en -ontwerp...Leren van verkeerde besluiten 404 Escalerende inzet 405 Samenvatting en interpretatie...

Zevende editie

789039 5198209

163

978 90 395 1982 0

Dit standaardwerk over organisatietheorie is wereldwijd het meest gebruikte studie-boek. Deze Nederlandse vertaling is gebaseerd op de oorspronkelijke zevende editie.

Veel studenten die een normale cursus organisatietheorie volgen, hebben geen uitgebreide werkervaring, zeker niet op de middelste en hogere niveaus, waar organisatietheorie het meest wordt toegepast. Om studenten te betrekken bij de moderne organisatiewereld zijn aan deze druk belangrijke onderwerpen toegevoegd, onder andere een nieuw hoofdstuk over kennismanagement en de invloed van de informatietechnologie op organisaties. Verder is er nieuw materiaal over de horizontale organisatiestructuur, e-commerce, de balanced-scorecard, ERP, intranetten en extranetten, strategieën om op wereldschaal te concurreren, de

cultuursterkte en de subculturen van een organisatie, massa-individualisering voor wat betreft fabricage en dienstverlenende bedrijven, en de transformatie van organisaties die ontworpen waren voor effi ciency naar bedrijven die ontworpen zijn voor leren en voor verandering.

Net als vorige edities kenmerkt deze uitgave zich door een veelheid aan casestudy’s, illustraties en tips om cases te analyseren en organisaties te leiden. Bestaande en nieuwe voorbeelden laten zien hoe behandelde concepten kunnen worden toegepast. Deze totale hoeveelheid onderwerpen geeft het boek aanzienlijk meer inhoud en maakt het veel toegankelijker. Hiermee biedt Richard Daft een plezierig leesbaar overzicht van de meest recente manieren van denken over en kijken naar organisaties.

Richard L. Daft is een van de meest vooraanstaande onderzoekers op het gebied van leiderschap, transformationele communicatie en verandermanagement. Hij is sinds 1994 verbonden aan de Vanderbilt University in Nashville, Tennessee.

da

ft

O

rganisatietheorie en -ontwerp

Organisatietheorie en -ontwerprichard l. daft

ISBN_9789039519820.indd Alle pagina's 30-08-13 15:06

Richard L. Daft

ORGANISATIETHEORIEEN -ONTWERP

zevende editie

Eerste Nederlandstalige druk (sixth edition): 1998, 2e oplage 2001Tweede Nederlandstalige druk (seventh edition): 1e oplage augustus 2002

Oorspronkelijke uitgave: Organization Theory and Design, 7th edition, South-Western College Publishing, a division of Thomson Learning. All rights reserved.

Copyright © 2001, South-Western College Publishing, a division of ThomsonLearningCopyright Nederlandse vertaling © 2002 Academic Service, Schoonhoven

Uitgegeven door: Academic Service, SchoonhovenVertaling en redactie: Henk A.V. HofmanOmslagontwerp: MZOEM Reclamehuis BV, GoudaZetwerk: Holland Graphics, AmsterdamDruk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort

isbn 90 395 1982 Xnur 163

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door mid-del van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke andere wijzeook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder voorafgaandeschriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaarden schrijver(s) noch uitgeverenige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomen-heden in dit boek.

DEEL 1: ORGANISATIES: EEN INLEIDING 1

Hoofdstuk 1: Organisaties en organisatietheorie 2Organisatietheorie in actie 6

Onderwerpen 6Actuele uitdagingen 7Doel van dit hoofdstuk 11

Wat is een organisatie? 12Definitie 12Belang van organisaties 13

De organisatie als systeem 14Open systemen 14Configuratie van de organisatie 16

Dimensies van organisatieontwerp 18Structurele dimensies 18Contextuele dimensies 20

De ontwikkeling van organisatietheorie en -ontwerp 22Geschiedenis 22Het postmoderne organisatieparadigma 26Efficiënt presteren versus de lerende organisatie 27

De rol van organisatietheorie en –ontwerp 32Kader van dit boek 33

Analyseniveaus 34Opzet van het boek 35Indeling van de hoofdstukken 36

Samenvatting en interpretatie 36

DEEL 2: DOEL VAN DE ORGANISATIE ENSTRUCTUURONTWERP 41

Hoofdstuk 2: Strategie, organisatieontwerp, en effectiviteit 42Doel van dit hoofdstuk 44

De strategische richting van het topmanagement 44Organisatiedoel 46

Missie 46Operationele doelen 46Betekenis van doelen 49Samenvatting 51

Organisatiestrategieën en -ontwerp 51Porters concurrentiestrategieën 52Miles en Snows strategietypologie 55Hoe strategieën het organisatieontwerp beïnvloeden 56Andere factoren die van invloed zijn op organisatieontwerp 58

Effectiviteit van de organisatie 59Contingentiebenaderingen van effectiviteit 60

De doelbenadering 61De systeem-middelenbenadering 63

Inhoud

De intern-procesbenadering 64Gewogen benaderingen van effectiviteit 65

De stakeholderbenadering 65De concurrerende-waardenbenadering 67


Hoofdstuk 3: De Fundamenten van de organisatiestructuur 76Doel van dit hoofdstuk 78

Organisatiestructuur 78Visie op structuur vanuit informatieverwerking 80

Verticale informatieverbindingen 80Horizontale informatieverbindingen 81

Mogelijkheden voor organisatieontwerp 87Definitie werkactiviteiten 87Gezagsrelaties 88Mogelijkheden om groepen tot afdelingen te groeperen 88

Functionele, divisionele en geografische ontwerpen 90Functionele structuur 90Functionele structuur met horizontale verbindingen 92Divisiestructuur 92Geografische structuur 96

Matrixstructuur 96Voorwaarden voor de matrix 97Sterke en zwakke kanten 99

Horizontale structuur 102Kenmerken 103Sterke en zwakke kanten 105

Hybride structuur 106Toepassingen van structuurontwerp 109

Structurele contingenties 109Structurele groepering 110Symptomen van een gebrekkige structuur 111


DEEL 3: HET OPEN SYSTEEM 117

Hoofdstuk 4: De externe omgeving 118Doel van dit hoofdstuk 120

Het omgevingsdomein 120Taakomgeving 122Algemene omgeving 122Internationale context 123

Onzekerheid van de omgeving 127Dimensie ‘simpel-complex’ 127Dimensie ‘stabiel-instabiel’ 128Kader 128

Aanpassen aan onzekerheid van de omgeving 130Posities en afdelingen 131Buffers en boundary spanners 131Differentiatie en integratie 133

vi O r g a n i s at i e t h e o r i e e n - o n t w e r p

Organische versus mechanistische managementprocessen 135Planning en voorspellingen 137

Kader voor reacties van de organisatie op onzekerheid 137Afhankelijkheid van middelen 139Beheersing van middelen uit de omgeving 140

Betrekkingen met andere organisaties 141Beheersing van het omgevingsdomein 145Kader voor integratie van organisatie en omgeving 147


Hoofdstuk 5: Relaties tussen organisaties 152Doel van dit hoofdstuk 154

Ecosystemen van organisaties 154Is de concurrentie dood? 155De veranderende rol van het management 157Kader voor relaties tussen organisaties 157

Afhankelijkheid van middelen 158Middelenstrategieën 159Machtsstrategieën 160

Samenwerkingsnetwerken 160Internationale oorsprong 161Van tegenstanders tot partners 163

Populatie-ecologie 166Organisatievorm en niche 168Ecologisch veranderingsproces 169Overlevingsstrategiën 170

Institutionalisme 172Institutioneel isomorfisme 173


Hoofdstuk 6: productie- en dienstverleningstechnologie 180Doel van dit hoofdstuk 182

Productietechnologie op organisatieniveau 183Productiebedrijven 183Computer-integrated manufacturing 188

Dienstverleningstechnologie op organisatieniveau 192Dienstverlenende bedrijven 192Ontwerp voor de dienstverlenende organisatie 196

Technologie op afdelingsniveau 198Variatie 198Analyseerbaarheid 198Kader 199

Afdelingsontwerp 201Werkstroominterdependentie tussen afdelingen 204

Soorten 204Structurele prioriteit 206Implicaties voor de structuur 207

Invloed van technologie op functieontwerp 209Functieontwerp 209Sociaal-technische systemen 210


I n h o u d vii

Hoofdstuk 7: Informatietechnologie en kennismanagement 218Doel van dit hoofdstuk 220

Ontwikkeling van informatietechnologie 221Toepassingen voor taken en bedrijfsmiddelen 222Informatietechnologie als strategisch wapen 223

Strategisch gebruik van informatietechnologie 227Lage-kostenleiderschap 228Differentiatie 229E-commerce 232

Nieuwe opties voor organisatieontwerp 234Dynamisch netwerkstructuur 234Relaties tussen organisaties 238Invloed IT op het organisatieontwerp 239

Kennismanagement 241Wat is kennis? 241Kennismanagementbenaderingen 243Mechanismen voor het management van expliciete kennis 246Mechanismen voor het management van impliciete kennis 247Verspreiding van professionele kennis en expertise 251


DEEL 4: INTERNE ONTWERPELEMENTEN 259

Hoofdstuk 8: Omvang, levenscyclus en controle van de organisatie 260

Doel van dit hoofdstuk 262Omvang van de organisatie: is groter ook beter? 262

Druk tot groei 262Groot versus klein 263

Levenscyclus van de organisatie 266Fases in de levenscyclus 266Organisatiekenmerken gedurende de levenscyclus 270

Bureaucratie en controle in de organisatie 272Wat is bureaucratie? 272Omvang en structuurkenmerken 273

Bureaucratie in een veranderende wereld 274Dynamische controlesystemen 276

Bureaucratische controle 277Marktcontrole 280Clancontrole 282De Balanced Scorecard 285


hoofdstuk 9: organisatiecultuur en ethische waarden 294Doel van dit hoofdstuk 296

Organisatiecultuur 296Wat is cultuur? 296Ontstaan en doel van cultuur 297Interpretatie van cultuur 298

Ontwerp en cultuur van de organisatie 302

viii O r g a n i s at i e t h e o r i e e n - o n t w e r p

De op aanpassing gerichte ondernemerscultuur 303De missiecultuur 303De clancultuur 304De bureaucratische cultuur 304Sterkte van cultuur en subculturen in organisaties 305

Cultuur en de lerende organisatie 306Ethische waarden in organisaties 311Bronnen van ethische waarden in organisaties 313

Persoonlijke ethiek 313Organisatiecultuur 314Organisatiesystemen 314Externe stakeholders 315

Hoe leiders cultuur en ethiek vormgeven 316Leiderschap op basis van waarden 317Formele structuur en systemen 318

Bedrijfscultuur in een mondiale omgeving 322Samenvatting en interpretatie 323

Hoofdstuk 10: Innovatie en verandering 328Doel van dit hoofdstuk 330

Innoveren of ten onder gaan: de strategische rol van verandering 330Incrementele versus radicale verandering 332Soorten strategische verandering 334Elementen voor een succesvolle verandering 336

Technologische verandering 339De tweezijdige benadering 340Technieken om technologische verandering te stimuleren 340

Nieuwe producten en diensten 344Succespercentage van nieuwe producten 344Redenen voor succes van nieuwe producten 345Horizontale-verbindingsmodel 345Concurrentievoordelen behalen met snelle productinnovatie 348

Verandering van strategie en structuur 349De benadering van de dubbele kern 349

Cultuurverandering 353Re-engineering en horizontale organisatie 353Total Quality Management 354De lerende organisatie 355OD-interventies bij cultuurverandering 356

Strategieën voor implementatie van verandering 358Leiderschap bij verandering 358Barrières tegen verandering 360Technieken voor implementatie 361


I n h o u d ix

DEEL 5: HET MANAGEMENT VAN DYNAMISCHE PROCESSEN 369

Hoofdstuk 11: Besluitvormingsprocessen 370Doel van dit hoofdstuk 372

Definities 373Individuele besluitvorming 375

Rationele benadering 375Beperkte rationaliteit 380

Besluitvorming op organisatieniveau 383Operationele research 383Carnegie-model 386Model voor incrementele besluitvorming 389

De lerende organisatie 393Integratie van het incrementeel-procesmodel en het Carnegie-

model 394Het vuilnisbakmodel 394

Contingentiekader voor besluitvorming 399Probleemconsensus 399Technische kennis omtrent oplossingen 400Contingentiekader 400

Speciale besluitvormingsomstandigheden 403Snel veranderende omgevingen 403Leren van verkeerde besluiten 404Escalerende inzet 405


Hoofdstuk 12: Conflict, Macht en politiek 410Doel van dit hoofdstuk 412

Wat is een intergroepsconflict? 412Waarom conflicten bestaan 413Macht van individu versus macht van organisatie 418Macht versus gezag 418Verticale machtsbronnen 420Horizontale machtsbronnen 424

Strategische contingenties 424Machtsbronnen 425

Politieke processen in organisaties 430Definitie 430Domeinen van politieke activiteit 431

Het gebruik van macht, politiek en samenwerking 432Tactieken om de machtsbasis te vergroten 433Politieke tactieken om macht te gebruiken 434Tactieken om medewerking te versterken 437


Hoofdstuk 13: Moderne trends in organisatieontwerp 448Doel van dit hoofdstuk 450

De mondiale omgeving 450Eigenschappen van een excellente organisatie 451

x O r g a n i s at i e t h e o r i e e n - o n t w e r p

Organisatieontwerpen voor de mondiale arena 457Fases in ontwikkeling tot internationaal bedrijf 458Internationale strategische allianties 459Mondiale werkteams 460

Structuurontwerpen voor mondiale activiteiten 461Model voor mondiale versus lokale kansen 461Internationale divisie 463Mondiale productdivisiestructuur 463Mondiale geografische divisiestructuur 465Mondiale matrixstructuur 467

Transnationaal model 468De trend naar empowerment 472

Redenen voor empowerment 472Elementen van empowerment 474Toepassingen van empowerment 475

Op weg naar lerende organisaties 477Transformationeel leiderschap 478

De invloed van topleiderschap vaststellen 481Experimenten met topmanagementteams 481Opvolging en aanpassing 482Opvolging en prestaties 483

Het verval van de organisatie managen 484Definitie en oorzaken 485Een model van vervalfases 486


Noten 494

Index 524

I n h o u d xi

Overzicht van cases

EEN KIJKJE ACHTER DE SCHERMENInternational Business Machines Corporation 3De Danone-groep 43NeoData 77Barnes & Noble 119Cisco Systems 153French Rags 181Weyerhaeuser Company 219Oxford Health Plans 261Het SAS Institute 2953M 329White Rose Nursery and Crafts 371Het Pacific Medical Center 411Bosjesmannen uit de Kalahari 449

IN DE PRAKTIJK1.1 W.L. Gore & Associates 211.2 Cementos Mexicanos 332.1 Starbucks Coffee Co. 532.2 White House Office of National Drug Control Policy 622.3 Delta Airlines 663.1 American Standard Companies 853.2 Blue Bell Creameries Inc. 913.3 Microsoft Corp. 943.4 Worldwide Steel 1003.5 Xerox 1044.1 Wal-Mart 1264.2 Tommy Hilfiger 1324.3 Toshiba 1435.1 Toyota Motor Corporation 1625.2 Empire Equipment Company 1645.3 Charles Schwab Corp. 1716.1 Northeast Utilities en Boston Edison Company 1876.2 Capital Protection Insurance Services 1966.3 ‘M*A*S*H’ versus ‘E.R.’ 2036.4 Sportteams 2087.1 Turner Industries Ltd. 2267.2 Nike 2317.3 Monorail 2357.4 DPR Construction Inc. 2448.1 Biogen 2708.2 TNT UK 2808.3 Imperial Oil Limited 2828.4 Columbus Mills 2849.1 Pitney Bowes Credit Corporation 305

9.2 Netscape Communications Corp. 3099.3 Herman Miller 3179.4 Holt Companies 32010.1 Progressive Corporation 33310.2 Cadwalader, Wickersham, en Taft 33810.3 Kellogg 34710.4 Hire Quality 35211.1 Alberta Manufacturing 37911.2 Paramount Pictures Corporation 38211.3 De SABRE-groep 38511.4 Encyclopaedia Britannica 38811.5 Gillette Company 39211.6 Casablanca 39812.1 Xerox 42312.2 De Universiteit van Illinois 42712.3 Crystal Manufacturing 42912.4 Halifax Business Machines 43612.5 Aluminium Company of America/ International Association

of Machinists 43713.1 Dow Chemical 46613.2 Asea Brown Boveri (ABB) 46713.3 Monarch Marking Systems 47313.4 Corsair Communications 48013.5 Mudge, Rose, Guthrie, Alexander & Ferdon 488

HET INITIATIEFCisco Systems: regels maken voor de nieuwe zakenwereld 31Reiken naar de sterren 51Rowe Furniture Company 136Volkswagen 165Deere & Co 194Kennis creëren bij Novartis 248E-commmerce metingen 281Trilogy Software Inc. 307U.S. Agriculture Department’s Animal and Plant Health Inspection Service 357Bij US West geldt: informatie is macht 374GE Plastics/Borg-Warner 415Host Universal 456

xiv O r g a n i s at i e t h e o r i e e n - o n t w e r p

Voorwoord

Bij deze zevende editie van Organisatietheorie en -ontwerp wil ik de nieuwstedenkbeelden over organisatieontwerp en de klassieke en traditionele ideeën entheorieën zodanig integreren dat het interessant en plezierig is voor studenten.Deze editie heeft een transformatie ondergaan. Op verschillende gebiedenhebben aanzienlijke veranderingen plaatsgevonden. Er is een nieuw hoofdstukaan toegevoegd, en verscheidene hoofdstukken hebben grote veranderingenondergaan om de meest actuele stand van zaken te belichten. Het onderzoek ende theorieën op het gebied van organisatie bieden een rijk inzicht, en helpenstudenten en managers hun organisatiewereld te begrijpen en de dagelijkseproblemen op te lossen. Het is mijn missie de concepten en modellen uit de or-ganisatietheorie te integreren met veranderende gebeurtenissen in de echte we-reld om zo de meest actuele kijk op het organisatieontwerp te bieden.

Nieuwe onderwerpen in de zevende editieVeel studenten die een normale cursus organisatietheorie volgen, hebben geenuitgebreide werkervaring, zeker niet op de middelste en hogere niveaus, waarorganisatietheorie het meest wordt toegepast. Om studenten te betrekken bij demoderne organisatiewereld zijn aan de zevende editie belangrijke onderwer-pen toegevoegd. Er is een nieuw hoofdstuk, waarin het belangrijke onderwerp‘kennismanagement’ en de invloed van de informatietechnologie op organisa-ties wordt besproken. Ook nieuw zijn de kaders met de titel ‘Het initiatief’waarin bedrijven centraal staan die zich in het brandpunt bevinden van de mo-derne snel veranderende zakenwereld. Bestaande en nieuwe ‘In de praktijk’-voorbeelden laten zien hoe behandelde concepten kunnen worden toegepast.Deze totale hoeveelheid onderwerpen geeft het boek aanzienlijk meer inhouden maakt het veel toegankelijker.

