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6Revista CIS-Madera

EL CLUSTER DE LA MADERA DE GALICIA

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El Cluster de laMadera de

Galicia comoInstrumento deIntegración yCooperación

para la MejoraCompetitiva

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LOS CLUSTERS COMO INSTRUMENTO DECOMPETITIVIDADConcepto de ClusterSe podrían emplear para definir un cluster, diversasacepciones que han ido apareciendo desde que Porteracuñó dicho concepto. Según palabras del propio au-tor, un cluster es un “conglomerado geográficamentedenso de empresas e instituciones conexas, que seagrupan en torno a una materia prima, producto o ser-vicio concreto, unidas por rasgos comunes y comple-mentarios entre sí.”

Una de las principales ideas que subyace endicha definición, es la de que un cluster se constituyepor la agrupación de empresas fuertementeinterrelacionadas en un espacio geográfico concretoy que desarrollan sus actividades, de manera principalo complementaria, en torno a una materia prima, pro-ducto o servicio.

En el caso concreto de las empresas de la Ca-dena de la Madera de Galicia, se observan aspectoscomunes y complementarios que llevaron a pensar enla conveniencia de agrupar dichas empresas en unCluster, como instrumento para la mejora de lacompetitividad del conglomerado de empresas.

Las empresas que mayor motivación suelentener para formalizar un Cluster son, generalmente,aquellas pequeñas y medianas empresas presentes enactividades con un alto nivel de fragmentación y ato-mización empresarial. En estas estructuras se puedendetectar relevantes ineficiencias en su cadena de va-lor (tanto en coste como en tiempo), y encuentran enel Cluster un instrumento básico para mejorar las rela-ciones cliente-proveedor y una plataforma para arti-cular la cooperación entre empresas.

El análisis sobre la base del concepto de cade-na empresarial, cluster, fillière o filheira, disfruta deuna gran tradición en el ámbito del análisis empresa-rial a nivel mundial. Sin embargo, es menos conocidoen aquellos entornos en los que predomina una es-tructura de pequeñas y medianas empresas (PYMES),en donde ha imperado la tradicional clasificación desectores productivos (primario, secundario y tercia-rio). Generalmente, en dichos entornos existen conno-taciones socio-culturales muy fuertes por circunstan-cias de tradición, cultura, política e incluso familiares.La metodología de Cluster se ha mostrado extremada-mente potente para analizar las complejasinterrelaciones que se producen entre las actividadesempresariales que operan en torno a un producto ouna materia prima y permite aflorar las posiblesineficiencias a lo largo de toda la cadena. Sirve debase para el análisis de competitividad sobre un con-junto de empresas ubicadas en un entorno geográficoconcreto. Hay que destacar que el desarrollo del siste-

ma productivo de Galicia, depende, en último caso, delas propias empresas implicadas. Siendo labor de laAdministración el poner las bases que facilite a lasempresas la consecución de un adecuado nivel decompetitividad y, es tarea de las empresas alcanzardicho nivel. Precisamente, una de las prioridades de laXunta de Galicia es la contribución al incremento de lacompetitividad empresarial, mediante la promoción eimpulso de iniciativas de cooperación, desarrollandolas medidas recogidas en su día en el Plan Intersectorialde Competitividad.

El aprovechamiento de las acciones encamina-das a la mejora competitiva debe tener en cuenta elposicionamiento estratégico de las empresas. Tradi-cionalmente, las acciones desarrolladas para reforzarla competitividad se han traducido en programas yayudas promovidas desde la Administración localhasta la Unión Europea. Dichos apoyos se han plas-mado en la creación de un amplio rango de serviciosdisponibles para las compañías con el fin de promo-cionar la calidad y productividad, la innovación tec-nológica, la tecnología de la información, etc. Si bien,no han tenido en cuenta el factor fundamental: la si-tuación estratégica de las empresas implicadas dentrode la cadena de valor.

La metodología de cluster, se basa en el análi-sis de la cadena de actividades, tanto principales comocomplementarias. Como se puede apreciar en la figura1, dentro de las actividades principales se distinguen

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un primer grupo extractores de materia pri-ma, un segundo nivel de transformadoresintermedios o de primera transformación,una tercera agrupación denominada crea-dores de producto o segunda transforma-ción y un cuarto grupo genérico decomercializadores. Respecto a las activi-dades complementarias, se distinguen unaserie de actividades de suministros com-plementarios (a la izquierda), un conjuntode actividades de equipamientos (a la de-recha) y una serie de actividades de servi-cios de apoyo (en la parte superior).

Visión General de un Cluster de la MaderaComo resultado de la aplicación de estametodología a las actividades relaciona-das con la madera en Galicia, se obtieneuna Cadena que conforma uno de los pila-res fundamentales de la economía regio-nal. Conviene, por consiguiente, definirsomeramente qué actividades se hallaninmersas en esta Cadena de la Madera,susceptibles de integrarse en el Cluster,cuyo resultado gráfico final se puede ob-servar en la figura 2.

En el conjunto de las actividadesprincipales tenemos un primer nivel deextractores que sería el de los Aprovecha-mientos Forestales. En el conjunto de acti-vidades de transformación intermedia (pri-mera transformación) se encuentranAserrío, Chapa, Tablero y Pasta de Celulo-sa. Dentro de las actividades genéricas decreadores de producto (segunda transfor-mación) se observa la Carpintería, el Mobiliario, el Pa-pel y Cartón. El siguiente nivel, los comercializadores,es realmente amplio en esta cadena, por lo que se re-cogen de forma muy genérica en el apartado decomercializadores de madera, comercializadores demobiliario y comercializadores de papel y cartón.

Las actividades de suministros complementa-rios proporcionan materiales distintos del principal, sibien son necesarios para la transformación del inputfundamental (madera). Entre ellos, figuran materiascomo los productos adhesivos, productos protecto-res, productos de acabado, productos de ferretería yherrajes, productos de poliuretano y siliconas, pro-ductos químicos o productos de artes gráficas.

Por su parte, las actividades de bienes deequipamiento suministran algunos de los inmovilizadosmateriales e inmateriales para el adecuado desarrollode las actividades de la cadena principal. Entre ellosse encuentran la maquinaria de diverso tipo y usos

industriales, los bienes de equipo, los sistemas es-tructurales y de obra civil y otras instalaciones varias.

Las actividades referentes a los servicios deapoyo, son aquellas que facilitan el desarrollo eficien-te del conjunto de actividades de la cadena principal.Entre ellos, los más relevantes son los servicios deasesoramiento y gestión, los servicios de transporte ylas diferentes asociaciones existentes.

