Eindopdracht HBO Management

36
BUREAU JEUGDZORG UTRECHT IN TRANSITIE MULTIDISCIPLINAIR WERKEN EN CULTUUR Naam: M.I.Groen Docent: Peter van der Meer Studentnummer: 423517 Datum: 23 juni 2012 Opleidingsinstituut: Hogeschool NCOI Opleiding en module: Eindopdracht HBO Management

Transcript of Eindopdracht HBO Management

Page 1: Eindopdracht HBO Management

BUREAU JEUGDZORG UTRECHT IN TRANSITIE

MULTIDISCIPLINAIR WERKEN EN CULTUUR

Naam: M.I.Groen Docent: Peter van der Meer Studentnummer: 423517 Datum: 23 juni 2012 Opleidingsinstituut: Hogeschool NCOI Opleiding en module: Eindopdracht HBO Management

Page 2: Eindopdracht HBO Management

Voorwoord Mijn naam is Marjolein Groen, ik ben 39 jaar en woon in Utrecht. In maart 2010 ben ik met de opleiding HBO Management gestart, omdat ik op termijn een leidinggevende positie ambieerde. Ik werkte toen als jeugdbeschermer bij Bureau Jeugdzorg Utrecht (BJU). Negen maanden later kreeg ik de kans mijn ambities waar te maken. Ik werd gevraagd om de functie van teamleider bij de Toegang Geïndiceerde Jeugdzorg van BJU waar te nemen. Nu, anderhalf jaar later, heb ik een structurele aanstelling als teammanager. Het volgen van een managementopleiding naast deze voor mij nieuwe functie, is erg waardevol geweest. De kennis die ik opdeed in de opleiding, kon ik gelijk toepassen. Het maken van de verschillende moduleopdrachten hebben mij ondersteund in mijn ontwikkeling als leidinggevende. Door me daarin te richten op mijn eigen organisatie, heb ik BJU op een andere manier leren kennen. Mijn opleiding liep parallel met de reorganisatie van BJU, waardoor de keuzes die de organisatie gemaakt heeft, voor mij begrijpelijk zijn. De combinatie van de managementopleiding in een teamleiderfunctie heeft me geholpen bij het ontwikkelen van een bewuste visie op leidinggeven, gerelateerd aan de toekomstige positie van BJU. Deze opdracht vormt de afsluiting van mijn opleiding. De reorganisatie van BJU, vormde opnieuw de aanleiding voor dit onderzoek. Ook in andere moduleopdrachten heb ik me gericht op de toekomst van de organisatie. Toen lag de nieuwe positionering van de organisatie nog niet helemaal vast. Dat is nu wel het geval. De reorganisatie heeft topdown plaatsgevonden. Alleen de herinrichting van het primair proces in multidisciplinaire teams ligt nog open. Besluitvorming over de manier van multidisciplinair werken heeft nog niet plaatsgevonden. Dit vormde voor mij aanleiding om daar onderzoek naar te doen.

In eerste instantie wilde ik onderzoek doen naar de harde organisatie-elementen: structuur, strategie en operaties. Ik was benieuwd in hoeverre deze elementen samenhang vertoonden, gerelateerd aan het werken in deze samengestelde teams. Tijdens mijn vooronderzoek had ik contacten met oud-collega’s van de jeugdbescherming. Ik vertelde over het onderwerp van mijn eindopdracht. Uit hun reacties sprak weerstand tegen multidisciplinaire teams. Men ziet het eigenlijk niet zo zitten en heeft veel minder vertrouwen in het nieuwe MT dan het middenkader. Zeker voor de Jeugdbescherming en de Jeugdreclassering is de reorganisatie ver van hun bed: de stelselwijziging heeft toch vooral consequenties voor de Toegang? Hun reacties bevestigden datgene waar ik me steeds meer bewust van werd: multidisciplinair werken vraagt meer dan het aanpassen van strategie, structuur en operaties. Hoe zit het met de cultuur? Dit onderzoek richt zich dan ook op cultuur in relatie tot multidisciplinair werken. In hoeverre past de huidige cultuur bij de nieuwe teams? Een uitdaging, omdat cultuur veel lastiger te omschrijven en te veranderen is. Ik wil dan ook iedereen bedanken die me bij deze uitdaging geholpen heeft. De zes medewerkers voor de interessante gesprekken die ik met hen gehad heb. Dank jullie voor jullie openheid! Helga, Marleen en Ineke: bedankt dat jullie in deze drukke periode de tijd gevonden hebben om met mij in gesprek te gaan. Het heeft me waardevolle informatie opgeleverd. Ook wil ik mijn medestudenten bedanken. Het delen van kennis en ervaringen met mensen, net zo gemotiveerd als ik, was leerzaam en inspirerend. Tot slot wil ik alle docenten van de verschillende modules bedanken. Jullie manier van lesgeven was altijd gericht op de praktijk, waardoor kennis ging leven. Het heeft me veel gebracht. Of zoals Peter F. Drucker zei:

Kennis heeft macht vandaag. Het bepaalt de toegang tot kansen en vooruitgang1.

.

1 Uit het Engels: “Today knowledge has power. It controls access to opportunity and advancement.”

Page 3: Eindopdracht HBO Management

Samenvatting Het onderwerp van dit onderzoek richt zich op de vraag in hoeverre de cultuur van BJU aansluit bij het voorgenomen besluit om specialistische afdelingen samen te brengen in multidisciplinaire teams. De omgeving van BJU vraagt van haar een grotere klantgerichtheid, omdat ze vanaf 1 januari 2015 te maken gaat krijgen met concurrentie. De opdrachtgevers van BJU worden dan 26 gemeentes in plaats van de Provincie. Deze klantgerichtheid is niet langer alleen op het gezin gericht, maar ook op externe samenwerkingspartners. Om goed in te kunnen spelen op deze verandering is BJU met een reorganisatie bezig: missie en visie zijn aangepast, evenals de strategie. BJU heeft de ambitie zich ontwikkelen tot een organisatie voor jeugdzorg op het gebied van drang en dwang. Om de nieuwe strategie uit te kunnen voeren, past BJU haar structuur aan. Het invoeren van multidisciplinaire teams vormt het sluitstuk van de reorganisatie. Het onderzoek is kwalitatief opgezet. De onderzoeksmethode is een combinatie van literatuuronderzoek en interviews met medewerkers en middenkader van BJU Noord. Voor de theoretische onderbouwing zijn interne bronnen van BJU, internetbronnen en literatuur bestudeerd. Voor de theoretische onderbouwing is gebruikt gemaakt van gedachtegoed van Covey (2006), Eppink, Melker en Tack (2011), Hofstede en Hofstede (2006) , Robbins en Judge (2010) en Quinn. Ook is er op basis van de missie, strategie en (informele) gesprekken met de rayonmanager van Noord de OCAI-vragenlijst ingevuld. Daarnaast zijn met medewerkers gesprekken gevoerd en interviews afgenomen. Met één medewerker van HRM is (ongestructureerd) gesproken over de cultuur van BJU. BJU heeft gekozen voor multidisciplinair werken, om zo beter aan te sluiten op wat de omgeving van haar gaat vragen. Uit het onderzoek blijkt dat er een cultuur nodig is die zich kenmerkt door externe positionering, flexibiliteit en individualiteit. BJU wil zich richten op samenwerking en gelijkwaardigheid ten opzichte van de cliënt en in de keten. Van medewerkers wordt taakvolwassenheid en marktgerichtheid verwacht. Op deze manier kan goed aangesloten worden bij de wensen van de verschillende gemeentes. Het MT gaat ervan uit dat ze door de structuur aan te passen, tegelijkertijd de cultuur verandert. Dit blijkt niet het geval te zijn. De cultuurverandering stopt nu bij het middenkader. In de interviews kwam naar voren dat zij wel een externe oriëntatie heeft, gericht op de toekomt. Medewerkers daarentegen waren gericht op het hier en nu en op de interne organisatie. De cultuur vormt daarmee een barrière voor de invoering van multidisciplinair werken. Eén verklaring voor de grotere betrokkenheid van het middenkader is dat zij goed geïnformeerd was over alle veranderingen. Voor medewerkers was dit niet het geval. Het visiedocument is niet goed geland in de organisatie. Eén factor die de cultuurverandering bemoeilijkt, is dat medewerkers weerstand voelen tegen multidisciplinair werken. Dit kwam naar voren in de interviews. De veranderbereidheid is beperkt. Medewerkers voelen zich niet betrokken bij de reorganisatie. Ook hebben ze minder vertrouwen in het MT dan het middenkader. In het verleden hebben ze vanuit de organisatie weinig betrokkenheid en ondersteuning ervaren. Verder hebben medewerkers toen ze bij BJU solliciteerden voor een specifieke functie gekozen. De meeste geïnterviewde medewerkers staan daardoor niet open voor het uitvoeren van maatregelen van de andere twee afdelingen. Tot slot bestaan er op locatie Noord subculturen tussen de afdelingen. De jeugdreclassering wijkt wat betreft cultuur en specialistische werkwijze het meest af van de andere twee afdelingen. Het is dan ook de vraag in hoeverre deze afdeling meegenomen kan worden in het multidisciplinair werken. Om de cultuur bij BJU te veranderen is transformationeel leiderschap nodig. Leiderschap zorgt ervoor dat medewerkers zich inzetten voor de visie en doelstellingen. Leidinggevend gedrag vormt daarmee onderdeel van de organisatiecultuur. De reorganisatie vraagt veel van medewerkers. Door middel van transformationeel leiderschap kunnen MT en teammanagers medewerkers motiveren, inspireren en betrokkenheid te creëren. Transformationele leiders moeten over bepaalde eigenschappen beschikken. Uit het onderzoek kwam naar voren dat het MT hier sterke kanten en aandachtspunten in kent. Na analyse van de resultaten van het onderzoek wordt het MT geadviseerd eerst aandacht te geven aan een cultuurverandering bij medewerkers, voordat ze multidisciplinair werken in gaat voeren. Er kan wel een pilotproject starten met één multidisciplinair team in Zeist. Dit team moet bestaan uit medewerkers die gemotiveerd zijn. Ze moeten gefaciliteerd worden in tijd, scholing en ondersteuning door het middenkader. De looptijd van het cultuurveranderingtraject en het pilotproject is één jaar: van 15 augustus 2012 tot 15 augustus 2013. Op basis van deze pilot en een MTO moet het MT besluiten of ze multidisciplinair werken verder implementeert op locatie Noord.

