwoordelijk is voor de realisatie van de functionaliteit.

Scrum wordt typisch toegepast in complexe omgevingen. Door de kort-cyclische aanpak biedt Scrum de mogelijkheid om snel in te spelen op veranderingen in inzichten, in het project of in de markt. Naast het leveren van waarde heeft het team ook constant focus op verbeteringen van het proces om daar in de volgende sprint actie op te onderne-men, ook wel ‘continu verbeteren’ genoemd. Uiteraard wilden we in het project gebruik gaan maken van de mogelijkheden die Agile/Scrum biedt: Elke sprint werkende functionaliteit, daarop feedback kunnen geven en

kunnen bijsturen klonk zeer aantrekkelijk. We zijn dus aan de slag gegaan met het vormgeven van een nieuwe, Agile projectaanpak, waarbij we Scrum als uitgangspunt hebben gehanteerd.

WAT IS MIJN ROL ALS AGILE PROJECTMANAGER?Eén van de eerste vragen die opkwam was: Waar past nu de projectmanager in dit plaatje? Binnen Scrum is er immers geen projectmanager. Toch leek het zinvol om deze rol in te vullen vanwege de omvang van en de afstemming binnen het project. Vanuit Scrum perspectief bezien was de rol van Scrum Master een goede fit met de projectmanager van het project. De Scrum Master is immers verantwoordelijk voor het proces, zorgt ervoor dat het team zijn werkzaamheden kan uitvoeren en ruimt eventuele belemmeringen daarbij uit de weg. Tevens was het belangrijk afscheid te nemen van een aantal


>


ingesleten gewoontes. Eén van de meest belangrijke veranderingen die moest worden gemaakt is de mind-switch van ‘ik bepaal’ naar ‘we doen het samen’ en qua gedrag van sturend naar faciliterend. Vervolgens zijn we aan de slag gegaan met: • het samenstellen van het projectteam waarin de Scrum-

rollen zijn vertegenwoordigd (het Agile Project Team) • het komen tot een lijst met de te realiseren functionaliteit

(project backlog) • het inplannen van de Scrum-sessies

HOE ZIET EEN AGILE PROJECT TEAM ERUIT?Binnen Scrum bestaat een team uit alle competenties die nodig zijn om werkende en geteste software op te leveren. Een Agile Project Team moet daarom bestaan uit mensen die kunnen bepalen wat moet veranderen in hun domeinen (product of afdeling) en die in staat zijn deze veranderingen te laten plaatsvinden.Daar waar in een watervalproject over het algemeen een projectmanager de opdracht krijgt om het project op te leveren, is dit in een Agile-project een teamverantwoorde-lijkheid. Deze teamverantwoordelijkheid leidde ertoe dat de teamleden zeer gemotiveerd waren om het beste resultaat neer te zetten! Dat vereist wel een visie bij het project en de prioriteitstelling van de te realiseren functionaliteit. Bij een Scrum-team is dit de taak van de Product Owner. In dit project vervulde de verantwoordelijk productmanager deze rol. Hij was degene die het idee had gelanceerd en een beeld had bij het beoogde eindresultaat.

HOE KOM JE TOT EEN PROJECT BACKLOG?Om te komen tot een project backlog moest de visie van de productmanager worden vertaald in een lijst met stukjes functionaliteit, de ‘user stories’. Zo’n user story beschrijft de functionaliteit gezien vanuit de gebruiker, waarom deze benodigd is en wat het oplevert. Wie beter dan de mensen uit de betrokken afdelingen kunnen deze user stories aanleveren? Een taak dus voor het Agile Project Team.In een eerste gezamenlijke sessie lichtte de productmanager

zijn visie toe. Daarna heeft het Agile Project Team in een aantal sessies gewerkt aan een eerste versie van de project backlog. Deze set aan user stories is door de Product Manager en het Agile Project Team geprioriteerd, waarbij de vraag was welke user stories minimaal nodig waren om een eerste versie van het beoogde projectdoel op de markt te introduceren, het Minimal Shippable Product. Door het gezamenlijk prioriteren was het voor het Agile Project Team duidelijk welke functionaliteit gerealiseerd moest worden, wat zorgde voor focus.

HOE GAAT ZO’N AGILE-PROJECT DAN IN DE UITVOERING?Binnen Scrum wordt gewerkt in Sprints, aaneengesloten periodes met een vaste lengte van maximaal 4 weken. Binnen het project zijn we ook gaan werken met Sprints, waarin werkende functionaliteit werd opgeleverd door het Agile Project Team. Binnen een sprint is een aantal sessies van belang. Ook deze hebben we gehanteerd, maar qua inhoud soms iets anders vormgegeven.

REFINEMENT SESSIEIn de refinement sessie bespreekt het Agile Project Team welke user stories de volgende sprint opgepakt kunnen worden. In deze sessie ontstaat door overleg een eenduidig beeld bij het beoogde eindresultaat en de onderlinge afhankelijkheden. De refinement sessie vond twee weken voor de planning sessie plaats, zodat de story owners voldoende tijd hadden om de user stories ook met hun afdelingen/teams te bespreken.

PLANNING SESSIE Binnen Scrum is de planningsessie de start van de sprint en geeft het Agile Project Team aan welke user stories opgepakt konden worden in de volgende sprint.

REVIEW SESSIEIn de review sessies lieten de verschillende story owners aan de Product owner (en interne stakeholders) zien wat de

>


afgelopen sprint was opgeleverd. Nieuwe inzichten en de al dan niet behaalde resultaten konden direct worden verwerkt in de prioriteitstelling voor de volgende sprint.

RETROSPECTIVEEen belangrijk element in Scrum is het blijven leren en verbeteren. Na iedere sprint vond daarom een retrospective plaats, waarin het projectteam besprak wat goed ging en wat beter zou kunnen. Door steeds een paar verbeterpunten op te pakken in de volgende sprint, bleef het Agile Project Team hun manier van werken steeds verbeteren.

STANDUPBinnen Scrum wordt dagelijks een standup meeting gehouden waarin alle teamleden aangeven wat ze hebben bereikt sinds de laatste meeting, wat ze gaan doen tot de volgende en of er nog problemen zijn die het Team niet zelf kan oplossen. Deze standup duurt maximaal 15 minuten. Omdat de project teamleden niet dedicated aan het project werkten, is de frequentie van de standups aangepast naar twee keer in de week. Naast onderlinge afstemming in deze sessie tussen de story owners, kreeg de Agile projectmana-ger inzicht in de voortgang en eventuele problemen, waar dan vervolgens actie op ondernomen kon worden.

Met behulp van deze events was het project team iedere sprint in staat om toegevoegde waarde te leveren. De rol van de Agile projectmanager hierbij was faciliterend, hetgeen inhield dat hij: • de verschillende sessies inplande en deze voorbereidde• zorgde voor het wegnemen van de voortgang blokkerende

problemen, de impediments• de Product Owner ontzorgde door de input van het team

in de backlog te verwerken • zorgde voor transparantie van de werkzaamheden middels

een Scrum bord • de budgetbewaking en het informeren van de stuurgroep

verzorgde, samen met de Product Owner.

HOE VOLG IK DE VOORTGANG? Bij het creëren van de project backlog heeft het projectteam een Minimal Shippable Product gedefinieerd. Doordat aan de user stories, die nodig zijn om dit Minimal Shippable Product te realiseren, story points zijn toegekend, is het mogelijk om de totale hoeveelheid werk in story points uit te drukken. Dit afgezet tegen de gewenste einddatum leidde tot een gemiddeld aantal story points dat het Agile Project Team per sprint moest opleveren om het Minimal Shippable Product op tijd op te leveren. Dit kan eenvoudig in een

grafiek worden uitgezet. Door vervolgens in dezelfde grafiek ook de door het team opgeleverde aantal story points per sprint op te nemen, ontstond een burnup chart waarmee heel snel een objectieve inschatting van de voortgang kon worden afgelezen.

Belangrijk is om deze burnup chart voor iedereen, Agile Project Team en stuurgroep, zichtbaar te maken (transpa-rantie). Ligt de lijn van opgeleverde user stories onder de gemiddelde lijn dan is duidelijk dat bijgestuurd moet worden, op scope, inzet of doorlooptijd. Groot voordeel van een burnup chart is dat de voortgang gebaseerd is op daadwerkelijk opgeleverde functionaliteit.

CONCLUSIEAgile Project Management biedt een aantal grote voordelen in de huidige, snel veranderende wereld. Door de scope als variabele te beschouwen en door de product manager als product owner heel dicht bij het project te betrekken, levert het project altijd op wat door de klant wordt gevraagd. De business aan het stuur! Dit in tegenstelling tot watervalpro-jecten waarbij de scope vooraf wordt dichtgetimmerd en aan het einde van het project een resultaat wordt opgele-verd dat niet overeenkomt met de verwachtingen van de opdrachtgever (product manager).

