EmbraceSBS - Social werkt

Social werkt7 ideeën over social business

inleiding

inhoudsopgave1. Inleiding ..........................................................................................................

2. De veranderkracht van social .........................................................................

3. Social in het dagelijks werk ............................................................................

4. Draagvlak voor verandering met social .........................................................

5. Gemeenten gaan samen social .......................................................................

6. Social en dienstverlening ...............................................................................

7. Verbinden van kennis en ervaring door social ...............................................

8. Social en kennismanagement .........................................................................

Dankwoord & Wie zijn wij ..............................................................................

5

11

21

33

43

55

67

79

89

Tijden veranderen, organisaties veranderen nietAan het begin van de 20e eeuw ontstaat, in de steeds groter wordende fabrieken, een

scheiding tussen denken en doen. Arbeiders worden meer en meer gezien als het ver-

lengstuk van machines en zijn er voor het uitvoeren van het werk. Leidinggevenden

en vooral stafmedewerkers denken na over hoe dit zo efficiënt en vooral zo goedkoop

mogelijk kan.

Allerlei productieprocessen worden wetenschappelijk benaderd om de prestaties van

arbeiders te maximaliseren. Zo weet Frank Gilbreth het aantal stenen dat een metse-

laar kan verwerken te verhogen van 120 naar 350 per uur, door het werk slimmer te

organiseren en door de invoering van de verplaatsbare steiger.

In de Ford-fabrieken wordt vanuit dezelfde wetenschappelijke benadering het werk

opgesplitst in eenvoudige en gestandaardiseerde taken, ondersteund door de groot-

schalige inzet van een andere nieuwe vinding: de lopende band. De productietijd van

auto’s wordt hiermee teruggebracht van 12 uur en 8 minuten naar 1 uur en 33 minuten.

Hierdoor stijgt binnen Ford de productie van auto’s van 19.000 in 1908, naar meer dan

een half miljoen in 1916.

In een korte periode van ongeveer 25 jaar worden zo de belangrijkste beginselen van

management, zoals wij die kennen, uitgevonden. Daarna volgt de ontwikkeling van

managementtheorie een standaard S-curve. De hoge innovatiesnelheid van het begin

vertraagt en komt uiteindelijk halverwege de twintigste eeuw tot stilstand.

De manier waarop we organisaties inrichten en aansturen is dus niet wezenlijk ver-

anderd in de laatste 50 jaar à 60 jaar. Nog altijd wordt in de meeste organisaties het

werk bedacht, gepland en gecontroleerd door een paar verantwoordelijken en uit-

gevoerd door de rest. Dit ondanks het feit dat het werk waar deze aanpak ooit voor

is bedacht tegenwoordig is geautomatiseerd, verplaatst naar lagelonenlanden of

simpelweg gewoon niet meer bestaat.

Een lastige nieuwe realiteitHet jaar is 2016 en het tempo van veranderingen is moordend. We zitten op steeds

steilere delen van bijna elke exponentiële curve. Innovaties buitelen over elkaar

heen en zorgen voor veranderingen die ons leven leuker, makkelijker en mooier

maken. Veranderingen die ons leven verlengen en zorgen dat we gezonder ouder

worden. Maar ook veranderingen die steeds meer vragen van onze planeet, onze

samenleving en onze economie.

De tol van deze veranderingen begint zichtbaar te worden in onder andere steeds

legere winkelstraten. Het nieuws staat bol van winkelketens die het hoofd niet lan-

ger boven water houden met als recent voorbeeld de V&D. Te weinig geïnnoveerd,

te lang gewacht, gedacht dat het allemaal wel over zou waaien. Hoe het ook zij, het

is lastig voor met name de gevestigde orde om een plek te vinden in een nieuwe

realiteit.

Ook de politiek worstelt met het bizarre tempo van deze tijd. Problemen als de

steeds grotere kloof tussen ‘the haves and the have nots’ en de explosief stijgende

zorgkosten zetten de verzorgingsstaat onder druk. Onder het mom van de deel-

economie ontwrichten nieuwe, online organisaties als UberPop en Airbnb volledige

sectoren.

Wat vooral pijnlijk zichtbaar wordt is dat de oude manier van reageren op dit soort

ontwikkelingen gewoon te traag is. Voor zowel de politiek als voor veel organisaties

lijkt het tijdelijk afremmen van ontwikkelingen, in de hoop om zo wat tijd te kopen

het maximaal haalbare. De vraag blijft echter wat er met dat beetje tijd wordt gedaan

in een wereld waar vraagstukken te complex zijn om ze door een enkeling vanuit

een bestuurskamer op te lossen.

Vallen en opstaanUnilever is één van de grootste producenten van

voedingsmiddelen, producten voor persoon-

lijke verzorging en huishoudelijke produc-

ten. Eén van die huishoudelijke producten is

waspoeder. Waspoeder wordt gemaakt door

vloeibaar wasmiddel vanuit een grote tank te

verstuiven door het onder hoge druk door een

speciaal mondstuk te pompen. De nevel die ont-

staat droogt op en valt op de vloer. Dit poeder

wordt vervolgens verzameld, verpakt en ver-

kocht in de supermarkt.

Unilever wilde een optimaal mondstuk ont-

werpen en schakelde hiervoor de beste weten-

schappers in. Zonder resultaat. Uiteindelijk loste

Unilever het probleem op door tien variaties van

een mondstuk te testen, de beste te selecteren

en hier weer tien nieuwe variaties op te baseren.

Deze werden vervolgens weer getest, de beste

werden geselecteerd, et cetera. 45 rondes later

had Unilever het optimale mondstuk voor het

produceren van waspoeder.

Dit is een korte samenvatting van één van de

verhalen uit het boek Adapt van Tim Harford. Hij

beschrijft dat veel organisaties niet slagen in het

oplossen van complexe problemen doordat ze

leiden aan ‘het godcomplex’. Het idee dat hoe in-

gewikkeld een probleem ook is, zij over het juiste

antwoord beschikken om het op te lossen. Aan

de hand van het verhaal over Unilever en tal van

andere voorbeelden legt Tim Harford uit dat suc-

cesvolle, complexe systemen eigenlijk altijd zijn

ontstaan door een proces van variatie en selec-

tie: vallen en opstaan.

Pagina 6 ← Social werkt Social werkt → Pagina 7

Ondanks het feit dat zijn voorbeelden overtuigend zijn en we de bewijzen eigen-

lijk dagelijks om ons heen kunnen zien, blijft deze vorm van experimenteren lastig

voor organisaties. Misschien omdat het vraagt om een kwetsbare opstelling of om

de bereidheid anderen te betrekken bij het zoeken en onderzoeken van oplossin-

gen. Maar vooral omdat het van organisaties vraagt dat ze in staat zijn om continu

te kunnen experimenteren en zich razendsnel kunnen aanpassen op basis van de

uitkomsten.

Het einde van Planning & Control89% van de Fortune 500 ondernemingen uit 1955 komt niet meer voor op deze zelfde

lijst anno 2014. In de komende 10 jaar zullen 40% van de bedrijven uit de S&P 500

verdwijnen uit deze index. Of om het in de woorden van Gary Hamel te zeggen: “How in a world where the winds of creative destruction blow at gale force can a company innovate quickly and boldly enough to stay relevant and profitable?”

Wat in ieder geval duidelijk wordt is dat planning & control als dominante

managementstijl zijn langste tijd heeft gehad ondanks alle positieve bijdragen die

er ook zijn geweest.

Het geloof in het sturen op één enkel ideaalplaatje dat zorgvuldig uitgedacht is

door een enkele individu en is opgelegd aan de rest. Het vastleggen van gedrag en

prestatienormen van mensen in protocollen en procedures. Het wetenschappelijk

doormeten van processen en het van bovenaf optimaliseren en bijsturen. Het was

allemaal zeer geschikt voor de fabriekshal en planbare massaproductie, maar biedt

geen antwoord op de uitdagingen van deze tijd.

Deze tijd vraagt om organisaties die zich razendsnel kunnen aanpassen aan een

continu veranderende wereld. Organisaties die de juiste mensen aan zich kunnen

binden en hun creativiteit, kennis en vindingrijkheid weten in te zetten om de juiste

dingen te (blijven) doen. Organisaties die in staat zijn om met de nieuwe technolo-

gische mogelijkheden van deze tijd mensen met elkaar en met de buitenwereld te

verbinden.

Organisaties waar het leveren van toegevoegde waarde en het bijdragen aan innova-

tie de dagelijkse verantwoordelijkheid is van iedereen.

De kracht van social

Social technologie is niet het antwoord op al deze uitdagingen. Wij geloven wel dat

het organisaties van een aantal cruciale basisvoorwaarden voorziet, namelijk:

→ grootschalige interactie en samenwerking;→ het snel mobiliseren en structureren van kennis;→ directe, snelle en laagdrempelige communicatie tussen medewerkers onderling,

externe relaties en partners.

Door professionals op deze manier met elkaar en met de buitenwereld te verbinden

en hen te bevrijden van de bureaucratie en hiërarchie van het oude organisatieden-

ken, worden organisaties wendbaarder. Deze wendbaarheid stelt hen in staat om

succesvol te zijn in een complexe en snel veranderende wereld.

Het succesvol implementeren van social technologie binnen een bedrijf is een eer-

ste stap van een wereld waarin alles was ingeregeld op voorspelbaarheid en grip,

naar een wereld waarin we moeten leren omgaan met onvoorspelbaarheid en min-

der controle. Van planning & control en traditioneel leren, naar experimenteren en

improviseren.

Hierbij gaat het niet alleen om de manier waarop organisaties aangestuurd wor-

den, maar ook om hoe er binnen die organisaties wordt gewerkt. Aangeleerd gedrag

moet hier worden doorbroken terwijl de organisatiecultuur tegenovergesteld is.

Waar veelal kennis hebben en houden, meer oplevert dan kennis delen. Waar top-

scorers beter worden beloond dan diegenen met de meeste assists.

Aan deze transitie gaat social technologie per definitie weinig bijdragen. Het succes

ervan wordt bepaald door hoe goed het lukt om cultuur en gedrag te veranderen en

dat is waar dit boek over gaat. 7 experts op het gebied van social technologie geven

je hun visie op de kracht van verandering.


inleiding De verander-kracht van social

Ik geloof sterk in de toegevoegde waarde van een social intranet. Door de laag-

drempelige technologie en het intuïtieve gebruiksgemak kan iedereen ermee wer-

ken. Gecombineerd met de vele social en samenwerkfuncties zie ik het als een

hefboom voor de ontwikkeling van organisaties, als een stevige aanjager van veran-

dering. Wel vraag ik me af of dat bij de invoering van een social intranet ook altijd zo

beseft wordt. En ik denk dat de vele mogelijkheden en de veranderkracht van het

social intranet vaak onvoldoende benut worden. Dat is waar verandercommunicatie

in beeld komt. Immers: de meeste organisaties investeren meer geld in de tech-

niek van social intranet dan in de implementatie ervan. In dit hoofdstuk beschrijf ik

welke rol verandercommunicatie kan spelen om de kansen van een social intranet

beter te benutten.

Verandercommunicatie is de methodische communicatie die integraal onderdeel

is van een veranderplan. Het richt zich op hoe de gewenste beweging ontstaat. Op

welke interventies nodig zijn in termen van communiceren, kanalen, werkvormen,

vormen van leren, strategisch omgaan met groepsdenken of beïnvloedingstrategie.

Om verandercommunicatie goed in te richten, zijn drie ontwerpeisen van belang:

1. Weet welke veranderdoelen je beoogt en vertaal die naar concrete,

meetbare doelen.

2. Heb goed zicht op de bestaande situatie, zoals de organisatiecultuur en de

communicatieomgeving.

3. Maak expliciet wat de dominante visie is op hoe je mensen wilt bewegen om

te veranderen.

Welke veranderdoelen?Met een social intranet kun je verandering aanjagen. Met behulp van een social

intranet leg je de verantwoordelijkheid voor het brengen en halen van informatie

lager in de organisatie. Hiermee geef je behalve verantwoordelijkheid ook vertrou-

wen aan medewerkers. Het social intranet maakt real time ongefilterde tweezijdi-

ge communicatie mogelijk, kennisdeling gaat sneller en makkelijker en kan daar-

door exponentieel groeien. Ook biedt het de mogelijkheid voor het digitaliseren van

werkprocessen en voor nieuwe samenwerkingsverbanden, ook buiten buiten de

traditionele hiërarchische hark of de organisatiemuren.