Objetivos generales de un ClusterLa importancia de la cooperación como medio paraincrementar la competitividad de las empresas se vereforzada por las políticas de cluster, tanto a nivel eu-ropeo como a nivel gallego. Existe un amplio reperto-rio de legislación comunitaria vigente que promueve ypotencia la agrupación empresarial, especialmenteentre las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES).Además de aquellas otras Resoluciones, Directivas yDecisiones emanadas del ente europeo tendentes a

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desarrollar determinadas zonas o regiones dentro dela propia Unión Europea. Entre todas ellas, siemprepriman aquellas que incorporen algún elemento inno-vador, incluidas las mejoras en la organización y desa-rrollo de agrupaciones empresariales.

La idea de colaboración está muy presente hoyen día en las organizaciones empresariales. Como ejem-plo, el sistema de organización de la producción deno-minado Just in Time (JIT), trata a sus proveedorescomo colaboradores y son piezas clave para el desa-rrollo competitivo de las empresas implicadas.

Existen numerosos Cluster ya constituidos endiferentes países y áreas geográficas, a nivel mundial,a nivel europeo y en España. Por ejemplo, el Cluster dela Aeronáutica en Seattle o San Luis en Estados Uni-dos, o en el ámbito europeo en Gran Bretaña, Holanda,Alemania o Francia y en España en Madrid y en el PaísVasco. En el caso de España, se observa la existenciade clusters empresariales del mueble en Madrid, Va-lencia, Mallorca y en La Senia (Cataluña), o el clusterdel textil en el Vallés (Cataluña) y en La Mariola (Ali-cante). En concreto, se observan diversos cluster re-lacionados con la madera, como el “Cluster de la In-dustria Forestal Sueca” o el “Cluster Forestal deFinlandia”. En el caso sueco, algunas compañías de-dicadas a la fabricación de maquinaria para el trans-porte llegaron a ser líderes mundiales en su actividad,en parte gracias a la cooperación con dicho Cluster.

En Italia, por ejemplo, tradicionalmente nume-rosas empresas se encargaban de todo el proceso dela cadena: desde cortar la madera y serrarla hasta laentrega del producto terminado final. En la actualidad,en el caso de las PYMES, la organización estructuralse compone, básicamente, de empresas que se hanespecializado en determinados procesos, aprovechan-do una organizada y bien equipada red de proveedo-res que ofrecen un servicio altamente competitivo, yuna fuerte cooperación cliente-proveedor.

Algunas de estas estrategias de co-operación en un mercado global se puedenobservar en la figura 3. Un centro aglutinalas actividades de Investigación y Desarro-llo, Diseño y Coordinación en una zona geo-gráfica determinada. Los proveedores deproducto pueden ser agentes locales quecooperan con el centro Coordinador. Existeun tercer centro destinado a almacén de dis-tribución intermedio que opera coordinada-mente con los proveedores de producto porun lado, y con los distribuidores de merca-do por otro.

En Galicia, este interés por la coope-ración empresarial se desarrolla en el Plande Potenciación de Clusters Empresariales

por parte de la Consellería de Industria e Comerciode la Xunta de Galicia, potenciando la integración y lacooperación entre las grandes cadenas gallegas,dinamizando a las empresas implicadas para el apro-vechamiento de sus ventajas competitivas. En Galicia,dentro de este Plan, se han desarrollado hasta el mo-mento, una serie de cinco grandes cadenas empresa-riales. En la actualidad, se encuentran constituidoslos cluster de la automoción, el del naval y el del grani-to y se encuentran en fase avanzada de constituciónel de la madera y el de la pizarra. Se estima que estascinco grandes agrupaciones de cadenas empresaria-les facturan conjuntamente alrededor de 1,28 billonesde pesetas anuales, lo cual supone alrededor del 30%del PIB gallego para el año 97.

Una de estas grandes cadenas de Galicia, quesuscita una especial sensibilidad, es la de la Madera.Desde la Consellería de Industria e Comercio, se estátratando de asesorar a las empresas en la industrializa-ción de la Cadena de la Madera desde una perspectivaeconómica en armonía con el medio ambiente. Estepunto es fundamental a la hora de dotar de coherenciaa este Cluster de la Madera de Galicia. Esto es, la vi-sión de la industria de la madera está complementadacon el respeto por el medio ambiente, puesto que sonlas propias empresas las primeras interesadas en lagestión adecuada de los aprovechamientos foresta-les. Este talante de cooperación por parte de todas lasempresas relacionadas con la madera en Galicia, es elque debe primar para potenciar a todo el conjunto deempresas, desde el aprovechamiento forestal hasta loscomercializadores, teniendo en cuenta también el re-fuerzo que suponen las cadenas laterales y de apoyo.

Uno de los objetivos fundamentales del Clus-ter de la Madera de Galicia es la creación de un foroque permita la mejora constante de la competitividad.

Otro de los objetivos principales es eliminar oreducir, en su caso, las posibles ineficiencias que se

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detectan en la Cadena de la Madera. Para conse-guirlo, es necesario definir un plan estratégicoque recoja las acciones de mejora que se preten-dan llevar a cabo. Dichas acciones han sido ob-tenidas en el seno de los Comités de Trabajo,cuya metodología se explicará más adelante.

El interés estratégico de incidir en unamayor cooperación e integración entre todas lasactividades del Cluster de la Madera en Galicia,viene señalado por las experiencias de políticasactivas de desarrollo llevadas a cabo en otraszonas que, con menos recursos y tradiciónmaderera, han sido capaces de generar numero-so puestos de trabajo incrementando sucompetitividad. En Galicia, siguiendo el mismomodelo, las cifras de empleo podrían multiplicar-se por 3.

La figura 4 nos da una idea del incremen-to de valor obtenido en las sucesivas transfor-maciones de madera en Galicia, cuya referenciainicial es una peseta producida en monte. Lógi-camente, a medida que se avanza en la cadena,se incrementa el valor añadido. Como se puedeobservar, el mayor incremento de valor se obtie-ne en la transformación de mobiliario. Por consi-guiente, el desarrollo de la segunda transforma-ción en Galicia implicaría una mayor generaciónde valor en la Cadena con incidencias positivas

en el incremento de riqueza y empleo. Para ello, esnecesario una mayor integración entre los eslabonesde la Cadena y una mayor cooperación entre todas lasactividades de la misma.

LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DEL CLUSTER DELA MADERA EN GALICIALas actividades vinculadas a la Cadena de la Maderaen Galicia constituyen uno de los pilares fundamenta-les de la economía regional. Algunos datos nos ayu-darán a comprender la importancia económica y socialde este conglomerado de actividades relacionadas conla Madera a nivel regional.

En Galicia existen alrededor de 673.000 propie-tarios forestales, unas 2.700 Comunidades de Mon-tes, aproximadamente 600 empresas industriales ycomercializadoras, y unos 2.400 empresarios autóno-mos y artesanos que muestran la relevancia económi-ca y social de la cadena principal de actividades de lamadera (aprovechamientos forestales, aserrío, cha-pa y tablero, carpintería y mobiliario, pasta, papel ycartón, y las respectivas actividadescomercializadoras), con una amplia incidencia en to-das las provincias de la Comunidad Autónoma de Ga-licia. El CIS-Madera tiene actualmente censadas en subase de datos más de 3.000 empresas en total, si bien,

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como se ha apuntado anteriormente, se observa la exis-tencia de un número elevado de empresarios autóno-mos y artesanos.

Como se puede apreciar en la figura 5, se dis-tingue que, al lado empresas de cierta dimensión, es-pecialmente en Chapa y Tablero y en Pasta de Celulo-sa, coexisten un elevado número de empresarios autó-nomos y artesanos, que suponen un enorme poten-cial de crecimiento si se llevan a cabo las estrategiasconvenientes. Se puede observar también la rupturadel circuito de la madera en Galicia, la falta de integra-ción de algunas actividades, así como el escaso desa-rrollo de otras.

La industria de transformación de la madera deGalicia factura al año alrededor de 221.000 millones depesetas con un número aproximado de 17.000 empleosdirectos.

Según estimaciones del CIS-Madera, actual-mente hay en Galicia cerca de 1,5 millones de hectá-reas de superficie arbolada y, el volumen de cortas demadera industrial es aproximadamente de 6,5 millonesde m3/añoademás de 1,7 millones de m3/año de leña.

Como se desprende de estas cifras resumidasen las figuras 5 y 6, el volumen total de madera consu-mida por la 1ª transformación gallega se sitúa en tornoa los 5,65 mill. de m3/año. Solamente es objeto de 2ªtransformación en Galicia el 11% de la producción dechapa y tablero, el 10% de la madera aserrada y el 3%de la pasta de celulosa. Se observa una importanteruptura en el circuito de la madera en Galicia que restacompetitividad y posibilidades de generar Valor Aña-dido al conjunto de la Cadena.

De todo ello, se puede concluir la relevancia delas actividades de Chapa y Tablero, donde cada líneade producción factura una media de 3.500 millones alaño, y el elevado número de empresas de Carpintería yMobiliario y de Aserraderos.

La matriz de la figura 7 ofrece una visión deconjunto sobre los aspectos cualitativos y cuantitati-vos de las compras y las ventas de las empresas de laCadena de la madera. Así se recogen datos sobre quécompran y venden, así como en qué mercados geo-gráficos realizan dichas compras/ventas.

Con respecto al porcentaje de compra de sumi-nistros básicos, destacan los valores relativos proce-dentes de corta de eucalipto y, en menor medida, depino, siendo el principal mercado de compra el galle-go, que supone más del 60% del valor económico delas compras. Destaca en este sentido, el porcentaje decompras realizado en la Unión Europea y el significati-vo 6% de compras procedentes de África.

Los suministros complementarios que funda-mentalmente se adquieren son las colas, que suponenalrededor del 50% del valor de las compras, estando

dicho porcentaje muy influenciado por el volumen decompras realizado por la actividad de Chapa y Table-ro. Estas compras se realizan dentro de la comunidadautónoma si bien se desarrollan fuera del ámbito local.

Las empresas de la Cadena de la Madera, haninvertido en los últimos años principalmente en insta-laciones energéticas, en instalaciones mecánicas y eléc-tricas, además de calderas y secaderos. Esta inversiónse encuentra condicionada por el boom, en su mo-mento, de las instalaciones de cogeneración y el es-fuerzo inversor realizado por la actividad de Tablerosy Celulosas en este sentido. En cualquier caso, se ob-serva la dependencia tecnológica del exterior, ya que

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un elevado porcentaje del valor de las inversiones pro-cede de fuera de España, suponiendo más del 35%.Esto, añadido al elevado grado de fidelización de losclientes que se apoya en una relación continuada enel tiempo dificultan el planteamiento empresarial dedichas inversiones.

En cuanto a las compras de servicios de apo-yo, destaca el elevado porcentaje de compras de trans-porte por carretera, que significa más del 80% del va-lor total de compras de servicios. Dichas adquisicio-nes se centran en el mercado local. La escasasubcontratación de determinados servicios de apoyoque suponen un elevado valor añadido para el clientefinal, da una idea del escaso desarrollo de estas activi-dades para la Cadena de la Madera, como pueden serservicios de normalización, homologación y certifica-ción, diseño, investigación y desarrollo, sistemas degestión de la calidad, o de gestión de riesgos labora-les y medioambiente, entre otros.

En este marco, tal y como se efectuó en otrascadenas de actividades (automoción, naval o granito,entre otras), se consideró vital iniciar un proceso deactuaciones que culminasen con la constitución del

CLUSTER DE LA MADERA DE GALICIA. De tal ma-nera que a través del consenso y la cooperación entretodos los implicados, se facilite el impulso del desa-rrollo futuro de las empresas que lo constituyesen.Uno de los objetivos fundamentales es la creación deun foro de debate que permita la mejora constante dela competitividad. Para ello, en el núcleo central delproceso de análisis y diseño, se pretendía la defini-ción de acciones que los empresarios implicados con-siderasen necesarias para esa mejora competitiva,orientando las actuaciones del Cluster, una vez cons-tituido.

ANTECEDENTES, PROCESO Y ASPECTOSDIFERENCIALESAntecedentes y contribucionesDe entre los primeros trabajos relacionados con cade-nas empresariales en Galicia, sobresalen algunos quecontribuyeron de forma especial como referencias bi-bliográficas básicas para abordar el proceso de cons-titución. Entre ellos, figuran toda la documentaciónrecopilada en el CIS-Madera sobre las actividades em-presariales relacionadas con la madera en Galicia, el

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Plan Intersectorial de Competitividad (PIC) del IGAPE,los trabajos de “Actividades Empresariales de Gali-cia. Referencias Estratégicas para Competir” reali-zados por el Consorcio de la Zona Franca de Vigo, ladocumentación pública existente sobre la constituciónde otros Clusters en Galicia y, como culminación, laserie de estudios sobre cadenas empresariales que sehan desarrollado en el Instituto de Estudios Económi-cos de Galicia Pedro Barrié de la Maza (IEEGPBM)desde el año 97. De entre estos últimos, destacan losestudios de La Cadena Empresarial de la Madera enGalicia y el de La Cadena Empresarial de Transforma-ción de Productos Derivados del Mar en Galicia.