Door het toepassen van sprints is het project in staat om snel in te springen op veranderingen en deze te zien als een kans om het product te verbeteren. Doordat de product owner, door het stellen van prioriteit, in staat is om te sturen welke functionaliteit eerst moet worden opgeleverd (waarbij geldt meeste waarde eerst), kunnen veranderingen snel door het project worden geabsorbeerd.Het multidisciplinair karakter van het Agile Project Team en de diverse scrum events binnen de sprint faciliteren veel directe interactie tussen de project teamleden, wat het uiteindelijke projectresultaat kwalitatief beter maakt. Omdat de medewerkers zelf bepalen welk werk ze in de sprints oppakken, is bovendien het commitment van de project teamleden zeer groot!

Kortom: Agile Project Management geeft de hedendaagse projectmanager een geheel nieuwe toolset om de wensen van de opdrachtgever samen op tijd en binnen budget op te leveren! <

(ADVERTENTIE)



In dit artikel wordt de essentie van de Proactieve Inzet Verandering (PIV) aanpak toegelicht aan de hand

van een praktijkcase en vergeleken met het gangbare veranderkundig denken over Planned Change van

Anton Cozijnsen. In deel 1 werd het probleem geschetst, de centrale vraag gesteld en het theoretisch

denken toegelicht. Hierna werd de case geïntroduceerd. In deel 2 wordt de case verder uitgewerkt

volgens de PIV aanpak en de centrale vraag wordt beantwoord. Ook is in deel 1 al geconcludeerd dat de

Evidence Based Verandermanangement (EBV) van Cozijnsen (Metselaar, Cozijnsen, & Delft, 2011) als

uitgangspunt gebruikt wordt voor deze case.

>

processen in een ERP pakket al heeft plaatsgevonden. De aanstaande design-fase (blauwdruk) betreft aanpassingen aan de eerdere implementatie en toevoegingen van zaken die buiten scope waren geplaatst. Afdelingsgewijs kan de impact bepaald worden. Clustering van de veranderingen en dwarsverbanden leggen over afdelingen heen, is dan de volgende stap.

Ten behoeve van de eerdere deelimplementatie zijn keuzes gemaakt met betrekking tot de wijze waarop de organisatie is betrokken bij het ontwerp. In de eerste plaats is dat zeer diepgaand omdat de hoofdontwerpers allen internen zijn. In de tweede plaats is de lijnorganisatie vertegenwoordigd middels het concept van proceseigenaren en key-users. Omdat hier sprake was van meerdere geografische locaties heeft elke locatie een eigen proceseigenaar per End-to-End proces. De functionele eigenaren stonden boven locaties en zijn/haar taak was vooral om ervoor te zorgen dat de processen over de geografische locaties gelijk bleven en invulling gaven aan de strategie en het beleid. De functionele eigenaren nemen uiteindelijk de besluiten en stellen het ontwerp vast.

Doordat processen anders worden ingericht zullen organisato-risch verantwoordelijkheden worden verschoven tussen afdelingen. Functies veranderen net als delen van taken van medewerkers. De implementatie van het ERP pakket vervangt alle bestaande software en daarmee verdwijnt de vertrouwde omgeving. Communicatielijnen tussen medewerkers, klanten en leveranciers worden in formele zin doorgesneden. Daarnaast vereist de werkwijze van de toekomst ander gedrag: discipline, samenwerken op basis van vertrouwen en voorspelbaarheid, vooruitdenken en sturen op het nakomen van vastgelegde afspraken. Dit zijn elementen die in de bestaande organisatiecul-

De aanpak wordt in drie stappen opgezet. Het begint allemaal met de analyse van de gewenste verandering, gevolgd door het opstellen van het plan van aanpak en

tenslotte het ten uitvoer brengen.

ANALYSEFASEDe analyse bij Vers, Gezond en Natuurlijk wordt uitgevoerd op een moment dat een deel van de inrichting van de nieuwe

AUTEURS H. CLETON, econometrist

(BCom) UNISA - Zuid-

Afrika, Master in

International

Management (MBA)

Erasmus Rotterdam, Post

Graduate Diploma in

Management Research

- Universiteit van

Bradford UK. Programma

Manager (ACS) en

gastdocent Erasmus, VU,

HAN en NBA

P. SPANJAARD,

bedrijfseconoom

(VU-Amsterdam),

verandermanager,

teamcoach en

conflictbemiddelaar

(Spanjaard Advies bv)



tuur ontbreken. Het lijkt een haast onmogelijke opgave voor de organisatie om al die veranderingen op één en hetzelfde moment (Herrero (Herrero L. 2008) noemt dit de tsunami-aanpak) door te voeren en toe te passen met slechts een enigszins gespreide voorbereiding in de vorm van opleidingen (afbeelding 1).

PLAN- EN ONTWERPFASEGezien de omvang van de verandering ligt het voor de hand te zoeken naar complexiteitsreductie, verhoogde zekerheid ten aanzien van de veranderbereidheid en borging van de gedrags-verandering. Daarom wordt gekozen voor ontkoppeling, parallellisatie en spreiding in de tijd. Een aantal van de veranderingen is niet verbonden met de nieuwe software. Hierdoor ligt er een mogelijkheid om de reductie vorm te geven door die veranderingen eerder door te voeren. Uiteindelijk vormt de kern van de PIV-veranderaanpak; toegroeien naar de live-gang van het ERP pakket door gedragsverandering eerder te realiseren speerpuntbenadering (afbeelding 2).

Men wordt uitgedaagd in een eerder stadium toekomstig gedrag te vertonen. Om de gewenste stijl van leidinggeven duidelijk te krijgen wordt een serie bijeenkomsten met het management gepland. Hier zullen de managers onderling de manier van werken en met elkaar omgaan bespreken en adopteren en zijn dan het voorbeeld voor de rest van de organisatie.

Een ander onderdeel van de planfase is het opstellen van de communicatieplan. Omdat de PIV-veranderaanpak zich op dit punt niet onderscheid van andere planmatige veranderaanpak-ken, zullen we hier niet verder op in gaan.

Het ‘opleidingsplan’ adresseert naast de functiegerichte ERP pakkettrainingen ook de trainingen en workshops. Zo is een spel ontwikkeld dat een eerste kennismaking vormt met procesgericht denken en werken. Er is een workshop ontwikkeld die hierop aansluit en die laat zien wat de afhankelijkheden zijn in de werkprocessen binnen de eigen organisatie en hoe belangrijk samenwerking en communicatie hierbij is en blijft.Gedurende het programma zal een viertal metingen worden uitgevoerd over de veranderbereidheid en verandervermogen waarbij gebruik wordt gemaakt van een standaardvragenlijst. Deze vragenlijst heeft overeenkomsten met die welke door Cozijnsen wordt gebruikt bij het DINAMO-model. Rapportage

van de bevindingen geschiedt op drie aspecten: Weten, Willen en Kunnen “Weten” staat voor kennis en begrip van waarom er veranderingen worden doorgevoerd en wat die veranderingen betekenen op het niveau van de organisatie, de afdeling en de medewerker. (Notabene: Cozijnsen spreekt in dit geval van MOETEN) “Willen” rapporteert de veranderbereidheid van de medewerkers, en “Kunnen” drukt de mate uit waarin medewer-kers in staat zijn de hen opgedragen taken uit te voeren.

Bij de verschillende speerpunten kunnen interventies worden opgesteld die projectmatig worden uitgevoerd. Bij Vers, Gezond en Natuurlijk is gekozen voor de in tabel 1 genoemde speerpun-ten. Per speerpunt zijn kort de interventies beschreven.

TOELICHTING BIJ TABELIn- en Verkoop: Leveranciers wordt gevraagd meer administra-tieve handelingen te verrichten en de tijdigheid daarvan te bewaken (bestel en afleverschema). Ook de interne verkooporga-nisatie hanteert het “u vraagt wij draaien” als het gaat om de benadering van de klant en heeft een verandering door te maken in denken en handelen. Logistiek: Procesoptimalisatie wordt door logistiek en financiën, meestal anders ontvangen dan bij afdelingen waar creativiteit, slagvaardigheid en flexibiliteit hoog in het vaandel staan. Logistiek en financiën verwelkomen de nieuwe werkwijze en zien geen grote bedreigingen. Wel kan het voor logistiek en financiën weer extra lastig zijn van hun dagelijks routines los te komen. Men valt snel terug in de oude gedragspatronen als men onzeker wordt of voor een probleem komt te staan. Het aantal projecten dat nodig is om de ERP pakket-implementatie voor te bereiden is daardoor beperkt binnen de logistieke afdeling.

HRM: dit speerpunt is opgebouwd uit interventies die in veel verandertrajecten een plek hebben en dit is daarmee niet kenmerkend voor de PIV-aanpak die wij in dit artikel willen beschrijven. Voor de volledigheid is wel gekozen voor vermelding van de betreffende interventies.

REALISATIEFASE Alvorens te starten met de realisatie van de speerpunten is het van belang kpi’s te definiëren, zodat voortgangsbewaking kan worden gedaan; dan volgt het beschrijven en starten van de deelprojecten en start de voortgangsmeting. >


Speerpunt Gewenste verandering Interventie Wie Beoogd resultaat

Inkoop en

Leveranciers

Kwaliteit aanbodprog-

noses verbeteren

Datakwaliteit

verbeteren

Organisatie

Procedures

Gedrag

Kennisopbouw

Projectmatige aanpak

door meting, en

bespreking van de

kwaliteit van de progno-

ses.