Het initiatiefDe paragrafen die de titel ‘Het initiatief’ dragen, beschrijven bedrijven die eenbelangrijke verandering hebben doorgemaakt qua organisatieontwerp, strate-gische richting, waarden, of cultuur. Dit niet alleen in hun streven een lerendeorganisatie te worden, maar ook om concurrerender te zijn in de huidige tur-bulente mondiale omgeving. Veel van deze bedrijven passen nieuwe ideeëntoe om te concurreren in de wereld van de e-commerce. De voorbeelden in‘Het initiatief’ laten zien hoe ondernemingen transformeren naar kennisma-nagement, empowerment van werknemers, nieuwe structuren, nieuwe cultu-ren, het slechten van barrières tussen afdelingen en organisaties, en de manierwaarop werknemers zich achter een gemeenschappelijke missie scharen.Voorbeelden van organisaties in ‘Het initiatief’ zijn Cisco Systems, SOL Clea-ning Service, Rowe Furniture Company, Deere & Company, Novartis, TrilogySoftware, en het U.S. Department of Agriculture.

Nieuw hoofdstukHet nieuwe hoofdstuk 7 beschrijft de groeiende invloed van informatietechno-logie en de nadruk op kennismanagement in de moderne organisaties. Het in-ternet en de informatierevolutie veranderen bijna alles wat zakendoen betreft.Informatietechnologie en kennismanagement zijn cruciale wapens gewordenvoor bedrijven in alle bedrijfstakken. Meer dan door faciliteiten, uitrusting, ofzelfs producten, wordt het succes van een organisatie bepaald door informatie-en kennisbronnen, en door de manier waarop deze gebruikt worden. Deze ver-anderingen hebben een geweldige invloed op organisatieontwerp, nu ma-nagers manieren zoeken werknemers in staat te stellen door de hele organisa-tie informatie en kennis op te doen en uit te wisselen. In het hoofdstuk komenzowel impliciete als expliciete mechanismen voor kennismanagement aanbod.

Nieuwe conceptenDeze editie kent veel nieuwe of uitgebreidere concepten. Er is nieuw materiaaltoegevoegd aan de horizontale organisatiestructuur, de e-commerce, de balan-ced-scorecard, de Enterprise Resource Planning (ERP, planning van de midde-len), intranetten en extranetten, strategieën om op wereldschaal te concurre-ren, de benadering van de grote-groepinterventie voor wat betreft organisatie-ontwikkeling, de cultuursterkte en de subculturen van een organisatie, massa-individualisering voor wat betreft fabricage en dienstverlenende bedrijven, ende transformatie van organisaties die ontworpen waren voor efficiency naarbedrijven die ontworpen zijn voor leren en voor verandering. Daarnaast komtin hoofdstuk 7 het nieuwe concept van kennismanagement uitgebreid aan deorde.

xvi O r g a n i s at i e t h e o r i e e n - o n t w e r p

Hoofdstuk 1

Organisaties enorganisatietheorie

DEEL 1

ORGANISATIES:EEN INLEIDING

ORGANISATIETHEORIE IN ACTIEOnderwerpenActuele uitdagingenDoel van dit hoofdstuk

WAT IS EEN ORGANISATIE?DefinitieBelang van organisaties

DE ORGANISATIE ALS SYSTEEMOpen systemenConfiguratie van de organisatie

DIMENSIES VAN ORGANISATIEONTWERPStructurele dimensiesContextuele dimensies

DE ONTWIKKELING VAN ORGANISATIETHEORIE EN -ONTWERPGeschiedenisHet postmoderne organisatieparadigmaEfficiënt presteren versus de lerende organisatie

DE ROL VAN ORGANISATIETHEORIE EN -ONTWERP

KADER VAN DIT BOEKAnalyseniveausOpzet van het boekIndeling van de hoofdstukken

SAMENVATTING EN INTERPRETATIE

HOOFDSTUK 1

ORGANISATIES EN ORGANISATIETHEORIE

1 · O r g a n i s at i e s e n o r g a n i s at i e t h e o r i e 3

Bezat je aandelen in IBM, dan had je een goud-mijn in handen. Dankzij het overweldigende suc-ces van zijn pc’s schoot de toch al hoge winst vanIBM pijlsnel omhoog en werd IBM het grootstebedrijf ter wereld, gemeten naar beurswaarde.‘Big Blue’ (de bijnaam van IBM) schiep over dehele wereld banen en het aantal personeelsledengroeide uit tot 407.000.

Tien jaar later zagen degenen die hun leven –of hun geld – geïnvesteerd hadden in een bedrijfwaarin zij een rotsvast vertrouwen hadden, hunlanggekoesterde droom in rook opgaan. Van eenwinst van 6 miljard dollar naar een verpletterendverlies van 5 miljard dollar in twee jaar tijd! DeIBM-aandelen daalden ruim 75 miljard dollar inwaarde, een bedrag dat gelijkstaat aan het bruto-binnenlands product van Zweden. Iedereen die temaken had met het ooit zo florerende bedrijf on-dervond hiervan de gevolgen.• Meer dan 140.000 werknemers van IBM

raakten hun baan kwijt. Hele steden diedankzij IBM uit het niets waren opgerezen,zagen hun economie als sneeuw voor de zonverdwijnen. Hudson Valley in New Yorkwas geruïneerd, en toen IBM in 1993 ont-slagen aankondigde, moesten de wapenwin-kels op last van plaatselijke auroriteiten diedag hun deuren dichthouden.

• Terwijl de IBM-aandelen van 176 dollarnaar een dieptepunt van 40 dollar daalden,verloren honderdduizenden beleggers hunhoop op een aardig pensioen, van de IBM-topmanager tot de grootmoeder in een kleindorpje die dacht dat ze haar spaarcentjesvolkomen veilig belegd had.

• Toen het moment aanbrak dat IBM zijn be-leid van ‘geen ontslagen’ opgaf, werd hetdanig ingezakte moreel van de werknemersnog verder aangetast door voormalige per-soneelsleden die T-shirts verkochten met alsIBM-logo ‘Ik Ben Misleid’.

• Na een lange loopbaan waarin hij opklomtot topman van een van de beste bedrijventer wereld trad IBM-voorzitter John Akersonder grote druk af, en in zijn kielzog ver-trokken ook andere topmanagers. Maar nietalleen carrières werd die dag een zware klaptoegebracht: de financiële wereld was ge-

schokt toen IBM aankondigde dat het voorhet eerst in zijn bestaan de kwartaaldividen-den van 1,21 dollar naar 0,54 dollar per aan-deel verlaagde.

De val van IBM, tachtig jaar lang de gigant in decomputerindustrie, is het klassieke verhaal vaneen falende organisatie: van letterlijk aan de topstaan tot vechten om te overleven. Hoe kwamdat? En een even belangrijke vraag is: welke ver-anderingen hebben de huidige IBM-managersdoorgevoerd om het bedrijf nieuw leven in te bla-zen en zijn status als leider in de computerindus-trie te heroveren?

AchtergrondIBM kwam voort uit een conglomeraat dat in1911 gevormd werd en hoofdzakelijk weegscha-len, koffiemolens, kaassnijmachines en prikklok-ken maakte. De zogenaamde ‘Computer-Tabula-ting-Recording’-component van het conglome-raat groeide snel en de naamswijziging in Interna-tional Business Machines Corporation in 1924duidde op een belangrijke verschuiving.

Tot 1971, dus 57 jaar lang, werd IBM geleiddoor de twee Thomas Watsons (senioren junior).De leiders na hen konden wat daadkracht en visiebetreft de Watsons niet evenaren, maar ze erfdeneen sterk bedrijf dat duidelijk de computermarktdomineerde. Midden jaren zestig introduceerdeIBM de System/360-familie van mainframecom-puters. Zes modellen werden tegelijkertijd gelan-ceerd, waarvoor vijf nieuwe fabrieken nodigwaren en waardoor duizenden banen werden ge-schapen. Met haar grote succes bezegelde de 360-familie het leiderschap van IBM in de computer-industrie. Volgens sommigen luidde dit eveneenseen ander keerpunt in.

“Een dolgedraaide bureaucratie”Malcolm Robinson, voormalig topmanager bijIBM Europe en nu gepensioneerd, zei: “Door degrootschaligheid van het [System/360-] projectwerd de bedrijfsvoering zo ingewikkeld dat we ereigenlijk geen raad mee wisten. Er heerste eentijdje chaos. Daarom moest een organisatie opge-zet worden om de zaak in goede banen te leidenen dit in de toekomst te voorkomen. Waarschijn-

Een kijkje achter de schermen

International Business Machines Corporation

4 O r g a n i s at i e t h e o r i e e n - o n t w e r p

lijk was dat het moment waarop de bureaucratieontstond.”1 De statistieken geven Robinson ge-lijk. Tussen 1963 en 1966 steeg het personeelsbe-stand met bijna 130 procent, terwijl de omzet on-geveer 97 procent toenam.

Veel fouten van IBM-managers werden ver-oorzaakt door het te grote aantal mensen en ver-gaderingen. Besluiten die snel genomen moestenworden als reactie op veranderingen in de compu-termarkt werden uitgesteld of genegeerd omdathet logge managementsysteem eiste dat alles opde ‘IBM-manier’ gedaan moest worden. Dit hieldonder andere consensus via vergaderingen in; tel-kens wanneer een staflid ‘afweek’ van de meer-derheid, werden beslissingen uitgesteld tot eenvolgende bespreking. IBM werd langzaam ge-smoord door de bureaucratische cultuur. Toen denieuwe voorzitter het roer overnam van JohnAkers, zei hij over het in moeilijkheden verkeren-de bedrijf: “Het was een dolgedraaide bureaucra-tie.”

De IBM-cultuur leidde tot zulke idiote, maarbetrekkelijk onschuldige uitwassen als het com-puterbestand met goedgekeurde mopjes die top-managers bij een zakenlunch mochten vertellen.Maar de cultuur leidde ook tot een ramp.

“The Times They Are A-Changin’”In dezelfde tijd dat IBM zijn 360-lijn introduceer-de, werd de song ‘The Times They Are A-Chan-gin’ van folkzanger Bob Dylan uitgebracht. He-laas veranderde IBM niet met de tijd mee. Hetbleef zich concentreren op de wereld van de duremainframes. Het concern stapte pas laat in demarkt voor personal computers en de leiders in dejaren zeventig kozen voor wat zij dachten dat eenveilige koers was: de winst op mainframes hand-haven.

Tegen de tijd dat IBM besloot serieus mee tedoen op de pc-markt, was het al bijna afgelopenmet de winst op mainframes. IBM en zijn leiders-positie in mainframes waren gebaseerd op voor-zichtigheid, obsessieve training van werknemers,volgen in plaats van anticiperen op klantbehoef-ten, en een ‘baan voor het leven’ voor werkne-mers. Deze waarden werkten echter niet meertoen IBM overstapte op de in hoog tempo veran-derende en sterk concurrerende wereld van pc’s.

Het gaat er niet om wat ze gedaan hebben,maar wat ze niet gedaan hebbenDe IBM-pc was meteen een succes voor IBM,maar de pc-oorlog had IBM al verloren. De uit-eindelijke neergang van het bedrijf is vooral toe te

schrijven aan wat het bedrijf zowel vóór als na deintroductie van de pc heeft nagelaten.

De eerste grote fout was dat IBM geen gebruikmaakte van de nieuwe technologie die het zelf inde jaren zeventig had uitgevonden. De risc-mi-croprocessor (reduced instruction-set computing)maakte snellere en simpeler computerprocessenmogelijk en leende zich bij uitstek voor de steedspopulairder wordende minicomputers. Maar denieuwe technologie was een bedreiging voor deimmense winst uit de mainframes. Het besluit omkleinere, goedkopere machines te ontwikkelenmet de nieuwe technologie werd zo lang uitge-steld dat de concurrentie IBM op diens eigen ter-rein versloeg.

Minstens zo nadelig voor IBM’s toekomst wasdat men naliet een groter deel van pc-winst tepakken toen zich daartoe de gelegenheid voord-eed. Het bedrijf ging samenwerken met Microsoftvoor de pc-software en met Intel voor de micro-processor. Op dat moment had Big Blue beide be-drijven geheel of gedeeltelijk kunnen overnemen,zodat het de geweldige winsten kon incasserendie de twee kleinere bedrijven nu maken. Eenpaar jaar later moedigde Bill Gates opnieuw IBMaan om zo’n 10 procent van Microsoft te kopen,omdat hij meende dat dit gunstig zou zijn voorzijn eigen bedrijf én voor IBM. Opnieuw weesIBM het aanbod af, een dure vergissing. Als hetinderdaad 10 procent van Microsoft had overge-nomen, dan zou die investering van 100 miljoendollar nu meer dan 3 miljard dollar hebben opge-bracht.

Wat IBM ook lange tijd weigerde onder ogente zien was dat het beleid van ‘geen ontslagen’ ge-woon niet meer voldeed in de snelle wereld waar-binnen het bedrijf opereerde. Het beleid werd, inde woorden van een voormalig manager, verde-digd alsof het om “de eer van een maagd” ging. Inplaats van toe te geven dat de organisatie ge-stroomlijnd en het personeelsbestand kleinermoest worden, ging IBM een paar jaar ‘reorgani-seren’. Hier werden wat posities opgeheven, daarwerden wat mensen ontslagen omdat ze wat re-geltjes hadden overtreden. Geleidelijk voerde hetbedrijf de druk op werknemers op om ontslagpre-mies te aanvaarden. En toenmalig voorzitter JohnAkers bleef maar volhouden dat er niemand ont-slagen werd. Sommigen juichten Akers’ pogingentoe dit kenmerkende stukje van de IBM-cultuur instand te houden. Maar toen IBM ten langen lestezijn heilige beleid van geen ontslagen opgaf,waren het moreel en het bedrijfsimago danig be-schadigd door deze woordspelletjes.

Welkom in de realiteit van de organisatietheorie. Het succes en falen van IBMillustreren de organisatietheorie in actie. Elke werkdag weer hadden de IBM-managers rechtstreeks te maken met organisatietheorie, zonder dat ooit te be-seffen. Ze begrepen niet werkelijk wat de relatie van de organisatie met de om-geving was en hoe de organisatie intern moest functioneren. Bekendheid metorganisatietheorie kan de huidige IBM-managers helpen te analyseren en dia-gnosticeren wat er met hun bedrijf gebeurt en welke veranderingen nodig zijnom het op het juiste spoor te zetten. Organisatietheorie levert ons de gereed-schappen om te verklaren wat er met IBM aan de hand was. En organisatie-theorie helpt ons te zien wat er in de toekomst kan gebeuren, zodat we onzeorganisaties effectiever kunnen leiden.


Het IBM van nuDe huidige voorzitter en president-directeur,Louis V. Gerstner Jr., die in 1993 deze puinhoopaantrof, was vastbesloten het imago op te poetsenen een cultuur te scheppen waar men minder kan-sen verspeelde, de bureaucratie minimaal was enhet welzijn van het bedrijf boven dat van de indi-viduele divisies ging. In zijn eerste jaar verbeter-de hij de financiële situatie, en benoemde hij out-siders als hoofd van een aantal belangrijke divi-sies. Het beloningssysteem voor topmanagers on-derging eveneens drastische wijzigingen, waarbijongeveer 75 procent van hun variabele inkomstenwerd gebaseerd op de totale bedrijfsresultaten.Tegenwoordig zijn in veel IBM-kantoren de witteoverhemden met gesteven boorden en de nettepakken verruild voor truien en sportieve broeken,een teken dat de strenge bureaucratie het veldheeft moeten ruimen voor een soepeler en meerontspannen cultuur. Gerstner, bekend om zijnsoms razendsnelle beslissingen, ontbond een top-managersteam dat vaak actie in de kiem smoordeen trad via e-mail rechtstreeks in contact metklanten en werknemers.

IBM miste kansen en schoof acties voor zichuit; Gerstner wil er zeker van zijn dat de geschie-denis zich niet herhaalt in het nieuwe tijdperk vannetwerken. Hij brengt uit het hele bedrijf midde-len bijeen die hij concentreert op één doel: deklanten allerlei diensten bieden op het gebied vanoplossingen voor e-business. Toen Gerstner on-langs aankondigde dat IBM meer geld via het in-ternet verdient dan de hele top 25 van internet-be-

drijven bij elkaar, vlogen de aandelen Big Blueomhoog. In plaats van te concurreren met compu-terbedrijven als Dell, die goedkopere maatcom-puters kunnen leveren door de aanvoerlijnen testroomlijnen en de traditionele distributiekanalente passeren, besloot Gerstner in te springen op degoudmijn die werd gevormd door beduusde exe-cutives, die hun steeds complexere informatiesys-temen onder de knie probeerden te krijgen. En numaakt IBM zich dus sterk in het snelst groeiendesegment in de markt van de informatietechnolo-gie, de vraag naar zakelijke elektronische dien-sten. Het bedrijf verkoopt diensten, hardware,software en know-how waarmee zo’n beetje elkIT-dilemma kan worden opgelost. IBM telt meerdan 10.000 klanten voor zijn e-business; met be-hulp van de producten en diensten die het levert,worden zakelijke intranets met het World WideWeb verbonden, kunnen ze voorraden bestellen,met distributeurs samenwerken, verkoopprogno-ses analyseren, en bedrijfsinformatie managen.

Gerstner heeft een toekomst voor ogen waaringrote concerns op dezelfde manier computers ensoftware aanschaffen als elektriciteit; het doet erdan niet toe waar de computer staat die het werkuitvoert. Als die visie werkelijkheid wordt, isIBM een van de eerste om er zijn voordeel mee tedoen. Gerstners strategieën hebben de naam IBM,een snelle reclamecampagne, en het grootst mo-gelijke scala producten, diensten en experts in deinformatietechnologie gecombineerd om een vande grootste bedrijfstransformatie in het Ameri-kaanse bedrijfsleven tot stand te brengen.2

Organisatietheorie in actie

OnderwerpenAlle onderwerpen uit dit boek zien we terug in de IBM-case. IBM reageerdebijvoorbeeld nauwelijks op elementen als klanten, leveranciers en concurren-ten in de snelle externe omgeving; het concern slaagde er niet in afdelingen tecoördineren en controlesystemen te ontwerpen die de efficiency bevorderden;de besluitvorming was traag, waardoor te laat actie werd ondernomen om demogelijkheden van nieuwe technologie te benutten; het probleem van de groteomvang werd niet aangepakt; een krachtig topmanagementteam ontbrak,zodat IBM steeds dieper in het moeras van de chaos wegzonk; de bedrijfscul-tuur paste niet meer bij deze tijd en smoorde innovatie en veranderingen in dekiem. Dit zijn de onderwerpen waarmee organisatietheorie zich bezighoudt.Met behulp van organisatietheorie kunnen we uitleggen hoe Lou Gerstner enzijn topmanagers de juiste structuur en strategie vonden om het reusachtigebedrijf nieuw leven in te blazen.

Natuurlijk beperkt de organisatietheorie zich niet tot IBM. Alle organisaties,alle managers in iedere organisatie hebben te maken met organisatietheorie.Een worstfabrikant maakte van een kwijnend familiebedrijf een dynamische,snelgroeiende onderneming door zelfgeleide teams in te voeren. Hewlett-Pac-kard Company, dat in de jaren tachtig voor een deel onder dezelfde problemengebukt ging als IBM, onderging een ingrijpende en zeer succesvolle reorgani-satie met behulp van begrippen uit de organisatietheorie.

