Eindverslag

Rotterdam    

28  Januari  2011    

Hogeschool  Rotterdam  Instituut  voor  Commercieel  Management  

Sportmarketing  en  Management  Klas:  SMM  3D  

 Thomas  Vink  

Student  Nr:  0813220  

2

Voorwoord    In  het  derde  jaar  van  het  specialisatieprogramma  Sportmarketing  &  Management  moet  iedere  student  de  eerste  periode  16  weken  stage  lopen.  Dit  moet  5  dagen  per  week  8  uur  per  dag.    Tijdens  de  stageperiode  is  het  de  bedoeling  om  drie  stageverslagen  met  daarin  een  beoordeling  van  je  functioneren  en  reflectie  van  een  bepaalde  periode.  In  deze  reflectie  kan  het  volgende  naar  voren  komen:  hoogtepunten,  leermomenten,  sterke  en  zwakke  punten  en  verbeter  punten.    De  stage  is  één  van  de  belangrijkste  praktijkcomponenten  van  de  opleiding.  De  theorie,  kennis  en  ervaring  die  ik  tijdens  jaar  1  en  2  heb  op  gedaan  ben  ik  met  de  stage  weer  allemaal  tegen  gekomen.  Of  het  nu  gaat  om  kennis  van  marketing,  management,  financiële  vraagstukken,  logistiek  of  bedrijfsrecht,  al  die  facetten  van  Sportmarketing  &  Management  komen  terug.    Dit  eindverslag  bevat  de  verplichte  opdrachten  en  evaluaties  die  ik  tijdens  de  stage  heb  gemaakt.    Rotterdam    Thomas  Vink  

3

Inhoudsopgave  

                 

Inleiding                                                                                                                                                                                         Blz.  4  

Opdrachten  

Werkzaamheden                                   Blz.  5                                                                      

Competenties                 Blz.  6  

Doelstellingen                 Blz.  8  

Leermomenten               Blz.  9  

Opleiding                 Blz.  9    

Bijlage:  Kopie  rapportage  stage  opdracht         Blz.  10                                                                    

Beoordelingsformulier             Blz.  12          

4

Inleiding    Dit  eindverslag  is  tot  stand  gekomen  in  opdracht  van  de  Hogeschool  van  Rotterdam.    Voor  de  start  van  mijn  stage  heb  ik  eerst  mijn  leerdoelen  met  betrekking  tot  mijn  competenties  gemaakt.  Deze  zullen  later  terug  komen  in  het  verslag.      Doel  van  het  eindverslag  is  om  te  kijken  in  hoeverre  ik  mijn  leerdoelen  heb  gehaald.  Daarnaast  of  ik  naar  aanleiding  van  de  stage  nieuwe  leerdoelen  heb  ontwikkeld  en  een  beter  inzicht  heb  gekregen  in  de  arbeidsmarkt  van  sportmarketing.    De  opbouw  van  het  verslag  is  als  volgt.  Eerst  beschrijf  ik  de  werkzaamheden  die  ik  heb  verricht  en  wat  mijn  functie  is.  Vervolgens  ga  ik  dieper  in  op  de  competenties,  leerdoelen  en  persoonlijke  doelstellingen.  Daarna  zullen  de  professionele  doelstellingen  aanbod  komen  m.b.t.  het  bedrijf.    Als  laatste  vindt  u  in  de  bijlagen  het  eindbeoordelingsformulier  van  mijn  bedrijfsmentor  en  een  kopie  rapportage  van  de  stage  opdracht.    

 

 

 

 

 

 

 

5

Werkzaamheden    Mijn  centrale  opdracht  tijdens  de  periode  dat  ik  stage  liep  was  het  schrijven  van  een  marketingplan  voor  het  eigen  merk  van  Via-­‐Appia,  genaamd  Van  Ranzow.    Deze  opdracht  is  tot  stand  gekomen  in  overleg  met  de  Hogeschool  Rotterdam  en  mijn  stageopdrachtgever  Robbert  Jan  Doorenbos.    Tijdens  de  stage  periode  was  het  de  bedoeling  dat  de  student  50%  van  de  tijd  met  opdrachten  voor  school  bezig  was  en  de  andere  50%  daadwerkelijk  mee  draaide  met  het  bedrijf.  Deze  verdeling  heb  ik  niet  altijd  precies  aan  kunnen  houden  en  neigde  soms  naar  40%  aan  de  opdracht  en  60%  werkzaam  in  het  bedrijf.  Dit  heb  ik  zelf  alleen  maar  als  positief  ervaren,  omdat  je  in  de  praktijk  toch  meer  leermomenten  tegen  komt.      Hieronder  een  indicatie  van  de  werkzaamheden  tijdens  de  stage:  

- Marketing  plan  schrijven  - Orders  verwerken  - Promotie  van  website  en  producten    - Klanten  ontvangen  en  doorverwijzen  - Website  onderhouden  - Logistiek  Van  Ranzow  beheren  - Verkoop  

   Verder  in  het  verslag  zal  worden  uitgelegd  of  de  werkzaamheden  die  ik  tijdens  mijn  stage  heb  verricht,  een  bijdrage  hebben  geleverd  aan  het  behalen  van  de  competenties,  persoonlijke  doelstellingen  en  professionele  doelstellingen.  En  wat  hiervan  de  leermomenten  geweest  zijn.  

6

Competenties    Competentieniveau  1      

• Signaleren  en  opsporen  van  nieuwe  ontwikkelingen,  rekening  houdend  met  klanten  en  concurrenten  

• Maken,  samen  met  anderen,  van  een  basisplan  voor  een  onderneming.  • Runnen,  samen  met  anderen,  van  een  project  of  onderneming.  • Verkopen,  samen  met  anderen,  van  een  eenvoudig  product  of  dienst  

 Aan  het  eerste  competentieniveau  hierboven  heb  ik  volledig  voldaan.  De  werkzaamheden  die  ik  heb  verricht  tijdens  de  stage  sloten  vlekkeloos  aan  op  de  eerste  afgesproken  competenties.  Samen  met  mijn  stageopdrachtgever  heb  ik  een  basisplan  opgezet  voor  het  uitvoeren  van  een  goed  marketingplan  voor  het  merk  Van  Ranzow.    Aan  de  hand  van  deze  planning  ben  ik  aan  de  slag  gegaan.  Om  een  nieuw  merk  op  de  markt  te  zetten  moet  je  weten  wat  de  ontwikkelingen  zijn  in  de  branche  en  wat  de  concurrenten  doen.  Doormiddel  van  marktonderzoek  heb  ik  nodige  informatie  weten  te  bemachtigen.    Naast  het  maken  van  het  marketingplan  werkte  ik  met  andere  werknemers  op  de  afdeling  verkoop  en  runde  we  de  onderneming.      Competentieniveau  2      

• Formuleren  van  een  probleemstelling  en  een  onderzoeksvraag  (of  meerdere  onderzoeksvragen)  vanuit  een  gegeven  context.  

• Maken  van  een  onderzoeksplan  met  daarin  een  verantwoording  van  de  keuze  voor  kwalitatief  dan  wel  kwantitatief  onderzoek  

• Maken  van  een  vragenlijst  die  aansluit  op  een  set  van  onderzoeksvragen  • Uitvoeren  van  het  onderzoek,  gebruikmakend  van  de  geijkte  methoden  voor  het  type  

onderzoek  • Verwerken  van  de  data,  toepassen  van  eenvoudige  statistisch  pakket  en  trekken  van  

conclusies  • Maken  van  een  rapport  met  grafische  voorstellingen  en  verantwoorden  van  

onderzoeksresultaten  aan  de  opdrachtgever  • Evalueren  van  het  uitgevoerde  onderzoek  

 Marktonderzoek  is  voor  VanRanzow  van  grote  betekenis.  De  marketinginformatie  die  voortvloeit  uit  een  marktonderzoek  kan  gebruikt  worden  om  inhoudelijk  richting  te  geven  aan  het  ondernemingsbeleid  en  communicatiebeleid.                                  Competentieniveau  1    Nieuw      

• Voeren  van  een  gesprek,  ook  telefonisch,  voor  het  ontwikkelen  van  relaties.  • Werken  met  CRM-­‐systemen  • Onderscheiden  van  consumentengroepen  in  termen  van  prospects  en  suspects.  • Onderzoeken  en  beoordelen,  samen  met  anderen,  van  de  effectiviteit  van  de  inkoop-­‐  en  

verkooporganisatie.    