Workshop

EDI-project

Strakke lijnsturing

Stages en bezoeken

Lijn

Lijn en verandermana-

ger

Lijn en ondersteuning

Lijn

Lijn en Opleider

Door het verbeteren van de prognoses van

de binnenkomende goederen is de in/

verkooporganisatie in staat te anticiperen

op mogelijke tekorten en overschotten

zodat de logistiek kan worden geoptimali-

seerd.

Door het verbeteren van de kwaliteit

voorkomt men verkeerde beslissingen,

vergroot de planbaarheid en zorgt voor

een administratie die overeenkomt met de

fysieke voorraad.

Optimaliseren van EDI-gebruik door

buitenlandse leveranciers

Discipline in huidige werkwijze aanscher-

pen door dagelijkse controles te laten

uitvoeren

Laten zien hoe de praktijk werkt in de

reeds met het ERP pakket werkende

business unit

Verkoop en Klanten Kwaliteit verkoopprog-

noses en contracten

verbeteren

Optimalisatie van de

bestel-aflevertijden

Datakwaliteit

verbeteren

Kennisopbouw


door meting, en

bespreking van de

kwaliteit van de progno-

ses.

Verkooporganisatie start

overleg met klanten

a.d.h.v. een optimale

planning

Zie speerpunt Inkoop

Stages en bezoeken

Lijn

Lijn

Lijn

Lijn en opleider

Voorspelbaarheid vergroten waardoor

bezettingsplanning in operatie kan worden

geoptimaliseerd (zie speerpunt inkoop)

Verhogen van de leverbetrouwbaarheid en

tijdigheid door een logistieke optimalisatie



Operatie en

financiën

Opslag en pickproces

Kennisopbouw

proefopstelling op locatie

Stages en bezoeken

Lijn

Lijn en opleider

Nieuwe werkwijze uitproberen op kleine

schaal zonder systeemondersteuning


HRM Competentieontwik-

keling

Functiebeschrijvingen

Leiderschaps-

ontwikkeling

In kaart brengen van de

discrepantie tussen de

bestaande en de

benodigde competenties


Workshops

Lijn samen met HR

Afd. HR als trekker

Verandermanager

Gedragsverandering ondersteunen door

training en begeleiding

Formele structuur aanpassen

Management op 1lijn brengen tav de

ingezette verandering


De hierboven beschreven speerpunten zijn zoveel mogelijk parallel gestart en ook in een vroeg stadium, soms wel een jaar voor de livegang. Dit heeft mede te maken met het capaciteits-vraagstuk zeker bij een seizoensgebonden organisatie als Vers, Gezond en Natuurlijk.Tevens laat dit ruimte voor een dialoog met het management. Het management van de organisatie is net als de rest van de organisatie te verdelen in 3 groepen: de trekkers/ voorstanders, de afwachtende en de tegenstander(s). Omdat de leiding niet eensgezind is en dit ook naar de organisatie laat blijken, is gestart met regelmatige besprekingen (heidagen) met als doel het management op één lijn te brengen.

WAT LEVERT HET OP?Omdat de gedragsverandering parallel aan de inrichting van het ERP-pakket wordt ingezet is er voldoende tijd om te beoordelen of het gedrag dat het management beoogt in de organisatie landt en wordt geadopteerd. Als dit uitblijft is de kans erg groot dat ook de ERP-implementatie geen succes wordt. De PIV-aanpak bereidt ofwel een succesvolle ERP-implementatie voor, of signaleert vroegtijdig problemen in veranderbereidheid waardoor het mogelijk wordt om bij te sturen.

In de hierboven besproken casus is sprake van gedeeltelijke successen en tekortkomingen. Succesvol is de voorbereiding op het werken met de vaste bestel/aflevertijden en het prepareren van afnemers op de nieuwe ophaalmomenten en de transpor-teurs op de gewijzigde laadprocedures. Een ander succes kent het verhogen van de discipline in administratieve handelingen waarmee de aansluiting op de dagelijkse werkelijkheid wordt verbeterd.

Moeilijker is het op één lijn krijgen van de commerciële unit. Waar enkele afdelingen zich direct conformeren aan het sturen op vaste leadtimes, is niet iedereen het daarmee eens. Dit afwijkende gedrag duurt ook tot na de livegang voort en zorgt voor problemen binnen het logistieke apparaat.

OVERWEGINGENAls we de case bekijken in context met wat Cozijnsen ons zegt over het planbaar maken van de verandering vallen een aantal dingen op. Bij de case is geen gebruik gemaakt van de vragenlijst van Metselaar (DINAMO). Deze was bij de start van de beschreven case niet bekend. Er is een eigen variant gebruikt die beschik-baar is op het internet. Deze vragenlijst is niet empirisch ondersteund zoals de DINAMO lijst maar is vergelijkbaar en gebruikt door allerlei partijen in de afgelopen 10 jaar. Binnen de PIV aanpak is gekeken naar de typische vormen van weerstand (weerstandsmatrix van O’Conner (O’Conner, 1993). Hierdoor zijn er andere en meer interventies gepleegd dan in het Planned-Change model maar benaderen wel de beschreven interventies. De programmamanager heeft vooral aandacht besteed aan het inhoudelijk oplossen van de weerstand en de verandermanager vooral aan het procesmatig ontwikkelen van veranderbereidheid. Aan ‘Moeten’ van ‘Willen, Moeten en Kunnen’ is minder aandacht besteed. Cozijnsen zegt over ‘Moeten’ dat dit is opgedeeld in interne druk (gewicht 1) en externe noodzaak (gewicht 9). Van externe noodzaak was geen sprake. Het was vooral interne druk, geïnitieerd door het bestuur, die de

verandering aanjoeg. Geen ideale combinatie dus volgens het denken van Cozijnsen.

De PIV interventies zijn gesplitst naar focus punten zoals groepen, personen en organisatie maar ook naar timing, complexiteit van de verandering (speerpunten), kwaliteit van de aansturing, interne druk en houding van collega’s en directie, etc. Dit is in lijn met het Cozijnsen denken voor planned change.

De PIV aanpak vertoont een grote gelijkenis met het planned change denken van Cozijnsen. Bij deze case waren de omstandig-heden van het planbaar maken van de verandering niet ideaal en zijn een aantal zaken minder gelukt of soms helemaal niet. Toch is de PIV aanpak bepalend geweest in het realiseren van de gedragsverandering die nodig was om de systeemimplementatie succesvol te laten verlopen.

SLOTBEPALINGDe PIV aanpak is een goede methode om de risico’s te verminde-ren op het achterblijven van de gedragsverandering bij de verandering van de processen en de systemen. Als zodanig voorkomt de PIV aanpak de confrontatie tussen “oud gedrag” en nieuwe systemen op het moment van livegang en verhoogt daarmee het succes van projecten/programma’s. Door tussen-tijdse toetsing ontstaat bovendien een beeld van het realiteitsge-halte van de planning van de systeemwijziging zodat bijstelling kan plaatsvinden. De centrale vraag gestelde aan het begin van dit artikel was:Op welke wijze is het risico op niet tijdig realiseren van de vereiste gedragsverandering te minimaliseren en de afstemming (synchronisatie) met de veranderingen in processen, procedures en systemen te optimaliseren? met als sub vragen:Hoe vergroten we de voorspelbaarheid, beheersbaarheid en borging van de gedragsverandering?Is de gedragsverandering planbaar?In de case ‘Vers, Gezond en Natuurlijk’ bevorderde de PIV-aan-pak sterk de planbaarheid van de verandering en daarmee werd het risico op het niet tijdig realiseren van het totaal in samen-hang (gedrag, processen, procedures en systemen) sterk verlaagd. Ook kan worden gesteld dat het Planned Change denken van Cozijnsen goed aansluit bij de PIV-aanpak en een stevig theoretisch en empirisch kader bied voor toekomstige toepassin-gen van PIV.

BIBLIOGRAFIEHerrero, L., (2008). Viral Change. The alternative to slow, painful and unsuccessful management of change in organisations. UK: Meetingminds.Metselaar, E. (1997). Assessing the willingness to change, Construction and validation of the DINAMO. Amsterdam, Netherlands: Vrije Universiteit Amsterdam.Metselaar, E., Cozijnsen, A., & Delft, P. v. (2011). Van weerstand naar verander bereidheid (7de druk ed.). Nederland: Holland Business Publications.O’Conner, C.H. (1993). Resistance: The repercussions of change. Leadership and Organization Development Journal, 14,6, pp.30-36


PRINCE2 AGILE

Tijdens de laatste Gartner PPM Summit, 8 en 9 juni 2015 in Londen werd het nog eens bevestigd. ‘One

size doesn’t fit all’, geldt ook in de wereld van projecten. Zijn betrouwbaarheid en kosten het belangrijk-

ste of gaan we voor merkbekendheid, omzet en klantenbeleving? Hebben we te maken met langdurige

of kortlopende contracten? Is de focus IT of juist organisatiebreed? Hebben we het over veelvuldige of

een beperkt aantal opleveringen binnen korte of langere doorlooptijden? Vele debatten zien we in de

media, Agile versus PRINCE2, alles Scrum, maar hoe zit het met de governance? Het antwoord van Axelos

is PRINCE2 Agile waarin het beste vanuit beide werelden wordt ingezet om een project goed uit te

kunnen voeren.