El PIC, iniciado en 1994 por el IGAPE, ya con-templaba al conjunto de actividades vinculadas a lamadera desde la perspectiva del análisis de cadenas.Uno de los objetivos fundamentales del PIC era lamejora de la competitividad de las empresas de Gali-cia.

Usando la metodología de cadenas empresa-riales, se proponía obtener un conjunto de líneas deacción para la orientación de políticas de desarrollo,que podrían ser impulsadas desde diversas institucio-nes públicas y privadas. A través de ellas, las empre-sas se convertirían en el motor para lograr el creci-miento del conjunto de actividades productivas deGalicia. En el PIC se contemplaban una serie de con-glomerados como unidades estratégicas de actuación,teniendo en cuenta el posicionamiento del sistemaproductivo y la necesidad de dirigir las actuaciones através de cadenas empresariales. De entre las diver-sas cadenas allí consideradas (automóvil e industriaauxiliar, agro-mar-industria, textil-moda, entre otras),

se apreciaba a esta cadena de la Madera como uno delos clusters empresariales de carácter estratégico enGalicia.

Respecto a los trabajos realizados en el Con-sorcio de la Zona Franca de Vigo, figuran los estudiosde Actividades Empresariales de Galicia. Referen-cias Estratégicas para Competir. En estos trabajos,se emplea también la metodología de cadenas empre-sariales como medio para facilitar la identificación derelaciones y flujos entre agrupaciones de actividades,si bien se centran fundamentalmente en el apartadoeconómico-financiero. El afloramiento del conjunto demúltiples relaciones entre las diferentes macro-activi-dades, facilitan la aproximación a una adecuada inter-pretación de la evolución de las variables económico-financieras. Entre el grupo de actividades principalescontempladas, se encontraba la madera y actividadesrelacionadas. Además entre las empresas que forma-ban las agrupaciones de actividades complementarias,de equipamiento y apoyo, figuraban también las másrelacionadas con las empresas de la cadena de la ma-dera, como pueden ser las de maquinaria, colas, barni-ces y logística, entre otros.

La base documental y los estudios previosnecesarios y complementarios para abordar adecua-damente el complejo proceso de Constitución del Clus-ter, tuvieron su culminación en la publicación del es-tudio “La cadena empresarial de la madera en Gali-cia. Diagnóstico estratégico y propuestas de mejorade su competitividad” (González Gurriarán, J. et. alt.,1998) realizado durante los años 97 y 98 por el Institu-to de Estudios Económicos de Galicia Pedro Barrié dela Maza (IEEGPBM). Uno de los principales objetivos

de este estudio era el análisis integrado de lasactividades relacionadas con la madera en Gali-cia, con el propósito de contribuir a la mejora dela competitividad de las mismas a través de laaplicación de una metodología de cadenas o clus-ter.

Dentro de este proyecto, se publicaron tam-bién los Papeles de Trabajo, correspondientesa las cuatro mesas de sensibilización (Chapa yTablero, Carpintería, Mobiliario, Aserrío) orga-nizadas en el IEEGPBM, contando con empresa-rios de las actividades principales referidas, asícomo con una muestra de empresarios de lascadenas laterales y de apoyo. Además, asistióel propio CIS-Madera representado por su di-rector, Jaime Bermúdez Alvite, participando ac-tivamente en las mesas. En ellas se trataba decompletar el estudio validando y ampliando susconclusiones, así como de progresar en la mejo-ra de la competitividad de las diferentes activi-dades dentro de la Cadena de la Madera en Ga-

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licia. Como conclusiones de las diferentes mesas,afloraron distintas iniciativas que podrían coadyuvar,posteriormente, a un mayor desarrollo e integraciónde los diferentes eslabones, además de facilitar la ge-neración de mayor valor añadido. Estas mesas fueronla idea base para el lanzamiento definitivo del proyec-to de constitución formal del Cluster de la Madera.

El análisis de la información existente en el CIS-Madera, fruto de las investigaciones realizadas, fue-ron otro punto fundamental de apoyo documental. Dela amplia documentación existente destaca, como pasoprevio y dentro del propio proceso, la realización delCenso de las Empresas de la Cadena de la Madera deGalicia, que fue difundido en soporte informático ac-tualizado a fecha de enero del 2000, si bien es objetode revisión constante por parte del Área de Informa-ción, Formación, Promoción y Estudios del Centro.

Metodología para el proceso de constitución delClusterHasta ahora, se ha ofrecido una visión general delCluster de la Madera de Galicia. Es momento de inten-tar esbozar una definición práctica de cluster. Así,podemos definir el Cluster de la Madera como un con-

junto de empresas de Galicia interrelacionadas quedesarrollan sus actividades, con carácter principal ocomplementario, en torno a la transformación ycomercialización de productos derivados de la made-ra. Como se desprende de esta definición, tres son lascaracterísticas fundamentales que se aprecian en uncluster: su ámbito geográfico, la materia primaaglutinadora y las interrelaciones entre las diferentesempresas, tanto de la cadena principal como de lascomplementarias.

Los determinantes de la competitividad estánrelacionados entre sí como un sistema. Cada uno deellos debe ser considerado de acuerdo a su relacióndinámica con el resto. Dicho de otra manera, cualquieracción sobre uno de esos factores tiene repercusio-nes sobre el sistema de la competitividad a través desus relaciones.

Naturalmente, estas acciones deben contar conel compromiso de los actores locales: las empresas.Siendo necesario un profundo análisis y un procesode consenso por parte de los empresarios paraoptimizar el grado de éxito de dichas acciones.

Según Porter (1990), la competitividad de unazona geográfica concreta, se basa en la capacidad de

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las empresas para innovar y mejorar continuamente.Generalmente, las medidas de innovación y mejora sonuna respuesta reactiva por parte de las empresas a laspresiones y demandas del entorno. Es decir, no supo-nen una mejora competitiva, sino una mejora de man-tenimiento. La nueva realidad empresarial aconseja unaactitud proactiva, de anticipación. Para ello, el análisises fundamental y, a la hora de abordar las accionesderivadas, la actitud de cooperación se torna en unaspecto crítico.