Vandaag de dag is HP een van de snelst groeiende bedrijven in de compu-terindustrie. De Xerox Corporation heeft een zelfde transformatie ondergaan.Het reorganisatieplan dat de bestuursvoorzitter en president-directeur vanXerox, Paul Allair, had bedacht voor het bedrijf, voorzag in kostenreductie, deverkoop van de divisies financiële dienstverlening, het stroomlijnen van deaanvoerlijnen en het verminderen van de tijd voor productontwikkeling. EnXerox blijft reorganiseren om concurrerend te kunnen blijven in veranderendeomstandigheden. Het bedrijf verkondigde onlangs dat het zijn personeelsbe-stand met 10 percent zal terugbrengen, fabrieken zal sluiten, en externe bedrij-ven zal inhuren voor opslag en distributie. Xerox is van plan de daaruit voort-vloeiende besparingen te gebruiken voor activiteiten met een hoge marge,zoals apparatuur voor dienstverlening en het aanleggen van computernetwer-ken. Daarnaast wil het zijn marketinginspanningen uitbreiden om te kunnenconcurreren met Hewlett-Packard op het gebied van aantrekkelijk geprijsdekantoormachines.3

Organisatietheorie trekt lering uit de ervaringen van deze organisaties, endaar hebben studenten en managers weer profijt van. Het verhaal over de ach-teruitgang van IBM toont duidelijk aan dat ook grote organisaties kwetsbaarzijn, dat lessen niet automatisch geleerd worden en dat organisaties slechts zosterk zijn als hun beslissers aan de top. De voorbeelden van de worstfabrikant,van Hewlett-Packard, Eastman Kodak en IBM laten ook zien dat organisatiesniet statisch zijn; ze passen zich voortdurend aan veranderingen in de externeomgeving aan. Vandaag de dag worden veel bedrijven door nieuwe uitdagin-


gen in de omgeving gedwongen zich te transformeren tot een totaal andere or-ganisatie.

Actuele uitdagingenOnderzoek naar honderden organisaties levert de kennisbasis op om IBM enandere bedrijven effectiever te maken. Aan het begin van de 21ste eeuw wor-den organisaties met totaal andere problemen geconfronteerd dan in de jarenzeventig en tachtig van de vorige eeuw. Dit betekent dat de begrippen organi-satie en organisatietheorie zich voortdurend verder ontwikkelen. De wereldverandert immers veel sneller dan ooit tevoren. Uit een enquête onder topma-nagers bleek dat omgaan met snelle veranderingen het voornaamste probleemis voor managers en moderne organisaties.4 IBM en andere ondernemingenstaan voor een paar concrete uitdagingen. Ze moeten wereldwijd de concur-rentie aangaan, veranderingen omarmen, concurreren via e-commerce, kennisen informatie managen, diversiteit bevorderen en hoge normen voor ethiek ensociale verantwoordelijkheid handhaven.

Wereldwijde concurrentie. Het cliché dat de wereld kleiner wordt, is maar al tewaar voor de huidige organisaties. Nu technologie en communicatie zo snelveranderen, is de tijd die het kost om zelfs op de kleinste plaatsen waar ook terwereld invloed uit te oefenen, teruggebracht van jaren naar luttele seconden.De zakenwereld wordt één groot mondiaal speelveld, nu handelsbarrièreswegvallen, communicatie sneller en goedkoper wordt, en de consumenten-smaak in alles naar elkaar toegroeit, van kleding tot mobiele telefoons. Tho-mas Middelhoff van het Duitse Bertelsmann AG, dat onlangs de Amerikaanseuitgeverij Random House kocht, zei het zo: “Er zijn geen Duitse en Ameri-kaanse bedrijven. Er zijn alleen maar bedrijven met en zonder succes.”5 In deeenentwintigste eeuw moeten bedrijven zich ‘thuis voelen’, waar ook ter we-reld. Bedrijven kunnen verschillende onderdelen van hun organisatie daarneerzetten waar het zakelijk gezien het beste uitkomt; het topmanagement inhet ene land, technische knowhow en productie op een andere plek. Zo kooshet Canadese Northern Telecom een plek in het zuidwesten van Engeland alslocatie waar draadloze telefoons worden gemaakt voor de wereldmarkt. HetDuitse Siemens bracht zijn elektronische ultrasound-divisie over naar de VS,terwijl het Amerikaanse DuPont het hoofdkwartier van haar elektronica-acti-viteiten naar Japan verhuisde.6

Hoewel deze toenemende interdependentie (onderlinge afhankelijkheid)veel voordelen biedt, betekent het ook dat de omgeving voor bedrijven buiten-gewoon complex en concurrerend wordt. Organisaties die willen overleven,zullen moeten leren verder te kijken dan de tijds-, cultuur- en landsgrenzen.Elk bedrijf, groot of klein, heeft te maken met internationale competitie in zijnachtertuin, en ziet zich tegelijkertijd genoodzaakt scherper te concurreren opde internationale markten. De huidige generatie aankomende managers dienteen tweede of derde taal te kennen en een intercultureel bewustzijn te ontwik-kelen. Grote bedrijven als IBM en Ford werken aan een mondialere manage-mentstructuur om internationaal concurrerend blijven. En intussen blijvenzelfs de kleinste bedrijven zoeken naar structuren en processen, waarmee ze de


voordelen van de wereldwijde interdependentie kunnen uitbuiten en de nade-len ervan kunnen mijden.

Vernieuwing van de organisatie. Het grootste deel van de twintigste eeuwwerkten organisaties in een relatief stabiele zakelijke omgeving, zodat ma-nagers zich konden toeleggen op het ontwerpen van structuren en systemenwaardoor de organisatie soepel en efficiënt kon blijven draaien. Er was weinigbehoefte aan nieuwe manieren om toegenomen concurrentie of veranderendconsumentengedrag het hoofd te bieden. Dat begon in de jaren 80 van de vori-ge eeuw te veranderen, en de huidige organisaties worstelen met de verande-ringen die sindsdien zijn opgetreden. De vooruitgang in computer- en infor-matietechnologie zijn de oorzaak van tal van deze veranderingen, maar leve-ren tegelijkertijd de instrumenten om er mee om te gaan. De consument ver-wacht dat er vaker nieuwe producten en diensten worden ontwikkeld en op demarkt gebracht, en hij wil vaak dat ze aan zijn specifieke wensen worden aan-gepast. Massaproductie- en distributietechnieken worden vervangen doornieuwe computergestuurde systemen die unieke varianten kunnen producerenen gestroomlijnde distributiesystemen die producten rechtstreeks van de fabri-kant naar de klant brengen. Een andere verschuiving die de technologie metzich meebracht, is dat de financiële basis van de huidige economie wordt ge-vormd door informatie in plaats van door materiële goederen als grond, ge-bouwen en kapitaal. In deze nieuwe eeuw wordt de primaire productiefactorkennis in plaats van machines, waardoor de macht van werknemers groterwordt. De moderne kenniswerkers willen meer dan een loonstrookje; ze ver-wachten interessant werk en mogelijkheden om te participeren en te leren.

De leiders van de moderne organisatie dienen het onverwachte te verwach-ten en op voortdurende verandering voorbereid te zijn. Een van de populairstetrends van de laatste jaren is het gebruik van enterprise resource planning(ERP, planning van de middelen). Deze complexe informatiesystemen verga-ren, verwerken en leveren informatie over heel het reilen zeilen van een orga-nisatie, waaronder het vaststellen van de behoeften van de klant, opdrachten,productdesign, productie, inkoop, inventaris, distributie, personeel, boekhou-ding, en toekomstige vraag. Deze en andere nieuwe soorten informatiesyste-men hebben een wezenlijke invloed op het ontwerp van een organisaties.Omdat ERP-systemen ingrijpen op de hele organisatie, kunnen managers enwerknemers de informatie gebruiken om plannen bij te stellen en om op kortetermijn te reageren op kansen.

De uitdaging voor managers en organisaties in de meeste landen ligt er nietalleen in veranderingen het hoofd te bieden, maar deze te omarmen, of zelfsaan te brengen. De gedragspatronen en attitudes die in het verleden tot succesleidden, werken niet meer. Maar nieuwe patronen zijn nog volop in ontwikke-ling. Een artikel in een managementblad zei het zo: “De meeste managers heb-ben het gevoel dat ze het vliegtuig al besturen terwijl ze het nog aan het bou-wen zijn.”7

E-commerce. Een gebied waarop traditionele managers zich voelen als een katin een vreemd pakhuis, is de nieuwe wereld van e-business of e-commerce.Binnen een paar jaar slechts is het internet geworden van een ‘speeltje’ datdoor slechts een paar computernerds werd gebruikt tot een uitgebreid commu-


nicatie- en handelscentrum waar wereldwijd meer dan 90 miljoen mensen in-formatie uitwisselen of contracten afsluiten.8 De meeste directies weten dathet internet de komende jaren zo’n beetje alles in elke branche zou kunnenveranderen, maar veel van hen hebben geen idee hoe ze hun organisaties zomoeten wijzigen dat ze in deze nieuwe wereld passen. Zoals gezegd in de ope-ningscase bloeit IBM weer op door gebruik te maken van zijn knowhow omandere bedrijven te helpen concurreren in het tijdperk van de e-business. Hoe-wel de handel op het internet een hoge vlucht neemt, bevinden de VS en Ca-nada zich nog maar net in de kinderkamer van deze trend, terwijl andere lan-den in Europa, Latijns-Amerika, en Azië zich nog in het embryonale stadiumbevinden9. Een organisatie die de overstap naar een internetgerelateerde, ge-heel gedigitaliseerde business heeft gemaakt, is Dell Computer Corp. Dellheeft het voortouw genomen in het gebruik van end-to-end digitale netwerkenom contact te houden met klanten, om opdrachten aan te nemen, componentenvan leveranciers in elkaar te zetten, en om aangepaste producten rechtstreeksaan de klant te leveren. Deze trend naar disintermediatie, het uitschakelen vande tussenpersoon, zal uiteindelijk van invloed zijn op elke branche. Op eenvergadering van directeuren, consultants, en professoren op Harvard Universi-ty, concludeerden de deelnemers dat het moderne bedrijfsleven moest ‘Dellenof gedelld worden’10

Bedrijven die de nieuwe wereld van de e-business omarmen, hetzij om pro-ducten te verkopen, activiteiten te stroomlijnen, hetzij om het contact metklant en partners te verbeteren, bloeien. Zij die de trend laten voor wat hij is,doen dat op eigen risico. Zelfs moderne, toonaangevende industrieën zullenniet overleven als ze niet kunnen concurreren in een door het internet aange-dreven economie.

Het internet slecht de grenzen van tijd en ruimte, en stelt organisaties instaat om geheel nieuwe bedrijven op touw te zetten en markten te penetrerendie ze nooit eerder konden bereiken. Byers Chrysler Plymouth Dodge in Co-lumbus, Ohio, sloot een overeenkomst met Autoweb.com, een autohandel diezaken doet via het internet, en verkoopt nu twaalf extra wagens per maand,onder andere aan kopers op honderden kilometers afstand. Doordat het bedrij-ven in staat stelt rechtstreeks met leveranciers, fabrieken, detailhandelaren, enklanten te handelen, slecht het internet grenzen tussen organisaties en maakthet partnerschap en samenwerking mogelijk op niet eerder vertoonde schaal.Zoals een e-commerceondernemer het zei: “Als je in deze handel op een ei-land blijft zitten, wordt je levend gevild.”11

Kennis- en informatiemanagement. Technologie speelt ook een belangrijke rolin de trend naar kennismanagement en het delen van informatie over en tussenorganisaties. Omdat ze beseffen dat intellectueel kapitaal, dat wat werknemersweten, vandaag de dag meer waard is dan enige andere activa, proberen be-drijven kennis net zo te managen als cashflow, personeel, of grondstoffen.Nieuwe functies als ‘chief information officer’, ‘chief knowledge officer’, ‘di-recteur kennismanagement’ en ‘chief learning officer’ weerspiegelen het be-lang van informatie en kennis in de huidige organisaties. Daniel Holthouse, di-recteur kennisinitiatieven bij Xerox, schat dat ongeveer eenvijfde van de For-tune 500-bedrijven iemand hebben die functioneert als chief knowledge offi-cer, en dat aantal groeit.12


Informatietechnologie, waaronder het internet, ondersteunt het kennisma-nagement en het wijdverspreid delen van informatie en is in het algemeen ge-relateerd aan veranderingen in de manier waarop organisaties zijn ontworpenen gemanaged. In het verleden werden horizontale hiërarchieën deels geborenuit de noodzaak informatie door het systeem te sturen, van boven naar onderen terug. De heersende gedachte daarachter was voor veel bedrijven dat de be-langrijkste ideeën en beslissingen van de top kwamen en naar beneden werdengestuurd.. Thans echter worden concurrerende bedrijven gedreven door hetbesef dat de organisatie de ideeën van eenieder kan gebruiken, en dat het detaak van de manager is communicatiewegen te openen, waarlangs ideeën, in-formatie, en kennis door de hele organisatie hun weg vinden. Op die manierleidt de nadruk op kennismanagement en op het delen van informatie tot plat-tere organisatiestructuren en tot meer empowerment (bevoegdheid op grondvan autorisatie) en betrokkenheid van werknemers. Bovendien delen bloeien-de bedrijven als Andersen Windows, Chevron, en Springfield Remanufactu-ring kennis zoals ‘best practices’ (beste praktijken, de beste manier om te werkte gaan) niet alleen met gelijksoortige functionarissen, maar ook met anderebedrijven. Dat kunnen partners zijn, leveranciers, en zelfs concurrenten, en datalles omdat ze denken dat het wederzijds delen van goede ideeën de beste ma-nier is om hun organisaties concurrerend te houden.13

Diversiteit. Diversiteit is een gegeven waar geen organisatie omheen kan. Hetpersoneelsbestand, en ook het klantenbestand, verandert qua leeftijd, geslacht,nationaliteit, seksuele geaardheid en fysieke mogelijkheden. De gemiddeldewerknemer van nu is ouder, en er nemen veel meer vrouwen, en immigrantenaan het arbeidsproces deel. In Amerika kwam in 1990 de groei van de werkge-legenheid voor bijna de helft op het conto van immigranten, en waarschijnlijkzal dat aandeel in de 21-ste eeuw alleen maar blijven groeien. Men schat dattegen 2020 vrouwen de helft van de Amerikaanse beroepsbevolking vormen,en dat meer dan 30 procent zal bestaan uit Amerikanen van Aziatische af-komst, Afro- en Latijns-Amerikanen. Tegen 2020 zal naar verwachting 35 pro-cent van de Amerikaanse bevolking bestaan uit mensen van Aziatische af-komst, en uit Afro- en Latijns-Amerikanen.14 De toenemende diversiteit vanhet personeelsbestand brengt allerlei nieuwe uitdagingen met zich mee: eensterke bedrijfscultuur handhaven en tegelijkertijd de diversiteit ondersteunen;evenwicht bewaren tussen werk en gezin; omgaan met de conflicten die ont-staan door de uiteenlopende culturen. Bij de DaimlerChryslerfabriek,in hetwesten van Alabama, hebben de managers de nodige moeite gehad de culture-le stijlen van de Duitse en de Amerikaanse arbeiders te mixen. Terwijl de Duit-sers de meesten van hun collega’s uit Alabama laks vinden, te spraakzaam, enwat oppervlakkig, vinden de Amerikaanse werknemers de Duitsers te rigide,formeel, zelfs humorloos. “De Duitsers zijn nogal bot,” zei een werknemer.“Als het om werk gaat, is er geen sprake van beleefdheid.”15

Mensen met een uiteenlopende etnische en culturele achtergrond brengenallerlei stijlen in en organisaties moeten leren deze diversiteit te verwelkomenen tot in de hoogste regionen te integreren. Recent onderzoek heeft uitgewe-zen dat uit de wijze waarop vrouwen zaken doen heel wat te leren valt oversucces in het bedrijfsleven van de 21ste eeuw. Toch is het denkbeeldige plafonddat vrouwen afhoudt van topleidersposities nog altijd aanwezig.16


Ethiek en sociale verantwoordelijkheid. Ethiek en sociale verantwoordelijk-heid zijn van groot belang in het moderne bedrijfsleven. Grote en kleine be-drijven haasten zich ethische gedragscodes in te voeren en de meeste ontwik-kelen ook ander beleid en structuren die ethisch gedrag aanmoedigen. Wan-neer organisaties ethische kwesties veronachtzamen tijdens hun blinde jachtop winst, komen ze in moeilijkheden. De afgelopen jaren zijn tal van bedrij-ven, waaronder Archer-Daniels-Midland, Baker & Taylor Books, PrudentialInsurance, en Columbia/HCA aangeklaagd wegens overtreding van ethischeof juridische normen. En het probleem beperkt zich niet tot Amerikaanse be-drijven. Onlangs bekenden twee grote farmaceutische bedrijven, het ZwitserseHoffman-LaRoche en het Duitse BASF AG, schuld, toen ze werden aange-klaagd wegens het maken van afspraken omtrent het opdrijven en hoog hou-den van de prijzen voor vitaminen die in bijna elk Amerikaans gezin wordengebruikt als supplement naast brood, melk, en ontbijtgranen. Voor hun rol inde prijsafspraken zal BASF AG een boete van 225 miljoen dollar betalen, enHoffman-LaRoche zal 500 miljoen betalen, de hoogste boete die ooit door eenfederale rechtbank werd opgelegd aan een bedrijf.17

Anderzijds laten steeds meer bedrijven zien dat ze aan hoge normen willenvoldoen als het gaat om ethische en sociale verantwoordelijkheid. De MarriottCorporation probeert mee te helpen gezondheidscentra van de grond te krijgenvia zijn ‘Pathways to Independence (wegen naar onafhankelijkheid)’-pro-gramma, dat zich richt op uitkeringsgerechtigden. Deelnemers aan dit pro-gramma krijgen een stevige training van tientallen uren en ‘promoveren’ dannaar een baan in het bedrijf. Microboard Processing Inc. huurt geregeld ar-beidskrachten met een hoog risico, van uitkeringsgerechtigden tot criminelenen voormalig drugsverslaafden, uitgaande van de gedachte dat iedereen eenkans verdient een andere draai aan zijn leven te geven.18 Dankzij het Commu-nity Action Program van Gap mogen werknemers met behoud van salaris deel-nemen aan vrijwilligersactiviteiten.

Doel van dit hoofdstukDoel van dit hoofdstuk is de aard van moderne organisaties en de organisatie-theorie te verkennen. Organisatietheorie is voortgekomen uit systematisch on-derzoek door wetenschappers. De begrippen zijn ontleend aan bestaande,duurzame organisaties. Organisatietheorie kan heel praktisch zijn, zoals hetverhaal over IBM demonstreert. De theorie helpt mensen nieuw opkomendebehoeften en problemen binnen de organisatie te begrijpen, te diagnosticerenen erop te reageren.

De volgende paragraaf begint met een formele definitie van organisatie enbehandelt vervolgens een aantal basisbegrippen om organisaties te beschrijvenen te analyseren. Daarna komen de reikwijdte en de aard van de organisatie-theorie uitvoeriger aan bod. In de daaropvolgende paragrafen gaan wij in op degeschiedenis van organisatietheorie en –ontwerp, de ontwikkeling van nieuweorganisatievormen als antwoord op veranderingen in de omgeving, en op devraag hoe zij mensen kan helpen complexe organisaties te besturen in de snelveranderende wereld van nu. Het hoofdstuk sluit af met een kort overzicht vande belangrijkste thema’s die in dit boek aan de orde komen.


Wat is een organisatie?