7

In  het  bedrijf  Via-­‐Appia  heb  ik  de  kans  gekregen  om  ook  deze  competenties  bijna  allemaal  te  voltooien.  Er  werd  van  mij  verwacht  dat  ik  de  telefoon  aan  nam  als  dit  nodig  was,  bijvoorbeeld  als  collega’s  druk  waren  of  in  vergadering  zaten.  Zo  leerde  ik  telefonisch  te  verkopen  en  een  relatie  op  te  bouwen  met  de  klant.    Werken  met  CRM-­‐systemen  was  een  van  mijn  standaard  werkzaamheden  voor  het  merk  Van  Ranzow.  Met  het  CRM-­‐systeem  verzamelen  en  combineren  we  de  klantgegevens  van  consumenten  die  aankopen  doen  bij  Van  Ranzow.  Niet  alleen  adresgegevens  van  de  klant  werden  genoteerd,  maar  ook  zijn  verkoophistorie,  zijn  contactpersonen  binnen  het  bedrijf,  de  hele  correspondentie  of  zijn  surfgedrag  op  de  website  maken  deel  uit  van  het  klantprofiel.    Voorbeeld:  Van  Ranzow  levert  de  hockeykleding  van  de  Mixed  hockeyclub  Baarn.  Hiervoor  heb  ik  het  CRM  beheert  en  alle  klanten  in  beeld  gebracht  en  in  het  systeem  gezet.  Zo  kan  er  bij  een  volgende  bestelling  gekeken  worden  naar  de  historie  van  de  klant.                                                          

8

Persoonlijke  doelstellingen    

• ontwikkelen  van  de  juiste  beroepshouding.  De  juiste  beroepshouding  in  dit  bedrijf  heb  ik  al  gevonden.  Dit  komt  doordat  ik  met  de  oriëntatie  stage  in  het  2e  jaar  van  SMM  hier  ook  stage  had  gelopen  en  het  bedrijf  dus  al  aardig  kende.  Dat  mijn  beroepshouding  goed  is  heeft  mijn  bedrijfsmentor  ook  bevestigd  in  een  evaluatie  gesprek  dat  ik  zelf  had  aangevraagd.  Wel  waren  er  enkele  kleine  kritische  punten,  ik  moest  mij  meer  bezig  houden  met  het  marketingplan  en  niet  te  veel  opdrachten  voor  anderen  doen.    

• versterken  van  sociale  en  communicatieve  vaardigheden.  Doordat  ik  te  maken  heb  met  veel  verschillende  klanten  en  partners  van  Via-­‐Appia  en  van  Van  Ranzow  merk  ik  dat  mijn  communicatieve  vaardigheden  vooruit  gaan.  Ik  neem  deel  aan  vergaderingen  en  onderhoud  zelf  contact  met  een  aantal  klanten.  De  kledinglijn  van  Baarnse  Mixed  Hockey  Vereniging  is  een  van  de  dingen  waar  ik  mij  bijvoorbeeld  mij  bezig  houd.  Hiervoor  onderhoud  ik  de  website,  handel  klachten  af,  informeer  over  orders  en  leveringen  en  geef  advies  over  sponsor  activiteiten.    

• opbouwen  van  inzicht  in  de  arbeidsmarktperspectieven  en  de  wensen  met  betrekking  tot  je  toekomstige  loopbaan.  

De  hoofdopdracht  tijdens  mijn  stage  is  een  marketingplan  te  schrijven  voor  het  merk  Van  Ranzow.  De  eerste  stap  die  ik  heb  genomen  in  het  plan,  is  de  markt  waar  het  zich  in  begeeft  te  onderzoeken.  Zo  heb  ik  het  aantal  actieve  hockeyleden  in  Nederland  in  beeld  gebracht  en  onderzocht  wat  de  wensen  en  behoeften  zijn  van  deze  consumenten.  Daarnaast  is  het  belangrijk  om  te  weten  welke  marktleiders  er  op  dit  moment  op  deze  markt  heersen.    Mijn  interesse  ligt  echt  in  de  sportwereld  en  dit  soort  onderzoeken  verbreden  mijn  inzicht  in  deze  markt.      Professionele  doelstellingen  

 • onderkennen  en  beschrijven  van  problemen  in  het  bedrijf.  

In  de  interne  analyse  van  het  marketingplan  worden  de  sterktes  en  zwaktes  van  het  bedrijf  beschreven.  Door  kritisch  te  kijken  wat  er  goed  en  fout  gaat  kunnen  problemen  van  een  bedrijf  boven  water  komen.  De  analyse  kan  ik  goed  uitvoeren  vanuit  mijn  positie  omdat  ik  op  de  marketingafdeling  van  het  bedrijf  zit  en  dus  met  alle  facetten  van  het  bedrijf  te  maken  heb.      

• aandragen  van  oplossingen.  Aan  de  hand  van  de  onderzoeken  en  analyses  komt  er  aan  het  eind  in  het  marketingplan  de  conclusie  en  een  aantal  aanbevelingen.  Deze  moeten  resulteren  in  een  betere  positie  in  de  markt  waarop  het  zich  nu  begeeft.    

• Professionaliteit  uitstralen  en  op  één  lijn  zitten  met  de  organisatie  Na  16  weken  werkzaam  te  zijn  in  het  bedrijf,  zit  ik  erg  goed  op  één  lijn  met  de  organisatie.  Dit  komt  doordat  ik  een  goede  en  vertrouwde  begeleiding    heb  gekregen  wanneer  ik  dit  nodig  heb,  maar  ook  omdat  ik  veel  verantwoordelijkheid  had  in  het  bedrijf.  Hierdoor  leer  je  automatisch  veel,  ben  je  verantwoordelijk  voor  serieuze  zaken  en  weet  je  na  een  tijd  hoe  de  organisatie  in  elkaar  steekt.

9

Leermomenten    De  stage  is  afgelopen  en  ik  kan  wel  zeggen  dat  je  toch  het  meest  leert  op  je  stage  adres.  De  theorie  op  school  is  een  goede  basis,  maar  in  een  bedrijf  gebeurt  het  allemaal  echt.  De  stage  geeft  een  beeld  van  de  werkelijkheid,  dit  kan  de  opleiding  nooit  aanbieden  in  colleges.  De  modules  als  marketing  en  communicatie  sloten  goed  aan  op  de  opdrachten  die  gemaakt  moesten  worden  en  de  werkzaamheden  die  ik  verrichten  in  het  bedrijf.  Als  er  iets  is  wat  ik  heb  geleerd  dan  is  het  wel  dat  communicatie  een  van  de,  zo  niet  de  belangrijkste  vaardigheid  is  die  je  kunt  bezitten  in  een  bedrijf.  Er  is  voor  alles  een  oplossing,  als  je  er  maar  over  communiceert.    Hierdoor  is  ook  mijn  oplossend  vermogen  en  zelfstandigheid  aanzienlijk  toegenomen.   Begeleiding  vanuit  de  opleiding.    De  begeleiding  vanuit  de  opleiding  heb  ik  als  prettig  en  voldoende  ervaren.  Zo  waren  de  deadlines  voor  het  inleveren  van  verslagen  goed  en  duidelijk,  en  was  er  voldoende  informatie  over  wat  er  inhoudelijk  in  de  rapporten  naar  voren  moest  komen.    Daarnaast  heb  ik  een  goede  feedback  meegekregen  voor  het  maken  van  het  marketing  plan.  En  wist  ik  precies  wat  mij  te  wachten  stond.

