Employee Engagement in de publieke sector

81
Employee Engagement in de publieke sector Betrokken en bevlogen werknemers in tijden van verandering Elske Verbeek 3223469 Universiteit Utrecht Faculteit Rechten, Economie, Bestuurs- en Organisatiewetenschappen Master Organisaties, Verandering en Management Begeleidend docent: Dhr. dr. Jeroen Vermeulen Tweede lezer: Dhr. dr. Arnold Wilts Stage-organisatie: Trimbos- instituut te Utrecht Begeleider: Dhr. dr. Jan Walburg Utrecht, juli 2012

Transcript of Employee Engagement in de publieke sector

Page 1: Employee Engagement in de publieke sector

Employee Engagement in de publieke sectorBetrokken en bevlogen werknemers in tijden van verandering

Elske Verbeek3223469

Universiteit UtrechtFaculteit Rechten, Economie, Bestuurs- en Organisatiewetenschappen

Master Organisaties, Verandering en Management

Begeleidend docent: Dhr. dr. Jeroen VermeulenTweede lezer: Dhr. dr. Arnold Wilts

Stage-organisatie: Trimbos-instituut te UtrechtBegeleider: Dhr. dr. Jan Walburg

Utrecht, juli 2012

Page 2: Employee Engagement in de publieke sector

Voorwoord

Al vanaf het begin van het masterprogramma heb ik uitgekeken naar de stage die ik zou gaan lopen voor het schrijven van mijn afstudeeronderzoek. Vooral hopend op een leuke organisatie, stond voor mij het onderwerp nog helemaal open. Vanwege mijn achtergrond in de sociale wetenschappen had ik weinig sterke affiniteit met 'harde' thema's uit de organisatiewetenschap. Om deze reden kwam ik tijdens mijn zoektocht al snel bij het Trimbos-instituut terecht, een instituut dat mijn interesse had vanwege de onderwerpen waar zij dagelijks mee werken; geestelijke gezondheid en verslaving. En alsof het altijd al de bedoeling was geweest, stond daar de vacature voor een onderzoeksstagiair op het gebied van engagement en productiviteit. Een ultieme combinatie van een sociaalwetenschappelijke organisatie en een organisatiewetenschappelijke stage.

Tijdens mijn stage heb ik de mogelijkheid gekregen om een kijkje achter de schermen te krijgen bij de projecten die Trimbos uitvoert. Zo mocht ik aanwezig zijn bij interessante conferenties en meewerken aan meerdere projecten binnen de organisatie. In het algemeen wil ik dan ook alle collega's van het Trimbos bedanken voor hun openheid en gastvrijheid. In het bijzonder wil ik mijn directe collega's bedanken; de stagiaires met wie ik een altijd gezellig kantoor heb gedeeld en die zowel de florerende als soms frustrerende momenten ontzettend hebben opgeleukt. Lise, Marion en Meike; bedankt voor jullie gezelligheid! Door jullie heeft het concept werkplezier voor mijzelf een gezicht gekregen.In het extra bijzonder wil ik Daphne bedanken, die tegelijkertijd met mij een zelfde onderzoek heeft uitgevoerd in de private sector en te allen tijde mijn sparringpartner en brainstormcollega was. In het uitgebreide vitaliteitsbeleid van het Trimbos, met name de massagestoel, hebben we eindeloos gediscussieerd over de betekenis en interpretatie van al onze theorie en data en hebben we onze scripties naar het gewenste niveau getild.

Tenslotte wil ik Jan Walburg en Marien Abspoel bedanken voor hun begeleiding vanuit het Trimbos; Jan voor zijn inspirerende betogen die ons verder deden kijken dan de theorie en Marien voor zijn gedetailleerde feedback en verbetering van de kwaliteit van onze onderzoeksinstrumenten. Vanuit de Universiteit Utrecht wil ik als laatste Jeroen Vermeulen bedanken voor zijn verhelderende inzichten en het behouden van het overzicht wanneer ik dit even kwijt was.

Ik hoop dat u het stuk met plezier zult lezen!

Utrecht, 2012

Elske Verbeek

Page 3: Employee Engagement in de publieke sector
Page 4: Employee Engagement in de publieke sector

Inhoudsopgave

Inleiding pag. 1

H1. Theoretisch kader pag. 5

1.1 Definities engagement pag. 51.1.1 Van Kahn tot Maslach pag. 51.1.2 Engagement als zelfstandig concept pag. 61.1.3 Wat maakt engagement zo uniek? pag. 71.1.4 Definities consultancybureaus pag. 81.1.5 Public Service Motivation pag. 91.1.6 Welke positionering past bij deze thesis? pag. 101.1.7 Het beeld van de engaged werknemer pag. 10

1.2 Theorieën die engagement verklaren pag. 111.2.1 Een negatieve en positieve kijk op

werknemers pag. 111.2.2 De Self Determination Theory pag. 11.2.3 Het Job-Demands Resources model pag. 13

1.3 Hoe engaged zijn mensen en hoe wordt dit gemeten? pag. 141.4 De relatie tussen engagement en positieve organisatie-

uitkomsten pag. 15

H2. Methoden pag. 17

2.1 Onderzoeksstrategie pag. 172.2 Onderzoeksfasen pag. 18

2.2.1 Orienterende fase pag. 182.2.2 Verkennende fase pag. 192.2.3 Integratiefase pag. 192.2.4 Analyserende fase pag. 19

2.3 Onderzoeksmethoden pag. 192.3.1 Interviews pag. 192.3.2 Documentanalyse pag. 212.3.3 Type respondent pag. 212.3.4 Deelnemende organisaties pag. 22

2.4 Operationalisering pag. 222.5 Kwaliteitscriteria pag. 23

2.5.1 Betrouwbaarheid pag. 232.5.2 Validiteit pag. 232.5.3 Positieve selectiebias pag. 24

H3. Resultaten pag. 253.1 Betrokkenheid en bevlogenheid pag. 25

3.1.1 De organisatie versus de taak pag. 253.1.2 Grenzen pag. 263.1.3 Kwaliteit van het werk door engagement pag. 27

3.2 Theoretische eigenschappen van engagement pag. 283.2.1 Vitaliteit pag. 293.2.2 Toewijding pag. 303.2.3 Absorptie pag. 313.2.4 De vergelijking tussen theorie en praktijk pag. 31

3.3 Public Service Motivation pag. 323.3.1 Keuze voor publieke sector pag. 32

Page 5: Employee Engagement in de publieke sector

3.3.2 Keuze voor specifieke organisatie pag. 33

3.4 Werkplezier pag. 343.4.1 Afwisseling pag. 343.4.2 Autonomie pag. 343.4.3 Goed contact met collega's pag. 353.4.4 Resultaat boeken pag. 35

3.5 Theoretische hulpbronnen die engagement kunnenverhogen pag. 36

3.5.1 Personal resources pag. 363.5.2 Job resources pag. 363.5.3 Organizational resources pag. 37

3.6 De rol van de organisatie in het stimuleren van engagement pag. 37

3.6.1 Invloed van leidinggevenden pag. 393.6.2 Cultuur van de organisatie pag. 39

3.7 Veranderingen in het werk door bezuinigingen pag. 403.7.1 Invloed op werkplezier pag. 413.7.2 Invloed van de organisatie pag. 42

3.8 Verbeterpunten in de organisatie pag. 42

H4. Conclusie pag. 44

4.1 Bevlogenheid en betrokkenheid pag. 444.2 Public Service Motivation pag. 444.3 De belangrijkste voorspellers van engagement pag. 454.4 Engagementbeleid pag. 464.5 De invloed van toenemende marktwerking pag. 464.6 De sleutel tot succes: zingeving pag. 47

H5. Discussie pag. 50

5.1 Contrasten tussen theorie en praktijk pag. 505.2 Contrasten tussen publiek en privaat pag. 51

Bibliografie pag. 53

Bijlage I: De vragenlijst pag. 56Bijlage II: De codeboom uit MaxQDA pag. 58

Page 6: Employee Engagement in de publieke sector

1

Inleiding

Het organisationele leven, zowel profit als non-profit, staat de afgelopen jaren enorm onder druk. De economische recessie zorgt voor veel onzekerheid en de nadruk in organisaties is daarnaast steeds meer gaan liggen bij kostenbesparing en effectiviteit. Volgens een rapport van de Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD, 2012) heeft dit zo zijn weerslag op de mentale gezondheid van werknemers; arbeidsgerelateerd ziekteverzuim, zoals burnout en depressie, is in alle Europese landen toegenomen. De afnemende mentale gezondheid van werknemers is een maatschappelijk probleem en heeft verregaande gevolgen in de samenleving. Van de Nederlandse bevolking werkt 58% in een te hoog tempo, 12-25% geeft aan zeer vermoeid te zijn, 10% wordt behandeld wegens overspannenheid en 10% heeft burnout klachten. In 30-44% van de gevallen is overspanning en burnout het directe gevolg van mentaal belastende of uitputtende werksituaties zoals ervaren werkstress of arbeidsconflicten (Nieuwenhuijsen, 2004). De toenemende marktwerking in de publieke sector, met effectiviteit en kostenbesparing als sleutelbegrippen, is een belangrijke aanjager van het aantal stressoren waar mensen mee te maken krijgen. Bezuinigingen zijn aan de orde van de dag en maken marktwerking en organisatieverandering een onomstotelijk feit in vele overheidsinstellingen, zoals ziekenhuizen, scholen en gemeentes. Daarnaast verschuiven de werkwijzen van werknemers in de publieke sector; de focus gaat steeds meer van de klant naar documentatie, monitoring en verslaglegging van dagelijkse taken (Shore, 2008). Deze aspecten, gepaard met de verhoogde kans op baanverlies en financiële onzekerheid, spelen psychische problematiek in de hand. Een goede mentale gezondheid is nodig om met deze stressoren om te kunnen gaan (Walburg, 2008).

Cumulatief op deze stressoren staat de toenemende verwachting van organisaties naar hun werknemers in termen van productie, proactiviteit en verantwoordelijkheid. Werknemers moeten energiek, toegewijd en geabsorbeerd zijn door hun werk. Het begrip dat vanuit de wetenschap in deze context zijn intrede doet, is de Engelse term engagement. Engagement is echter ook een Nederlands begrip. Volgens het woordenboek duidt engagement op een verbintenis, een verloving. Engagement in het werk kan vertaald worden naar het aangaan van een diepe band, met zowel het werk als met de organisatie. Door wetenschappers wordt het begrip gebruikt om bevlogen, betrokken werknemers te typeren. Dit onderzoek gaat er vanuit dat bevlogenheid zich richt op de inhoud van de taak en betrokkenheid op het gevoel jegens de organisatie en haar werknemers.Aangezien het Engelse engagement een sleutelbegrip in de literatuur is, zal vanaf nu deze term worden gehanteerd.

Engaged werknemers zouden niet alleen voor een hogere productiviteit zorgen, maar ook voor minder ziekteverzuim, meer winst en een hogere klantbetrokkenheid (van Rhenen, 2011).Over de publieke sector, waar interactie met klanten en goede dienstverlening centraal staat, wordt steeds meer gezegd dat zij zich moeten gaan gedragen als private organisaties, om zo efficiënter te werken en de omzet en klantbetrokkenheid te verhogen. Terwijl bezuinigingen stevig worden doorgevoerd, neemt de werklast echter niet af. De toenemende trend naar marktwerking en hiermee gepaarde organisatieveranderingen zorgen voor veel stress op de werkvloer, en hiermee volgens het OECD (2012) een afnemend niveau van engagement. Hoe moeten organisaties in de publieke sector op dit probleem inspelen? En wat kunnen zij specifiek doen om werknemers engaged te maken of te behouden?Overwegend kwantitatieve wetenschap ziet een sterke relatie tussen engagement enerzijds en minder ziekteverzuim, hogere productie en een betere mentale

Page 7: Employee Engagement in de publieke sector

2

gezondheid anderzijds. Het Trimbos-instituut, dat toonaangevend onderzoek uitvoert in het kader van geestelijke gezondheid en verslaving, onderschrijft het belang van engagement om de mentale gezondheid in de samenleving te verhogen en positieve organisatie-uitkomsten te realiseren. Het instituut richt zich op het verbeteren van de geestelijke gezondheid in de samenleving door het delen en vermeerderen van kennis en adviseert instellingen om opgedane kennis in beleid te implementeren.Het instituut heeft recentelijk een nieuwe weg ingeslagen door veel tijd te investeren in de positieve kanten van psychologie en ziekten en zich te richten op fenomenen die de mentale gezondheid kunnen verbeteren in plaats van verslechteren. Zo is veerkracht een thema dat een grote rol is gaan spelen in de projecten van het instituut en is het thema engagement in dat kader eveneens opgepakt.In de wetenschap wordt vele malen meer aandacht besteed aan de negatieve kanten van arbeidsgerelateerd ziekteverzuim en mentale gezondheid, zoals burnout, dan voor het positieve perspectief waarin engagement een plaats krijgt. Het aantal publicaties dat zich richt op de negatieve aspecten van mentale gezondheid heeft een ratio van 14:1 (Myers, 2000 in Bakker et al., 2008).

Het fenomeen engagement zou een grote aanwinst kunnen zijn om niet alleen ziekteverzuim tegen te gaan, maar ook nog eens productie en mentale gezondheid te verhogen. Omdat engagement een relatief nieuw onderzoeksveld is en Trimbos ervan overtuigd is dat het veel kan betekenen voor het voorkomen van psychische problemen onder de beroepsbevolking, willen zij in kaart krijgen welke rol engagement in de dagelijkse praktijk speelt.

De theorie over engagement leert dat de kern van het onderwerp ligt in de balans tussen eisen die in het werk worden gesteld en hulpbronnen die een medewerker heeft om aan deze eisen te voldoen. In de wetenschap wordt veelvuldig verwezen naar het Job Demands – Resources model van Demerouti (2001). Dit model veronderstelt dat iedere werknemer wordt blootgelegd aan zekere taakeisen. De druk van deze eisen kan worden uitgebalanceerd wanneer iemand voldoende hulpbronnen heeft, zowel op persoonlijk als op werkgerelateerd gebied. Op persoonlijk gebied zijn dit eigenschappen als optimisme, zelfvertrouwen en geloof in eigen kunnen. Op werkgerelateerd gebied zijn dit onder andere autonomie, feedback en steun en waardering van collega's. Hoe meer iemand put uit zijn hulpbronnen, des te engaged kan iemand raken. De vragenlijst in dit onderzoek is gebaseerd op dit model, bovendien wordt er een nieuwe vorm van hulpbronnen bijgenomen; de organisationele hulpbronnen. Omdat aannemelijk lijkt dat bronnen als sfeer in de organisatie, visie en missie en maatschappelijke betrokkenheid een rol kunnen spelen in de beleving van engagement, worden ook deze bronnen bestudeerd.Deze thema's dienen inzichtelijk te krijgen welke rol de verschillende hulpbronnen uit het theoretische model spelen in de praktijk, in combinatie met inzicht in hoe organisaties dit kunnen stimuleren of behouden.

De interviews met werknemers zijn afgenomen in verschillende subsectoren van de publieke sector. Zo zijn er mensen gesproken in zorginstellingen, onderwijsinstellingen, woningcorporaties en gemeenten. Tijdens de interviews is gebruik gemaakt van een semigestructureerde vragenlijst. Op deze vragenlijst stonden meerdere topics, onder te verdelen in verschillende categorieën: de visie van respondenten over de thema's betrokkenheid en bevlogenheid, het koppelen van deze visie aan de manier waarop de literatuur de begrippen definieert, het werkplezier van medewerkers, veranderingen in het werk en de invloed op werkplezier, de rol van de organisatie in het stimuleren van engagement en verbeterpunten voor de organisatie vanuit de werknemer.

Page 8: Employee Engagement in de publieke sector

3

Deze brede opzet komt voort uit de keuze om een kwalitatief, exploratief onderzoek op te zetten. Kwalitatief vanwege de mogelijkheid om face-to-face gesprekken te houden met mensen en door te vragen naar motieven en ervaringen. Bovendien is het interessant om de hoeveelheid kwantitatief onderzoek de dagelijkse praktijk in te brengen en te bestuderen of de beleving van werknemers overeenkomt met de aannames uit de theorie. Exploratief omdat het onderzoeksveld relatief nieuw is en dit onderzoek een eerste aanzet wil geven naar verder, specifieker onderzoek over engagement. Het doel is niet om te voldoen aan hoge kwaliteitscriteria als het gaat om validiteit en betrouwbaarheid, maar om het veld van engagement te verkennen, om het veld van de publieke sector te verkennen en om een eerste idee te krijgen wat werknemers en organisaties beweegt als het gaat om termen als betrokkenheid, bevlogenheid en werkplezier.

Hoewel het Trimbosinstituut veel waarde hecht aan empirische en kwantitatieve kennisopbouw, zijn zij eveneens benieuwd naar de contrasten tussen theorie en praktijk. Graag willen zij concreet maken wat engagement voor werknemers betekent zodat zij specifieker onderzoek naar het onderwerp kunnen uitvoeren en binnen hun eigen organisatie concreter kunnen inspelen op de behoeften van hun werknemers. Vanuit deze motivatie is in samenwerking de volgende onderzoeksvraag opgesteld:

Voor de

beantwoording van deze onderzoeksvraag zijn met ruim twintig respondenten interviews gehouden, die allen werken bij een organisatie die bekend staat als topwerkgever. Uit de interviews is een enorme hoeveelheid aan data voortgekomen. Veel verschillende begrippen, definities, perspectieven en operationalisaties kwamen naar voren die soms wel en soms niet overeenkomen met wat de wetenschap over het onderwerp opwerpt. De publieke sector lijkt unieke werknemers in dienst te hebben die vanuit intrinsieke motivatie voor de gemeenschappelijke taak willen werken en daarom naar alle waarschijnlijkheid een andere beleving hebben bij engagement dan werknemers uit de private sector.Maar ook binnen de publieke sector zijn verschillen; subsectoren contrasteren nogal eens wanneer het gaat om wat het werk zo plezierig maakt en wat zij verlangen van hun management en hun organisatie als geheel. Ook de behoeften van puur bevlogen mensen verschilt van puur betrokken mensen.

Engagement, de ultieme combinatie van betrokkenheid en bevlogenheid, lijkt zijn intrede in de praktijk nog maar gering te hebben gedaan. De overtuiging dat investeren in engagement loont komt vooralsnog vooral uit de wetenschap naar voren en weinig in het hedendaagse organisationele leven. Maar de topwerkgevers staan niet voor niets hoog in de lijst van Beste Werkgevers. Hun vermogen om te faciliteren in behoeften als afwisselend werk en een hoge mate van autonomie maakt werknemers zeer engaged. Het betrekken van alle lagen van de organisatie bij de besluitvorming, gecombineerd met korte lijnen tussen werknemer en manager, stimuleert het gevoel van betrokkenheid bij de organisatie. Het verkleinen

Hoe ervaren werknemers in de publieke sector engagement en wat kan de organisatie voor hen doen om engagement te stimuleren of te behouden?

Page 9: Employee Engagement in de publieke sector

4

van de fysieke en mentale afstand tussen collega's onderling en de organisatie als geheel blijkt eveneens een werkzaam handvat.Uiteindelijk ligt de rol van de organisatie in het tegemoetkomen aan verschillende behoeften van werknemers, die kunnen worden gesplitst in de behoeften autonomie, verbinding en groei en ontwikkeling. Zingeving blijkt het sleutelwoord; zoek uit wat de werknemer zin geeft en speel hier bij het opstellen van taken op in.

Dit onderzoek zal allereerst het theoretisch kader bespreken. In dit eerste hoofdstuk wordt uitgelegd wat engagement wel en niet is en welke positionering voor dit onderzoek van toepassing is. Het legt uit welke theorieën ten grondslag liggen aan het ontstaan van engagement en hoe de organisatie dit volgens de literatuur zou kunnen beïnvloeden. In het tweede hoofdstuk worden de methoden besproken waarmee dit onderzoek is uitgevoerd. Hier wordt aandacht besteed aan de onderzoeksstrategie en de verschillende fasen die het onderzoek doorloopt. Het derde hoofdstuk bestaat uit de beschrijving van de resultaten van het onderzoek. Hier wordt alle data gestructureerd weergegeven. Het laatste hoofdstuk, de conclusie, reflecteert op de theorie en de resultaten en maakt een overkoepelend argument voor het stimuleren van engagement in de toekomst.

Page 10: Employee Engagement in de publieke sector

5

Hoofdstuk 1: Theoretisch kader

In dit theoretisch kader wordt het begrip engagement en haar antecedenten en consequenties uitgebreid verkend. Allereerst zal de definitie van engagement helder worden gemaakt. Daarbinnen wordt besproken welke verschillende definities er zijn, hoe zij overlappen met vergelijkbare begrippen en welke positionering in de literatuur voor dit onderzoek van toepassing is. Ook geef ik een beeld van hoe een engaged werknemer er uitziet. Hierna worden theorieën bestudeerd die engagement kunnen verklaren. Vervolgens wordt beschreven hoe engagement wordt gemeten en welke positieve organisatie-uitkomsten engagement kan hebben in organisaties. Als laatste wordt het concept Public Service Motivation aangehaald, om de link tussen engagement en de publieke sector te leggen.

1.1 Definities engagement

Het feit dat in dit onderzoek wordt gesproken over het Engelse begrip engagement, geeft al aan dat een duidelijk begrippenkader in het Nederlands moeilijk vast te stellen is. In deze paragraaf wordt geprobeerd duidelijk te krijgen welke begrippen overlap of samenhang vertonen met het overkoepelende begrip engagement en hoe de literatuur moet worden vertaald naar de praktijk.

Een letterlijke vertaling van het begrip engagement is moeilijk te geven. Later zullen we zien dat hier in de literatuur vaak de term 'bevlogenheid' voor wordt gebruikt. Maar ook roept het vragen op over begrippen als motivatie en betrokkenheid. Allereerst zal de definitievorming door de tijd heen worden bekeken.

1.1.1 Van Kahn tot MaslachWilliam Kahn is de eerste wetenschapper geweest die het begrip engagement op het werk in de literatuur heeft verwerkt. In die tijd, rond 1990, was er wel meer bekend over werkmotivatie en werkplezier. Kahn (1990) beschrijft in zijn artikel 'Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work' dat hij het concept engagement heeft ontwikkeld omdat hij vond dat dit eerder uitgevoerde, traditionele onderzoek over werkmotivatie iets fundamenteels over het hoofd zag (van Rhenen, 2011). Werkmotivatie werd gezien als een stand die je aan of uit kon zetten, je bent wel of niet gemotiveerd. Kahn was echter van mening dat een werknemer bij een goede arbeidsprestatie iets van zichzelf opgeeft, bewust of onbewust. Dit betekent dat werknemers in hun werk voortdurend kiezen hoeveel zij van zichzelf willen inbrengen in hun rol op het werk. De mate waarin iemand zijn werkrol accepteert, bepaalt de mate van arbeidsprestatie, aldus Kahn (1990). Hij omschrijft geëngageerde werknemers als werknemers die zowel fysiek als cognitief en emotioneel volledig verbonden zijn met hun werkrollen:''Engagement is the harnessing of organization members' selves to their work roles; in engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, and emotionally during role performances''(Kahn, 1990). Engagement wordt op deze manier verklaard vanuit een werkrol en niet vanuit een werkactiviteit. Later zullenonderzoekers het begrip meer vanuit een werkactiviteit gaan benaderen. Een staat van engagement veronderstelt dat er ook zoiets bestaat als disengagement, hieronder verstaat Kahn (1990) het jezelf losmaken van je werkrollen en jezelf fysiek, cognitief en emotioneel terugtrekken van rolgedrag.Om emotioneel engaged te zijn, moeten werknemers een bepaalde band met hun collega's en managers hebben. Deze band is gebaseerd op wederzijds respect en erkenning. Een cognitieve vorm van engagement kan worden bereikt wanneer de werknemer het gevoel heeft belangrijk te zijn en als missie zijn taken goed wil uitvoeren. Deze missie kan resulteren in de vorm van een beloning, of in de vorm

Page 11: Employee Engagement in de publieke sector

6

van status en reputatie op een persoonlijk en organisationeel niveau (van Rhenen, 2011). Fysiek engagement refereert naar een zekere passie en energie die nodig is om doelen in het werk te bereiken. Deze energie kan voortkomen uit de mate waarin iemand emotioneel of cognitief geëngageerd is (May et al., 2004).Een werknemer kan zowel op een enkel niveau als op alle drie niveau geëngageerd zijn. De hoogste vorm van personal engagement komt natuurlijk voor wanneer iemand op alle niveaus geëngageerd is (Kahn, 1990).