Ik denk dat het ook bij eenvoudige vervanging van het bestaande intranet van belang

is om nadrukkelijk vast te stellen wat de gewenste verandering is. Want behalve dat

veranderen een ‘must’ is, immers deze tijd vraagt om organisaties die zich razend-

snel kunnen aanpassen aan een continu veranderende wereld, is het ook belangrijk

om expliciet te zijn in of er wel of niet een verandering beoogd wordt. Want het

social intranet brengt die zonder meer. Het is goed om dat vooraf te beseffen en

te voorkomen dat het management bijvoorbeeld achteraf wil terugdraaien dat alle

medewerkers zelf ongecensureerd berichten op het intranet plaatsen. Door ex-

pliciet een keuze te maken voor veranderdoelen voor het social intranet, werk je

gerichter en bereik je meer. Dat geeft meer energie en meer focus voor de commu-

nicatie.

Maar welke doelen stel je dan? Welke organisatievisie en cultuuromslag kies je en

hoe draagt het social intranet daar dan aan bij? Begin met het expliciet formuleren

van je visie op de gewenste organisatieontwikkeling. Sta daar goed bij stil, in de

juiste werkvormen met de inbreng van wie nodig is en met een helder communi-

ceerbare uitkomst. Bespreek dan ook welke direct praktische toegevoegde waar-

de je van een social intranet verwacht. Welke pijnpunten kan het oplossen, welke

winstpunten biedt het? En vertaal de uitkomsten naar een helder visiedocument

met meetbare doelen die je met het social intranet wilt bereiken.

Michael Meyer is communicatieadviseur en begeleider communicatieteams en medeoprichter van Orange Otters verandercommunicatie. Orange Otters helpt veranderende organisaties slimmer (intern) te communiceren.

Een social intranet kan als aanjager en facilitator

voor een breed scala aan veranderdoelen wer-

ken. Hieronder zet ik een aantal thema’s op een

rij waarbij het social intranet een goede rol kan

spelen en geef daarbij ook steeds een voorbeeld

van een meetbaar doel.

→ Ondernemerschap stimuleren, zelfsturing, zelforganisatie.

Voorbeelddoel: de mate waarin zelfsturende teams het als instrument voor samenwerking gebruiken.

→ Grotere betrokkenheid van medewerkers, meer participatie.

Voorbeelddoel: de hoeveelheid reacties en online gesprekken over beleid.

→ Het stroomlijnen en agile maken van processen.

Voorbeelddoel: de mate waarin voor projecten een apart team op het intranet wordt gemaakt en de mate waarin in zo’n team wordt samengewerkt.

→ Samenwerken in wisselende samenstelling, in- en extern.

Voorbeelddoel: het aantal teams op intranet waar met externen wordt samengewerkt.

→ Het Nieuwe Werken, altijd en overal. Voorbeelddoel: vermindering van het aantal

fysieke vergaderingen.

→ Empowerment van medewerkers. Voorbeelddoel: de mate waarin HR online learning mogelijkheden aanbiedt en in hoeverre medewerkers daar gebruik van maken.

→ Versterken communicatiekracht. Voorbeelddoel: de mate waarin het aantal actieve deelnemers op intranet stijgt, of vermindering van het aantal plaatsingen door communicatieprofessionals.


Wij doen onderzoek naar wat de rol is van orga-

nisatiecultuur in het succes van de implemen-

tatie en het gebruik van een sociaal intranet bij

organisaties. Ik heb delen van de onderzoeksop-

zet van mijn collega Puck Isfordink in dit hoofd-

stuk overgenomen.

Een verwachting is bijvoorbeeld dat het bij een

hiërarchische cultuur meer begeleiding vergt

om de mogelijkheden van een social intranet

goed te benutten. Waarschijnlijk zijn er dan extra

interventies nodig om de beweging te krijgen

naar medewerkers die vrijuit durven en mogen

communiceren. Zie orangeotters.nl voor meer

informatie.

Stabiliteit en beheersbaarheid

Inte

rne

geri

chth

eid

en in

tegr

atie

Externe gerichtheid en differentiatie

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

De familiecultuur

De marktcultuur

De adhocr

atiec

ultuur

De hiër

arch

ische c

ultuur

Het ‘competing values framework’ van Cameron en Quinn (2011)

In het figuur hierboven is te zien waar alle vier de cultuurtyperingen gepositioneerd zijn.Een korte omschrijving van de vier dominante cultuurtypes:

→ Familiecultuur: Mensgericht, de medewerkers staan centraal.→ Adhocratiecultuur: Innovatiegericht, de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten staat centraal.

→ Hiërarchische cultuur: Formele regels, beleidsstukken en procedures staan centraal.→ Marktcultuur: Resultaatgericht, het eindproduct staat centraal.

Zicht op de bestaande organisatiecultuurOm de juiste interventies te kiezen voor het goed benutten van je social intranet wil

je een helder beeld hebben van de bestaande organisatiecultuur. Wat is de uitgangs-

situatie? En welke extra stappen zijn er te zetten?

Voor het duiden van de cultuur binnen een organisatie(eenheid) hebben Cameron en Quinn het ‘competing values framework’ ontwikkeld. Ze hebben eerder onder-

zoek naar de belangrijkste indicatoren van organisatiecultuur teruggebracht naar

vier kwadranten, die elk staan voor een dominante type organisatiecultuur. Aan de

hand van categorieën zoals personeelsbeleid, leiderschapsstijl en strategie geven

medewerkers aan hoe zij hun organisatiecultuur zien. Cameron en Quinn hebben het

‘competing values framework’ doorontwikkeld naar een betrouwbaar instrument dat

aan de hand van een aantal stellingen meet wat de dominante cultuur is in een orga-

nisatie. Dit instrument geeft je snel een goed beeld.


Welke dominante verandervisie?Voor het ten volle benutten van de aanjaageffecten van het social intranet heb je

communicatie-interventies nodig. In welke mate en op welke manier betrek je

vooraf collega’s? Hoe bepaal je de organisatievisie? Welke interventies passen bij de

gewenste organisatieontwikkeling en welke communicatie past het beste bij jullie

dominante organisatiecultuur?

Wij baseren onze verandercommunicatie-strategieën op de vijf veranderkleuren

van De Caluwé en Vermaak aangevuld door twee van Koeleman. Deze veranderkleu-

ren staan voor zeven verschillende visies op verandering. Bij elke veranderkleur

hoort een andere aanpak, past een andere communicatie- en leiderschapsstijl en

gelden andere succesfactoren. Of zoals Koeleman het beschrijft:

→ Paars veranderen is gericht op het snel reageren tijdens een crisis in een top

down aanpak.

→ Blauwdrukveranderingen zijn gericht op het realiseren van een vooraf

benoemd resultaat in een rationeel proces.

→ Geeldrukveranderingen draaien om het bijeenbrengen van belangen van

machthebbers.

→ Bij oranje verandering staan interactie en co-creatie centraal.

→ Rooddrukveranderingen zijn erop gericht mensen te verleiden en te

motiveren door middel van beloning en straf.

→ In de groendrukvisie veranderen organisaties doordat mensen leren

en hun leervermogen wordt vergroot.

→ Witdrukveranderingen zijn gericht op het creëren van beweging en

het faciliteren van de verandering als autonoom proces.

Bronnen:→ Cameron, K.S., & Quinn, R.E. (2011). Diagnosing

and changing organizational culture. San Fran-cisco, CA: Jossey-Bass.

→ Koeleman, H. (2013). Interne communicatie bij verandering. Amsterdam, Nederland: Adfo Groep.

→ Kok, D., & De Voogd, E. (Ed.) (2015). Open gemeenten: De sociale media-almanak

voor gemeenten 2015. Delft, Nederland: Eburon.

Bij een paars spoedproject, waar voor een ge-

stroomlijnde samenwerking direct een social

intranet moet worden ingevuld zijn de bijbe-

horende interventies anders dan in een witte

transformatie. Want in dat geval wil je de inrich-

ting van het social intranet liever volledig met de

toekomstige gebruikers invullen en betekenis

geven.

Verandercommunicatie helpt de kansen van een

social intranet beter te benutten. De energie die

je steekt in de methodische aanpak betaalt zich

uiteindelijk uit. Met een expliciete, communi-

ceerbare, meetbare visie, met goed zicht op de

bestaande situatie en met een heldere keuze

welke veranderkleur nodig is om de gewenste

beweging te brengen krijg je ook echt het effect

dat je wilt.

Wij staven onze aannames en eerste inzichten in

onderzoek bij een groot aantal organisaties die

met een social intranet werken. We delen de uit-

komsten graag!

Verandercommunicatie interventiesIn de tabel hieronder geef ik aan welke interventies bij de verschillende dominante verandervisies passen.

machtstrategiegeplande strategie

onderhandel- strategie

ontwikkel- strategie

beloonstrategie leerstrategie transformatie-

strategie

paars blauw geel oranje rood groen wit

kern dwingen duwen onderhandelen co-creatie wortel en stok leren betekenis geven

visie bepalen top top-down meer partijen samen ontwikkelen top-down top-down bottom up

werkvorm brainstorm, overleg sessie sleutelfiguren visieconferentieontwikkellabs,

tekensessiessessie leidingge-

vendenzoekconferentie open space

insteek verkopen overtuigen compromis sluiten gidsen motiveren faciliteren dialoog

interventiesheldere instructie en werkafspraken

uitleg, gedrukte info, communicatie

over doelen, in-structiebeheerders

overleg, doel inspanningen

netwerk, functies intranet uittekenen

zoek conferenties, ontwikkelsessies

voor en na intro-ductie

gebruik stimuleren, gamification,poll’s en voorbeelden in

schijnwerpers

workshops voor en na introductie, coach-instructie ambassadeurs,

teambegeleiding

bouwsessies, zoekconferenties,

uittekenen visie & vertaling, weinig aanbod bij intro

vormen

instructie widget, zeepkist, brief, werkoverleg,

afspraken

kick off, gestuur-de inrichting,

placemats, posters, infographic, be-

heerders

visieconferentie, overlegen en werk-sessies, evaluatie

gebruik

creatiegroepen op intranet, colle-

ga-ambassadeurs begeleiden gebruik,

tips delen

top gebruikers/ profiel ingevuld, infographic sta-tistics, leidingge-venden terugkop-

ppeling

trainingen, vormen van feedback en

kennisdelen, expe-rimenteergroepen

gesprekken, brainstorm met tekenaars, open

space technologie


De verander-kracht van social

Social in het dagelijks werk

Relevant en social in het dagelijks werkWat zijn nu voorbeelden van relevante functionaliteiten in een

social intranet of digitale werkplek. En welke rol speelt social

functionaliteit daar dan in? En leuk al die voorbeelden, maar hoe

kom ik er nu achter wat in mijn organisatie gaat werken? Wij hel-

pen allerlei typen organisaties met dit soort vragen. Maar het ant-

woord verzinnen we nooit zelf; we laten het de eindgebruikers zelf

zeggen door ze er van het begin af aan bij te betrekken. De grootste

valkuil is dat je dit zelf gaat verzinnen, zonder de eindgebruiker

erbij te betrekken.

Mooi, al die plannen voor een social intranet. Of nog mooier, er

is al een social intranet! Ik kom bij veel organisaties over de vloer

waar een social intranet of digitale werkplek een onderwerp van

gesprek is. Heel vaak gaat het daarbij (gelukkig) niet meer alleen

over de communicatie doelstelling van het intranet. Of alleen over

de statische informatie die de stafafdelingen te bieden hebben.

Het gaat steeds vaker over hoe je dit platform relevant kunt maken

voor de organisatie en haar doelstellingen. En hoe je het relevant

maakt voor de medewerkers in hun dagelijks werk.

Maar ik zie ook dat veel organisaties moeite hebben om dit

concreet te maken. Daarbij komen twee vragen vaak terug:

→ Hoe kan het social platform of de digitale werkplek nu

echt bijdragen in het dagelijks werk?

→ En wat levert dat dan op?

Beide vragen moeten je vooraf hebben beantwoord voordat je be-

gint met realiseren of doorontwikkelen. De eerste vraag gaat over

iets relevants neerzetten voor eindgebruikers. Alleen dan is de

kans het grootst dat het gebruikt wordt. En social functionaliteit

is hierbij heel relevant. Maar het staat nooit op zichzelf. Social

functionaliteit is geen doel op zich. Misschien wel bij Facebook

of Snapchat, maar wat mij betreft ligt dat anders bij professio-

nele organisaties. Social functionaliteit geeft context en dialoog

aan processen, kennis, producten, groepen, thema’s, etc. Dus er

is meer nodig dan alleen een tijdlijn op je portaal. In de volgende

paragraaf geef ik een aantal concrete voorbeelden van oplossingen

waar de social feature een belangrijke rol speelt. Ik geef ook een

handvat hoe je dit in kaart brengt voor je eigen organisatie.