Organisaties zijn eigenlijk niet echt zichtbaar. We zien alleen de uiterlijke ver-schijnselen, bijvoorbeeld een groot gebouw, een computerwerkstation of ie-mand die je vriendelijk te woord staat; maar de organisatie in haar totaliteit isvaag, abstract en mogelijk verspreid over meerdere locaties. We weten dat or-ganisaties bestaan omdat we elke dag met ze te maken hebben. Ze zijn zo ge-woon dat we ze als vanzelfsprekend beschouwen. We staan er niet bij stil datwe in een ziekenhuis ter wereld komen, dat van onze geboorte aangifte is ge-daan bij een overheidsinstantie, dat we op scholen en universiteiten onderwijskrijgen, producten van boerderijen en fabrieken eten, behandeld worden doorartsen in een groepspraktijk, een huis kopen dat gebouwd is door een aanne-mersbedrijf en verkocht wordt door een makelaarskantoor, geld lenen bij eenbank, in noodsituaties de politie of brandweer bellen, een verhuisbedrijf in-schakelen als we ergens anders gaan wonen, verzekerd zijn voor allerlei uitke-ringen van overheidsinstanties, veertig uur per week voor een organisatie wer-ken, of dat we door een begrafenisondernemer naar onze laatste rustplaats be-geleid worden.19

DefinitieZulke uiteenlopende organisaties als een kerk, een ziekenhuis en de Interna-tional Business Machines Corporation hebben bepaalde kenmerken met elkaargemeen. In dit boek hanteren wij de volgende definitie om organisaties te om-schrijven: organisaties zijn (1) sociale entiteiten die (2) gericht zijn op eendoel, (3) ontworpen zijn als systemen van bewust gestructureerde en gecoörd-ineerde activiteiten, en (4) verbonden zijn met de externe omgeving.

Het voornaamste element van een organisatie is niet een gebouw of een stel-sel van beleidsmaatregels en procedures; organisaties bestaan uit mensen enhun onderlinge relaties. Er is sprake van een organisatie als mensen met elkaarin wisselwerking staan om essentiële functies uit te voeren die bijdragen tothet realiseren van doelen. Recente trends in management onderkennen het be-lang van human resources en de meeste moderne benaderingen geven werkne-mers meer mogelijkheden om te leren en bij te dragen tot gemeenschappelijkedoelstellingen. Managers structureren en coördineren welbewust de middelenvan de organisatie om het algehele doel van de organisatie te bereiken. Maarook al zijn werkzaamheden verdeeld over aparte afdelingen of series activitei-ten, de meeste moderne organisaties streven naar een betere horizontale coör-dinatie van werkzaamheden en laten vaak teams van mensen uit verschillendedisciplines samen aan projecten werken. De grenzen tussen afdelingen en zelfstussen organisaties worden vager en flexibeler naarmate bedrijven sneller re-ageren op veranderingen in de externe omgeving. Een organisatie kan niet be-staan zonder interactie met klanten, leveranciers, concurrenten en andere ele-menten uit de externe omgeving. Vandaag de dag werken sommige bedrijvenzelfs samen met concurrenten en wisselen informatie of technologie uit totvoordeel van beide partijen.


Belang van organisaties

Het mag nu gek klinken, maar ‘organisaties’ zoals we ze kennen, zijn tamelijknieuw in de geschiedenis van de mensheid. Zelfs op het eind van de negen-tiende eeuw waren er maar een paar organisaties van enige grootte of enig be-lang: geen vakbonden, geen handelsgenootschappen, en maar weinig grote be-drijven, non-profitorganisaties of overheidsdepartementen. Wat is er sinds dietijd veel veranderd! De Industriële Revolutie en de ontwikkeling van grote or-ganisaties veranderden de hele maatschappij. Geleidelijk kwamen organisatiescentraal te staan in het leven van mensen en thans oefenen ze een enorme in-vloed uit op onze maatschappij.20

Wij zijn omringd door organisaties die ons leven op veel manieren beïn-vloeden. Maar wat dragen organisaties bij aan ons leven? Waarom zijn ze be-langrijk? In figuur 1.1 staan zeven redenen genoemd waarom organisaties belangrijkzijn voor jou, voor mij, voor de samenleving. Ten eerste brengen ze de midde-len samen op één plek om concrete doelen te verwezenlijken. Neem nou Ma-MaMedia Inc. (www.mamamedia.com), opgericht door Irit Harel. Om haardoel te verwezenlijken, een amusante website maken voor kinderen die wasgebaseerd op educatief onderzoek door het legendarische MIT Media Lab,moest ze meer dan 11 miljoen dollar bijeen zien te krijgen. Ze moest alliantiesaangaan met partners als Netscape Communications, America Online. Zemoest hooggekwalificeerd personeel aantrekken dat geloofde in de theorie datinteractieve spelletjes het leerproces bevorderen. Ze moest activiteiten ontwik-kelen voor opbouwende creativiteit. En ze moest adverteerders en sponsorsvinden voor de site.21

Organisaties produceren ook goederen en diensten waarvoor klanten eenscherpe prijs willen. Bedrijven zoeken naar innovatieve wegen om goederenen diensten efficiënter te produceren en te distribueren. Zoals gezegd is éénmanier het gebruik van e-commerce, en het inzetten van computergerelateerdeproductiemethoden. Verder kan het herontwerp van organisatiestructuren enmanagementmethoden bijdragen tot een betere efficiency. Organisaties slaan


1. De middelen bijeenbrengen om gewenste doelen en resultaten te bereiken.

2. Goederen en diensten efficiënt produceren.

3. Innovatie stimuleren.

4. Moderne productie- en computertechnologie toepassen.

5. Zich aanpassen aan een veranderende omgeving en die beïnvloeden.

6. Waarde creëren voor eigenaren, klanten en werknemers.

7. Ruimte bieden voor continue uitdagingen op het gebied van diversiteit, ethiek, carrièrepatronen, motivatie en coördinatie van werknemers.

Figuur 1.1 Be-lang van orga-nisaties

liever innovatieve wegen in dan te vertrouwen op standaardproducten en ach-terhaalde praktijken. De trend van de lerende organisatie weerspiegelt de wensop alle terreinen beter te worden. Computer-aided design/manufacturing ennieuwe informatietechnologie stimuleren eveneens innovaties.

Organisaties passen zich aan een snel veranderende omgeving aan en oefe-nen daarop invloed uit. Sommige grote concerns hebben zelfs afdelingen dieniets anders doen dan de externe omgeving in de gaten houden en manierenvinden om daarop te reageren of die te beïnvloeden. Een van de ingrijpendsteveranderingen in onze moderne externe omgeving is de globalisering. Organi-saties als Coca-Cola, Heineken en Xerox maken deel uit van strategische al-lianties en partnerschappen met bedrijven over de hele wereld teneinde de om-geving te beïnvloeden en op mondiale schaal de concurrentie aan te gaan.

Dankzij al deze activiteiten scheppen organisaties waarde voor hun eigena-ren, klanten en werknemers. Managers moeten begrijpen welke onderdelenwaarde creëren en welke niet. Een bedrijf kan alleen winstgevend zijn als degecreëerde waarde groter is dan de kosten van de bedrijfsmiddelen. McDo-nald’s voerde een uitvoerig onderzoek uit om na te gaan hoe het met zijn kern-competenties betere waarde voor de klant kon creëren. Op grond van de on-derzoeksresultaten besloot men de ‘Extra Value Meals’ te introduceren en res-taurants op andere locaties te openen, onder meer in de warenhuizen van Wal-Mart en Sears.22 En tot slot moeten organisaties een antwoord vinden op actu-ele problemen als diversiteit van het personeelsbestand, de groeiende onge-rustheid over ethische en sociale verantwoordelijkheid, en nieuwe carrièrepa-tronen; tevens moeten ze effectieve manieren vinden om werknemers te moti-veren samen aan de organisatiedoelen te werken.

Organisaties geven ons leven vorm en goed geïnformeerde managers kun-nen organisaties vormgeven. Gewapend met kennis van de organisatietheoriezijn managers in staat organisaties te ontwerpen die effectiever functioneren.

De organisatie als systeem

Open systemenEen belangrijke ontwikkeling in de bestudering van organisaties was het on-derscheid tussen gesloten en open systemen.23 Een gesloten systeem is niet af-hankelijk van zijn omgeving; het is autonoom, begrensd en hermetisch afge-sloten van de buitenwereld. Hoewel er geen volledig gesloten systemen be-staan, concentreerde de vroege organisatiekunde zich op interne systemen. Deeerste managementbegrippen, waaronder wetenschappelijk management, lei-derschapsstijl en industriële techniek, hadden betrekking op gesloten systemenomdat ze de omgeving voor lief namen en ervan uitgingen dat de organisatieeffectiever gemaakt kon worden via een intern ontwerp. Het management vaneen gesloten systeem zou heel gemakkelijk zijn. De omgeving zou stabiel envoorspelbaar zijn, zonder problemen te veroorzaken. Voor het managementwas een efficiënte bedrijfsvoering dan het allerbelangrijkste.

Een open systeem moet in wisselwerking staan met de omgeving om teoverleven; het gebruikt middelen, maar exporteert ook middelen naar de om-


geving. Het kan zichzelf niet hermetisch afsluiten, maar moet voortdurendveranderen en zich aanpassen aan de omgeving. Open systemen kunnen bij-zonder ingewikkeld zijn. Interne efficiency is maar één aspect, en soms zelfsvan ondergeschikt belang. De organisatie moet de benodigde middelen vindenen verwerven, omgevingsveranderingen interpreteren en erop reageren, outputdistribueren en interne activiteiten beheersen, controleren en coördineren ter-wijl de omgeving onzeker of turbulent is. Ieder systeem dat in wisselwerkingmoet staan met de omgeving om te overleven, is een open systeem. De mens iseen open systeem. Net als onze hele planeet, de stad Amsterdam of IBM. Eenvan de problemen bij IBM was juist dat topmanagers vergeten waren dat zedeel uitmaakten van een open systeem. Ze isoleerden zich binnen de IBM-cul-tuur en besteedden te weinig aandacht aan wat er gaande was met klanten, le-veranciers en concurrenten. De snelle veranderingen van de laatste paar de-cennia, zoals globalisering en toegenomen concurrentie, de stormachtige ont-wikkeling van het internet en van e-business, alsmede de groeiende diversiteitvan de (beroeps-)bevolking hebben de managers gedwongen zich opnieuw hetidee van een open systeem te omarmen en hun activiteiten te zien als deel vaneen complex, samenhangend geheel.

De hele organisatie moet als een systeem gezien worden, willen we haar be-grijpen. Een systeem is een serie onderling verbonden elementen die haarinput uit de omgeving krijgt, deze transformeert en de output terugstuurt naarde externe omgeving. In die behoefte aan in- en output komt de afhankelijk-heid van de omgeving tot uiting. ‘Onderling verbonden elementen’ betekentdat mensen en afdelingen van elkaar afhankelijk zijn en moeten samenwerken.

Figuur 1.2 illustreert een open systeem. De input van een organisatiesys-teem bestaat uit werknemers, grondstoffen en andere fysieke hulpmiddelen,informatie en financiële middelen. Het transformatieproces zet de input om iniets van waarde dat weer naar de omgeving teruggezonden kan worden. Out-put bestaat uit concrete producten en diensten voor klanten en afnemers. Totde output behoren ook arbeidstevredenheid van het personeel, milieuveront-reiniging en andere nevenproducten van het transformatieproces.

Een organisatie bestaat uit meerdere subsystemen, die in figuur 1.2 weerge-geven worden. De concrete functies die nodig zijn voor het voortbestaan van


Omgeving

Boundaryspanning

Productie, onderhoud,aanpassing, management

Boundaryspanning

OutputTransformatie-proces

Subsystemen

Grondstoffen

Productenen

diensten

Mensen

Informatie

Financiëlemiddelen

Input

Figuur 1.2 Eenopen systeemen zijn subsys-temen

de organisatie worden uitgevoerd door afdelingen die als subsystemen funge-ren. Subsystemen voeren vijf essentiële functies uit: ‘boundary spanning’,‘productie’, ‘onderhoud’, ‘aanpassing’ en ‘management’.

Het subsysteem ‘productie’ levert de output van producten en diensten van deorganisatie. Subsystemen aan de grenzen van de organisatie zijn verantwoor-delijk voor uitwisselingen met de omgeving. Daaronder vallen activiteiten alsde inkoop van voorraden of marketingproducten. Het subsysteem ‘onderhoud’heeft als taak de organisatie soepel te laten functioneren en te zorgen voor hetonderhoud van de fysieke en menselijke elementen van de organisatie. Hetsubsysteem ‘aanpassing’ is verantwoordelijk voor veranderingen en aanpass-ingen van de organisatie. ‘Management’ is een apart subsysteem, dat de ande-re subsystemen van de organisatie stuurt en coördineert.

Configuratie van de organisatie

Verschillende delen van de organisatie zijn ontworpen om de belangrijkstefuncties van de subsystemen uit te voeren, zoals geschetst in figuur 1.2. HenryMintzberg ontwikkelde een kader waarin elke organisatie bestaat uit vijf on-derdelen 24, zoals geïllustreerd in figuur 1.3. Deze onderdelen zijn de ‘techni-sche kern’, ‘het topmanagement’, ‘het middenkader’, ‘de technische onder-steuning’, en ‘de bestuurlijke ondersteuning’. De vijf onderdelen van de orga-nisatie variëren in omvang en belangrijkheid, al naar gelang de omgeving vande organisatie, de technologie en andere factoren.

De technische kern. De technische kern omvat alle mensen die het basiswerkvan de organisatie uitvoeren. Het zorgt voor de uitvoering van het subsysteemproductie en levert daadwerkelijk de output van het product en de diensten vande organisatie. Hier geschiedt de primaire transformatie van input in output.De technische kern is de productieafdeling in een fabriek, de leraren en cur-sussen op de universiteit, en de medische ingrepen in een ziekenhuis. Bij IBMproduceert de technische kern hardware, software en e-business diensten voorklanten.

Technische ondersteuning. De functie ‘technische ondersteuning’ helpt de or-ganisatie zich aan de omgeving aan te passen. Mensen die werkzaam zijn bijde technische ondersteuning, zoals ingenieurs en onderzoekers, zoeken in deomgeving naar problemen, kansen, en technologische ontwikkelingen. Tech-nische ondersteuning heeft tot taak innovaties in de technische kern te creërenen de organisatie te helpen met het veranderings- en aanpassingsprocessen. BijIBM wordt de technische ondersteuning geleverd door de afdelingen ‘techno-logie’, ‘R&D’, en ‘marketingonderzoek’.

Administratieve ondersteuning. De functie ‘administratieve ondersteuning’ isverantwoordelijk voor het soepel laten functioneren en onderhouden van deorganisatie, inclusief de fysieke en menselijke elementen.

Daaronder vallen activiteiten op personeelsgebied zoals werving en selec-tie, beloningen en uitkeringen, training en scholing voor werknemers, alsmedeonderhoudsactiviteiten zoals schoonmaakonderhoud van gebouwen en de ser-


vice en reparaties van machines. Bij een bedrijf als IBM zou je de afdeling‘personeel’, de afdeling ‘organisatieontwikkeling’, de bedrijfskantine en deonderhoudsstaf tot de functies ‘administratieve ondersteuning’ kunnen reke-nen.

Management. Management is een apart subsysteem, dat andere onderdelenvan de organisatie aanstuurt en coördineert. Het topmanagement draagt dezorg voor richting, strategieën, doelen en beleid voor de hele organisatie ofvoor grote divisies. Het middenkader is verantwoordelijk voor de implementa-tie en coördinatie op afdelingsniveau. In traditionele organisaties is het mid-denkader verantwoordelijk voor bemiddeling tussen topmanagement en tech-nische kern, door bijvoorbeeld regels te implementeren en informatie door tespelen van en naar de verschillende hiërarchische lagen.

In echte organisaties zijn de vijf onderdelen onderling verbonden en over-lappen ze elkaar dikwijls. Managers coördineren en sturen bijvoorbeeld ande-re onderdelen van het systeem, maar ze kunnen ook betrokken zijn bij admini-stratieve en technische ondersteuning. Bovendien hebben verschillende onder-delen de functie van boundary spanning, zoals gezegd in de vorige paragraaf.Op het gebied van de administratieve ondersteuning hebben de personeelsaf-delingen bijvoorbeeld tot taak in de externe omgeving op zoek te gaan naar ge-kwalificeerd personeel. Inkoopafdelingen kopen het benodigde materiaal ende voorraden. Op het gebied van technische ondersteuning werkt de afdeling‘R&D’ rechtstreeks met de externe omgeving om op de hoogte te blijven vannieuwe technische ontwikkelingen. Managers houden zich eveneens metboundary spanning bezig, zoals Lou Gerstner van IBM die rechtstreeks in con-tact staat met belangrijke klanten. Het belangrijke subsysteem ‘boundary


Bron: Gebaseerd op Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1979), 215-97; en Henry Mintzberg, “Organization Design: Fashion or Fit?” Harvard Business Review 59 (jan-feb 1981): 103-16.

Staf voor bestuurlijke

ondersteuning

Staf voor technische

ondersteuning Midden-management

Top-management

Technische kern

Figuur 1.3De vijf basis-onderdelen vaneen organisatie

spanning’ bestrijkt verschillende gebieden en blijft niet beperkt tot één onder-deel van de organisatie.

Dimensies van organisatieontwerp

De systeemvisie heeft te maken met dynamische, doorlopende activiteiten inorganisaties. Als volgende stap om organisaties te leren begrijpen, kijken wijnaar dimensies die specifieke kenmerken van het organisatieontwerp beschrij-ven. Deze dimensies beschrijven organisaties op een manier die in hoge matete vergelijken is met de manier waarop fysieke en psychologische kenmerkenmensen beschrijven.

Dimensies van organisaties vallen in twee categorieën uiteen: structurele encontextuele (zie figuur 1.4). Structurele dimensies leveren de etiketten van deinterne kenmerken, op basis waarvan organisaties gemeten en met elkaar ver-geleken kunnen worden. Contextuele dimensies omschrijven de hele organisa-tie, zoals de omvang, technologie, omgeving en doelen. Uit dit type dimensiesis het kader te distilleren dat de structurele dimensies beïnvloedt en vormt.Contextuele dimensies kunnen verwarrend zijn omdat ze zowel de organisa-tie zelf als haar omgeving omschrijven. We zouden ze kunnen beschouwen alseen serie overlappende elementen die ten grondslag liggen aan de structuur enwerkprocessen van de organisatie. Om organisaties te begrijpen en te kunnenevalueren, moet men zowel de structurele als de contextuele dimensies van hetontwerp onderzoeken.25 Die staan in wisselwerking met elkaar en kunnen bij-gesteld worden om de eerder genoemde doelen (figuur 1.1) te verwezenlijken.

Structurele dimensies1. Formalisatie heeft betrekking op de hoeveelheid schriftelijke documen-

tatie waarin gedrag en activiteiten vastgelegd zijn. Daartoe behoren pro-cedures, functiebeschrijvingen, voorschriften en beleidsnota’s. Dikwijlswordt de mate van formalisatie simpelweg afgemeten aan het aantal pagi-na’s documentatie binnen de organisatie. Grote universiteiten zijn sterkgeformaliseerd omdat ze lijvige boekwerken hebben vol regels voor din-gen als de inschrijving voor studie en werkgroepen, de keuze van colle-ges, het afnemen van tentamens en examens, financiële steun, enzovoort.

Een klein familiebedrijf heeft daarentegen vrijwel geen schriftelijk vastgeleg-de regels en is informeel van aard.2. Specialisatie is de mate waarin taken van de organisatie opgesplitst zijn

in afzonderlijke werkzaamheden. Bij een sterke specialisatie voert elkewerknemer slechts een heel beperkt aantal taken uit. Bij een geringe matevan specialisatie is dat een gevarieerd en uitgebreid scala. Specialisatienoemt men soms ook wel werkverdeling.

3. De gezagshiërarchie geeft aan wie onder wie valt en over hoeveel werk-nemers elke manager de leiding heeft. Op een organogram wordt de hië-rarchie aangeduid met verticale lijnen, zoals figuur 1.5 illustreert. De hië-rarchie is nauw verwant aan de span of control (reikwijdte van bestuur):


het aantal werknemers dat onder een bepaalde manager valt. Bij een klei-ne span of control zijn er veel hiërarchische lagen. Bij een grote span ofcontrol zijn de gezagslijnen veel korter.

