EmbraceSBS - In 7 stappen naar een succesvol social intranet

download EmbraceSBS - In 7 stappen naar een succesvol social intranet

of 59

  • date post

    12-Feb-2017
  • Category

    Documents

  • view

    256
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of EmbraceSBS - In 7 stappen naar een succesvol social intranet

  • In 7 stappen naar een succesvol social intranet

  • INLEIDING 7Tijden veranderen

    WAAROM DIT BOEK? 15Op weg naar een social intranet

    Stap 1: DE EERSTE STAPPEN 17Interview: Petra Berrevoets, gemeente Rotterdam 25

    STAP 2: ONTMOET DE TOEKOMSTIGE GEBRUIKER 31Interview: Anne Zantinge, Opella 41

    STAP 3: bepaal INHOUD EN STRUCTUUR 47Interview: Silvia van der Heiden, VPRO 55

    STAP 4: BRENG DE TECHNIEK IN KAART 59Interview: Sjoukje Stuurman, gemeente Zeist 67

    STAP 5: FASEER DE BOUW 73Interview: Geertje Wilzing, Gezondheidscentrum Asielzoekers 79

    STAP 6: ZORG DAT HET WERKT 85Interview: Mieke Rep, Daphne Lugtenberg, Meldkamer Noord-Nederland 93

    STAP 7: VAN PROJECT NAAR BEHEER 99Interview: Kim Peters, Ziekenhuisgroep Twente 103

    Dankwoord 107

    Wie zijn wij 109

    Inhoudsopgave

  • We hebben het niet over heel erg lang geleden. Ruim 150 jaar. Het is het begin van de 19e eeuw en de hoogtijdagen van de Gouden Eeuw liggen al vele jaren achter ons. Nederland telt op dat moment ongeveer 2 miljoen inwoners. Het grootste deel van de producten wordt gemaakt op boerderijen, in ambachtelijke werkplaatsen en in de huisnijverheid. Het gemiddelde productie- bedrijf telt minder dan 4 werknemers en vindt de afzet met name op de lokale markt. Er zijn al wel wat fabrieken, maar het zijn uiteindelijk de eerste stoommachines die ervoor zorgen dat de kleinschalige bedrijvigheid het hoofd moet buigen voor steeds goedkopere wordende producten door met name de dalende loon-kosten. Toch werkt aan het eind van de 19e eeuw nog ruim 80% van de bevolking in ontwikkelde landen als Amerika, Engeland en Duitsland in de landbouw.

    Het is rond die tijd dat de industrialisatie echt op gang komt. Grootschalige en efficinte fabrieken veranderen dorpen in steden en zorgen voor een leegloop van het platteland. Nieuwe wegen en nieuwe vervoersmiddelen ontsluiten nieuwe markten en zorgen voor een explosieve groei in de vraag naar nieuwe producten. In de hierop volgende decennia zullen nieuwe, snelle en vooral steeds goedkopere manieren voor het verplaatsen van producten een einde maken aan de natuurlijke, geografische bescherming van markten en bedrijven. Telecommunicatie en uiteindelijk het internet zorgen er in de loop van de 20e eeuw voor dat niet alleen goederen, maar ook kennis altijd en overal beschikbaar is. De enige manier voor bedrijven om nog onderscheidend te zijn in deze nieuwe tijd is non-stop inno-vatie, waarmee zij het tempo van veranderingen nog verder verhogen. Welkom in de 21e eeuw.

    Tijden veranderen

    pagina 7

    Inleiding

  • Organisaties veranderen nietAan het begin van de 20e eeuw ontstaat in de steeds groter wordende fabrieken ondertussen een scheiding tussen denken en doen. Arbeiders worden meer en meer gezien als het verlengstuk van machines en zijn er voor het uitvoeren van het werk. Leidinggevenden en vooral stafmedewerkers denken na over hoe dit zo efficint en vooral zo goedkoop mogelijk kan.

    Allerlei productieprocessen worden wetenschappelijk benaderd om de prestaties van arbeiders te maximaliseren. Zo weet Frank Gilbreth het aantal stenen dat een metselaar kan verwerken te verhogen van 120 naar 350 per uur, door het werk slimmer te organiseren en door de invoering van de verplaatsbare steiger.

    In de Ford-fabrieken wordt vanuit dezelfde wetenschappelijke benadering het werk opgesplitst in eenvoudige en gestan-daardiseerde taken, ondersteund door de grootschalige inzet van een andere nieuwe vinding: de lopende band. De produc-tietijd van autos wordt hiermee teruggebracht van 12 uur en 8 minuten naar 1 uur en 33 minuten. Hierdoor stijgt binnen Ford de productie van autos van 19.000 in 1908, naar meer dan een half miljoen in 1916.

    In een korte periode van ongeveer 25 jaar worden zo de be-langrijkste beginselen van management, zoals wij die kennen uitgevonden. Daarna volgt de ontwikkeling van management-theorie een standaard S-curve. De hoge innovatiesnelheid van het begin vertraagt en komt uiteindelijk halverwege de twintigste eeuw tot stilstand.De manier waarop we organisaties inrichten en aansturen is dus niet wezenlijk veranderd in de laatste 50 jaar 60 jaar. Nog altijd wordt in de meeste organisaties het werk bedacht,

    Percentage Amerikanen met een middelbare school diploma

    Moment dat een kwart van de Amerikaanse bevolking een

    innovatie accepteert

    Wereldbevolking (in miljarden bewoners)