Page 4: Eindopdracht HBO Management

Inhoudsopgave Voorwoord

Samenvatting

1 Inleiding 4 1.1 Achtergrond 4 1.2 Aanleiding 4 1.3 Probleemstelling 4 1.4 Methode van onderzoek 5 1.5 Begripsafbakening 6 1.6 Leeswijzer 6

2 BJU: een organisatie in beweging 7 2.1 Primair proces BJU 7 2.2 Omgevingsanalyse 7 2.3 Product-marktcombinaties 8 2.4 Missie, visie en strategie 8 2.6 Organisatiestructuur 9

3 Cultuur en leiderschap BJU Noord in relatie tot multidisciplinaire teams 10 3.1 Het belang van cultuur en leiderschap 10 3.2 Analyse van de interviews 10 3.3 Huidige cultuur BJU 11 3.4 Gewenste cultuur BJU 12 3.5 Weerstand tegen verandering 13 3.6 Van huidige naar gewenste cultuur: transformationeel leiderschap 14

4 Conclusies en aanbevelingen 16 4.1 Conclusies 16 4.2 Aanbevelingen 17 4.3 Implementatie 19

Literatuur en bronnenlijst 20

Bijlagen Bijlage I De reorganisatie van BJU in fases 22

Bijlage II Omgevingsanalyse BJU 23 Bijlage III Organogram BJU huidige en beoogde situatie 25 Bijlage IV Interviews medewerkers en middenkader 26 Bijlage V Theoretisch kader cultuur en leiderschap 32

Bijlage VI Uitgewerkt implementatievoorstel 34

Page 5: Eindopdracht HBO Management

4

1 Inleiding

1.1 Achtergrond BJU is de centrale toegang voor jeugdhulpverlening in de provincie voor hulp in het vrijwillige en het gedwongen kader. Bij BJU werken bijna 600 medewerkers, op zes locaties en in vier verschillende werksoorten2. BJU vormt de schakel tussen hulpverlening in de eerste en tweede lijn en heeft nu nog een monopoliepositie. Zij wordt gefinancierd door de Provincie. Dit alles gaat veranderen. De Centra voor Jeugd en Gezin (CJG) zullen een (groot) deel van de toegangstaken overnemen. Daardoor zal het aantal vrijwillige aanmeldingen bij BJU met 35 % zal afnemen. BJU wordt ook qua financiering afhankelijk van de gemeentes. Zij worden verantwoordelijk voor de integrale jeugdzorg. In principe kunnen gemeentes straks zelf kiezen welke jeugdzorgorganisatie ze civiele en strafrechtelijke maatregelen laat uitvoeren, mits deze daartoe gecertificeerd is. Hierdoor wordt de toekomst voor de afdelingen Jeugdbescherming en Jeugdreclassering ook onzeker. Op 1 januari 2015 moet deze transitiefase afgerond zijn3. De overheveling van alle vormen van jeugdzorg naar de gemeenten zal niet beperkt blijven tot het verschuiven van geld en structuren. Deze decentralisatie is ook een kans voor inhoudelijke vernieuwing van jeugdzorg. Zij zal meer aansluiten bij de ‘eigen kracht’ van gezin, familie, buurt en andere maatschappelijke verbanden.

1.2 Aanleiding BJU moet zich daarom op een andere manier te positioneren. Ze heeft de ambitie zich te ontwikkelen tot een regionale organisatie voor jeugdzorg op het gebied van drang en dwang. Haar activiteiten op dat terrein groeien. Er is bij de eerste- en tweedelijns instellingen behoefte aan een partij die meer doet dan werken naar aanleiding van een door ouders zelf geformuleerde hulpvraag. Eind 2010 is besloten om BJU topdown te reorganiseren4. In 2011 is een nieuw managementteam (MT) aangesteld. Daarna is de inrichting van het middenkader herzien. In de laatste fase van de reorganisatie staat besluitvorming over de werkprocessen centraal. De organisatie streeft naar deconcentratie van werkzaamheden, dichtbij de leefomgeving van kinderen en aansluitend bij zorg uit de eerste lijn. De reorganisatie moet voor 1 januari 2014 afgerond zijn. Dat geeft BJU voldoende tijd om een goede samenwerking met de gemeentes en lokale eerstelijnsvoorzieningen te creëren en haar meerwaarde zichtbaar te maken. Om aan te sluiten bij de veranderingen in de externe omgeving is een andere manier van werken nodig: minder specialistisch en meer gebiedsgericht. In het position paper (Bedaux, 2010) heeft de organisatie het werken in multidisciplinaire teams aangekondigd. Afdelingen zijn nu nog specialistisch en de teams richten zich op één hoofdproces: Jeugdbescherming (JB), Jeugdreclassering (JR) of Toegang (TGJ). Dat zal in de toekomst veranderen.

1.3 Probleemstelling Het werken in multidisciplinaire teams, waarin medewerkers van JB, JR en TGJ in één team samenwerken, heeft consequenties voor medewerkers en teammanagers. Mogelijk worden afdelingen gemixt, teams op andere locaties gehuisvest en veranderen de werkprocessen. Omdat de omgeving van BJU verandert, past ze haar strategie aan. Om uitvoering te kunnen geven aan deze strategie verandert BJU haar structuur. Multidisciplinaire teams zijn daar een onderdeel van. Een succesvolle organisatie is opgebouwd is uit drie bouwstenen die op elkaar aan moeten sluiten: strategie, operaties en structuur (Eppink, Melker en Tack,2010). BJU richt zich in de reorganisatie op deze drie bouwstenen. Maar hoe zit het met de cultuur? Cultuur heeft in een organisatie een belangrijke rol. Het zorgt ervoor dat medewerkers betrokken zijn bij de organisatie en stuurt attitudes en gedrag. Wil een verandering slagen, dan is het belangrijk dat cultuur deze verandering ondersteunt of mee verandert. Tijdens het vooronderzoek bleek dat medewerkers zich niet betrokken voelen bij de reorganisatie. De cultuur van de organisatie werd daarmee interessanter, dan de vraag in hoeverre bijvoorbeeld bedrijfsprocessen aansluiten bij multidisciplinair werken. Dit onderzoek richt zich daarom op de cultuur binnen BJU. In hoeverre sluit de huidige cultuur aan bij het werken in multidisciplinaire teams? En welke aandachtspunten levert dit op voor de implementatie van multidisciplinaire teams? Doelstelling De implementatie van multidisciplinaire teams binnen BJU Noord vóór 1 januari 2014, waarbij de cultuur deze verandering ondersteunt.

2 De ondersteunende diensten niet meegerekend. 3 Door de val van het kabinet eind april jl. zal deze datum waarschijnlijk opschuiven naar 1 januari 2016. 4 Zie bijlage I De reorganisatie van BJU in fases.

Page 6: Eindopdracht HBO Management

5

Centrale vraag

In hoeverre ondersteunt de huidige cultuur het werken in multidisciplinaire teams? Zoals gezegd past BJU vanuit haar missie en strategie de structuur aan: het werken in multidisciplinaire teams. Daar past een bepaalde cultuur bij. De vraag is of de huidige organisatiecultuur hierop aansluit of juist belemmerend werkt. Om deze vraag te kunnen beantwoorden is het nodig te weten wat de huidige cultuur is en welke cultuur de organisatie nodig heeft die past bij de missie en de strategie. Dit leidt tot de volgende deelvragen: Deelvragen

1 Waarom kiest BJU voor multidisciplinaire teams? 2 Wat is de huidige organisatie cultuur? 3 Wat is de gewenste organisatiecultuur? 4 Op welke manieren kan BJU weerstand tegen verandering beïnvloeden? 5 Hoe kan BJU de gewenste cultuur creëren? 6 Welke aandachtspunten voor het implementatieproces van multidisciplinaire teams op BJU Noord zijn er?