4. Centralisatie staat voor het hiërarchische niveau dat beslissingsbevoegd-heid heeft. Wanneer de besluitvorming voorbehouden is aan de top, is deorganisatie gecentraliseerd. Wordt het nemen van besluiten gedelegeerdaan lagere niveaus, dan is er sprake van decentralisatie. Tot de beslissin-gen die centraal of decentraal genomen worden, behoren de aanschaf vanapparatuur en machines, het opstellen van doelen, de keuze van leveran-ciers, prijsstelling, personeelswerving en de keuze van afzetgebieden.

5. Professionalisme is de mate waarin werknemers officieel opgeleid en ge-traind zijn. Wanneer werknemers voor een baan in een organisatie langeopleidingen moeten volgen, is het professionalisme hoog. De mate vanprofessionalisme wordt meestal afgemeten aan het gemiddelde aantaljaren opleiding dat werknemers genoten; voor een medische praktijk kandat wel twintig jaar zijn, terwijl in een bouwbedrijf het gemiddelde opnog geen tien jaar ligt.

6. Personeelsratio’s staan voor de verdeling van mensen over de verschil-lende functies en afdelingen. Zo bestaan er verhoudingsgetallen voor het


De organisatie

Doelen en strategie

Omvang

Cultuur

Omgeving

TechnologieStructuur

1. Formalisatie2. Specialisatie 3. Standaardisatie 4. Gezagshiërarchie5. Complexiteit 6. Centralisatie 7. Professionalisme 8. Personeelsratio’s

Figuur 1.4 Dewisselwerkingtussen contex-tuele en struc-turele dimen-sies van het or-ganisatieont-werp

aantal bestuurlijke functies, voor de hoeveelheid administratief perso-neel, het aantal professionals en voor de verhouding indirect/direct perso-neel. Zo’n ratio wordt berekend door het aantal werknemers binnen eenbepaalde categorie te delen door het totale aantal werknemers van de or-ganisatie.

Contextuele dimensies1. Omvang is de grootte van de organisatie, gemeten naar het aantal mensen

dat er werkt. De omvang kan berekend worden voor de gehele organisatieof voor bepaalde onderdelen, zoals een fabriek of divisie. Omdat een or-ganisatie een sociaal systeem is, neemt men doorgaans het aantal werkne-mers als uitgangspunt. Andere metingen, bijvoorbeeld de totale omzet ofactiva, geven ook wel de omvang aan, maar het menselijke onderdeel vanhet sociale systeem blijft dan buiten beschouwing.

2. Organisatietechnologie staat voor de aard van het productiesubsysteemen omvat de acties en technieken waarmee de input in output wordt om-gezet. Het heeft betrekking op de manier waarop de organisatie feitelijkde producten en diensten maakt voor haar klanten, en het omvat zaken alscomputer-aided manufacturing, moderne informatiesystemen, en het in-ternet. Een lopende band in een fabriek, een college aan de universiteit eneen koeriersbedrijf dat ’s nachts levert zijn allemaal technologieën, hoe-wel ze van elkaar verschillen.

3. De omgeving bestaat uit alle elementen buiten de grenzen van de organi-satie. Belangrijke elementen zijn de bedrijfstak, de overheid, afnemers,toeleveranciers en de financiële gemeenschap. De organisatie wordtmeestal het sterkst beïnvloed door andere organisaties in de omgeving.

4. De doelen en strategie zijn bepalend voor het overkoepelende doel en deconcurrentietechnieken die de organisatie onderscheiden van andere or-ganisaties. Doelen worden vaak schriftelijk vastgelegd in de vorm vaneen duurzame intentieverklaring van het bedrijf. Een strategie is het ac-tieplan dat de middelenverdeling en de activiteiten beschrijft voor de in-teractie met de omgeving en verwezenlijking van de doelen. Doelen en


Figuur 1.5Organogram

strategieën definiëren de reikwijdte van de activiteiten en de betrekkingenmet werknemers, cliënten en concurrenten.

5. De organisatiecultuur bestaat uit belangrijke waarden, opvattingen ennormen die werknemers met elkaar delen. Deze gemeenschappelijke ba-siswaarden kunnen te maken hebben met ethisch gedrag, betrokkenheidbij werknemers, efficiency of klantenservice; ze zijn de lijm die de ledenvan de organisatie bijeenhoudt. De cultuur staat nooit op schrift en kanafgeleid worden uit de slogans, kleding, ceremonies, verhalen en kan-toorindeling.

De elf hierboven genoemde contextuele en structurele dimensies staan in wis-selwerking met elkaar. Zo leiden een grote omvang, routinetechnologie en eenstabiele omgeving allemaal tot een organisatie met een sterke formalisatie,specialisatie en centralisatie. Verderop in dit boek komen de relaties tussen dedimensies nog gedetailleerd aan bod.

Deze dimensies zijn een basis om kenmerken te meten en te analyseren diezich in eerste instantie aan het oog van de waarnemer onttrekken, en leverenbelangrijke informatie over een organisatie. Vergelijk bijvoorbeeld de dimen-sies van W.L. Gore & Associates met die van Wal-Mart en een overheidsin-stelling.


Toen Jack Dougherty voor W.L. Gore & Associa-tes ging werken, meldde hij zich bij Bill Gore, deoprichter, voor zijn eerste opdracht. Gore zeitegen hem: “Waarom zoek je niet iets wat je graagzou doen.” Dougherty was geschokt door deze in-formele gang van zaken, maar herstelde zich snelen ging verschillende managers vragen stellenover hun activiteiten. Zijn interesse werd gewektdoor een nieuw product, Gore-Tex, een water-dicht maar, in combinatie met een stof, ademendmembraan. De volgende morgen kwam hij inspijkerbroek op het werk en hielp hij met de toe-voer van stof in een grote machine. Vijf jaar laterwas Dougherty verantwoordelijk voor de marke-ting en reclame van de stoffengroep.

Bill Gore stierf in 1986, maar de organisatiedie hij opzette functioneert nog steeds zonder of-ficiële titels, orders en bazen. Mensen wordenverondersteld zelf een plek te vinden waar zezelfstandig een bijdrage aan het bedrijf kunnenleveren. Het bedrijf heeft zo’n 4200 medewerkers(geen werknemers) in 29 fabrieken. De fabriekenworden klein gehouden, tot maximaal 200 men-sen, om de familiesfeer te bewaren. “Vriendschapen liefde werken veel beter dan slavernij en zwe-pen”, zei Bill Gore. Er zijn professionals voor de

ontwikkeling van nieuwe producten, maar de be-stuurlijke structuur is minimaal. Goede relatiestussen mensen zijn een belangrijker waarde daninterne efficiency, en dat werkt. Er worden bijnanet zo snel nieuwe fabrieken gebouwd als het be-drijf die kan financieren.

Een wel heel andere aanpak dan bij Wal-Mart,waar efficiency het doel is. Wal-Mart heeft zijnconcurrentievoordeel te danken aan de inzet vanwerknemers en interne kostenefficiency. Allewinkels hebben dezelfde indeling, dezelfde arti-kelen en uitstalling. Wal-Mart bezit ongeveer1850 winkels en 600 supermarkten, 453 SAM’sClubs en 700 internationale winkels. Ze is deketen met de laagste bestuurskosten. Het distribu-tiesysteem is van een wonderbaarlijke efficiency.Goederen kunnen binnen twee dagen na plaatsingvan de order aan elke willekeurige winkel gele-verd worden. De winkels worden centraal geleid,al is er wel enige vrijheid voor aanpassingen aande plaatselijke omstandigheden. De prestatieszijn uitstekend en de werknemers zijn tevredenomdat hun inkomen goed is en ruim de helft vanhen in de bedrijfswinst deelt.

Een nog sterker afwijkende aanpak zien wedikwijls bij overheidsinstellingen of non-profitor-

In de praktijk 1.1 W.L. Gore & Associates

In figuur 1.6 staat een aantal structurele en contextuele dimensies van Gore &Associates, Wal-Mart en de staatsinstelling voor kunst. Gore is een middel-groot productiebedrijf dat heel laag scoort op formalisatie, standaardisatie encentralisatie. Verscheidene professionals zijn werkzaam in activiteiten buitenhet primaire proces en verzorgen het onderzoek en de ontwikkeling die nodigzijn om veranderingen in de vezelbranche vóór te blijven. De standaardisatie,formalisatie en centralisatie zijn bij Wal-Mart veel sterker. Efficiency is be-langrijker dan nieuwe producten, daarom zijn er voor de meeste activiteitenstandaardvoorschriften. Het percentage werknemers in activiteiten buiten hetprimaire proces wordt tot een minimum beperkt. In tegenstelling tot Gore enWal-Mart is de staatsinstelling duidelijk herkenbaar als een onderdeeltje vande grote overheidsbureaucratie. Er gelden talloze regels en standaardmetho-den. De regels worden van bovenaf opgelegd. De meeste werknemers voerenactiviteiten binnen het primaire proces uit, al houden in normale omstandighe-den flink wat mensen zich met administratieve en bestuurlijke taken bezig.

Structurele en contextuele dimensies kunnen ons dus veel vertellen over eenorganisatie en de verschillen tussen organisaties. De dimensies van het organi-satieontwerp worden in latere hoofdstukken uitvoeriger behandeld, om erach-ter te komen hoeveel er van een bepaalde dimensie nodig is om in een bepaal-de organisatie effectief te kunnen presteren.

De ontwikkeling van organisatietheorie en -ontwerp

Organisatietheorie is geen verzameling feiten, maar een manier van denkenover organisaties. Het is een methode om organisaties nauwkeuriger en diep-gaander te bekijken en te analyseren. De manier waarop men dat doet, is geba-seerd op patronen in het ontwerp en gedrag van organisaties. Wetenschappersspeuren naar deze regelmatig terugkerende patronen, definiëren ze, meten zeen presenteren ze aan de rest van de wereld. De onderzoeksfeiten op zich zijnminder belangrijk dan de algemene patronen en inzichten in het functionerenvan organisaties.

GeschiedenisJe zult je nog herinneren uit een eerdere cursus dat de moderne management-theorie voortgekomen is uit de klassieke managementbenadering, eind negen-tiende/begin twintigste eeuw. De opkomst van de fabriek tijdens de Industrië-


ganisaties die het voornamelijk moeten hebbenvan overheidsgelden. In Amerika worden demeeste overheidsinstellingen op het gebied vanhumanitoria en kunsten worden slechts bemanddoor een paar mensen. Het kantoor is klein, maarhet aantal regels verpletterend. Werknemers diede veranderingen in de regels moeten doorvoeren,hebben vaak geen tijd de voortdurende stroommemo’s te lezen, en komen nauwelijks toe aan

hun dagelijks werk. De werknemers moeten hunklanten de oren van het hoofd vragen zodat ze re-gelmatig verslag uit kunnen brengen aan allerleifederale instanties en lokale subsidievertrekkers.De frustratie onder de medewerkers én onder demaatschappelijke organisaties die ze zoudenmoeten bedienen is hoog. Deze organisaties wei-geren vaak hun medewerking omdat er teveel pa-pierwerk mee gemoeid is.”26

le Revolutie veroorzaakte problemen die eerdere organisaties niet hadden ge-kend.

Omdat het werk op een veel grotere schaal werd gedaan door een veel gro-ter aantal arbeiders, gingen mensen erover nadenken hoe ze werk zo kondeninrichten en managen dat de productiviteit toenam en organisaties zo efficiëntmogelijk gingen werken. Het klassieke idee dat probeerde organisaties te latenwerken als efficiënte, goed geoliede machines wordt geassocieerd met de ont-wikkeling van hiërarchie en met bureaucratische organisaties en blijft de basisvoor veel van de moderne managementtheorie en –praktijk. Twee deelgebie-den van dit klassieke idee zijn het ‘scientific management’ en de ‘besturings-principes’.

Scientific management (wetenschappelijk management). Het scientific ma-nagement van pionier Frederick Taylor stelde dat beslissingen over functie-en organisatieontwerp gebaseerd moesten zijn op exacte, wetenschappelijkeprocedures na een zorgvuldig onderzoek van individuele situaties.27 Om vandeze benadering gebruik te kunnen maken, ontwikkelen managers nauwkeuri-ge standaardprocedures voor elke klus, selecteren ze arbeiders met de juistevaardigheden, scholen ze arbeiders in de standaardprocedures, plannen ze hetwerk nauwgezet, en verhogen ze de lonen om meer output te krijgen. Taylorsbenadering wordt geïllustreerd door het afladen van ijzer van treinwagons en


100

50

0

Formalisatie

Standaardisatie

Centralisatie

Configuratie: percentage werknemers buiten het primaire proces

W.L. Gore & Associates

Productie

4.200

Wal-Mart

Detailhandel

200.000

Sociale Dienst

Overheidsdienst

135

Standaardscore

Bedrijf

Technologie

Omvang

Figuur 1.6Kenmerkenvan drie orga-nisaties

het opladen van afgewerkt staal voor de fabriek van Bethlehem Steel in 1898.Taylor rekende uit dat met de juiste bewegingen, gereedschappen en werk-volgorde elke man in staat was 47,5 ton per dag te verstouwen, in plaats van denormale 12,5 ton. Hij werkte bovendien een stimulatiesysteem uit, waarbijelke man $1,85 per dag kreeg als hij aan de nieuwe norm voldeed, $ 1,15 meerdan voorheen. De productiviteit bij Bethlehem Steel schoot van de ene op deandere dag omhoog. Deze inzichten droegen er toe bij dat in organisaties degedachte post vatte dat de rol van het management is gelegen in het handhavenvan stabiliteit en efficiency, met topmanagers die het werk doen en arbeidersdie doen wat ze gezegd wordt.

Besturingsprincipes. Terwijl scientific management zich voornamelijk op detechnische kern richt, op werk dat op de werkvloer wordt gedaan, kijken be-sturingsprincipes naar het ontwerp en het functioneren van de organisatie alsgeheel. Zo kwam Henri Fayol met veertien managementprincipes, bijvoor-beeld ‘elke ondergeschikte krijgt slechts van één superieur bevelen’ (eenheidvan bevel) en ‘overeenkomstige activiteiten binnen een organisatie moeten al-lemaal onder één en dezelfde manager vallen’ (eenheid van bevelvoering).31

Deze principes lagen ten grondslag aan de moderne managementpraktijk enhet moderne organisatieontwerp. Fayol dacht dat deze principes in elke orga-nisatorische omgeving konden worden toegepast. De benadering van hetscientific management en de besturingsprincipes hadden veel invloed en gavende organisaties fundamenteel nieuwe ideeën omtrent het creëren van hoge pro-ductiviteit en het doen groeien van de welvaart. Het waren vooral de bestu-ringsprincipes die bijdroegen tot de ontwikkeling van bureaucratische orga-nisaties. De nadruk lag daarbij op het ontwerpen en managen van organisatiesop onpersoonlijke, rationele basis, bijvoorbeeld door middel van nauwkeurigomschreven gezag en verantwoordelijkheid, door formele verslaglegging, endoor het eenduidig toepassen van standaardregels. Hoewel de term bureaucra-tie een negatieve bijsmaak heeft gekregen in moderne organisaties, beant-woordden de bureaucratische eigenschappen buitengemeen goed aan de be-hoeften van het Industriële Tijdperk. Voortbordurend op de klassieke manage-menttheorie, ontstonden er academische benaderingen die zich bezig hieldenmet onderwerpen als de sociale omgeving en de noden van de arbeider.

De Hawthorne-studies. Omdat scientific management zo’n prominente plaatsinnam, kreeg onderzoek op het gebied van industriële psychologie en mense-lijke relaties in het begin maar weinig aandacht. Maar een serie experimentenbij een elektriciteitsbedrijf in Chicago, later bekend als de ‘Hawthorne-stu-dies’, zorgde voor een belangrijke doorbraak.. Uit de uitkomsten van deze stu-dies kwam naar voren dat een positieve behandeling van werknemers hun mo-tivatie en productiviteit gunstig beïnvloedden. De publicatie van deze bevin-dingen leidde tot een revolutie in de behandeling van werknemers en legdende basis voor vervolgstudies, waarbij onderzoek werd gedaan naar de behan-deling van werknemers, leiding, motivatie en personeelsmanagement. Dezebenaderingen van menselijke relaties en gedragingen leverden een nieuwe enbelangrijke bijdrage aan de studie van management en organisaties.

Maar het hiërarchisch systeem en de bureaucratische benaderingen die wer-den ontwikkeld tijdens de Industriële Revolutie bleven de belangrijkste bena-


dering voor het ontwerp en functioneren van organisaties tot ruim in de jarenzeventig en tachtig van de twintigste eeuw. In het algemeen werkte deze bena-dering voor de meeste organisaties prima tot laatste paar decennia. Maar in dejaren tachtig van de vorige eeuw leidde het langzamerhand tot problemen.Toegenomen concurrentie, vooral op mondiale schaal, verlegden het speelter-rein. Veel Noord-Amerikaanse bedrijven zaten opgescheept met overbezettingqua bestuur en professionele staf. Internationale concurrentie uit Europa enJapan deed ze ruw wakker schrikken. Xerox bijvoorbeeld ontdekte dat ze 1,3overhead-arbeiders gebruikten voor elke directe arbeider, terwijl haar Japansfiliaal slechts 0,6 overhead-arbeiders nodig had. Tegen de jaren tachtig moes-ten Noord-Amerikaanse bedrijven met iets beters komen. AT&T ontsloeg in dejaren tachtig 30.000 managers. De fusie tussen Chevron en Gulf leidde tot hetontslag van 18.000 werknemers, waaronder veel managers. General Electricontsloeg 50.000 werknemers.28

In de jaren tachtig van de vorige eeuw ontstonden er nieuwe bedrijfscultu-ren die een afgeslankte staf, flexibiliteit, snel reageren naar de klant, gemoti-veerde werknemers, service naar de klant, en kwaliteitsproducten hoog in hetvaandel schreven. De wereld veranderde snel omdat de grenzen van bedrijvenverschoven door een golf van vooral internationale fusieactiviteiten, en doortoegenomen internationale concurrentie.

Vandaag de dag ondergaat de wereld, en dus de zakenwereld, een grondigeren verder reikende verandering dan enig andere sinds de opkomst van de mo-derne tijd en de wetenschappelijke revolutie. Net zoals de beschaving onher-roepelijk werd veranderd door de overgang van een agrarische naar een indus-triële tijd, zo veranderen de komende gebeurtenissen de manier waarop wemet elkaar omgaan in ons persoonlijk en beroepsmatige leven. Oude organisa-tievormen en managementmethoden zijn niet geschikt om de nieuwe proble-men in de komende postmoderne wereld te lijf te gaan.29 De jongste ontwik-kelingen in bedrijfsomgeving en organisatietheorie zullen resulteren in een an-dere, flexibeler aanpak van management en in toepassing van de contingentie-theorie om organisatiebegrippen te beschrijven en te verhelderen.

Contingentietheorie. Ondanks de omgevingsveranderingen zijn de verschillentussen organisaties aanzienlijk. Wanneer alle organisaties als vrijwel identiekworden beschouwd, doemen grote problemen op. Dit was het geval bij hetscientific management en bij de besturingsprincipes, die alle organisaties vaneen zelfde ontwerp voorzagen. De structuren en de systemen die in de retail-divisie van een conglomeraat goed werken, hoeven nog niet geschikt te zijnvoor de productiedivisie. De organogrammen en financiële procedures die hetbeste werken voor een nieuwe internet-onderneming als MaMaMedia zijn nietgeschikt voor een groot voedselverwerkend bedrijf.