La metodología empleada se basó en la partici-pación e implicación de los empresarios, en sudinamización en las sesiones de los Comités de Traba-jo y en el consenso alcanzado en cuanto a las conclu-siones se refiere. Todo ello, se asentó sobre los pilaresde los estudios previos necesarios, tanto a nivelmetodológico como a nivel de Diagnóstico.

El proceso de constitución del Cluster de laMadera se inició elaborando una Metodología para eldesarrollo de la serie de sesiones de trabajo y parafacilitar el funcionamiento de esas sesiones se organi-zaron cuatro Comités de Trabajo, representando lasprincipales actividades de la Cadena, así como unamuestra de las actividades laterales y de apoyo forma-das por: Chapa y Tablero; Carpintería y Mobiliario;Pasta de Papel, Papel y Cartón, y AprovechamientosForestales y Aserrío. Asimismo, se realizó, un Resu-men Descriptivo del conjunto de las actividades rela-cionadas con la madera siguiendo una perspectivaMundo-Europa-España-Galicia. Se completó el Censode Empresas, recogiendo en el mismo más de 3.000empresas en Galicia. Todo ello, apoyado por un docu-mento de Fuentes Bibliográficas de Referencia, endonde se relacionan las publicaciones que se consi-deraron básicas para abordar y/o profundizar en elconocimiento de las actividades vinculadas con la ma-dera en Galicia en general y, en particular, aquellas conclaro contenido empresarial.

Esta documentación previa sirvió de base pararealizar el Diagnóstico Estratégico de la Cadena dela Madera de Galicia, en donde se recogen los as-pectos Internos a dicha Cadena que le afectan de mane-ra positiva o negativa (Puntos Fuertes y Puntos Débi-les, respectivamente) y, análogamente, aquellos otrosderivados del Entorno (Oportunidades y Amenazas,respectivamente).

Posteriormente, y para cada uno de los cuatroComités de Trabajo, se elaboró un Diagnóstico Sinté-tico, que completaba, ampliaba y matizaba al anterior.En él, se pormenorizaban aquellos aspectos que inci-dían más específicamente en cada actividad conside-rada, teniendo en cuenta que los aspectos Internostenían como referencia a dicha actividad, y no al con-junto de las mismas como sucedía anteriormente. Por

lo tanto, era posible que hubiese aspectos en el Diag-nóstico Estratégico de la Cadena que eran conside-rados como Internos a la Cadena, pero con el nuevomarco de referencia, fuesen considerados como Exter-nos a la actividad objeto de análisis. En dicho docu-mento, también se incluía una propuesta de FactoresCríticos de la actividad correspondiente, puesto quede esta manera se facilitaba la identificación ypriorización de los aspectos considerados como fun-damentales por los empresarios de la actividad. Losempresarios de cada Comité priorizaron de 1 a 5 loscorrespondientes Factores Críticos, obteniéndose deesta manera los elementos del diagnóstico que se con-sideraban clave para el desarrollo de acciones de me-jora.

De esta propuesta y de su priorización en lasprimeras sesiones de los Comités, se obtuvieron cua-tro documentos Resumen de Factores Críticos, unopor Comité, en donde se detallan las conclusiones dedichas sesiones.

En las sesiones 2/3 se presentaron, para suanálisis y debate en el seno de los Comités de Trabajo,una serie de propuestas de Acciones de Mejora enlos cuatro documentos de trabajo denominados Pro-puesta de Estrategias y Acciones de Mejora Compe-titiva. Para ello, a partir del correspondiente documentoResumen de Factores Críticos, se realizó una agrupa-ción temática de los Factores Críticos identificados ypriorizados. De dicha agrupación se obtuvieron losEjes Estratégicos de los cuales se derivaron las Estra-tegias y culminadas por las Acciones citadas. Las ac-ciones fueron seleccionadas por los miembros de losComités correspondientes, ajustándose posteriormen-te a un porcentaje representativo de la valoración al-canzada.

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De dicha propuesta y de su priorización en lassesiones 2/3 de los Comités, se obtuvieron cuatrodocumentos Resumen de Ejes Estratégicos, Estrate-gias y Acciones de Mejora, uno por Comité, en dondese detallan las conclusiones de dichas sesiones. En lafigura 9 se recoge de manera esquemática la documen-tación generada a lo largo de las distintas fases delproceso.

Aspectos diferencialesExisten algunas características metodológicas que di-ferencian el cluster de la madera con respecto a otrosclusters desarrollados en Galicia, y lo hacen novedo-so en ciertos aspectos. Entre estas características, sin-tetizadas en la figura 10, cabe destacar la existencia delCIS-Madera como centro coordinador del proceso, elapoyo del equipo técnico de la Universidade de Vigoy su experiencia en otros clusters, la intervención delos empresarios en Comités por actividades y dentrode ellos la participación de empresarios de las cade-nas laterales y de apoyo (suministros complementa-rios, bienes de equipamiento y servicios de apoyo),así como la amplia repercusión de esta Cadena en todala geografía gallega.

La existencia del CIS-Madera, previa al proce-so de constitución del Cluster, supuso una enormeventaja y una gran oportunidad. El amplio reconoci-miento del CIS, tanto dentro como fuera de nuestraComunidad Autónoma, con una intensa y reconocidaactividad como elemento dinamizador de las activida-des de la madera en Galicia, sirvió de arrastre para la

participación de los empresarios. Lo que es más, haservido como muestra de cooperación al participar ennumerosos proyectos de colaboración con otros or-ganismos, tanto públicos como privados, en el ámbitointernacional. El CIS, desde su creación en el año 96,ha desarrollado intensamente labores de investigacióny desarrollo, con formación y transferencia de tecno-logía y una relevante actividad de información y di-vulgación. El CIS-Madera, con su labor de liderazgo,coordinación y pilotaje de todo el proceso de consti-tución del Cluster de la Madera de Galicia, ha facilita-do la sensibilización e implicación de los agentes so-ciales, empresas e instituciones relacionadas. Además,los datos obtenidos en los diferentes proyectos lleva-dos a cabo por el Centro desde sus inicios y las am-plias fuentes bibliográficas disponibles facilitaron enor-memente la documentación de todo el proceso.

Para este proceso de constitución el CIS contócon el apoyo del equipo técnico de la Universidade deVigo. La experiencia en otros clusters gallegos de losmiembros de este equipo (cluster del naval, cluster deautomoción), supuso otra relevante fuente de venta-jas. Por primera vez en Galicia, un equipo ligado a laUniversidad prestó labores de asesoramiento y apo-yo en el proceso de constitución de un cluster. Estoreforzó todavía más la potente metodología que supo-ne la aplicación de cadenas de actividades empresa-riales, al contar con recursos multidisciplinares liga-dos al mundo de la investigación y de la empresa. Laamplia experiencia de este equipo en el empleo de estaherramienta para el estudio de otras cadenas, así como

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FACTORES CRÍTICOS PARA EL CLUSTERDE LA MADERA DE GALICIA(�� &��!�� "�� "�� )�� !�� "��*�� &�� +��"�� "��?