1.4 Methode van onderzoek Gezien de grootte van de organisatie zijn de aanbevelingen die uit dit onderzoek voortkomen, gericht op de afdelingen JB, TGJ en JR van BJU locatie Noord. Deze drie afdelingen zullen samen werken in multidisciplinaire teams. De andere afdelingen zullen ook in de toekomst (specialistische) provinciale taken uit blijven voeren. Zij zullen daarom niet meegenomen worden in dit onderzoek. De focus van het onderzoek ligt op cultuur en leiderschap in relatie tot multidisciplinaire teams. Hier is voor gekozen, om het onderwerp goed uit te werken binnen de richtlijnen van de opdracht. Dit leidt tot verdieping in plaats van verbreding. Onderwerpen als benodigde competenties, inrichting van processen en benodigde middelen in relatie tot multidisciplinaire teams zijn daarom niet onderzocht. Het onderzoek is kwalitatief opgezet (Verhoeven, 2011: 148-153) en is een combinatie van literatuuronderzoek en interviews. Het antwoord op deelvraag 1 wordt gegeven met behulp van interne documenten van BJU en theorie van Eppink, Melker en Tack (2011), Dorr (2009) en Verhage (2009). De deelvragen 2 t/m 5 richten zich op cultuur en het veranderen ervan. Bij het beantwoorden van deze deelvragen is de cultuur van de organisatie als geheel bekeken. De cultuur vertegenwoordigt immers de gemeenschappelijke betekenisgeving van haar leden. De subculturen die er op locaties en afdelingen bestaan, bestaan naast de dominante cultuur. Leiderschap vormt een belangrijk aspect van cultuur en is daarom belangrijk wanneer een organisatie een cultuurverandering nastreeft. Bij leiderschap wordt gekeken naar eigenschappen van het MT en het middenkader van Noord. Er is gebruik gemaakt van literatuur, interne stukken van BJU en internetbronnen. Deze bronnen vormen de theoretische achtergrond om de vraagstelling te kunnen beantwoorden. Het gedachtegoed van Covey (2006), Eppink, Melker en Tack (2011), Hofstede en Hofstede (2006) , Robbins en Judge (2010) en Quinn komt hierbij aan bod. Ook is de OCAI-vragenlijst ingevuld op basis van de missie, strategie en (informele) gesprekken met de rayonmanager van Noord. Daarnaast zijn met zes medewerkers en drie middenkaderleden halfgestructureerde interviews gehouden. Met één medewerker van HRM is (ongestructureerd) gesproken over de cultuur van BJU. Toen uit deze interviews naar voren kwam dat er twijfels zijn over de manier waarop de JR aan kan sluiten, is dit besproken met de teammanager van de JR. Het antwoord op deelvraag 6 wordt gegeven door middel van de interviews met medewerkers en middenkader van BJU Noord. Het doel van deze interviews was om te onderzoeken wat de aandachtspunten zijn bij de invoering van multidisciplinaire teams in relatie tot cultuur. Gezien de voortgang van de reorganisatie is het niet zozeer de vraag of er multidisciplinaire teams opgezet gaan worden, maar wanneer en op welke manier. Bij het selecteren van kandidaten voor de interviews is gebruik gemaakt van een combinatie van doelgerichte selecte steekproef en praktische bruikbaarheid. Sommige kandidaten zijn bewust geselecteerd, om de kennis die ze over het onderwerp hebben. Dit geldt voor de twee teamleiders en de senior gedragswetenschapper. Eén teamleider werkt op de TGJ en de JB en heeft daardoor een goed beeld van verschillen en overeenkomsten in werksoorten. De andere teamleider stuurt een gecombineerd team van jeugdbeschermers en jeugdreclasseringmedewerkers aan, het dubbele maatregelenteam5. Zij heeft ervaring in het aansturen van ‘gemengde’ teams. De senior gedragswetenschapper heeft

5 Dat is één team waar medewerkers jongeren begeleiden die zowel een ondertoezichtstelling als een maatregel van de jeugdreclassering hebben.

Page 7: Eindopdracht HBO Management

6

25 jaar ervaring bij BJU en vertegenwoordigt op de locatie de gedragswetenschappers van de drie werksoorten. Zij werkt daarmee over alle afdelingen heen, waardoor zij het beste zicht heeft op de verschillen en overeenkomsten in de werkprocessen. De zes medewerkers zijn bewust geselecteerd in die zin, dat er van alle drie de afdelingen twee medewerkers gesproken zijn. Verder zijn de medewerkers willekeurig benaderd. Uitzondering daarop vormt één medewerker van de JB, die vanwege zijn studie social work specialistische kennis heeft van ontwikkelingen in de externe omgeving. De conclusies zijn daardoor niet generaliseerbaar en betrouwbaar. Dat is echter ook niet het doel van het onderzoek, omdat het een kwalitatief onderzoek betreft. Een overzicht van de gebruikte literatuur en bronnen is terug te vinden aan het einde van literatuurlijst en bronvermelding aan het einde van dit document. De vragen die in de interviews gesteld zijn, zijn terug te vinden in bijlage IV. Daar treft u als voorbeeld twee uitgewerkte interviews aan.

1.5 Begripsafbakening Onder multidisciplinaire teams wordt in dit onderzoek verstaan: Teams die zowel hulp verzorgen binnen het vrijwillig kader, als civiele en strafrechtelijke maatregelen6 uitvoeren. Een team is niet langer in één onderdeel gespecialiseerd, zoals nu het geval is. Of dit ook betekent dat elke medewerker alle maatregelen uit moet kunnen voeren zal dit onderzoek uit wijzen.

1.6 Leeswijzer In dit eerste hoofdstuk zijn de achtergrond en aanleiding voor dit onderzoek uitgewerkt. Ook de daaruit volgende probleemstelling en deelvragen zijn hier beschreven. Vervolgens is de onderzoeksmethode uitgelegd. In hoofdstuk 2 wordt de organisatie beschreven. Het primaire proces, kansen en bedreigingen uit de omgeving, product-marktcombinaties, missie,visie, strategie en organisatiestructuur zijn hier terug te vinden. De theoretische achtergrond in dit onderzoek over cultuur en leiderschap zijn de ideeën van Covey (2006), Eppink, Melker en Tack (2011), Hofstede en Hofstede (2006) , Robbins en Judge (2010) en Quinn. Deze zullen in hoofdstuk 3, aangevuld door resultaten uit de interviews, toegepast worden op de cultuur en leiderschap van BJU . Tot slot worden in het vierde en laatste hoofdstuk conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan gericht op het implementatieproces van multidisciplinaire teams.

6 Civiele maatregelen worden nu uitgevoerd door de afdeling jeugdbescherming: de ondertoezichtstelling en de voogdijmaatregel. De jeugdreclassering voert strafrechtelijke maatregelen uit: bv. maatregel Hulp en Steun.

Page 8: Eindopdracht HBO Management

7

2 BJU: een organisatie in beweging Voordat de resultaten van het onderzoek uitgewerkt worden, wordt eerst de organisatie beschreven. Wat doet BJU en waar wil ze naartoe? In 2.1 staan de activiteiten van het primair proces. Paragraaf 2.2 gaat in op de kansen en bedreigingen uit de omgevingsanalyse. In 2.3 zijn de verschillende product-marktcombinaties tegen elkaar afgezet. Om in te spelen op de verandering in de externe omgeving heeft BJU haar missie en visie aangepast. Deze komen aan de orde in 2.4, samen met de strategische doelstellingen. Tot slot wordt de organisatiestructuur van BJU toegelicht in 2.5.

2.1 Primair proces BJU De activiteiten van BJU beginnen bij een zorgmelding, aanvraag geïndiceerde jeugdzorg en melding bij het AMK. Sommige activiteiten zijn regionaal georganiseerd en andere provinciaal. Omdat dit onderzoek zich richt op de regionale activiteiten, worden de provinciale activiteiten CA, AMK en SEZ buiten beschouwing gelaten. De regionale werkzaamheden die BJU uitvoert zijn verdeeld in drie werksoorten: -Jeugdbescherming (JB): Hier worden de civiele justitiële jeugdbeschermingstaken als voogdij en gezinsvoogdij uitgevoerd. Deze worden door de rechter opgelegd, na een verzoek van de Raad voor de Kinderbescherming. -Jeugdreclassering (JR): Zij begeleidt jongeren tussen 12 en 23 die door de rechter een maatregel in het strafrechtelijk kader opgelegd gekregen hebben. Dit varieert van de lichtere maatregel Hulp en Steun, tot Intensieve Trajectbegeleiding CRIEM (bij zwaardere vergrijpen). -Toegang Geïndiceerde Jeugdzorg (TGJ): Het betreft vrijwillige hulpverlening aan gezinnen, die zowel zichzelf aanmelden als door derden aangemeld kunnen worden7. Deze verschillende werksoorten functioneren (nu nog) als Strategic Business Units (Verhage, 2009:51). De CA, het AMK, het SEZ houden in de toekomst hun provinciale functie als SBU’s. Voor de TGJ, de JR en de JB verandert dit. Zij zullen in multidisciplinaire teams samengebracht worden, die gebiedsgericht werken. De afdelingen werken nu al gebiedsgericht. De locatie Noord werkt bijvoorbeeld alleen in de gemeentes: Zeist, De Bilt, Stichtse Vecht, De Ronde Venen en Woerden. Het is echter niet zo dat één team zich op één gemeente richt.

2.2 Omgevingsanalyse Ontwikkelingen in de macro-omgeving hebben hun effect op de micro-omgeving (Eppink, Melker en Tack, 2011:53-64). In het kort zullen de belangrijkste ontwikkelingen besproken worden. Voor een uitgebreide analyse van de macro- en de micro-omgeving wordt u verwezen naar bijlage II. De belangrijkste verandering in de omgeving is de stelselwijziging. Het huidige jeugdzorgstelsel functioneert onvoldoende. Belangrijke knelpunten zijn de grote druk op gespecialiseerde zorg en de verkokerde manier van werken (Rouvoet, 2008). Door de bestuurlijke en financiële verantwoordelijkheid aan gemeentes over te dragen, kunnen deze knelpunten beter worden aangepakt. Het CJG vervult hierbij een spilfunctie. Voor BJU is het gevolg dat zij haar monopoliepositie kwijtraakt. De decentralisatie naar de gemeentes betekent dat ze financieel afhankelijk wordt van 26 gemeentes. Omdat het economisch niet goed gaat, staan subsidies onder druk, waardoor de politieke lobby voor financiering nog belangrijker wordt. Dit vraagt om goede contacten met gemeentes. Ook sociaal culturele factoren spelen een rol. Jeugdzorg zal meer aansluiten bij de ‘eigen kracht’ van gezin, familie, buurt en andere maatschappelijke verbanden. Decentralisatie vormt daarmee een kans voor inhoudelijke vernieuwing van de jeugdzorg. Het zal zich meer richten op het versterken van de eigen sociale context van het kind. Dit vraagt een andere houding van hulpverleners. Krachten binnen een systeem versterken, in plaats van overnemen. Alle zorg om een gezinssysteem coördineren, in plaats van langs elkaar heen werken, waarbij de regie bij ouders blijft liggen. (Zuithof, 2012). Dit vraagt samenwerking van BJU met de eerstelijnshulpverlening als maatschappelijk werk, de GGZ en Stichting MEE. Dat is geen sterke kant van BJU. Ze heeft dan ook geen positief imago bij deze organisaties, maar wordt gezien als een partij die de regie overneemt. Met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter (Eppink, Melker en Tack, 2011:550) zijn factoren die de mate van concurrentie op microniveau bepalen, beschreven. De stelselwijziging zorgt voor grotere concurrentie en dreiging van nieuwe toetreders en substituten. Gemeentes kunnen straks zelf bepalen met welke partijen ze in zee gaan, naast het CJG. De vanzelfsprekendheid waarmee BJU nu civiele en justitiële maatregelen uitvoert, verdwijnt. De onderhandelingsmacht van leveranciers en afnemers wordt groter, wanneer er meerdere aanbieders op de markt komen. BJU verliest haar monopoliepositie en daarmee de vanzelfsprekendheid van cliënten en ermee

7Deze derden zijn bv. scholen, politie, GGZinstellingen, jeugdgezondheidszorg, huisartsen, consultatiebureau’s en het AMK.