 

10

Bijlage:  kopie  rapportage  stage  opdracht        

Sportstrategie

Rotterdam    

26  Januari  2011    

Hogeschool  Rotterdam  Instituut  voor  Commercieel  Management  

Sportmarketing  en  Management  Klas:  SMM  3D  

 Thomas  Vink  

Student  Nr:  0813220  

11

Voorwoord    In het derde jaar van het specialisatieprogramma Sportmarketing & Management moet iedere student de eerste periode 16 weken stage lopen. In periode 2 moet er een strategie geschreven worden die aansluit bij het stage bedrijf waar je werkzaam was. Doordat de student eerst een periode heeft meegelopen met het bedrijf, weet de student alle in en outs van het bedrijf. De stage is één van de belangrijkste praktijkcomponenten van de opleiding. De theorie, kennis en ervaring die ik tijdens jaar 1 en 2 heb op gedaan ben ik met de stage weer allemaal tegen gekomen. Dit heb ik allemaal weer kunnen gebruiken om mooi strategisch rapport te schrijven met daarin een aantal aanbeveling voor het merk Van Ranzow. Of het nu gaat om kennis van marketing, management, financiële vraagstukken, logistiek of bedrijfsrecht, al die facetten van Sportmarketing & Management komen terug. Dit rapport bevat de verplichte punten en evaluaties die in een strategische analyse horen. Rotterdam Thomas Vink

 

 

 

 

 

 

 

 

12

Inhoudsopgave  

Inleiding 4 Managementsamenvatting 5  Hoofdstuk  1  Strategisch  kader                   6   1.1  Profiel                     6     1.2  Waardestrategie                   7     1.3  Marktafbakening                     8    Hoofdstuk  2  Interne  analyse                   9     2.1  Doelstellingen                   9     2.2  Balanced  score  card                 9     2.3  Concurrentie  voordeel                 10       2.3.1  Sterkte-­‐  zwakte  analyse             10       2.3.2  Marketingaudit                 10    Hoofdstuk  3  Externe  analyse                 12     3.1  Afnemers  analyse                   12     3.2  Segmentatie  analyse                 13     3.3  Bedrijfstakanalyse                   14       3.3.1  Marco  omgevingsfactoren             14       3.3.2  Bedrijfstak  structuurfactoren             15       3.3.3  Geaggregeerde  marktfactoren             16     3.4  Concurrentie  analyse                 17     3.5  Distributie  analyse                 19     3.6  Kansen  en  bedreigingen                 20    Hoofdstuk  4  SWOT  analyse                   21     4.1  SWOT  invullen                   21     4.2  Impactanalyse                   22     4.3  Ranking                     24     4.4  Issues                       25     4.5  Rank  de  issues                   25     4.6  HAPS                     25     4.7  Strategische  opties                 26    Bijlage     1.  Besteding  sportkleding                 28     2.  Aantal  inwoners                   29     3.  Leden  overzicht  KNHB                 30     4.  Hockeymerken                   31    Bronvermelding                     32          

13

Inleiding Voor u ligt het rapport sportstrategie voor het merk Van Ranzow. Dit rapport is tot stand gekomen in opdracht van de Hogeschool van Rotterdam en in overleg met Van Ranzow. De opdracht is het uitwerken van een strategisch marketingplan. In dit marketingplan komen de volgende aspecten aan bod:

- Achtergronden (bedrijfsprofiel) - Interne analyse (micro omgevingsanalyse) - Externe analyse (meso en macro omgevingsanalyse) - SWOT- analyse en confrontatiematrix - Strategische opties

Naar aanleiding van dit strategische marketingplan kan ik Thomas Vink een gedegen advies geven met betrekking tot een mogelijke strategische optie voor Van Ranzow                              

14

Managementsamenvatting     Voor u ligt het rapport dat is opgesteld door Thomas Vink in opdracht van de Hogeschool van Rotterdam en Van Ranzow. In dit rapport wordt een geheel uitgewerkte strategisch marketingplan uitgeschreven. Door middel van een interne analyse heb ik kunnen vaststellen dat het merk Van Ranzow nog weinig naamsbekendheid heeft, maar er wel genoeg middelen aanwezig zijn om een sterke groei te maken. Uit onderzoek is gebleken dat de hockeymarkt elk jaar nog met gemiddeld 5,7 % groeit. Dit is goed voor zo’n 222.837 ingeschreven leden bij de Koninklijke Nederlandse Hockey Bond.  In de externe analyse is de markt onderzocht waarin Van Ranzow opereert. Deze is vrij aantrekkelijk. Er is weinig dreiging van nieuwe aanbieders en de macht van leveranciers is klein. Enkel de afnemers hebben een grote onderhandelingsmacht. Voor Van Ranzow is het dus belangrijk deze afnemers zo tevreden mogelijk te houden, zodat ze behouden blijven als klant. Met behulp van de informatie die naar voren komt in de interne en externe analyse werken we vervolgens de SWOT analyse uit. Dit is een analyse van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen die in het licht van de strategiebepaling een raamwerk verschaft om te beoordelen in hoeverre datgene wat een organisatie kan (sterke punten) en niet kan doen (zwakke punten) aansluit op relevante gunstige (kansen) en ongunstige ontwikkelingen (bedreigingen) in de externe omgeving. Aan het eind komen er als resultaat een aantal strategische opties als conclusie uit de SWOT analyse.

                           

15

Hoofdstuk  1  Het  Strategisch  Kader     1.1 Profiel Wie zijn wij als organisatie? Missie: Het produceren en aanbieden van kwalitatieve (sport) kleding met sterke roots in de hockeysport. Visie: Doordat je Van Ranzow draagt geef je aan dat je affiniteit hebt met de hockeysport en je thuis voelt in de sportieve ambiance van een hockeyclub Waar staan we? En hoe zijn we daar gekomen? Partners: Van Ranzow heeft een aantal partners waarmee samengewerkt wordt: The  Hockey  Factory:    Stelt  trainers  in  staat  hun  eigen  trainingstof  samen  te  stellen.  Er  is  oefenstof  voor  mini's,  recreatief  elftalhockey  en  prestatiehockey.  Het  is  een  initiatief  van  Remco  Hartgers,  oud-­‐bondscoach  van  o.a.  Canada,  Zwitserland  en  Zimbabwe  en  in  Nederland  o.a.  coach  van  HGC  Dames  1  en  trainer  van  HGC  heren  1.  Dagelijks  kijken  trainers  en  coaches  op  deze  de  site  van  de  Hockeyfactory,  op  de  site  is  het  logo  en  link  te  vinden  van  Van  Ranzow.  In  totaal  zijn  er  53  Hockeyverenigingen  die  gebruik  maken  van  de  Factory.      Nationale  Sportkampen:  Deze  organisatie  organiseert  elk  jaar  sportkampen  voor  verschillende  sporten.  Elk  jaar  schrijven  3000  kinderen  zich  in  om  deel  te  nemen  aan  deze  kampen.  Al  deze  kinderen  lopen  in  een  shirt  van  VR.  Doordat  het  bereik  breed  is  vergroot  je  de  naamsbekendheid  van  Van  Ranzow.    Reeds  aangesloten  Hockeyclubs:  