Nadat Kahn de grondslag heeft gelegd, gaan ook andere onderzoekers met het concept engagement aan de slag. Nancy Rothbard (2001, in van Rhenen 2011) werkt het concept van de werkrollen verder uit. Volgens haar kent engagement, in samenhang met een werkrol, twee componenten: attention en absorption. Attentie refereert dan aan de cognitieve beschikbaarheid en hoeveelheid tijd die iemand gebruikt om na te denken over zijn of haar werkrol. Deze 'aandacht' kan op die manier worden ingezet wanneer de werknemer dat wil. Absorptie betekent dat iemand helemaal opgaat in zijn of haar werkrol, en verwijst dan naar de intensiteit waarmee iemand zich focust op deze rol. In die zin kan het vergeleken worden met intrinsieke motivatie en is de link tussen engagement en motivatie gelegd (van Rhenen, 2011).Christina Maslach benadert engagement niet zo zeer vanuit de werkrollen, maar vanuit de werkactiviteiten. Zij beschrijft engagement als het tegenovergestelde van burnout (Maslach et al., 2001). Bij burnout is de werknemer mentaal uitgeput. Ook distantieert de werknemer zich van het werk en voelt hij of zij zich minder competent om zijn of haar taken uit te voeren. Bij engagement zou het volgens Maslach gaan om werknemers die zich energiek voelen en effectief verbonden zijn met hun werk. Maslach en Leiter (1997) geven engagement dan ook de lading van energiek, betrokken en doeltreffend. Zij brengen deze kenmerken van engagement in kaart door de scores van de burnout-vragenlijst om te polen.

1.1.2 Engagement als zelfstandig conceptIn het kader van de positieve psychologie, dat in de volgende paragraaf zal worden besproken, kan engagement ook benaderd worden als een zelfstandig concept in plaats van de ompoling van burnout. Zo komen we bij de definitie van engagement volgens Schaufeli en Bakker, twee hoogleraren aan respectievelijk de Universiteit Utrecht en de Erasmus Universiteit. Hun definitie is als volgt:''a positive, fulfilling, work-related state of mind that is characterized by vigor, dedication and absorption'' (Schaufeli et al, 2002), oftewel als 'een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie'.

Figuur 1: Definitie engagement volgens Bakker en Schaufeli (2002)

In deze definitie wordt engagement beschreven als een 'toestand' waarin iemand zich bevindt (Schaufeli et al., 2006). De vitaliteit bij engagement wijst op de hoeveelheid energie en mentale veerkracht die een individu bezit op het werk. Deze werknemer is bereid om die energie ook in het werk te stoppen en is vastberaden vol te houden, ook als het even tegenzit. De toewijding duidt op een sterke

Page 12: Employee Engagement in de publieke sector

7

betrokkenheid bij het werk. De werknemer heeft een eigen inbreng in het werk, is enthousiast over het werk, voelt zich geïnspireerd en is trots op het werk. Absorptie ten slotte wordt gekarakteriseerd door geconcentreerd en met plezier bezig te zijn met het werk, waarbij de tijd voorbijvliegt en het moeilijk is om je weer los te maken van het werk. Als deze kenmerken van engagement afgezet worden tegen de kenmerken van burnout, dan kennen engagement en burnout eigenlijk twee relevante assen; die van energie en die van identificatie (González-Roma et al., 2006).

Figuur 2: Definiëring burnout en engagement (Schaufeli & Bakker, 2007)

1.1.3 Wat maakt engagement zo uniek?In de Nederlandse literatuur wordt engagement door Schaufeli en Bakker vertaald als bevlogenheid. Zoals uit de tekst hierboven blijkt, is dit een wetenschappelijk taalconstruct waarin vele andere begrippen een plaats innemen. In de drie aspecten van vitaliteit, toewijding en absorptie komen begrippen als betrokkenheid, enthousiasme, inspiratie en werkplezier terug. Er kan echter niet worden gesteld dat bevlogenheid hetzelfde zou zijn als betrokkenheid, of motivatie. Volgens Newman en Harrison (2008) is engagement een onderdeel van het begrip werkhouding. Dat noemen zij de A-factor. Afgeleiden van deze A-factor zijn arbeidstevredenheid, organisatiebetrokkenheid en werkbetrokkenheid.Bovendien stellen Harrison et al. (Harrison, Newman, & Roth, 2006) (Hallberg & Schaufeli, 2006) (Macey & Schneider, 2008) (2006) dat deze A-factor voor een belangrijk gedeelte de E-factor bepaalt. De E-factor is voor hem gelijk aan bij engagement passend gedrag, zoals arbeidsprestaties, organisatiegedrag en aanwezigheid. Hallberg en Schaufeli (2006) hebben in hun artikel 'Same, same but different?' echter aangetoond dat engagement, werkbetrokkenheid en organisatiebetrokkenheid wel degelijk drie empirisch verschillende concepten zijn. Dit ondanks het feit dat ze sterk onderling samenhangen. Organisatiebetrokkenheid heeft daarbij meer gemeen met engagement dan met werkbetrokkenheid (Schaufeli & Bakker, 2004). Daarnaast ziet Bakker (2011) een verschil tussen betrokkenheid en werkplezier omdat betrokkenheid een hoog niveau van tevredenheid, ofwel toewijding, combineert met een hoge activatie, ofwel vitaliteit en absorptie. Werkplezier is in zijn visie een meer passieve vorm van welbevinden.

Vanwege de component absorptie, het volledig opgenomen worden in het werk, zijn ook de gelijkenissen en verschillen tussen engagement en workaholisme onderzocht. Bij workaholisme heeft een werknemer de dwang of ongecontroleerde behoefte om extreem veel en hard te werken (Oates, 1971 in van Rhenen, 2011). Engaged werknemers hebben niet die typische drang die zo kenmerkend is voor workaholics. Werk voor een engaged werknemer is leuk, niet gedwongen.

Page 13: Employee Engagement in de publieke sector

8

Over het algemeen wordt engagement gezien als een dieper niveau van motivatie en werkplezier. Volgens Macey en Schneider (2008), is engagement een geëvolueerd concept van motivatie en daarom waardevol als zelfstandig concept. Geëngageerde werknemers hebben het gevoel dat hun baan op een positieve manier invloed heeft op hun mentale welbevinden en zij ervaren een gevoel van trots. Het concept van motivatie is meer gericht op het op een goede manier uitvoeren van de werktaken en werkgerelateerd gedrag vertonen. Engagement uit zich bovendien in passie, energie en de bereidheid om meer te doen dan van een werknemer wordt gevraagd.In een gesprek met Schaufeli werd het verschil tussen betrokkenheid en bevlogenheid beschreven als datgene waar je je op richt; werknemers zijn vaak bevlogen over de taak, de aard van het werk dat zij uitvoeren. Zo maakt het voor een arts vaak niet uit in welk ziekenhuis hij werkt, als hij zijn taak als arts kan uitvoeren. Betrokkenheid richt zich vaker op de organisatie en de mensen die er werken. Zo zijn werknemers betrokken bij de organisatie waar zij voor werken, bij hun klanten en hun collega's. De taken die zij binnen die organisatie uitvoeren zijn dan minder van belang. Een ultieme combinatie zou dus een werknemer zijn die zowel bevlogen is over de taken die hij moet uitvoeren, als betrokken bij de organisatie waarvoor hij deze taken uitvoert. Hiervan uitgaande, zou engagement een kapstokterm kunnen zijn waar zowel betrokkenheid als bevlogenheid aan hangen.

1.1.4 Definities consultancybureausNaast academici hebben ook consultancybureaus het begrip engagement in hun visie geïmplementeerd. De meest bekende bureaus die zich met het begrip bezighouden zijn Gallup, Towers Perrin en Hewitt Associates. Gallup is een organisatie die naar eigen zeggen kennis haalt uit 75 jaar ervaring in het bestuderen van de menselijke natuur en het menselijk gedrag. Zij werken vooral bij grote multinationals en hun onderzoeken verspreiden zich over meer dan 17 miljoen werknemers. Volgens Gallup betekent engagement een hogere frequentie van positieve invloeden op de werknemer, zoals voldoening in het werk, betrokkenheid, plezier, voldoening en interesse. Deze positieve invloeden leiden tot een efficiënte toepassing van het werk, het behoud van werknemers en positieve organisatie-uitkomsten (van Rhenen, 2011). Met een zelf opgestelde vragenlijst wordt engagement in kaart gebracht, waarbij het uitgangspunt is dat managers met de uitkomsten van engagement in hun organisatie actie kunnen ondernemen. De focus van de vragenlijst zit dan ook niet zozeer op de toestand van engagement, maar op de antecedenten hiervan. Door de koppeling met uitkomstmaten die voor de organisatie relevant zijn, claimt Gallup dat deze voorlopers van engagement de manager kunnen helpen bij het verbeteren van zijn performance.In praktijklezingen, congressen of andere bijeenkomsten waarin het onderwerp engagement een rol speelt, wordt daarom vaak verwezen naar het onderzoek en de geboden handvatten van Gallup. In de praktijk van organisaties blijkt het echter moeilijk vast te stellen welke gemeten antecedenten nu het meest voorspellend zijn voor de gewenste uitkomst. Managers kunnen door het gemis van een concreet model niet goed uit de voeten met deze methode (van Rhenen, 2011).

1.1.5 Public Service MotivationHoewel inmiddels is beschreven dat motivatie niet hetzelfde is als engagement, is het concept Public Service Motivation er één die niet mag ontbreken in dit theoretisch kader. De onderzoeksgroep in deze studie maakt onderdeel uit van de publieke sector. Alle respondenten werken in een publieke organisatie en de verwachting is dat de ervaringen van deze werknemers deels anders zullen zijn dan van werknemers in de private sector. Niet alleen omdat de organisatiestructuur en de doelstellingen anders zijn, maar er zijn ook verschillen te ontdekken in de manier waarop organisaties hun werknemers proberen te motiveren (Rainey & Bozeman,

Page 14: Employee Engagement in de publieke sector

9

2000 in Dijstelberge, 2011). Publieke organisaties hebben minder autonomie op het gebied van besluitvorming en zijn gebonden aan procedures en regels die vaak extern worden gecontroleerd.

Het belangrijkste motivatieverschil tussen werknemers in de publieke en private sector kan misschien wel worden verklaard door het concept van ‘Public Service Motivation’ (PSM). Perry & Wise (1990), de grondleggers van het begrip, stellen dat PSM kan worden opgevat als een aantrekkingskracht op individuen om in de publieke sector te gaan werken. Werknemers in de publieke sector worden vaak gedreven vanuit een sterk verlangen om het maatschappelijke en publieke belang te dienen en dit onder de aandacht te brengen. Hierbij worden 4 dimensies van PSM geïdentificeerd: de aantrekkingskracht tot politiek en beleid, publieke interesse, compassie en zelfopoffering.De recentere definitie die Vandenabeele (2011) geeft aan PSM is als volgt: ''The belief, values and attitudes that go beyond self-interest and organizational interest, that concern the interest of a larger political entity and that motivate individuals to act accordingly whenever appropriate.'Mensen zijn publiek gemotiveerd omdat ze geïnternaliseerde publieke waarden hebben die gevonden kunnen worden in de instituties waar ze werken. Cultuur, rollen artefacten en symbolen kunnen dragers zijn van deze waarden (Scott, 2001 in Vandenabeele, 2010). Leisink en Steijn (2009) stellen daarnaast dat betrokkenheid voor het publieke goed positieve effecten heeft op de bereidheid om extra moeite in het werk te steken. Dit impliceert dat werknemers die zeer betrokken zijn voor het publieke goed, meer engaged zijn dan werknemers die dit niet zo ervaren.

Werknemers met een hoog PSM niveau hechten meer waarde aan intrinsieke factoren. Daarmee wordt aangetoond dat intrinsieke factoren voor publieke werknemers belangrijker zijn dan extrinsieke factoren, omdat publieke werknemers een hoger niveau van PSM hebben (Crewson, 1997; Perry, 1996; Perry & Wise, 1990 in Dijstelberge, 2011).In Public Service Motivation wordt bovendien de link gelegd tussen motivatie en prestatie. Uit onderzoek blijkt dat passie voor het publieke goed positieve effecten heeft op de bereidheid om extra moeite in het werk te steken en correleert met prestatie (Leisink & Steijn, 2009). Werknemers die ouder zijn, zouden een hoger niveau van PSM hebben omdat zij meer rekening houden met toekomstige generaties. Een andere verklaring kan zijn dat zij een hoger niveau van morele ontwikkeling hebben of meer sociaal kapitaal (Vandenabeele, 2010).

De basiselementen van PSM, namelijk de intrinsieke motivatie, de geïnternaliseerde waarden en het loyaliteitsgevoel, lijken tegenstrijdig met de initiatieven vanuit de toegenomen marktwerking in de publieke sector. Willem van Rhenen geeft in een gesprek aan dat een concept als het Nieuwe Werken, wat nu steeds verder de publieke sector binnendringt, erg prettig is voor mensen die graag autonoom werken. Maar werknemers die ergens werken vanwege de collega's en band met de organisatie, zullen hier volgens hem onder lijden en een stuk minder engaged raken bij zowel werk als organisatie, omdat werktijden flexibel worden en men minder met vaste collega's werkt. Als werknemer het ideaal te hebben om diensten te verlenen, voor patiënten en klanten te zorgen, komt bovendien in het nauw wanneer de drang naar verantwoording en documentatie steeds groter wordt. Van Rhenen en Vandenabeele geven dan ook aan dat engagement in de publieke sector erg onder druk staat.

1.1.6 Welke positionering past bij deze thesis?Deze paragraaf maakt duidelijk dat het bij bestudering van wetenschappelijke begrippen al snel om semantiek gaat; welk begrip gebruikt men voor welke emotie, situatie of gedrag? In gesprekken met Wilmar Schaufeli, Willem van Rhenen en

Page 15: Employee Engagement in de publieke sector

10

Guido Heezen, allen experts op het gebied van engagement, is duidelijk geworden dat bevlogenheid, motivatie, betrokkenheid en werkplezier allen verschillende wetenschappelijke concepten zijn, die in de praktijk door werknemers weinig van elkaar onderscheiden zullen worden. Er zit een spanning tussen de manier waarop begrippen in de wetenschap en in de dagelijkse praktijk worden gebruikt en toegepast. Engagement is een wetenschappelijk taalconstruct; iemand voelt zich niet zo snel bevlogen, of betrokken; iemand voelt zich eerder energiek en trots, en de mate daarvan kan in de wetenschap geplaatst worden onder het concept betrokkenheid of bevlogenheid.

Omdat dit onderzoek zich op ervaringen van medewerkers richt en zij het zullen hebben over hun gevoelens en gedragingen, is het in deze thesis van belang het concept engagement breder dan in de literatuur op te vatten en niet te zien als een aan/uit-stand. Gezien de doelstelling van het onderzoek is het minder belangrijk om te weten hoe bevlogen of betrokken mensen zijn, maar is het juist belangrijk wat dat voor mensen betekent. Daarom zijn ook werkplezier en motivatie begrippen die niet in de literatuur mogen ontbreken, omdat de kans groot is dat ook deze termen in het veldonderzoek naar voren zullen komen. Zeker het onderscheid tussen betrokkenheid en bevlogenheid is meer wetenschappelijk dan praktisch van aard. Hierbij ga ik er vanuit dat bevlogenheid zich vooral richt op de taak, de aard van het werk, en betrokkenheid op de organisatie en de mensen met en voor wie iemand werkt. Ook de experts bevestigen dit denkbeeld. Een arts of een onderwijzer heeft vaak een hoge mate van bevlogenheid bij de taak, maar kan minder betrokken zijn bij de organisatie. Zo vinden andere mensen het prettig om bij een bepaalde organisatie te werken, terwijl de inhoud van de taak er minder toe doet. Voor deze mensen speelt betrokkenheid een grotere rol. Deze definiëring lijkt te impliceren dat bevlogenheid, zoals ook wetenschappers het beschrijven, een 'flow' is en dus tijdelijk van aard. Betrokkenheid lijkt een meer permanent gevoel. Engagement is voor mij, praktisch gezien, een containerbegrip waarin zowel de termen betrokkenheid, bevlogenheid, en werkplezier een aparte plaats krijgen. Omdat de term engagement naar mijn mening probeert de optimale werkhouding in kaart te brengen, zou een combinatie van deze componenten ultiem zijn voor een werknemer en de organisatie waarin hij werkt.

1.1.7 Het beeld van de engaged werknemerHoe ziet de engaged werknemer er nu uit? Iemand die betrokken is bij de organisatie, bevlogen is bij het werk dat hij moet doen? In organisaties zijn dit vaak de kartrekkers, de mensen die zorg dragen voor het werk wat ze moeten doen, een hoge mate van verantwoordelijkheidsgevoel hebben en goed liggen bij klanten en collega's. Volgens Kahn (2011) zijn zij nog veel meer dan dat. Het enthousiasme en het harde werken zijn volgens hem het gevolg van de mate waarin iemand zich met ziel en zaligheid inzet voor het werkproces. De bevlogen werknemers laten zich zien in het werk en voldoen niet aan het standaardbeeld van een negen-tot-vijf werknemer. Het zijn werknemers die hun ideeën, intuïtie en gevoel gebruiken om de problemen die ze tegenkomen op een dag, op een goede manier op te lossen (Kahn, 2011). Daarnaast kan men aan hen zien dat zij plezier hebben in het werk. Het zijn de mensen die in de organisatie net dat extra's doen, wat je als collega of klant niet verwacht. Bijvoorbeeld de serveerster die zich uit de voeten loopt om het je zo prettig mogelijk te maken, of de schoonmaker die in het ziekenhuis ook de bloemen van patiënten verzorgt. Het blijken juist de onverwachte zaken te zijn die in een werknemer zeer worden gewaardeerd en voor klanten zelfs de keuze voor een organisatie kunnen bepalen.

1.2 Theorieën die engagement verklaren

1.2.1 Een negatieve en positieve kijk op werknemers

Page 16: Employee Engagement in de publieke sector

11

Lange tijd is de kijk op het functioneren van iemand in de organisatie negatief van aard geweest. De relatie tussen de werknemer en de organisatie werd gezien als een noodzakelijk kwaad, waarin de werknemer alleen werkt voor een beloning en hiervoor onderworpen is aan de leidinggevende. Zo leidde de theorie van Taylor (1911) over Scientific Management tot een ingrijpende wijziging van bestaande productieprocessen; het individuele vakmanschap werd vervangen door een productielijn. Dit had tot gevolg dat werknemers steeds meer uitgeput raakten en een grotere ontevredenheid gingen vertonen. Mayo deed van 1927 tot 1932 onderzoek naar de relatie tussen werkomstandigheden en de productiviteit van werknemers. Zijn aanname was dat licht op de werkvloer de productiviteit zou verhogen. Maar ook deze Hawthorne studies wezen uit dat niet het licht op de werkplek prestatie beïnvloedt, maar juist de inhoud en de sociale aspecten van het gedrag op de werkvloer, zoals attentie en sociale steun. De theorieën van toen benadrukken de aanname dat werknemers lui en onbetrokken zouden zijn. Dit leidde tot het idee dat werknemers reactief willen zijn, onplezierige situaties willen vermijden en plezierige situaties willen maximaliseren (van den Broeck et al., 2009). Deze aanname is eveneens terug te zien in de theorieën van McGregor (1960).

Naarmate de tijd vorderde, ontwikkelden zich stromingen die een positievere kijk op de psychologie ontwikkelden. Voorbeelden hiervan zijn het humanisme en de Gestaltpsychologie. Deze voorlopers resulteerden uiteindelijk in de positieve psychologie als eigen stroming. In de positieve psychologie worden niet de processen bestudeerd die een mens zowel fysiek als mentaal ongezond maakt, maar juist die aspecten van werk en leven die een gezond mens nog gezonder zou kunnen maken. Het maximaliseren van plezierige situaties veronderstelt dat er behoeften zijn waar bij een werknemer aan voldaan moet worden, zodat bij bevrediging van deze behoeften de productiviteit en engagement kan groeien. Deze behoeften en de positieve kijk op groei en ontwikkeling van werknemers gaf de mogelijkheid om het effect van motivatie op het gedrag in de organisatie te bestuderen. Deci en Ryan (1985) beschrijven twee typen motivatie: intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie is het uitvoeren van een taak omdat deze interessant en plezierig is. Extrinsieke motivatie is het uitvoeren van een taak omdat hier een bepaalde beloning tegenover staat.

1.2.2 De Self Determination TheoryIntrinsieke motivatie, die wenselijk is in een organisatie, kan voorkomen wanneer de basisbehoeften van de mens, namelijk autonomie, groei en ontwikkeling en verbondenheid, worden bevredigd. Deze theorie heet de Self Determination Theory en stelt dat de activiteiten en gedragingen van de mens in principe gericht zijn op groei en integratie (Deci & Ryan, 1985). Deze aangeboren neiging tot groei en integratie heeft echter wel een stimulerende omgeving nodig. Zo gaan werknemers beter functioneren als er een uitdaging zit in het werk en als ze de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen. Deze twee factoren, uitdaging en ruimte, komen namelijk tegemoet aan de basisbehoeften autonomie, verbondenheid en competentie. De bevrediging van deze basisbehoeften is een belangrijke voorwaarde voor het optimaal functioneren van werknemers, of het nu gaat over welbevinden of over arbeidsprestatie. Meerdere studies laten zien dat werknemers waarvan deze behoeften vervuld zijn beter presteren, gelijk aan de engaged werknemer (van Rhenen, 2011). De behoefte aan autonomie wordt bij werknemers bevredigd wanneer werknemers het gevoel hebben dat de dingen die ze doen, vrij gekozen zijn en passen bij hun kernwaarden. Voor verbondenheid ligt die bevrediging in onvoorwaardelijke waardering en acceptatie door de omgeving. Competentie, tot slot, wordt bevredigd wanneer werknemers de mogelijkheden en resources hebben om hun taken en doelen te bereiken.

Page 17: Employee Engagement in de publieke sector

12

Figuur 3: Basisbehoeften werknemer (Deci & Ryan, 1985)

Werknemers waarvan de basisbehoeften zijn vervuld, lijken gelukkiger in hun werk en minder uitgeput. Bovendien hebben sommige werknemers meer 'aanleg' om situaties in het werk te vinden die tegemoet komen aan hun behoeften. Op die manier kunnen zij werken naar hun eigen competenties. Daarnaast zijn situationele factoren, zoals beloning, erkenning en managementstijl van belang voor het creëren van engagement (Deci et al., 1999 in van Rhenen, 2011).