Het beste uit twee werelden voor een optimaal projectresultaat

AUTEUR HENNY PORTMAN

Partner Hedeman Consulting

Afhankelijk van de situatie kan meer of minder van het Agile of PRINCE2 gedachtengoed toegepast worden. Zie figuur 1. DE ZES PROJECTBESTURINGSPARAMETERSBinnen PRINCE2 komen zes projectbesturingsparameters (de zeshoek) aan bod. Tijd, geld, scope, kwaliteit, risico’s en baten. Alle zes kennen hun eigen toleranties. PRINCE2 Agile onderkent dezelfde zes projectbesturingsparameters, met dat verschil dat bij een Agile aanpak tijd en geld vast gezet worden (geen tolerantie), kwaliteit en scope gedeeltelijk variabel zijn (geen toleranties voor de essentiële criteria en producten) en risico’s en baten volledig variabel kunnen zijn (toleranties in overleg tussen projectmanager en stuur-groep).

De zeshoek resulteert in vijf doelstellingen die het waarom verklaren:1. Wees op tijd, haal de mijlpalen2. Garandeer het gevraagde kwaliteitsniveau3. Omarm veranderingen4. Houd het team bij elkaar5. Accepteer dat de gebruiker niet alles nodig heeft.

In de volgende paragrafen wordt ingezoomd hoe de principes, thema’s en processen op maat kunnen worden gemaakt vanuit het agile gedachtengoed.

PRINCE2 Agile omvat zowel het bestaande PRINCE2 als het Agile gedachtengoed. Hierbij moet het Agile gedachtengoed gezien worden als Agile gedrag,

concepten, raamwerken, focusgebieden en technieken. De bestaande PRINCE2 principes, processen en thema’s blijven bestaan, maar moeten op basis van de Agile uitgangspunten per project op maat worden gemaakt. Binnen PRINCE2 Agile wordt gezocht naar het beste uit beide werelden, waarbij het accent van PRINCE2 gebruik ligt binnen de projectbesturing en het projectmanagement en de Agile aanpak vooral terugvindt binnen de productoplevering.


PRINCIPESDe zeven PRINCE2 principes blijven overeind. Wel voegt PRINCE2 Agile hier vijf gedragscomponenten aan toe: • Transparantie - ten aanzien van de voortgang van het

project• Samenwerking - tussen de leden van het projectteam en

met belanghebbenden• Rijke communicatie - overleg boven e-mails, visualisatie

boven tekst• Zelf organiserend vermogen - empower en faciliteer het

projectteam• Ontdekken - nieuwsgierigheid boven sec uitvoeren van de

regels.

DE PROCESSENOpstarten en initiëren van het projectMaak bij het opstarten van een project een eerste inschat-ting hoe agile binnen het project opgepakt kan worden. Binnen PRINCE2 Agile is daarvoor de Agilometer ontwik-keld. En herhaal deze evaluatie in de initiatiefase en bij de verschillende faseovergangen.

Agilometer (zie figuur 1)De Agilometer bestaat uit een zestal aandachtsgebieden die bij de inschatting van de toepassing van Agile binnen het

project moeten worden beoordeeld. De zes beoordelings-punten zijn:• Agile acceptatie• Positief versterkende omgevingsfactoren• De mogelijkheid om iteratief te ontwikkelen en incremen-

teel op te leveren• Vrijheid in communicatie• Mate van samenwerking• Flexibiliteit binnen het op te leveren product.

De projectmanager voert deze analyse uit en bekijkt per aandachtsgebied in hoeverre een verbetering mogelijk en noodzakelijk is en geeft inzicht hoe Agile het project kan worden opgezet. Het zijn dus geen ja/nee vragen. Het heeft geen zin om een gemiddelde over de zes schuiven te berekenen. In deze komt de Agliometer sterk overeen met de Vragenlijst Agile-projectaanpak binnen AgilePM.Binnen het Opstarten en Initiëren van het project gaat het erom om de juiste balans te vinden tussen de risico’s die met het project verbonden zijn en de mate van detail waarin de zaken vooraf moeten worden uitgezocht. Er moet gestreefd worden naar maximale vrijheid om gedurende de uitvoering van het project het project bij te kunnen sturen. Soms wordt in Agile het Opstarten en Initiëren van het Project aangeduid met sprint 0 of de ontdekkingssprint. De Project Productbe-schrijving wordt in deze dan aangeduid als de project backlog.

PRINCE2 AGILE

>

Title Calibri -‐ 42 bold 238 -‐ 127 -‐ 000 Sub)tle Calibri -‐ 42 bold 234 -‐ 101 -‐ 013 Second sub)tle Calibri -‐ 42 bold 230 -‐ 068 -‐ 021

1

Colours

PRINCE2

PRINCE2

Agile

PRINCE2 denken

Projectbesturing

Projectmanagement

Productoplevering

Agile denken ✓

Gebied waar methode het best tot haar recht komt ✓

Vermenging van beide filosofieën

✓

✓ Agilometer

Geschikheidsschuiven

Flexibiliteit binnen het op te leveren product

Mate van samenwerking

Vrijheid in communica)e

De mogelijkheid om itera)ef te ontwikkelen en incrementeel op te leveren

Posi)ef versterkende omgevingsfactoren

Agile accepta)e 1 2 3 4 5

Figuur 1


Cynefin modelIn PRINCE2 Agile wordt het Cynefin model geïntroduceerd om het niveau van onzekerheid vast te stellen en wat de daarbij meest logische aanpak en aansturing van het project is. Het Cynefin model onderkent vijf domeinen:• Vanzelfsprekend: eenduidige oorzaak-gevolgrelatie• Gecompliceerd: oorzaak-gevolgrelatie niet eenduidig• Complex: oorzaak-gevolgrelatie alleen achteraf te verklaren• Chaotisch: oorzaak-gevolgrelatie is niet aan te geven• Wanorde: onduidelijk tot welk domein de verandering

behoort.

Bij eenduidige oorzaak-gevolgrelaties is er meestal sprake van een eenvoudig project of ‘business as usual’. Projecten vinden we met name binnen de domeinen gecompliceerd en complex. Hoe complexer in zijn omgeving hoe meer een Agile aanpak gewenst is. Als de oorzaak-gevolgrelatie niet is aan te geven, dan is een procesaanpak het meest geschikt.

Sturen van het projectBij ‘business as usual’ stuurt de producteigenaar het agile-proces. In een projectomgeving zien we de binnen PRINCE2 gehanteerde rollen van opdrachtgever, senior gebruiker en senior leverancier. Bij eenvoudige projecten kunnen deze rollen voor een deel worden samengevoegd.In alle gevallen is het van belang dat samengewerkt wordt op basis van vertrouwen, en dat er dus geen blaamcultuur heerst. Sturen op uitzondering kenmerkt zich dan door empowerment en rijke informatiestromen.

Beheersen van een fase / Managen productopleveringBinnen PRINCE2 Agile is het mogelijk dat er geen fasen zijn maar alleen timeboxen, al dan niet binnen releases of increments. Releases of increments kan men ook definiëren als fasen, als op het eind daarvan een expliciete go/no-go beslissing wordt gepland. Belangrijk is om rond de functies (deelproducten) te plannen en flexibele werkpakketten te gebruiken die benadrukken dat teams zoveel mogelijk zelf organiserend zijn, rijk communiceren en sturen op uitzonderingen mogelijk maken. Focus ligt op het op te leve-ren resultaat, dus de scope en kwaliteitscriteria en het beheersen van de Agile risico’s. Het Beheersen van een Fase kenmerkt zich door transparantie, samenwerking en rijke communicatie, zelforganiserend vermogen en flexibiliteit.

Het hebben van frequente releases resulteert in het eerder kunnen verzilveren van de baten, het eerder verkrijgen van gebruikersfeedback, het reduceren van risico’s, het bieden van vertrouwen dat het project zal leveren en het verkrijgen en vasthouden van de interesse van belanghebbenden. Kleine releases zijn vaak ook makkelijker in productie te nemen. Uiteraard zullen de releases gepland moeten worden zodat duidelijk wordt wanneer welke functies (deelproduc-ten) worden opgeleverd.

Managen van een faseovergangBij faseovergangen (increments of releases) is het van belang om te beoordelen hoeveel is opgeleverd, met welke kwaliteit, en welke baten zijn of al kunnen worden verzilverd. Daarnaast vindt beoordeling van de agile werkwijze plaats en de vaststelling of de gehanteerde werkwijze moet worden

aangepast. Dit komt overeen met de retrospective in Scrum. Uiteraard moet deze stap met zo min mogelijk ceremonie plaatsvinden.