Page 9: Eindopdracht HBO Management

8

samenhangende financiering. Het lijkt een somber beeld, waar BJU in haar voortbestaan bedreigd wordt. BJU heeft echter een aantal sterke kanten. Zij heeft veel ervaring en kennis op het gebied van drang en dwang en daarmee een voorsprong op de concurrentie. Ook hebben de gemeentes over het algemeen een positief beeld van BJU en zien haar als waardevolle samenwerkingspartner. De stelselwijziging biedt BJU de kans om lokaal maatwerk per gemeente te leveren, intensief samen te werken met eerstelijns lokale zorgaanbieders en te kunnen sturen op gewenst zorgaanbod. Deze manier van werken biedt ook kansen voor inhoudelijke vernieuwing van de jeugdzorg. In de volgende paragraaf zal te zien zijn hoe de verschillende activiteiten zich tot elkaar verhouden in produkt-marktcombinaties.

2.3 Product-marktcombinaties Bureau Jeugdzorg biedt bescherming aan kinderen en organiseert voor hen de juiste zorg. Ze is (nu nog) actief op drie terreinen: vrijwillige hulp, grensvlak vrijwillig-gedwongen en het gedwongen kader . Tabel 2.1 Taakverhoudingen werksoorten

Vrijwillig Grensvlak vrijwillig en gedwongen:

Motiveren tot hulp Gedwongen kader

Totaal TGJ TGJ AMK JB/JR

Reguliere aanmelding

Zorgmelding derden

Onderzoek naar kindermishandeling

Jeugdbescherming- en reclasserings maatregelen

Taken in % van werktijd

15 20 10 55 100

Taken in % van cliënten

35 25 10 30 100

Waarvan 10% naar de Raad voor de

Kinderbescherming

Uit deze tabel valt op te maken dat 85% van de activiteiten van BJU uit het verlenen van ongevraagde hulp bestaat. Het gaat daarbij om 65% van de cliënten. De overige 15 % van haar activiteiten, reguliere aanmeldingen, zullen door het CJG overgenomen gaan worden, wat neerkomt op 35% van de cliënten. BJU kiest ervoor om zich terug te trekken uit de vrijwillige markt en haar activiteiten te concentreren op de met drang en dwang. De activiteiten van het nieuwe BJU beginnen bij een zorgmelding en het doen van onderzoek, het motiveren tot hulp, verwijzing, sturing op het juiste zorgaanbod, inschakelen van de rechter en het uitvoeren van maatregelen jeugdbescherming en jeugdreclassering.

2.4 Missie, visie en strategie BJU speelt actief in op de ontwikkelingen in het jeugdzorgstelsel. Door PricewaterhouseCoopers is de organisatie eind 2009 doorgelicht. Dit onderzoek concludeerde: krachtige sturing en aanspreekcultuur ontbreken, implementatie is geen sterke kant van de organisatie en verantwoordelijkheden van de verschillende lagen zijn onduidelijk. De reorganisatie is zowel gericht op strategie, structuur als operaties. Ze is bedoeld om de organisatie intern op orde te brengen, maar ook om goed aan te sluiten bij externe ontwikkelingen. De missie en visie zijn daarom aangescherpt. De strategische doelstellingen zijn aangepast aan de missie en de visie. Wat dit betekent voor de structuur komt in 2.5 aan bod. Missie “ Als de hulpvraag van de ouder(s) en de jeugdige onvoldoende is om de veiligheid te garanderen, biedt BJU de noodzakelijke bescherming. Voor hen die in hun ontwikkeling worden bedreigd en waarbij de oplossing alleen in drang en dwang kan worden gevonden, organiseert BJU de juiste zorg met hoogwaardige professionals. In gezinnen waar de noodzaak van hulp niet wordt gezien of niet kan worden benut, motiveert BJU de cliënten en hun directe omgeving om samen met haar kansen tot verbetering te creëren.” (Visiedocument 2012). Visie “Voor Bureau Jeugdzorg Utrecht staat het belang van de jeugdige voorop. Binnen ons werk is het Internationale Verdrag voor de Rechten van het Kind richtinggevend. Het kind is onze morele opdrachtgever. Wij gaan uit van de eigen verantwoordelijkheid van de cliënt; onze hulp richt zich op het gezinssysteem en haar directe omgeving. Wij nemen verantwoordelijkheid daar waar bescherming en toezicht nodig is. Wij stemmen onze werkzaamheden, in samenwerking met onze partners in de eerste en tweede lijn en het onderwijs, af op de samenhang in de keten. Onze activiteiten zijn signaleren, onderzoeken en het stoppen van ernstige bedreigingen van of door het kind. Wij treden direct op door middel van het motiveren tot hulp, het aansluiten bij de eigen kracht van het gezin en het doen van onderzoek en zorgcoördinatie vanuit een objectieve betrokkenheid. Wij werken vanuit deskundigheid over de volle breedte van de jeugdzorg (Veiligheid, LVG, GGZ, Opvoedhulp), waardoor wij kinderen direct naar passend hulpaanbod doorgeleiden.”

Page 10: Eindopdracht HBO Management

9

Strategische doelstellingen:

een nieuwe regionale ordening, die aansluit op de dekkingsgraad van de CJG’s;

flexibel mee kunnen bewegen met de ombuiging van de instroom naar de CJG’s;

bieden van maatwerk aan locale netwerken8;

een organisatie-inrichting die helpt bij het goed neerzetten van het profiel:deskundigheid op gebied van drang en dwang, waarbij het makkelijk schakelen tussen vrijwillig en gedwongen kader een voorwaarde is;

een ondernemende organisatie worden in plaats van een uitvoerende organisatie. Alert reageren op kansen en daar creatief mee omgaan. Het vergroten van servicegerichtheid. Ten opzichte van andere aanbieders concurrerend zijn zowel in kwaliteit als kosten.

BJU kiest voor geografische spreiding. Niet door geografisch uit te breiden, maar door aan te sluiten bij de CJG-regio’s. Het aantal producten zal ze niet uitbreiden. Er is zelfs sprake van desinvesteren: ze zal zich richten op drang en dwang en reguliere aanmeldingen ‘afstoten’. Wat betreft positionering legt de organisatie de nadruk op differentiatie: haar toegevoegde waarde ligt op het gebied van de meer gedwongen hulpverlening. (Eppink, Melker, Tack, 2011). Uit de omgevingsanalyse wordt duidelijk waarom BJU zich anders moet positioneren om te blijven bestaan. Klantgerichtheid moet niet langer alleen op het gezin, maar ook op de omgeving gericht zijn: externe samenwerkingspartners en gemeentes. Om goed aan te kunnen sluiten en het in het visiedocument beschreven profiel waar te kunnen maken kiest BJU voor multidisciplinaire teams. Door aan elke CJG-regio één of meerdere multidisciplinair werkende teams te koppelen9, krijgt BJU een gezicht. Het team kan zich specialiseren in de sociale kaart van het locale veld en beter aansluiten op de wensen van de gemeente. Ook kan op deze manier beter ingespeeld worden op het versterken van de eigen sociale context van gezinnen.

2.5 Organisatiestructuur BJU heeft aansluitend op de gewijzigde strategie, haar organisatiestructuur aangepast. Hoe het nieuwe BJU eruit ziet, is te zien in bijlage III. Direct onder de top, is er sprake van een functionele indeling. Daarnaast is een geografische verdeling te zien in rayon Amersfoort en rayon Utrecht. Deze twee rayons vervangen de indeling in vijf regio’s. Het aantal regiomanagers is teruggebracht van vijf naar twee rayonmanagers. Hiermee wordt de eenheid van leiding en daarmee de effectiviteit van de organisatie vergroot. Er zijn twee leidinggevende niveaus onder de bestuurder, om de organisatie zo plat mogelijk te houden. Er is definitief de keuze gemaakt voor een lijnorganisatie, waarbij teammanagers integraal operationeel verantwoordelijk zijn. Verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden die voorheen bij de regiomanagers lagen, worden nu gedelegeerd naar de teammanagers. Zoals het sturen op basis van resultaten en verantwoordelijkheid voor het budget van de afdeling. Ook gaan ze contacten leggen en onderhouden met CJG’s en gemeentes. De verantwoordelijkheid komt daarmee lager in de organisatie te liggen: decentralisatie (Eppink, Melker, Tack, 2011:458-459). Dit past bij de nieuwe strategie. Het aansluiten bij gemeentes in plaats van bij de Provincie, maakt de externe omgeving meer dynamisch. Wil BJU succesvol zijn, dan is het verstandig teamleiders meer beslissingsbevoegdheden te geven. Op basis van het kostenmotief zijn er in het verleden verschillende afdelingen ontstaan: o.a. de JB, JR en TGJ. Dit was efficiënt. Het bood medewerkers de kans veel ervaring en routine op te doen in hetzij vrijwillige hulp, hetzij civiele of juridische maatregelen. Deze afdelingen sluiten echter niet goed meer aan bij wat de omgeving vraagt. Ook is het niet klantgericht: cliënten worden regelmatig overgedragen naar een andere afdeling. Dit gebeurt wanneer de TGJ met behulp van de RvdK om een ondertoezichtstelling verzoekt. Een cliënt gaat dan over naar de JB. Of wanneer een ondertoezichtstelling afgesloten wordt, maar er nog sprake is van geïndiceerde zorg: de JB draagt dan over aan de TGJ. Het proces loopt voor de cliënt dus over meerdere afdelingen heen. Omdat de organisatie verticaal georganiseerd was, sloten processen niet goed op elkaar aan (Dorr, 2009: 41). Door in multidisciplinaire teams te werken en de processen JB,JR en TGJ op elkaar aan te laten sluiten, kan de structuur het proces volgen. Concluderend ondersteunt de indeling in twee rayons en het delegeren van verantwoordelijkheden de strategie. De huidige afdelingsvorming past niet langer bij wat er vanuit de omgeving van BJU gevraagd wordt. Ook sluitend processen niet goed op elkaar aan, wat niet cliëntvriendelijk is. Door over te gaan op multidisciplinaire teams, wordt het kostenmotief ondergeschikt gemaakt aan het bestuursmotief. Dit is noodzakelijk, om de strategische doestellingen te kunnen bereiken. Hoe de cultuur en leiderschap van BJU hierop aansluit, wordt in het volgende hoofdstuk uitgewerkt. De theorie uit het literatuuronderzoek en een analyse van de interviews worden toegepast worden op de cultuur en leiderschap van BJU.