De tweede vraag is steeds vaker nodig om goedkeuring te krijgen

voor de investering. En terecht! Te vaak worden er projecten ge-

realiseerd waarvan niet duidelijk is wat het op levert of waar het

aan bij moet dragen. Later in het hoofdstuk kom ik hier op terug.

Jean Pierre Martens is Digital Strategy Consul-tant bij Mixit. Zij vertalen de organisatiestrategie naar strategie, ontwerp en tools die medewerkers ondersteunen in hun dagelijks werk. Het succes van elke organisatie is afhankelijk van hoe de mede-werkers samen werken aan dat succes. De mensen moeten waarmaken wat je buiten belooft.

Social werkt → Pagina 25

WoordvoeringlijnSituatie: Bij een organisatie in het publieke domein worden veel vragen gesteld door

burgers over actuele onderwerpen. Voorheen werden deze vragen altijd doorgezet

naar communicatie. Zij zijn namelijk verantwoordelijk voor de woordvoering. Com-

municatie besteedt veel tijd het beantwoorden van dezelfde vragen. Ook komt het

vaak voor dat de burger niet gelijk geholpen kan worden, omdat communicatie druk

is. Terugbellen kost ook weer veel tijd. Oplossing: Bij elk nieuwsartikel waar de orga-

nisatie wat van moet vinden staat een icoon. Als je hier op klikt, krijg je de zogeheten

woordvoeringslijn. Elke medewerker kan direct antwoord geven op de vragen over

dit onderwerp. De voordelen spreken voor zich: de burger is gelijk geholpen en het

scheelt heel veel tijd. Social wordt hier gebruikt om onderwerpen aan te dragen waar

veel vragen over komen en ook om feedback te geven als de woordvoeringslijn niet

duidelijk is.

Onboarding van medewerkersSituatie: Een organisatie heeft een hoog verloop van medewerkers. Er beginnen dus

elke maand veel nieuwe collega’s. Deze collega’s moeten allemaal ingewerkt worden

en de processen en gebruiken van de organisatie leren kennen. Er zijn al program-

ma’s en trainingen voor nieuwe medewerkers. Maar vaak ligt dit bij de afdelingen

zelf. Oplossing: Alle nieuwe medewerkers worden online ondersteund tijdens hun in-

werkperiode. Dit kan bijvoorbeeld door: de eerste dag routine, belangrijke bronnen,

how to’s van alle applicaties, waar vragen gesteld kunnen worden en bij welke colle-

ga’s ze terecht kunnen. Iedereen krijgt dezelfde introductie. Ook hier heeft social een

grote meerwaarde. Bijvoorbeeld door een groep te starten voor nieuwe medewerkers

waar ze vragen kunnen stellen en ervaringen delen. In deze groep kunnen ook de veel

gestelde vragen een plek krijgen. Op deze manier zijn nieuwe medewerkers sneller

up to speed, en het kost de organisatie minder tijd om ze in te werken. Een klassieke

win-winsituatie. De terugverdientijd is heel concreet te maken.

Mobiel om medewerkers te ondersteunenSituatie: Een organisatie heeft veel ambulante medewerkers in de uitvoering. Alle

processen worden ondersteund met papier en telefoon. Dit kost heel veel tijd en er

gaat vaak van alles fout. Medewerkers staan bijvoorbeeld bij de verkeerde klant of

de verantwoording van het werk wordt op een verkeerde klant geboekt omdat het

rapport niet goed leesbaar is. Oplossing: De medewerkers werken met een mobiele

device die hen digitaal ondersteund. Werkbonnen en planning komen als eenvoudige

formulieren en overzichten terug. Na het werk kan de verantwoording eenvoudig ter

plekke worden gedaan. De voordelen zijn overduidelijk: er gaat minder fout en het

bespaart veel tijd. Met de mobiele app is het ook makkelijker geworden om kennis te

delen door social toe te voegen. Medewerkers kunnen nu makkelijk een vraag stellen

inclusief een foto van de situatie die ze tegenkomen. Een senior of andere collega

beantwoordt de vraag. Met social kom je samen sneller tot de juiste oplossing en hoef

je niet terug naar de klant.

Hoe kom je erachter wat relevant is?Dit zijn verschillende voorbeelden van een social intranet dat relevant is voor

medewerkers en dat ook een duidelijke tijdbesparing of kwaliteitsverbetering op-

levert. Ook geeft het aan hoe social extra ondersteuning of context kan geven.

De grootste valkuil in veel trajecten is dat de projectgroep bepaalt welke functiona-

liteit er moet komen zonder de eindgebruiker erbij te betrekken. Het is zeker slim

om naar goede voorbeelden te kijken van andere organisaties maar nog belangrijker

is het om de eigen medewerkers te betrekken.

Heel veel organisaties doen dat ook. Maar stellen dan de verkeerde vragen, zoals:

“Hoe kan het huidige intranet beter?” of “Wat had je gehad willen hebben’?”. Als je ze

dat vraagt, krijg je een nieuw intranet met een andere kleur, maar dezelfde niet re-

levante functionaliteiten. Of je krijgt geen antwoord, want veel medewerkers weten

niet wat ze nodig hebben. Wat ze wel weten is:

→ waar ze tegenaan lopen

→ wat irritant is

→ wat veel tijd kost.

Als het gaat om samenwerken, kennisdelen, informatie vinden, collega’s vinden en

beslissingen nemen gaat, kunnen ze makkelijker de knelpunten uit hun dagelijks

werk benoemen. De focus van de projectgroep moet liggen om achter de knelpun-

ten te komen. Vervolgens kun je, eventueel samen met externe expertise, nadenken

over wat de oplossing voor deze knelpunten kan zijn. De vertaling naar functiona-

liteiten dus.

Ga je dan gelijk aan de slag om dingen te bouwen? Nee, je gaat eerst terug naar je

collega’s met wat je bedacht hebt in de vorm van een ontwerp, mock-up, clickable

demo of demo-omgeving van een standaard oplossing. Hiermee toets je of de func-

tionaliteit die jullie bedacht hebben het knelpunt ook echt oplost. Dit maakt de kans

op succes een stuk groter.

Voorbeelden uit de praktijkIk begin eerst met een paar concrete voorbeel-

den te noemen van relevante functionaliteit voor

eindgebruikers en wat social daar aan toevoegt.


En wat levert dat dan op?Steeds vaker vraagt de organisatie om een business case. Men wil weten wat het

oplevert en waarom ze er geld in moeten steken. Een relevante vraag die eigenlijk

bij elk project gesteld moet worden. Veel mensen vinden het eng of spannend om

een business case te schrijven. Mijn ervaring is dat het je juist helpt om betere keu-

zes te maken en focus te houden. En een business case kan helpen om meer budget

beschikbaar te krijgen om net een stapje verder te kunnen gaan.

OnderzoekMcKinsey heeft al in 2012 uitvoerig onderzoek gedaan naar de potentie van social

business. Zij zien dat er e en enorm potentieel ligt in de toename van de producti-

viteit: een kenniswerker kan tot wel 25 procent tijd besparen. Dit is een productivi-

teitswinst van acht tot tien uur per week.

Let wel: dit is het potentieel. Het is een hele mooie ambitie... Stel dat je 15 pro-

cent hiervan kunt realiseren. Dat is 14,5 minuten per medewerker per dag. Met een

organisatie van 500 medewerkers betekent dat ruim 600 uur productiviteit winst

per week.

Sneller en beter: 20-25% hogere productiviteit

Lezen en beantwoorden van mail →

Zoeken en verzamelen van informatie →

Interne communicatie en samenwerking →

Rolspecifieke taken →

Totaal →

Potentiële toename van productiviteit

28%

19%

14%

39%

100% 20-25%

38%

30%

14%

30%

20%Zo zijn er nog veel meer voorbeelden te benoe-

men. De vraag is welke bij jullie organisatie past.

In de volgende paragraaf beschrijf ik concrete

handvatten die je daarbij kunnen helpen.

Die 600 uur per week kunnen gebruikt worden

voor innovatie, sales en betere klantondersteu-

ning. McKinsey heeft ook onderzoek gedaan naar

wat specifieke oplossingen opleveren. Voorbeel-

den van kpi’s die hieruit voorkomen zijn bijvoor-

beeld:

→ 38% meer tevreden medewerkers

→ 14% minder verloop

→ 30% snellere support processen

→ 30% sneller toegang tot kennis en expertise

→ 20% minder reis en communicatie kosten


Praktische tips voor het maken van je business case

Hou jezelf niet voor de gekRapporten met interessante cijfers zijn er

genoeg, dus een business case met meer baten

dan lasten krijg je altijd wel rond. Stop met cher-

ry-picking! Wees eerlijk naar jezelf en naar de

organisatie. Maak een business case die richting

geeft gedurende het project. Met meetbare doel-

stellingen om het resultaat te meten, zodat je het

in de volgende stap (nog) beter kunt doen. Meten

zonder te leren is zinloos.

Sluit aan op bestaande strategie en vergroot je draagvlakSluit ook slim aan bij bestaande strategische

plannen om het draagvlak te vergroten. Uiter-

aard de organisatiestrategie, maar denk ook aan

de communicatie-, HR-, IT- en innovatiestrate-

gie. Bedenk voor je aan de slag gaat:

→ Wie zijn de stakeholders?

→ Wat houdt ze het meeste bezig?

→ Welke resultaten streven ze na?

→ Hoe kunnen we daaraan bijdragen?

Keep it simple: schrijf de business case op een bierviltjeEn dan nog een laatste tip. Een business case van tien A4-tjes leest niemand. Laat

staan dat het je leidraad is voor het project. Schrijf het op een of enkele bierviltjes

en dwing jezelf om het kort te houden.

SamenvattendSocial functionaliteit is leuk. Maar het is vooral heel nuttig. Je moet gebruikers wel

helpen om het goed toe te passen. Daarvoor moet je er achter komen wat je op gaat

lossen voor gebruikers en hoe de social functionaliteit hierbij kan ondersteunen. Dit

heb ik geïllustreerd met de voorbeelden.

Door het maken van een business case met concrete doelen en kpi’s kan je manage-

ment overtuigen om een goede stap te zetten naar de optimale digitale werkplek

voor je collega’s. Deze business case kan je ook helpen om keuzes te maken bij welke

functionaliteit je als eerste gaat realiseren. Hou het eenvoudig en sluit zoveel moge-

lijk aan bij de doelen van de organisatie!

Heel veel succes en plezier met de projecten die je wilt realiseren of verbeteren.

Heb je vragen of wil je klankborden? Neem gerust contact op!

Wil je meer inspiratie voor het maken van een business case?

Voor dit artikel zijn de volgende bronnen gebruikt:

→ The Digital Renaissance of Work , Paul Miller & Elizabeth Marsh→ Social business by design , Dion Hinchcliff & Peter Kim→ The Social Organization , Anthony J. Bradley & Mark P. McDonald Jive→ Business Value , winter 2013, Jive/McKinsey.→ Intranet metrics are the intranet strategy you can count , Chris Tubb→ How to measure the success of your internal social network , Dennis Agusi

Richt je op outcome, niet op outputEen veel gemaakte fout bij het opstellen van doelen en kpi’s bij een social intranet

is dat er gefocust wordt op output in plaats van het resultaat van die output. Output

is het directe resultaat dat je ziet. Outcome is het uiteindelijke effect van die resul-

taten. Laat ik dit toelichten met een voorbeeld. Stel: je wilt een managementblog

introduceren om medewerkers meer te betrekken bij de koers van de organisatie:

→ Output: het aantal medewerkers dat de blogposts bekijkt.

→ Outcome: de beoordeling van medewerkers op de stelling: Ik voel me

betrokken bij de koers van de organisatie van “helemaal niet mee eens”

tot “helemaal mee eens”.

De outcome is waar het uiteindelijk over gaat. We focussen ons echter vaak op het

directe resultaat. Dat is zo lekker concreet en direct, terwijl de outcome indirect en

vaak moeilijk te meten is.

Een groot gevaar van het meten van de output is dat je stuurt op de verkeerde doe-

len. Terug naar het voorbeeld: Het aantal medewerkers dat de blogposts bekijkt, kun

je eenvoudig vergroten door de blog automatisch te openen als je je webbrowser

start. En als de blogposts zelf niet transparant en authentiek zijn, draagt het blog

nog altijd niets bij aan de betrokkenheid van medewerkers. Oftewel: de impact van

meer kijkers is nul.