Afsluiten van het projectBinnen Agile is weinig beschreven over het formeel afsluiten van een project. Meestal zijn er tussentijds al meerdere producten opgeleverd. PRINCE2 Agile onderstreept de volgende activiteiten die al of niet in workshop vorm uitgevoerd kunnen worden. Beoordeel het uiteindelijke resultaat ten opzichte van het oorspronkelijke plan. Stel de formele gebruikersacceptatie vast. Evalueer het proces en ook het toepassen van agile binnen het project. Rondt tenslotte de benodigde documentatie af. Draag het eindresultaat formeel over aan de klant.

THEMA’SAlle thema’s binnen PRINCE2 vindt men terug in PRINCE2 Agile. Sommige thema’s zijn echter binnen het agile gedachtengoed belangrijker dan andere.

Zakelijke rechtvaardigingDe business case voor het gehele project wordt tijdens het opstarten/Initiëren van het project opgesteld en op het einde van iedere fase geactualiseerd. Daarin moet ook duidelijk het minimaal bruikbare product worden omschre-ven, gebaseerd op de geprioriteerde eisenlijst (must-haves). De toegevoegde waarde van de afzonderlijke functionalitei-ten wordt in de verschillende Timeboxplannen gepriori-teerd. Een gevraagde functionaliteit die geen waarde toevoegt aan de organisatie zal niet worden gerealiseerd.

OrganisatieDe bekende rollen van opdrachtgever, senior gebruiker en senior leverancier blijven in een Agile project overeind maar worden vanuit gebruikersperspectief veelal uitgebreid met de rol van bedrijfsambassadeur (DSDM) of producteigenaar (Scrum). De Projectmanager heeft een meer faciliterende rol dan een managerial rol. Afhankelijk van het zelforganise-rende vermogen van het ontwikkelteam en de Agile methode die wordt toegepast, kan de rol van de Teammanager formeel worden ingevuld, worden ingevuld door een Scrummaster (Scrum) of worden ingevuld door het team als geheel. Voor de projectmanager is het van belang dat hij in ieder geval een aanspreekpunt heeft in het team en dat in het team iemand vanuit de gebruikers aanwezig is (be-drijfsambassadeur of producteigenaar).

Als het project slechts uit één Agile team bestaat, dan volstaat een eenvoudige Agile aanpak met één producteige-naar en één scrummaster. Bestaat het project uit meer teams dan moeten de verschillende producteigenaren en scrummasters het werk en de voortgang op elkaar afstem-men (scrum van scrums).

PlannenEen project is eindig. Voor ieder project moet er een geplande einddatum zijn. Daarvoor is dan ook een overall projectplan nodig. Dat onderscheidt ook de Agile projectaan-pak van de Agile onderhoudsaanpak als onderdeel van de business as usual. Het projectplan bij de Agile aanpak moet

>


zich echter beperken tot de hoofdpunten. Het moet juist voldoende zijn om de totale doorlooptijd en het totale budget vast te kunnen stellen, uitgaande van een voldoende tolerantie in de op te leveren functionaliteiten. Per increment of timebox wordt het projectplan vervolgens nader gespecifi-ceerd. Binnen een Agile aanpak worden daarbij de tijd en geld toleranties op nul gezet en de speelruimte gevonden in de tolerantie van de functionaliteiten.

PRINCE2 Agile schrijft geen verplichte planningstechniek en geen planningsaanpak voor. Vanuit het Agile gedachten-goed is het opportuun het projectplan empirisch op te stellen in samenspraak met het projectteam en de verschil-lende timebox plannen door het ontwerpteam zelf op te laten stellen. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van een eenvoudig scoringssysteem zoals planningspoker, of T-shirt planning.

VoortgangsbewakingNet als bij PRINCE2 gaat het bij PRINCE2 Agile om het op te leveren product. Bij PRINCE2 Agile gaat het echter minder om de vraag of het gaat lukken om het gedefinieerde product binnen de gegeven tijdshorizon op te leveren, maar om de vraag hoeveel functionaliteiten binnen de gegeven tijdshorizon kunnen worden opgeleverd. Voor de voort-gangsrapportage op projectniveau kan in belangrijke mate gebruik worden gemaakt van de stand-up besprekingen, informatie-radiators, teamborden en visuele burn-down of burn-up grafieken die worden gebruikt op teamniveau. Daarnaast wordt binnen agile teams vaak gebruik gemaakt van het begrip productiesnelheid (velocity). Dit is een maat voor de productie van het ontwikkelteam in een bepaalde periode (timebox), waarmee men ook kan vaststellen in hoeverre een team leert en zodoende in de loop van de tijd meer kan realiseren.

RisicomanagementBinnen PRINCE2 Agile krijgt risicomanagement minder aandacht omdat veel projectrisico’s al door de agile-aanpak worden geminimaliseerd. Wel worden door een mogelijke discrepantie tussen de Agile aanpak en de meer geconditio-neerde projectomgeving nieuwe risico’s geïntroduceerd. Om deze risico’s te inventariseren is de Agilometer geïntrodu-ceerd. Op basis daarvan kan de projectaanpak op de situatie worden toegesneden. Binnen PRINCE2 Agile dragen ook de vijf gedragscomponenten bij om mogelijke projectrisico’s te beheersen.

KwaliteitBinnen PRINCE2 Agile is het van belang om een minder formele kwaliteitsmanagementstrategie op te stellen, maar deze wel vast te leggen: wat en hoe wordt binnen de ontwerpteams getest en wat, hoe en door wie wordt op het eind van de timeboxes getest. Binnen de projectproductbe-schrijving vinden we ook de beschrijving van de te realise-ren noodzakelijke veranderingen in de organisatie op basis van het op te leveren resultaat. Verder staan de acceptatie-criteria en de ‘definition of Done’ centraal binnen het kwaliteitsthema. Kwaliteitscriteria van de gevraagde producten vindt men terug in de productbeschrijvingen op projectniveau en in de user stories op teamniveau.

WijzigingsbeheerPRINCE2 Agile omarmt veranderingen. Hoe meer verande-ringen, hoe beter het op te leveren product waarschijnlijk aan zal sluiten op de bedrijfsbehoefte en hoe groter de gebruikersbetrokkenheid en daarmee de kans op acceptatie van het product. Daarbij wordt een onderscheidt gemaakt tussen de wijzigingen in de officieel vastgelegde configura-tie (projectproductbeschrijving), die formeel op projectni-veau moet worden bewaakt en de nadere uitwerking van die configuratie die binnen het ontwikkelteam en de gebrui-kersvertegenwoordiger (informeel) kan worden afgestemd. Voor dat laatste geldt dat nieuwe onderdelen wel moeten worden uitgeruild tegen minder belangrijke onderdelen, aangezien er binnen Agile projecten geen tijd- en geldtole-ranties zijn.

Lean start-upBinnen dit kader wordt in PRINCE2 Agile ook het principe van Lean start-up geïntroduceerd. Bij Lean start-up ligt de focus op leren en daarnaar handelen. Test zo snel mogelijk (fail fast). Maar neem ook (onderdelen van) producten zo snel mogelijk in gebruik en leer daarvan. Het product waarin de meeste leerervaringen zijn verwerkt, levert meestal ook de meeste toegevoegde waarde.

AGILE EN LEVERANCIERSCONTRACTENAgile in combinatie met strikte leverancierscontracten blijft voor velen een uitdaging. Binnen PRINCE2 Agile wordt deze problematiek op een heldere wijze uitgewerkt en daarvoor ook verschillende handvatten geboden. Nuttige aanbevelin-gen zijn:• Focus ligt op het eindresultaat (outcome) en niet op het

eindproduct (output)• Definieer de mate van gebruikersparticipatie gedurende

het project• Beschrijf de, in de tijd gezien, belangrijkste opleveringen

(sprints en/of releases)• Neem een clausule op dat de stuurgroep kan besluiten om

voortijdig te kunnen stoppen• Neem een bonus/malus clausule op, aan de hand van de

hoeveelheid opgeleverd eindresultaat• Definieer globale eisen en prioriteer ze. Gedetailleerde

eisen leveren te veel noodzakelijke aanpassingen op tijdens het project

• Maak het contract zo simpel mogelijk (afhankelijk van het onderlinge vertrouwen).

AGILE RAAMWERKENBinnen PRINCE2 Agile komen Scrum en Kanban raamwer-ken en de bijbehorende technieken zoals user stories, MoSCoW prioritering, planningspoker en T-shirt schattin-gen uitgebreid aan de orde. <


BOEKBESPREKING

Hertogh, Bakker, De Man, Scholten: Evaluatie

Sluiskiltunnel; reflectie vanuit wetenschap en

praktijk. Delft, COB 2015. (Ook digitaal

beschikbaar via de COB-website.)

EEN GLANSRIJK PROJECTWat een verademing, een groot project dat binnen tijd wordt opgeleverd,

en bovendien ruim binnen het budget. Het is zo uitzonderlijk dat project-

organisatie BV Kanaalkruising Sluiskil (BV KKS) aan het Centrum voor

Ondergronds Bouwen (COB) de opdracht heeft gegeven tot een weten-

schappelijk gefundeerd evaluatierapport.