8 Dit zijn netwerken als de Zorgadvies Teams (ZAT’s) binnen het onderwijs, District Overleg Huiselijk geweld (DOHG) met oa politie en Multidisciplinair overleg in het CJG (MDO). 9 Dit hangt af van de grootte van de gemeente.

Page 11: Eindopdracht HBO Management

10

3 Cultuur en leiderschap BJU Noord in relatie tot multidisciplinaire teams In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. De resultaten zijn gebaseerd op analyse van de interviews en literatuuronderzoek. De zes dimensies van cultuur van Sanders en Neuijen/Hofstede en Hofstede, het OCAI-model van Quinn en de theorie van Stephen Covey over effectief leiderschap vormen de theoretische achtergrond voor cultuur en leiderschap. Deze theorieën zijn uitgewerkt in bijlage V. Paragraaf 3.1 zal als eerste het belang van cultuur en leiderschap toelichten. In 3.2 worden de resultaten uit analyse van de interviews besproken. Vervolgens zal in 3.3 de huidige cultuur van BJU beschreven worden. Daarna wordt in 3.4 de gewenste cultuur, passend bij multidisciplinaire teams toegelicht. Cultuur veranderen roept weerstand op. Hoe met deze weerstand om te gaan wordt beschreven in 3.5. Tenslotte staat in 3.6 transformationeel leiderschap als instrument om cultuur te veranderen centraal.

3.1 Het belang van cultuur en leiderschap Waarom is cultuur belangrijk? Om twee redenen: Het is een fundamentele voorwaarde om een organisatie te veranderen, maar tegelijkertijd vormt het de belangrijkste barrière voor deze verandering. Organisatiecultuur is een niet tastbaar, impliciet en ongrijpbaar iets. Cultuur is beschrijvend en komt op verschillende manieren tot uiting. Sanders en Neuijen (Eppink, Melker en Tack, 2011:551) omschrijven cultuur als een gelaagd verschijnsel, vergelijkbaar met de schillen van een ui. Van buiten naar binnen vindt men aspecten die cultuur beschrijven en bepalen, namelijk: symbolen, helden , rituelen en waarden/grondbeginselen. Volgens dit model komt cultuur zowel tot uiting in zowel tastbare voorwerpen (symbolen) als de meer ongrijpbare waarden. In dit onderzoek wordt cultuur gedefinieerd als de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag. Robbins en Judge (2010) zeggen over cultuur: ‘De cultuur vergroot de betrokken-heid en leidt tot consequent werknemersgedrag’. Uit dit citaat zijn twee belangrijke functies van cultuur te herleiden: Het is datgene wat de organisatie bij elkaar houdt (de sociale lijm) en het is een middel dat werknemersgedrag stuurt en controleert. Door het ontastbare en ongrijpbare karakter van cultuur is zij lastig te beïnvloeden. Tegelijkertijd heeft cultuur via werknemersgedrag invloed op de bedrijfsresultaten. Het is daarmee iets om serieus te nemen. Cultuur stuurt en controleert medewerkergedrag. Leiderschap gaat over de vraag hoe managers invloed uitoefenen op het gedrag van medewerkers, om genomen beslissingen om te zetten in concrete acties. Het leidinggevend gedrag van managers is daarmee onderdeel van de bedrijfscultuur. Leiderschap draait om beïnvloeding en zorgt ervoor dat medewerkers zich inzetten voor de visie of doelstellingen. Succesvolle leiders instrueren, motiveren en inspireren individuele medewerkers, en verbinden medewerkers met elkaar en met de klanten.

3.2 Analyse van de interviews De interviews hebben zich niet specifiek gericht op cultuur, maar op de invoering van multidisciplinaire teams. Hier is voor gekozen, toen uit vooronderzoek bleek hoe weinig betrokken medewerkers zich voelden bij de reorganisatie. Het is belangrijk medewerkers te betrekken bij de implementatie, omdat anders de cultuur een barrière zal vormen voor de organisatieverandering. Daarom hebben de interviews zich vooral gericht op hoe medewerkers multidisciplinaire teams zouden opzetten en invoeren. De aanbevelingen die hieruit voortkomen, komen terug in hoofdstuk 5. Twee uitgewerkte interviews zijn terug te vinden in bijlage IV. Toch geven de interviews wel informatie over de cultuur. Medewerkers geven aan dat zij niet goed meegenomen zijn met alle veranderingen en de noodzaak ervan. Alle zes de medewerkers vinden dat er onvoldoende aandacht besteed is aan multidisciplinaire teams. Ook hebben ze onvoldoende informatie gekregen over de reorganisatie. Dit is bijzonder, omdat alle informatie over de reorganisatie uitgebreid op intranet terug te vinden is. Vier medewerkers geven aan dit te weten, maar liever geïnformeerd te willen worden tijdens de beleidsvergaderingen. Bij doorvragen blijkt dat men de reorganisatie pas belangrijk gaan vinden, op het moment dat het op korte termijn persoonlijke consequenties heeft. Zo geeft iedereen aan dat ze in 2010 goed op de hoogte was, toen BJU acuut moest bezuinigen en contracten niet verlengd werden. Deze bezuinigen hebben toen veel onrust en wantrouwen opgeleverd.Dit is door alle medewerkers benoemd. Ook heeft men het idee dat men geen invloed heeft op besluitvorming. Dit kwam bij de JR sterker naar voren dan bij de andere afdelingen. Een medewerker van de JR gaf aan :” Misschien is dat ook wel waarom ik me er niet zo in verdiep: ik heb niet het idee dat ik invloed heb op de koers die de organisatie opgaat. “ (mondelinge communicatie, 1 juni 2012.) Middenkaderleden geven allen aan, goed op de hoogte te zijn van de reorganisatie, mede door alle projecten waaraan ze deelnemen. Alleen de gedragswetenschapper zegt, dat ze merkt dat dit voor medewerkers anders is. Het middenkader is overwegend positief over invoering van multidisciplinaire teams. Ze zien de noodzaak ertoe en kennen de achtergrond ervan. Ze noemen aantrekkelijke aspecten als ontschotting tussen afdelingen en kunnen leren

Page 12: Eindopdracht HBO Management

11

van elkaar. De twee teammanagers zouden multidisciplinaire teams zodanig vorm geven dat medewerkers zowel vrijwillige als gedwongen hulp uit gaan voeren. De teammanager van de JB baseert zich op haar ervaringen met het dubbele maatregelen team: mensen leren van doen. De gedragswetenschapper zou dat ook positief vinden. Nu dragen medewerkers van de TGJ zaken over naar de JB, als ze niet verder komen. Door zelf ook de gedwongen maatregel uit te voeren bij dezelfde cliënt worden zij gedwongen creatiever te zijn. Medewerkers zijn niet positief over multidisciplinaire teams. Twee van zien de meerwaarde. Vier ervan gaan het doen als het moet. Van deze vier medewerkers adviseren er twee de organisatie multidisciplinair werken niet in te voeren. De tegenstellingen tussen medewerkers en middenkaderleden bevestigen het beeld dat de cultuuromslag ophoudt bij het middenkader. Dat blijkt ook nog uit iets anders. Bij de analyse van de interviews viel op dat de antwoorden van medewerkers vooral gericht zijn op de interne organisatie. Op de vraag waarom BJU voor multidisciplinaire teams kiest, geven zij aan dat dit efficiënter is. Werk kan beter verdeeld worden. Uit de antwoorden van middenkaderleden sprak een grotere externe oriëntatie: BJU wil gebiedsgericht gaan werken en multidisciplinaire teams maken dit mogelijk. Ook zijn medewerkers gericht op korte termijn en hier en nu, terwijl het middenkader naar de toekomst kijkt. Dat de verschillende subculturen het werken in multidisciplinaire teams bemoeilijken, komt naar voren bij zowel medewerkers als middenkader. De JR wordt als outsider gezien. Het lijkt medewerkers van de TGJ en JB moeilijk om met de JR samen te werken. De teammanager van het dubbele maatregelen team bevestigt dit: de maatregelen van de JR vereisen specifieke kennis van strafrecht. ITB+ en ITB CRIEM zijn zeer intensieve maatregelen en vragen flexibiliteit. Hun medewerkers werken ook in het weekend in tegenstelling tot de JB en de TGJ. Ook de JR zelf wil haar specialistische functie behouden. Het werken op de JB, ook een gedwongen kader, vinden ze minder aantrekkelijk, door de jongere doelgroep en weerstand van ouders. In een gesprek met de teammanager van de JR geeft deze de tegenstelling tussen JR en JB-TGJ als volgt weer: “ De JB en TGJ richten zich op veiligheid voor het kind, de JR is vooral gericht op bescherming van de maatschappij.” (Rob Spaan, mondelinge communicatie, 8 juni 2012). De medewerkers noemen verder de volgende aandachtspunten voor de implementatie van multidisciplinaire teams: Voldoende ondersteuning door het middenkader en goede scholing over de verschillende werksoorten. Men heeft behoefte aan informatie en uitleg over de nieuwe werkwijze, waarbij kaders en verantwoordelijkheden duidelijk zijn. De organisatie moet rekening houden met weerstand omdat men in het verleden voor een specifieke functie gekozen heeft. Medewerkers willen gefaciliteerd worden in tijd, om elkaar en elkaars werkveld te leren kennen. Ook moeten processen en procedures van de verschillende werksoorten aangepast worden om op elkaar aan te sluiten. Het middenkader geeft grotendeels dezelfde antwoorden: ondersteun en faciliteer medewerkers met tijd en scholing en voer het gefaseerd in. Ze adviseren daarnaast: neemt de JR gedeeltelijk mee in het multidisciplinair werken. De maatregelen ITB en ITB CRIEM zijn te specialistisch. Conclusies na het afnemen van interviews zijn: -De middenkaderleden zijn beter geïnformeerd en meegenomen in de reorganisatie dan de medewerkers; -Het middenkader staat daardoor positiever ten opzichte van multidisciplinaire teams dan de medewerkers; -De gewenste cultuuromslag houdt nu op bij het middenkader; -Het middenkader heeft een externe oriëntatie, de medewerkers zijn op de interne organisatie gericht; -Er bestaan cultuurverschillen tussen de afdelingen, die het samenwerken bemoeilijken; -De TGJ-JB sluiten qua cultuur beter op elkaar aan en de JR valt hier buiten; -Bij de implementatie moet er aandacht zijn voor ondersteuning door het middenkader, scholing, voldoende informatie en heldere kaders, compensatie in tijd en aanpassing van processen en procedures. Houdt rekening met weerstand en neem de JR gedeeltelijk mee in het multidisciplinair werken.