Deze theorie lijkt vanwege het jaar van publicatie inmiddels wat achterhaald, maar de literatuur bewijst anders. Het model van Meyer, Gagné en Parfyonova (2010 in van Rhenen, 2011 (González-Roma, 2006) (Newman & Harrison, 2008)), wat recentelijk is uitgekomen, bouwt voort op het model. Zij integreren de positief ingestelde individuele Self Determination Theory met ideeën over motivatie, commitment en bevlogenheid. Het model komt er dan als volgt uit te zien:

Figuur 4: Integratie theorieën Deci & Ryan (1985) en Meyer et al. (2010)

1.2.3. Het Job Demands - Resources modelDe academisch meest onderzochte modellen op dit gebied zijn echter die van Demerouti et al. (2001) en Schaufeli en Bakker (2004). Ook deze modellen putten uit de kennis van Deci & Ryan. Zij wijzen uit dat engagement een uniek concept is dat het best voorspeld kan worden door job resources en personal resources. Het Job Demands-Resources model van Demerouti et al. (2001) brengt deze wisselwerking in kaart. Demerouti ziet engagement als tegenhanger van burnout en legt baaneisen, job demands, en baanmogelijkheden, job resources, op een weegschaal. Het model veronderstelt dat wanneer een werknemer langdurig wordt blootgesteld aan baaneisen zonder voldoende herstel te krijgen, uiteindelijk leidt tot uitputting. Om deze reden is vitaliteit van belang. Daarnaast kan er afstand tot het werk ontstaan door een tekort aan hulpbronnen, ofwel job resources, in het werk. Bovendien gaat het model ervan uit dat hulpbronnen in het werk het negatieve effect van langdurige blootstelling aan taakeisen op het uitputtingsproces enigszins kan compenseren. Naast werkgerelateerde hulpbronnen zij volgens het model ook persoonlijke

Page 18: Employee Engagement in de publieke sector

13

hulpbronnen van belang. Deze reduceren gevoelens van burnout en versterken die van engagement.

In het model bestaan persoonlijke hulpbronnen uit eigenschappen als optimisme, geloof in eigen kunnen, veerkracht en zelfvertrouwen. Engaged werknemers hebben een hoog geloof in hun eigen kunnen; ze geloven dat ze het vermogen hebben om te voldoen aan de eisen die in verschillende contexten worden gesteld. Daarbij geloven zij dat ze over het algemeen goede resultaten boeken in het leven en dat ze hun behoeften kunnen bevredigen door verschillende rollen in de organisatie aan te nemen. Ook veerkracht is een persoonlijke hulpbron die betrokkenheid faciliteert. Van deze positieve karakteristieken wordt verondersteld dat zij het stellen van doelen, motivatie, prestatie, werkplezier en meer wenselijke uitkomsten voorspellen. De reden hiervoor is dat hoe meer persoonlijke hulpbronnen een werknemer heeft, des te positiever zij zichzelf zien en des te meer vertrouwen zij erin hebben dat hun doelen zullen worden bereikt (Judge, Bono, Erez & Locke, 2005 in Bakker & Schaufeli, 2008).

Onder werkgerelateerde hulpbronnen worden onder andere autonomie, coaching van de leidinggevende, sociale steun van collega's, verscheidenheid aan vaardigheden, leermogelijkheden en prestatiefeedback verstaan. Volgens de auteurs faciliteren deze hulpbronnen betrokkenheid en refereren zij naar fysieke, sociale of organisationele aspecten die ten eerste baaneisen en de daarmee geassocieerde psychologische kosten reduceren, ten tweede functioneel zijn in het bereiken van werkdoelen en ten derde personele groei, leren en ontwikkeling stimuleren (Bakker & Schaufeli, 2008). De hulpbronnen uit dit model sluiten aan bij de basisbehoeften uit het model van Deci & Ryan (1985), namelijk autonomie, verbinding en groei en ontwikkeling. Een visualisatie van het JD-R model ziet er als volgt uit:

Figuur 5: Het JD-R model (Bakker & Demerouti, 2008)

In dit model staat de bovenste laag voor taakeisen, ofwel job demands, en de onderste laag voor hulpbronnen. De hulpbronnen leiden uiteindelijk tot engagement, en dat leidt tot positieve organisatie-uitkomsten. Op deze organisatie-uitkomsten wordt later dieper ingegaan.

Naast het feit dat vele wetenschappers overtuigd zijn van de evidentie van dit model, wordt het inmiddels ook in de praktijk van alledag gebruikt. Bijvoorbeeld de bedrijfsvoering van 365, voormalig ArboNed, laat zich in grote mate leiden door dit model. Zij proberen het model naar de markt te brengen, om zo de klanten beter van dienst te kunnen zijn op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Maar ook Effectory, een organisatie voor klant- en medewerkersonderzoek, gebruikt theorieën over engagement om werksituaties in kaart te brengen.

Page 19: Employee Engagement in de publieke sector

14

1.3 Hoe engaged zijn mensen en hoe wordt dit gemeten?

Zoals in dit hoofdstuk is beschreven, is engagement een sleutelbegrip in de literatuur geworden. Aansluitend bij de theorie zijn verschillende kwantitatieve meetinstrumenten ontwikkeld die engagement in kaart kunnen brengen. Het instrument dat hiervoor wereldwijd het meest wordt gebruikt is de Utrecht Work Engagement Scale (UWES; Schaufeli et al., 2002). Dit meetinstrument gebruikt vitaliteit, toewijding en absorptie als subschalen. Aan de hand van het invullen van de vragenlijst kan bepaald worden hoe engaged je als werknemer bent. Vragen gaan onder andere over inspiratie op het werk, lang kunnen doorwerken, enthousiasme, uitdaging en sociale steun. Dit veronderstelt dat de manier van meten zich vooral richt op bevlogenheid, en minder op betrokkenheid bij de organisatie. Daarnaast zegt de theorie dat bevlogenheid een gemoedstoestand is en niet permanent optreedt. Desalniettemin wordt de schaal vaak gebruikt en heeft het vooralsnog tot bruikbare metingen geleid.

Zoals eerder vernoemd, heeft ook consultancybureau Gallup een vragenlijst ontwikkeld die engagement meet, de zogeheten Q12. De Q12 is in 1998 ontstaan door een jarenlang proces van itemevaluatie en diende als tool voor managers bij veranderprocessen. Het instrument is inmiddels ingezet bij miljoenen werknemers en duizenden bedrijven (van Rhenen, 2011). Hoewel niet iedere manager goed uit de voeten kan met dit meetinstrument en het moeilijk is de academische validiteit te achterhalen, wordt het in de praktijk vaak toegepast om engagement in organisaties op de kaart te zetten. Opnieuw is het hier moeilijk vast te stellen of de vragenlijst engagement alleen hanteert als bevlogenheid of dat betrokkenheid bij de organisatie ook een aandeel heeft.

Ervan uitgaande dat de manier van meten zich richt op bevlogenheid, zijn er vanuit Gallup ook academici die wetenschappelijke artikelen hebben gepubliceerd over engagement. Door middel van het onderzoek van Gallup hebben zij in kaart proberen te brengen hoe engaged mensen op de werkvloer nu werkelijk zijn. Hierbij werden drie categorieën werknemers onderscheiden; engaged, niet engaged en actief disengaged werknemers.Uit dit onderzoek is gebleken dat 11% van de werknemers wereldwijd engaged is. Dit betekent dat 1 op de 9 werknemers bevlogen is in het werk en het gevoel heeft dat hij de bronnen en de steun heeft om te slagen in zijn werk. 62% is niet bevlogen en 27% is actief onbevlogen (Harter et al., 2002). Werknemers die actief onbevlogen zijn zetten zich bewust zo minimaal mogelijk in om het gewenste resultaat te behalen. In Nederland heeft gemiddeld 20% van de werknemers een hoog niveau van engagement. Het meten van deze aantallen gebeurt overwegend kwantitatief, aan de hand van vragenlijsten. Weinig kwalitatief onderzoek naar engagement is te vinden in de literatuur.

1.4 De relatie tussen engagement en positieve organisatie-uitkomsten

Verschillende studies zien de associatie van engagement met belangrijke organisationele uitkomsten: in- en extra role behaviour (Schaufeli, Taris & Bakker, 2006 in Bakker & Schaufeli, 2008), de intentie om de organisatie te verlaten, financiële omzet aan het einde van de werkdag (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2007 in Bakker & Schaufeli, 2008), academische prestatie en de kwaliteit van de dienstverlening beoordeeld door klanten (Salanova, Agut & Piero, 2005 in Bakker & Schaufeli, 2008).

Page 20: Employee Engagement in de publieke sector

15

Harter (2003) heeft door middel van uitgebreid onderzoek een indrukwekkend plaatje kunnen laten zien van de cijfermatige gevolgen van een hoog niveau van engagement in organisaties.

Figuur 6: Positieve organisatie-uitkomsten bij een hoog niveau van engagement

Ook de betrokkenheid van klanten heeft grote invloed op de uitkomsten van een organisatie. Zo laat Harter (2003) zien dat een organisatie waarbinnen de werknemersbetrokkenheid én de klantbetrokkenheid hoog is, deze 3,4 keer productiever is dan een organisatie die dit niet heeft.

De relatie tussen engagement en productiviteit wordt door velen gelegd. Bakker (2009) ziet deze relatie in vijf aspecten. Ten eerste noemt hij het aspect van positieve gevoelens. Engaged werknemers ervaren meer positieve gevoelens, die zorgen voor een betere performance. Deze gevoelens ontstaan bijvoorbeeld door de persoonlijke hulpbronnen die in het JD-R model zijn genoemd.Ten tweede noemt hij een betere gezondheid; er is een negatieve correlatie tussen engagement en psychosomatische klachten als hoofdpijn, pijn op de borst en buikpijn (Demerouti et al., 2001; Schaufeli & Bakker, 2004). Ook is er een duidelijke relatie aangetoond met een verminderde frequentie van het verzuim (Schaufeli & Bakker, 2004). Ten derde noemt hij de bekwaamheid om resources te mobiliseren. Werknemers creëren zelf resources die engagement verhogen en zetten zo een positieve spiraal naar welbevinden in gang. Ten vierde stelt hij dat engagement besmettelijk werkt en dus collectief engagement kan vergroten. Als vijfde aspect verwijst ook hij naar de studies van Harter (2003), die in cijfers aantonen wat engagement in een organisatie kan bereiken.

Hoe valt engagement nu te beïnvloeden? Uitgaande van het JD-R model van Demerouti (2001) moeten zowel persoonlijke als werkgerelateerde hulpbronnen worden geoptimaliseerd en zwaarder wegen dan de baaneisen die een werknemer krijgt opgelegd. Dit betekent dat een organisatie invloed zou moeten uitoefenen op persoonlijke eigenschappen en/of werkstructuur.

Schaufeli en Salanova (2007) noemen een aantal aanbevelingen om invloed op deze hulpbronnen uit te oefenen, in de vorm van assessment en evaluatie van werknemers, ontwerpen en veranderen van werkomgevingen, leiderschap en training en carrièremanagement. Onder assessment en evaluatie van de werknemer verstaan zij drie strategieën; ten eerste het opstellen van een psychologisch contract, waarbij werkgever en werknemer samen de aard van uitwisseling met de organisatie opstellen. Ten tweede pleiten zij voor periodieke welzijnsaudits en ten derde voor interactieve

Page 21: Employee Engagement in de publieke sector

16

workshops over engagement. Deze aanbeveling richt zich sterk op de persoonlijke hulpbronnen waar een werknemer uit kan putten, zoals vitaliteit.Bij het ontwerpen en veranderen van het werk gaat het onder andere om het verrijken, vergroten of roteren van een functie wat engagement zou kunnen stimuleren. Op het gebied van leiderschap noemen de auteurs de eerder genoemde besmettelijkheid van engagement. De stijl van leidinggeven zou om die reden in de kern gebaseerd moeten zijn op het stimuleren van engagement, door het geven van positieve feedback, openheid en eerlijkheid, informatievoorziening en coaching. Deze aanbevelingen richten zich duidelijk op beïnvloeding van werkgerelateerde hulpbronnen.Aan de hand van training en carrièremanagement stimuleren de auteurs organisaties om werknemers zich te laten ontwikkelen op het gebied van persoonlijke groei. Hieronder valt stress management, persoonlijke effectiviteit, time management en het maken en uitvoeren van een loopbaanplan. Ook hier wordt een beroep gedaan op persoonlijke hulpbronnen, in de vorm van zelfvertrouwen en self-efficacy.

Page 22: Employee Engagement in de publieke sector

17

Hoofdstuk 2 - Methoden

In dit hoofdstuk wordt aandacht besteedt aan de methoden van onderzoek. Allereerst wordt de gebruikte onderzoeksstrategie besproken. Hierna worden de verschillende onderzoeksfasen benoemd die zijn doorlopen tijdens het proces. Vervolgens worden de gebruikte methoden, de interviews en documentanalyse, besproken en afgesloten wordt met de kwaliteitscriteria van het onderzoek.

2.1 Onderzoeksstrategie

De gestelde hoofdvraag in deze studie, namelijk de ervaring van werknemers naar betrokkenheid op de werkvloer, stuurt sterk in de richting van kwalitatief onderzoek. Zoals in de inleiding verteld, is de keuze voor een kwalitatieve opzet eveneens gebaseerd op het feit dat de literatuur over het onderwerp overwegend kwantitatief is. Omdat het doel van dit onderzoek is om diepgaand inzicht te krijgen in de ervaringen van mensen, was het van belang het veld in te gaan en met deze mensen te praten, om zo te kunnen doorvragen en meer concrete informatie op te doen dan het geval zou zijn bij vragenlijsten en enquêtes. De onderzoeksbenadering is om deze reden kwalitatief. Kwalitatief onderzoek maakt het mogelijk verder te kijken dan droge informatie; het houdt rekening met sociaal-wenselijkheid en het geeft de mogelijkheid tot het waarnemen van emoties en oordelen in een gesprek. Daarnaast is het onderzoek exploratief; dit houdt in dat het onderzoek zich breed heeft georiënteerd en zoveel mogelijk verschillende respondenten zijn gezocht om het onderzoeksgebied te ontdekken, te zien wat er speelt in het veld. Dit heeft als gevolg gehad dat ook de onderzoeksgroep breed is, meer hierover staat in de paragraaf 'Onderzoeksmethoden'.De gekozen onderzoeksstrategie moet aansluiten op deze strategie en de doel- en vraagstellingen van het onderzoek. Aangezien het onderzoek kwalitatief van aard is en er diepgaande interviews zijn afgenomen, is een case study uitgevoerd. Daarbij was het doel van het onderzoek om inzicht te verwerven in ervaringen van mensen en is het dus een beschrijvende studie. Thomas (2011) geeft de volgende definitie van een case study:

"Case studies are analyses of persons, events, decisions, periods, projects, policies, institutions, or other systems that are studied holistically by one or more methods. The case that is the subject of the inquiry will be an instance of a class of phenomena that provides an analytical frame — an object — within which the study is conducted and which the case illuminates and explicates."

Dit citaat geeft aan dat de case in een onderzoek breed kan zijn en dat dit onderzoek zich om die reden ook kan lenen voor een case study. Het voornaamste voordeel van een case study is dat het meer gedetailleerde informatie aan de dag kan leggen dan andere methoden, zoals vragenlijsten. Bovendien maken case studies het mogelijk om data te verzamelen en te analyseren aan de hand van verschillende methoden om het gehele verhaal te vertellen; zowel vragenlijsten als interviews, documentanalyse en observatie (Thomas, 2011).

Een case study kan meerdere vormen aannemen. Zo bestaan er critical, unique, revelatory, longitudinal en typical cases. Dit onderzoek zal een typical case study zijn, vanwege het feit dat engagement een begrip is dat in vrijwel alle organisaties speelt, zowel publiek als privaat en wereldwijd. De typical case study wordt door Gerring (2007) als volgt gedefinieerd:

Page 23: Employee Engagement in de publieke sector

18

'The typical case exemplifies what is considered to be a typical set of values, given some general understanding of a phenomenon. Some typical cases serve an explanatory role. Here, the author chooses a case based upon a set of descriptive characteristics and then probes for causal relationships.'

Het exploratieve karakter van dit onderzoek sluit goed aan bij de beschrijving van de typical case study. Op basis van de literatuur uit het theoretisch kader is gekozen voor de publieke sector als case, met engagement als onderwerp.

Binnen het Trimbos-instituut werd naast dit onderzoek, eenzelfde onderzoek uitgevoerd naar employee engagement in de private sector. Ook dit onderzoek had de opzet van een case study. Beiden hebben wij gebruik gemaakt van dezelfde theoretische benaderingen, onderzoeksmethoden en vraagstellingen. Waar dit onderzoek zich toespitste op engagement in tijden van bezuiniging en toegenomen marktwerking, richtte het andere onderzoek zich op de invloed van maatschappelijk verantwoord ondernemen op engagement. Zowel procesmatig als inhoudelijk hebben wij als stagiaires veel aan elkaar gehad. We hebben over alle knelpunten samen kunnen sparren en brainstormen en hebben elkaar meerdere malen geïnspireerd bij het schrijven van de verschillende hoofdstukken van het onderzoek. De interviews met experts hebben we samen afgenomen en we hebben elkaars stukken tijdens het hele proces feedback gegeven. Omdat de theorie, en vooral de definiëring van begrippen, erg complex was, bleek het heel prettig om het samen te bediscussiëren en bestuderen. Aan het einde van het onderzoeksproces zijn de twee onderzoeken met elkaar vergeleken, om de resultaten meer context te bieden en de uniciteit van de resultaten per sector te bestuderen. Informatie over engagement uit de private sector heeft op een interessante manier gecontrasteerd met de resultaten uit de publieke sector, dit is te lezen in de discussie.

2.2 Onderzoeksfasen

De opbouw van dit onderzoek kende meerdere fasen. Zo is begonnen met een beschrijvende fase, gevolgd door een verkennende fase. Na de verkennende fase werd opnieuw een beschrijvende fase doorlopen en werd afgesloten met een analyserende fase.

2.2.1 Oriënterende faseIn de beschrijvende fase is allereerst de achtergrond van het onderzoek beschreven. Deze achtergrond identificeert het probleem binnen dit onderzoek en stuurt richting de onderzoeksvragen, die later zullen worden besproken. In het onderzoeksvoorstel is een conceptueel kader opgesteld waarin bestaande theorieën op het gebied van engagement, betrokkenheid, bevlogenheid en motivatie zijn verkend. Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van bestaande literatuur en documenten. Zo heeft het Trimbos-instituut vele rapportages en documenten in huis die relevant zijn voor dit onderzoek. Daarnaast is een deel van de wetenschappelijke literatuur over engagement gebaseerd op onderzoeken afkomstig van consultancybureaus en private onderzoeksbureaus. Om de wetenschappelijke literatuur beter te kunnen interpreteren zijn in deze fase van dit onderzoek gesprekken gehouden met experts uit wetenschap en praktijk op het gebied van engagement. Ook deze informatie is meegenomen in het beschrijvende onderdeel van het onderzoek om een compleet overzicht te krijgen van actuele informatie en ontwikkelingen op het gebied van engagement.

2.2.2 Verkennende faseIn de verkennende onderzoeksfase vond een kwalitatief, interpretatief veldonderzoek plaats. Deze fase had een verkennend karakter; dat houdt in dat het

Page 24: Employee Engagement in de publieke sector

19

veld, de publieke sector, werd verkend en werd gekeken wat er speelde op het gebied van engagement. Door middel van interviews werd bestudeerd wat werknemers engageert en hoe organisaties kunnen inspelen op engagement. Bovendien is de invloed van organisatieveranderingen, bezuinigingen en toegenomen marktwerking in de sector meegenomen als belangrijk topic in het interview. In de verkennende fase werd geprobeerd antwoorden te verkrijgen op de gestelde deelvragen uit de inleiding.

2.2.3. IntegratiefaseOmdat de verkennende fase veel nieuwe inzichten opleverde over eerder gebruikte theorieën, begrippen en concepten, is ervoor gekozen om na de verkennende fase opnieuw terug te blikken op de wetenschappelijke literatuur en onderzoeksdocumenten. In deze fase werd het literatuurdeel van het onderzoek geschreven. Hier is geprobeerd de begrippen in hun context te plaatsen en te onderscheiden waar nodig. Bovendien werd theorie toegevoegd die naar aanleiding van de resultaten belangrijk bleek te zijn voor de analyse van de data. Zo hebben de gesprekken met experts een beter inzicht gegeven in de wetenschappelijke literatuur en kon dit beter geplaatst worden in de context van het onderzoek.

2.2.4 Analyserende faseIn de analyserende fase zijn de bevindingen uit de andere onderzoeksfasen vergeleken en beschreven in de resultatensectie. Aan de hand van de resultaten uit de interviews werd een antwoord gegeven op de hoofdvraag over wat engagement betekent voor werknemers en wat organisaties concreet kunnen doen om dit te behouden of te verhogen.

2.3 Onderzoeksmethoden

In dit onderzoek zijn twee methoden van dataverzameling gebruikt. Het afnemen van interviews is de voornaamste methode, hiernaast is eveneens een documentanalyse uitgevoerd. In de volgende paragrafen wordt ingegaan op de procesmatige uitvoering van deze methoden.

2.3.1. InterviewsHet praktijkonderdeel van dit onderzoek is vormgegeven door semigestructureerde interviews. Het doel van deze interviews is antwoord te krijgen op de deelvragen en hierop volgend de centrale vraag. In semigestructureerde interviews, waarbij de inhoud slechts gedeeltelijk vastligt, werd dit bewerkstelligd aan de hand van een topiclijst. Iedere deelvraag kreeg eigen topics die in het gesprek besproken werden.Het voordeel van semigestructureerde interviews is de mogelijkheid tot openheid en doorvragen in een gesprek. Er blijft ruimte voor input van de respondent en voor het afwijken van vooropgestelde vragen (Baarda et al., 2007). Een relevant topic wat door de respondent wordt aangesneden hoeft op deze manier niet verloren te gaan. De vragen die aan de respondenten worden gesteld zijn zo open mogelijk geformuleerd en vormden een leidraad voor een gesprek dat per onderwerp op gang werd gebracht. Tijdens de beantwoording van de vragen werd doorgevraagd om zo achterliggende gedachten en ideeën te kunnen achterhalen.

In de bijlage zit een voorbeeld van de gebruikte topiclijst. De topiclijst bestond uit drie onderdelen; een open gedeelte, een gedeelte met stellingen en een rangordelijst. In het eerste gedeelte werd voornamelijk gevraagd naar de eigen ervaringen van werknemers; wat draagt bij aan werkplezier, wat associeert iemand met betrokkenheid en bevlogenheid, welke initiatieven neemt de organisatie en welke veranderingen bestaan er in het werk die invloed hebben op de werkwijze en het werkplezier. In het tweede gedeelte werden stellingen voorgelegd die te maken hadden met de operationalisering van engagement. Zo werden stellingen

Page 25: Employee Engagement in de publieke sector

20

voorgelegd over de onderwerpen vitaliteit, toewijding en absorptie. Deze stellingen dienen ertoe om op gemakkelijke wijze respondenten met elkaar te vergelijken in hoe engaged zij zichzelf vinden en welke behoeften en wensen daar een gevolg van zijn. Ook breekt het bespreken van stellingen het gesprek en krijgt de respondent het gevoel dat er een pauze word ingelast na het uitgebreid antwoorden op de open vragen.In het derde gedeelte werden verschillende hulpbronnen, zowel op het gebied van persoonlijkheid, structuur van het werk en kenmerken van de organisatie, voorgelegd aan de respondent. Aan hen werd gevraagd of zij per onderdeel een rangorde wilden maken van wat voor hen het meest belangrijk was in het werk. Deze rangorde dient opnieuw ter vergelijking met andere respondenten, en maakt snel inzichtelijk welke aspecten van het werk echt belangrijk zijn en welke minder. In de praktijk werkten deze drie onderdelen prettig en was het voor de respondent duidelijk wat de bedoeling was. Omdat de gesprekken vaak rond een uur duurde, bleek het fijn om even een adempauze in te lassen en een ander onderdeel in te gaan.