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en técnica de la dinámica de grupos, facilitó la eficien-cia y operatividad alcanzada en el desarrollo de lastareas del proceso de constitución del Cluster de laMadera. De forma somera, se buscaba alcanzar unaserie de acciones de mejora competitivas a través deuna serie de reuniones con empresarios de la cadenaprincipal y de las cadenas laterales y de apoyo, de talmanera que las conclusiones que se alcanzasen final-mente fuesen consensuadas. En este sentido, supusouna notable mejora metodológica. Uno de los mediosfundamentales para obtener estos resultados, fueronlas sesiones de los Comités de Trabajo y de la Comi-sión de Seguimiento organizadas en el CIS-Madera.

La organización en cuatro Comités de Trabajoy en una Comisión de Seguimiento, representó otracaracterística diferenciadora. El total protagonismo, eneste proceso de constitución, recayó directamentesobre los propios empresarios de las actividades prin-cipales y de las laterales y de apoyo. En estos foros dedebate, los empresarios validaron los diagnósticosestratégicos propios de cada una de las cuatro macro-actividades, identificaron y priorizaron los factorescríticos correspondientes y, seleccionaron y evalua-ron las acciones de mejora derivadas encuadradas ensus correlativos ejes estratégicos y estrategias. Den-tro de los Comités, se contó con la participación deempresarios correspondientes a las cadenas lateralesy de apoyo (suministros complementarios, bienes deequipo y servicios de apoyo), aspecto éste novedosodentro de los clusters ya constituidos en Galicia. Deesta manera, se completó la visión de los propios em-

presarios de las actividades principales con una seriede matices y reflexiones sobre los factores críticos deldiagnóstico y las acciones de mejora derivadas. Ade-más, esta participación facilitó una visión más globaly de conjunto de todo el complejo de relaciones exis-tentes dentro de la Cadena en Galicia.

Dichas relaciones tienen una amplia repercu-sión e incidencia en toda la comunidad autónoma ga-llega, suponiendo ésta otra característicadiferenciadora. En otros Cluster desarrollados en Gali-cia hasta ahora, se observaba cierta localización geo-gráfica en una o varias zonas concretas (eje Vigo-Co-ruña-Ferrol en el Cluster del Naval; zona de O Porriñoen el Cluster del Granito; zona de Vigo y área de in-fluencia en el Cluster de Automoción). En este Clusterde la Madera, se constata una amplia extensión deterritorio abarcada por las actividades de la cadenaprincipal, si bien existen algunas áreas más concentra-das que otras. Entre otras, cabe citar la zona de laCosta y el entorno de Sarria y la capital, en la provinciade Lugo; el área de Ourense y Ribadavia en la provin-cia ourensana; y toda la franja costera que se extiendedesde Vigo y O Porriño en la provincia de Pontevedra,la zona de Santiago y A Estrada, y en la provincia de laCoruña el área Ferrolterra - A Coruña. Así pues, existeuna profusión de empresas por toda la ComunidadAutónoma, además de prestigiosos centros de inves-tigación y desarrollo y centros de formación relacio-nados con la madera.

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EJES ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y ALGUNASACCIONES DE MEJORAFruto de aquellos factores que son clave para el desa-rrollo de las diferentes actividades, fueron surgiendolos Ejes Estratégicos, unos generales y otros particu-lares. En concreto, se denominan Ejes EstratégicosGenerales del Cluster, aquellos que tienen accionesque fueron consideradas de cierta relevancia por 3 omás Comités. Los Ejes Estratégicos Particulares sonaquellos que contienen acciones consideradas singu-larmente importantes por uno o dos Comités. A partirde dichos Ejes se elaboraron las correspondientesEstrategias y Acciones, tanto Generales como Parti-culares. En la tabla 1 se observan gráficamente lasrelaciones entre los Factores Críticos y los Ejes Estra-tégicos.

Como se puede apreciar, los cru-ces muestran la mayor o menor relevan-cia de los Ejes en función de su influen-cia sobre un mayor o menor número deFactores. Así, se puede concluir la im-portancia de los Ejes Estratégicos Ge-nerales del Cluster referidos a la Coope-ración y a la Formación.

La tabla 2 muestra la incidenciade los Ejes Estratégicos Generales y delos Particulares sobre cada uno de losComités de Trabajo. Como se puede ob-servar, los Ejes Estratégicos Generalesactúan en todos los Comités considera-dos, mientras que los Particulares inci-den a lo sumo en tres Comités.

Ejes estratégicos, estrategias y algunasacciones prioritarias generales delCluster de la Madera de GaliciaLos Ejes Estratégicos y las Estrategias Gene-rales son aquellos que contienen las accio-nes que fueron consideradas entre las másprioritarias por parte de 3 o más Comités enlas sesiones de trabajo correspondientes.

De esta manera, se articulan 4 grandesEjes Estratégicos Generales, que afectan atodas las actividades de este Cluster, inclu-yendo un total de 8 Estrategias Generales,cuyo detalle se aprecia en la tabla 3.

El de Cooperación es el Eje EstratégicoGeneral que aglutina un poco al resto de EjesEstratégicos, pues todos de alguna maneraimplican cooperación.

Como orientación sobre la relevancia decada Eje Estratégico General del Cluster, se

presenta en la figura 11 una valoración de los mismos.Para ello, se ha calculado una media ponderada de losvalores de las Estrategias correspondientes, de talmanera que se tenga en cuenta el número de accionesdentro de la correspondiente Estrategia.

Se puede apreciar la importancia alcanzada porlos Ejes Generales de Cooperación y de Formación. ElEje General 3 destinado a potenciar las actividades deMarketing e Innovación se sitúa muy próximo a ellos.En este último Eje, se engloban, por un lado las accio-nes tendentes a incrementar el empleo de herramien-tas de Marketing de manera conjunta por parte de lasempresas, de tal manera que se potencie la imagen dela Cadena como defensora del recurso madera. Tam-bién se incorporan las acciones destinadas a la inno-vación.