Contingentie betekent dat iets van andere dingen afhangt; willen organisa-ties effectief zijn, dan moeten hun structuur en de condities van hun externeomgeving ‘goed passen’.30 Wat in de ene situatie prima uitpakt, doet het mis-schien slecht in een andere situatie. Er bestaat niet één goede manier. De con-tingentietheorie zegt dus eigenlijk: ‘het hangt ervan af’. Sommige organisatieservaren een bepaalde omgeving, passen een routinetechnologie toe en strevennaar efficiency. In dat geval is een managementaanpak geschikt die gebruik-maakt van bureaucratische controleprocedures, een functionele structuur en


formele communicatie. Een vrij stromend managementproces leent zich betervoor een onzekere omgeving met een niet-routinematige technologie. Het juis-te type management hangt af van de situatie van de organisatie.

Vandaag de dag zijn bijna alle organisaties werkzaam in hoogst onzekereomgevingen. Derhalve bevinden we ons in een significante overgangsperiode,waarin het dominante paradigma van organisatietheorie en –ontwerp even dra-matisch verandert als dat het geval was met de opkomst van de Industriële Re-volutie.

Het postmoderne organisatieparadigmaManagers en organisaties zijn nog steeds in ruime mate doordrongen van dehiërarchische, bureaucratische benadering die meer dan een eeuw geleden ont-stond. De moderne, in hoog tempo veranderende omgeving zorgt voor wereld-wijde concurrentie, diversiteit, ethische kwesties, snel voortschrijdende tech-nologie en communicatie. Er is meer aandacht voor het milieu en voor ecolo-gisch meer verantwoorde technieken, en daarnaast verwachten werknemerssteeds vaker zinvol werk en mogelijkheden voor ontplooiing. Deze nieuweuitdagingen vragen om totaal andere reacties van mensen en organisaties. Degezichtspunten uit het verleden leveren geen plattegrond voor het doorkruisenvan de zakenwereld van de eenentwintigste eeuw. De managers van vandaagen morgen zullen de nieuwe reacties op een volkomen nieuwe wereld moetenontwerpen en orkestreren.

Het lijkt alsof huidige organisaties verschuiven van een paradigma, geba-seerd op mechanische systemen naar een dat gebaseerd is op natuurlijke, bio-logische systemen. Een paradigma is een gemeenschappelijk kader voor defundamentele wijze waarop men de wereld waarneemt, begrijpt en overdenkt.Onze opvattingen en inzichten sturen ons gedrag. Vóór de Industriële Revolu-tie hielden de meeste organisaties zich bezig met landbouw of handnijver-heid.31 De communicatie vond hoofdzakelijk plaats via direct persoonlijk con-tact. Organisaties waren klein, hadden een simpele structuur en vage grenzen;ook waren ze nauwelijks geïnteresseerd in groei. In het moderne industriëletijdperk deed een nieuw paradigma zijn intree: groei werd een primair criteri-um voor succes. Organisaties werden groot en complex, de grenzen tussenfunctionele afdelingen en tussen organisaties onderling werden duidelijk ge-trokken. De omgeving was betrekkelijk stabiel en de technologie bestond ge-woonlijk uit processen voor massaproductie. De voornaamste kapitaalvormenin het moderne tijdperk waren geld, gebouwen en machines. De interne struc-tuur werd ingewikkelder, verticaler en bureaucratischer; de communicatie ver-liep vooral via officiële schriftelijke stukken, zoals memo’s, brieven en rap-porten. Managers verzorgden de hele planning en het ‘denkwerk’, terwijl dewerknemers het uitvoerende handwerk deden in ruil voor loon en andere com-pensaties.

In onze huidige postmoderne wereld is de omgeving allesbehalve stabiel, ende postmoderne organisatie onderkent het chaotische, onvoorspelbare karaktervan de wereld. In een wereld die gekenmerkt wordt door snelle verandering,complexiteit en verrassende ontwikkelingen, kunnen managers niet op deoude vertrouwde manier het zich ontvouwende drama binnen of buiten de or-


ganisatie meten, voorspellen of controleren. Om de chaos het hoofd te biedenhebben organisaties een nieuw paradigma nodig, waarin ze gericht zijn op eenbescheidener omvang en flexibele, decentrale structuren die horizontale sa-menwerking benadrukken. Bovendien vervagen de scheidslijnen tussen orga-nisaties steeds meer, nu ook concurrenten partnerschappen vormen om we-reldwijd de concurrentie het hoofd te bieden. De voornaamste kapitaalvormbestaat niet langer uit geld of machines, maar uit informatie en kennis. Bedenkdat tot voor kort de marktwaarde van bedrijven die handelen in informatie-technologie (bijvoorbeeld Excite, Yahoo, of iVillage) een veelvoud bedroegvan de waarde van hun onroerende goederen, terwijl bij traditionele bedrijvende marktwaarde en de waarde van de activa gelijk zijn.

In deze nieuwe omgeving vormen veel managers hun bedrijven om tot ietsdat de ‘lerende organisatie’ wordt genoemd. De lerende organisatie stimu-leert communicatie en samenwerking zodat iedereen zich betrokken voelt bijhet onderkennen en oplossen van problemen, waardoor de organisatie in staatis voortdurend te experimenteren, zich te verbeteren, en zijn mogelijkheden teverruimen. De lerende organisatie is gebaseerd op gelijkheid, open informatie,weinig hiërarchie, en een cultuur die aanpassingsvermogen en participatieaanmoedigt, zodat overal vandaan ideeën kunnen opborrelen waarmee de or-ganisatie kansen kan aangrijpen en crises het hoofd kan bieden. De waarde vande lerende organisatie is in wezen probleemoplossing, in tegenstelling tot detraditionele organisatie die ontworpen was met het oog op efficiency.

Efficiënt presteren versus de lerende organisatie Terwijl managers zich moeizaam op een lerende organisatie richten, ontdek-ken ze dat bepaalde dimensies van de organisatie moeten veranderen. In figuur1.7 worden organisaties die zijn ontworpen met oog op efficiency vergelekenmet de organisaties die zijn ontworpen voor continue leerprocessen door tekijken naar vijf elementen van organisatieontwerp: ‘structuur’, ‘taken’, ‘syste-men’, ‘cultuur’, en ‘strategie’

Van verticale naar horizontale structuur. Van oudsher is de meest voorkomen-de organisatiestructuur er een waar activiteiten worden gebundeld door ge-meenschappelijk werk van de onderkant naar de bovenkant van de organisatie.In het algemeen is er weinig sprake van samenwerking tussen functionele af-delingen, en wordt de hele organisatie gecoördineerd en gecontroleerd doormiddel van een verticale hiërarchie, waarbij de beslissingsbevoegdheid bij demanagers uit de bovenlaag berust. Deze structuur kan heel effectief zijn. Hetzet aan tot efficiënte productie en de ontwikkeling van fundamentele vaardig-heden, terwijl de gezagshiërarchie in grote organisaties zorgt voor een doel-matig toezicht- en controlemechanisme. Maar in een snel veranderende omge-ving raakt de hiërarchie overladen. De topfunctionarissen zijn niet in staat snelgenoeg in te springen op problemen of kansen.

In de lerende organisatie is de verticale structuur, die afstand schept tussenmanagers aan de top van de organisatie en werkers in de technische kern, ver-laten. Structuur wordt aangebracht rond horizontale werkstromen of processenin plaats van tussen functionele afdelingen. De verticale hiërarchie is afgeplat;er zijn nog maar een paar seniormanagers in de traditionele ondersteunende


Par

adig

ma

mec

hani

sch

syst

eem

Par

adig

ma

natu

urlij

k sy

stee

m

Org

anis

ato

risc

he v

eran

deri

ngin

de

kwal

itei

t va

n de

die

nstv

erle

ning

Sta

biel

e o

mge

ving

Eff

icië

nt p

rest

eren

Tur

bule

nte

om

gevi

ngL

eren

de o

rgan

isat

ie

Bron

: ont

leen

d aa

n D

avid

K. H

urst

, Cri

sis

and

Ren

ewal

:Mee

ting

the

chal

leng

e of

Org

aniz

atio

nal C

hang

e (B

osto

n, M

ass.

: Har

vard

Bus

ines

s Sc

hool

Pre

ss, 1

995)

.

Ver

tica

lest

ruct

uur

Ro

utin

e-ta

ken Fo

rmel

esy

stem

enC

onc

urre

ntie

-st

rate

gieR

igid

ecu

ltuu

r

Ho

rizo

ntal

est

ruct

uur

Rol

len

met

empo

wer

men

t

Ged

eeld

ein

form

atie

Sam

enw

erki

ngs-

stra

tegi

e

Aan

pass

ings

-cu

ltuu

r


Figu

ur 1

.7Tw

ee p

arad

igm

a’s

voor

org

anis

atie

-ont

wer

p

functies, zoals ‘Financiën en Personeel’. Zelfgeleide teams zijn de bouwstenenvan de lerende organisatie. Grenzen tussen afdelingen worden praktisch ge-slecht omdat de teams bestaan uit mensen die op verschillende functionele ter-reinen werken. In sommige gevallen schaffen organisaties de afdelingen hele-maal af. Oticon Holding A/S, een Deens bedrijf dat ’s wereld eerste digitalegehoorapparaat op de markt bracht, kent bijvoorbeeld geen organogrammen,afdelingen, functies, of titels. Alles wat duidt op een organisatiehiërarchie isverdwenen. Alle 150 werknemers vormen voortdurend zelfgeleide teams dieop ad-hocbasis aan bepaalde projecten werken.32

Van routineklussen naar een rolverdeling op basis van empowerment. Een an-dere gedachteverandering heeft betrekking op de mate van formele structuuren toezicht, waar werknemers mee te maken hebben tijdens hun werk. Denkeven terug aan scientific management, dat voorstander was van het nauwkeu-rig omschrijven van een klus en hoe die moest worden uitgevoerd. Een taak iseen nauwkeurig omschreven stuk werk, toegewezen aan een persoon. In tradi-tionele organisaties worden taken opgedeeld in specifieke, aparte onderdelen,als in een machine. Kennis van en toezicht op taken zijn boven in de organisa-tie samengebracht, en van werknemers wordt verwacht dat ze doen wat ze ge-zegd wordt. Een rol daarentegen is een deel van een dynamisch sociaal sys-teem. Bij een rol is er sprake van oordeelkundig vermogen en verantwoorde-lijkheid, waarbij iemand zijn of haar oordeelkundige vermogens en vaardighe-den in mag zetten om een bepaald resultaat of doel te bereiken. In lerende or-ganisaties spelen werknemers een rol in het team of de afdeling en rollen kun-nen steeds weer opnieuw worden gedefinieerd of aangepast. Er zijn weinig re-gels of procedures, en kennis van en toezicht op taken berusten bij de arbeidersin plaats van bij supervisors of topfunctionarissen. Werknemers worden aan-gemoedigd problemen aan te pakken door met elkaar en met klanten samen tewerken.

Van formele controlesystemen naar gedeelde informatie. In jonge, kleine orga-nisaties is de communicatie meestal informeel en face-to-face. Er is ampersprake van formeel toezicht of van informatiesystemen omdat de top van hetbedrijf in de praktijk gewoonlijk rechtstreeks met arbeiders in contact staat.Maar als organisaties groot worden en complex, groeit ook de afstand tussende bedrijfstop en de werkers in de industriële kern. Formele systemen wordenmeestal geïmplementeerd om de groeiende hoeveelheid complexe informatiete managen en om afwijkingen van de gevestigde normen en doelen te ontdek-ken.33

In lerende organisaties dient informatie een heel ander doel. De wijdver-spreide informatie zorgt dat de organisatie functioneert op een optimaal ni-veau. De lerende organisatie probeert terug te keren naar de staat van kleineonderneming, waarin alle werknemers over de complete informatie beschik-ken aangaande het bedrijf, en dus snel kunnen handelen. Ideeën en informatieworden overal in het bedrijf gedeeld. In plaats van informatie te gebruiken omtoezicht te houden op het personeel, bestaat de taak van een manager er gro-tendeels uit wegen te vinden om communicatiekanalen te openen, zodatideeën alle kanten op kunnen. Bovendien houden lerende organisaties commu-nicatielijnen open naar klanten, leveranciers, en zelfs concurrenten om zo nog


meer leerstof op te kunnen nemen. Informatietechnologie is een manier ommensen betrokken te houden. Bij Buckman Laboratories bijvoorbeeld verbindteen gecomputeriseerd kennisnetwerk, ‘K’Netix’ genaamd, 1200 werknemersin tachtig landen met elkaar en brengt het alle kennis bijeen om de klanten vandienst te zijn.34

Van concurrentiestrategie naar samenwerkingsstrategie. In traditionele orga-nisaties, ontworpen met het oog op efficiency, wordt de strategie geformuleerddoor topmanagers en opgelegd aan de organisatie. Topfunctionarissen denkenerover na hoe de organisatie het best kan reageren op concurrentie, hoe ze effi-ciënt gebruik kan maken van middelen en omgevingsveranderingen het hoofdkan bieden. In de lerende organisatie daarentegen dragen alle acties tezamenvan een geïnformeerde en met empowerment begenadigde werkvloer bij aande strategieontwikkeling. Omdat alle werknemers in contact staan met klan-ten, leveranciers en nieuwe technieken, dragen ze bij aan het identificeren vanbehoeftes en oplossingen en nemen ze deel aan het ontwerpen van de strategie.Bovendien wordt de strategie mede bepaald door partnerschap met leveran-ciers, klanten, en zelfs concurrenten. Organisaties worden partners en concur-renten, waarbij ze proberen de beste manier te vinden om te leren en zich aante passen. Zo zit Johan Liedgren van Honkworm International, een on-line-amusementsbedrijf in het Bestuur van zeven andere bedrijven die handel drij-ven via het internet. Sommige president-directeuren van die bedrijven zittenop hun beurt weer in zijn Raad van Bestuur. Ze kennen elkaars vooruitzichten,marketingplannen, de introducties van nieuwe producten, en ze hebben zelfstoegang tot elkaars financiële gegevens35

Van een rigide cultuur naar een cultuur van aanpassing. Wil een organisatiegezond blijven, dan moet de bedrijfscultuur aanzetten tot aanpassing aan deexterne omgeving. Maar een gevaar voor veel organisaties is dat de cultuurvast komt te liggen, alsof ze in beton is gegoten. Organisaties die in een sta-biele omgeving zeer succesrijk waren, werden slachtoffer van hun eigen suc-ces als de omgeving ingrijpend veranderde. De culturele waarden, ideeën enpraktijken die bijdroegen tot het succes waren nadelig voor efficiënt presterenin snel veranderende omgevingen.

In een lerende organisatie zet de cultuur aan tot openheid, gelijkheid, voort-durende verbetering, en verandering. Mensen in de organisatie weten alles vanhet hele systeem, hoe alles in elkaar grijpt, en hoe de verschillende delen vande organisatie op elkaar inwerken en op de omgeving. Deze idee van een to-taalsysteem minimaliseert de grenzen binnen de organisatie en met andere be-drijven. Bovendien ontdoet men zich van activiteiten en symbolen die een ver-schil in status creëren, zoals restaurants voor leidinggevenden of gereserveer-de parkeerplaatsen. Iedereen levert een gewaardeerde bijdrage en de organisa-tie wordt een plaats waar een web van relaties wordt gesponnen dat mensen instaat stelt hun eigen potentieel ten volle te ontplooien. De nadruk die ligt ophet met zorg en respect behandelen van anderen, schept een klimaat waarinmensen de vrijheid hebben te experimenteren, risico’s te nemen, en fouten temaken, zaken die allemaal bijdragen aan het leerproces.

Er is geen bedrijf dat volledig beantwoordt aan het beeld van een lerende or-ganisatie, hoewel veel van de op dit moment hevigst concurrerende organisa-


ties overgestapt zijn op ideeën en vormen die gebaseerd zijn op het conceptvan levende, dynamische systemen. Op sommige van deze organisaties wordt,verspreid door het boek, de schijnwerper gezet in de paragrafen ‘Het initia-tief’. In de paragraaf bij dit hoofdstuk wordt beschreven waarom Cisco Sys-tems soms ‘De organisatie van de toekomst’ wordt genoemd.

Zoals in figuur 1.7 wordt aangegeven, kost het moderne managers veelmoeite om hun organisaties in lerende organisaties te veranderen. De uitda-ging voor managers is daarin gelegen dat ze enige mate van stabiliteit moetenhandhaven, terwijl ze tegelijkertijd aanzetten tot verandering in de richtingvan het nieuwe paradigma, dat wil zeggen navigeren tussen orde en chaos.


Toen hij bij IBM werkte en bij Wang Laborato-ries, ondervond John Chambers, thans de nieuwepresident-directeur van Cisco Systems, uit deeerste hand hoe schadelijk afkeer van verande-ring voor een bedrijf kan zijn. Hij vindt dat denieuwe regels van zakelijke concurrentie nieuweorganisatievormen vereisen: regels die gebaseerdzijn op verandering in plaats van stabiliteit, geor-ganiseerd rond netwerken in plaats van rond rigi-de hiërarchieën, en gebaseerd op wederzijdse af-hankelijkheden tussen Cisco en haar organisato-rische partners.

Het zal niet als een verrassing komen datCisco, de marktleider op het gebied van routers,switches, software en ander spul dat het internetdraaiende houdt, het internet in bijna alle aspec-ten van het bedrijf gebruikt, van sales en marke-ting tot werving. Bijna 75 procent van al haarklantenorders worden via het internet afgehan-deld zonder dat er een mens aan te pas komt, ofhet nu gaat om de boeking, het checken van decreditkaart, het klaarmaken voor fabricage of hetdoorsturen naar de fabriek. Daarnaast zijn dank-zij de techniek meer dan 17.000 werknemers in50 landen nauw met elkaar verbonden en hebbenze toegang tot alle informatie die ze nodig heb-ben. Meer dan 1,7 miljoen pagina’s informatiestaan de Cisco-medewerkers ter beschikking viahet netwerk. Het netwerk verbindt Cisco ook snelmet haar web van partners, waardoor de constel-latie van leveranciers, vaste toeleverbedrijven, enassemblagebedrijven lijkt op en optreedt als éénnaadloos bedrijf.

Maar het is niet alleen techniek, waardoorCisco zich onderscheidt van de massa. Net zo be-langrijk is de bedrijfscultuur en het denkkader.Chambers weet dat techniek de menselijke inter-actie niet kan vervangen, en hij doet stevig zijnbest open en rechtstreekse communicatie te sti-muleren tussen alle werknemers onderling enmet de top van Cisco. Hij vergadert elk kwartaalmet werknemers en nodigt alle werknemers in demaand van hun verjaardag uit op een van zijn‘verjaardagsontbijten’, waar ze over alles kunnenpraten wat ze willen. Daarnaast besteedt Cham-bers 55 procent van zijn tijd aan klanten. Klan-ten, en niet de leidinggevenden, bestieren dezaken bij Cisco. Strategie is niet iets dat in de di-rectiekamer wordt geformuleerd; integendeel,het komt voort uit het netwerk van werknemers,klanten en partners. Een voorbeeld hoe klantenbijdragen aan de strategie komt van Boeing en deFord Motor Company. Toen beide maatschappij-en Cisco-werknemers hadden meegedeeld dataan hun toekomstige netwerkbehoeften waar-schijnlijk niet kon worden voldaan door Cisco,zocht Cisco uit wat die behoeftes waren, en gingtoen op zoek naar een bedrijf dat ze konden inlij-ven, zodat ze daarmee het probleem konden op-lossen. Door die eerste acquisitie, een fabrikantvan switched LANs, Crescendo Communica-tions, stapte Cisco in een nieuwe industriebran-che die nu jaarlijks goed is voor miljarden dollarsaan inkomsten.