3.3 Huidige cultuur BJU Welk cultuurbeeld van BJU komt naar voren uit toepassing van de zes dimensies van een organisatiecultuur van Sanders en Neuijen? BJU is resultaatgericht: hoewel procedures belangrijk zijn, zijn medewerkers erop gericht om voor hun cliënt die hulp in te zetten die hen het beste helpt en waarmee gestelde doelen behaald worden. Ze scoort hoog op werkgerichtheid. De caseload is hoog, waardoor medewerkers veel werkdruk ervaren. Ook hebben zij het idee dat ze weinig invloed op beslissingen van het MT hebben. Hoewel medewerkers zich niet betrokken voelen bij beslissingen die in de organisatie genomen worden, scoren ze toch hoger op organisatiegebonden dan op professionaliteit. Hofstede en Hofstede (2006) beschrijven dat professionele culturen meer gericht zijn op de toekomst en een externe gerichtheid hebben. In de interviews komt naar voren dat medewerkers niet ver vooruit kijken en intern gericht zijn. BJU heeft een open cultuur. Medewerkers zijn open, staan open voor nieuwkomers en andere invloeden. BJU scoort hoger op los

Page 13: Eindopdracht HBO Management

12

gecontroleerd. Regels worden niet strak gecontroleerd. Teammanagers zijn pas sinds een jaar gewend dat ze moeten sturen op kosten en resultaten. Op de dimensie normatief-pragmatisch scoort BJU nu nog hoger op normatief. Hoewel medewerkers voor cliënten de beste willen, zijn het de medewerkers die bepalen wat het beste is. Dit blijkt ook uit het MTO : maar 27% van de medewerkers vindt BJU klantgericht. Uit de bovenstaande beschrijving valt op te maken dat medewerkers bij BJU veel vrijheid hebben en flexibel moeten zijn. Ze houden zich niet zo bezig met de toekomst en omgeving: er is sprake van interne gerichtheid. In het OCAI-model van Quinn is de dominante cultuur van BJU de familiecultuur. Medewerkers zijn betrokken op elkaar, helpen elkaar en zorgen voor elkaar. Afdelingen zijn hecht. Dit wordt ondersteund door de uitkomsten uit het MTO10. Daaruit blijkt dat 74% van de medewerkers op Noord tevreden is over ondersteuning door collega’s. Tussen de afdelingen is er weinig samenwerking: hier is 31% van de medewerkers tevreden over. Deze score ondersteunt de het beeld uit de interviews dat de verschillende afdelingen op Noord subculturen hebben.

Samenvattend valt de huidige cultuur vanuit de dimensies van Sanders en Neuijen te omschrijven als: resultaatgericht, werkgericht, organisatiegebonden, open, los gecontroleerd en normatief. De dominante cultuur volgens het OCAI-model is de familiecultuur: BJU scoort hoog op flexibiliteit en interne gerichtheid.

3.4 Gewenste cultuur BJU De huidige (dominante) cultuur sluit onder andere door de interne gerichtheid onvoldoende aan bij de nieuwe strategie. Uit de missie, visie en strategieomschrijving blijkt dat BJU zich meer gaat richten op de externe omgeving. De organisatie zal in de omgeving haar meerwaarde goed zichtbaar moeten maken. Van uitvoeringsorganisatie moet ze zich ontwikkelen naar ondernemerschap. Dat vraagt een andere houding van medewerkers. Het visiedocument zegt hierover: “ Er is een organisatiecultuur nodig waarin uitgegaan wordt van gelijkwaardigheid ten opzichte van de cliënt en samenwerkingspartners in de keten. De professionals van BJU werken daarbij vanuit een objectieve betrokkenheid en zijn in staat verantwoordelijkheid te nemen.” Het nieuwe BJU richt zich op een goede samenwerking met lokale eerstelijns organisaties. Ze wil de samenwerking verbeteren door gelijkwaardigheid uit te stralen. Het doel is samen de krachten binnen en rondom een gezinssysteem te versterken, in plaats van regie overnemen. Hieruit valt een grotere klantgerichtheid op te maken, zowel gericht op de cliënt als samenwerkingspartners. Klantgericht is een kenmerk van marktgericht denken. Als leden van een uitvoeringsorganisatie zijn medewerkers niet gewend om marktgericht te zijn. Overigens vragen multidisciplinaire teams ook een betere interne samenwerking. Het vraagt ontschotting tussen afdelingen, wat bemoeilijkt wordt door de subculturen op de afdelingen. Het visiedocument zegt verder: “Het fundament van BJU wordt gevormd door de professionals. Zij krijgen over voldoende professionele ruimte om te kunnen beoordelen wat in specifieke situaties de geëigende acties zijn. Dit vraagt om taakvolwassenheid en om steun en support vanuit de organisatie om in die rol te groeien en die rol te borgen. Taakvolwassenheid vraagt bekwaamheid en bereidheid. Bekwaamheid staat voor het kunnen uitvoeren van een taak. Bereidheid richt zich op motivatie: het willen. Zowel op bekwaamheid als bereidheid moeten medewerkers zich ontwikkelen: vanuit het verleden hebben medewerkers minder verantwoordelijkheid gehad. Hoe dit komt, wordt in 3.5 toegelicht.

In het model van Sanders en Neuijen vormen kernwaarden het centrum van de ui. In het visiedocument (2012) staan nieuwe kernwaarden geformuleerd: Veiligheid, met de cliënt en één gezicht11. Kernwaarden hebben binnen de organisatiecultuur een belangrijke functie. Ze zorgen voor evenwicht tussen houding, regels en gedrag. Deze kernwaarden zijn nieuw voor de organisatie. Ze zijn door het MT vastgesteld. Omdat de kernwaarden nieuw zijn en door het MT vastgesteld, worden ze nog niet door medewerkers ‘doorleefd’. Als de gewenste cultuur gekoppeld wordt aan de dimensies van Sanders en Neuijen moet BJU zich ontwikkelen op de volgende punten: -van organisatiegerichtheid naar professioneel; -van taakgerichtheid naar mensgerichtheid; -van normatief naar pragmatisch.

10 Medewerker tevredenheidonderzoek, uitgevoerd door Monitorgroep bv. 11 ‘Veiligheid’ is gericht op het beschermen van kinderen die in hun ontwikkeling bedreigd worden.’Met de cliënt’ is gericht op samenwerking, maar ook het versterken van de eigen kracht. ‘Eén gezicht’ geeft aan dat de cliënt met één regisseur te maken heeft. Dit biedt continuïteit, duidelijkheid en herkenbaarheid.

Page 14: Eindopdracht HBO Management

13

Om zich te ontwikkelen naar hoogwaardige, taakvolwassen professionals, moeten medewerkers voldoende ondersteuning krijgen vanuit de organisatie. Er moet duidelijk zijn wat er van ze verwacht wordt, waar ze zich op moeten ontwikkelen en hoe ze daarin gefaciliteerd worden. Een grotere markt- en klantgerichtheid, vraagt een pragmatische aanpak. De wens van de klant moet centraal staan. De keuze om in multidisciplinaire teams te gaan is een pragmatische keuze. Hierdoor kan er beter samenwerkt worden met gemeentes en het locale veld (externe samenwerkingspartners). De kernwaarde ‘met de cliënt’ sluit hierop aan, evenals ‘één gezicht’. Door vaste teams te koppelen aan de gemeentelijke CJG’s worden continuïteit, duidelijkheid en herkenbaarheid van de organisatie vergroot. Met de kernwaarde ‘Eén gezicht’ lijkt de organisatie ook te zeggen dat multidisciplinaire samengestelde teams, zich uiteindelijk door moeten ontwikkelen tot multidisciplinaire medewerkers. Het is de vraag of dit ook echt haalbaar is. Hierop zal in hoofdstuk 4 ‘Conclusies en aanbevelingen’ teruggekomen worden. De andere kenmerken: resultaatgericht en open passen bij de nieuwe strategie en daaruit volgende structuur van BJU. Om de marktgerichtheid te vergroten, moet de organisatie gericht zijn op het bereiken van resultaat en invloeden van buiten. De dimensie los gecontroleerd-strak gecontroleerd heeft betrekking op de interne structuur (Hofstede en Hofstede, 2006:290) Los gecontroleerd past beter bij het nieuwe profiel. Het is belangrijk dat teammanagers voldoende vrijheid hebben om in te kunnen spelen op wensen van buiten. Dit betekent niet dat daarmee het sturen op kosten uit het oog verloren moet worden. In het OCAI-model is de dominante cultuur nu de familiecultuur: grote flexibiliteit en interne gerichtheid. De gewenste cultuur zit tussen de familiecultuur en adhocratiecultuur in zit, zo bleek uit het invullen van de OCAI-tool12 . BJU is immers gericht op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit. Hierbij vormt de zorg voor personeel om zich tot taakvolwassen professional te ontwikkelen een voorwaarde.