Het is dus belangrijk om beide op te nemen in je business case. Want zonder blog

lezers gaat het sowieso niets bijdragen.

Managementblog Aantal medewerkersdat blogpost bekijkt

Betrokkenheid bij koersvan de organisatie

Activiteiten(input)

Output Outcome


Social in het dagelijks werk

Draag-vlak voor verande-ring met social

Social tech heeft mij de oplossing hiervoor geboden. Onder

social tech versta ik een platform dat sociale processen technolo-

gisch ondersteunt middels dialoogfaciliteiten. Inmiddels heb ik

social tech al vele malen ingezet om draagvlak te krijgen voor ver-

andering. Bijvoorbeeld om strategie te vertalen naar collectieve

actie en samenwerking in een keten te kick-starten. En ook door

multi-site oplossingen te bedenken en door operators zelf laten

implementeren en initiatieven te identificeren om ‘first time right’

voor elkaar te krijgen in eerstelijns support.

De resultaten zijn iedere keer verbluffend: zeer hoge en actieve

participatie (meer dan 80% van de mensen doet mee) en meer dan

50% minder investeringen in tijd en geld dan bij traditionele me-

thoden. De eerste resultaten zijn merkbaar binnen 3-4 weken en

er is duurzame betrokkenheid op alle niveaus binnen de organisa-

tie. En dan het enthousiasme dat loskomt bij zowel medewerkers

als managers. Mensen op alle niveau’s raken betrokken, voelen

zich verbonden, nemen verantwoordelijkheid en dragen bij. Als

verandermanager weet je dan: we zijn veel verder dan adoptie,

mensen zijn zelf de verandering geworden.

Ik zie het steeds vaker: verander- of transformatieprogramma’s

die vastlopen. Oorzaak hiervan is in bijna alle gevallen onvol-

doende draagvlak voor de verandering die het programma met

zich zich meebrengt. Met andere woorden: mensen adopteren de

nieuwe ideeën niet.

De afgelopen jaren heb ik zelf frequent social tech ingezet in

veranderen transformatieprogramma’s om te proberen de

adoptie wél voor elkaar te krijgen. Ik ben een aantal jaar ge-

leden hiermee begonnen omdat ik op zoek was naar een alter-

natief voor de lijnorganisatie en het zoals klankbordgroepen als

mechanismen om draagvlak te creëren en veranderingen ge-

implementeerd te krijgen. Ik wilde verandering efficiënt en

bottom-up vormgeven, in lijn met de doelen vanuit het manage-

ment en binnen de kaders zoals gesteld door de organisatie.

*Lijnorganisatie is de hiërarchische ordening van rollen en verant-woordelijkheden binnen organisaties om de organisaties te beheren en te besturen; het vertegenwoordigersmodel refereert naar tradi-tionele project organisaties met met stuurgroepen en klankbordgroepen. De stuurgroep is hierbij de vertegenwoordiging van de lijn, de klankbordgroep is een groep van individuen die een onderdeel van de organisatie vertegenwoordigen.

Om dit mogelijk te maken had ik mechanismen nodig waarmee ik:

→ kostenefficiënt grote groepen mensen kon bereiken en met

een beperkte tijdinspanning de dialoog met ze aan te gaan

→ controle kon houden over de verandering door onderwerpen

te agenderen, kaderen en transparantie te brengen in de

discussies.

→ eenvoudig kon communiceren en een hype creëren rondom

de verandering

Tom Rijks is Principal Digitale Innovatie en Co-creatie bij Innopay, een adviesbureau op het gebied van innovatie in Betalingsverkeer, Digitale Identiteit en E-Business. Hij heeft meer dan 15 jaar ervaring in het uitdenken, opzetten en ontwikke-len van waardeproposities en is gespecialiseerd in het versnellen van de adoptie van nieuwe (digitale) business concepten en baanbrekende innovaties.


Mensen adopteren ideeen beter met Social TechDe meest eenvoudige verklaring waarom social tech zo goed werkt om draagvlak te

creëren wordt beschreven in de adoptietheorie van Rogers. In onderstaande tabel is

aangegeven wat het verschil is tussen de traditionele aanpak en het toepassen van

social tech.

Adoptie driver Traditionele aanpak Aanpak met social tech

Relatieve voordeelWat is het voordeel ten opzichte van de huidige oplossing of het alternatief? Hoe groter het relatieve voordeel des te groter de kans op adoptie

Relatieve voordeel is afhan-kelijk van de doelstelling

Relatieve voordeel is afhan-kelijk van de doelstelling, al-leen door de snelheid en het gemak waarmee oplossingen gerealiseerd kunnen worden wordt de omvang van het relatieve voordeel groter

CompatibiliteitHoe goed past het binnen jouw manier van werken? Hoe beter het past, hoe gro-ter de kans op adoptie

Compatibiliteit wordt vaak georganiseerd in sequen-tiële stappen en bilaterale relaties. Inventarisatie van behoeften, fit/gap analyse, ontwerp, test, uitrol

Compatibiliteit sterk hoger doordat mensen vroegtijdig en in alle fasen actief kun-nen participeren en alvast op de verandering kunnen anticiperen

ComplexiteitHoe moeilijk is het om een verandering te begrijpen of te doorzien? Hoe eenvoudi-ger te begrijpen, hoe groter de kans op adoptie

Complexiteit wordt vaak als hoog beschouwd. Meestal komt dit door een gebrek aan informatie of verdieping in het onderwerp

Complexiteit wordt lager be-schouwd omdat onderwer-pen in delen gepresenteerd worden en voor deelname aan de dialoog verdieping vereist is

TrialabilityIn hoeverre kun je de oplos-sing proberen? Hoe makke-lijker je kunt proberen, hoe groter de kans op adoptie

Trialability is meestal pas tijdens de uitrol. Invloed op het ontwerp/oplossing is dan beperkt tot hoe het passend te krijgen

Trialability is hoog, gegeven de mogelijkheid om delen uit te proberen en frequente evaluatie tijdens het proces

ZichtbaarheidHoe zichtbaar is het voor anderen? Hoe zichtbaar-der hoe groter de kans op adoptie

Zichtbaarheid laag en slechts bij een kleine groep mensen (project team). Nieuwsbrieven als oplossing zijn niet efficiënt/effectief

Zichtbaarheid is hoog en frequent. Deelname aan dialoog betekent zichtbaar worden

Nu lijkt het wellicht dat het lijnsturing en verte-

genwoordigersmodel moet worden vervangen

door social tech toepassingen. Maar niets is min-

der waar. De lijn blijft het primaire besturingsme-

chanisme van de organisatie en vertegenwoordi-

ging blijft onderdeel van veranderprogramma’s.

Het gaat er dus om hoe je social tech in je traditi-

onele verandermechanisme verweeft.

Maar hoe doe je dat dan? Lang heb ik het ant-

woord hierop gezocht in het bouwen van online

communities. Gemeenschappen van belangheb-

benden die duurzaam een dialoog aangaan over

een thema. Communities zijn waardevol om bij-

voorbeeld netwerken te bouwen of kennis te de-

len. Ze zijn echter minder succesvol gebleken om

verandering vorm te geven en draagvlak te cre-

eren. Ik vond een alternatief dat wel heel goed

werkt: campagnes.

Pagina 38 ← Social werkt

Bovenstaande vijf ontwerpprincipes heb ik in de

afgelopen 8 jaar ontwikkeld op basis van trajecten

die ik heb gedaan bij o.a. Capgemini, Menzis, ABN

AMRO, KLM, Heineken, DSM, AT Kearney, Bos-

kalis en CCV. Het zijn destillaties van ervaringen

uit de praktijk. Social tech inzetten om draagvlak

en adoptie te realiseren is effectief om groepen

groter dan een team en kleiner dan de massa in

beweging te krijgen en draagvlak te creëren. Met

groot bereik en versnelling als belangrijke voor-

delen. Daarbij moet opgemerkt worden dat alleen

social tech toepassen niet voldoende is. De kracht

zit in de combinatie met andere interactie me-

chanismen.

Het goed toepassen blijkt meer een ‘art’ te zijn

dan een ‘science’. Het uitdenken en vooral goed

uitvoeren vereist een combinatie van kennis en

skills die afzonderlijk wel beschikbaar zijn binnen

organisaties, maar juist in combinatie essentieel

zijn om er een succes van te maken. Vaak lukt het

organisaties niet om dit zelfstandig van de grond

te krijgen, maar na een keer voordoen is de com-

petentie snel ontwikkeld.

Kortom, zorg voor succes en laat je verander-

of transformatieprogramma niet vastlopen. Zet

social tech in als integraal onderdeel van je

veranderaanpak om te versnellen en draagvlak te

creëren.

Vijf ontwerpprincipes voor campagnes met Social techEen campagne is een tijdelijke, stelselmatige communicatie activiteit waarbij je met

een groep mensen een specifieke doelstelling probeert te behalen. Campagnes zijn

erg goed in te passen in traditionele veranderaanpakken en zijn extreem effectief

om draagvlak te creëren. Onderstaand de vijf belangrijkste ontwerpregels voor het

opzetten van dergelijke campagnes met social tech.

→ Ontwerpprincipe 1: Start met het eindpunt voor ogenDit principe noem ik ook wel eens het lonkende perspectief. Dit moet een con-

creet en beeldend doel zijn waar het naartoe gaat. Bij voorkeur een betere situa-

tie bijvoorbeeld een nieuw product, een nieuwe procedure, een nieuw call script,

etc. Inmiddels heb ik een aantal vuistregels ontwikkeld in het social tech namelijk:

SMART, Specifiek, Meetbaar, Ambitieus (maar realistisch), Relevant en Tijdsgebon-

den maken van de doelen. De belangrijkste vuistregel: binnen 10-12 weken het eer-

ste concrete resultaat dat directe waarde heeft voor de klant.

→ Ontwerpprincipe 2: Wees explicietJe wilt ergens naartoe en je hebt de hulp van anderen nodig om er te komen. Anders

had je het al lang voor elkaar gehad. Voordat mensen willen helpen willen ze vier

dingen weten: waarom we dit doen, waar dit naartoe gaat, hoe je er gaat komen en

wie er nog meer mee doen. Zeggen ze ja, dan willen ze weten hoe ze kunnen bij-

dragen en wat je van ze verwacht. Denk hiervan tevoren goed over na en maak dit

expliciet duidelijk.

→ Ontwerpprincipe 3: Co-creëer een eindresultaatAls je samen iets maakt voel je je eraan verbonden en wordt het iets van de groep. Zo

krijgt het een extra meerwaarde. Bij het stellen van het doel is het essentieel om een

concreet eindproduct te benoemen dat mensen samen moeten maken. Denk hier-

bij bijvoorbeeld aan een portfolio van verbeterinitiatieven, een 90-dagen-actieplan,

een nieuw belscript of een nieuw sales pitchbook.

→ Ontwerpprincipe 4: OrkestreerIn een orkest beslist de dirigent hoe een compositie gespeeld wordt. Hij geeft de

maat aan, bewaakt het samenspel en motiveert de musici de gewenste interpretatie

te spelen. Zo iemand heb je ook nodig bij verandering. Er moet een ritme zijn van

betrekken, creëren en beslissen. Er moet een samenspel zijn tussen de stakehol-

ders. En de motivatie van mensen om deel te nemen moet worden gemanaged. Net

als bij een orkest moet deze verantwoordelijkheid gelegd worden bij een persoon

die niet onderdeel is van het orkest.

→ Ontwerpprincipe 5: Make it sexyIn het spel van draagvlak creëren en adoptie van ideeën speelt verleiding een grote

rol. Zorg dat mensen zien dat het belangrijk is. Dat er aandacht aan besteed is. Maak

dit manifest door veel aandacht te besteden aan vormgeving. Het moet er goed uit-

zien, intuïtief te gebruiken zijn en gaaf zijn om je mee te associëren.


Draag-vlak voor verande-ring met social

Gemeenten gaan samen social

Lastiger is de vraag hoe dit dan aan te pakken. Werken aan ver-

anderen wordt steeds gewoner. Als mensen en als maatschappij

doen we niet anders. Desondanks blijkt het in de praktijk lastig om

met verandering(en) om te gaan. Bij succesvol veranderen gaat het

wezenlijk om de vraag of de betrokken medewerkers met elkaar

(emotioneel) betekenis kunnen verlenen aan het veranderproces.