Een cultuur waarin iedereen gelijk is, is de spilwaarom het succes van Cisco draait, omdat het

Het initiatief Cisco Systems: regels maken voor de nieuwe zakenwereld

De rol van organisatietheorie en –ontwerp

Hoe kan de studie van organisatietheorie helpen in deze complexe overgangs-tijd? Voor mensen die manager zijn of dat willen worden, heeft organisatie-theorie belangrijke inzichten te bieden waarmee ze betere managers kunnenworden in een snel veranderende tijd. Een van de grootste bedreigingen voororganisaties vandaag de dag is dat het management niet in staat is zich aan tepassen aan de snelheid en chaos van technische vernieuwing. Hoewel bedrij-ven forse investeringen hebben gedaan in techniek, zijn ze nog maar net be-gonnen met het implementeren van de veranderingen op het gebied van orga-nisatie en management die nodig zijn om van de techniek en het internet con-currentiewapens te maken. Het begrijpen van organisatietheorie en –ontwerpkan managers helpen de noodzakelijke veranderingen aan te brengen doordathet hen in doet zien en hen helpt begrijpen hoe techniek ingrijpt op andere ele-menten van de organisatie en haar omgeving. Net als bij IBM leren veel ma-nagers de organisatietheorie met vallen en opstaan. Bij IBM begrepen de ma-nagers noch de situatie noch de contingenties waarop ze moesten reageren.

Het lijdt geen twijfel dat organisatietheorie kan zorgen dat managers com-petenter worden en meer invloed uitoefenen. Inzicht in hoe en waarom organi-saties handelen, betekent dat managers weten hoe ze moeten reageren. Organi-satiekunde stelt mensen in staat dingen te zien en te doorgronden die voor an-deren een gesloten boek zijn. Organisatietheorie levert ideeën, concepten,denkwijzes en interpretaties waarmee managers organisaties door dit moeilij-ke nieuwe tijdperk kunnen loodsen. Als de oude benaderingen niet meer wer-ken, dan leert de organisatietheorie hun het waarom daarvan te begrijpen ennieuwe gezichtspunten te ontwikkelen om veranderende omstandigheden hethoofd te bieden. Bij Cementos Mexicanos (Cemex) gebruikte een team ma-nagers concepten, voortkomend uit de organisatietheorie, om hun bedrijf te re-organiseren teneinde het hoofd te bieden aan de constante chaos die het leidenvan een cementindustrie in ontwikkelingsgebieden met zich meebrengt.


zorgt voor teamwork en moraal onder de werkne-mers.

“Je vraagt je team nooit om iets te doen wat jezelf ook niet zou doen”, zegt Chambers die altijdtweedeklas reist en geen gereserveerde parkeer-plaats heeft op het hoofdkantoor. Bovendiendoen alle Cisco-topmanagers hun best alle werk-nemers erbij te betrekken, waardoor ze hun hetgevoel geven dat ze echte partners zijn in het be-drijf. Breed opgezette optieregelingen belonen

belangrijke werknemers. Leidinggevenden be-steden geweldige hoeveelheden face-to-face tijdaan het coachen, adviseren, en communicerenmet werknemers. Het resultaat is een energieke,gemotiveerde werkvloer die het eens is metChambers overtuiging dat zijn mensen en zijn or-ganisatie zich precies op het kruispunt bevindenwaar techniek en de toekomst elkaar ontmoetenom de zakenwereld en het dagelijkse leven teveranderen.

Bronnen: John H. Byrne, “The Corporation of the Future,” Business Week, 31 augustus 1998, 102-106; en Andthe winner is… Cisco Systems,” in “In Depth: Business 2.0 100,” samengesteld door Walid Mougayar, projectlei-der; Michael Mattis, Kate McKinley, en Nissa Crawford, Business 2.0. Mei 1999, 58-94.

Kader van dit boek

Welke onderwerpen zijn relevant voor de theorie en het ontwerp van organisa-ties? In welke opzichten verschilt een cursus ‘management’ of ‘organisatiege-drag’ van een cursus ‘organisatietheorie’? Het antwoord houdt verband methet begrip ‘analyseniveau’.


Om een beslissend concurrentievoordeel in deharde cementindustrie te behalen, heeft Cemen-tos Mexicanos (Cemex) zich toegelegd op ont-wikkelingsgebieden in de wereld, plaatsen waaralles wat mis kan gaan gewoonlijk ook mis gaat.Zo heeft Cemex zelfs in zijn thuisland Mexico temaken met onvoorspelbare weersomstandighe-den en verkeerscondities, spontane werkonder-brekingen en arbitraire overheidsinspecties vanbouwplaatsen die leveringen doorkruisen. Daarkomt bij dat meer dan de helft van alle opdrach-ten wordt gewijzigd of geannuleerd door de klan-ten, en meestal op het laatste moment. In aan-merking genomen dat het nooit langer dan ne-gentig minuten duurt voordat een lading cementwaardeloos is geworden, betekende dat hogekosten, complexe planning, en frustratie voor demanagers en werknemers van Cemex, evenalsvoor de bouwers, die mazzel hadden als ze huncement op de juiste dag geleverd kregen, laatstaan op het juiste uur.

Twee interne consultants, Kenneth Massey enHomero Reséndez, analyseerden het probleemvanuit elk gezichtspunt en kwamen tot de slot-som dat klantenchaos onvermijdelijk was, dusmoesten ze een manier vinden om het probleembinnen dat kader op te lossen. De twee vormdeneen team dat op bezoek ging bij Federal Expressin Memphis, Tenessee, en de 911-alarmcentralevan Houston, Texas, om te onderzoeken hoe dezeorganisaties er zich onder extreem moeilijke om-standigheden doorheen sloegen. Op grond vanhun bevindingen, ontwikkelde het Cemex-teameen nieuwe benaderingswijze voor het aanleve-ren van cement, die ze het ‘leven met chaos’doopten. In plaats van te proberen de klanten teveranderen, besloot Cemex zaken te doen op deeigen voorwaarden van de klant en een systeemte ontwerpen waarin last-minute veranderingenen onverwachte problemen routine vormen.

Het hart van deze nieuwe benadering wordtgevormd door een complex informatietechnolo-giesysteem, inclusief een wereldomvattend satel-lietsysteem en boordcomputers op alle cement-auto’s, continue gevoed met dagelijkse gegevensover klantenorders, productieschema’s, verkeers-problemen, weersomstandigheden, enzovoorts.Nu rijden er elke morgen Cemex-trucs de straatop. Als er een klantenorder binnenkomt, bekijkteen werknemer de kredietwaardigheid van deklant, zoekt een truc in de buurt, en geeft aanwij-zingen voor de levering. Als de order geannu-leerd wordt, geven computers automatisch op-dracht aan de fabriek de productie terug te draai-en.

Cemex voerde eveneens veranderingen doorin management en organisatie die de nieuwe be-nadering moesten steunen. Het bedrijf schreef alzijn chauffeurs, met gemiddeld een zesjarige op-leiding, in voor wekelijkse nascholingscursussenen begon ze te trainen in niet alleen het afleverenvan cement, maar ook in het leveren van kwali-teitsservice. Daarnaast werden veel strikte enveeleisende arbeidsvoorschriften overboord ge-gooid, zodat arbeiders meer oordeelkundigheiden verantwoordelijkheid hadden voor het oplos-sen van problemen, overeenkomstig de maniervan reageren op noodsituaties, waarvan het teamgetuige was geweest op de 911-alarmcentrale.“Ze zagen zichzelf als chauffeurs. Maar iedereenkan beton afleveren. Nu weten onze mensen datze een dienst leveren die de concurrent niet kanleveren”, aldus Francisco Perez, operations-ma-nager bij Cemex in Guadalajara.

Levering op dezelfde dag en onbeperkte or-derwijzigingen zijn nu strijk en zet bij Cemex.Maar het belangrijkste resultaat is dat Cemexbloeit op constante verandering in een complexewereld.36

In de praktijk 1.2 Cementos Mexicanos

AnalyseniveausVolgens de systeemtheorie bestaat elk systeem weer uit subsystemen. Syste-men zijn genesteld binnen systemen en één bepaald analyseniveau moet alsuitgangspunt dienen. Normaliter worden organisaties gekenmerkt door vieranalyseniveaus (zie figuur 1.8). Het individu is de eerste bouwsteen. De mensstaat tot de organisatie als een cel tot een biologisch systeem. Het volgende ni-veau is de groep of afdeling. Dat zijn verzamelingen van individuen die sa-menwerken om groepstaken uit te voeren. Het daaropvolgende niveau is de or-ganisatie zelf. Een organisatie is een verzameling groepen of afdelingen diesamen de totale organisatie vormen. Organisaties kunnen gegroepeerd wordentot een volgend analyseniveau: het organisatienetwerk (de ‘interorganizationalset’) en de gemeenschap. Het organisatienetwerk is de groep organisatieswaarmee één organisatie in contact staat. Andere organisaties in de gemeen-schap vormen eveneens een belangrijk onderdeel van de omgeving van een or-ganisatie.

Organisatietheorie concentreert zich op het analyseniveau ‘organisatie’,maar verliest groepen en de omgeving niet uit het oog. Om de organisatie teverklaren moet men niet alleen naar haar eigen kenmerken kijken, maar ooknaar die van de omgeving en naar de afdelingen en groepen waaruit de organi-satie bestaat. In dit boek willen wij je helpen organisaties te begrijpen doorhun specifieke kenmerken te onderzoeken, de aard van en relaties tussen groe-pen en afdelingen waaruit een organisatie bestaat, plus de verzameling organi-saties die samen de omgeving vormen.

Hebben mensen een plaats binnen de organisatietheorie? Ja, het gedrag vanmensen – niet van individuen – wordt meegenomen. Individuen zijn belang-


Externe omgeving (andere organisaties, gemeenschap)

Analyseniveau ‘organisatie’

Analyseniveau ‘groep’

Analyseniveau ‘individu’

Afdeling A Afdeling B Afdeling C

Organisatie A

Organisatie B Organisatie C Organisatie D

Bron: Gebaseerd op Andrew H. Van de Ven en Diane L. Ferry, Measuring and Assessing Performance (New York: Wiley, 1980), p. 8; en Richard L. Daft en Richard M. Steers, Organizations: A Micro/Macro Approach (Glenview, Ill: Scott, Foresman, 1986), p. 8.

Figuur 1.8Analyseni-veaus in orga-nisaties

rijk, maar de analyse is niet primair op hen gericht. Organisatietheorie is ietsanders dan organisatiegedrag. Organisatiegedrag is de microbenadering diede individuen binnen organisaties beschouwt als de relevante eenheden vooranalyses. Organisatiegedrag onderzoekt begrippen als ‘motivatie’, ‘leider-schapsstijl’ en ‘persoonlijkheid’, en houdt zich bezig met cognitieve en emo-tionele verschillen tussen mensen binnen organisaties. Organisatietheorie iseen macrobenadering omdat de hele organisatie als eenheid geanalyseerdwordt. De theorie houdt zich bezig met de verzameling mensen die een afde-ling of organisatie vormen, en met de verschillen in structuur en gedrag op hetanalyseniveau ‘organisatie’. We zouden kunnen zeggen dat organisatietheoriede sociologie van organisaties is en organisatiegedrag de psychologie.

Een nieuwe benadering is de zogenaamde ‘mesotheorie’. Organisatieonder-zoek en managementopleidingen zijn doorgaans gespecialiseerd in óf organi-satiegedrag óf organisatietheorie. De mesotheorie (meso betekent ‘tussenin’)is een benadering die de micro- en macroniveaus van analyse integreert. Indi-viduen en groepen beïnvloeden de organisatie, die weer individuen en groepenbeïnvloedt. Onderzoek wijst bijvoorbeeld uit dat diversiteit van het perso-neelsbestand innovaties bevordert. Willen managers innovatie verbeteren, danmoeten ze begrijpen hoe structuur en context (organisatietheorie) verbandhouden met interacties tussen werknemers met een heel verschillende achter-grond (organisatiegedrag), want zowel macro- als microvariabelen hebben in-vloed op innovatie.37

Organisatietheorie is direct relevant voor het topmanagement en het mid-denkader en in mindere mate voor het lagere management. Topmanagers zijnverantwoordelijk voor de hele organisatie en moeten doelen opstellen, strate-gieën ontwikkelen, de externe omgeving interpreteren, en structuur en ont-werp van hun organisatie bepalen. Het middenkader heeft de leiding overgrote afdelingen, zoals ‘Marketing’ of ‘R&D’, en neemt besluiten over de re-laties van de afdeling met de rest van de organisatie. Het middenkader moethet ontwerp van hun afdeling afstemmen op de gebruikte technologie en zakenaanpakken als politiek en macht, conflicten tussen groepen, informatie- encontrolesystemen, allemaal onderdelen van de organisatietheorie. De theorie isminder belangrijk voor het lagere management dat zich vooral bezighoudt methet toezicht op werknemers die machines bedienen, brieven typen en produc-ten verkopen. Organisatietheorie kijkt naar het totaalbeeld van de organisatieen haar voornaamste afdelingen.

Opzet van het boekDe onderwerpen van de organisatietheorie zijn nauw met elkaar verweven. Dehoofdstukken worden zo gepresenteerd dat de hoofdideeën in logische volgor-de aan bod komen. Figuur 1.9 geeft een overzicht van de opzet. In deel 1 wor-den het basisidee van de organisatie als sociaal systeem en het karakter van deorganisatietheorie uiteengezet. Deel 2 bouwt hierop voort en behandelt strate-gisch management, doelen en effectiviteit, en de grondbeginselen van de orga-nisatiestructuur. Organisaties zijn open systemen met een doel. In dit gedeelteonderzoeken we hoe managers ervoor kunnen zorgen dat de organisatie zijndoel bereikt. Daarbij kijken we hoe je een geschikte structuur ontwerpt, bij-


voorbeeld een functionele, of een divisionele structuur, een matrixstructuur, ofeen horizontale structuur. In deel 3 kijken we naar de verschillende open-sys-teemelementen die va invloed zijn op de structuur en het ontwerp van de orga-nisatie, zoals de externe omgeving, de relaties binnen een organisatienetwerk,en de productie- en dienstentechnologie. Dit deel bevat ook een hoofdstukwaarin we kijken naar het aanzienlijke belang dat nieuwe informatietechnolo-gie heeft op de manier waarop organisaties worden ontworpen en geleid.

In de delen 4 en 5 kijken wij naar processen binnen de organisatie. In deel 4wordt beschreven hoe het organisatieontwerp zich verhoudt tot factoren alsomvang en controle en tot cultuur en ethische waarden binnen de organisatie.Deel 5 gaat over dynamische processen binnen en tussen grote afdelingen vande organisatie: het managen van conflicten tussen groepen, besluitvorming,macht en politiek, evenals leiderschap en cultuur. Daarnaast komen in eenlaatste hoofdstuk hedendaagse onderwerpen aan bod die met organisatieont-werp en managementprocessen te maken hebben.

Indeling van de hoofdstukkenElk hoofdstuk begint met een casestudy ter illustratie van het te bespreken on-derwerp. Vervolgens worden de relevante theoretische begrippen geïntrodu-ceerd en uitgelegd. Ook is in elk hoofdstuk een aantal ‘In de praktijk’-voor-beelden opgenomen die de begrippen verduidelijken en laten zien hoe ze inbestaande organisaties zijn toegepast. De voorbeelden in ‘Het initiatief’ tonenaan hoe drastisch de veranderingen zijn in het managementdenken en in demanagementpraktijk. De voornaamste theoretische begrippen passeren derevue nogmaals in de ‘Samenvatting en interpretatie’ aan het eind van iederhoofdstuk. En in de paragraaf ‘Tips’ staan belangrijke punten waarop je moetletten bij het ontwerpen en leiden van organisaties.

Samenvatting en interpretatie

Een belangrijk idee uit dit hoofdstuk is dat organisaties systemen zijn. En welopen systemen die zich aan de omgeving moeten aanpassen om te overleven.Verschillende delen van de organisatie zijn ontworpen om de belangrijkstefuncties van de subsystemen productie, aanpassing, onderhoud, managementen boundary spanning te kunnen verrichten. De organisatie bestaat uit de tech-nische kern, het topmanagement, het middelmanagement, de technische staf,en de administratieve staf.

Een hoofdkenmerk van de huidige organisaties is verandering, dat de vroe-gere stabiliteit verdrongen heeft. Concrete uitdagingen voor managers zijnonder meer de wereldwijde concurrentie, de noodzaak tot vernieuwing van deorganisatie, de zorg om producten en diensten snel te leveren tegen concurre-rende prijzen, de aanpassing aan nieuwe carrièrepatronen, het omgaan met di-versiteit, en handhaving van hoge ethische normen en sociale verantwoorde-lijkheid. Deze uitdagingen leiden tot veranderingen in organisatievormen enmanagementmethoden. De trend verlegt zich van sterk gestructureerde bu-reaucratische benaderingen naar lossere, flexibeler managementsystemen, ge-


baseerd op een natuurlijk, biologisch model. Veel managers bouwen organisa-ties om in de richting van een lerende organisatie, gekenmerkt door een hori-zontale structuur, geautoriseerde werknemers, gedeelde informatie, samen-werkingsstrategieën en een cultuur die zich richt op aanpassing.

De analyse van organisatietheorie is niet zozeer gericht op individuele men-sen als wel op de organisatie. Relevante begrippen zijn de dimensies van struc-tuur en context. Formalisatie, specialisatie, standaardisatie, gezagshiërarchie,complexiteit, centralisatie, professionalisme, personeelsratio’s, omvang, ge-bruikte technologie, omgeving, doelen, strategie en cultuur leveren de etiket-ten aan om organisaties te meten en te analyseren. Per organisatie variëren


Deel 1 Organisaties: een inleiding

Hoofdstuk 1Organisaties en organisatietheorie

Deel 2 Doel van de organisatie en structuurontwerp

Hoofdstuk 2Strategie, organisatieontwerp, en effectiviteit

Hoofdstuk 3Fundamenten van organisatiestructuur

Deel 3 het open systeem

Hoofdstuk 4De externe omgeving

Hoofdstuk 7Informatietechnologie en kennismanagement

Hoofdstuk 5Relaties tussen organisaties

Hoofdstuk 6Fabricage- en servicetechniek

Deel 4 Interneontwerpelementen

Hoofdstuk 8Omvang, levenscyclus en controle

Hoofdstuk 9Organisatiecyltuur en ethische waarde

Hoofdstuk 10Organisatiecultuur en ethische waarde

Deel 5 Het management van dynamische processen

Hoofdstuk 11Besluitvormingsprocessen

Hoofdstuk 12Conflict, macht en politiek

Hoofdstuk 13Moderne trends in organisatieontwerp

Figuur 1.9Opzet van hetboek

deze dimensies sterk. In latere hoofdstukken zullen wij het hebben over kadersom organisaties te analyseren met behulp van deze begrippen.Een tweede belangrijk punt is dat organisatietheorie meerdere invalshoekenkent. In dit boek hanteren wij de visie van rationele contingentie. Andere evenwaardevolle benaderingen zijn het radicaal-marxisme en de transactiekosten-benadering.

Tot slot hebben de meeste begrippen betrekking op het topmanagement enhet middenkader. In dit boek besteden we minder aandacht aan het operatione-le niveau van supervisie en motivatie van werknemers, aangezien dit typeleerstof valt onder organisatiegedrag.