Figuur 3.1 Huidige en gewenste cultuur BJU volgens OCAI-model

3.5 Weerstand tegen verandering Cultuur veranderen kost tijd en is moeilijk. Leden van organisaties verzetten zich vaak tegen verandering. Dat kwam ook naar voren in de interviews. De zes medewerkers gaven aan dat de organisatie rekening moet houden met weerstand tegen invoering van multidisciplinaire teams. Robbins en Judge (2010:329-330) noemen instrumenten die weerstand tegen verandering verminderen: educatie en communicatie, participatie, steun en betrokkenheid opbouwen, mensen selecteren die verandering accepteren. In het verleden heeft BJU veranderingen slecht gemanaged. Hierdoor hebben medewerkers een verminderd vertrouwen in de organisatie. Slechts 15% van de medewerkers vindt dat BJU goed geleid wordt, zo blijkt uit het MTO uit 2011. Hier is een goede verklaring voor. In de periode 2006-2011 heeft BJU vijf verschillende bestuurders gehad. Besluiten werden top-down genomen en verantwoordelijkheden lagen hoog in de organisatie. Het beleid werd door ondersteunende diensten bepaald, waardoor oplossingen in de praktijk slecht toepasbaar waren. Medewerkers werden slecht geïnformeerd over ontwikkelingen. Het vertrouwen is verder beschadigd nadat in 2010 bleek dat BJU nauwelijks financiële reserves had. Hierdoor kon de verlaging van subsidies van de Provincie niet opgevangen worden en werden veel contracten niet verlengd. Deze erfenis is op de werkvloer nog steeds merkbaar. De vorige bestuurders hebben een cultuur gecreëerd waarin medewerkers verantwoordelijkheid moesten afleggen, in plaats van dat hun creativiteit gestimuleerd werd. Daarmee is een vorm van aangeleerde hulpeloosheid ontstaan, waarin medewerkers

12 Op basis van de missie, strategie en (informele) gesprekken met de rayonmanager is deze tool on-line ingevuld.

Page 15: Eindopdracht HBO Management

14

aan de ene kant kritiek hebben op de lagen boven zich, maar zich tegelijkertijd afhankelijk opstellen van het middenkader. De medewerker van HRM zegt hierover: “Er is een cultuur ontstaan waarbij medewerkers als eerste spreken over wat zij verwachten van de organisatie, wat hun rechten zijn. Over verantwoordelijkheden hebben ze het niet.”( I. de Winter, persoonlijke communicatie, 6 juni 2012). In de interviews kwam verder naar voren dat medewerkers het gevoel hebben niet goed meegenomen zijn met de organisatieverandering. Voor organisaties is communicatie cruciaal om strategische doelstellingen te bereiken en medewerkers mee te krijgen (Gomez-Meija, Balkin en Cardy, 2010:409). Ook nu vormt communicatie dus een aandachtspunt voor met name het middenkader. Hoewel medewerkers alle informatie over de reorganisatie op intranet terug kunnen vinden, sluit deze vorm van communicatie niet goed aan. Hierdoor bereikt ze niet haar doel: medewerkers informeren en motiveren. Om weerstand tegen de invoering van multidisciplinaire teams te verlagen, is nodig de door Robbins en Judge genoemde instrumenten te gebruiken. Participatie, educatie, steun en betrokkenheid opbouwen en mensen selecteren die verandering accepteren, moeten gebruikt worden bij de implementatie van multidisciplinaire teams. Hier zal in de aanbevelingen in 4.2 op teruggekomen worden.

3.6 Van huidige naar gewenste cultuur: transformationeel leiderschap De huidige cultuur sluit onvoldoende aan bij het gaan werken in multidisciplinaire teams. Het vraagt een andere houding van medewerkers: marktgerichtheid, gelijkwaardigheid, samenwerking en taakvolwassenheid. In de vorige paragraaf kwam naar voren dat cultuur veranderen per definitie moeilijk is. Medewerkers verzetten zich tegen verandering, er bestaat weerstand tegen multidisciplinair werken. Bij BJU wordt deze weerstand vergroot door een gebrek aan vertrouwen in de organisatie, ontstaan in het verleden. Een cultuuromslag lijkt daarmee nog moeilijker. Toch zijn er ook een aantal condities die een cultuuromslag makkelijker maken: een grote crisis, nieuw leiderschap, een zwakke cultuur en een jonge en kleine organisatie (Robbins en Judge, 2010:317). Bij BJU zijn de eerste drie condities aanwezig. De bezuinigingen uit 2010 vormden een crisis en waren mede aanleiding voor de reorganisatie. Het gehele MT is vernieuwd in 2011: nieuw leiderschap. Tot slot heeft BJU een zwakke cultuur. Er bestaan verschillende subculturen op de zes locaties en ook tussen de verschillende afdelingen. In paragraaf 3.1 is het belang van leiderschap in relatie tot cultuur uitgelegd. Leiderschap zorgt ervoor dat medewerkers zich inzetten voor de visie of doelstelling. Omdat de medewerkers van BJU weinig vertrouwen hebben in de topleiding van de organisatie vanuit het verleden, wordt leiderschap nog belangrijker bij het veranderen van de cultuur. Om een cultuurverandering tot stand te brengen is de manager zelf het belangrijkste instrument. Niet alleen in woorden, maar vooral in hun gedrag moeten ze de gewenste cultuur uitstralen. BJU is met een ingrijpende reorganisatie bezig, gericht op een onduidelijke toekomst. Dit vraagt veel van medewerkers. Om ze te motiveren, inspireren en betrokkenheid te creëren is transformationeel leiderschap nodig. De acht eigenschappen van Covey zijn eigenschappen van transformationele leiders. Er is voor de theorie van Covey gekozen, omdat deze gericht is op de ontwikkeling van ‘binnen naar buiten’. Ook BJU moet zich van binnen naar buiten ontwikkelen. Proactiviteit, denken vanuit en gerichtheid op het einddoel en prioriteiten stellen zijn de eerste drie eigenschappen. Wanneer deze vertalen naar BJU vallen ze samen met: taakvolwassenheid en het nemen van verantwoordelijkheid. Visie wordt vertaald naar doelen, waarbij doelen behaald worden door het stellen van prioriteiten. Leiderschap en management vallen op deze manier samen. De volgende drie eigenschappen zijn gericht op de omgeving: denken in win-wincombinaties, proberen eerst de ander te begrijpen en dan pas begrepen te worden en creëren van synergie. Ze zijn gericht op het creëren van vertrouwen en samenwerking, op basis van gelijkwaardigheid en door middel van effectieve communicatie. De zevende eigenschap is gericht op continue verbetering door middel van leren. De achtste eigenschap richt zich op het inspireren van mensen. In bijlage V zijn deze eigenschappen van Covey verder uitgewerkt. Wanneer deze eigenschappen toegepast worden op het type leiderschap van het MT en teammanagers van Noord vallen de volgende conclusies te trekken. Het MT beschikt over eigenschappen horend bij transformationeel leiderschap. Ze is gericht op proactiviteit: ze heeft een duidelijke visie over de toekomst en deze draagt ze uit. Ook stimuleert ze het middenkader om initiatieven te nemen gericht op de omgeving, zoals het uitnodigen van wethouders of het zoeken van samenwerking met CJG Zeist. Het MT heeft geluisterd naar het middenkader en hun ideeën meegenomen in het aanpassen van de structuur. Door middel van de retraites en projecten wordt het middenkader geïnspireerd en gemotiveerd om invulling te geven aan de nieuwe organisatie. Het MT is gericht op dialoog. Het laatste jaar is daardoor het vertrouwen van het middenkader in het MT hersteld. Het middenkader is gemotiveerd en voelt zich betrokken. Ook begint het MT met het eind voor ogen: visie en missie zijn aangepast en staan beschreven in een visiedocument. Er is wel een kanttekening. Medewerkers zijn hier niet bij betrokken. Het visiedocument leeft daarom niet door de hele organisatie. Dit komt ook