Het succes van dit project is geworteld in de start ervan. Toen is een aantal strategische keuzes gemaakt met als doel de tunnel veilig, op tijd en binnen budget op te leveren. Zo richtte de provincie Zeeland een aparte BV op die de opdracht kreeg voor de realisatie: de BV Kanaalkruising Sluiskil. Met een dergelijke BV-structuur waren bij de - ook succesvolle - Westerscheldetunnel al goede ervaringen opgedaan. Door de BV-structuur kwam het project op afstand van politiek en bestuur van de provincie Zeeland. De provincie gaf aan ‘wat’ er gebouwd moest worden en stelde een aantal spelregels voor sturing en verantwoording vast. Het doel was een slagvaardige organisatie met korte lijnen en een grote mate van zelfstandigheid in het ‘hoe’: de wijze van realiseren van het project.Prof.dr.ir. Marcel Hertogh heeft in een interessant hoofdstuk uitgewerkt hoe deze BV-structuur bijdroeg aan slagvaardig projectmanagement.

De bouwcombinatie BAM-TBI tekende voor de realisatie van de tunnel met de bijbeho-rende kwaliteits- en veiligheidseisen. In 2011 startte de bouw onder het motto: ‘Direct goed, altijd veilig’. Opdrachtgever en opdrachtnemer werkten vanaf het begin intensief samen. Ze deelden een bouwkeet, liepen bij elkaar binnen voor advies, en maakten problemen bespreekbaar met als doel geschillen direct op te lossen. Hoe de samenwer-king precies was georganiseerd en werd ervaren, bespreekt prof.dr. Ard-Pieter de Man in hoofdstuk 3.De betrokken organisaties zetten bewust in op integraal werken, met bijzondere aan-dacht voor de verkeers- en tunneltechnische installaties (VTT I), de bottleneck bij veel tunnelprojecten. Ir. Roel Scholten beschrijft in de evaluatie hoe opdrachtgever en opdrachtnemer dat gedaan hebben en wat de lessen zijn.

De BV KKS legde scherpe veiligheidsdoelstellingen vast: geen doden en minder dan vijf letselongevallen per miljoen gewerkte uren. Dit was mede geïnspireerd door ervaringen vanuit de procesindustrie die hier in het algemeen een flink stuk verder in is dan de Nederlandse bouw. Aan de doelen werden de nodige maatregelen gekoppeld, zoals een bonus voor de aannemerscombinatie bij het behalen van doelstellingen. Ook ging de aandacht uit naar de meer zachte factoren van houding en gedrag. Prof.dr. Hans Bakker beschrijft de veiligheidsborging.

Projecten zijn geen eenlingen. Best practices en geleerde lessen van andere projecten worden meegenomen in huidige projecten. De opgedane kennis en ervaringen worden als het goed is vastgehouden en weer doorgegeven. Dit is een nog vrij onontgonnen vakgebied. Hoe bij de Sluiskiltunnel hiermee is omgegaan, wordt behandeld door prof.dr. Ard-Pieter de Man.

Een aparte publicatie zou nog eens gewijd kunnen worden aan het voorbeeldig omge-vingsmanagement en de uitstekende public relations die dit project hebben omgeven. (AvG)


Q &Q &Q A

Q A

Q & A &Q &Q A

Q &Q & A & A &

www.Managementboek.nl

SOCIAL NETWORK ANALYSIS

MET HANS BAKKERhoogleraar tu delft,

faculteit citg

nap chair management of

engineering projects

onafhankelijk adviseur

Q: Ik weet wat dat is: je moet rekening houden met de sociale verhoudin-gen in je projectteam.

A: Dat moet je zeker, maar dat bedoelen we niet precies. In een groot projectteam zijn de onderlinge verhoudingen functioneel al in kaart gebracht...

Q: Met functieomschrijvingen en functionele lijnen. Rapportagestructu-ren.

A: Ja, dat is vaak heel precies omschreven. Iedereen weet wie zijn baas is en hoe de lijnen precies lopen. Maar er is ook een andere, meer informele structuur; een sociaal netwerk.

Q: En dat kan je dus analyseren.

A: Ja, je kunt bijvoorbeeld aan ieder teamlid vragen met welke vijf mensen hij het meeste te maken heeft, of met wie hij het meest communiceert. Je kunt de resultaten daarvan plotten in een sociogram, een schema waarin de verbindingslijnen tussen de teamleden zichtbaar worden gemaakt.

Q: Dan zie je zeker soms onverwachte dingen?

A: Ja, inderdaad. Ineens zie je dat een belangrijk teamlid eigenlijk betrekkelijk geïsoleerd staat. Of je ziet dat er allerlei lijnen naar en van een teamlid lopen die helemaal niet overeenkomen met de functionele verbindingen in het organogram.

Q: Omdat iemand een natuurlijke leider is?

A: Kan. Maar het kan ook zijn dat sommige mensen elkaar al kenden vanuit andere projecten en dus makkelijk contact maken, elkaar raadplegen, ook als dat functio-neel niet voor de hand ligt.

Q: Heb je er wat aan in de praktijk?

A: Zeker. Het kan niet-functionele mechanismen en witte vlekken zichtbaar maken. Het is een middel om je projectorganisatie te verbeteren.

& A A & A

www.Managementboek.nl

1. Management ControlMaurice Franssen, Michelle AretsVakmedianet € 29,95

2. Waar een wiel is, is een wegJaap BressersAnderZ € 16,95

3. Exponentiële organisatiesSalim Ismail, Yuri van Geest, Michael MaloneBusiness Contact € 24,99

4. Ontdek je sterke puntenMarcus BuckinghamSpectrum € 14,99

5. Wie heeft mijn werkplek gepikt?Floris Vrasdonk, Suze KrijnenHaystack € 16,50

6. Businessplan op 1 A4Marc van Eck, Ellen LeenhoutsBusiness Contact € 14,99

7. Het grote vakantieboek voor managersDiverse auteursBusiness Contact € 17,99

8. De 5 keuzes voor buitengewone productivi-teitKory Kogon, Adam Merrill, Erik RogerBusiness Contact € 19,99

9. Verdraaide organisatiesWouter Hart, Marius BuitingVakmedianet € 29,50

10. Ja-maar... OmdenkenBerthold GunsterAW Bruna € 4,95

RECTIFICATIEIn de vorige editie van Projectie is in de rubriek Q&A met Clemens Bon de verkeerde link opgenomen. De juiste link is: http://www.businessballs.com/tuckmanformingstormingnormingperforming.htmExcuses voor het ongemak.

De redactie.


EVALUEREN IS VOORUIT ZIEN

Vrijwel iedereen onderschrijft het belang van projectevaluaties. Echter, organisaties die de daad bij het

woord voegen en structureel leren van hun projecten, zijn eerder uitzondering dan regel. Het kan niet

anders of we smijten zo met elkaar miljarden euro’s per jaar over de balk. Dat is onnodig en onvergeeflijk.

De argumenten voor projectevaluatie zijn onweerlegbaar; de redenen om het niet te doen kunnen de

toets der kritiek niet doorstaan. Het is dan ook hoog tijd voor een herbezinning op onze projectpraktijk.

De uitdaging daarbij is om twee ogenschijnlijk strijdige dynamieken binnen organisaties te verbinden.

Structureel leren van projecten

AUTEURS ERNST HARTING


partner bij

organisatieadviesbureau

Phaos.

MARLET HESSELINK


senior adviseur bij

organisatieadviesbureau

Phaos.

In toenemende mate zijn projecten gericht op het creëren van toegevoegde waarde ten behoeve van de strategische doelstellingen van stakeholders en niet

langer (uitsluitend) op het technisch realiseren van gecontracteerde, afgebakende resultaten, op tijd, binnen budget en conform afgesproken kwaliteitscriteria. Dat maakt de context complexer en het succes van een project diffuser en minder makkelijk om vast te stellen. De projectevaluatie krijgt daardoor een nieuwe betekenis. Het is een onmisbaar instrument om zowel te bepalen in hoeverre men is geslaagd in die complexe opgave, als om structureel te leren van ervaringen. Dat laatste is voorwaar-de om de benodigde kennis, vaardigheden, houding en gedrag voor volgende projecten te kunnen ontwikkelen1.

Kijkend binnen de projecten zien we, na alle bezuini-gingsrondes, nog steeds groeiende aandacht voor de kostenaspecten. Ook op basis daarvan zou je een grote interesse voor projectevaluaties verwachten: ‘Waar kunnen we kosten terugbrengen?’. De onderstaande voorbeelden laten echter iets heel anders zien: van structurele evaluaties is geen sprake. De mogelijke besparingen in beide gevallen zijn niettemin indrukwek-kend. In een bedrijfscontext geven die kansen voor innovatie, investeringen of dividend voor de aandeelhou-ders. Voor een overheidsorganisatie betekent het ruimte voor nieuw beleid, minder bezuinigingen, betere dienstverlening aan de burger of lagere belastingen.