Tips

Houd als manager in een organisatie de volgende richtlijnen in gedachten:

1. Negeer de externe omgeving niet en bescherm de organisatie er niettegen. Omdat de omgeving onvoorspelbaar is, zijn orde en rationaliteit inde organisatie nooit volledig te bereiken. Streef naar een evenwicht tus-sen orde en flexibiliteit.

2. Ontwerp de organisatie zo dat de vijf primaire onderdelen, de technischekern, het topmanagement, het middelmanagement, de technische staf, ende administratieve staf de subsysteemfuncties van productie, boundaryspanning, onderhoud, aanpassing en management adequaat kunnen uit-voeren. Probeer een evenwicht te vinden tussen de vijf onderdelen zodatze samen bijdragen aan de effectiviteit van de organisatie.

3. Kijk naar de organisatie als een eenheid die duidelijk verschilt van de in-dividuen die er werken. Beschrijf de organisatie naar omvang, formalisa-tie, decentralisatie, complexiteit, specialisatie, professionalisme, perso-neelsratio’s, en dergelijke.Analyseer met behulp van deze kenmerken deorganisatie en vergelijk haar met andere organisaties.

4. Wees voorzichtig als je iets wat in de ene situatie werkt, in een andere si-tuatie toepast. Niet alle organisatiesystemen zijn hetzelfde. Bepaal metbehulp van de organisatietheorie de juiste structuur, doelen, strategie enmanagementsystemen voor elke organisatie.

5. Als je een organisatie ontwerpt die moet leren en zich moet aanpassenin een turbulente omgeving, neem dan elementen op als horizontalestructuur, gedeelde informatie, rolverdelingen gebaseerd op empower-ment, samenwerkingsstrategie, en aanpassingsstructuur. In stabiele omge-vingen kunnen organisaties ervoor zorgen dat ze efficiënt presteren metbehulp van een verticale structuur, formele informatie- en controlesyste-men, routinetaken, concurrentiestrategie, en een rigide cultuur.

6. Word een competente, invloedrijke manager door het kader toe te pas-sen dat de organisatietheorie verschaft om je organisatie te begrijpen ente interpreteren.


Belangrijke begrippenanalyseniveau � besturingsprincipes � bureaucratische organisaties � con-textuele dimensies � contingentie � gesloten systeem � Hawthorne-stu-dies � lerende organisatie � mesotheorie � open systeem � organisatiege-drag � organisaties � organisatietheorie � paradigma � rol � scientificmanagement � structurele dimensies � subsystemen � systeem � taak

Discussievragen1. Wat is de definitie van een organisatie? Leg in het kort elk onderdeel van

de definitie uit.2. Wat is het verschil tussen een open en een gesloten systeem? Kun je een

voorbeeld van een gesloten systeem geven?3. Leg uit hoe Mintzbergs vijf primaire onderdelen van de organisatie de

subsysteemfuncties onderin afbeelding 1.2 uitvoeren. Stel dat een organi-satie gedwongen is één systeem af te schaffen; zonder welk systeem zouze dan het langst kunnen overleven? Leg uit waarom.

4. Waarom kunnen menselijke organisaties als complexer beschouwd wor-den dan gemachineerde organisaties? Welke gevolgen heeft de complexi-teit voor managers?

5. Wat is het verschil tussen formalisatie, specialisatie en standaardisatie?Denk je dat een organisatie die hoog scoort op een van deze drie dimen-sies, ook op de andere twee hoog scoort? Leg uit waarom.

6. Wat betekent contingentie? Welke implicaties hebben contingentietheo-rieën voor managers?

7. Wat zijn de voornaamste verschillen tussen een organisatie die ontworpenis voor efficiënte prestaties en en eentje die ontworpen is voor leren enveranderen. Welk soort organisatie zou het makkelijkst te managen zijn?Bespreek dit.

8. Waarom is gedeelde informatie zo veel belangrijker voor een lerende or-ganisatie dan voor een organisatie die gericht is op zo goed mogelijkeprestaties? Bespreek hoe een organisatorische benadering van informatiedelen zich verhoudt tot andere elementen van organisatieontwerp, zoalsstructuur, taken, strategie, en cultuur.

9. Welke analyseniveaus worden doorgaans bestudeerd in organisatietheo-rie? Wat zijn de verschillen met de analyseniveaus die bestudeerd wordenin een cursus psychologie? Sociologie? Politicologie?

10. Vroege managementtheoretici meenden dat organisaties moesten strevennaar logica en rationaliteit – voor alles een plaats en alles op zijn plaats.Noem de voor- en nadelen van deze benadering voor moderne organisa-ties.


Werkboek Hoofdstuk 1: Dimensies van organisaties meten*

Analyseer twee organisaties op onderstaande dimensies. Geef per schaal aanop welk punt ze volgens jou vallen. Gebruik een ‘X’ voor de eerste organisa-tie en een ‘*’ voor de tweede. Kies twee organisaties waarmee je bekend bent,bijvoorbeeld het bedrijf waar je werkt, de universiteit, een studentenorganisa-tie, je kerk of je familie.

FormalisatieVeel regels op schrift 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Weinig regels

SpecialisatieAparte taken en rollen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Overlappende taken

GezagshiërarchieSteile hiërarchie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Platte hiërarchie

TechnologieProduct 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Dienst

Externe omgevingStabiel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Instabiel

Cultuur/Waarden en normenDuidelijk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ambigu

ProfessionalismeHoge opleiding 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Weinig opleiding

DoelenGoed omschreven 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Niet omschreven

OmvangKlein 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Groot

OrganisatieparadigmaModern 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Postmodern

Vragen1. Wat zijn de voornaamste verschillen tussen de twee organisaties die je

hebt beoordeeld?2. Zou je voor een van de twee of beide liever een andere score op een van

de schalen zien? Waarom?


*Copyright 1996 Dorothy Marcic.Alle rechten voorbehouden.

3M 329

AAanpakken van onzekerheid 428Aanpassing 482Absorptie 429Afgedwongen krachten 174Afgedwongen macht 418Afhankelijkheid 425Afhankelijkheid van middelen 139, 158Agriculture Department’s Animal and Plant Health

Inspection Service 357Alberta Manufacturing 379Alcoa 437Algemene omgeving 122Ambachtelijke technologieën 199American Standard 85Analyseerbaarheid 198Analyseniveaus 34Analytische strategie 56Asea Brown Boveri 467

BBalanced effectiveness approaches 65Balanced Scorecard 285Barnes & Noble 119Bedrijfscultuur 455Behoud 169Beloningsmacht 418Bemiddelende technologie 204Benchmarking 174, 355Beperkte rationaliteit 375Besluitvorming in een organisatie 373Besturingsprincipes 24Bevredigende oplossing 387Biogen 270Blue Bell Creameries 91Borg-Warner Chemicals 415Bosjesmannen 449Boston Edison Company 187Boundary spanning 131Buffers 131Bureaucratie 287Bureaucratische controle 287Bureaucratische cultuur 304Bureaucratische organisaties 23

CCadwalader, Wickersham, en Taft 338CAO-onderhandelingen 439Capital Protection Insurance Services 196Carnegie-model 386Casablanca 398Cementos Mexicanos (Cemex) 33Centralisatie 273Centraliteit 428Chaebol 460

Charismatisch gezag 278Charles Schwab Corp. 171Cisco Systems 31, 153Clancontrole 283Clancultuur 304Coalitie 386Collectiviteitsfase 268Columbus Mills 284Communicatie en coördinatie 202Communities of practice 249Competitie 413Computer-aided craftsmanship 191Computer-integrated manufacturing 188Concurrerende-waardenbenadering 67Confrontatie 438Consortia 460Contextuele dimensies 18Contingentie 25Contingentiebenaderingen van effectiviteit 60Contingentiekader voor besluitvorming 399Continu-procesproductie 185Controle over beslissingspremissen 421Controle over informatie 421Coöptatie 142Corporate storytelling 249Corsair Communications 480Creatieve afdelingen 341Crystal Manufacturing 429Cultuur 296Cultuuromslag 364Cultuursterkte 304Cultuurveranderingen 335Cultuurverschillen 415

DDanone 43Data 222Data mining 222, 245Data warehousing 222, 245Decentralisatie 201Decision support-systeem 223Deere & Co 194Delta Airlines 66Dialoog 246Dienstverleningstechnologie 192Differentiatie 52, 133, 414Differentiatiestrategie 52Dimensie ‘simpel-complex’ 127Dimensie ‘stabiel-instabiel’ 128Direct-contact 82Directe overlap 142Divisiestructuur 92Divisionele groepering 88Doelbenadering 60Domein 120Domeinen van politieke activiteit 431Dow Chemical 466

Index

DPR Construction 244DSS 223Dubbele kern 349Dwingende krachten 173

EE-commerce 231, 252E-commmerce metingen 281E.R. 203Ecosysteem van een organisatie 154Effectiviteit 59Efficiency 59EIS 222Elektronische bibliotheken 245Elektronische gegevensuitwisseling 229Elementen van empowerment 474Empire Equipment 164Encyclopaedia Britannica 388Enterprise resource-planning 224ERP 224Escalerende inzet 405Ethiek 319Ethiekcommissie 318Ethisch dilemma 311Excellente organisaties 454Executive information-systeem 222Expertisemacht 418Expliciete kennis 241Externe aanpassing 298Extranet 225

FFases in ontwikkeling 458Financiële middelen 427Focus 55Focusstrategie 55Formalisatie 201, 273Formalisatiefase 268Formeel gezag 419Formele positie 420French Rags 181Functieontwerp 209Functionele groepering 88Functionele matrix 99Functionele structuur 90Fusies 415

GGE Plastics 415Geografische structuur 96Georganiseerde anarchie 394Gepoolde interdependentie 204Geprogrammeerde beslissing 373Geschakelde technologie 204Gesloten systeem 14Gewogen benaderingen van effectiviteit 65Gezag 419Gezagsrelaties 88Gezamenlijke optimalisering 211Gillette 392Goudzoekersstrategie 55

Groepering tot afdelingen 88Groepsdenken 482Grote-groepinterventie 356

HHalifax Business Machines 436Hawthorne-studies 24Helden 299Herman Miller 317Hire Quality 352Holt Companies 320Horizontale groepering 88Horizontale macht 424Horizontale structuur 102Horizontale verbinding 82Horizontale-verbindingsmodel 345Host Universal 456Human-relationsmodel 68Hybride structuur 106

IIBM 3Imitatie 402Imperial Oil Limited 282Impliciete kennis 241Incrementele verandering 332Indirecte overlap 142Informatie 220Informatie verzamelen 429Informatiesystemen 82Innovatie 336Inspiratie 402Institutioneel isomorfisme 173Institutionele omgeving 172Institutionele visie 172Integratie 134Integratiemanager 83Integratiemechanismen 437Integratieriten 298Intensieve technologie 206Interdependentie 182, 204Intergroepsconflict 412Intergroepstraining 439Intern-procesbenadering 64Intern-procesmodel 67Internationale divisie 463Internationale fase 458Interne integratie 298Internet 233Intranet 224Intuïtieve besluitvorming 380Isomorfisme 172

JJobrotatie 209Joint ventures 141

KKeiretsu 460Kellogg 347Kennis 240

I n d e x 525

Klokkenluiden 319Knowledge mapping 245Kwaliteitskringen 354, 475

LLage-kostenleiderschap 54Leergeschiedenis 247Legenden 299Legitieme macht 418, 420Legitimiteit 172Leiderschap op basis van waarden 316Leren 403Lerende organisatie 27Levenscyclus 272Licentieovereenkomsten 141

MM*A*S*H 203Macht 418Macht van individu 418Macht versus gezag 418Machtsbronnen 425Managementcontrolesystemen 278Managementethiek 311Managementinformatiesysteem 222Managementopvolging 431Managementvoorvechter 343Marktcontrole 280Massa-individualisering 189Matrixstructuur 96Mechanistisch 135Meervoudig nationaal 458Meervoudig nationale strategie 461Mesotheorie 35Microsoft 94Middelen 420Middelentoewijzing 431Miles en Snows strategietypologie 55Mimetisch krachten 173MIS 222Missie 46Missiecultuur 303Mobilisatie van betrokkenheid 479Model voor incrementele besluitvorming 389Monarch Marking Systems 473Mondiale bedrijven 459Mondiale fase 459Mondiale geografische divisiestructuur 465Mondiale matrixstructuur 467Mondiale productstructuur 463Mondiale werkteams 460Monorail 235Mudge, Rose, Guthrie, Alexander & Ferdon 488Multifocusgroepering 88Multinationale fase 459Mythen 299

NNationale fase 458NeoData 77Netscape 309

Netwerkcentraliteit 422Netwerken 223Netwerkorganisatiestructuur 234New venture-fonds 342Niche 168Niet-geprogrammeerde beslissingen 373Niet-routinematige technologie 200Nieuwe producten en diensten 344Nike 231Normatieve krachten 175Northeast Utilities 187Novartis 248

OOffice of National Drug Control Policy 62Officiële doelen 46Ombudsman voor ethische kwesties 318Onderhandeling 438Ondernemersfase 267Ontbinding 488Onverenigbare operationele doelen 413Onvervangbaarheid 428Onzekerheid 127Op aanpassing gerichte ondernemerscultuur 302Open systeem 14Open-systeemmodel 67Operationele doelen 44, 46Operationele research 383Opvolging 482-483Organisaties 13Organisatiecultuur 296Organisatiedoel 43Organisatiegedrag 35Organisatieomgeving 120Organisatieontwikkeling 353, 355Organisatiepolitiek 431Organisatiestructuur 78Organisatievorm 168Organisch 135Output op maat 195Overgangsriten 298Overlap van directoraten 142Overschakelen op een andere structuur 340Oxford Health Plans 261

PPacific Medical Center 411Paradigma 26Paramount Pictures 382Personeel-managementteams 438Personeelsratio’s 274Pitney Bowes 305Planning van de middelen 224Politiek 430Politieke model 417, 431Politieke tactieken 434Populatie 166Populatie-ecologie 158Porters concurrentiestrategieën 52Prestaties 483Preventie 429


Probleemconsensus 399Probleemidentificatie 373Probleemoplossing 373Problemistische zoektocht 387Productdivisies 463Productmatrix 113Productvoorvechter 343Progressive Corporation 333Projectmatrix 99

RRadicale verandering 349Rationeel organisatiemodel 417Rationeel-doelmodel 67Rationeel-wettelijk gezag 278Rationele benadering 375Reactiestrategie 56Redenen voor empowerment 472Redenen waarom organisaties groeien 262Re-engineering 353Referentiemacht 418Relaties tussen organisaties 154Riten en ceremonies 298Rol 29Roulatie 440Routinematige technologie 199Rowe Furniture Company 136

SSABRE-groep 385Samenwerkingsnetwerk 158, 160SAS Institute 295Schaarste middelen 416Scientific management 23Sectoren 121-122Selectie 169Sequentiële interdependentie 204Serieproductie 184Snel veranderende omgevingen 403Sociaal-technische systemen 210Sociale verantwoordelijkheid 311SOL Cleaning Service 51Span of control 202Sportteams 208Stakeholderbenadering 65Starbucks 53Strategie 44Strategie van mondialisering 461Strategische allianties 459Strategische contingenties 424Strijd om het bestaan 170Structurele dimensies 18Structurele kader 78Structuur 67Structuurverandering 431Stukproductie 184Subculturen 305Symbool 300Symptomen van een gebrekkige structuur 111Systeem 15Systeem-middelenbenadering 60, 63

TTaak 29Taakgroepen 83Taakinterdependentie 415Taakomgeving 122Taakverbreding 210Taakvereenvoudiging 210Taakverrijking 210Taal 300Tactieken 434Tactieken om de machtsbasis te vergroten 432Tactieken om macht te gebruiken 434Tactieken om medewerking te versterken 437Teambuilding 357Teams 85Technisch voorvechter 343Technische complexiteit 183Technische kennis 400Technische technologieën 200Technologie 181Technologische veranderingen 335TNT UK 280Toepassingen van empowerment 475Tommy Hilfiger 132Toshiba 143Total Quality Management 353Toyota 162TPS 222Traditioneel gezag 278Transactieverwerkende systemen 222Transnationaal model 468Transnationale teams 460Trend naar empowerment 472Trilogy Software 307Turner Industries 226Tweezijdige benadering 340

UUitwerkingsfase 269Universiteit van Illinois 427US West 374

VVaardigheden van werknemers 202Variatie 169Venture-teams 342Verandering 328, 340Verandering in organisaties 336Verandering van strategie en structuur 349Veranderingsproces 336Verbinding 80Verbindingsmanager 82Verdedigingsstrategie 55Verhalen 299Vernieuwingsriten 298Versnippering 482Versterkingsriten 298Verticale informatiesystemen 81Verticale verbindingen 80Verval 485

I n d e x 527

Virtuele organisatie 460Visie 478Volkswagen 165Voorvechters van ideeën 343Vuilnisbakmodel 407

WW.L. Gore & Associates 21Wal-Mart 126Wederzijdse interdependentie 205Wetsregel 310

Weyerhaeuser 219White Rose Nursery and Crafts 371Worldwide Steel 100

XXerox 104, 423

ZZelfgeleide werkteams 475Zondebokritueel 484


Zevende editie

789039 5198209

163

978 90 395 1982 0

Dit standaardwerk over organisatietheorie is wereldwijd het meest gebruikte studie-boek. Deze Nederlandse vertaling is gebaseerd op de oorspronkelijke zevende editie.

Veel studenten die een normale cursus organisatietheorie volgen, hebben geen uitgebreide werkervaring, zeker niet op de middelste en hogere niveaus, waar organisatietheorie het meest wordt toegepast. Om studenten te betrekken bij de moderne organisatiewereld zijn aan deze druk belangrijke onderwerpen toegevoegd, onder andere een nieuw hoofdstuk over kennismanagement en de invloed van de informatietechnologie op organisaties. Verder is er nieuw materiaal over de horizontale organisatiestructuur, e-commerce, de balanced-scorecard, ERP, intranetten en extranetten, strategieën om op wereldschaal te concurreren, de

cultuursterkte en de subculturen van een organisatie, massa-individualisering voor wat betreft fabricage en dienstverlenende bedrijven, en de transformatie van organisaties die ontworpen waren voor effi ciency naar bedrijven die ontworpen zijn voor leren en voor verandering.

Net als vorige edities kenmerkt deze uitgave zich door een veelheid aan casestudy’s, illustraties en tips om cases te analyseren en organisaties te leiden. Bestaande en nieuwe voorbeelden laten zien hoe behandelde concepten kunnen worden toegepast. Deze totale hoeveelheid onderwerpen geeft het boek aanzienlijk meer inhoud en maakt het veel toegankelijker. Hiermee biedt Richard Daft een plezierig leesbaar overzicht van de meest recente manieren van denken over en kijken naar organisaties.

Richard L. Daft is een van de meest vooraanstaande onderzoekers op het gebied van leiderschap, transformationele communicatie en verandermanagement. Hij is sinds 1994 verbonden aan de Vanderbilt University in Nashville, Tennessee.

da

ft

O

rganisatietheorie en -ontwerp

Organisatietheorie en -ontwerprichard l. daft

ISBN_9789039519820.indd Alle pagina's 30-08-13 15:06

en -ontwerp...Leren van verkeerde besluiten 404 Escalerende inzet 405 Samenvatting en interpretatie...

Documents

Transcript of en -ontwerp...Leren van verkeerde besluiten 404 Escalerende inzet 405 Samenvatting en interpretatie...