In de meeste gevallen is met de respondent persoonlijk contact opgenomen. De deelnemende organisatie leverde in dat geval een drietal namen aan van werknemers die bereid waren om deel te nemen, waarna zij zijn gemaild of gebeld over het maken van een afspraak. Voorafgaand aan de interviews is duidelijk met de respondenten gesproken over de doeleinden en vertrouwelijkheid van het onderzoek. De gesprekken hebben altijd face-to-face op de werkplek plaatsgevonden. Op deze manier konden ook non-verbale uitingen worden waargenomen en konden de respondenten worden aangemoedigd bij het beantwoorden van de vragen. Tijdens het proces werd duidelijk dat de gesprekken soepeler verliepen nadat duidelijk was gemaakt dat de gegevens anoniem en vertrouwelijk behandeld zouden worden. In sommige gesprekken leken respondenten wat voorzichtig te zijn met kritiek of oordeel, nadat duidelijk werd dat dit niet bij de organisatie bekend zou worden leken respondenten vrijer in hun antwoorden. In ieder gesprek was de sfeer informeel; werknemers leken het leuk te vinden om over het onderwerp te praten en waren enthousiast over het onderzoek. Het ontwikkelen van vertrouwen van respondenten tegenover mijzelf ging vrij gemakkelijk en ik had het gevoel dat zij geen reservaties hadden ten aanzien van het gesprek.

Wat soms een barrière vormde bij het aanhouden van de topiclijst was aansluiting vinden bij de respondent. Sommige werknemers weten meer af van het onderwerp, voor anderen is het begrip betrokkenheid zelf al moeilijk te visualiseren. De term bevlogenheid sloot vaak nog minder aan op de belevingswereld en is in sommige gevallen minder tot niet besproken. Wanneer een respondent een andere moedertaal had, is de topiclijst wat aangepast en zijn de stellingen en rangordelijst op een open manier bevraagd, omdat de manier van bevragen in de vorm van stellingen te ingewikkeld bleek. Ieder interview is, na toestemming, met een voice-recorder opgenomen om het vervolgens te kunnen uitwerken in transcripten. Hierbij is ervoor gekozen om niet iedere twijfeling en verspreking volledig verbaal uit te werken, maar zo te transcriberen dat de kern van de zin duidelijk werd.

Deze transcripten zijn met behulp van het kwalitatieve data-analyseprogramma MaxQDA gecodeerd. Gekozen werd voor MaxQDA vanwege eerdere ervaring met het programma. Aan de hand van de topiclijst zijn codes en subcodes aangemaakt waarin tekstfragmenten bij elkaar werden geplaatst. Deze codeboom staat eveneens in de bijlage.

2.3.2 DocumentanalyseBinnen het Trimbos-instituut zijn vele onderzoeken gedaan, rapportages geschreven en bijeenkomsten georganiseerd over mentale gezondheid op het werk, evenals

Page 26: Employee Engagement in de publieke sector

21

veerkracht en engagement. Deze bronnen zijn voorafgaand aan de verkennende fase van het onderzoek bestudeerd en hebben voornamelijk bijgedragen aan individuele kennisopbouw over het onderwerp. Wanneer toepasselijk zijn de opgedane inzichten opgenomen in het theoretisch kader.

2.3.3 Type respondentDe hoofdvraag, waarin ervaringen van werknemers in de publieke sector centraal staan, stuurt in de richting van een bepaald soort respondent. Met werknemers wordt gedoeld op mensen die werken op 'de vloer'. In theorie betekent dit dat hogere leidinggevenden in principe buiten beschouwing werden gelaten. Wel werd geprobeerd om een zo divers mogelijke onderzoeksgroep per organisatie te realiseren. Dit betekent dat er zowel met huishoudelijk medewerkers, als met coördinatoren of werknemers van de afdeling Personeel en Organisatie is gepraat. Geslacht en leeftijd hebben geen rol gespeeld bij de selectie van respondenten. Zij zijn in de meeste gevallen via een bericht op intranet of op verzoek van de afdeling P&O of leidinggevenden als respondent bij het onderzoek betrokken.

Naast de respondenten op de werkvloer is gekozen voor vijf experts om het gesprek over employee engagement mee aan te gaan. Het doel van deze gesprekken is inzicht verkrijgen in de plaats van engagement in de wetenschap en de praktijk. Omdat de operationalisatie van het begrip engagement vragen kan oproepen, zijn de gesprekken met experts gebruikt om dit te verhelderen. Daarnaast is hiervoor gekozen om te praten over de toekomst van engagement in organisaties en wat experts zien als concrete tools om als management engagement te verhogen. Allereerst hebben meerdere gesprekken plaatsgevonden met Jan Walburg, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Trimbos-instituut. Wouter Vandenabeele is gevraagd als expert vanwege zijn wetenschappelijke specialisatie in Public Service Motivation aan de Universiteit Utrecht. Guido Heezen is, als oprichter van de marktleidende organisatie voor klant- en medewerkersonderzoek Effectory, gevraagd vanwege de grote rol die engagement speelt in hun bedrijfsvoering en hun advies aan andere organisaties. Wilmar Schaufeli is benaderd vanwege zijn grote bijdrage aan de wetenschappelijke literatuur op het gebied van engagement. Vanuit die positie werkt hij tevens bij voormalig ArboNed, nu gereorganiseerd en onder de nieuwe naam 365. Deze organisatie heeft engagement volledig verweven in het beleid en helpt andere organisaties de bevlogenheid onder werknemers te verhogen en duurzame inzetbaarheid te stimuleren. De literatuur van Schaufeli is hierbij de basis van de interventies in de praktijk. Ook Willem van Rhenen is werkzaam bij 365 en is daarnaast hoogleraar Engagement and Productivity aan de Nyenrode Business Universiteit. Zijn expertise is het verbinden van de wetenschap met de praktijk.In totaal zijn 21 interviews afgenomen, 17 met werknemers op de vloer en 5 met experts.

Aantal Organisatietype1 Zorginstelling2 Zorginstelling3 Zorginstelling4 Zorginstelling5 Zorginstelling6 Zorginstelling7 Onderwijsinstelling8 Onderwijsinstelling9 Onderwijsinstelling

Page 27: Employee Engagement in de publieke sector

22

10 Onderwijsinstelling11 Onderwijsinstelling12 Woningcorporatie13 Woningcorporatie14 Woningcorporatie15 Gemeente16 Gemeente17 Gemeente

Aantal Expert Functie Organisatie1 Wouter

VandenabeeleDocent/Onderzoeker Universiteit

Utrecht2 Guido Heezen Oprichter Effectory3 Wilmar Schaufeli Professor/Onderzoeker/Consultant UU/3654 Willem van Rhenen CMO/Professor 365/Nyenrode

Business Universiteit

5 Jan Walburg Voorzitter Raad van Bestuur Trimbos-instituut

2.3.4 Deelnemende organisaties'De publieke sector' is een omvangrijke, gevarieerde onderzoeksgroep. Bij de keuze voor het type organisaties om aan te schrijven voor deelname aan het onderzoek is om die reden een kader aangebracht waarbinnen verantwoord kon worden voor welke organisaties werd gekozen. Aangezien het belangrijk is om inzicht te krijgen in 'best practices' van organisaties in de publieke sector, is gekozen om alleen organisaties aan te schrijven die bekend staan om hun goed werkgeverschap. De meest gehanteerde tool is de lijst van de organisatie Effectory, die 50 kleine en 50 grote organisaties beloond heeft met een award voor Beste Werkgever 2011. Deze lijst is recent en heeft een methodologische verantwoording voor het benoemen van een organisatie tot 'Beste Werkgever'.

2.4 Operationalisering

Zoals uit het literatuurgedeelte van dit onderzoek al naar voren komt, is 'employee engagement' een dynamisch en veelomvattend begrip. De respondenten, die uit alle lagen van verschillende organisaties komen, waren niet allemaal bekend met dit fenomeen. Het bleek daarom belangrijk om in de gesprekken termen te hanteren die spreken tot de verbeelding en waar mensen een associatie mee hebben. Om die reden is gekozen om de begrippen 'betrokkenheid' en 'werkplezier' centraal te laten staan in de interviews. Wanneer het gesprek zich ervoor leende, is ook bevlogenheid besproken. In de interviews is op zoek gegaan naar het vocabulaire van werknemers om hierop aan te kunnen sluiten bij het hanteren van begrippen. Betrokkenheid bleek voor vrijwel iedere respondent een duidelijke term. Ook werkplezier leidde vaak tot informatie die veel toevoegde aan de in dit onderzoek gehanteerde definitie van betrokkenheid en is om die reden als sleutelbegrip in de vragenlijst verwerkt. Bevlogenheid bleek een term die minder in het dagelijks woordgebruik voorkwam.

2.5 Kwaliteitscriteria

Page 28: Employee Engagement in de publieke sector

23

Voor ieder onderzoek is het van belang om de betrouwbaarheid en validiteit in acht te nemen. Bij kwalitatief onderzoek is het echter minder gemakkelijk om dit te verzekeren dan bij kwantitatief onderzoek.

2.5.1 BetrouwbaarheidOmdat kwalitatief onderzoek in grote mate afhangt van de interpretatie van de onderzoeker, is de betrouwbaarheid vaak moeilijk vast te stellen. Ook in dit onderzoek is de mate van subjectiviteit onlosmakelijk verbonden met de onderzoeksmethode. Om een zo hoog mogelijke betrouwbaarheid te realiseren is ervoor gezorgd dat iedere respondent dezelfde vragen kreeg voorgelegd. Op deze manier is er sprake van herhaalbaarheid, wat de betrouwbaarheid ten goede komt (Baarda et al., 2005).De topiclijst is bij ieder gesprek gehandhaafd, behalve wanneer taal een barrière bleek te zijn. In dit geval is de betrouwbaarheid geriskeerd en zijn de vragen op een open manier voorgelegd. Ook de codeboom refereert naar de topics uit de vragenlijst. Op die manier bestaat er continuïteit in de dataverzameling en de data-analyse, wat de betrouwbaarheid van het onderzoek ten goede komt. De samenwerking met de mede-stagiair die dezelfde theoretische en praktische concepten heeft gebruikt, zorgde voor een behulpzame interbeoordelaar-betrouwbaarheid (Baarda et al., 2005). Zij heeft niet alleen geholpen bij het tot stand komen van constructen, maar heeft de scriptie kritisch bestudeerd en beoordeeld.

2.5.2 ValiditeitEen onderzoek is valide wanneer de juiste onderzoeksmethoden en technieken worden gebruikt, en het 'onderzoekt wat het beoogt te onderzoeken' (Boeije, 2005).Volgens Thomas (2011) leent een case study zich er niet voor om een hoge vorm van validiteit na te streven. Dit verwoordt hij als volgt:'The validity of the case study cannot derive from its representativeness since it can never legitimately be claimed to form a representative sample from a larger set. The essence of selection must rest in the dynamic of the relation between subject and object'.

De mogelijkheden die wél kunnen bijdragen aan validiteit in een case study moeten om die reden worden benut. In dit onderzoek wordt de validiteit verhoogd door het feit dat er meerdere methoden, namelijk interviews en een documentanalyse, zijn uitgevoerd. Deze vorm van methodische triangulatie zorgt ervoor dat de resultaten met elkaar kunnen worden vergeleken en de validiteit wordt verhoogd. Ook theoretische triangulatie (Boeije, 2005) is op dit onderzoek toegepast. Zo zijn meerdere, contrasterende theorieën naast elkaar gelegd en is voorkomen dat één theorie leidend is geweest in het onderzoek. Deze triangulatie heeft ook de topiclijst en de operationalisatie beïnvloed. Het feit dat een mede-stagiaire hetzelfde theoretische kader heeft gebruikt bij haar onderzoek naar de private sector, heeft tot gevolg gehad dat er wederzijds feedback werd gegeven en kritisch werd gekeken naar verschillende theorieën en hun bruikbaarheid. Het opstellen van de vragenlijst is in samenwerking met werknemers van het Trimbos-instituut, gespecialiseerd in het opstellen en valideren van vragenlijsten, tot stand gekomen. De kwaliteit en de validiteit van de vragenlijst is hierdoor zoveel mogelijk geoptimaliseerd. Daarnaast is bij dit onderzoek getracht om niet te snel conclusies te trekken aan de hand van een enkele anekdote. De manier van coderen heeft het mogelijk gemaakt om per topic meerdere tekstfragmenten bij elkaar te krijgen en de topics met de meeste tekstfragmenten als leidraad voor de analyse te gebruiken. Zo kwam het voor dat een respondent een aantrekkelijke anekdote noemde, die uiteindelijk niet in de conclusie werd verwerkt omdat de respondent de enige was die een dergelijke mening hanteerde. Alleen wanneer er meerdere, relevante anekdotes over een onderwerp werden gegeven, werd het als valide data gezien en gebruikt.

Page 29: Employee Engagement in de publieke sector

24

De opgenomen interviews zijn verbaal uitgewerkt, wat tot gevolg heeft dat er geen vervorming in de citaten kan voorkomen. Ook dit komt ten goede aan de validiteit van het onderzoek.

2.5.3 Positieve selectiebiasHet selecteren van werknemers die wilden deelnemen aan het onderzoek, is overwegend door de deelnemende organisaties uitgevoerd. Dit kan tot gevolg hebben gehad dat organisaties juist die werknemers die al betrokken en/of bevlogen zijn, hebben gevraagd om deel te nemen aan een interview. Het zou eveneens zo kunnen zijn dat de werknemers die erg positief over de organisatie zijn, gevraagd werden. Dit zou de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek kunnen beïnvloeden.Aangezien dit onderzoek in de exploratieve fase is en vooral aanzet wil geven aan uitgebreider, specifieker onderzoek naar het onderwerp, bleek dit geen barrière te zijn bij de data-analyse. Het is een voordeel gebleken dat mensen die een hoog niveau van engagement hebben, concreet en visueel konden uitleggen wat dit voor hen betekende en wat hun behoeften zijn op persoonlijk en organisationeel gebied. Dit onderzoek is juist op zoek naar 'best practices' en ervaringen van mensen met termen als betrokkenheid en bevlogenheid. In het kader van deze onderzoeksvraag is het geen sterke beperking geweest, bij vervolgonderzoek zou dit anders kunnen zijn.

Page 30: Employee Engagement in de publieke sector

25

Hoofdstuk 3 - Resultaten

In dit hoofdstuk worden de resultaten besproken uit de interviews die gehouden zijn met werknemers in verschillende organisaties van de publieke sector. Het hoofdstuk is opgedeeld in paragrafen met een verloop van micro- naar macroniveau. Allereerst wordt besproken hoe respondenten zelf de termen betrokkenheid en bevlogenheid definiëren. Dit wordt getoetst aan de manier waarop de literatuur engagement definieert. Vervolgens wordt aandacht besteed aan welke factoren het werkplezier verhogen, ervan uitgaande dat werkplezier een conditie is voor engagement. Ook dit wordt vergeleken met de hulpbronnen die de literatuur opwerpt om engagement te stimuleren. Hierna wordt besproken welke rol de organisatie speelt in het beïnvloeden van de meest genoemde hulpbronnen, mede in tijden van verandering en bezuiniging.

3.1 Betrokkenheid en bevlogenheid

Uit het theoretisch kader is gebleken dat engagement een overkoepelende term kan zijn voor vele andere begrippen. Hierbij is gesteld dat in dit onderzoek wordt uitgegaan van het begrip bevlogenheid als iets wat zich richt op werktaken en betrokkenheid als iets wat zich richt op de organisatie. Dit onderzoek heeft onder andere als doel om inzicht te verkrijgen in wat betrokkenheid en bevlogenheid voor werknemers zelf betekent. Aangezien de respondenten de wetenschappelijke voorkennis niet hebben en het onderzoek juist wil bestuderen hoe werknemers het zelf ervaren, is gevraagd naar eigen associaties met de termen betrokkenheid en bevlogenheid. Hierbij kwamen een aantal thema's naar voren.

3.1.1. De organisatie versus de taakAlle respondenten geven aan betrokken te zijn bij hun werk. Uit het JD-R model, besproken in de literatuursectie, blijkt dat betrokkenheid te splitsen valt in persoonlijke hulpbronnen en hulpbronnen die voortkomen uit de structuur van het werk of de organisatie. Het merendeel van de respondenten is van mening dat betrokkenheid iets is wat in jezelf zit. Wanneer aan hen gevraagd werd welke persoonskenmerken zorgen voor betrokkenheid, werden eigenschappen genoemd als loyaliteit, flexibiliteit, verantwoordelijkheidsgevoel, perfectionisme, openheid en enthousiasme. Sommige respondenten noemden betrokkenheid een randvoorwaarde om het werk in eerste instantie te kunnen uitvoeren. Enkele respondenten noemen het denken in mogelijkheden en het goed uitvoeren van taken als uiting van betrokkenheid. Hierbij hoort het continu verbeteren van eigen prestaties en de ruimte krijgen om te doen wat iemand leuk vindt. Naast de persoonlijke en werkgestructureerde aspecten van betrokkenheid geven veel respondenten aan ook betrokken te zijn bij de organisatie zelf. Vooral bij zorginstellingen vertaalt zich dit in het betrokken zijn bij de patiënten en collega's.Zo geven meerdere werknemers uit zorginstellingen aan dat betrokkenheid voor hen betekent dat zij luisteren en handelen naar de behoeften van de cliënt en inspelen op de behoeften van collega's. Werknemers vertellen:

'Betrokkenheid betekent voor mij dat ik voor mijn collega's en de bewoners klaarsta. We hebben leuke dingen, zoals feestjes, maar er overlijden ook mensen. En dan ben ik er ook, ook al ben ik vrij. Je bent toch een soort familie.'

'Ik vind het prima om met een patiënt in mijn eigen tijd kleding te gaan kopen. Iemand vraagt dat aan mij, dus waarom zou ik dat dan afschuiven omdat ik het niet in mijn eigen tijd wil doen? Als ik daarmee iemand help, doe ik dat.'

Page 31: Employee Engagement in de publieke sector

26

Niet iedere respondent geeft aan bevlogen te zijn in het werk. Voor sommige respondenten is het woord bevlogenheid minder bekend als dagelijks taalgebruik en bestaan er minder associaties met de term. Werknemers die zelf aangeven bevlogen te zijn of duidelijke associaties hebben met de term, verschillen in hoe zij hier tegenaan kijken.Bevlogenheid wordt door meerdere werknemers beschreven als passie, soms zelfs een roeping. Vrijwel iedereen is het erover eens dat het sterk samenhangt met iemands karakter, dat je het wel of niet bent. Het wordt om die reden door werknemers beschreven als iets extra's. Zij geven aan dat betrokkenheid een voorwaarde is en bevlogenheid iets is wat er bovenop komt.

Opvallend is dat de respondenten die erg bevlogen zijn, dit voornamelijk reflecteren op de taken die zij moeten uitvoeren en hoe dit aansluit bij hun persoonlijkheid. Zo geven zij aan boven alles veel affiniteit te hebben met de aard van het werk. In het geval van respondenten uit de zorg en woningcorporaties uit zich dit in het zorgen voor en gelukkig maken van cliënten. Bij docenten uit onderwijsinstellingen betekent dit het overdragen van kennis aan studenten. In sommige gevallen staat dit los van de organisatie waarvoor zij dat doen omdat het bij hun persoonlijkheid past om dit werk uit te voeren, maar in de meeste gevallen geven de respondenten aan dat zij zich naast deze bevlogenheid ook betrokken voelen bij hun collega's en de organisatie:

'Ik kan alleen bevlogen zijn als de organisatie die omstandigheden faciliteert. Het is belangrijk om gedragen te worden door andere mensen en een klankbord te hebben. Collega's zijn daarin heel belangrijk.'

Een respondent uit een woningcorporatie laat eveneens een combinatie van bevlogenheid en betrokkenheid zien, wanneer hij aangeeft dat hij vanwege zijn betrokkenheid bij de wijk en zijn bevlogenheid over de taak die hij kan krijgen bij het ontwikkelen van een nieuw project, nog langer door zou willen werken:

'De organisatie wil een rol spelen in het bruisend maken van ons weggebombardeerde dorpshart. Ik kan nu met pensioen gaan, maar als ik de kans krijg mee te werken aan die ontwikkeling wil ik dat meemaken, dan ga ik zeker door.'

3.1.2. GrenzenIn de associaties die werknemers hebben bij de termen betrokkenheid en bevlogenheid zit vaak wat overlap. Het thema grenzen speelt hierbij een belangrijke rol. Zo wordt over betrokkenheid vaak gezegd dat dit voor werknemers betekent dat het werk een stukje van henzelf is geworden. Zo vertelt een respondent:

'Het gevoel is bij mij heel sterk, ik ben deze organisatie. Het is een stukje van mij en zo voelen mijn collega's dat ook.'

Bij bevlogenheid wordt dit door respondenten juist als iets negatiefs gezien. Zo geven sommige werknemers aan dat zij niet bevlogen zijn omdat zij van mening zijn dat dit een stapje over de grens gaat, een grens die zij zelf liever bewaken. Hierbij wordt bevlogenheid geassocieerd met een manier van werken die veel privétijd wegneemt. Andere werknemers erkennen dit door hun bevlogenheid te beschrijven als het feit dat zij buiten werktijd veel met hun werk bezig zijn en erover nadenken.

Page 32: Employee Engagement in de publieke sector

27

De bevlogen werknemers delen de negatievere connotatie over bevlogenheid niet, maar erkennen wel dat het een valkuil voor ze zou kunnen zijn, iets wat in de literatuur niet wordt genoemd. Respondenten geven aan dat zij thuis soms teveel bezig blijven met werk of dat zelfs een vakantie wordt verpest, omdat zij te begaan zijn met hun cliënten of hun taken. Het feit dat zij hun werk moeilijk kunnen loslaten is de oorzaak van deze valkuil. Zo zegt een respondent:

'Als ik me niet voor mijn eigen bevlogenheid afscherm en te weinig prioriteit aan mezelf stel, dan ben ik binnen nu en een jaar met een burnout thuis, gegarandeerd.'

De respondenten die aangeven bevlogen te zijn maar hun werk goed kunnen loslaten, vinden het om die reden geen persoonlijke valkuil. Werknemers geven aan dat hoe meer betrokken of bevlogen zij zijn, hoe meer het werk een stuk van jezelf wordt en je het dus altijd met je meedraagt. Dit zien zij als een risico om fysiek en mentaal overspannen te raken.

Het loslaten van het takenpakket is een aspect wat vaker in gesprekken naar voren komt. Werknemers geven aan dat hun betrokkenheid zich uit in het feit dat ze hun taken en tijd die hiervoor staat niet afbakenen en dat zij ook op vrije dagen tijd kunnen besteden aan hun werk wanneer dit nodig is. Ook de inhoud van het takenpakket begrenzen zij niet; wanneer er taken langskomen die zij leuk vinden, pakken zij dit aan, ook wanneer het buiten de formele functiebeschrijving gaat. Dit lijkt eerder een vorm van bevlogenheid te zijn.