Duidelijk is dat er een cultuuromslag nodig is waarmee meer

ruimte ontstaat voor de dialoog met de klant, burgers en bedrijfs-

leven. En die omslag wil je bereiken met de gehele organisatie.

Een organisatie die onderling verbonden is, inzicht heeft in inter-

ne en externe kennis en vaardigheden en in staat is hierover open

en transparant te communiceren is hiervoor essentieel. Dit geeft

inzicht in wat de klant wil en stelt je in staat om met beschikbare

kennis en vaardigheden als gehele organisatie hierop in te spelen.

Social biedt uitkomstEen social platform kan helpen bij dergelijke organisatieverande-

ringen, zowel tijdens de voorbereidingen op verandering als in de

dagelijkse uitvoering van de dienstverlening. Een juiste inzet kan

daarnaast nog een fun factor introduceren!

Zeker wanneer medewerkers niet fysiek bij elkaar zitten of waarbij

een groep te groot is om fysiek bij elkaar te brengen is social in-

tranet de ontmoetingsplaats voor het uitwisselen van kennis. Voor

medewerkers en veelal ook de eigen organisatie is social werken

niet onbekend. De meeste gemeenten communiceren al via Twit-

ter en Facebook en in het privéleven nemen sociale platformen

ook al een belangrijke plek in. Het introduceren van een social in-

tranet om dienstverlening interactief en daarmee beter te maken

is hiermee laagdrempelig en snel geaccepteerd.

Bij onze klanten in de lokale overheid zijn het juist vaak die muren

die collega’s in hun werk belemmeren, bijvoorbeeld om de cul-

tuuromslag te maken naar Ambtenaar 3.0. De ambtenaar die is

meegegaan met de tijd en zich kenmerkt door scherp te zijn op

resultaat en transparant, toegankelijk, verbonden en verbindend

is. Iemand die goed kan samenwerken en klantgericht omgaat met

burgers, ondernemers en andere klanten van de gemeente.

In de netwerksamenleving van nu staat de overheid niet per se

aan het roer, en zien we in de dienstverlening een verschuiving

van regulerend en normstellend naar faciliterend en naar buiten

gericht. Neem alleen al de decentralisaties in het sociale domein

(2015), waarmee gemeenten er een aantal belangrijke en nieuwe

taken bij gekregen hebben, namelijk zorg bieden aan langdurig

zieken of ouderen; hulp bij het vinden van werk of een uitkering

verstrekken en de jeugdzorg. Met de invoering hiervan is erva-

ren dat samenwerking een belangrijke factor is voor succes. Om

huidige en toekomstige uitdagingen het hoofd te bieden is er ook

vrijwel geen gemeente meer die zich niet met één of meerdere

buurgemeenten oriënteert op een bestuurlijke fusie, of ambtelijke

samenwerking*. Zo zijn gemeenten gaandeweg gewend geraakt

om steeds meer samen te werken en zowel intern als extern van

elkaar te leren. Sleutelwoord: samenwerking.

* Met de WGR (Wet Gemeenschappelijke Regelingen) is formeel de basis gelegd voor samenwerking tussen gemeenten, provincies en waterschappen.

Gezamenlijk hebben gemeenten ongeveer 30 miljoen klantcontac-

ten per jaar en willen ze klantgericht werken. Om hierin succesvol

te zijn, dient de overheid haar dienstverlening in interactie met

burgers en bedrijven vorm te geven. Dat leidt tot het dichten van

de kloof tussen overheid en burgers en het bedrijfsleven. Eigenlijk

is de aanpak simpel: weten wat de klant wil en daar als gehele or-

ganisatie op inspelen!

Brenna Christiaan is projectmanager bij de SIM-groep. Simgroep biedt frontoffice-oplossingen voor e-overheid. Deze oplossingen zijn geheel toegespitst op de benodigde frontoffice functionaliteiten voor deze klanten. Door een duidelijke focus op lokale overheden fungeert SIMgroep als strategisch partner op gebied van actuele vraagstukken in deze markt.

Als jij een ding op de werkvloer kon veranderen, wat zou dat zijn?Was jouw antwoord toevallig ’muren doorbreken’ of ‘meer plezier’?Grote kans dat het een van beiden was, ongeacht of je in de profit

of non-profit sector werkt.


Aandachtspunten: Omgaan met verschillende visies, draagvlak

management, angst om te reageren en delen,

collega’s die te druk zijn, adoptie kost tijd.

Belangrijkste resultaten: Steeds meer kennisdeling over de organisaties,

meer interactie en dialoog en informatie is beter

te vinden.

Betrokken medewerkersEen social intranet zorgt ervoor dat medewerkers efficiënter werken en hun pro-

ductiviteit wordt verhoogd. Dit blijkt onder meer uit onderzoek van McKinsey.

Natuurlijk onder voorwaarde dat dit op een goede manier wordt geïntroduceerd.

Het social intranet laat een nieuw niveau van zichtbaarheid ontstaan. Medewerkers

vinden hierdoor sneller relevantie informatie of personen met de juiste vaardighe-

den en ervaring. Hierdoor worden ze sneller geholpen in hun werk. Dit verbetert de

medewerkerstevredenheid en zorgt voor meer betrokkenheid.

Hierdoor creEer je:→ Ambassadeurs;

→ Een grote stimulans voor de innovatie;

→ Besparing op communicatiekosten;

→ Het kunnen doorbreken van eilandjescultuur;

→ De mogelijkheid om verborgen kennis binnen de gemeente zichtbaar te maken.

Met behulp van een social intranet wordt de verantwoordelijkheid van informatie

lager in de organisatie neergelegd. Medewerkers worden zelf verantwoordelijk voor

het halen en brengen van informatie. Je geeft medewerkers niet alleen verantwoor-

delijkheid, maar ook vrijheid en vertrouwen. Het intranet wordt een business tool

waarbij medewerkers of teams zelfstandig taak- of zaakgericht informatie delen

met collega’s en/of externen.

En in de praktijk?SIMgroep heeft inmiddels veel ervaring opgedaan met de implementatie van een so-

cial intranet binnen gemeenten als ook voor samenwerkende overheidsorganisaties.

Eén daarvan is het HI5 intranet van de samenwerkende organisaties Ermelo, Harder-

wijk, Zeewolde, Meerinzicht en Sociale Dienst Veluwerand.

Van 5 naar:

→ 1 intranet

→ 1 structuur (alles openbaar)

→ 1 uitstraling/vormgeving

→ 1 beheer

→ 1 plek voor samenwerking

→ 1 plek om elkaar te vinden

→ 1 plek om kennis te delen

→ 1 plek om informatie te vinden


Ambtenaar 3.0Het is een nieuwe manier van werken en daar

komen uitdagingen bij kijken. Niet alleen de

medewerkers moeten mee;

“We hebben al zoveel systemen, nog een erbij? Is dit verplicht, ik heb ook geen Facebook, niets voor

mij! Hoe weet ik waar ik moet zijn voor informatie en waar kan ik mijn documenten vanaf nu

vinden? Ik moet ook werken en ik kom al nauwelijks uit met mijn parttime contract. Hoe doe ik dit

er nog bij? Wat vindt mijn manager ervan? Wordt dit officieel als werken beschouwd; mag ik hier

tijd aan spenderen?”

Ook het management moet commitment geven; voor een succesvol social intranet

traject is zowel een top-down als bottom-up aanpak nodig. Een mooi voorbeeld van

een gemeentesecretaris die de essentie van het social intranet meteen begreep en

toepaste: alle vragen die hij per e-mail ontving en niet per se individueel waren, kopi-

eerde hij zelf in de juiste groep op het nieuwe intranet en beantwoordde deze open-

baar. Centraal en efficiënt.

Goed voorbeeld komt echter niet alleen van een manager; in de praktijk zien we veel

collega’s onderling elkaar helpen met vragen, inspireren en kennis delen. Nuttig èn

leuk.


In de 10 trajecten die ik tot nu toe heb begeleid zie ik daarnaast:

Veel enthousiasme en energie; Te beginnen bij het projectteam van de gemeente en ook bij de ambassadeurs en

community managers. Dit enthousiasme werkt aanstekelijk en ieder mens uit dit

op zijn/haar eigen manier. Ik heb mensen zien groeien in hun projectrol, naar meer

zelfverzekerdheid en meer openheid in communicatie. Mooi om van dichtbij mee te

maken en essentieel bij de implementatie van een social intranet, zodat de sociale

manier van werken in de genen komt van de werknemers.

Een social intranet raakt de hele organisatie; Dit kan leerzaam, verrassend en leuk zijn. Bovendien leer je sommige collega’s op-

nieuw of beter kennen. Dit zien we al in de implementatieperiode bij het betrek-

ken van de organisatie via interne marketing. Met een doordacht uitrolplan kom je

in een dwarsdoorsnede van je organisatie. Hierbij kun je denken aan een interne

roadshow, betrekken van ambassadeurs, en ook een bezoekje aan de buitendienst

om uitleg te geven. Oftewel, het social intranet is de nieuwe werkwijze voor de hele

organisatie.

Eenvoudige kennisdeling en communicatie met externen;Stel, je werkt samen met collega’s en een aantal aannemers en projectontwikkelaars

aan een aanbesteding voor een bouwproject. Wel zo handig dat je dan in dezelfde

omgeving, waarin je dagelijks informatie haalt en deelt, ook jouw samenwerking

met deze externe collega’s eenvoudig digitaal kunt voortzetten. Delen van docu-

menten, afspraken maken of een snelle vraag stellen; het kan allemaal. Hetzelfde

geldt voor collega’s uit een gemeente waarmee een fusietraject loopt. Door deze

nauwe samenwerking kan de snelheid en de kwaliteit van de dienstverlening naar

de burgers en bedrijven verhoogd worden.

Een project is eindig en loopt af als de doelen behaald zijn; Om het project succesvol over te dragen en het social intranet een succesvolle toe-

komst te geven, moet dit goed belegd worden in de organisatie. Denk aan commu-

nity management en ruimte voor doorontwikkeling. Met vragen als:

→ Hoe ga je monitoren, bijsturen en activeren ná de implementatie?

→ Wanneer is social een succes?

→ Wat willen we hier echt mee bereiken?

→ Wat zijn de kaders en waar liggen de verantwoordelijkheden?

@ of met vriendelijke groet.Je creëert niet alleen een nieuw kennisplatform op één centrale plek, maar ook een

oplossing voor de vele flexplekken, parttime banen en nieuwe werkgroepen binnen

gemeenten. Deze versplintering van informatie, het vele mailverkeer en wandelen

langs bureaus is verleden tijd. Want zeg nou zelf, een ‘@’ is gemakkelijker en sneller

dan een “Goedemiddag…. met vriendelijke groet”. Er wordt een informelere werk-

sfeer gecreëerd wat de kwaliteit van de communicatie ten goede komt. Daarnaast

kunnen alle collega’s meekijken en fungeren als potentiële inspiratiebron/hulp/

redding/criticaster om je scherp te houden in je werkzaamheden.

KortomDeze tijd vraagt gemeenten om zich snel

aan te passen in de continu veranderende

wereld om ons heen. Een social intranet

is niet het antwoord op deze uitdagingen,

maar zorgt wel voor een aantal cruciale

basisvoorwaarden om snel te handelen,

namelijk:

→ Grootschalige interactie en samen-

werking;

→ Het snel mobiliseren, structureren

en zichtbaar maken van kennis;

→ Directe, snelle en laagdrempelige

communicatie tussen medewerkers

onderling, externe relaties en partners.

Eerder heb ik al genoemd dat succesvol

veranderen samenhangt met de vraag of

medewerkers met elkaar betekenis kun-

nen verlenen aan het veranderproces. Met

een social intranet ontstaat een startpunt

en centrale plek om gezamenlijk die bete-

kenis te creëren. Door medewerkers met

elkaar en met de buitenwereld te verbin-

den worden gemeenten wendbaarder.

Zowel intern, als bij een gemeentelijke

samenwerking of fusie.

Lokale overheden worden steeds meer

netwerkorganisaties die met elkaar ver-

bonden zijn en dit zal alleen maar toene-

men door het decentraliseren van wet-en

regelgeving. Daarnaast wijzen e-tail (web-

winkel) trends op een totaal andere bena-

dering van dienstverlening dan gemeen-

ten nu kennen. De smartphone is onze life

remote, waarbij wij meer en meer

verwachten met een mobiel te kunnen

regelen; van kerstinkopen tot en met je

favoriete koffie bestellen bij het koffieten-

tje terwijl je er naar toe onderweg bent.