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La figura 12 nos da una idea de cómo han re-sultado valoradas las diferentes Estrategias Genera-les del Cluster de la Madera de Galicia. Para laobtención de su resultado, se ha calculadouna media ponderada que tuviese en consi-deración el número de acciones encuadradasdentro de la correspondiente Estrategia.

Como se puede apreciar, se sitúan en-tre las más relevantes las Estrategias Genera-les referidas a los Ejes de Cooperación y For-mación. Concretamente, el desarrollo de acti-vidades conjuntas de investigación y desa-rrollo, la formación para el nivel superior ydirectivo, la formación para mandos interme-dios y nivel operativo y, las vías de colabora-ción para la gestión conjunta de suministrosy logística.

La valoración global obtenida por lasAcciones Generales es el resultado de la agre-gación de los valores alcanzados en los Co-mités pertinentes, previa homogeneización delos mismos. Este paso previo fue necesariopuesto que el peso de cada acción dependíadel número de miembros del correspondiente

Comité, eliminándose de estamanera el citado efecto.

A modo de ilustración seofrecen algunas de las 23 Ac-ciones Generales priorizadasen la tabla 4. La valoraciónglobal mostrada en la colum-na de la derecha se expresacomo un valor absoluto,cuyo rango puede oscilarentre 0 y 300.

Las primeras accionesreferidas a investigaciónconjunta, hacen hincapié enaspectos diferentes: investi-gación de productos, deequipamientos, de procesos,de la organización empresa-rial, para la optimización deresiduos y/o subproductos.Todo ello, complementadocon el estudio previo de ne-cesidades de los consumido-res que facilite la toma de de-cisiones adecuadas.

Respecto a la formación,se hace especial referencia ala creación de un Sistema deGestión de la Formación des-de el Cluster. Dicho Sistema

trataría no tanto de realizar programas concretos deformación sino de gestionar los existentes o aquellos

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que el Cluster considere oportunos. Para ello,es requisito indispensable la realización deun inventario previo de necesidades que ayu-de a orientar los programas formativos. Enalgunos casos permitirá identificar las posi-bles deficiencias formativas en las plantillasactuales, tanto a nivel superior y directivocomo a nivel intermedio y operativo. En otroscasos, se determinarán puestos vacantes queno es posible cubrir actualmente al no dispo-nerse de personal con un perfil adecuado. Eneste último supuesto, será necesario gestio-nar la incorporación del personal requerido acorto plazo y, a largo plazo, gestionar losoportunos programas de formación.

Ejes estratégicos, estrategias y algunas accionesprioritarias particulares del cluster de la maderaLos Ejes Estratégicos y las Estrategias Particularesson aquellos que contienen las acciones que fueronconsideradas entre las más prioritarias por parte de, alo sumo, 2 Comités en las sesiones de trabajo corres-pondientes.

De esta manera, se articulan 4 grandes Ejes Es-tratégicos Particulares, que afectan a alguna de lasactividades del Cluster de la Madera y, dentro de ellas,se recogen 5 Estrategias Particulares, cuyo detalle sereferencia en la tabla 5.

Como orientación sobre la relevancia de cadaEje Estratégico Particular del Cluster, se presenta en lafigura 13 una valoración de los mismos. Para ello, seha calculado una media ponderada de los valores delas Estrategias correspondientes, de tal manera quese tenga en cuenta el número de acciones dentro de lacorrespondiente Estrategia.

Se puede apreciar la importancia alcanzada porel Eje Particular de Aprovisionamiento de MateriasPrimas, lo que nos da una idea de la dependencia delaprovisionamiento de las actividades de primera trans-formación, especialmente en Chapa y Tablero y enAprovechamientos Forestales y Aserrío.

La Mejora de la Imagen Social se torna en otrode los Ejes Estratégicos Particulares relevantes. Dealguna manera, todas las actividades, por cuanto seagrupan en torno a la madera, se ven afectadas por lasensibilización social existente en la actualidad, si bienresultó especialmente significativa para las empresasde Chapa y Tablero, Carpintería y Mobiliario y Apro-vechamientos Forestales y Aserrío.

La figura 14 nos da una idea de cómo han re-sultado valoradas las diferentes Estrategias Particula-res del Cluster de la Madera de Galicia. Para la obten-ción de su resultado, se ha calculado una media pon-derada que tuviese en consideración el número de ac-

ciones encuadradas dentro de la correspon-diente Estrategia.

Como se puede apreciar, destaca la rele-vancia de la Estrategia Particular de Reor-ganización de las competencias de la Ad-ministración Pública, aspecto que, en cier-ta medida, afecta a toda la Cadena de laMadera por cuanto está directamente rela-cionado con el inicio de la misma: el monte.Con especial significación afecta a las em-presas de las actividades de Aprovecha-mientos Forestales y Aserrío y de Chapa yTablero.

Además, las Estrategias Particulares deFinanciación de nuevas actividades en Car-pintería y Mobiliario y en Pasta de Papel,Papel y Cartón, así como las Líneas Especí-ficas de Ayudas para las empresas de lasactividades de Carpintería y Mobiliario y

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de Aprovechamientos Forestales yAserrío, se sitúan también entre lasmás relevantes. Ésta última Estrategiapone especial énfasis en lapotenciación de la difusión de las ayu-das ya existentes, ya que es ciertamen-te difícil para las pequeñas y media-nas empresas abarcar toda la informa-ción sobre el abanico de organismosque las ofrecen actualmente.

A modo de ejemplo, y paracada uno de los Comités de Trabajo,se apuntan algunas de las 13 Accio-nes Particulares consideradas comoprioritarias.

Como conclusiones más impor-tantes, se observa la necesidad deactuar sobre los factores referentes alaprovisionamiento de materias primas.En concreto destacan las accionespara la mejora de las masas forestalesexistentes y de nuevas plantaciones.Además, entre las Acciones Particu-lares prioritarias se plantea laredefinición de competencias de la Consellería deMedio Ambiente y de otras Consellerías relacionadascon la Cadena de la Madera, de tal manera que seunifiquen las actuaciones de las Administraciones Pú-blicas mejorando su eficiencia. Esta acción resultó es-pecialmente relevante para las empresas de Aprove-chamientos Forestales y Aserrío.

Se contemplan también las acciones destina-das a buscar la financiación necesaria para cerrar elcircuito de la Madera en Galicia, al observarse eslabo-nes vacíos o escasamente desarrollados. En particu-lar, el estudio de la viabilidad de la instalación de fabri-cación de papel en Galicia, financiada por empresas yentidades gallegas y, en su caso, del exterior, que afec-ta más directamente a las empresas de Pasta de Papel,Papel y Cartón.