Een werknemer uit een zorginstelling denkt dat betrokken mensen flexibeler zijn en beter meedenken. Zo geeft zij aan dat zij nooit om vijf uur naar huis gaat, maar eerst kijkt wat er nog gedaan moet worden. Als ze weet dat haar collega's het morgen druk hebben, doet zij alvast wat voorbereidingen die de volgende dag soepeler laten verlopen:

'Als je betrokken bent kijk je net iets verder. Iedereen heeft het recht om te zeggen: ik werk van 9 tot 5. Maar als ik zie dat er nog iets gedaan moet worden, blijf ik langer.'

De visie van werknemers over betrokkenheid en bevlogenheid kent concluderend meer overlap dan de literatuur doet vermoeden, waarbij het grootste verschil zit in tijdsinvestering en het afbakenen van grenzen.

3.1.3 Kwaliteit van het werk door engagementAan respondenten werd gevraagd of zij vinden dat ze goed zijn in hun werk. Dit kan verklaren hoe persoonlijkheid of interactie met werk invloed heeft op de kwaliteit van het werk dat wordt uitgevoerd. Daarnaast werd gevraagd of de kwaliteit van het werk erop vooruitgaat wanneer werknemers bevlogen zijn bij hun werk en betrokken bij de organisatie. Iedere respondent geeft aan dat hij of zij denkt goed te zijn in het werk. Dit komt door de bevestiging van collega's en leidinggevenden, of omdat zij hier zelf van overtuigd zijn. Een respondent zegt:

'Ik ben goed in mijn werk omdat het mijn ding is, omdat ik hierin mezelf mag zijn. En omdat ik er elke dag van geniet, dat voelt gewoon heel goed.'

Page 33: Employee Engagement in de publieke sector

28

Een andere respondent geeft aan goed in het werk te zijn vanwege de inzet en het zelfvertrouwen waarmee hij of zij het werk uitvoert. Ook structuur en perfectionisme wordt als een persoonlijk kenmerk genoemd.

De meeste respondenten vertellen dat ze denken goed te zijn door de waardering die zij krijgen van collega's en leidinggevenden. Daarnaast is het belangrijk dat zij van klanten, in de vorm van studenten, patiënten, huurders en stakeholders, te horen krijgen dat hun inzet en werk wordt gewaardeerd. Zo geven respondenten uit woningcorporaties aan dat ze het belangrijk vinden dat huurders hun verhaal kwijt kunnen tevreden zijn met de leefbaarheid van de wijk. Voor respondenten uit de zorg staat het centraal dat zij merken dat patiënten goed worden behandeld en bejegend. Waardering binnen de organisatie wordt door een respondent van een gemeente als volgt beschreven:

'Ik denk dat ik goed ben door de waardering die ik krijg. Dat proef ik om me heen. In deze gemeente is dat vrij sterk, hier durven mensen je ook een schouderklopje of een complimentje te geven, dat is anders dan bij anderen.'

Meerdere respondenten zijn van mening dat betrokken mensen een hogere kwaliteit van werk afleveren dan mensen die minder betrokken zijn. Sommige werknemers zien betrokkenheid zelfs als een randvoorwaarde om het werk in eerste instantie uit te kunnen voeren. Die verbetering in de kwaliteit van het werk zit volgens meerdere werknemers niet zozeer in het resultaat, maar in het proces. Er wordt genoemd dat betrokken mensen meer verantwoordelijkheid nemen en meer van zichzelf in het werk leggen, wat uit de vorige paragraaf bleek.

3.2 Theoretische eigenschappen van engagement

Na het bespreken van de visie die respondenten hebben op engagement, is het interessant deze associaties naast de eigenschappen van engagement te leggen zoals deze in de literatuur worden beschreven, namelijk vitaliteit, toewijding en absorptie. Op die manier kan bekeken worden in hoeverre dit overeenkomt of verschilt.Zoals in het methodenhoofdstuk is beschreven, bestond de vragenlijst uit drie delen. In dit tweede deel werd aan de hand van stellingen voorgelegd hoe vitaal, toegewijd en geabsorbeerd de respondenten zijn. Een tabel met de gemiddelde scores staat hieronder weergegeven.

Vitaliteit Energie Lang doorwerken Omgaan met tegenslagen

Gem. score 4.5 4.7 3.7

Toewijding Enthousiasme Trots InspiratieGem. score 4.8 4.6 4

Absorptie Opgaan in werkGem. score 2.7

Uit deze tabel valt af te lezen dat op een schaal van 1 tot 5, de respondenten erg hoog scoren op energie, lang doorwerken, enthousiasme en trots. Het omgaan met tegenslagen bleek niet voor iedereen heel makkelijk. Een lage score bij opgaan in het werk geeft aan dat meerdere respondenten hun werk goed kunnen loslaten.

3.2.1 Vitaliteit

Page 34: Employee Engagement in de publieke sector

29

De stellingen over vitaliteit waren verdeeld in drie vragen over energie, lang achter elkaar kunnen doorwerken en goed om kunnen gaan met tegenslagen. Op het gebied van energie scoren alle respondenten zichzelf met een vier of een vijf op een vijfpuntsschaal. Wanneer gevraagd werd naar het belang van fysieke en mentale fitheid, vallend onder energie, waren vooral respondenten in functies die direct contact met de cliënt vereisen, duidelijk in hun antwoord. Een werknemer uit een zorginstelling vertelt:

'De bewoners houden me een spiegel voor. Als ik me niet goed voel, straal ik dat gelijk af op hen. En als ik me goed voel, merk je dat het direct effect heeft op de sfeer.'

Werknemers die een bureaufunctie bekleden zien ook het belang in van energie hebben op het werk, maar vinden het minder voorwaardelijk. Zo geven meerdere respondenten aan dat zij, wanneer zij zich minder goed voelen, toch altijd naar het werk komen en nog steeds hun werk goed zouden kunnen uitvoeren. Wel geven zij allemaal aan dat het van belang is dat je op dagen dat je je minder goed voelt, je taken zelf mag indelen. Voor hen is het belangrijk om minder intensieve afspraken of taken op een andere dag te kunnen doen en lichte taken op een dag dat zij zich minder energiek voelen. Het feit dat de organisaties waarin zij werken hen die mogelijkheden bieden, heeft als resultaat dat vele respondenten weinig ziek zijn en ook bij minder energie op het werk verschijnen:

'Het is ook een stukje organisatieloyaliteit. Ik moet echt niet meer op mijn benen kunnen staan wil ik me ziek melden. Zij zijn goed voor mij, dan wil ik ook iets voor hen terugdoen.'

Wanneer werd gevraagd of werknemers lang achter elkaar kunnen doorwerken, geven zij overwegend een score van vijf en in sommige gevallen een vier. Respondenten uit zorginstellingen geven aan dat zij vaak onregelmatige diensten draaien, soms zelf 24-uursdiensten. Zij vertellen dat zij het prettig vinden om onregelmatig en flexibel te werken, omdat het aan de andere kant betekent dat zij na een lange dienst ook een hele dag vrij hebben om aan het privéleven te besteden.Deze manier van werken komt in de andere sectoren niet voor. In de andere sectoren hoeven vanuit de organisatie geen lange uren gemaakt te worden, maar sommige respondenten doen dit wel. Zij geven aan dat het lang kunnen doorwerken vanuit eigen overweging ook een valkuil kan zijn.

'Dat kan ik zeker, maar soms ga ik dwars door mezelf heen. Het is niet altijd verstandig om zo lang door te werken.'

Bij de stellingen over omgaan met tegenslagen was meer verdeeldheid onder de respondenten. Ongeveer de helft van de werknemers gaf aan goed om te kunnen gaan met tegenslagen doordat zij deze kunnen relativeren. Sommigen geven aan dat ze dit hebben geleerd of hebben moeten leren tijdens hun carrière en andere geven aan vanuit zichzelf genoeg relativerend vermogen te hebben om tegenslagen naast zich neer te kunnen leggen. Ook oplossingsgerichtheid, flexibiliteit en optimisme worden genoemd als eigenschappen die het omgaan met tegenslagen vergemakkelijken.

Meerdere respondenten die scores geven van een twee of drie, geven aan dat dit komt door hun perfectionisme en onzekerheid over hun eigen bijdrage wanneer iets verkeerd gaat. Zij geven aan lang te blijven zitten met fouten die worden gemaakt

Page 35: Employee Engagement in de publieke sector

30

en chagrijnig te worden of te balen wanneer iets niet goed gaat of dingen niet lukken.

Ook werd gevraagd of de organisatie een vitaliteitsbeleid heeft, wat werd ondersteund met het geven van voorbeelden als een fietsplan, korting op de sportschool of gezonde voeding. Meerdere deelnemende organisaties bieden een fietsplan aan of korting op de sportschool, maar respondenten geven aan hier vrijwel geen gebruik van te maken en er weinig van te horen in de organisatie.Respondenten geven aan, ook wanneer de faciliteiten er zijn, liever dichtbij huis te sporten in plaats van in de werkomgeving. Het aanbieden van gezonde voeding is in geen enkele organisatie aanwezig.Één onderwijsinstelling heeft een zeer uitgebreid vitaliteitsbeleid. Hier worden meerdere sportfaciliteiten aangeboden, zoals fitness en zwemmen, en daarnaast is er de mogelijkheid om massages te krijgen van studenten die op deze manier ervaring kunnen opdoen binnen hun opleiding. Ook is er de mogelijkheid om verstelbare bureaus aan te vragen waardoor werknemers in hun bureaufunctie kunnen afwisselen tussen staand en zittend werken. Hoewel niet alle faciliteiten door de respondenten worden gebruikt, wordt het zeer gewaardeerd dat de mogelijkheden er zijn.

Het merendeel van de respondenten is van mening dat sporten een eigen verantwoordelijkheid is die niet bij de werkgever hoeft te liggen. Een enkeling vindt dat de werkgever de werknemer er juist op aan zou moeten spreken en samen met de werknemer zou moeten investeren in gezondheid.

3.2.2 ToewijdingOnder toewijding vallen de stellingen enthousiasme, trots en inspiratie voor het werk en de organisatie. Op de stelling of werknemers met enthousiasme naar hun werk gaan wordt door vrijwel iedereen geantwoord met een score van vijf. Respondenten geven aan alleen minder zin te hebben in het werk wanneer het buiten lekker weer is of zij liever wat langer uitslapen.

Bij de vraag of werknemers trots zijn op het werk geven de respondenten een score van een vier of een vijf. Zij geven aan trots te zijn op het werk wat zij doen, maar ook op de organisatie. In de zorginstellingen wordt de mate van trots gerelateerd aan de manier waarop de patiënten worden behandeld en de ruimte die de organisatie heeft om patiënten extraatjes aan te bieden, zoals een cadeautje met Kerst of een vakantie in de zomer. Respondenten uit andere sectoren vertellen dat zij trots zijn omdat de sfeer goed is en omdat de organisatie goede initiatieven neemt. Zo zijn respondenten uit onderwijsinstellingen trots op toonaangevende onderzoeken die de instelling uitvoert, of op de tevredenheid van studenten. Het feit dat een instelling bekend staat als een goede werkgever, draagt eveneens bij aan het gevoel van trots binnen de organisatie.

Enkele respondenten geven aan dat er een verschil zit tussen hoe trots zij zijn op het werk en hoe trots ze zijn op de organisatie. Binnen grotere instellingen geven respondenten aan dat zij net iets minder trots zijn op de gehele organisatie omdat zij daar iets verder vanaf staan. Bij instellingen met meerdere afdelingen vertellen respondenten dat zij sommige afdelingen hebben waar ze heel trots op zijn en andere waar ze iets minder trots op zijn.

De stelling over de mate waarin het werk inspireert, leverde vaak vragen op omdat de term weinig associaties met zich meebrengt. Vooral respondenten uit zorg- en

Page 36: Employee Engagement in de publieke sector

31

onderwijsinstellingen geven aan dat het werk hun inspireert. Een werknemer zegt hierover:

'Je leert hier dat je een hoop moet accepteren. En dat je met een optimistisch karaker heel veel aankunt. Die relatie met bewoners inspireert mij met name.'

Het boeken van resultaten is iets wat meerdere respondenten inspireert, maar zij hebben het in deze context vooral over uitdaging en het belang hiervan in het werk. Iedere respondent is van mening dat uitdaging essentieel is in het werk, ook al verschilt dit per levensfase. Respondenten vertellen dat hun behoefte aan uitdaging en inspiratie verandert naarmate het gezinsleven uitbreidt en er meer andere factoren zijn in het leven waar inspiratie uit kan worden gehaald.

3.2.3 AbsorptieBij de stelling over absorptie werd gevraagd in hoeverre zij opgaan in hun werk en het aan het einde van de dag weer kunnen loslaten. Daarbij werd gevraagd hoe gezond het is om geabsorbeerd te zijn. Bij deze stellingen variëren de scores die door respondenten hierop geven. Meerdere werknemers geven aan dat zij hun werk nu beter kunnen loslaten dan vroeger, en geven de stelling daarom een score van een vier of een vijf. Ze vertellen dat zij, door een veranderende levensfase en ervaring opdoen in loslaten, nu minder geabsorbeerd zijn dan toen. Zij kunnen steeds vaker de deur achter zich dichttrekken en niet meer over hun werk nadenken.

'Als ik 's morgens mijn ogen open doe, dan draait de motor. Maar op een zaterdagmorgen draait hij niet.'

Andere werknemers vertellen meer moeite te hebben met het loslaten van werk. Op de vraag wanneer zij het niet meer goed of gezond vinden zo geabsorbeerd te zijn, antwoorden zij overwegend met het opkomen van fysieke klachten. Wanneer ze merken dat ze slecht gaan slapen, gespannen spieren krijgen of migraine, weten zij dat ze een stap te ver zijn gegaan. Sommige werknemers ondernemen dan direct actie door het rustiger aan te doen op het werk, anderen wachten totdat hun taken vanzelf rustiger worden en zitten de stress wat langer uit. De meeste respondenten zijn van mening dat het gezond is om niet zo geabsorbeerd te zijn, anderen geven aan dat het in het 'aard van het beestje' zit en dat het er altijd wel zal zijn. Wel is iedereen het erover eens dat er een grens bestaat die bewaakt moet worden en dat het negatief kan zijn om te geabsorbeerd te zijn.

3.2.4. De vergelijking tussen theorie en praktijkHet merendeel van de scores uit de tabel bevestigt de overtuiging van de werknemers dat zij betrokken en bevlogen zijn in het werk. De literatuur geeft echter aan dat een hoge mate van engagement voorkomt wanneer op alle aspecten hoog wordt gescoord. Het omgaan met tegenslagen blijkt niet voor iedere werknemer even gemakkelijk, wat duidt op een iets lagere mentale vitaliteit; de veerkracht hebben om tegenslagen naast je neer te leggen. De respondenten vertellen vooral dat dit verbeterd wordt naarmate je ouder en meer ervaren wordt en dat het iets is wat je moet leren. Om die reden zijn de scores onderhevig aan verandering naarmate de leeftijd en levensfase verandert.

In het thema absorptie zitten de grootste verschillen tussen theorie en praktijk. De theorie stelt dat een echt bevlogen werknemer helemaal opgaat in zijn werk en het moeilijk kan loslaten. De bevlogen respondenten geven aan dat zij zeker opgaan in hun werk, maar dat het loslaten juist heel belangrijk is om wel te doen. Het feit dat een groot deel van de respondenten het heeft over een valkuil, geeft aan dat een grote mate van absorptie niet altijd gewenst is. Zowel bevlogen als minder bevlogen

Page 37: Employee Engagement in de publieke sector

32

werknemers vertellen dat het essentieel is om te leren hoe je je werk kunt loslaten, om stress te verminderen en te kunnen ontspannen na het werk. Dit resultaat komt overeen met het gesprek met Willem van Rhenen, waarin hij aangeeft dat hij in de praktijk het aspect absorptie vaak achterwege laat in het stimuleren van engagement omdat blijkt dat het geen sterke voorspeller is voor een verbeterde prestatie en een betere mentale gezondheid. In de praktijk stuurt hij daarom vooral op toewijding en vitaliteit.

3.3 Public Service Motivation

In het theoretisch kader is aandacht besteed aan de rol van Public Service Motivation in de publieke sector. Een hoog niveau van PSM kan een oorzaak zijn van een hoge betrokkenheid van werknemers. In dit kader zijn de respondenten gevraagd naar hun keuze voor zowel de specifieke organisatie als de sector waarin zij opereert.

3.3.1 Keuze voor publieke sectorEen groot deel van de respondenten geeft aan een sterke affiniteit te hebben met werken in de publieke sector. Zij hebben altijd gewerkt in een publieke organisatie en geven aan hier ook opnieuw voor te kiezen wanneer zij van baan zouden wisselen. Vooral bij respondenten uit zorginstellingen blijkt het niveau van Public Service Motivation hoog. Uit deze interviews blijkt dat vrijwel iedere werknemer werkt voor de zorg en ook niet zou bewegen binnen andere gebieden van de publieke sector. Zo geeft een respondent, die werkt bij een organisatie waar cliënten vanwege hun zorgvraag intern wonen, aan:

'Ik heb met iedereen een band die hier woont. Je groeit met deze mensen op. Je werkt gewoon vóór deze mensen, niet door de mensen.'

Meerdere respondenten uit zorginstellingen vertellen over het relationele aspect van het werk, het specifiek zorg dragen voor anderen. Ook geven zij, net als docenten en mede-professionals, aan dat werken in de zorg iets is wat in je zit.Een andere respondent vertelt:

'Met mensen werken klinkt altijd zo raar. Maar het is die interactie. Veel mensen binnen deze doelgroep zijn ook enigszins mondig, dus je krijgt ook respons terug in je werk.'

Verschillen binnen onderwijsinstellingen vallen op tussen professionals en ondersteunende functies. Zo geven docenten aan zich primair in te willen zetten voor een maatschappelijke taak, terwijl respondenten uit ondersteunende functies het vooral prettig vinden om bij de betreffende organisatie te werken. De professionals geven aan dat onderwijs ook iets is wat in het bloed zit. De keuze voor zowel de organisatie als de sector wordt hierdoor direct bepaald. In ondersteunende functies, zoals op een afdeling P&O of een secretariaat, blijkt wel affiniteit voor de publieke sector te bestaan maar deze is niet altijd doorslaggevend. De aard van het werk en de sfeer in de organisatie wordt door deze respondenten belangrijker gevonden dan de specifieke sector waarin gewerkt wordt. Wel geven zij aan gevoelsmatig meer te hebben met werk in de publieke sector en zouden daarom, bij het wisselen van baan, eerder solliciteren op een dienstverlenende functie.

Deze dienstverlening komt opnieuw terug bij respondenten van woningcorporaties. Deze respondenten geven aan dat zij graag werken bij een organisatie waar zij in hun werk direct contact met mensen kunnen hebben en diensten kunnen verlenen.Zo vertelt een respondent:

Page 38: Employee Engagement in de publieke sector

33

'Ik was in mijn vorige werk ook altijd met het sociale bezig, waar problematieken lagen keek ik nooit naar een commerciële oplossing. Dat raakvlak zat er achteraf altijd in. Vandaar ook deze bewuste keuze: toch praktisch maar wel sociaal.'

Een enkeling heeft ook ervaring in de private sector en geeft aan minder binding te hebben met de sector op zich. De keuze voor een organisatie is dan gebaseerd op toeval of op het goede imago van de organisatie waardoor de aantrekkingskracht groot is om er te werken. In een onderwijsinstelling vertelt een respondent:

'Ik heb hiervoor alleen bij commerciële organisaties gewerkt. Mijn affiniteit ligt vooral bij het werk wat ik doe. Maar dit is wel echt een A-werkgever. Ze hebben de boel goed bij elkaar, het is heel professioneel ingericht.'Een werknemer van een gemeente vertelt eventueel van sector te willen wisselen om te ervaren hoe het er in de private sector aan toe gaat:

'In deze sector kun je niet failliet gaan, je hoeft geen winst te maken. Ik ben benieuwd of dat commerciële mij ook trekt, dat alles wat minder vrijblijvend is.'

3.3.2 Keuze voor specifieke organisatieBinnen de publieke sector hebben werknemers bepaalde affiniteiten met subsectoren. Zo willen vrijwel alle respondenten uit zorginstellingen graag in de zorg blijven werken en hebben zij ook bewust gekozen om de zorg in te gaan. Respondenten van een woningcorporatie, waar de nadruk sterk op leefbaarheid in wijken ligt, geven eveneens aan vanuit affiniteit met dit sociale aspect voor de betreffende organisatie te kiezen. In gemeentes geven de werknemers aan dat de keuze voor deze organisatie soms ook op toeval berust, wanneer zij op detacherings- of uitzendbasis hier terecht zijn gekomen. Meerdere respondenten uit het onderwijs vertellen dat het omgaan met jonge mensen en het werken voor een dynamische organisatie invloed heeft gehad op hun keuze voor de instelling.Een respondent uit een onderwijsinstelling beschrijft haar keuze als volgt:

'Je werkt bij een school, dus dat betekent dat je op een plek werkt waar alles ontwikkelingsgericht is. Het is hier volop in beweging.'

Ook kleinschaligheid heeft meerdere respondenten gemotiveerd om voor een specifieke organisatie te kiezen. Zo beschrijft een respondent uit een zorginstelling:

'Kleinschaligheid vind ik een extra punt. Dat had ik minder toen ik jong was, toen wilde ik vooral bij een bepaalde doelgroep werken. Dat bedenk je pas als je in je leerproces zit, maar dat is echt een pluspunt.'

3.4 Werkplezier

Aannemelijk blijkt dat plezier hebben in het werk een conditie is om engaged te raken. Een hoge mate van werkplezier betekent niet direct dat een werknemer engaged is, maar bij een lage mate van werkplezier lijkt engagement niet realiseerbaar. Aan iedere respondent is gevraagd of zij met plezier naar hun werk gaan en welke aspecten van het werk bijdragen aan dit werkplezier, in de veronderstelling dat dit iets zegt over wat hen engaged maakt. In de gesprekken kwamen een aantal thema's naar voren.

Page 39: Employee Engagement in de publieke sector

34

3.4.1 AfwisselingVrijwel alle respondenten geven aan dat afwisseling in het werk van groot belang is.Vooral in de zorginstellingen komt dit punt duidelijk naar voren. Deze werknemers geven aan dat het uitvoeren van verschillende soorten taken essentieel is voor hun werkplezier.Het praktische aspect van werken in de zorg is een onderdeel van de afwisseling die volgens respondenten zo belangrijk is. Werknemers vertellen:

'Ik ben iemand die graag kort verschillende dingen doet en ik denk dat je in dit werk niet korter en verschillende kunt werken. Vandaag ben ik naar een ziekenhuis geweest, heb ik een bewoner geholpen met een verhuizing, boodschappen gedaan, diverser kan bijna niet.De respondenten uit woningcorporaties geven allemaal aan dat de afwisseling en het klantencontact het grootste aandeel heeft in hun werkplezier. Zo is het voor hen belangrijk om direct met klanten en andere belanghebbenden in gesprek te kunnen gaan en hierdoor geen dag hetzelfde is. Een werknemer vertelt:

'Geen dag is voorspelbaar. De ene keer zit ik met een tokkie aan tafel en de andere keer met de burgemeester, dat maakt het zo leuk.'

Afwisseling in het werk uit zich voor veel respondenten in de mogelijkheid om veel op pad te zijn; naar klanten, andere stakeholders, andere vestigingen of andere collega's. Het fysiek in andere werkomgevingen zijn maakt voor veel werknemers hun dag plezierig, ook omdat het een vorm van uitdaging biedt. Door het doen van veel nieuwe en verschillende dingen wordt meer geleerd en ontvangen werknemers meer prikkels.