Ook is de nieuwe generatie ambtenaren

opgegroeid in een tijdperk waarbij sociale

platformen de basis vormen voor commu-

nicatie. Naar de toekomst neemt de vraag

- en daarmee de noodzaak - om social aan

de slag te gaan daarom alleen maar toe.

Laten we beginnen met social verbinden.

Het is een stap voor het doorbreken van

interne muurtjes, een stap naar verande-

ring. En de basis voor het verbeteren van je

dienstverlening.

Bronnen:→ Website www.McKinsey.com- November

2012 by Jacques Bughin, Michael Chui, and James Manyika

→ Case study Pearson→ Essay ‘Ambtelijk vakmanschap 3.0.’ van

Paul van ‘t Hart → VNG


Gemeenten gaan samen social

Social en dienst-verlening

En niet alleen het aantal kanalen is toegenomen, maar ook de snelheid waarmee én

de momenten waarop communicatie plaatsvindt is fundamenteel veranderd. Daar-

bij heeft met name de opkomst van Mobile er voor gezorgd dat klanten nu 24/7 in

gesprek zijn met én over je organisatie.

Nicole Fallon Taylor noemt de vijf meest belangrijke veranderingen in haar blog ‘5 Ways Customer Service Has Changed (And How to Adapt)’ op Business News Daily

1. De klant staat aan het roer en dat gaat niet meer veranderen;

2. Snelle en persoonlijke communicatie zijn de nieuwe standaard;

3. Klanten willen zichzelf kunnen redden;

4. App’jes en SMS’jes worden steeds meer gebruikt in communicatie met klanten;

5. Consistente en accurate kennis over alle kanalen heen zijn de basis voor het

verbeteren van dienstverlening.

Toen we ruim vijf jaar geleden begonnen met ons social platform Embrace hadden

we als doel om meer te zijn dan een Social Intranet. Onze droom was om onder-

liggende social technologies in te zetten om processen binnen organisaties slimmer,

sneller, efficiënter en leuker te maken. Daarom hebben we toen bewust de term

‘Social Business’ aan onze bedrijfsnaam toegevoegd. 5 jaar later, denken we nog

dagelijks na over hoe je Business meer Social kan maken.

Kort geleden mocht ik meeschrijven aan een boek over het digitaliseren van dienst-

verlening. Hoe kan je met nieuwe technologie en een nieuwe manier van organise-

ren in één klap efficiënter werken en tegelijkertijd zorgen voor een hogere klant-

tevredenheid.

Nou voelt het inzetten van social binnen je organisatie niet direct als een voor de

hand liggende stap om dienstverlening te verbeteren. Toch zie ik hier veel kansen.

Ik heb het dan niet over social in de vorm van Webcare of Facebook-campagnes,

maar over een intern social platform voor nieuwe manieren van samenwerken en

kennisdelen (wat ik hierna toch voor het gemak maar social intranet noem).Om te

onderzoeken hoe social intranet kan helpen bij het verbeteren van dienstverlening,

is het goed om eerst te kijken naar dienstverlening anno 2016. Wat gelijk opvalt is de

groei van het aantal kanalen waarlangs dienstverlening plaatsvindt. Aan de brief en

het telefoontje van weleer zijn diverse nieuwe kanalen toegevoegd. Uiteraard e-mail

en SMS, maar tegenwoordig zetten veel organisaties ook stevig in op Chat, Social

Media en Whatsapp.

Martijn Weesjes is productmanager bij en oprich-ter van Umbrella. Umbrella helpt organisaties met het realiseren van doelen en resultaten in een steeds complexere, snellere en meer transparante wereld.

Dat deze vijf veranderingen een uitdaging vor-

men voor veel organisaties lijkt een understate-

ment. Grote bedrijven hebben in de afgelopen

jaren enorme investeringen gedaan in Omni-

channel en bijna real-time dienstverlening.

Hierdoor liggen verwachtingen van klanten

hoog. Kleinere organisaties staan voor de uitda-

ging om mee te gaan in deze verwachtingen of

zullen hun klanten structureel teleurstellen.

In dit hoofdstuk beschrijf ik drie belangrijke ma-

nieren waarop een social intranet organisaties

kan helpen bij het optimaliseren van hun dienst-

verlening.

5 Ways Customer Service Has Changed (And How to Adapt)


SelfserviceEen aantal jaren geleden deed het fenomeen Social Task Management zijn intre-

de. De combinatie van Taken en Social. Kortgezegd kun je hiermee binnen taken

communiceren met anderen die bij de taak betrokken zijn door middel van micro-

blog-berichten. Zo brengt Social Task Management de structuur van taken en de

laagdrempelige flexibiliteit van Social samen tot een Best of Both Worlds oplossing.

Maar wat doe je ermee…

Terug naar Selfservice. Veel organisaties investeren in Online Selfservice voor klan-

ten door repeterende processen te digitaliseren. Toch is het digitaliseren van de

eenvoudigste processen in de praktijk een complexe, kostbare en tijdrovende be-

zigheid door de verschillende systemen die gekoppeld moeten worden en het aantal

uitzonderingen dat afgevangen moet worden.

Door Social Task Management en Online Selfservice te combineren, hoef je niet elke

uitzondering in een proces af te vangen. Je digitaliseert het Happy Path (de normale

procesgang) en zorgt ervoor dat elke uitzondering een taak oplevert voor het ver-

antwoordelijke team.

Een voorbeeld: Als woningcorporatie wil je dat huurders hun reparaties zelf kun-

nen inplannen. Hiervoor moet je koppelingen maken tussen het planningssysteem,

het ERP-systeem en het online klantportaal. Dit is vaak een moeizaam en kostbaar

traject. Al snel ontdek je dat voor bepaalde reparaties een onderhoudsmedewerker

eerst moet inspecteren wat het probleem is, voordat de reparatie kan worden inge-

pland. Alleen komt dit maar weinig voor. Op dit punt kun je Social Task Management

inzetten om te voorkomen dat je deze uitzonderingen helemaal moet automatiseren

(dus functionaliteit moet ontwikkelen om een inspectie te kunnen plannen, het re-

paratieverzoek on hold te zetten en na de inspectie alsnog het reparatieverzoek in te

kunnen dienen). De huurder kan wel gewoon de reparatie doorgeven en online het

proces afronden. Er wordt een taak aangemaakt voor de onderhoudsmedewerker.

Die belt de huurder voor een inspectieafspraak. En klaar is Kees.

Zoals ik in het begin van deze paragraaf aangaf kun je met Social Task Management

communiceren binnen taken. Zo kun je via social intranet een microblog-bericht

plaatsen binnen de taak die de klant vervolgens terugziet op het klantportaal en

daar weer kan reageren. Zo kun je met de klant gelijk afstemmen over de afspraak

en blijft deze communicatie bewaard binnen de taak.

Social Task Management maakt dus het digitaliseren van processen eenvoudiger.

Dit werkt ook prima voor het digitaliseren van minder vaak gebruikte processen. De

klant kan zo ook deze zaken online regelen, taken zorgen voor een gestructureerde

afhandeling en je hoeft nauwelijks iets te automatiseren of te koppelen.

Maar bovenal biedt Social Task Management de mogelijkheid om snel te communi-

ceren met collega’s en met de klant. Dat is misschien nog wel de beste garantie dat

voor elke uitzondering een passende oplossing wordt gevonden.

Snel schakelenKlanten zijn verwend geraakt door alle mogelijkheden van vandaag de dag. Voor

23:59 besteld, morgen in huis! Aangezien de klant niet zelf aanwezig is, moet ach-

teraf nog geregeld kunnen worden dat de bestelling 3 huizen verderop wordt afge-

leverd. De communicatie hierover? Die vindt plaats via het voorkeurskanaal van de

klant.

Klanten lijken in beslag genomen door hun drukke en hectische bestaan. Ze ver-

wachten dat de dienstverlening waar zij gebruik van maken zich naadloos aanpast

aan hun schema en eisen. Daarbij hebben klanten via de eerdergenoemde nieuwe

kanalen legio mogelijkheden om hun mening over afgenomen diensten en produc-

ten wereldkundig te maken. Hierbij schromen ze niet om ook hun ongenoegen te

delen. Terecht of onterecht.

De klant is in de drivers seat terecht gekomen. En dat vraagt van organisaties dat

zij razendsnel kunnen schakelen en doorlopend maatwerk kunnen leveren en niet

alleen hun standaard processen afdraaien. Continu aanpassen lijkt een proces an

sich te zijn geworden. Dat geldt niet alleen voor het leveren van klantservice, maar

ook voor het aanbieden van producten en het optimaliseren van het leverproces.

Hier liggen de eerste kansen voor social intranet. Om te beginnen heel praktisch.

Social intranet zorgt ervoor dat collega’s elkaar snel en eenvoudig kunnen vinden

en met elkaar kunnen communiceren (hoe, waar en wanneer ze willen). Belangrijk

wanneer zaken snel moeten worden afgestemd of wanneer informatie moet worden

gedeeld. Met een aantal specifieke collega’s of juist breed.

Meer abstract merk ik bij veel van onze klanten en binnen onze eigen organisatie

dat social intranet helpt om oude structuren en starre processen te doorbreken,

wat zorgt voor een wendbare organisatie die bijna organisch meebeweegt met de

dagelijkse dynamiek.


Consistente kennis overal en altijdLast, but not least: kennis. Onderstaande informatie vond ik op de website van Zen-

desk. De infographic laat zien dat de meeste klanten tegenwoordig bereid zijn om

zelf online antwoorden op hun vragen te zoeken. 67% geeft aan dit zelfs prettiger te

vinden dan een gesprek met een medewerker. Wat me vooral opviel was het laatste

getal in de infographic. 40% van de telefoontjes die binnenkomen bij callcenters is

afkomstig van klanten die eerst een poging hebben gedaan om zelf een antwoord op

hun vraag te vinden.

Nou kan dit natuurlijk komen doordat de klanten onzeker zijn en bevestiging zoeken

in een persoonlijk gesprek. Of misschien zit er bewust een verschil tussen de infor-

matie die online en de informatie die binnen de organisatie beschikbaar is (wat ik

overigens onhandig vindt als je stuurt op gebruik van het online kanaal).

Ik denk dat het hoge percentage vooral veroorzaakt wordt doordat kennis slecht

vindbaar, inconsistent, verouderd en onpersoonlijk is. Hier ligt een geweldige kans

voor social intranet. Sterker nog, ik denk dat social intranet dit probleem binnen

organisaties al op veel plekken oplost en dat de uitdaging nu ligt in het verbinden

van buiten met binnen.

De eerste stap is zorgen dat kennis voor iedereen binnen de organisatie goed toe-

gankelijk is en dat het voor iedereen mogelijk is om doorlopend bij te dragen aan

deze kennis. Social intranet is naar mijn mening dé logische plek voor zo’n kennis-

bank.

Vervolgens is het van belang om elke vraag als een mogelijke uitbreiding te zien

van de kennisbank en te zorgen dat deze vragen voorzien worden van het juiste en

meest actuele antwoord. Een social intranet brengt in beeld wie waar verstand van

heeft binnen je organisatie en zorgt ervoor dat je zo snel de juiste personen vindt

om vragen aan te stellen.

Wanneer er meerdere antwoorden worden gegeven bieden social mechanismen als

Wisdom of the Crowd (lees: bijvoorbeeld het antwoord met de meeste ‘Likes’) snel

duidelijkheid over wat het juiste antwoord op een vraag is. De uitdaging is ver-

volgens het gestructureerd toevoegen van de dialogen, die hierdoor ontstaan, aan

de kennisbank (door bijvoorbeeld het gebruik van hastags in combinatie met een

thesaurus).

Door ten slotte de klant toegang te geven tot delen van je social intranet, bied je naar

mijn mening de beste kennisbank die er is. Een kennisbank die actueel is, omdat

hij doorlopend wordt aangevuld. Een kennisbank die zorgt voor consistentie, om-

dat iedereen vanuit dezelfde bron werkt. Een kennisbank die niet alleen beheerd

wordt door een paar beheerders, maar het eigendom en de verantwoordelijkheid is

van iedereen. Een kennisbank waarin vragen vindbaar zijn, omdat ze gesteld zijn in

de woorden van andere klanten. Een kennisbank die twijfels bij klanten wegneemt,

omdat antwoorden rechtstreeks en zichtbaar afkomstig zijn van de experts van je

organisatie.


75%

67% 40%

91%

Doe het zelfUit een recent klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd door Nuance En-terprise bleek dat een meerderheid van de respondenten positief tegenover

online selfservice staat.

75% van de respondenten gaf aan dat online selfservice een handige manier is van klanten-service.