    Aantal digitale apparaten per huishouden

    1880 1900

    10%

    telefoon

    1,7 mld

    2,8 mld

    01-2

    6-12

    15-30

    40-80

    4,4 mld

    6 mld

    8 mld

    radiotelevisie

    pc

    web

    mobieletelefoon

    20%

    40%

    70%

    90%

    1920 1940 1960 1980 2000 2020 2040

    gepland en gecontroleerd door een paar verantwoordelijken en uitgevoerd door de rest. Dit ondanks het feit dat het werk waar deze aanpak ooit voor is bedacht tegenwoordig is geau-tomatiseerd, verplaatst naar lagelonenlanden of simpelweg gewoon niet meer bestaat.

    pagina 9pagina 8

  • Een lastige nieuwe realiteitHet jaar is 2016 en het tempo van veranderingen is moordend. We zitten op steeds steilere delen van bijna elke exponentile curve. Innovaties buitelen over elkaar heen en zorgen voor veranderingen die ons leven leuker, makkelijker en mooier maken. Veranderingen die ons leven verlengen en zorgen dat we gezonder ouder worden. Maar ook veranderingen die steeds meer vragen van onze planeet, onze samenleving en onze economie.

    De tol van deze veranderingen begint zichtbaar te worden in onder andere steeds legere winkelstraten. Het nieuws staat bol van winkelketens die het hoofd niet langer boven water houden, met als recent voorbeeld de V&D. Te weinig genno-veerd, te lang gewacht, gedacht dat het allemaal wel over zou waaien. Hoe het ook zij, het is lastig voor met name de ge- vestigde orde om een plek te vinden in een nieuwe realiteit.

    Ook de politiek worstelt met het bizarre tempo van deze tijd. Problemen als de steeds grotere kloof tussen the haves and the have nots en de explosief stijgende zorgkosten zetten de verzorgingsstaat onder druk. Onder het mom van de deeleconomie ontwrichten nieuwe, online organisaties als UberPop en Airbnb volledige sectoren.

    Wat vooral pijnlijk zichtbaar wordt is dat de oude manier van reageren op dit soort ontwikkelingen gewoon te traag werkt. Voor zowel de politiek als voor veel organisaties lijkt het tijde-lijk afremmen van ontwikkelingen, in de hoop om zo wat tijd te kopen het maximaal haalbare. De vraag blijft echter wat er met dat beetje tijd wordt gedaan in een wereld waar vraag-stukken te complex zijn om ze door een enkeling vanuit een bestuurskamer op te lossen.

    Ondanks het feit dat zijn voorbeelden overtuigend zijn en we de bewijzen eigenlijk dagelijks om ons heen kunnen zien, blijft deze vorm van experimenteren lastig voor organisaties. Misschien omdat het vraagt om een kwetsbare opstelling of om de bereidheid anderen te betrekken bij het zoeken en

    onderzoeken van oplossingen. Maar vooral omdat het van organisaties vraagt dat ze in staat zijn om continu te kunnen experimenteren en zich razendsnel kunnen aanpassen op basis van de uitkomsten.

    Het einde van Planning & Control89% van de Fortune 500 ondernemingen uit 1955 komt niet meer voor op deze zelfde lijst anno 2014. In de komende 10 jaar zal 40% van de bedrijven uit de S&P 500 verdwijnen uit deze index. Of om het in de woorden van Gary Hamel te zeggen: How in a world where the winds of creative destruction blow at gale force can a company innovate quickly and boldly enough to stay relevant and profitable?

    Wat in ieder geval duidelijk wordt is dat Planning & Control als dominante managementstijl zijn langste tijd heeft gehad (ondanks alle positieve bijdragen die er ook zijn geweest).Het geloof in het sturen op n enkel ideaalplaatje dat zorg-vuldig uitgedacht is door een enkele individu en is opgelegd aan de rest Het vastleggen van gedrag en prestatienormen van mensen in protocollen en procedures... Het wetenschap-pelijk doormeten van processen en het van bovenaf optima-liseren en bijsturen Het was allemaal zeer geschikt voor de fabriekshal en planbare massaproductie, maar biedt geen antwoord op de uitdagingen van deze tijd.

    Deze tijd vraagt om organisaties die zich razendsnel kunnen aanpassen aan een continu veranderende wereld. Organi-saties die de juiste mensen aan zich kunnen binden en hun creativiteit, kennis en vindingrijkheid weten in te zetten om de juiste dingen te (blijven) doen. Organisaties die in staat zijn om met de nieuwe technologische mogelijkheden van deze tijd mensen met elkaar en met de buitenwereld te verbinden.Organisaties waar het leveren van toegevoegde waarde en het bijdragen aan innovatie de dagelijkse verantwoordelijkheid is van iedereen.

    pagina 10 pagina 11

  • De kracht van social intranetWij geloven niet dat een social intranet het antwoord is op al deze uitdagingen. Wij geloven wel dat een social intranet zorgt voor een aantal cruciale basisvoorwaarden, doordat het een platform is voor: grootschalige interactie en samenwerking; het snel mobiliseren en structureren van kennis; directe, snelle en laagdrempelige communicatie tussen

    medewerkers onderling, externe relaties en partners.

    Door professionals op deze manier met elkaar en met de buitenwereld te verbinden en hen te bevrijden van de bureau-cratie en hirarchie van het oude organisatie-denken, worden organisaties wendbaarder. Deze wendbaarheid stelt hen in staat om succesvol te zijn in een complexe en snel verande-rende wereld. Het succesvol implementeren van een social intranet is dus een (eerste) stap van een wereld waarin alles was ingeregeld op voorspelbaarheid en grip, naar een wereld waarin we moeten ler