3.4.2 AutonomieVan belang bij afwisselend werkt blijkt de vrijheid om taken naar eigen inzicht en planning uit te kunnen voeren. Door iedere werknemer wordt aangegeven dat het plezierig werkt om geen vaste stramienen en protocollen te hebben in het werk en dat zij naar eigen voorkeur mogen bepalen welke taken ze op een dag uitvoeren.

'Mijn takenpakket staat eigenlijk alleen vast op papier. Ik kan elke dag kijken waar ik zin in heb, als ik even geen energie heb ga ik gewoon wat mailtjes afwerken. Die vrijheid is zo belangrijk.'

'Ik krijg volledig de ruimte om alles zelf in te delen, dat is ook hoe ik moet werken. Ik wil soms in het weekend werken en dan doordeweeks een keer niet. Het creëert voor mij de ideale levensbalans.' Meerdere respondenten uit zorginstelling vinden autonomie zo goed als voorwaardelijk voor het werk en geven aan dat het plezierig werkt wanneer zij in overleg met de zorgvragende cliënt hun dag kunnen indelen. Door werknemers uit onderwijsinstellingen wordt aangegeven dat de mate van flexibiliteit in de organisatie tot gevolg heeft dat zij een goede werkprivé balans kunnen handhaven en dat dit bijdraagt aan hun werkplezier. Zo kunnen werknemers wanneer dit uitkomt bijvoorbeeld hun kinderen van school halen of na een druk weekend afspraken inplannen die minder energie kosten.

3.4.3 Goed contact met collega'sNaast afwisseling en vrijheid noemen werknemers eveneens het goede contact met collega's en cliënten en de waardering die zij krijgen, van zowel de cliënten als van

Page 40: Employee Engagement in de publieke sector

35

collega's en leidinggevenden. Ook sfeer in de organisatie is een onderdeel van het goede contact. De meeste respondenten uit de zorg werken bij een kleine instelling. Het feit dat collega's elkaar goed kennen en de organisatie compact is werd door iedere respondent als prettig ervaren. Werknemers uit andere sectoren noemen sfeer bepalend voor hun werkplezier.

'De sfeer is hier zo goed, dat maakt ook wel dat ik iedere dag bereid ben om een hele lange reisafstand naar mijn werk af te leggen.'

Zij geven aan dat zij door het goede contact met collega's meer over hebben voor de organisatie, harder willen werken en minder vaak thuisblijven. Een groot deel van de respondenten vertelt dat de organisatie voelt als een tweede thuis en dat de band met collega's familiair is, waardoor werken ook een bron van plezier wordt.

3.4.4 Resultaat boekenRespondenten uit gemeenten erkenden het belang van afwisseling en vrijheid, maar noemden ook andere aspecten die bijdragen aan werkplezier. Zo werd door meerdere respondenten benoemd dat zij het prettig vinden om hard te werken en zichtbaar resultaat te boeken. Een werknemer van een gemeente vertelt:

' Geef mij maar een mailbox vol, dat kan ik dan lekker wegwerken. Het gevoel hebben aan het einde van de dag dat je dingen heb bereikt of een paar stappen verder bent in bepaalde projecten.'

De werknemers die een ondersteunende functie in het onderwijs bekleden geven aan dat hun werkdag vooral plezierig is wanneer zij mensen blij hebben gemaakt en op die manier resultaten hebben geboekt. Het boeken van resultaat en hard werken wordt door werknemers uit de zorg vrijwel niet genoemd als bron van werkplezier omdat de inhoud van het werk zich er minder toe leent. Een werknemer legt dit als volgt uit:

'In de zorg zie je nooit aan het einde van de dag een duidelijk resultaat. Dat komt na verloop van tijd, en dan in de vorm van waardering van cliënten.'

Page 41: Employee Engagement in de publieke sector

36

3.5 Theoretische hulpbronnen die engagement kunnen verhogen

Om engagement in werknemers te creëren of te stimuleren, lijkt het in eerste instantie nodig om de genoemde bronnen van werkplezier te beïnvloeden. Meer werkplezier zou dan kunnen leiden tot een hoger niveau van engagement. Om betrokken en/of bevlogen te raken is echter meer nodig dan werkplezier. Het JD-R model uit de literatuur geeft aan welke hulpbronnen tot engagement kunnen leiden. In het derde onderdeel van de vragenlijst zijn deze hulpbronnen op het gebied van persoonlijkheid, werkstructuur en organisatie aan de respondenten voorgelegd. Aan hen werd gevraagd een rangorde aan te brengen in wat voor hen het meest belangrijk is om met plezier naar het werk te gaan en betrokken te blijven bij het werk en de organisatie. Op deze manier kan worden bekeken hoe de visie van de respondent op werkplezier zich verhoudt tot de hulpbronnen voor engagement die de literatuur opwerpt.

3.5.1 Personal resourcesIn het lijstje van persoonlijke hulpbronnen stonden optimisme over de taken die moeten worden uitgevoerd, om kunnen gaan met problemen, zelfvertrouwen, fysieke en mentale fitheid, steun van vrienden en familie en de werk-privé balans.Er is geen rangorde die overwegend vaak naar voren komt. Vrijwel alle werknemers zien de meeste punten als samenhangend en onafscheidelijk. Daarbij noemen zij dat het een het ander beïnvloedt en daarom moeilijk in een rangorde te plaatsen is.Wel geven respondenten aan dat de manier waarop zij de rangorde vormgeven afhangt van de levensfase waar zij in zitten. Zij benoemen dit door te vertellen dat een aspect als de werk-privé balans nu hoger staat dan toen zij bijvoorbeeld nog geen gezin hadden.

'Vroeger werkte ik nog weleens tot acht uur door, dat kon me niets schelen. Maar nu heb ik een dochter die op me wacht.'

Ook geven zij aan dat wanneer iets vanzelfsprekend is voor iemand, zoals het hebben van een sociaal netwerk, dit een lagere plaats krijgt in de rangorde omdat ze niet weten hoe het hen beïnvloedt als een hulpbron er niet is.De hulpbron steun van familie en vrienden staat in de meeste gevallen onderaan.Optimisme, zelfvertrouwen en de werk-privé balans staan in de meeste gevallen afwisselend bovenaan. Bij de vraag naar werkplezier in de vorige paragraaf werd de werk-privé balans door meerdere respondenten genoemd, dit komt overeen met de literatuur. Hulpbronnen als optimisme en zelfvertrouwen worden door werknemers niet toegeschreven aan werkplezier, maar wel aan engagement.

3.5.2 Job resourcesOver de structuur van het werk en de hulpbronnen die werknemers daaruit kunnen halen is minder verdeeldheid. De hulpbronnen die in de lijst stonden zijn autonomie, feedback van leidinggevende en collega's, steun en waardering van collega's, beloning, coaching van leidinggevende en ontplooiingsmogelijkheden. Op twee respondenten na plaatste iedereen autonomie met stip op één.

'Ik kom uit de agrarische sector, ik moet wel een bepaalde vrijheid hebben. Ik ben een vrij mens, ze moeten mij niet achter een bureautje zetten.'

Steun en waardering van collega's werd in veel gevallen op de tweede of derde plek gezet.Ook hier geldt voor een hulpbron als ontplooiing dat werknemers hier soms vroeger meer behoefte aan hadden dan nu. Daarbij stellen zij dat ze het heel belangrijk

Page 42: Employee Engagement in de publieke sector

37

vinden, maar op dit moment onderaan zetten omdat ze er nu minder gebruik van maken. Dit sluit aan op het feit dat jongere werknemers ontplooiing vaak hoger in de rangorde hebben staan. Bij respondenten uit zorginstellingen staat beloning iedere keer onderaan. In de andere sectoren is dit meer verdeeld. Hier komen duidelijk factoren van werkplezier terug. De autonomie en het goede contact met collega's die zo duidelijk bijdragen aan werkplezier, lijken een belangrijke conditie om bevlogen en betrokken te raken.

3.5.3 Organizational resourcesNaast de persoonlijke en werkgestructureerde hulpbronnen, leek het voor dit onderzoek eveneens belangrijk te zijn welke hulpbronnen werknemers halen uit het karakter van de organisatie. Om die reden is over dit onderwerp een derde lijst opgesteld met de hulpbronnen sfeer in de organisatie, de visie en doelen, de mate waarin klanten betrokken zijn bij de organisatie en de mate waarin de organisatie maatschappelijk betrokken is bij de samenleving.

De maatschappelijke betrokkenheid werd door respondenten uit zorginstellingen onderaan gezet, met de argumentatie dat werken in de zorg automatisch werken voor het maatschappelijk belang betekent. Het feit dat zij dit zo inherent vinden voor hun werk, was voor hen een reden om andere factoren bovenaan te zetten.In organisaties waarin dit minder evident is, zoals bij woningcorporaties, werd deze hulpbron vrijwel altijd hoog geplaatst. Ook werknemers uit gemeenten plaatsten deze hulpbron vaker hoog. Het aspect sfeer staat bij vrijwel alle respondenten op de eerste of de tweede plaats:

De sfeer is hier zo goed. Als ik dan terugkijk naar mijn vorige werkgever, daar was de sfeer echt 100% minder.'

Over de mate waarin visie en doelen en klantbetrokkenheid belangrijk zijn, bestaat geen duidelijk patroon. Het feit dat sfeer vaak bovenaan wordt geplaatst, geeft ook hier aan dat de sfeer in de organisatie een belangrijke conditie is om betrokken te zijn. Het verhoogt het werkplezier en draagt om die reden bij aan engagement.

3.6 De rol van de organisatie in het stimuleren van engagement

Nu duidelijk is wat engagement voor de respondenten betekent en wat hun werk zo plezierig maakt, is het van belang te bestuderen wat de organisatie kan doen om zowel de persoonlijke, als de werkgerelateerde en de organisationele hulpbronnen die men engaged maakt te beïnvloeden. Uit de resultaten blijkt dan dat vooral de hulpbronnen afwisseling, autonomie, sfeer onder collega's, uitdaging en ontplooiing van belang zijn om te stimuleren. Hiervoor lijkt een engagementbeleid nodig te zijn, en hieraan is op vele plaatsen een gebrek.

Uit de gesprekken is gebleken dat op één organisatie na weinig aandacht wordt besteed aan direct engagementbeleid. Alle organisaties zijn goede werkgevers en investeren in hun werknemers wat leidt tot een hoge mate van betrokkenheid, maar de gedachtegang dat bewust investeren in engagement leidt tot positieve organisatie-uitkomsten lijkt nergens direct uitgesproken. De cultuur van de organisatie en de initiatieven die door leidinggevenden worden genomen zijn allen erg positief en hebben deze positieve uitkomsten wel degelijk tot gevolg, maar implementatie van de gedachtegang naar beleid is nog weinig geïnitieerd.

Wel geven respondenten aan waarom de organisatie een goede werkgever is en dit levert vele initiatieven op, naast gebruikelijke instrumenten als een nieuwsbrief,

Page 43: Employee Engagement in de publieke sector

38

intranet en teamuitjes. Zo geven werknemers aan dat zij door de organisatie in de letterlijke zin van het woord betrokken worden bij wat er speelt en dat de organisatie ook de cliënten hierin betrekt. Zo laat een zorginstelling de cliënten meedenken over plannen en initiatieven en hebben zij jaarlijks uitjes, etentjes en zelfs een vakantie met de cliënten:

'De cliënten hebben bij ons een eigen cliëntenraad. En daarnaast hebben ze met nieuwjaarsdag een stamppotbuffet en krijgen ze verjaardagscadeautjes.'

Het betrekken van collega's gebeurt in meerdere organisaties in de vorm van informatiemiddagen, werkgroepen en commissies en ondernemingsraden. In de ene organisatie geven respondenten aan heel direct bij de besluitvorming betrokken te worden, in een aantal andere organisaties geven zij aan dat de mogelijkheden er wel zijn, maar dat je er zelf naar op zoek moet gaan. Een enkele organisatie laat alle lagen van de organisatie in samenwerking met het management de visie en toekomstplannen bepalen. Op die manier worden beleidsplannen gedragen door iedereen in de organisatie.Een respondent uit een zorginstelling geeft aan dat de goede initiatieven leiden tot een laag verloop:

'Er zit nog meer verloop in onze bewoners dan in het team, die zijn niet weg te krijgen! We hebben echt veel collega's die hier al heel lang werken.'

Het aspect sfeer onder collega's wordt door enkele organisaties expliciet gestimuleerd. In die context vertellen meerdere respondenten dat in hun organisatie mensen worden aangenomen op basis van een klik met het team waarin zij zouden komen te werken. Dit maakt voor hen dat het contact met collega's goed is en dat zij met zowel formele als informele dingen bij hen terecht kunnen.

Een respondent uit een woningcorporatie geeft aan dat er in zijn organisatie bij werving en selectie vooral gekeken wordt naar de competenties en de krachten van mensen, in plaats van naar hun tekortkomingen. Vervolgens worden aan de kernkwaliteiten van mensen werkzaamheden verbonden. Hij vertelt dat op die manier werknemers kunnen doen wat ze leuk vinden en waar ze goed in zijn, en dat zij hierdoor sneller geëngageerd raken.

Ook een respondent uit een gemeente vertelt dat de organisatie vaak een plan op maat maakt voor haar werknemers:

'Ik merk dat als ik het heel druk krijg, de draad een beetje kwijtraak. Toen heb ik een gesprek aangeboden gekregen met iemand die mij helpt de boel te ordenen zodat ik niet uitval. En iemand met andere behoeften krijgt weer iets anders aangeboden.'

Vrijwel iedere respondent geeft aan dat de organisatie hen de ruimte biedt om de inhoud van taken en de werkwijze zelf te mogen indelen, en hierbij de hulpbron autonomie effectief stimuleert. Belangrijk daarbij is dat werknemers worden losgelaten en dat niet alle werkzaamheden worden vastgelegd door de organisatie. In meerdere instellingen zijn mogelijkheden om scholing te volgen. Hier geldt opnieuw dat het in sommige organisaties sterk wordt gestimuleerd en dat werknemers er in andere organisaties zelf meer moeite voor moeten doen.

3.6.1 Invloed van leidinggevenden Vrijwel iedere respondent geeft het belang aan van korte lijnen met de leidinggevende(n). Velen geven aan deels betrokken en bevlogen te zijn door het feit

Page 44: Employee Engagement in de publieke sector

39

dat de deur van de leidinggevende altijd open staat, deze persoon aandacht heeft voor de werknemer en probeert tegemoet te komen aan zijn behoeften en wensen. Dit veronderstelt niet dat iedere respondent veel sturing of invloed van de leidinggevende krijgt, maar dat de stijl van leidinggeven aansluit bij de wensen van de werknemer. Professionals geven hierbij aan dat zij het liefst weinig sturing hebben, terwijl andere respondenten aangeven dat zij het belangrijk vinden veel contact te hebben met het management.

In een kleinschalige zorginstelling is het management vaak op de vloer en voert taken uit die andere werknemers ook uit zouden voeren:

'Ze spreken met bewoners, drinken koffie en doen de afwas, de bewoners weten wie zij zijn. Dat is voor mij prettig, want als ik ergens tegenaan loop hebben ze dat zelf al gezien en kunnen ze er snel mee aan de slag.'

Ook al lijkt het gemakkelijker om in kleinschalige organisaties korte lijnen te onderhouden, ook respondenten in grote organisaties geven aan dat zij een dergelijke relatie met hun leidinggevende hebben. De snelheid waarmee problemen worden opgelost en vragen worden beantwoord, wordt door veel respondenten gewaardeerd. Vertrouwen speelt eveneens een belangrijke rol voor veel werknemers. Zij vertellen dat de vrijheid die zij in hun werk verlangen mogelijk wordt gemaakt door veel vertrouwen van de leiding. Zij worden losgelaten in wat zij doen en de leiding vertrouwt erop dat zij hun werk naar behoren uitvoeren.

'Alles wordt met de beste intenties gedaan. Het is niet onder het mom van, goed voor de organisatie dus pech voor jou. Ze kijken naar je individuele kwaliteiten en spelen daar op in.'

3.6.2 Cultuur van de organisatieUit de gesprekken met respondenten blijkt vaak dat hoewel een echt engagementbeleid ontbreekt, de organisatiecultuur impliceert dat mensen gemakkelijk engaged raken en blijven. Voor meerdere organisaties, zeker in zorginstellingen, lijkt het inherent aan de organisatie dat werknemers een stijl van werken krijgen aangeboden die engagement stimuleert. In sommige gevallen leidt de aard van het werk ertoe dat betrokkenheid bij de organisatie en cliënten een voorwaarde is voor het kunnen uitvoeren van werktaken.

Respondenten geven aan dat de kleinschaligheid van de organisatie en de hiermee gepaarde sterke organisatiecultuur sterk bijdraagt aan het gevoel van betrokkenheid. Zo vertelt een respondent:

'Je kent altijd wel iemand die in een commissie of een werkgroep zit. Zo hoor je altijd wat er speelt in de organisatie en daarbij wordt je zelf ook sneller gevraagd om mee te denken, juist omdat we zo klein zijn.'

Werknemers uit sectoren die deze kleinschaligheid niet kennen, geven dan ook aan dat dit zo zijn invloed kan hebben op de betrokkenheid. Werknemers uit een grote onderwijsinstelling geven aan dat het moeilijk is om verbondenheid te voelen met de hele instelling omdat ze vaak alleen op hun eigen afdeling zijn en maar een fractie van de andere werknemers persoonlijk kennen. Bovendien heeft de instelling meerdere gebouwen en opleidingen, die allemaal hun eigen, sterke cultuur kennen. Dit maakt het volgens werknemers lastig om betrokkenheid te voelen en te uiten naar de gehele organisatie toe. Wel geven zij aan dat ze trots zijn op hun organisatie vanwege het goede werk dat zij doen. Informatievoorziening is hierbij cruciaal, omdat dit de enige manier is om werknemers te laten weten wat er speelt. Ook

Page 45: Employee Engagement in de publieke sector

40

werknemers uit andere sectoren geven aan dat informatievoorziening over het wel en wee van de organisatie de betrokkenheid vergroot.

Werknemers van een woningcorporatie met meerdere locaties geven aan dat ondanks de kleinschaligheid van de organisatie, de fysieke afstand tussen locaties invloed heeft op hun gevoel van betrokkenheid:

'Die fysieke afstand bevordert naar mijn beleving niet de betrokkenheid en de verbondenheid waarmee je elkaar kunt versterken. Een centraal punt zou dat heel anders maken. Nu moet je veel energie stoppen in het bereiken en betrekken van mensen van andere afdelingen, dat is zonde.'

De organisatie waarvan werd gezegd dat zij bewust investeert in betrokkenheid, is een organisatie waarbij de cultuur volgens haar werknemers een hele grote rol speelt. In deze organisatie heerst vanuit de leiding een erg sterke visie die door alle lagen wordt uitgedragen. De core business van de instelling is gebaseerd op het aandacht geven aan de cliënt. Dit betekent eveneens dat mensen alleen worden aangenomen wanneer zij deze visie delen en geschikt zijn om die aandacht te bieden aan de cliënt. De werknemers vertellen dat de instelling al jaren door hun cliënten als zeer succesvol en prettig wordt beschouwd.

3.7 Veranderingen in het werk door bezuinigingen

Respondenten uit de ene sector lijken meer last te hebben van bezuinigingen dan uit een andere sector. Vooral in de zorginstellingen geven zij aan dat er veel verandert, vooral op het gebied van verslaglegging. Zij geven aan dat door de bezuinigingen alles wat zij doen verantwoord en vastgelegd moet worden, terwijl zij altijd in een cultuur gewerkt hebben waarin werk vaak op intuïtie wordt gedaan. Zij geven aan dat ze altijd hebben gewerkt op een manier waarvan zij dachten dat goed was en dat dit ook door de leiding werd gedragen.

'Voorheen schreven we in een dossier wat de cliënt nog kon. Nu moeten we erin zetten wat de cliënt allemaal niet kan. Dat is veel negatiever en dat vind ik jammer.'

Een respondent vertelt dat de overheid veel beperkingen heeft opgelegd aan de hoeveelheid tijd die zij per cliënt als stichting mogen besteden. Volgens haar gaat de kwaliteit van de geleverde zorg hier erg op achteruit, wat voor haar tot een breekpunt zou kunnen leiden. Andere respondenten erkennen het gebrek aan tijd en de hoge mate van verslaglegging en verantwoording. Zij geven aan dat de plannen vanuit de overheid naar hun mening op kantoor zijn bedacht en niet aansluiten bij de werkwijze die in de zorg zo vanzelfsprekend is. De tijd die zij normaal 'aan het bed' doorbrengen zijn ze nu steeds meer kwijt aan het invullen van dossiers.

Respondenten uit gemeenten vertellen dat zij merken dat de nadruk bij plannen steeds meer op geld komt te liggen. In hun ervaring was geld eerst een middel om een doel te bereiken en wordt geld nu plotseling het doel.

In de onderwijsinstellingen wordt tijd als belangrijkste bezuiniging gezien. De werknemers geven aan steeds meer werk in dezelfde uren te moeten uitvoeren. Aangezien onderwijsinstellingen worden afgerekend op het aantal behaalde diploma's, betekent dit dat de nadruk sterk komt te liggen op het slagen van de student. Werknemers geven aan dat dit spanningen veroorzaakt bij het soms gemakkelijker opstellen van tentamens en tegemoet komen aan ongebruikelijke

Page 46: Employee Engagement in de publieke sector

41

wensen van de student. Ook de langstudeerdersboete wordt als grote verandering in deze sector ervaren.De werknemers in woningcorporaties geven eveneens aan dat zij steeds meer beperkt worden in tijd en dat het aantal werknemers moet worden teruggeschroefd door de komende bezuinigingen.

3.7.1 Invloed op werkplezierRespondenten die eerder in commerciële organisaties hebben gewerkt, geven aan dat zij minder negatief staan tegenover bezuiniging en verslaglegging dan respondenten die altijd in de publieke sector hebben gewerkt.Werknemers met commerciële ervaring zijn van mening dat documentatie bij de dagelijkse taken hoort en zij houden zich minder bezig met de gevolgen van bezuinigingen op hun functie of organisatie. Zij geven aan te accepteren wat de overheid hen oplegt, ook al is het niet altijd leuk om te doen.

Werknemers uit kleinschalige organisaties noemen dat het groter worden van de organisatie niet bevorderend is voor hun werkplezier en gevoel van betrokkenheid. Zij merken dat de afstand tussen collega's en leidinggevenden groter wordt en dat bezuinigingen in veel gevallen zorgen voor meer lagen in de organisatie. Allemaal stellen zij dat het groeien van de organisatie hun werkplezier zou verminderen.

Veel werknemers geven aan dat zij het belangrijk vinden dat ze de bezuinigingen kunnen uitleggen en verantwoorden aan hun klanten, en dat het nut ervan wordt ingezien. Wanneer zij het nut er niet van inzien, heeft het negatieve gevolgen voor hun gevoel van engagement:

'Vroeger, als er een muis was, lieten we iemand komen. Nu komt er drie keer per jaar iemand kijken of we muizen hebben. Het is een beetje doorgeslagen, zo zakelijk. Dat vind ik echt heel jammer.'

In de zorginstellingen vertellen veel respondenten dat zij het vervelend vinden om steeds meer tijd te spenderen aan het documenteren en verantwoorden van handelingen, omdat zij liever met de cliënt bezig zijn en zich richten op het zorgen als kerntaak. Sommigen geven aan dat ze de opgelegde veranderingen onnodig vinden en niet goed begrijpen. Ze stellen dat de kwaliteit van zorg hierdoor sneller achteruitgaat, en dat dit zonde is. Een enkele respondent stelt zelfs een nieuwe baan te zoeken als de cliënt niet meer de benodigde kwaliteit van zorg kan ontvangen.