91% van de respondenten zei dat ze een online kennisbank zouden gebruiken wanneer deze voldoet aan hun behoeften.

67% van de respondenten heeft liever online selfservice dan een-op-een contact met een werknemer van het bedrijf.

40% van de telefoontjes die binnenkomt bij een callcenter is afkomstig van klanten die eerst een poging hebben gedaan om zelf een antwoord op hun vraag te vinden.

Voldoe aan de verwachtingKlanten willen graag gebruik maken van selfservice van hun favoriete merken.

Bevindingen uit een studie door Coleman Parkes voor Amdocs benadrukken dat self-

service alleen succesvol is als je het goed doet.

Het aantal telefoontjes dat een callcenter dagelijks ontvangt kan drastisch verminderd worden wanneer organisaties selfservice aanbieden die aansluit bij de behoeften van de klant.


Social en dienst-verlening

Verbinden van kennis en ervaring door social

Voor mijn eerste serieuze vakantiebaan werd ik één week getraind om daarna drie

weken productief te zijn. Tegenwoordig implementeren we social intranetten met

een digitale rondleiding van vijf minuten als belangrijkste opleiding. Die week was

toen te lang en die vijf minuten is lang niet lang genoeg. Het tekent voor mij wel de

verandering die heeft plaatsgevonden in de 25 jaar dat ik nu werk. Veranderingen

volgen elkaar tegenwoordig steeds sneller op. Informatie en kennis zijn algemeen

beschikbaar maar worden steeds vluchtiger.

Nieuwe communicatiemiddelen bieden daarin hulp. Dat is in het kort de rode lijn

van dit hoofdstuk. Voordat ik in ga op social en kennismanagement, eerst enkele

gedachten over verandering. Die gedachten geven context aan waarom ik geloof dat

veel organisaties, veel mensen, baat hebben bij een slimme inzet en combinatie van

social principes en inzichten uit kennismanagement.

Change has changedIn de tijd dat mijn opa geboren werd, rond 1900, werkte 90% van de mensen in

de agrarische sector. Een gemiddeld bedrijf was kleiner dan 4 mensen. Mijn opa

was melkboer. Mijn ouders hadden een heel ander werkend leven. Zij werkten voor

respectievelijk KPN en UWV of voorlopers daarvan. Op een kantoor, tussen en met

duizenden collega’s. In de afgelopen 125 jaar is het gelukt mensen samen te brengen,

te mobiliseren en te organiseren, om productie te draaien. Gary Hamel noemt dit

mooi “de belangrijkste uitvinding van de laatste eeuw is management”.

De management principes die afgelopen 100 jaar zijn ontwikkeld lopen tegen hun

grenzen aan. De oorzaak? Change has changed! We hebben te maken met een enorme

versnelling van veranderingen, hypercompetitie en de toegankelijkheid van kennis.

Organisaties hebben steeds minder de tijd om uitgebreide plannen te maken en van

daaruit een mooi en stabiel rendement binnen een stabiele markt te creëren. Orga-

nisaties van de toekomst houden zich bezig met competenties zoals: snelle nieuwe

kennis genereren, betrokkenheid bij wat je doet en innovaties. En dat telkens weer.

Frank Smit is één van de oprichters van en social business adviseur bij EmbraceSBS. Hij heeft een achtergrond in verandermanagement en helpt organisaties bij de vertaling van de strategie naar de implementatie van een social intranet.


KennismanagementDie eerste serieuze vakantiebaan was bij 008 van PTT Telecom. Een dienstverlener

voor de tijd van het internet. Iedereen had een telefoonboek in huis van zijn eigen

regio of stad en had je een nummer buiten die regio nodig dan belde je 008. Mijn

training bestond uit een applicatietraining en een kennisbanktraining. De appli-

catie was erg eenvoudig. Je kon zoeken op naam, adres, woonplaats en branche.

De kennisbank was een Tarifold, een soort staande multomap waar de belang-

rijkste info in stond. Ik werd tot in den treure getraind in de welkomstboodschap

“goedemorgen PTT Telecom 008, waarmee kan ik U van dienst zijn?” en in het leren

van afkortingen voor plaatsnamen in Nederland.

Na die week training kon ik goed uit de voeten met het te woord staan van klanten

en haalde ik de doelstelling van 60 gesprekken per uur. Toch kwam ik regelmatig

voor verrassingen te staan. Zo weet ik nog dat ik de plaats Bargeres niet kon vinden.

Na herhaaldelijk vragen of dat echt de woonplaats was en het te spellen, riep ik de

hulp in van een collega. ‘Dat is Emmen’ zei ze, ‘mensen uit die wijk denken altijd dat het een plaats is’.

Kijken we naar kennismanagement dan volg ik de definitie die Mathieu Weggeman

heeft ontwikkeld. Hij stelt: Kennis = Informatie x ( Ervaring + Vaardigheid + Attitu-

de). Mijn vertaling is dat kennis niet alleen expliciet of impliciet is maar een combi-

natie van die twee. Anders gezegd je weet meer dan je kunt vertellen en je kunt meer

vertellen dan je kunt opschrijven. Bargeres ontbrak bijvoorbeeld in alle systemen

maar zat wel in de hoofden van ervaren collega’s gelabeld als Emmen.

SocialSocial is een breed begrip. Ik gebruik het zoals

je terugziet in social media en Web 2.0. Social is

daarbij de technologie, het middel dat het moge-

lijk maakt dat iedereen online kan zijn, informa-

tie kan delen en vragen kan stellen. Is dat nieuw?

Ja grotendeels wel. Voor de komst van social wa-

ren we altijd beperkt in het bereik van onze eigen

individuele boodschap of vraag.

Vertalen we social naar organisaties dan stelt

social technologie ons in staat verbindingen aan

te gaan met andere mensen die voorheen buiten

bereik lagen. Verbindingen onafhankelijk van je

plek in de hiërarchie, je vestiging of de divisie

waarin je werkt. Oftewel, naast de dominante

verticale, hiërarchische informatiestroom zijn er

horizontale en diagonale verbindingen mogelijk

die je in contact brengen met mensen die je nog

niet kent.

Bij 008 werkte ik op de telefoonzaal in Groningen.

Zo waren er door het land nog diverse telefoon-

zalen. Al die telefoonzalen handelden overdag

regionaal verkeer af. S’avonds en in het weekend

werkte je landelijk. Iemand in Den Bosch wist

echt niet dat Bargeres een wijk is van Emmen.


Deze afbeelding geeft weer dat je door middel van social technologie in organisaties

verbindingen kunt aangaan met andere mensen die voorheen buiten je bereik lagen.

Onafhankelijk van hiërarchie, locatie of de afdeling waarin je werkt.

Ingredienten Social Intranet en KennismanagementTraditionele intranetten bevatten veel managed content. Dit is content die geauto-

riseerd is zoals bijvoorbeeld nieuwsberichten vanuit een directie, procedures om je

ziek te melden en werkinstructies over “hoe wat te doen”. Social heeft toegevoegd

dat iedereen zelf content kan creeëren, dat je mensen kunt vinden op expertise en

dat je de dialoog aan kunt gaan.

Social intranetten gaan dus over expliciete en impliciete kennis. Die twee soor-

ten kennis zijn we op het intranet aan het verbinden. De belangrijkste ingrediënten

die we gebruiken zijn handboeken, werkinstructies en protocollen vanuit expliciete

kennis. Rijke informatie over de kennis van mensen als bron voor impliciete kennis

en social functies als microbloggen als smeermiddel daartussen. Oftewel een com-

binatie tussen de belangrijkste eigenschappen van een ouderwetse Encyclopedie,

LinkedIn en Twitter.

Impliciete kennisImpliciete kennis zit in mensen. Op het intranet zorgen we voor rijke persoonspro-

fielen. Deze profielen zijn gebaseerd op kennisitems die iedereen kan aanmaken.

Vervolgens geef je hierbij zelf je niveau aan. Ook kan je aangeven welke collega hier

ook verstand van heeft. Zo breng je snel in kaart welke kennis de organisatie in huis

heeft. Het vastleggen van kennis bij mensen heeft als voornaamste doel mensen op

basis van vraagstukken bij elkaar brengen.

Expliciete kennisIn de praktijk zien we dat expliciete kennis aan-

wezig is maar weinig gebruikt wordt. Dat is ook

logisch want heb je éénmaal geleerd hoe iets

moet dan ga je dat niet iedere keer nalezen. Te-

gelijkertijd zagen we dat als mensen wel iets wil-

den nakijken, het aanbod in de vorm van kennis

slecht aansloot bij de vraag. Veel werkinstruc-

ties, protocollen en kwaliteitsdocumenten zijn

geschreven vanuit een volledigheidsperspectief

en niet vanuit een vraagperspectief. Platter ge-

zegd: als je antwoord op je vraag zoekt wil je niet

8 A4tjes doorlezen voor je het antwoord hebt.

Expliciete kennis staat traditioneel gezien veelal

in documentsystemen, zoals die 8 a4tjes. Op het

intranet pakken we het meer als kennisbank op,

vergelijkbaar met Wikipedia.

Waar de vergelijking met Wikipedia nog mank

gaat is dat de expliciete kennis op Wikipedia tot

stand is gekomen en doorontwikkeld wordt door

de wisdom of the crowd. Correcties en aanvullin-

gen worden ook opgepakt.In organisaties is dat

vaak nog een brug te ver mede door eisen inge-

geven door wetgeving of bijvoorbeeld ISO certi-

ficering.

Impliciete kennis/ mensen

Social principe / interactie & verbinding

Social kennisManagement

Expliciete kennis / protocollen


Expliciet en impliciet verbondenProtocollen op het social intranet zijn niet langer lappen tekst van meer dan 8 pagi-

na’s. Ze zijn benaderbaar opgezet, zoals een Wikipagina. Collega’s kunnen bijdragen

door de dialoog aan te gaan bij een protocol. Microblogs worden ingezet om aan-

vullingen voor te stellen, praktijksituaties te delen en vragen te stellen. Is het nodig

om meer te delen of meer interactie te hebben, dan wordt er een groep gestart om

mensen te verbinden en samen te werken aan nieuwe kennis.

Wat hebben we geleerd?Er zijn mensen die zoeken, mensen die navigeren en mensen die vragen stellen.

Bedien al deze mensen in de opzet en uitleg van je platform.

→ De techniek is niet moeilijk daar redden mensen zich mee. De cultuurverandering

in de organisatie is een grotere uitdaging. Leg uit waarom je social en kennis op

1 platform gaat bundelen, wat je van mensen verwacht en wat het medewerkers

gaat opleveren in hun dagelijks werk.

→ Een platform heeft aandacht nodig om verbindingen te stimuleren en verbete-

ringen te adopteren. Diegene die van oudsher verantwoordelijk is voor expliciete

kennis heeft niet altijd de juiste eigenschappen om ook verantwoordelijk te zijn

voor dit proces.

→ Er zijn kansrijke aangrenzende gebieden. Er is een sterke link tussen formele

leerprocessen en activiteiten gericht op strategische HRM zoals: welke kennis

hebben we in de toekomst nodig?

En Intranet?Ik zie het social intranet als de logische plaats

voor de interactie tussen mensen en het samen-

komen van impliciete en expliciete kennis. In de

praktijk zijn er nog te veel organisaties waar de

impliciete kennis en expliciete kennis totaal los

van elkaar staan. Waar geen beeld is van de aan-

wezige kennis en ervaring. Waar communicatie

onderling verloopt via besloten What’s app of

mailgroepen. En waar smoelenboeken eigenlijk

nog de traditionele telefoongidsen zijn uit mijn

tijd bij 008. Mensen bellen allang niet meer naar

008 als ze iemand willen bereiken. Ze zoeken

dan op Google, LinkedIn of Facebook en vinden

daar de informatie. Vinden ze niet wie ze zoe-

ken? Dan lukt het over het algemeen wel via hun

netwerk. Dat kan ook op het werk. En dat kan op

het social intranet.

Bronnen:→ Gary Hamel: https://www.youtube.com/wat-

ch?v=aodjgkv65MM / , THE FUTURE OF MANAGEMENT

→ Mathieu Weggeman: Kennismanagement: de praktijk


Verbinden van kennis en ervaring door social

Social en kennis-manage-ment

De zomer van ‘98De zomer van 1998 ging langzaam, veel te langzaam. In september zou ik eindelijk

naar de middelbare school gaan en ik kon niet wachten. Natuurlijk vond ik het ont-

zettend spannend, maar bovenal keek ik er enorm naar uit. Het leek me geweldig

om van lokaal naar lokaal te moeten lopen en niet vast te zitten op één plek. Om over

al die nieuwe dingen die ik zou leren nog maar te zwijgen. Er was echter één ding

waar ik tegenop zag, waar ik op de basisschool nog wegkwam met netjes geschreven

opstellen moest ik op de middelbare school gebruik gaan maken van een computer.