• Mixed  Hockey  Club  Goes:       434  leden  • Baarnse  Mixed  Hockey  Vereniging:     808  leden  • Voorster  Hockey  Club:         152  leden  (spelers)  +  

   

Team  Zwitserland:  Van  Ranzow  heeft  het  nationale  hockeyteam  van  Zwitserland  gesponsord.  Met  de  organisatie  plus  de  spelers  betstaat  deze  groep  uit  zo’n  22  man.  De  gehele  groep  loopt  in  de  kleding  van  Van  Ranzow.  De  spelers  spelen  in  VR  hockeytenues  en  de  coaches  lopen  in  VR  training/coachjassen.    Cd-­‐topweek  Victoria:  De  CD  topweek  is  voor  de  Meisjes  en  Jongens  C1  en  D1.    Deze  topweek  is  voor  deze  teams  de  start  van  de  voorbereiding  op  het  nieuwe  seizoen.  Met  deze  week  doen  zo’n  50  kinderen  mee.  De  kinderen  en  trainers  lopen  allemaal  in  VR  hockeyshirts.  Ouders  en  familie  komen  kijken  en  zien  iedereen  in  de  kleding  van  VR.  Deze  week  3  keer  georganiseerd,  er  hebben  in  totaal  ongeveer  150  kinderen  in  hockeyshirts  van  VR  gelopen.    Ambassadeurs:  

-­‐ Timme  Hoyng  (hockeyinternational):  dient  hier  als  voorbeeld  figuur.  Andere  hockeyers  zien  hem  in  VR  kleding  en  willen  dit  ook.  

-­‐ Paul  van  Ass:    voorbeeld  figuur  als  topcoach.  -­‐ Wouter  Leefers:  voorbeeld  figuur  als  sterspeler  

       totaal    1394  Hockey  leden  met  Van  Ranzow  

16

Waar  willen  we  naar  toe?    Het  merk  Van  Ranzow  heeft  nog  geen  sterke  naamsbekendheid  in  de  sportbranche.  Zolang  een  merk  niet  bekend  is  onder  je  doelgroep  zal  het  aantal  klanten  minimaal  blijven.  Uit  de  gegevens    van  het  profiel  van  VR  blijkt  dat  er  van  de  222.837  hockeyers  in  Nederland    ongeveer  2000  hockeyers  zijn  die  het  merk  kennen.  Van  die  2000  sporters  lopen  1400  hockeyers  daadwerkelijk    in  kleding  van  Van  Ranzow.      Kortom,  Van  Ranzow  moet  een  goede  positie  creëren  op  de  markt  van  de  (performance)  sportkleding  met  het  resultaat  meer  klanten  werven.      1.2 Waardestrategie Treacy & Wiersema Treacy en Wiersema stellen dat elke onderneming een principiële keus moet maken voor het uitblinken in een van de drie disciplines: in welke waarde wil de onderneming als beste voorzien? De drie mogelijke waardedisciplines zijn de volgende:

-­‐ Productleadership ofwel productleiderschap (altijd de hoogste kwaliteit); -­‐ Operational excellence ofwel leider in lage kosten voor de klant; -­‐ Customer intimiacy ofwel individuele klantbenadering (relatiemarketing d.m.v bijvoorbeeld

leveren van producten op maat).

Naast de gekozen waardestrategie moeten ook de andere twee waardedisciplines op een voldoende niveau liggen. Dus in feite kan de onderneming pas uitblinken in één discipline, wanneer alle drie disciplines op een behoorlijk niveau liggen. Van Ranzow heeft de zaak goed voor elkaar in innovatie, efficiency en klantgerichtheid. Alle drie de waardestrategieën zijn dus op een zodanig niveau dat het zich speciaal kan richten op één van de disciplines.

De meest voor de hand liggende waardestrategie op dit moment is Custumer Intimacy. Voor Van Ranzow is het belangrijk van het verkrijgen van ‘intieme’ relaties met de klant door het leveren van producten op maat en/ of door een beleid dat gericht is op klantentrouw. Denk hier aan het maken voor hockey(training)kleding voor hockeyclubs, toernooien, trainingskampen enz.

17

1.3 Marktafbakening op product/merkniveau Omschrijving Producten Product 1 Hockeyshirts (wedstrijdshirts) Product 2 Hockeyshorts Product 3 Hockeykousen Product 4 Trainingspakken Product 5 Promotie kleding Product 6 Thermo kleding Omschrijving doelgroepen Doelgroep 1 Hockeyverenigingen Doelgroep 2 Individuele hockeyer Doelgroep 3 Hockeyteams Doelgroep 4 Bedrijfshockey Doelgroep 5 Sport retailers Matrix van product-doelgroepcombinaties* Doelgroep 1 Doelgroep 2 Doelgroep 3 Doelgroep 4 Doelgroep 5 Product 1 X X X X X Product 2 X X X X X Product 3 X X X X X Product 4 X X X X Product 5 X X Product 6 X X

18

Hoofdstuk 2 De Interne Analyse 2.1 Doelstellingen Afnemersgerichte doelen

-­‐ Het merk Van Ranzow binnen 2 jaar sterker op de markt zetten door een marktaandeel van 5 % te behalen.

-­‐ In 2 jaar tijd 2 nieuwe contracten voor Van Ranzow met nieuwe hockeyverenigingen voor het leveren van hockeykleding.

-­‐ Klanttevredenheid binnen een jaar naar een gemiddeld cijfer van een 7 krijgen. Innovatie doelen

-­‐ Op basis van performance tenues en hockey verwante accessoires een draagvlak creëren voor de sportkleding lijn.

2.2 Balanced Scorecard Lange Termijn Korte termijn Maatstaf Doel

Visie

Financiële groei

Verbetering klanttevredenheid

Groei afnemers

Verhoging klanttevredenheid

Nieuwe contracten

Rapportcijfer klanttevredenheid

Resultaat Rapport

Intern: kosten stabiel

Gemiddeld cijfer 7

2 nieuwe hockey- verenigingen

Intern: kosten stabiel

19

2.3 Concurrentievoordeel Het identificeren van sterktes en zwaktes heeft als belangrijkste doel een mogelijk concurrentievoordeel te vinden. 2.3.1 Sterkte- zwakte analyse op organisatieniveau Op ondernemingsniveau hebben de sterktes vooral betrekking op functionele gebieden. Sterke punten:

Zwakke punten:

Innovatie • Nieuwe productmogelijkheden • Technologieën

Productie • Prijs / kwaliteit verhouding • Flexibiliteit in productie • Productie capaciteit leveranciers • Breed aanbod

Management en organisatie • Hoog service niveau • Effectieve communicatie • Contacten in buitenland (Turkije) • Kennis van de markt (topmanagement)

Personeel • Klantgerichtheid

Productie • Afhankelijk van leveranciers • Productiemiddelen

Management en organisatie • Organisatie structuur (verkoop,

marketing, financiën enz.) • Marketingbeleid

Personeel • ongespecialiseerd personeel

(sportbranche)

2.3.2 Marketingaudit Het meten van de kwaliteit van de marketingafdeling is onderwerp van een marketingaudit. Een marketingaudit is een evaluatie van alle marketingactiviteiten in de onderneming. Het gaat daarbij om: een evaluatie van de mate waarin een onderneming marktgericht opereert, de kennis die een onderneming heeft van de omgeving en de analyse die de onderneming heeft gemaakt van de omgeving. Voor het uitvoeren van de marketingaudit gebruiken we de checklist van Kotler. Deze checklist bevat 15 vragen waarbij voor elke vraag maximaal 2 punten zijn te scoren. Het totale aantal punten is een maatstaf voor de effectiviteit van marketing in de onderneming.  Klantvisie  

1. Vind het management het belangrijk om de onderneming zo in te richten dat er goed wordt voldaan aan de behoeften van klanten?