Twee gesprekken uit het afgelopen half jaar, met een

bedrijf uit de wereld van de ‘harde’ fysieke projecten en

binnen een gemeente.

1. Technisch bedrijf, omzet op projecten in 2014 boven de

800 miljoen. Winst 90 miljoen. De directeur Projecten:

“Een adviesbureau heeft eens uitgerekend dat onze

faalkosten2 tussen de 10% en de 20% van de omzet

liggen. Ik weet niet of dat klopt en eigenlijk ook niet

wat dan precies onze faalfactoren zijn. Evaluaties - eh

nee, daar zijn we niet zo goed in.”

2. Grote gemeente. Jaarlijks enkele honderden miljoenen

omzet aan projecten, variërend van omvangrijke

ICT-programma’s tot stadsontwikkeling en beleidstra-

jecten. Faalkosten bedragen naar een eigen schatting

van het hoofd Projectenbureau 15% - 20% van het totale

budget. Evaluaties maken geen onderdeel uit van de

overigens vrij professionele projectsystematiek. “Het

MT wil er niet van weten.”

Ziehier in a nutshell het merkwaardige fenomeen dat we ‘de evaluatieparadox’ hebben genoemd. Projectevaluaties zijn onmisbaar maar de praktijk laat zien dat men zelfs in de top van organisaties, waar de eindverantwoordelijk-heid ligt, niet of nauwelijks genegen of bij machte is om de evaluatie van projecten adequaat gestalte te geven3.

OORZAKEN We kunnen niet anders dan constateren dat sprake is van een opmerkelijke ‘leerstoornis’ in organisaties. Daar zijn ook goede redenen voor; we noemen de belangrijkste die we tegen komen:

• ‘Towards pleasure and away from pain’. We houden als samenleving niet van stil staan en zijn verslaafd aan het verder rennen. Vaak is het te pijnlijk om onder ogen te zien wat er is gebeurd en het is moeilijk om dat op een respectvolle, lerende manier met elkaar te onderzoeken.

• Het zit niet in de cultuur. Het handelen en nalaten in organisaties wordt grotendeels bepaald door de ‘onbewuste aannames’ die de diepste laag van de cultuur vormen, de overtuigingen over ‘hoe de wereld in elkaar zit.’ (Schein, 2006). Wat is het belang van het goed bedienen van je stakeholders, van reflectie en leren, van toekomst en verleden en van geld? Die overtuigingen zijn diep geworteld in het verleden, behoren tot het DNA van de organisatie en manifeste-ren zich ook in de projectpraktijk uitbundig en bij voortduring.

• De meeste opdrachtgevers en projectleiders (en managers) hebben het eenvoudigweg niet in hun genen. Doorgaans zijn het resultaatgerichte, praktische, extraverte, energieke types die vooral vooruitkijken; daar worden ze ook op geselecteerd.

• Evaluaties zijn bedreigend. Bij evaluaties zoomt men vaak automatisch in op de fouten: Wat ging er mis? Wie heeft gefaald? Wat moet beter? Op zo’n manier gaat het om de schuldvraag, in plaats van het verlangen naar inzicht en ontwikkeling, en daar is doorgaans weinig enthousiasme voor te vinden.

• Tijdgebrek. Het laatste project is met vertraging opgeleverd. Dus is er geen ruimte voor een gedegen evaluatie. Ruimte genoeg echter om ‘bewusteloos’ dezelfde fouten te blijven herhalen.

• ‘Allemaal onnodige, bureaucratische rompslomp’. Zeker, als je alles denkt te moeten evalueren, de bevindingen onvoldoende scherp maakt zodat niemand er iets mee kan, het evaluatierapport onvindbaar in een archief laat verdwijnen of projectleiders en andere betrokkenen niet aanspreekt op het verwerven en benutten van de opgedane kennis.

HOE DE EVALUATIEPARADOX TE DOORBREKENOm te kunnen leren van opgedane ervaringen en tegelijkertijd een aantal valkuilen te vermijden die effectieve evaluaties in de weg staan, geven we een aantal aanbevelingen die zijn gebaseerd op onze praktijk.

1. Breng het topmanagement in positie.‘Stil staan’, structureel aandacht geven aan oorzaak en gevolg van geleverde prestaties en die gebruiken voor het leren op organisatieniveau heeft alles te maken met de cultuur van de organisatie. Cultuurverandering is altijd een top-down proces en ‘de lerende organisatie’ stelt hoge eisen. Daarmee is het noodzakelijk dat het topma-nagement zich actief en vooral zichtbaar met het onderwerp bezighoudt, verwachtingen uitspreekt, voorbeeldgedrag toont, gewenst gedrag beloont en ongewenst gedrag confronteert. Laat zien dat leren van ervaringen positieve resultaten oplevert. Laat evaluaties in projectplannen opnemen als een deelresultaat waar ook scherp op wordt gestuurd. En plaats het implemente-ren van aanbevelingen op de managementagenda.

2. Maak het veilig.Evalueren is spannend. Wat we nodig hebben is ‘a courageous conversation’ - een gesprek over de dingen die we het liefst uit de weg gaan (Whyte, 2004). Zo’n gesprek is echter niet mogelijk als je niet kwetsbaar wil of durft te zijn. Dan kan de evaluatie twee kanten opgaan. Ofwel non-interventiegedrag zorgt ervoor dat niemand zegt wat hij op zijn lever heeft, ofwel het wordt vrij schieten: deelnemers spugen hun gal en iedereen gaat gefrustreerd zijns weegs. Kies daarom voor een aanpak die de veiligheid creëert waarbinnen ieder kan zeggen wat gezegd moet worden, met respect voor elkaar en gebaseerd op commitment aan het succes van het project

EVALUEREN IS VOORUIT ZIEN

>


en van de organisatie. De dialoog als gespreksvorm heeft de voorkeur boven de discussie; die is er immers op gericht de ander te overtuigen van diens ongelijk en staat daarmee een open onderzoek in de weg.

3. Geef aandacht aan zowel successen als ‘verbeterpunten’.Het in de toekomst herhalen van wat in het project heel goed is gegaan is helemaal niet vanzelfsprekend. Mede daarom is het benoemen van de successen en het concreet maken van tips waar anderen hun voordeel mee kunnen doen minstens zo belangrijk als het vermijden van gemaakte fouten. Deze evenwichtige aanpak draagt direct bij aan de veiligheid die we hiervoor als kritieke factor hebben benoemd.

4. Zorg voor een ingeregeld proces.Procedures garanderen geen goede evaluatie. Goede evaluaties verdienen wel een gedegen proces. Maak daarom heldere afspraken over wanneer evaluatie aan de orde is en in welke omvang, wie participeren, hoe uitkomsten productief worden gemaakt, hoe de feedback daarover verloopt, etc. Op die manier help je ook om het evaluatieproces ‘normaal’ te maken en wordt het een tweede natuur.

5. Communiceer over de opbrengst.Zorg ervoor dat de ‘lessons learned’ op de juiste plaats worden besproken en verwerkt. Goede en eenvoudige voorbeelden hiervan zijn:

• Tweemaandelijkse lunchbijeenkomsten van de project-leiders in een organisatie, waarbij steeds één van hen een openhartige presentatie houdt over successen en missers in zijn of haar eigen project, de geleerde lessen, tips en waarschuwingen.

• Een bijeenkomst van projectleiders en opdrachtgevers samen over een van de (inmiddels talrijke) rapporten over falende projecten bij de overheid (ICT) of bedrijfs-leven (infrastructuur). ‘Wat leren WIJ hieruit voor onze eigen projecten?’

• Bespreking van evaluaties in het periodieke opdrachtge-versoverleg, met als focus: ‘Wat hebben wij als opdracht-gevers hieruit te leren voor onze taakuitoefening?’

• Een halfjaarlijkse ‘vissenkomsessie’, waarbij projectlei-ders en opdrachtgevers in een binnen- en buitenkring spreken over de projecten van het afgelopen halfjaar, hoe ze kijken naar het eigen functioneren en dat van de andere groep en wat verbeteringen zouden kunnen zijn.

• Het goed-geïndexeerd opslaan van de evaluatierappor-ten in een centraal systeem, zodat projectleiders het gemakkelijk kunnen terugvinden.

• Zorgen voor goede artikelen, blogs, nieuwsberichten etc. over uitgevoerde evaluaties.

6. Timing.Evalueer niet alleen na afloop van het project maar ook tussentijds. Dat heeft twee redenen. In de eerste plaats is relevante informatie over de beginfasen aan het eind van het project nog maar beperkt aanwezig. Mensen vergeten snel en de betrouwbaarheid van wat men zich wel meent te kunnen

>

Figuur 1: De Evaluatielemniscaat


(ADVERTENTIE)

herinneren is dubieus. Een tweede reden is dat na afloop de waarde van de uitkomsten voor het huidige project ont-breekt, het is immers (bijna) afgesloten. Organiseer daarom tussentijds al een evaluatie, bijvoorbeeld bij faseovergangen of het opleveren van deelresultaten.