Om mijn verhouding met technologie even te schetsen: ik gaf mijn vader een vulpen

voor Vaderdag omdat ik dat getik op computers maar niks vond. Een paar dagen

voordat het schooljaar begon riep mijn vader me bij zich. Hij ging me vertellen hoe

ik Word moest gebruiken. Ik kreeg een eigen mapje op het bureaublad (‘het ziet er niet eens uit als een bureau!’) en ik maakte mijn eerste Word document aan. Na de

uitleg zei hij dat ik het document een naam moest geven en moest opslaan. Na even

nadenken en aandringen van m’n vader typte ik met twee vingers: Pietje.

Nog steeds heb ik een vrij persoonlijke benadering tot technologie al geef ik mijn

Word document nu meer praktische namen. En inmiddels zie ik de meerwaarde

van technologie. Technologie zelf is een stuk persoonlijker geworden. We praten

tegen onze telefoon en de telefoon praat terug, stofzuigers hebben gezichten en

door middel van smileys proberen we gevoel te leggen in onze Whats-app berich-

ten. Waar ik bij de start van de middelbare school 30 nieuwe mensen leerde kennen

kan ik nu elke dag 30 nieuwe mensen leren kennen als ik dat wil. Technologisch is

het mogelijk, maar of het je als persoon ook lukt?

Dunbar’s numberDr. Robin Dunbar ontdekte dat de gemiddelde sociale groep 148 mensen bedraagt.

Dunbar’s number veronderstelt dat er een cognitieve grens is aan de hoeveelheid

individuen met wie je een relatie kan onderhouden. Die 148 mensen beslaan al je so-

ciale contacten, zowel in je prive als in je werkomgeving. Ze worden onderverdeeld

in strong en weak ties. Strong ties zijn de mensen waar je een hechte relatie mee hebt,

denk hierbij aan een partner, je kinderen en goede vrienden. Wie weet zijn er ook

collega’s die hieronder vallen. Weak ties zijn relaties die minder hecht, maar daarom

niet minder waardevol, zijn. Een groot deel van je collega’s zal hieronder vallen.

Willen we echt goed contact met deze 148 mensen onderhouden dan kost dat 42%

van onze tijd. Denk eens aan je Facebookvrienden, je LinkedIn connecties en aan je

collega’s. Hoe meer collega’s hoe moeilijker het wordt om ze te kennen en te weten

wat ze kunnen. Uiteraard heeft elke organisatie daarvoor het traditionele smoelen-

boek. Daarin vind je kamernummers, telefoonnummers, werktijden et cetera. Maar

hoe weet je met welke vraag je bij wie moet zijn? Hoe weet je wie welke kennis heeft?

Marie van Linschoten is Innovator bij Embra-ceSBS en houdt zich bezig met community manage-ment en productinnovatie. Ze is projectleider van de interne implementatie van de Kennisgids binnen het social intranet Embrace.


The Unknown knownsVaak ben je je niet bewust dat je die kennis hebt, of dat het voor anderen een bron

van kennis zou kunnen zijn. Donald Rumsfeld, Minister van Defensie van de Verenig-

de Staten van 2001-2006, gaf hieraan (zij het in een geheel andere context) de term:

the Unknown knowns. Oftewel: dingen waarvan je niet weet dat je ze weet. Omdat

het voor jou vanzelfsprekend is of onderdeel van een automatisme. Vaak kunnen je

collega’s deze kwaliteiten wel benoemen. Het is juist die kennis die erg belangrijk is

voor een organisatie.

Drie benaderingen van kennismanagementEr zijn meerdere manieren hoe een organisatie kan omgaan met het managen van

deze kennis. Manuel onderscheidt hierin drie benaderingen: de mechanistische

benadering, culturele/gedragsbenadering en de systematische benadering. Bij de

mechanistische aanpak wordt er gebruik gemaakt van IT bij het managen van ken-

nisbronnen. De culturele/gedragsaanpak richt zich op de bedrijfscultuur en orga-

nisatiegedrag bij het aansporen van medewerkers om kennis te delen en behouden.

De systematische benadering is een zeer rationele (onpersoonlijke?) aanpak die het

oneindige proces van updaten en behouden van kennisbronnen behelst.

Helderheid rondom de kennis die binnen de organisatie aanwezig is zorgt voor een

hogere mate van effectiviteit. Medewerkers kunnen elkaar beter vinden, weten waar

ze hun vragen moeten stellen en hebben meer zelfkennis. Doordat je weet wat de

organisatie wel in huis heeft kan je ook goed zien waar de gaten vallen in de kennis.

Welke kennis veronderstel je als organisatie in huis te hebben terwijl die in de prak-

tijk minder aanwezig blijkt te zijn?

Wanneer je als organisatie bezig wilt met kennismanagement leg je de verantwoor-

delijkheid bij je medewerkers. Zij zullen het systeem moeten omarmen en moeten

overstappen van ‘kennis is macht’ naar ‘kennisdelen is macht’. Samen breng je alle

kennisgebieden van de organisatie in kaart en maak je de kennis zichtbaar. Van de

keiharde feitenkennis tot de unknown knowns.

Wat is kennis?Kennis is meer dan feitjes. Mathieu Weggeman

stelde daarvoor de volgende formule op: Kennis = Informatie x (Ervaring + Vaardigheid + Attitu-de). Vaardigheden en ervaringen zijn een vorm

van kennis. Denk hierbij aan collega’s die al flink

wat jaren in het vak zitten, hun ervaringen zijn

een rijke bron van kennis voor de gehele orga-

nisatie. Michael Polanyi , wetenschapper en filo-

soof, gaf hier een aantal jaren geleden al de naam

tacit knowledge aan, oftewel kennis vanuit indi-

viduele ervaringen en know-how. Wanneer het

gaat over feitenkennis weten we vaak van ons-

zelf of we die kennis wel of niet hebben. Komt

het aan op ervaring, vaardigheid of attitude dan

is dat moeilijk van jezelf te zeggen. Wanneer je

naar ervaring kijkt weet je niet altijd of iets van

waarde is voor je collega.


Kennisgids binnen een social intranet In november 2015 lanceerden wij intern de pilot: Kennisgids binnen een social in-

tranet. Social technologie is bij uitstek geschikt voor het aanspreken van de weak ties. De kennisgids als onderdeel van een social intranet heeft logischerwijs ook een

social aanpak nodig. Zo zullen collega’s even moeten wennen, zullen er ambassa-

deurs moeten zijn en het is van grote meerwaarde wanneer het management het

goede voorbeeld geeft.

De kennisgids brengt kennisgebieden van collega’s en structuren in de organisatie

in kaart. Hierdoor heeft de organisatie beter zicht op welke kennis er in huis is.

Door de kennisgids weet je bij wie je moet zijn met welke vragen. De technologie

vervangt het sociale contact niet maar zorgt voor een groot extern geheugen. Ook

weten we door Dunbar dat er een maximum zit aan het aantal relaties dat we kun-

nen onderhouden. Dit geldt uiteraard ook voor professionele relaties. Voeg hieraan

toe dat veel grote organisaties meerdere teams, afdelingen en locaties hebben, de

kennis raakt daardoor versplinterd en onzichtbaar. Wanneer je iets wilt weten over

bijvoorbeeld Photoshop vraag je de collega die naast je zit of waarmee je wel eens

hebt gepraat tijdens een kopje koffie. Terwijl er ergens anders in de organisatie wel

eens een Photoshop expert zou kunnen zitten.

Wat weten je collega’s?In de kennisgids kan iedereen kennisgebieden aanmaken. Net zoals bij een groot

deel van een social intranet bestaat de kennisgids dus uit user generated content. Je

collega’s kunnen je refereren op kennisgebieden die op jou van toepassingen zijn. Zij

kunnen hierdoor laten weten dat ze vinden dat je kennis hebt op dit gebied en zoals

hierboven beschreven kunnen zij goed je unknown knowns benoemen. Dit gebeurt

anoniem om vriendjespolitiek of eventuele sociale druk te voorkomen. Het systeem

van refereren of endorsen zie je bij LinkedIn ook. Dit systeem is geen onderdeel van

een bedrijf en hierbij endorse je anderen onder je eigen naam. Hierdoor kan sociale

druk een rol gaan spelen. Wanneer iemand je endorsed op een bepaald gebied kan

je je gedwongen voelen om een endorsement terug te geven. Omdat de kennisgids

als doel heeft de kennis in kaart te brengen en niet de onderlinge verhoudingen is

anonimiteit van belang. Je geeft wel zelf je niveau aan. Anderen kunnen je niveau

zien en hoe vaak je bent gerefereerd. Het kan dus zijn dat iemand bijvoorbeeld heeft

aangegeven expert te zijn maar nauwelijks referenties heeft, wanneer iemand met

het niveau ‘ervaren’ 20 referenties heeft helpt dit je alsnog om degene te vinden

die je vraag kan beantwoorden. Een goed gevulde kennisgids zorgt ervoor dat je je

kennis kan halen bij diegene die ergens het meeste van weet in plaats van bij iemand

die je toevallig kent.

Wie heeft tijd om mij te helpen met Word?Bij de interne pilot kwam naar voren dat er geen

verrassingen zijn rondom directe collega’s. Ze

kennen elkaar en weten wat diegene kan. Wan-

neer het gaat over collega’s buiten de directe

kring (weak ties) ligt dit anders. Het blijkt dat er

wel degelijk kennis in huis is die niet bij iedereen

bekend is en daardoor niet toegankelijk is. Op-

merkelijk is dat mensen meer kennis over zich-

zelf hebben gekregen. Doordat je kan zien hoe je

je verhoudt tot je collega’s krijg je een duidelijker

beeld over je eigen kunnen. Uit de pilotevalua-

tie bleek dat de kennisgids een positieve invloed

heeft op zelfkennis en contact tussen collega’s.

Waar je voorheen vroeg of iemand je ergens mee

kon helpen kan je nu bij iemand naar binnen-

stappen en vragen: ‘In de kennisgids zie ik dat jij iets weet over Word, heb je even tijd om me hiermee te helpen?’


Dank-woord & wie zijn wij

Social en kennis-manage-ment

DankwoordWij willen alle partners en collega’s bedanken

voor hun bijdrage. In het bijzonder willen we

Brenna Christiaan, Frank Smit, Jean Pierre Martens, Marie van Linschoten, Martijn Weesjes, Michael Meyer en Tom Rijks bedanken voor het

meeschrijven aan dit boek.

Feedback welkom!We vinden het erg leuk als je ons laat weten

wat je van dit boek vindt. Dat kan via Twitter

@EmbraceSBS, maar je kunt ons ook mailen op

[email protected].

Embrace SBSGriffeweg 97-8

9723 DV Groningen

T 088-0232000

[email protected]

www.embracesbs.com


Dit boek is geïnitieerd door EmbraceSBS. Als

denkleider op het gebied van social intranet be-

stond de behoefte om ideeën en visies op gebied

van social technologie te bundelen. Samen met

mensen waar we graag mee samenwerken heb-

ben we deze visies vastgelegd.

Embrace Social Business Software verbindt

mensen met ideeën, kennis en informatie om

slimmer te kunnen werken. Het platform zet

microblogging, blogs en documentdeling in om

eenvoudiger te communiceren. Embrace wordt

toegepast als online samenwerkomgeving en als

basis voor een social intranet.

Wij zijn ontstaan uit een fusie van een veran-

dermanagementbureau en een webbureau. Deze

combinatie maakt ons uniek. Enerzijds zijn wij

technisch onderlegd als Microsoft Gold Part-

ner op het gebied van applicatie-ontwikkeling.

Anderzijds hebben wij een sterke focus op ver-

andermanagement en weten wij als geen ander

welke uitdagingen spelen bij het implementeren

van social business software.

Een greep uit de organisaties die werken met

Embrace: VPRO, gemeente Rotterdam, Zieken-

huisgroep Twente, Opella, Gezondheidscen-

trum Asielzoekers, gemeente Zeist, Meldkamer

Noord-Nederland.


Concept & ontwerp: 212 Fahrenheit

Fotografie: Roelof Bos

Druk: Scholma Druk

Dank-woord & wie zijn wij


EmbraceSBS - Social werkt

Documents

Transcript of EmbraceSBS - Social werkt