2. Ontwikkelt de onderneming verschillende producten en marketingplannen voor verschillende segmenten?

3. Vindt de onderneming marketing belangrijk in de hele organisatie

Marketingorganisatie  4. Wordt marketing hoog in de organisatie gecoördineerd en aangestuurd? 5. Werkt marketing goed samen met onderzoek, productie, inkoop, logistiek en financiering? 6. Hoe goed is nieuwproductontwikkeling georganiseerd?

Marketinginformatie  7. Wanneer zijn de laatste onderzoekstudies, omgevingsanalyse en concurrentieanalyses

uitgevoerd?

20

8. Hoe goed is de onderneming op de hoogte van de mogelijke winstgevendheid van segmenten, klanten, gebieden, producten kanalen en verkooporders?

9. Welke inspanningen worden verricht om de kosteneffectiviteit van marketing te meten en verbeteren?

Strategische  oriëntatie  10. In welke mate wordt er aan formele marketingplanning gedaan? 11. Hoe duidelijk en innovatief is de huidige marketingstrategie? 12. In welke mate wordt in de planning rekening gehouden met tegenslagen en scenario’s

Operationeel  13. Hoe goed is de marketingstrategie gecommuniceerd en uitgevoerd? 14. Gaat het management effectief om met de marketinginstrumenten? 15. Laat het management zien snel en slagvaardig te reageren op nieuwe ontwikkelingen?

1. 2 punten 2. 0 punten 3. 2 punten 4. 1 punt 5. 1 punt 6. 1 punt 7. 0 punten 8. 0 punten 9. 0 punten 10. 0 punten 11. 0 punten 12. 0 punten 13. 0 punten 14. 1 punt 15. 1 punt

Uitkomst: 9 punten van de totaal te behalen 30 punten.                          

21

Hoofdstuk  3  Externe  Analyse    3.1 Afnemersanalyse      - Wie zijn onze huidige en potentiële klanten? De markt in kwestie is de hockeymarkt. Deze markt bevat alle geregistreerde Hockeydeelnemers en –clubs in heel Nederland. Daarnaast zijn andere sporten op het gebied van Performance kleding ook interessant. Denk hieraan tennis, golf en zeilen.  De potentiële klanten van Van Ranzow op dit moment zijn voornamelijk alle geregistreerde actieve hockeyspelers die afhankelijk zijn van hockeykleding en trainingskleding. In Nederland hebben we 309 hockeyverenigingen die goed zijn voor 222.837 geregistreerde leden bij de Koninklijke Nederlandse Hockey Bond. (In bijlage is gedetailleerdere informatie over de afnemers te vinden.) - Wat doen onze klanten met onze producten (o.a. gebruikssituaties)? De sportkleding wordt voornamelijk gebruikt tijdens wedstrijden en trainingen. De producten van Van Ranzow worden dus intensief gebruikt. Zo trainen de meesten teams 2 keer in de week en wordt er in het weekend een competitie wedstrijd gespeeld. -Waar kopen onze klanten onze producten? Producten worden gekocht via de sportverenigingen die een deal hebben met Van Ranzow. Dit kan via bestelformulieren die ver voor de competitie verkrijgbaar zijn. Daarnaast is er een aparte club webshop van de betreffende aangesloten club, daar is er de mogelijkheid de kleding te bestellen. -Wanneer kopen onze klanten onze producten? In de sportbranche ben je afhankelijk van de sport competities, je hebt dus te maken met een soort seizoensgebonden producten. Het is dus erg bepalend wanneer de consument zijn spullen nodig heeft. Als hierop goed ingespeeld wordt kan je de concurrent net voor zijn en blijven. Een ander belangrijk punt is dat de meeste verenigingen gesponsord worden. Sponsoring van sportteams is steeds meer in trek. Sponsorcontracten worden meestal afgesloten voor een paar jaar, dit betekent dat de teams na het verstreken contract weer nieuwe kleding nodig hebben, met een nieuwe sponsor erop. -Waarom kopen potentiële klanten onze producten niet?  Zoals  eerder  beschreven,  staat  het  merk  VR  nog  niet  echt  groots  op  de  kaart,  veel  potentiële  klanten  weten  niet  af  van  het  bestaan  van  dit  merk.  Zo  kan  Van  Ranzow  de  aandacht  van  de  klant  ook  niet  trekken  om  deze  vervolgens  over  te  halen  tot  een  aankoop.    Een  andere  belemmering  zou  de  website  kunnen  zijn.  Als  de  besteloptie  zo  gemakkelijk  mogelijk  gemaakt  wordt,  zullen  consumenten  sneller  doorzetten  en  een  bestelling  plaatsten.  

22

3.2 Segmentatie analyse Geografische gegevens Alle hockeyverenigingen in Nederland zijn potentiële klanten en dus belangrijk. Het buitenland is nog niet interessant voor Van Ranzow. Demografische gegevens Bestedingen aan sportkleding en sportschoenen, 2009 (inclusief btw) Bron: HBD

bestedingen (mln) per huishouden per hoofd sportkleding en sportschoenen € 562 € 77 € 34 Een groot percentage hockeyers bevindt zich in de welstandklasse 1, en heeft dus meer te besteden dan de gemiddelde Nederlander. Psychografische gegevens

23

3.3 Bedrijfstakanalyse

Voor wat betreft de bedrijfstakanalyse worden expliciet twee doelen gesteld. We willen inzicht krijgen in: de aantrekkelijkheid van de markt en wat de kansen en bedreigingen zijn vanuit de bedrijfstak (zoals vanuit macro-omgevingsfactoren). De Conclusies omtrent de marktaantrekkelijkheid zijn met name van belang voor het formuleren van groeistrategieën en marketingdoelstellingen voor de markt waarvoor de analyse wordt uitgevoerd. In een bedrijfstakanalyse worden alle mogelijke factoren onderzocht die van invloed zijn op de marktaantrekkelijkheid. Deze factoren kunnen we als volgt indelen: macro-omgevingsfactoren, bedrijfstak structuurfactoren en geaggregeerde marktfactoren. 3.3.1 Macro omgevingsfactoren  Demografisch  We hebben in Nederland te maken met een bevolkingstoename. Zo blijkt dat tot 2040 de bevolking zal blijven toenemen van 16,5 (2009) tot 17,5 miljoen inwoners. Hierna zal de bevolkingsomvang weer langzaam afnemen tot een geschatte 17,3 miljoen mensen in 2050.Een andere demografische ontwikkeling is de vergrijzing. Volgens het CBS zal rond 2040 het aandeel 65-plussers het grootst zijn met 25,6% en dus de komende jaren alleen maar stijgen.  Ecologisch  Er komen steeds meer wetten waaraan bedrijven zich moeten houden met het produceren van producten. De productie moet milieuvriendelijker en de artikelen moeten duurzaam zijn. Doormiddel van maatschappelijk verantwoord ondernemen kan Van Ranzow zich onderscheiden van de rest, alleen het beperkt ook je mogelijkheden.  Politiek  Juridisch    De publiekjuridische factoren voor Van Ranzow hebben betrekking op voorschriften, wetsvoorstellen en regels die invloed hebben op het bedrijf. Dit kunnen beslissingen zijn door instanties op het gebied van bijv: Milieubeleid, Subsidieregeling, Politieke ontwikkelingen buitenland. Een verschuiving van het milieubeleid kan misschien betekenen dat een bepaalde stof niet meer in de kleding mag worden verwerkt.  Economisch  Een economische factor die nu erg van belang is voor Van Ranzow is de economische crisis. Er is op dit moment door de crisis veel werkloosheid, veel mensen moeten ondanks dat ze nog wel werk hebben toch even een stapje terug doen met hun uitgaven. Dit zal Van Ranzow ook kunnen merken, mensen kiezen nu eerder voor een goedkoper merk dan de dure sportmerken. In 2010 waren 426 duizend personen werkloos. Dat zijn er 49 duizend meer dan in 2009. Het werkloosheidspercentage kwam in 2010 uit op 5,4. Dat percentage is in alle leeftijdscategorieën toegenomen.    Technologisch  Van Ranzow zal altijd moeten blijven kijken of er nieuwe trends en ontwikkelingen zijn binnen de technologische factoren. Belangrijke factoren voor Van Ranzow zijn: Producttechnologie, de infrastructuur en innovaties op het gebied van produceren. De ontwikkelingen in de branche moeten goed in de gaten gehouden worden, zo is voortdurende concurrentieanalyse noodzakelijk. Zo kan Van Ranzow mee met een innovatie of de concurrentie voor blijven.  Sociaal  cultureel    Een van de sociaal-culturele ontwikkelingen van deze tijd is dat de samenleving steeds meer individualiseert. Consumenten hebben steeds meer behoefte aan een “op maat” gemaakte producten.