Respondenten van een gemeente vertellen dat zij binnenkort gaan samenvoegen met een andere gemeente. Daarnaast wordt het verstrekken van subsidies vanwege bezuinigingen steeds moeilijker:

'Subsidies geven we omdat we een impuls aan de gemeenschap willen geven en willen dat onze inwoners gelukkig zijn. Nu kijkt niemand daar meer naar, alleen naar hoeveel het kost. Dat is niet waarom ik op die afdeling zit.'

In de instellingen waarin tijd en het terugdringen van fte's een rol speelt, uiten de bezuinigingen zich in onzekerheid en onrust over het behouden van een baan. Een respondent heeft er zelfs bewust voor gekozen een andere functie te gaan bekleden omdat op haar initiële functie wordt bezuinigd. Zij vertelt dat zij altijd een baan wilde hebben waarbij zij veel direct contact met klanten kan hebben, maar dat deze moeilijkheden steeds minder worden in de dienstverlenende branche en zij deze behoefte in haar nieuwe functie minder kan vervullen.

3.7.2 Invloed van de organisatie

Page 47: Employee Engagement in de publieke sector

42

Wanneer gevraagd werd naar de rol die de organisatie en de leiding speelt in tijden van bezuiniging, werd informatievoorziening als belangrijkste punt naar voren gebracht. De respondenten worden graag geïnformeerd over waar zij aan toe zijn en wat er speelt in de organisatie. Deze informatievoorziening is in meerdere instellingen aanwezig, in de vorm van informatiemiddagen, nieuwsbrieven of vergaderingen. Sommige respondenten missen informatie en hebben het gevoel dat ze erg actief moeten zijn om achter relevante dingen te komen. Daarbij noemen respondenten dat zij het prettig zouden vinden als de organisatie meer moeite doet om de werknemers gerust te stellen en te vertellen waar zij aan toe zijn.

Respondenten uit verschillende zorginstellingen geven aan dat de leiding erg bewust omgaat met de gevolgen van eventuele bezuinigingen en dat zij zoveel mogelijk moeite doen om de kerntaak van de werknemers, de handen aan het bed, te behouden. In een onderwijsinstelling werd genoemd dat leidinggevenden, wanneer de werknemer hierop wachtte, in het weekend opbelden om te praten over het contract. Dergelijke initiatieven worden volgens respondenten erg gewaardeerd.

3.8 Verbeterpunten in de organisatie

De punten die door respondent regelmatig worden aangevoerd ter verhoging van hun engagement zijn scholing, uitdaging en de houding van het management.Meerdere werknemers geven aan dat ze graag aan scholing zouden willen doen, in de vorm van workshops of een opleiding, om hun deskundigheid in het werk te bevorderen. Een werknemer uit een zorginstelling vertelt:

'In het begin vond ik het heel moeilijk om maar te kijken waar het schip strandt, zeker omdat onze cliënten zoveel verschillende beperkingen hebben. Maar ook nu zou ik meer handvaten willen leren om daar beter mee om te gaan.'

Daarbij aansluitend geven zij aan dat ze graag blijvend worden uitgedaagd en dat ze om die reden belang hechten aan doorgroeimogelijkheden. Daarbij lichten zij toe dat het in sommige, kleinschalige organisaties lastig is om door te groeien en zij dit ofwel accepteren, of eventueel in de toekomst op zoek willen gaan naar een nieuwe functie of organisatie om daar de uitdaging weer op te zoeken.

De houding van managers wordt benoemd in meerdere vormen en maten. Zo zijn er veel respondenten die het belangrijk achten dat hun leidinggevenden open en bereikbaar zijn. Dit uit zich in uitspraken als 'gemakkelijk kunnen binnenlopen' en 'met problemen altijd naar iemand toe kunnen gaan'. Daarbij geven zij aan dat het belangrijk is om gezien en erkend te worden door de manager en dat deze inspeelt op de individuele kwaliteiten van verschillende werknemers. Zo zouden zij volgens sommige werknemers meer aandacht moeten besteden aan de werkbeleving van werknemers en zeker in tijden van crisis moeten monitoren hoe werknemers de werkdruk en veranderingen ervaren. Daarbij wordt ook genoemd dat het in deze tijden van belang is om de nadruk te leggen op het nastreven van een gezamenlijk doel, om de betrokkenheid bij de organisatie en met collega's onderling te verhogen.

'Onze organisatie probeert een manier te zoeken waarop wij onze werkwijze kunnen behouden. Zowel voor ons als voor de cliënten. Dat is onze kracht; zij richten zich op de organisatie, het werk, en de mens zelf. En zo blijven wij prettig werken.'

Page 48: Employee Engagement in de publieke sector

43

Vooral respondenten in zorginstellingen geven aan dat zij het prettig zouden vinden als hun organisatie, ondanks de toename aan regelgeving, probeert aan werknemers de vrijheid te blijven bieden in de uitvoering van taken en niet alles vast te leggen. Daarbij benadrukken zij dat ze graag willen dat de organisatie cliëntgericht blijft werken in plaats van begrotingsgericht en kritisch zijn op het nut en de invoer van overheidsmaatregelen. Ook vertellen zij dat ze graag de kleinschaligheid van de organisatie willen behouden en denken zij dat groei de betrokkenheid bij de organisatie zal verkleinen. Een respondent geeft aan dat door het toevoegen van managementlagen, de afstand tot de manager is verhoogd:

'Ik vind het zo jammer dat ik eerst altijd bij de manager naar binnen liep om te vertellen hoe het ging, maar nu zijn ze veel moeilijker te bereiken. De mensen zelf zijn niet veranderd, maar er is meer afstand gekomen en dat is jammer.'

Daarnaast noemen enkele respondenten dat zij liever in een gezelligere werkomgeving zitten in plaats van kantoortuinen, omdat focus op het werk moeilijker wordt wanneer je met veel mensen in dezelfde ruimte werkt. Het Nieuwe Werken wordt door een respondent van de gemeente om die reden benoemd als mogelijke vooruitgang, ook in verband met de reisafstand naar het werk. Tenslotte geeft een groot deel van de werknemers aan dat zij niet kunnen bedenken wat hun organisatie nog meer zou kunnen doen, omdat zij gelukkig zijn met waar en de manier waarop zij hun werk mogen uitvoeren.

Page 49: Employee Engagement in de publieke sector

44

Hoofdstuk 4 - Conclusie

In de conclusie van dit onderzoek wordt samenvattend gekeken naar de hoofdlijnen en opvallende resultaten en wordt beschreven wat de resultaten betekenen voor zowel onderzoek als praktijk. Hierbij wordt geprobeerd een antwoord te geven op de centrale onderzoeksvraag. Ook worden enkele globale aanbevelingen gedaan voor organisaties in de publieke sector en voor vervolgonderzoek.

De centrale onderzoeksvraag van het onderzoek luidde als volgt:Hoe ervaren werknemers in de publieke sector engagement en wat kan de organisatie voor hen doen om engagement te stimuleren of te behouden?

Voor de beantwoording van deze onderzoeksvraag is gebruik gemaakt van een aantal thema's zoals persoonlijkheid, werkstructuur, kenmerken van de organisatie en werkplezier. Bovendien is bestudeerd welke rol de toenemende marktwerking in de publieke sector speelt bij de beleving van engagement.

4.1 Bevlogenheid en betrokkenheidEngagement is in dit onderzoek geoperationaliseerd in de termen betrokkenheid en bevlogenheid. Zowel uit gesprekken met experts als met respondenten, wordt het standpunt bevestigd dat werknemers hun betrokkenheid richten op de organisatie, waarbij zij de meeste waarde hechten aan goede banden met collega's en cliënten en een stapje extra willen zetten voor het succes van de organisatie. Bevlogenheid ervaren werknemers meer bij een specifieke taak waarmee hij of zij affiniteit heeft. De organisatie waarbinnen deze taak wordt uitgevoerd is hierin minder van belang. Engagement lijkt de ultieme combinatie van beide te zijn; zowel betrokken bij het wel en wee van de organisatie, als gepassioneerd door de taak.De associaties die werknemers hebben met deze begrippen lopen niet altijd gelijk met hoe dit in de wetenschap is beschreven. Werknemers zijn bovenal van mening dat zowel betrokkenheid als bevlogenheid eigenschappen zijn die in mensen zelf zitten. De rol van persoonlijkheid wordt hiermee overwegend groot geacht. Opvallend is dat bevlogenheid een wat negatievere associatie opwekt in termen van tijdsbesteding en absorptie. Het overstappen van grenzen is hierbij een belangrijk thema, wat bevlogenheid soms tot een valkuil maakt. De rol van absorptie in de definitie van bevlogenheid lijkt in de praktijk dus niet altijd als iets positiefs ervaren te worden.

De werknemers die iedere dag direct klantcontact hebben, zoals werknemers uit zorginstellingen, professionals uit het onderwijs en werknemers uit woningcorporaties die opereren in de wijk, lijken over het algemeen meer bevlogen te zijn. Ook het niveau van betrokkenheid lijkt hier hoger, omdat zij directe banden opbouwen met de cliënten en in die zin ook verantwoordelijk zijn voor de tevredenheid van de cliënt.

4.2 Public Service MotivationHet niveau van Public Service Motivation blijkt onder het gros van de respondenten hoog te zijn. Dit houdt in dat zij in hun zoektocht naar een baan bewust hebben gekozen voor een organisatie in de publieke sector en dat zij niet zouden overwegen ooit uit deze sector te stappen. Opvallend hierbij is dat het niveau van PSM bij de werknemers die erg betrokken en bevlogen zijn hoger lijkt, omdat zij aangeven echt een hart te hebben voor de zaak en voor de cliënt. Werken in de publieke sector is voor deze werknemers, maar ook voor de werknemers die niet direct de hoogste combinatie van betrokkenheid en bevlogenheid ervaren, een bron van zingeving.

4.3 De belangrijkste voorspellers van engagement

Page 50: Employee Engagement in de publieke sector

45

De associaties die werknemers hebben met betrokkenheid en bevlogenheid, zijn niet per se de aspecten uit het werk die voor hen heel belangrijk zijn. Wat hen vooral engaged maakt, is volgens de werknemers overduidelijk: autonomie en afwisseling. Onder autonomie verstaan zij de mogelijkheid om hun taken zelf in te delen en te plannen en om hun eigen werkwijze te bepalen. Afwisseling betekent voor hen een gevarieerd takenpakket, waarin geen dag op het werk hetzelfde is. Uit deze twee werkbronnen halen zij niet alleen het meeste werkplezier, maar ook het hoge gevoel van engagement. Naast afwisseling en autonomie is het goede contact met collega's en de mogelijkheid tot ontwikkeling, zowel persoonlijk als professioneel, van essentieel belang. Op persoonlijk gebied spelen optimisme, zelfvertrouwen en een gezonde werk-privé balans de grootste rol in hun beleving van engagement. Dit blijkt uit de vijfpuntsschalen die de respondenten hebben ingevuld en de rangorde die zij hebben gemaakt in persoonlijke, werkgerelateerde en organisationele hulpbronnen. Hierbij geven zij aan dat de persoonlijke hulpbronnen die door de literatuur worden opgeworpen zouden moeten worden aangevuld met persoonskenmerken als creativiteit, inlevingsvermogen, flexibiliteit en loyaliteit.

Interessant aan de aspecten die werknemers belangrijk vinden in het werk en waardoor zij zich engaged voelen, is dat zij aangeven hoe veranderlijk dit is. Wat iemand engaged maakt in het werk, lijkt af te hangen van de levensfase waarin iemand zit. Ondanks het feit dat autonomie en afwisseling met stip bovenaan staan, wordt een hulpbron als ontplooiing bij sommigen heel laag en bij anderen heel hoog in de lijst gezet. Wanneer iemand net begint met werken is ontplooiing vaak van groot belang, maar wanneer diezelfde werknemer een gezin sticht daalt het vaak in belang en gaat de werk-privé balans omhoog. Wanneer de gezinssituatie wat rustiger is, kan de behoefte naar ontplooiing opnieuw stijgen. Ditzelfde geldt voor de andere hulpbronnen; de behoeften van werknemers hangen af van de fase waarin zij zich in het leven en het arbeidsproces bevinden.

In sommige, kleinschalige, instellingen wordt enorm veel betrokkenheid gecreëerd door de aanwezigheid van managers 'op de vloer'. Het feit dat zij simpele, atypische managementtaken uitvoeren zoals het zetten van koffie en het kletsen met cliënten, maakt dat werknemers zich serieus genomen voelen en een stapje extra willen zetten voor hun leidinggevenden vanwege de waardering die zij voor het management ontwikkelen. De korte lijnen met het management lijken in kleinschalige organisaties meer voor de hand te liggen en beter te realiseren te zijn. In grote organisaties zijn werknemers echter ook blij met het feit dat de deur van hun manager altijd open staat, en dat zij zowel informeel als formeel aandacht schenken aan hun werknemers. Managers lijken, ook vanwege hun voorbeeldfunctie, een sleutelrol te spelen in de beleving van engagement.

De kleinschaligheid van een organisatie lijkt veel invloed te hebben op het niveau van engagement van haar medewerkers. Bij respondenten in grootschalige organisaties of organisaties met verspreide locaties, is de betrokkenheid met de gehele organisatie vaak een stuk lager. Medewerkers voelen zich blijkbaar minder verbonden met een organisatie waarin ze maar een fractie van hun collega's kennen, of waarvan ze maar op één locatie werkzaam zijn. In een platte organisatie voelen mensen zich al snel betrokken. De groei van een organisatie kan financieel gunstig zijn, maar kan ook zeker zijn weerslag hebben op het niveau van engagement van de werknemers en zou dus een serieuze overweging moeten zijn in het kader van prestatie, productie en werkplezier van de oorspronkelijke werknemers. Het toevoegen van extra managementlagen vanwege logistieke redenen kent hetzelfde gevaar; wanneer managers niet meer op de vloer aanwezig kunnen zijn of goed bereikt kunnen worden door hun werknemers, neemt het niveau van engagement eveneens aanzienlijk af.

Page 51: Employee Engagement in de publieke sector

46

4.4 EngagementbeleidVeel van de genoemde hulpbronnen, vooral op werkgerelateerd en organisationeel gebied, kunnen door de organisatie worden beïnvloed. Uit de interviews blijkt dat de engaged organisaties nauwelijks een gericht engagementbeleid voeren. De cultuur van een organisatie lijkt engagement in sommige gevallen te impliceren, soms zelfs als voorwaarde te stellen. Zo lijkt het in zorginstellingen voorwaardelijk dat een werknemer betrokken is bij de cliënt en om het werk echt goed uit te voeren, ook bevlogen is bij de uit te voeren taken. Hetzelfde geldt voor docenten en wijkconsulenten uit de woningbouw. Beleid opstellen wat tot gevolg moet hebben dat werknemers engaged worden of blijven, lijkt om deze reden overbodig. Maar zelfs bij deze werknemers is betrokkenheid bij het wel en wee van de organisatie niet altijd even vanzelfsprekend. Vooropgesteld dat iedere respondent in dit onderzoek een bovengemiddeld niveau van engagement vertoont en in een organisatie werkt waarin dit de norm is, lijkt de gedachtegang van engagement naar positieve organisatie-uitkomsten weinig aanwezig.

Hoogleraar Willem van Rhenen noemt in een gesprek dat werknemers altijd engaged beginnen aan een baan, maar dat dit niveau van engagement langzamerhand getemperd wordt door beperkingen die de organisatie aan hen oplegt en hiermee hun werkplezier vermindert. Dit impliceert dat ook organisaties waarin veel medewerkers engaged lijken te zijn, er verstandig aan doen om te investeren in het behouden van engagement. Zeker wanneer werknemers binnen de publieke sector minder vanzelfsprekend 'bevlogen banen' vervullen en meer een bureaufunctie hebben.

De aanwezigheid van een vitaliteitsbeleid, wat mensen op de werkvloer gezond kan houden in de vorm van sportfaciliteiten, psychologische ondersteuning of gezonde catering, is over het algemeen gering. Slechts één van de onderzochte organisaties heeft een uitgebreid vitaliteitsbeleid en dit lijkt zijn vruchten af te werpen op het ziekteverzuim van het personeel. Één organisatie heeft wel een gericht engagementbeleid en de positieve effecten hiervan zijn overduidelijk aanwezig. In deze instelling is zowel bevlogenheid bij de taak als betrokkenheid bij de organisatie en de cliënt, als core business in de visie en de cultuur verweven. De werving en selectie gebeurt op basis van de manier waarop een eventuele werknemer zich identificeert met deze visie. Werknemers zijn over het algemeen zeer gepassioneerd en enthousiast, wat tot gevolg heeft dat er een laag verloop is, weinig ziekteverzuim, een hoge betrokkenheid van klanten bij de organisatie en goede, aantoonbare prestaties van de werknemers.

4.5 De invloed van toenemende marktwerking in de sectorEen belangrijk aspect van de onderzoeksvraag is de impact van toenemende marktwerking in de publieke sector en de invloed van crisisgerelateerde bezuinigingen in organisaties op het niveau van engagement. Uit de gesprekken in zorginstellingen blijkt de grote toename van verslaglegging en verantwoording naar de overheid. De meeste werknemers worden geconfronteerd met veranderingen in hun werkwijze omdat zij significant meer tijd moeten besteden aan documentatie in plaats van het uitvoeren van hun kerntaak. Interessant is dat het werken met protocollen, regels en verslaglegging lijkt te contrasteren met het intuïtief en autonoom werken wat in de zorg zo vanzelfsprekend lijkt te zijn. Medewerkers ervaren dat deze wijzigingen hen dwingen af te stappen van hun kerntaak, namelijk het zorg dragen voor cliënten. Zij geven zelf aan dat de plannen van de overheid niet aansluiten met de werkwijze die zij gewend zijn en voorwaardelijk vinden voor hun werkplezier. Opvallend hierbij is dat werknemers die een lager niveau van Public Service Motivation vertonen en al vaker in de private sector hebben gewerkt, veel minder

Page 52: Employee Engagement in de publieke sector

47

moeite hebben met de verandering in werkwijze dan werknemers met een hoog niveau van PSM. Werken in de private sector heeft hen geleerd dat documentatie normaal is en dat het niet verkeerd hoeft te zijn. De veranderingen in het werk hebben dan ook minder invloed op hen dan op de werknemers met een hoog niveau van PSM.

In andere sectoren worden veranderingen en bezuinigingen meer genoemd in de vorm van geld en tijd. Zo leek geld eerst een middel te zijn om een doel te bereiken, waar geld, of winst, nu het doel is geworden. Bij werknemers met een hoog niveau van PSM heeft dit opnieuw meer invloed op hun niveau van engagement, omdat het in hun opinie tegen hun wens om het gemeenschappelijk belang te dienen indruist. De toegenomen tijdsdruk leidt bij meerdere werknemers tot onrust en onzekerheid, zeker omdat in sommige instellingen contracten niet worden verlengd en er een kans bestaat dat de werknemer zijn baan verliest. Dit heeft tot gevolg dat sommige werknemers ervoor kiezen om naar functies over te stappen waarin hun behoeftes in het werk niet worden vervuld, zoals het hebben van direct klantcontact. Op de langere termijn kan dit het niveau van engagement inperken.

De rol van de organisatie en het management in deze tijden van verandering wordt voornamelijk gezien in het bieden van goede informatievoorziening. Werknemers willen weten wat er speelt en waar zij aan toe zijn. Daarnaast vinden zij het belangrijk dat hun organisatie kritisch blijft op het nut van invoering van bepaalde bezuinigingen en cliëntgericht blijft werken. Wanneer werknemers hun autonomie en afwisseling kunnen behouden en de onderlinge sfeer goed blijft, heeft het management haar taak vervuld. Wel blijft het volgens hen belangrijk om het nastreven van een gezamenlijk doel te benadrukken, zodat zij in zware tijden betrokken blijven bij hun organisatie en samen met collega's de schouders eronder willen zetten. Managers zouden bovendien de beleving van de veranderingen bij werknemers moeten monitoren, om te zien of zij nog met plezier naar hun werk gaan en in te grijpen wanneer mensen psychologisch of fysiek last hebben van de veranderingen in het werk. Op deze manier kan voorkomen worden dat zij uitvallen of minder behoefte krijgen om naar vermogen te presteren.

4.6 De sleutel tot succes: zingevingDe zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan (1985) blijkt, na het analyseren van alle data, een duidelijk kader te bieden om situaties in organisaties te beoordelen en instrumenten te vinden om engagement te verbeteren.De theorie stelt dat iedere persoon basisbehoeften heeft. Deze behoeften zijn onder te verdelen in de categorieën autonomie, verbinding en groei en ontwikkeling. Deze theorie In het werk betekent dit dat mensen behoefte kunnen hebben aan autonomie, een band met collega's en cliënten, en ontplooiingsmogelijkheden. De theorie stelt dat men in de meeste gevallen alle drie de behoeften hebt, maar dat er vaak één uitspringt. Toegepast op de resultaten van het onderzoek is het overduidelijk dat ook hier de respondenten de meeste waarde hechten aan de drie genoemde basisbehoeften. De basisbehoeften zijn aspecten in het werk die de werknemer zingeving bieden; het hebben van een hoge mate van autonomie, een goede band met collega's en/of het kunnen groeien en ontwikkelen in een organisatie, maakt voor werknemers dat zij zin hebben in en zin geven aan hun werk. Het vervullen van deze behoeften leidt tot een hoge mate van werkplezier, gevolgd door een hoog niveau van engagement, zoals de literatuur uitwijst.Alle gesprekken met werknemers en experts wijzen op het belang van zingeving als de sleutel tot engagement, en dus de sleutel tot succes.

In dit onderzoek valt op dat vooral de bevlogen werknemers met direct klantcontact enorm veel waarde hechten aan autonomie. Het voorbeeld van de in de resultaten besproken werknemer afkomstig uit de agrarische sector, een echt buitenmens,

Page 53: Employee Engagement in de publieke sector

48

illustreert dit zeer goed. De overduidelijke affiniteit en hang naar een 'buitenbaan', maakt dat autonomie de hoogste basisbehoefte is. De invulling van zijn functie, waarin hij de mogelijkheid krijgt direct contact met mensen te hebben en niet achter een bureau te hoeven zitten, maakt hem enorm bevlogen in zijn werk. De ruimte die hij krijgt om op deze manier zijn werk uit te voeren, leidt vervolgens tot een hoge mate van betrokkenheid bij de organisatie, omdat zij hem tegemoetkomen in zijn basisbehoefte. Deze ultieme combinatie, de engaged werknemer, is voor de organisatie een geweldige aanwinst. Deze werknemer is een echte kartrekker en presteert, zolang hij gelukkig is, naar de toppen van zijn kunnen.In gemeenten en onderwijsinstellingen lag de nadruk bij de meeste werknemers meer op ontplooiing en verbinding dan op autonomie. Zij geven dan ook aan het werk zo leuk te vinden omdat de sfeer zo goed is, en omdat zij de mogelijkheid krijgen om zich bij te scholen wanneer zij dat willen. Werknemers die minder doorgroeimogelijkheden hebben maar waarbij hun basisbehoefte sterk naar groei en ontwikkeling neigt, geven dan ook aan binnenkort misschien van baan te willen wisselen omdat de huidige baan niet meer voldoet aan die behoefte. Korte lijnen met het management hebben betrekking op de behoefte aan verbinding, het leggen van een persoonlijke band met de werknemers en leidinggevenden om je heen. Wanneer vanwege groei en financiële of logistieke redenen managementlagen worden toegevoegd in een organisatie, beperkt dit de verbinding die werknemers hebben met hun leidinggevenden. Ook hier geven de meeste werknemers aan dat het hun gevoel van betrokkenheid bij de organisatie vermindert.