Las acciones particulares que los empresariosde Carpintería y Mobiliario consideraron con mayorrelevancia de entre las prioritarias está el propiciar fo-ros de acercamiento a la actividad de construcciónpara el análisis conjunto de necesidades, problemas yposibles soluciones.

Los empresarios de Chapa y Tablero,priorizaron dentro de las acciones particulares el fo-mento de acuerdos con prescriptores para la celebra-ción de Jornadas Técnicas de difusión sobre las ca-racterísticas y usos de los productos de esta activi-dad.

PRÓXIMOS PASOS DEL CLUSTER DE LAMADERA DE GALICIAA partir del momento de presentación del Documentode Síntesis Final sobre Ejes Estratégicos, Estrategiasy Acciones ante la Comisión de Seguimiento, el Clus-ter de la Madera de Galicia debe iniciar su andaduracomo entidad propia, objetivo final de todo este pro-ceso. La figura 15 ilustra los próximos pasos que pro-bablemente sea necesario abordar para la constitu-ción de este Cluster.

Se deberá constituir, en primer lugar, una JuntaDirectiva provisional y, paralelamente, se elaborará unproyecto de Estatutos y de Carta de Adhesión, quedeberán ser refrendados en la Asamblea Constituyen-te. Dicha Carta de Adhesión permitirá la adscripción alCluster de las empresas interesadas en beneficiarsede las acciones que se desarrollen.

Entre las actuaciones que con toda probabili-dad haya que realizar a corto plazo, estarían:

● La realización de un Plan Estratégico del Clus-ter, en donde se especifique, entre otros, losobjetivos para los próximos años, hacia dóndese quiere ir.

● La elaboración de un calendario de las accio-nes a partir de la priorización, que podría plas-marse en un Plan Operativo, que sería el cómose irá.

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● La evaluación económica y búsqueda de la po-sible financiación para dichas acciones, o loque es lo mismo, si es posible ir.

● Los agentes responsables de la ejecución delas acciones, pudiendo ser éstos públicos, pri-vados o mixtos, o en otras palabras, quiénesirán.

● El seguimiento y la actualización de los planesy el cumplimiento de acciones, entre otros.

CONCLUSIONESComo se ha visto, existen una serie de rasgos comu-nes entre las empresas de la Cadena de la Madera enGalicia, que posibilitan enormemente el éxito del Clus-ter. Estos intereses comunes y la voluntad de los em-presarios de adaptarse y anticiparse a la evolución delos nuevos mercados mediante la cooperación, son lamejor manera de competir en un entorno turbulentocomo el actual. La tendencia actual hacia laglobalización de la economía aconseja hacer frentecomún ante la entrada de posibles competidores. Sólomediante la colaboración entre las empresas es posi-ble afrontar las ineficiencias existentes en la Cadena,teniendo en cuenta la necesidad de adecuar la dimen-sión empresarial ante estos nuevos mercados.

Se presenta una inmejorable ocasión para co-rregir de alguna manera las ineficiencias existentes enla Cadena de la Madera en Galicia y alcanzar una ma-yor integración de todas las actividades a través de lacooperación.

La obtención de sinergias por integración yespecialización, facilitan la obtención de ventajas com-petitivas sostenibles, aspecto éste fundamental anteel panorama de pequeñas y medianas empresas pre-sentes en la Cadena de la Madera de Galicia.

Los empresarios de las actividades vinculadasa la Cadena de la Madera han sido, son y serán losprincipales protagonistas del Cluster. Todos los diag-nósticos, la identificación de Factores Críticos y deEjes Estratégicos, Estrategias y Acciones de Mejora,fueron validados por los propios empresarios en lassesiones de los Comités de Trabajo y de la Comisiónde Seguimiento. Su implicación y su elevado grado departicipación demuestran el interés existente por laconstitución del Cluster de la Madera.

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Cadena de la Madera de Galicia.♦ Anexo al Documento n°. 3: Fuentes Bibliográfi-

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de Galicia. Enero 2000.

Documentos de Trabajo♦ Comité de Chapa y Tablero. Diagnóstico Sintéti-

co y Propuesta de Factores Críticos.♦ Comité de Carpintería y Mobiliario. Diagnóstico

Sintético y Propuesta de Factores Críticos.♦ Comité de Pasta de Papel, Papel y Cartón. Diag-

nóstico Sintético y Propuesta de Factores Críti-cos.

♦ Comité de Explotación Forestal y Aserrío. Diag-nóstico Sintético y Propuesta de Factores Críti-cos.

♦ Comité de Chapa y Tablero. Resumen de la Sesión1 de Factores Críticos.

♦ Comité de Carpintería y Mobiliario. Resumen de laSesión 1 de Factores Críticos.

♦ Comité de Pasta de Papel, Papel y Cartón. Resu-men de la Sesión 1 de Factores Críticos.

♦ Comité de Explotación Forestal y Aserrío. Resu-men de la Sesión 1 de Factores Críticos.

♦ Sesión 1 de la Comisión de Seguimiento. FactoresCríticos.

♦ Comité de Chapa y Tablero. Propuesta de Estrate-gias y Acciones de Mejora.

♦ Comité de Carpintería y Mobiliario. Propuesta deEstrategias y Acciones de Mejora.

♦ Comité de Pasta de Papel, Papel y Cartón. Pro-puesta de Estrategias y Acciones de Mejora.

♦ Comité de Explotación Forestal y Aserrío. Propues-ta de Estrategias y Acciones de Mejora.

♦ Comité de Chapa y Tablero. Resumen de la Sesión2/3 de Estrategias y Acciones de Mejora.

♦ Comité de Carpintería y Mobiliario. Resumen de laSesión 2/3 de Estrategias y Acciones de Mejora.

♦ Comité de Pasta de Papel, Papel y Cartón. Resu-men de la Sesión 2/3 de Estrategias y Acciones deMejora.

♦ Comité de Explotación Forestal y Aserrío. Resu-men de la Sesión 2/3 de Estrategias y Acciones deMejora.

♦ Sesión 2 de la Comisión de Seguimiento. Estrate-gias y Acciones de Mejora Competitiva.

♦ Documento de Síntesis Final. Ejes Estratégicos,Estrategias y Acciones de Mejora.

✍ EQUIPO CIS-MADERA:Jaime D. Bermúdez AlviteMaría Antonia García RegueiroMiguel González Loureiro

✍ EQUIPO TÉCNICO UNIVERSIDADE DEVIGO:Jorge González GurriaránPedro Figueroa DorregoCarlos María Fernández-Jardón FernándezGerardo Estévez Suárez

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