24

Van Ranzow zou sportkleding op maat kunnen gaan maken, of de consument kan ze zelf ontwerpen d.m.v. een internet site (denk hier aan teamdresser reece). Verder hecht de consument veel waarde aan de kwaliteit van de kleding en speelt de prijs een belangrijke rol bij de beslissing van de aankoop.   3.3.2 Bedrijfstak structuurfactoren In het model van Porter is de centrale bedrijfstakfactor de intensiteit van de concurrentie tussen bestaande aanbieders op de markt. De intensiteit wordt bepaald door interne en externe factoren. De dreiging van de externe factoren bepaalt de sterkte van de intensiteit van de concurrentie. Dit model wordt uitgevoerd om te kunnen achterhalen hoe aantrekkelijk de bedrijfstak is waarin Van Ranzow opereert.

 Onderhandelingsmacht  van  leveranciers  De onderhandelingsmacht van de leveranciers is klein. Van Ranzow bepaalt zelf met welke leveranciers het in zee gaat. Ook wordt er geen contract afgesloten met een leverancier. Wanneer Van Ranzow dus niet tevreden is over de voorwaarden of de diensten die een leverancier levert, kan Van Ranzow gemakkelijk overstappen naar een andere leverancier.  Onderhandelingsmacht  van  afnemers  De onderhandelingsmacht van de afnemers/consumenten is groot. Wanneer Van Ranzow niet aan de verwachtingen voldoet die de afnemers van Van Ranzow stellen dan zullen ze overstappen naar een ander merk. Van Ranzow is er dus bij gebaat om de consument tevreden te houden en te zorgen dat ze ook daadwerkelijk bij Van Ranzow blijven.  Dreiging  van  potentiële  toetreders  De toetredingsdrempel op deze markt is vrij hoog, omdat er heel wat kosten gemaakt dienen te worden om met een dergelijk product/merk de markt te betreden.  Dreiging  van  substituut-­‐producten  Er is weinig dreiging van substituut-producten, sportkleding blijft immers noodzakelijk als je aan sport doet.  

Dreiging van potentiële toetreders

Concurrentie tussen bestaande aanbieders

Onderhandelingsmacht van afnemers

Dreiging van substituut-producten

Onderhandelingsmacht van leveranciers

25

 3.3.3  Geaggregeerde  marktfactoren    Marktomvang    Het ledental van de bij NOC*NSF aangesloten sportbonden is in 2009 opnieuw toegenomen met bijna 64.000, een stijging van 1,4 procent. Het totaal aantal leden bedraagt nu ruim 4.772.000. Sinds 2003 groeit het ledental van de sportbonden jaarlijks met ruim 1 procent. De stijging in het gezamenlijke ledental van de sportbonden komt voor het grootste deel voor rekening van drie grote sportbonden: de Koninklijke Nederlandse Voetbal Bond, de Nederlandse Golf Federatie en de Koninklijke Nederlandse Hockey Bond. Marktgroei Categorie

 2008 2009 2010 mutatie toename

  in %

Senioren Totaal  

81.819 83.174 84.725 1.551 1,86% Junioren Totaal

 120.415 127.324 138.112 10.788 8,47%

Generaal Totaal

 202.234 210.498 222.837 12.339 5,86%

Conclusie marktaantrekkelijkheid Aan de hand van het Porter model kan geconcludeerd worden dat de aantrekkelijkheid van de markt waarin Van Ranzow opereert vrij aantrekkelijk is. Er is weinig dreiging van nieuwe aanbieders en de macht van leveranciers is klein. Enkel de afnemers hebben een grote onderhandelingsmacht. Voor Van Ranzow is het dus belangrijk deze afnemers zo tevreden mogelijk te houden, zodat ze behouden blijven als klant. Daarnaast is de marktomvang groot genoeg voor Van Ranzow en kun je in de tabel hierboven zien dat het ledenaantal sinds 2008 alleen maar gestegen is. 3.4 Concurrentieanalyse

In een concurrentenanalyse wordt naar afzonderlijke concurrenten gekeken. Kansen die de onderneming kan verwachten, dienen vooral te worden gezocht in de zwakker punten van de concurrenten. Deze bieden aanknopingspunten voor eigen concurrentievoordelen. De volgende twee doelstellingen willen we behalen met de concurrentieanalyse:

1. Inzicht krijgen in de sterke en zwakke punten van concurrenten; 2. Inzicht krijgen in het toekomstige gedrag (de verwachte strategieën) van de concurrenten.

Aan de hand van het volgende schema wordt de concurrentieanalyse uitgevoerd:

26

Stap 1: wie zijn de belangrijkste concurrenten? Met betrekking tot de concurrentie kunnen we vier niveaus onderscheiden:

1. Productvorm concurrentie: concurrentie tussen merken die zijn gericht op hetzelfde marktsegment.

2. Productcategorie concurrentie: concurrentie tussen producten met vergelijkbare eigenschappen.

3. Generieke concurrentie: producten die tegemoetkomen aan dezelfde behoeften van consumenten.

4. Budgetconcurrentie: concurrentie om het geld van de consument zoals voedsel en amusement.

Van Ranzow heeft vooral te maken met Productcategorie concurrentie. Er zijn verschillende sportmerken die met hun kleding op de hockeymarkt opereren. Hieronder de top 5 van concurrenten voor Van Ranzow:

-­‐ Dita  -­‐ Tk  -­‐ Adidas    -­‐ Stag  -­‐ Reece  

Stap 2: Wat zijn de doelstellingen van de concurrenten? Dita: Dita wil al jaren lang marktleider zijn, het is een merk dat voorop loopt op de techniek van tegenwoordig. Tk: Tk is een grootte speler in de hockeymarkt, en streeft ernaar om een groot aandeel van de markt te beheren. Adidas: Adidas is voortdurend bezig met innoveren van producten, en staat bekend om de technische sportkleding. Denk hieraan de “Climate shirts” voor voetbal en functionele sportschoenen. Adidas probeert nu een stuk van de hockeymarkt te veroveren door met innovatieve hockeykleding te komen. Adidas streeft ernaar, net zo als in de andere sporten, marktleider te worden. Stag: Stag is nooit marktleider geweest, maar draait net zo goed mee als Tk. Het is een van de eerste hockeymerken en zal de positie van grootte aanbieder van hockeykleding ook niet snel kwijtraken. Reece: Reece wordt de laatste tijd steeds populairder, en heeft een stijgende lijn te pakken op de markt van hockeykleding. Naast de vaste collectie heeft Reece ook Special Design Clubshirts. Stap 3: analyse van de huidige strategieën van de concurrenten Dita: Dita maakt veel reclame voor het merk en heeft een uitgebreide website met alle in en outs van de hockeysport en wat het merk kan en doet. Daarnaast hebben ze een aantal voorbeeld figuren die verbonden zijn met het merk Dita om zo de aandacht te trekken van de potentiële klanten. Tk: Doordat TK een breed aanbod van producten heeft kan TK bijna op alle wensen en behoeften van verschillende klanten in spelen. Tk bied naast de hockey en trainingskleding nog een lijn voor keepers aan en heeft het een aparte accessoires lijn. Adidas: Op het gebied van marketing is Adidas erg actief en proberen ze zo goed mogelijk in te spelen op de wensen en behoeften van de klant. Stag: Naast de hockeykledinglijn bied stag hockeykampen aan. Zo komen potentiële klanten in aanmerking met het merk en zal dit positieve gevolgen hebben bij een volgende aankoop. Ook stag is actief in reclame maken voor het merk en kom je vaak tegen in de media van de hockeybranche. Reece: Reece heeft een professionele en overzichtbare website voor het bestellen en ontwerpen van clubtenues of trainingskleding. Stap 4: Hoe doet de concurrent het? Dita:  

-­‐ Sterke punten: promotie, merkimago, technologieën, kennis van de markt, productkwaliteit

27

-­‐ Zwakke punten:prijs, flexibiliteit

Tk:  -­‐ Sterke punten:productkwaliteit, kennis van de markt, -­‐ Zwakke punten:Flexibiliteit,

Adidas:  -­‐ Sterke  punten:  gespecialiseerd  personeel,  sterke  marketing  afdeling,  grootte  

naamsbekendheid  -­‐ Zwakke  punten:  prijs,  contact,  flexibiliteit  

Stag:  

-­‐ Sterke punten: productkwaliteit, kennis van de markt -­‐ Zwakke punten:merkimago,

Reece:  -­‐ Sterke punten: service, breedte product lijn, prijs, website, -­‐ Zwakke punten: naamsbekendheid, promotie

Stap 5: De reactiepatronen van de concurrent inschatten Voor alle vijf de merken( Dita, Tk, Adidas, Stag en Reece) geld dat ze snel kunnen inspelen op de ontwikkelingen op de markt. Dita en Adidas zijn de merken die als eerste met innovatieve producten komt en de rest zal volgen. 3.5 Distributie en leveranciersanalyse

De bedrijven Via-Appia en Markantas die samen het merk Van Ranzow op de markt hebben gezet, hebben vaste leveranciers voor de sportkleding. Een leveranciersanalyse hoeft in dit plan niet beschreven te worden. 3.6 Kansen en bedreigingen

Kansen:

Bedreigingen:

• Internet aankopen in opkomst • Veel innovatie mogelijk (Performance

wear) • Eco-producten (mvo) • Groeiende Hockeybranche • Relatiemarketing • De vraag naar sportkleding zal altijd

blijven bestaan.

• Concurrentie is hoog • Concurrentie gaat ook mee met de trends • Crisis • Kennis concurrent • Seizoen gebonden

28

Hoofdstuk  4  De    SWOT  Analyse      

4.1 SWOT invullen

Sterktes • Nieuwe productmogelijkheden • Technologieën • Prijs / kwaliteit verhouding • Flexibiliteit in productie • Productie capaciteit leveranciers • Breed aanbod • Hoog service niveau • Effectieve communicatie • Contacten in buitenland (Turkije) • Kennis van de markt (topmanagement) • Klantgerichtheid

Zwaktes

• Afhankelijk van leveranciers • Productiemiddelen • Organisatie structuur (verkoop, marketing, financiën enz.) • Marketingbeleid • Ongespecialiseerd personeel (sportbranche)

Kansen • Internet aankopen in opkomst • Veel innovatie mogelijk (Performance wear) • Eco-producten (mvo) • Groeiende Hockeybranche • Relatiemarketing • De vraag naar sportkleding zal altijd blijven bestaan.

Bedreigingen • Concurrentie is hoog • Concurrentie gaat ook mee met de trends • Crisis • Kennis concurrent • Seizoen gebonden

29

4.2 Impactanalyse

SWOT Impact

Sterkte Flexibiliteit in productie: Van Ranzow is een stuk flexibeler dan zijn concurrenten. Dita of Adidas bijvoorbeeld kunnen niet custom made shirt laten maken speciaal voor 1 team of club. Hoog service niveau: Van Ranzow staat direct in contact met de klant en gaat langs bij de betreffende club. Concurrenten zijn te groot om langs te gaan en directe service te verschaffen. Prijsniveau: Van Ranzow kan de kosten laag houden omdat het nog niet heel groot en heeft een goed kledingleverancier. Nieuwe productmogelijkheden: Op het gebied van technische kleding en performance wear zijn veel varianten en mogelijkheden. Dit kan de concurrent ook, maar Van Ranzow kan dit voor de clubs met een iets minder groot budget. Klantgerichtheid: Door maximaal klantgericht te werk te gaan kan Van Ranzow de concurrent een stap voor zijn.

Zwakte Marketingbeleid: Er is geen duidelijk marketing beleid. De concurrent heeft dit wel en speelt daarom sneller in op de ontwikkelingen op de markt. Organisatie structuur (verkoop, marketing, financiën): Doordat er geen duidelijke afdelingen zijn gaat er tijd verloren en is er bijvoorbeeld geen marketingbeleid. Afhankelijk van leveranciers: Doordat je de productie niet in eigenhand hebt ben je altijd afhankelijk van je leverancier. Dit kan tijd kosten en je kan het niet zelf oplossen. Productiemiddelen: Van Ranzow heeft niet de middelen om zelf te produceren. Ongespecialiseerd personeel (sportbranche): Concurrentie heeft gespecialiseerd personeel voor elke afdeling. Daarom is een merk als Dita altijd één van de eerste met een innovatief product.

Kansen Groeiende Hockeybranche: Doordat het aantal hockeyleden elk jaar weer toeneemt groeit de hockeymarkt. Dit zijn allemaal potentiële klanten die op de markt komen. Als er niet op deze kans wordt ingespeeld zal het merk Van Ranzow nooit groter worden. Veel innovatie mogelijk (Performance wear): De consument wil het uiterste uit zichzelf halen. De performance kleding is een nieuwe trend. Hier valt nog veel marktaandeel te halen. Als Van Ranzow niet mee gaat met deze trend zal het altijd achter de concurrenten aan lopen. Internet aankopen in opkomst: Consumenten kopen steeds meer op het internet. Van Ranzow moet hierop inspelen anders loop je klanten mis. Over een aantal jaar zullen aankopen op internet nog veel groter zijn. Relatiemarketing: Door een goede relatie op te bouwen komen klanten terug. Het is belangrijk als nieuw merk je eerste klanten te behouden om zo uit te kunnen breiden. Bouwt Van Ranzow geen goede relaties op zal de consument naar een ander merk over stappen.

30

Eco-producten (mvo): Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt steeds belangrijker. Geen van de concurrenten doen hier nog aan, dit kan een kans zijn voor Van Ranzow

Bedreiging Concurrentie is hoog: Als Van Ranzow niet reageert op de concurrentie zal het nooit een plekje op de markt veroveren. Concurrentie gaat ook mee met de trends: Doordat concurrentie ook met de trends mee gaat is het lastig om je te onderscheiden van de rest. Crisis: Hier kan je als bedrijf niks aan doen, wel kan Van Ranzow in spelen door middel van prijs veranderingen. Kennis concurrent: Door een goede kennis van de markt speelt de concurrent makkelijk in op de wensen en behoeften van de klant. Seizoen gebonden: Het Hockeyseizoen duurt niet het hele jaar door. Van Ranzow moet er voor zorgen dat ze in contact zijn met consumenten of hockeyverenigingen ver voordat het nieuwe seizoen begint.