De invoering van Het Nieuwe Werken, wat ook in de publieke sector steeds meer zijn intrede doet, gaat volgens dit principe erg in tegen de behoefte aan verbinding. Wanneer mensen in een organisatie gaan werken omdat de sfeer goed is en zij leuke banden hebben met collega's, is Het Nieuwe Werken een enorm struikelblok. De associatie die werknemers hiermee hebben, namelijk het steeds minder zien van collega's en de verminderde mogelijkheid om in een kantoor naast elkaar tussen het werk door wat te kletsen, wekt aannemelijk veel weerstand op en kan veel weerslag hebben op het niveau van engagement. Autonomie wordt in een dergelijke werkwijze gestimuleerd, maar wanneer dit niet de belangrijkste behoefte is van een werknemer, kan het ook een averechts effect hebben.

Het werken in de publieke sector is voor mensen met een aanzienlijk niveau van PSM ook een bron van zingeving. In het kader van toenemende marktwerking in de publieke sector, waarbij de sector zich meer privaat zou moeten gedragen, wordt deze bron van zingeving deels teniet gedaan. Werkgevers in publieke organisaties hebben er belang bij bewust te zijn van het feit dat werken in de publieke sector een tegemoetkoming aan een bepaalde behoefte is en dat marktwerking deze behoefte tegengaat. Het feit dat bezuinigingen zorgen voor een grote toename aan verslaglegging, heeft tot gevolg dat bijvoorbeeld in de zorg mensen minder tijd kunnen besteden aan het uitvoeren van hun kerntaak, de handen aan het bed. Hoe meer tijd dit in beslag neemt, des te meer wordt de vervulling van behoeften beperkt. Dit kan ertoe leiden dat werknemers op de lange termijn steeds minder engaged raken in hun werk.

Aangezien uit de literatuur blijkt dat engaged werknemers beter presteren, meer productie afleveren, minder vaak ziek zijn en net dat stapje extra willen doen, lijkt het voor de hand liggend om in een tijd van toenemende werkdruk met een kleinere bezetting te investeren in het niveau van engagement van werknemers. Dit zou ertoe kunnen leiden dat er met dezelfde bezetting meer werk wordt verzet.De beïnvloeding van engagement zoals deze uit de literatuur naar voren komt lijkt passend om zowel betrokkenheid als bevlogenheid te stimuleren. Het opstellen van een psychologisch contract, het houden van welzijnsaudits en het geven van workshops over engagement zijn tools om de persoonlijke hulpbronnen te

Page 54: Employee Engagement in de publieke sector

49

beïnvloeden. Het verrijken of vergroten van een functie komt overeen met de behoefte aan afwisseling in het werk en aan de hand van training en carrièremanagement wordt voldaan aan een behoefte naar groei en ontwikkeling. Bij alle tools die worden gebruikt om engagement te stimuleren, zou zingeving de basis moeten zijn van waaruit een manager opereert. Hier hoort ook bij dat het belangrijk is om zingeving te monitoren. De resultaten gaven aan dat de hulpbronnen waaruit het meest geput wordt verschillen per levensfase. Wanneer een werknemer jong is en behoefte heeft aan groei en ontwikkeling, is het aan de manager om hierop in te spelen. Een aantal jaar later wordt het van belang om te bepalen of dit nog steeds de belangrijkste basisbehoefte is. Wanneer een werknemer na langere tijd minder behoefte heeft gekregen aan ontplooiing en meer aan autonomie, zou de werkgever hierop moeten inspelen door de inhoud van de taak en de werkwijze aan te passen zodat de functie opnieuw zin geeft aan iemands beroepsleven.

In tijden van crisis is het aannemelijk dat basisbehoeften veranderen; misschien vinden werknemers het prettiger om dan minder autonoom te zijn en meer in een team te werken en de verbinding op te zoeken. Zeker in die tijden zouden organisaties periodiek moeten peilen waar wensen en behoeften liggen.Hetzelfde geldt voor werving en selectie; bij het aannemen van iemand voor een specifieke functie, zou gekeken moeten worden of de inhoud en werkwijze van de functie aansluit bij de basisbehoefte van de werknemer.Hier ligt dus ook een verantwoordelijkheid bij de werknemer: ontdek wat je basisbehoeften zijn en geef aan wanneer deze verandert. Dan is het aan de werkgever om in gesprek te gaan over hoe de manier van werken of de inhoud van de taak aangepast kan worden aan de nieuwe behoeften van de werknemer. Als antwoord op de vraag wat organisaties kunnen doen om werknemers engaged te maken en te houden kan dus gesteld worden: inspelen op zingeving.

Page 55: Employee Engagement in de publieke sector

50

Hoofdstuk 5 – Discussie

In dit hoofdstuk zal tenslotte kort aandacht worden besteed aan de contrasten tussen theorie en praktijk. De houdt in dat de conclusies van de dataverzameling naast de bevindingen uit de theorie worden gelegd en besproken wordt welke contrasten hier te vinden zijn. Daarnaast wordt het onderzoek van de andere stagiaire binnen het Trimbosinstituut aangehaald om de contrasten tussen de publieke en de private sector op het gebied van engagement te bespreken.

5.1 Contrasten tussen theorie en praktijkIn de conclusie wordt al kort aangegeven hoe sommige begrippen verhouden tot zowel theorie als praktijk. De keuze voor de operationalisering van engagement als een combinatie van betrokkenheid en bevlogenheid is een keuze die meer gebaseerd is op de praktijk dan op de theorie. De theorie van Bakker en Schaufeli (2008) stelt sterk dat engagement te vertalen valt als bevlogenheid, waarin een hoog niveau van vitaliteit, toewijding en absorptie centraal staan. Uit de interviews met zowel werknemers als experts blijkt dat zij een vorm van betrokkenheid bij de organisatie eveneens inherent vinden aan engagement. De combinatie van zowel bevlogenheid als betrokkenheid zou dan een ultiem niveau van engagement betekenen. Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op de rol van organisatiebetrokkenheid in engagement, om vast te stellen of dit breder gedragen wordt. Bovendien blijkt de rol van absorptie in engagement ter discussie te staan. De theorie leert ons dat hoe hoger het niveau van absorptie is, des te hoger iemand engaged is. Daarnaast laat het zien dat werknemers die zeer engaged zijn, ook gezonder zouden moeten zijn dan werknemers die minder engaged zijn (van Rhenen, 2011). In de praktijk vertellen mensen echter dat een hoog niveau van absorptie in hun ogen ongezond is en hun persoonlijke en professionele grenzen overschrijdt. Naast het contrast tussen gezond en ongezond werken ontstaat er tevens een contrast tussen burnout en engagement als tegenhangers en burnout als een verlenging van engagement. Zowel Demerouti (2001) als Schaufeli en Bakker (2007) zien engagement als tegenhanger van burnout. En hoewel zij engagement verheven hebben tot zelfstandig concept, blijft burnout als gevolg van een hoog niveau van absorptie theoretisch onlogisch. Meerdere werknemers uit het onderzoek geven echter aan dat zij hun grenzen niet over willen gaan omdat zij verwachten dat zij dan in een burnout zullen raken. Voor organisaties duidt dit op het belang om werknemers te monitoren, zoals ook in de conclusie werd gesteld. Wanneer lang werken en grenzen overstappen plezierig blijft en niet teveel energie vergt, kan een burnout eventueel worden voorkomen.

In de theorie over persoonlijke en werkgerelateerde hulpbronnen (Demerouti, 2001) wordt autonomie vaker genoemd, dit komt overeen met de bevindingen. De hulpbron afwisseling in het werk valt in de theorie vrijwel niet te vinden. Wanneer men in de literatuur spreekt over veel voorkomende hulpbronnen uit het werk komen naast autonomie vooral feedback en coaching van leidinggevenden en collega's naar voren, maar afwisseling niet. De vraag is of afwisseling in de theorie geschaard wordt onder autonomie. Wanneer dit zo is, komt de theorie overeen met de praktijk. Zo niet, dan contrasteren de bevindingen met de literatuur, aangezien afwisseling in het werk door vrijwel iedere werknemer wordt benoemd als één van de belangrijkste aspecten in het werk. Daarnaast spreekt de theorie niet over de veranderlijkheid van de hulpbronnen waaruit mensen putten in verschillende levensfasen, terwijl dit uit de praktijk sterk naar voren komt.

5.2 Contrasten tussen publiek en privaat

Page 56: Employee Engagement in de publieke sector

51

De twee onderzoeken die tegelijkertijd hebben plaatsgevonden, zowel in de publieke als de private sector, zijn na de data-analyse met elkaar vergeleken. Ter illustratie staat deze vergelijking hieronder weergegeven:

Het spinnenweb geeft aan welke hulpbronnen bijdragen aan engagement en inspelen op zingeving in het werk. De hulpbronnen zijn opnieuw onderverdeeld in job resources, organizational resources en personal resources. In de figuur staat de rode lijn voor de publieke sector en de blauwe lijn voor de private sector. Uit deze figuur zijn een aantal opvallende conclusies te trekken. Interessant om te zien is dat de hulpbronnen autonomie en groei en ontwikkeling, eveneens basisbehoeften uit de theorie van Deci & Ryan (1985), in beide sectoren erg belangrijk zijn. De behoefte om verbinding te leggen met collega's en cliënten blijkt in de publieke sector stukken groter. Dit kan deels verklaard worden door de dienstverlenende aard van de publieke sector, maar verbinding met collega's staat in principe los van de sector. Het andere onderzoek laat zien dat bij de bevraagde werknemers uit de private sector dit een beduidend minder grote rol speelt. Organisationele aspecten blijken onder de onderzochte 'private medewerkers' belangrijker. Zo wordt de bottom-up structuur van de organisatie vaak positief benoemd, net als de missie en de visie en de informele sfeer. Werknemers in de publieke sector zien meer het belang in van kleinschaligheid in de organisatie ter bevordering van de dienstverlening. Het bottom-up aspect lijkt in die organisaties eerder vanzelfsprekend te zijn, net als de informele sfeer. Het lijkt zo te zijn dat werknemers in de onderzochte publieke organisaties veel organisationele aspecten inherent vinden aan het werk wat zij doen en de organisatie waarvoor zij werken, terwijl de bevraagde werknemers uit de private sector deze aspecten expliciet noemen en het niet vanzelfsprekend is dat organisaties dit voor hen faciliteren. Het boeken van resultaat en het vieren van succes bleek in het andere onderzoek sterk naar voren te komen en in dit onderzoek zeer weinig. Dit valt terug te zien in de hulpbron performance management, waarbij de lijn van de private sector enorm veel hoger ligt dan de lijn van de publieke sector. De nadruk lijkt in de onderzochte private organisaties sterker te liggen op prestatie stimuleren en meten, in de onderzochte publieke organisaties komt niet vrijwel niet naar voren. De hulpbron

Page 57: Employee Engagement in de publieke sector

52

uitdaging ligt in bij de private medewerkers dan ook hoger dan bij de publieke medewerkers. Hierop aansluitend lijkt de behoefte aan zelfvertrouwen en geloof in eigen kunnen hoger bij private medewerkers. De nadruk op omzet en winst in marktgebonden private organisaties kan een verklaring bieden voor het belang van deze persoonlijke hulpbronnen om goed te kunnen presteren. De behoefte aan afwisseling ligt in de publieke lijn een stuk hoger dan in de private lijn. Dit kan verklaard worden door het feit dat een hoge mate van dienstverlening en klantcontact met zich meebrengt dat iedere dag van de ander verschilt. Taken blijken minder vast te staan en ook het direct werken met mensen is minder voorspelbaar dan een vast takenpakket.

Een grote brainstormsessie over de vergelijking van beide onderzoeken brengt naar voren dat de onderzochte private organisaties vaak bewust engagementbeleid voeren of veel investeren in aspecten van engagement, zoals vitaliteit, stimulerend leiderschap of opleiding en ontwikkeling. Dit staat in contrast met de onderzochte publieke organisaties waar weinig gericht engagementbeleid wordt gevoerd en de gedachtegang tussen engagement en positieve organisatie-uitkomsten nog niet altijd gelegd lijkt te zijn. Het andere onderzoek laat zien dat enkele organisaties in de private sector verder lijken te zijn in het stimuleren van engagement dan enkele publieke organisaties, maar ook zij zijn er nog niet. Het inzetten op zingeving en de monitoring ervan is dan ook in dat onderzoek de voornaamste aanbeveling.

Page 58: Employee Engagement in de publieke sector

53

Bibliografie

Baarda, D., de Goede, M., & Teunissen, J. (2005). Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Groningen: Wolters-Noordhoff.

Baarda, D., de Goede, M., & van der Meer-Middelburg, A. (2007). Basisboek interviewen :handleiding voor het voorbereiden en afnemen van interviews. Groningen: Wolters-Noordhoff.

Bakker, A. (2011). An Evidence-Based Model of Work Engagement. Current Directions in Psychological Science , 20 (4), 265-269.

Bakker, A. (2009). Building engagement in the workplace. In R. Burke, & C. Cooper, The peak performing organization (pp. 50-72). Oxon, UK: Routledge.

Bakker, A., & Oerlemans, W. (2010). Subjective well-being in organizations. In K. Cameron, & G. Spreitzer, Handbook of Positive Organizational Scholarship. Oxford: Oxford University Press.

Bakker, A., & Schaufeli, W. (2008). Positive organizational behaviour: Engaged employees in flourishing organizations. Journal of Organizational Behaviour (29), 147-154.

Bakker, A. et al. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress , 22 (3), 187-200.

Broeck, A. van den, et al. (2009). De Zelf-Determinatie Theorie: kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Gedrag en Organisatie , 22 (4), 316-335.

Deci, E., & Ryan, N. (1985). Intrinsic Motivation and Self-determination in Human Behaviour. New York: Plenum.

Demerouti, E. et al. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology , 499-512.

Dewe, P., & Kompier, M. (2008). Wellbeing and work: Future challenges. In Foresight Mental Capital and Wellbeing Project. London: The Government Office for Science.

Dijstelberge, S. (2011). Employee Engagement: Een vergelijkend onderzoek naar employee engagement bij publieke en private managers. Rotterdam: Erasmus Universiteit.

Fleming, J., Coffman, C., & Harter, J. (2005). Manage Your Human Sigma. Harvard Business Review , 107-114.

Gerring, J. (2004). What is a case study and what is it good for? American Political Science Review , 98 (2), 341-354.

González-Roma, V. et al. (2006). Burnout and engagement: Independent factors or opposite poles? Journal of Vocational Behaviour , 165-174.

Page 59: Employee Engagement in de publieke sector

54

Graaf, R. de, et al. (2011). Verzuim door psychische en somatische aandoeningen bij werkenden. Utrecht: Trimbos-instituut.

Hallberg, U., & Schaufeli, W. (2006). 'Same same' but different? Can work engagement be discriminated from job involvement and organizational commitment? European Psychologist, 119-127.

Harrison, D., Newman, D., & Roth, P. (2006). How important are job attitudes? Meta-analytic comparisons of integrative behavioural outcomes and time sequences. Academy of Management Journal , 305-325.

Harter, J., Schmidt, F., & Keyes, C. (2002). Well-Being in the Workplace and its Relationship to Business Outcomes: A Review of the Gallup Studies. Flourishing: The Positive Person and the Good Life , 205-224.

Kahn, W. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal , 22 (4), 692-724.

Kahn, W. (2011). The essence of management: lessons from the field. In S. Albrecht, The handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice (pp. 20-30). Northampton: Edwin Algar Publishing Limited.

Leisink, P., & Steijn, B. (2009). Public service motivation and job performance of public sector employees in the Netherlands. International Review of Administrative Sciences (75), 35-52.

Macey, W., & Schneider, B. (2008). Engaged and engagement: we are delighted we did it. Industrial and Organizational Psychology , 3-30.

Maslach, C., & Leiter, M. (1997). The truth about burnout. San Fransisco: Jossey-Bass.

Maslach, C., Schaufeli, W., & Leiter, M. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology , 397-422.

Mauno, S., Kinnunen, U., Mäkikangas, A., & Feldt, T. (2010). Job demands and resources as antecedents of work engagement: A qualitative review and directions for future research. In S. Albrecht, Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice (pp. 111-129). Northampton: Edward Elgar Publishing Limited.

May, D., Gilson, R., & Harter, L. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availibility and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 11-37.

McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.

Newman, D., & Harrison, D. (2008). Been there, bottled that: are state and behavioural work engagement new and useful construct 'wines'? Industrial and Organizational Psychology , 31-35.

OECD. (2012). Sick on the Job? Myths and Realities about Mental Health and Work. In Mental Health and Work. OECD Publishing.

Page 60: Employee Engagement in de publieke sector

55

Perry, J. (1997). Antecedents of Public Service Motivation. Journal of Public Administration Research and Theory , 181-197.

Perry, J., & Wise, L. (1990). The motivational bases of public service. Public administration review , 50 (3), 367-373.

Rhenen, W. van, (2011). Engagement en productiviteit, elke dag belangrijk. Breukelen: Nyenrode Business Universiteit.

Salanova, M., Agut, S., & Peiró, J. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediating role of service climate. Journal of Applied Psychology , 90, 1217-1227.

Schaufeli, W., & Bakker, A. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behaviour , 25, 293-315.

Schaufeli, W., & Salanova, M. (2007). Work Engagement: An Emerging Psychological Concept and Its Implications for Organizations. Managing Social and Ethical Issues in Organizations , 135-177.

Shore, C. (2008). Audit culture and illiberal governance: universities and the politics of accountability. Anthropological Theory , 8 (3), 278.

Taylor, F. (1911). Principles of Scientific Management. New York/London: Harper&Brothers.

Thomas, G. (2011). A typology for the case study in social science following a review of definition, discourse and structure. Qualitative Inquiry , 17 (6), 511-521.

Vandenabeele, W. (2009). The mediating effect of job satisfaction and organizational commitment on self-reportd performance: more robust evidence of the PSM - performance relationship. International Review of Administrative Sciences , 75 (1), 11-34.

Vandenabeele, W. (2011). Who Wants to Deliver Public Service? Do Institutional Antecedents of Public Service Motivation Provide an Answer? Review of Public Personnel Administration , 31 (1), 87-107.

Walburg, J. (2008). Mentaal vermogen - Investeren in geluk. Amsterdam: Nieuw-Amsterdam.

Page 61: Employee Engagement in de publieke sector

56

Bijlage I: De vragenlijst

Interviewdesign employees opzet:Algemene vragen1. Wat is uw functie (takenpakket)?2. Waardoor bent u dit werk gaan doen?3. (Bent u dit werk gaan doen omdat het een publieke functie is?)4. Vindt u dat u goed bent in uw werk? Welke eigenschappen maken u goed in uw werk?5. Heeft u plezier in uw werk? En wat maakt uw werkdag plezierig?6. Wat betekenen de woorden betrokkenheid/bevlogenheid voor u?7. Hoe belangrijk is betrokkenheid bij uw werkplezier en de kwaliteit van uw werk?8. Wat doet de organisatie om u betrokken te houden of betrokkenheid te verhogen?9. Wat kunnen ze hier nog in verbeteren?10. Welke opbrengsten verwacht u dat betrokkenheid zal hebben voor zowel u als de organisatie?

Veranderingen in het werk11. Ziet u veranderingen in uw werk? Zo ja, welke?12. Wat betekenen deze veranderingen voor u?

a. Op het werk? Voor u persoonlijk?13. Wat doet deze verandering in het werk met uw gevoel van betrokkenheid bij de organisatie en bij uw functie?14. Wat zou de organisatie kunnen doen om gezien de veranderingen uw betrokkenheid te behouden of te verhogen?

Betrokkenheid wordt in onderzoek vaak verbonden met andere woorden. Graag wil ik uw opvattingen horen over deze verwante begrippen. Dit doe ik aan de hand van een aantal stellingen, waarbij u kunt kiezen uit vijf alternatieven.

1 = Helemaal mee oneens

2 = oneens 3= Noch mee eens/ noch mee oneens

4 = Eens 5 =Helemaal mee eens

Vitaliteit 15. Ik heb energie op mijn werk, ben fysiek en mentaal fit.

a. Dit vind ik belangrijk om met plezier en goed te kunnen functioneren16. Ik kan lang achter elkaar door werken.

a. Dit vind ik belangrijk om met plezier en goed te kunnen functioneren17. Ik kan goed omgaan met tegenslagen in mijn werk.

a. Dit vind ik belangrijk om met plezier en goed te kunnen functioneren 18. Deze drie aspecten (energie, lang werken, omgaan met problemen) zou je kunnen scharen onder het begrip vitaliteit. Wat doet de organisatie om u fysiek en mentaal fit te houden (sportevenementen, gezond eten, korting op sportschool, fietsbeleid) en vindt u het prettig om hiervan gebruik te maken? Mist er nog iets aan?             Toewijding19. Ik ben enthousiast over de taken die ik moet doen en ga vrolijk naar mijn werk.

a. Dit vind ik belangrijk om met plezier en goed te kunnen functioneren20. Ik ben trots op het werk wat ik doe.

a. Dit vind ik belangrijk om met plezier en goed te kunnen functioneren 21. Mijn werk inspireert mij,

a. Dit vind ik belangrijk om met plezier en goed te kunnen functioneren

Absorptie22. Ik ga op in mijn werk en vindt het moeilijk om het aan het einde van de dag los te laten. a. Hoe belangrijk vindt u het om geabsorbeerd te zijn?

b. Tot welke grens is het volgens u gewenst en functioneel om geabsorbeerd te

Page 62: Employee Engagement in de publieke sector

57

zijn in uw werk?

De literatuur laat zien dat de oorzaken van betrokkenheid kunnen worden gesplitst in drie categorieën, namelijk persoonlijke kenmerken, kenmerken van de functie waarin u werkt en kenmerken van de organisatie. Graag willen we van u horen wat u belangrijk vindt voor uw betrokkenheid.

Hieronder staat een lijst met voorbeelden van elementen uit iemands persoonlijkheid, de structuur van het werk en de kenmerken van de organisatie. Kunt u in deze lijst een rangorde aanbrengen?

Persoonlijke hulpbronnen: Optimisme over de taken die moeten worden uitgevoerd Om kunnen gaan met problemen Zelfvertrouwen Fysieke en mentale fitheid/conditie Vrienden en familie die je steunen Werk-privé balans

Structuur van het werk: Autonomie (vrijheid bij het bepalen van inhoud, tempo en werkwijze) Feedback van je leidinggevende en je collega's Steun en waardering van collega's (formeel en informeel) Beloning (salaris) Coaching van leidinggevende (aandacht voor je wensen en problemen, stimuleren

van ontwikkeling) Ontplooiingsmogelijkheden (opleidingen, trainingen, cursussen)

Kenmerken van de organisatie Sfeer in de organisatie Visie en doelen vanuit de leiding Het feit dat de organisatie maatschappelijk betrokken is bij de samenleving Mate waarin klanten betrokken zijn bij de organisatie

23. Missen er dingen in de lijst die volgens u wel bijdragen aan uw gevoel van betrokkenheid (werkplezier, goed functioneren)?24. Wat bepaalt nu het meeste uw mate van betrokkenheid en hoe plezierig uw werk is?25. Waar zou uw organisatie het meeste op moeten inspelen om uw betrokkenheid en werkplezier te verhogen?

Page 63: Employee Engagement in de publieke sector

58

Bijlage II: De codeboom uit MaxQDA