7. Focus, focus, focus.Alles willen evalueren is zinvol noch mogelijk. Relevante thema’s zijn te destilleren uit de ‘evaluatielemniscaat’ (figuur 1), een variant op het basismodel van Projectma-tig Creëren4. Zo leg je ook een directe relatie tussen de evaluatie en de actuele organisatiethema’s. Zorg er wel voor dat je niet focust op symptomen maar op de systemische relaties die leiden tot die symptomen. Dat vraagt om reflectie op en onderzoek van de omstandighe-den en interacties die gezamenlijk de (ongewenste) ‘output’ van het systeem veroorzaken. Veel projectfalen blijkt dan zorgvuldig in het systeem te zijn verankerd.

Focussen betekent ook dat elke tip of bevinding voorzien wordt van een ‘adres’: voor wie is deze opmerking bedoeld? De projectleider? Het team? De opdrachtgever? De eindgebruikers? Hoe scherper dit wordt benoemd, hoe effectiever.

TOT SLOTIn vrijwel elke organisatie ligt het tempo hoog, staan budgetten onder druk en benadrukt het management de hoge eisen die de omgeving aan ons stelt. Hoog-waardig presteren in de toekomst vereist het leren van zowel successen als van fouten uit het verleden. Met goede en geïnspireerde projectevaluaties heb je daartoe goud in handen. De excellerende (project)organisaties van morgen zijn in staat om de evaluatie-paradox op te lossen door twee ogenschijnlijk strijdige dynamieken te verbinden: een extraverte ‘drive’, die gericht is op expansie, risico nemen en vernieuwing en een introverte beweging, gericht op reflectie, onder-zoeken en verbetering. <

LITERATUURDomburg, R. van, Het waarderend oog. Een Introductie in

Appreciative Inquiry. CreatieAtelier, 2008.Hattie, J, Visible learning. A synthesis of over 800 meta-analy-

ses relating to achievement. Routledge, 2009.Parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid.

Eindrapport van de Commissie Elias. Kamerstuk 33 326 Nr. 5 (vergaderjaar 2014-2015).

Schein, E.H., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering. Scriptum Manage-ment, 2006.

Senge, P., De vijfde discipline. De kunst en praktijk van de lerende organisatie. Scriptum, 1992.

The Chaos Manifesto 2013. Think Big, Act Small. The Standish Group, 2013.

Whyte, D., Life at the Frontier: Leadership Through Courage-ous Conversation. 2004 CD.

1 Peter Senge’s De Vijfde Discipline (1992), bevatte al een vurig pleidooi voor het creëren van ‘de lerende organisatie’. Zijn gedachtegoed staat daarmee aan de basis van een effectieve aanpak van projectevaluaties.

2 Hier gedefinieerd als alle kosten die onnodig ten behoeve van het project worden gemaakt door vermijdbaar tekortschieten.

3 Onderzoek naar ICT-projecten, zoals blijkt uit de perio-dieke CHAOS-rapportages maar ook bijvoorbeeld in de conclusies van de commissie Elias, wijzen op een chronisch onvermogen om te leren van eerdere ervaringen.

4 Bos, J., Harting, E. en Hesselink, M., PMC Compact. Projectmatig Creëren binnen handbereik. Scriptum, 2010, blz. 10.


SENPROGROEPEN(collegiale ervaringsuitwisseling ervaren projectmanagers)Midden Nederland Pieter GremmenOost Nederland VacantNoord Nederland Maarten de Vries Idem Hans Frieling

REGIOGROEPENRegio Zuidoost Nederland Louise SavelkoulRegio Midden Nederland VacantRegio Amsterdam Marcel de KoningRegio Noord en Oost Nederland: Yvonne van der Woude

INTERESSEGROEPENAgile Projectmanagement Bert LeibbrandCritical Chain Richard SmalDuurzaamheid voor Projecten en Programma’s Manfred van VeghelFaciliteren in Projecten en Programma’s Mertine MiddelkoopIdem Henri HaarmansGoed Opdrachtgeverschap Ernst MolierIntegriteit: Arjan van BommelIntervisie Margo van EijckISO voor Projecten Lex van der Helmidem Rommert StellingwerfPlatform voor ondernemers Jan SeijerlinProcesmanagement VacantProfessie en Hoger Onderwijs Harm MeijerProgrammamanagement Bert van der HooftProjectmanagement bij de Overheid Harold IdzesProject Planning & Control Marco Buijnstersidem Ed van der TakProject Portfoliomanagement Dré VersteegProject Management Ondersteuning Eric MengerProject Management Ondersteuning II Judith EngelbertsRisicomanagement Jan Seijerlinidem Dick SmorenbergYoung Professionals Maarten Bus

BESTUURVoorzitter Fred BonsSecretaris Jan-Bart van DuinenPenningmeester Ben BollandCertificering Clemens BonMarketing, media & communicatie Mimoun el OuartiEvents & awards Marco BuijnstersOnderwijs & onderzoek Pieter GremmenLeden & interessegroepen Robbert van AlenBusiness partners Marcel Otto

BESTUURSVERTEGENWOORDIGERS IPMA-NLDaarnaast zijn de volgende personen aangewezen als bestuursvertegenwoordigers van IPMA-NL: Lex van der Helm (ISO) Dr. Beverly Pasian en Drs. Pau Lian Staal-Ong (Onderwijs- en onderzoeksveld)

MANAGEMENTManager ledenactiviteiten Hans FredrikszOffice manager Loek Goede

IPMA-NLPostbus 543780 BB VoorthuizenTel: 0342-416234E-mail: [email protected]

INFO

PREVIEWPROJECTIE MAGAZINE NR. 5 2015Nummer 5 van Projectie, tijdschrift voor projectmanagement, jaargang 2015, verschijnt 23 oktober. De deadline voor het inleveren van redactie is 25 september.

DE ACTUELE AGENDA VAN DE IPMA-NL ACTIVITEITEN STAAT VERMELD OP DE WEBSITE: WWW.IPMA.NL

Resultaatgericht Veranderenmet in de praktijk bewezen opleidingen

Onze opleidingen zijn ontwikkeld voor Business Schools door Management of Change professionals met een stevige basis in de praktijk en de theorie.

Onze opleidingen en docenten hebben een uitstekend trackrecord.

U oefent het geleerde in uw eigen praktijk. U leert met onze virtuele leeromgeving op de momenten en met de devices die u uitkomen.

In dynamische en interactieve bijeenkomsten benut u optimaal de kennis en ervaring van uw medestudenten en onze docenten.

Vergroot uw effectiviteit met onze open opleidingen:

CHANGE LEADERSHIP MASTERCLASS

CHANGE ACTIVATIONMASTERCLASS

TECHNOLOGY INNOVATION MASTERCLASS

BENEFIT MANAGEMENT

LEAN SIX SIGMABELTS

KRITISCH DENKEN EN COMMUNICEREN

Kijk voor meer opleidingen en informatie op:www.managementofchange.nl

Neem contact op als u vragen heeft of maatwerk wilt.

Management of Change Coöperatie UA035 888 3600 [email protected]

Praktisch ToepasbaarTheoretisch VerankerdBewezen in de Praktijk

Inspirerend!

ORGANISATIONAL LEARNING MASTERCLASS

Management of ChangeManagement

LEGO® SERIOUS PLAY® WORKSHOP

Ontdek het zelf!

[email protected]

020 4722460

Out of the box leerervaringen

PRAGMATISCH PROJECTMANAGEMENT

IPMA ExamentrainingEen online training voor mensen die zich extra willen voorbereiden op het IPMA D of C theorie-examen.SPECIAAL GESCHIKT wanneer je in het verleden al veel projectmanagementkennis hebt opgedaan.

PMO LeergangPMO’s krijgen een steeds belangrijkere rol in het managen van programma’s en projecten. Dit incompany leertraject sluit aan op deze ontwikkeling.

OnderwerpenIPMA Project Excellence Model.Kenniscomponenten uit de IPMA Nederlandse Competence Baseline.Leeropdrachten voor het ontwikkelen van de PMO competentie, gebaseerd op de IPMA competentieprofielen.

Voorbereid op de toekomst

Dhirata 15 jaarDit jaar viert Dhirata haar 15 jarig bestaan.

Sinds 2000 zijn zijn wij actief in het ontwikkelen van projectmanagers over de hele wereld.

Al onze trainingen zijn zowel in het Nederlands als in het Engels. Steeds zoeken wij naar een

trainingsaanpak die aansluit bij de behoefte en de mogelijkheden van onze klanten.

Nieuw

OnderdelenEen zeer uitgebreide set met vragen en proefexamens. Zowel open als meerkeuze vragen. Terugkoppeling met uitleg: wanneer je iets niet goed begrijpt een directe link naar de uitleg.Instructievideo’s (ruim 10 uur) over alle eindtermen.

Nieuw

EVALUEREN IS VOORUITZIEN - IPMA-NL · Het doen van een eerste Agile-project PLANMATIG VERANDEREN...

Documents

Transcript of EVALUEREN IS VOORUITZIEN - IPMA-NL · Het doen van een eerste Agile-project PLANMATIG VERANDEREN...