4.3 Ranking

S1 Flexibiliteit in productie Z1 Marketingbeleid

S2 Hoog service niveau Z2 Organisatie structuur (verkoop, marketing, financiën enz.)

S3 Prijsniveau Z3 Afhankelijk van leveranciers

S4 Nieuwe productmogelijkheden Z4 Productiemiddelen

S5 Klantgerichtheid Z5 Ongespecialiseerd personeel (sportbranche)

K1 Groeiende Hockeybranche B1 Concurrentie is hoog

K2 Veel innovatie mogelijk (Performance wear) B2 Concurrentie gaat ook mee met de trends

K3 Internet aankopen in opkomst B3 Crisis

K4 Relatiemarketing B4 Kennis concurrent

K5 Eco-producten (mvo) B5 Seizoen gebonden

31

4.4 Benoem de issues (confrontatie items)

K1 K2 K3 K4 K5 B1 B2 B3 B4 B5 S1 S2 S3 S4 S5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5

4.5 Rank de issues (1 minst belangrijk, 5 meest belangrijk)

K1 K2 K3 K4 K5 B1 B2 B3 B4 B5 S1 1 3 2 2 S2 2 1 2 2 S3 1 2 S4 1 1 S5 3 3 4 1 1 Z1 1 1 2 Z2 1 Z3 Z4 Z5

4.6 Hoofd Aandacht Punten (HAPS)

K1 K2 K3 K4 K5 B1 B2 B3 B4 B5 S1 2 2 S2 1 S3 2 S4 1 S5 3 3 4 Z1 1 2 Z2 Z3 Z4 Z5

32

4.7 Strategische opties

Groeien Strategische optie 1: Van Ranzow zal als marketingstrategie klantgerichtheid centraal moeten zetten. Door te weten wat de wensen en behoeften zijn van je potentiële klanten, kan je hier maximaal op inspelen. Als Van Ranzow klantgericht te werk gaat zal de relatie met de klant sterk zijn. Dit heeft Van Ranzow nodig om vanuit hier verder te groeien. De hockeybranche groeit elk jaar, het is zaak om nieuwe potentiële klanten te benaderen en hier contact mee te houden. Om klantgericht te werk te gaan zal Van Ranzow er ook voor moeten zorgen dat er een overzichtelijke website is zodat klanten hier terecht kunnen voor informatie of makkelijk een bestelling kunnen plaatsen. Verbeteren Strategische optie 2: Doordat Van Ranzow flexibel is in het produceren van de hockeykleding, kan Van Ranzow zich hier onderscheiden van de concurrent. Als de concurrentie kleding op maat gaat maken zal dit duurder zijn dan de normale lijn. Van Ranzow kan op elk moment tegen een betere prijs kleding op maat maken. Verdedigen Strategische optie 3: Van Ranzow heeft geen sterk en duidelijk marketingbeleid. Dit hebben de concurrenten wel, en zijn continu bezig met marketingstrategieën. De concurrent onderzoekt de markt en weet wat de ontwikkelingen zijn op de markt. Als Van Ranzow een beter marketing beleid heeft zal de kennis op de mart toenemen en zal Van Ranzow mee kunnen gaan met de trends.

Sterktes Zwaktes

Kansen Groeien Verbeteren

Bedreigingen Verdedigen Terugtrekken

33

Bijlage 1 Bestedingen aan sportkleding en sportschoenen, 2009 (inclusief btw) Bron: HBD

bestedingen (mln) per huishouden per hoofd sportkleding en sportschoenen € 562 € 77 € 34

(Bijgewerkt 14 december 2010) Marktaandelen van verkoopkanalen sportkleding en sportschoenen, 2008

Bron: HBD Bestedingen en Marktaandelen Marktaandeel

Sportspeciaalzaken 56% Kledingwinkels 12% schoenenzaken 14% warenhuizen 4% niet-detailhandel 6% ambulante handel, webwinkels/postorder en overige winkels 7% Totaal 100 %

34

Bijlage 2

Jaar Aantal inwoners

Aantal 65+ inwoners

% totale bevolking

Aantal huish.

Aantal 65+ huish.

% totaal huish.

2010 16,5 mln. 2,5 mln. 15,3% 7,4 mln. 1,7 mln. 23,1% 2020 17 mln. 3,4 mln. 19,7% 7,9 mln. 2,2 mln. 28,6% 2030 17,4 mln. 4,1 mln. 23,6% 8,2 mln. 2,8 mln. 33,6% 2040 17,5 mln. 4,5 mln. 25,6% 8,3 mln. 3 mln. 36,6% 2050 17,3 mln. 4,2 mln. 24,5% 8,2 mln. 2,9 mln. 35,2%

35

Bijlage 3

A. Leden overzicht KNHB:

             Categorie    

2008 2009 2010 mutatie toename

    in %

Totaal:  

57.437 58.298 59.790 1.492 2,56% Senioren

 12.666 13.031 11.670 -1.361 -10,44%

Trimleden  

5.829 6.739 8.088 1.349 20,02% Niet spelende leden 5.215 4.249 4.450 201 4,73% Bedrijfshockey

 672 857 727 -130 -15,17%

G&LG-hockey  

0 per categorie:

 14.693 15.566 16.672 1.106 7,11%

Junioren A  

19.952 21.079 22.197 1.118 5,30% Junioren B

 22.834 23.841 25.168 1.327 5,57%

Junioren C  

24.626 26.152 27.734 1.582 6,05% Junioren D

 23.784 24.566 27.150 2.584 10,52%

Junioren E  

14.526 16.120 19.191 3.071 19,05% Junioren F

  0

Senioren Totaal  

81.819 83.174 84.725 1.551 1,86% Junioren Totaal

 120.415 127.324 138.112 10.788 8,47%

Generaal Totaal

 202.234 210.498 222.837 12.339 5,86%

% wijziging  

5,71% 4,09% 5,86%

 

36

Bijlage 4 Top hockeymerken (Performance Wear):

Hockey    Top  Merken   Importeur  

Adidas   Adidas  Asics   Asics  Dita   Dita  Brabo   Kubus-­‐sports  Princess   Brinkman  sports  (Xandrion)  Gryphon   Kubus-­‐sports  Grays   Prime  Sports  Gear  Tk   Selton  Sport  B.V.  Stag   Stag  Reece   Deventrade  BV  -­‐  (Sportdirect)  

37

Bronvermelding Literatuur:

- Strategische Marketingplanning, vijfde druk (Kalel Jan Alsem) - Grondslagen van de marketing, zesde druk (Verhage)

Internet:

• http://www.sport-partner.nl/p/21/532/europese-sportkledingmarkt-daalde-in-2009-met-54%25-naar-ruim-%24-18-miljard

• http://206.132.223.45/upl_documents/twaSpecialnr5_Sport.pdf

• http://www.twanetwerk.nl/default.ashx?DocumentId=9229

• http://tennis.blog.nl/algemeen-nieuws/2010/01/12/knltb-versterkt-positie-als-tweede-sportbond-van-nederland

• www.knhb.nl

• http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/_unique/_search/default.htm?cx=018020871965988641477:rvmzjpho2wq&cof=FORID:11&q=sport+2010#856

• http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/overheid-politiek/publicaties/artikelen/archief/2010/2010-3150-wm.htm

• http://www.hockeyclub.info/comp/websitesclubs.php • http://www.knhb.nl/jeugd/kampen+en+clinics/DU11588_Hockeykampen+op+een+rij.aspx • www.vanranzow.com • www.nocnsf.com