Page 16: Eindopdracht HBO Management

15

naar voren in de interviews met medewerkers: slechts één medewerker had het gelezen. De betrokkenheid bij de nieuwe visie, stopt nu bij het middenkader. Continu verbeteren was in het verleden geen sterke kant van BJU. De PDCA-cyclus werd niet afgemaakt. Het nieuwe MT is zich hiervan bewust. Ze is gericht op kwaliteitsverbetering. Er zijn zestien medewerkers geworven en opgeleid om de interne processen te evalueren door middel van interne audits. De eerste audits zijn inmiddels afgenomen. Het doel van deze interne audits en daarop volgende kwaliteitsverbetering is het behalen van het HKZ certificaat in 2013. Er zijn ook aandachtspunten. Denken in termen van winnen-winnen, eerst begrijpen, dan begrepen worden en creëren van synergie zijn eigenschappen die belangrijk zijn voor het vormgeven van multidisciplinaire teams, zowel bij teammanagers als medewerkers. Ze zijn gericht op creëren van vertrouwen en samenwerking, op basis van gelijkwaardigheid en door middel van effectieve communicatie. Dit is een aandachtspunt voor het MT. Er zijn onderlinge verschillen, die de eenheid van leiding verkleinen. De rayonmanager van Noord is bijvoorbeeld gericht op dialoog. Hij wil een aanspreekcultuur creëren, waarin mensen elkaar durven te bevragen. Zowel top-down als bottom-up. Er is sprake van gelijkwaardigheid, hij is gericht op samenwerking. Ook stimuleert hij teammanagers om creatief te zijn: ontdek je eigen stem. De bestuurder is charismatisch en inspirerend. Hij heeft een duidelijke visie over de toekomst van BJU. Wel houdt hij soms teveel vast aan zijn eigen visie,waardoor er minder snel win-win situaties kunnen ontstaan. Met name de JR heeft het idee dat hij geen goed beeld heeft van de hulp die zij bieden. Zij vindt dat het visiedocument teveel gericht is op de JB en TGJ. De ingezette cultuurverandering komt nu niet verder dan het middenkader. Alle projecten kosten zoveel tijd, dat zij veel minder beschikbaar is voor medewerkers. Ook mist het middenkader ‘verwerkingstijd’ door deelname aan alle projecten. Dit zegt wat over het stellen van prioriteiten: belangrijke zaken eerst. Dit is vanuit het verleden geen sterke kant van BJU en lijkt ook nu weer een valkuil van het MT te zijn. Enerzijds zijn alle projecten van belang voor de toekomst en nodig om te veranderen. Aan de andere kant kost het teammanagers en gedragswetenschappers (te)veel tijd. Medewerkers zijn nog niet taakvolwassen. De beperkte beschikbaarheid van het middenkader levert meer weerstand op. In plaats van dat er een cultuurverandering op gang komt onder medewerkers. Middenkaderleden zijn zo druk met projecten, dat er weinig tijd overblijft om bovenstaande eigenschappen verder zelf te ontwikkelen en uit te dragen naar medewerkers. Samengevat zijn sterke eigenschappen van het MT: proactiviteit, beginnen met het einde voor ogen en gerichtheid op continue verbetering. Ze inspireert het middenkader eigen initiatieven te ontplooien. De eigenschappen denken in termen van winnen-winnen, eerst begrijpen, dan begrepen worden en creëren van synergie zijn niet bij elk MT lid op dezelfde manier aanwezig. Er zijn onderlinge verschillen. Dit kan invloed hebben op de eenheid van leiding. Ook vormt het stellen van prioriteiten een aandachtspunt. Het middenkader is veel tijd kwijt aan de deelname aan projecten. Hierdoor hebben ze te weinig tijd om hun eigen eigenschappen van effectief leiderschap te ontwikkelen. Het vergroot ook de ontevredenheid van medewerkers.

Page 17: Eindopdracht HBO Management

16

4 Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk zal de vraagstelling beantwoord worden, die de aanleiding vormde voor dit onderzoek. Als eerste zullen in paragraaf 4.1 per deelvraag conclusies getrokken worden om van daaruit in 4.2 aanbevelingen te doen. Tot slot zal in paragraaf 4.3 beschreven worden hoe de aanbevelingen het beste geïmplementeerd kunnen worden.

4.1 Conclusies Waarom kiest BJU voor multidisciplinaire teams? In hoofdstuk 2 wordt duidelijk dat BJU zich anders moet positioneren om te blijven bestaan. Cliëntgerichtheid moet op het gezin en op de omgeving gericht zijn: externe samenwerkingspartners en gemeentes. Missie en visie zijn aangescherpt om te anticiperen op de komende veranderingen in de jeugdzorg. De structuur van de organisatie is aangepast, waardoor beslissingsbevoegdheden lager in de organisatie komen te liggen. BJU kiest voor multidisciplinaire teams om het in het visiedocument beschreven profiel waar te kunnen maken. Door aan elke CJG-regio één of meerdere multidisciplinair werkende teams te koppelen, krijgt BJU een gezicht. Het team kan zich specialiseren in de sociale kaart van het locale veld en beter aansluiten op de wensen van de gemeente, die dan haar opdrachtgever wordt. Ook kan op deze manier de sociale context van gezinnen versterkt worden. Tot slot wordt door multidisciplinaire teams het proces van hulpverlening aan het gezin niet langer ondergeschikt gemaakt aan de structuur. Door in teams samen te werken en de processen JB,JR en TGJ op elkaar aan te laten sluiten, volgt de structuur het proces.

Wat is de huidige organisatiecultuur? Cultuur vormt een fundamentele voorwaarde om een organisatieverandering te laten slagen. In paragraaf 3.2 staat de huidige cultuur van BJU beschreven. Deze valt te omschrijven als: resultaatgericht, werkgericht, organisatiegebonden, open, los gecontroleerd en normatief. De dominante cultuur op basis van het OCAI-model van Quinn is de familiecultuur: BJU scoort hoog op flexibiliteit en interne gerichtheid. Wat is de gewenste organisatiecultuur? Er is een organisatiecultuur nodig waarin wordt uitgegaan van samenwerking en gelijkwaardigheid ten opzichte van de cliënt en in de keten, zo valt in 3.4 te lezen. Maar ook het nemen van verantwoordelijkheid: taakvolwassenheid. Er wordt marktgericht denken van medewerkers verwacht. Dit is nieuw. BJU moet zich dus ontwikkelen op de volgende dimensies: -Van organisatiegerichtheid naar professioneel: de taakvolwassen hoogwaardige professional is nu nog een term op papier. Medewerkers zijn onbekwaam en onbereid. -Van taakgerichtheid naar mensgerichtheid: ondersteuning vanuit de organisatie is nodig om zich te kunnen ontwikkelen tot taakvolwassen professionals. -Van normatief naar pragmatisch: Een grotere markt- en klantgerichtheid, vraagt een pragmatische aanpak De gewenste cultuur zit tussen de familiecultuur en adhocratiecultuur in. BJU is gericht op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit. Op welke manieren kan BJU weerstand tegen verandering beïnvloeden? De huidige cultuur vormt op dit moment een barrière voor de invoering van multidisciplinaire teams. De veranderbereidheid is beperkt. Dit heeft twee oorzaken. Medewerkers voelen zich niet betrokken bij de reorganisatie en hebben vanuit het verleden weinig vertrouwen in het MT. In paragraaf 3.5 staan instrumenten die weerstand tegen verandering verminderen. Dit zijn: educatie en communicatie, participatie, steun en betrokkenheid opbouwen en mensen selecteren die verandering accepteren. In de interviews kwam naar voren dat medewerkers het gevoel hebben niet goed meegenomen zijn met de huidige organisatieverandering. Communicatie is cruciaal om strategische doelstellingen te bereiken en medewerkers mee te krijgen. Ook nu vormt communicatie een aandachtspunt voor met name het middenkader. Om weerstand tegen de invoering van multidisciplinaire teams te verlagen is het van belang de genoemde instrumenten in te zetten. Participatie, educatie, steun en betrokkenheid opbouwen en mensen selecteren die verandering accepteren, moeten gebruikt worden bij de implementatie van multidisciplinaire teams. Hoe kan BJU de gewenste cultuur creëren? De gewenste cultuur vraagt een grotere klantgerichtheid, waarbij er uitgegaan wordt van gelijkwaardigheid. In paragraaf 3.1 is het belang van leiderschap in relatie tot cultuur uitgelegd. Om een cultuurverandering tot stand te brengen is de manager zélf het belangrijkste instrument. Niet alleen in woorden, maar vooral in gedrag moeten ze de gewenste cultuur uitstralen. Leiderschap maakt dat medewerkers zich inzetten voor de visie of doelstelling. Omdat de medewerkers van BJU weinig vertrouwen hebben in het bestuur van de organisatie vanuit het verleden, wordt het voorbeeldgedrag van het MT en middenkader nog belangrijker. De reorganisatie vraagt veel van medewerkers. Om ze

Page 18: Eindopdracht HBO Management

17

te motiveren, inspireren en betrokkenheid te creëren is transformationeel leiderschap nodig. Uit 3.6 blijkt dat het MT over eigenschappen van transformationeel leiderschap beschikt. Sterke kanten zijn: proactiviteit, beginnen met het einde voor ogen en gerichtheid op continue verbetering. Ze inspireren het middenkader eigen initiatieven te ontplooien. De eigenschappen denken in termen van winnen-winnen, eerst begrijpen, dan begrepen worden en creëren van synergie zijn niet bij elk MT lid even sterk aanwezig. Er zijn onderlinge verschillen. Dit heeft invloed op de eenheid van leiding. Ook vormt het stellen van prioriteiten een aandachtspunt. Het middenkader is veel tijd aan de deelname aan projecten. Hierdoor hebben ze te weinig tijd om hun eigen eigenschappen van effectief leiderschap te ontwikkelen. Het vergroot ook de ontevredenheid van medewerkers. Welke aandachtspunten voor het implementatieproces van multidisciplinaire teams op BJU Noord zijn er? De twee grootste aandachtspunten die paragraaf 3.2 naar voren komen zijn de weerstand die er bij medewerkers bestaat tegen de nieuwe teams en de verschillende subculturen tussen de afdelingen. Hierbij is het verschil tussen de JR en de twee andere afdelingen het grootst. De cultuur en werkwijze van de JR wijken meer af dan die van de JB en de TGJ. De weerstand hangt zowel samen met de mogelijkheid andere werkzaamheden moeten uitvoeren, als het met andere afdelingen in een team geplaatst worden. De weerstand wordt vergroot door een verminderd vertrouwen in het bestuur. De medewerkers noemen verder de volgende aandachtspunten voor de implementatie van multidisciplinaire teams: Voldoende ondersteuning door het middenkader en goede scholing over de verschillende werksoorten. Men heeft behoefte aan informatie en uitleg over de nieuwe werkwijze, waarbij kaders en verantwoordelijkheden duidelijk zijn. Medewerkers willen gefaciliteerd worden in tijd, om elkaar en elkaars werkveld te leren kennen. Ook moeten processen en procedures van de verschillende werksoorten aangepast worden om op elkaar aan te sluiten. Het middenkader geeft dezelfde adviezen. Ze zeggen: ondersteun en faciliteer medewerkers met tijd en scholing en voer het gefaseerd in. Ze adviseren verder: Neem de JR gedeeltelijk mee in het multidisciplinair werken. De maatregelen ITB en ITB CRIEM zijn te specialistisch. De vraag “In hoeverre ondersteunt de huidige cultuur het werken in multidisciplinaire teams?” kan nu beantwoord worden. De huidige cultuur ondersteunt multidisciplinair werken onvoldoende. Wanneer multidisciplinair werken nu ingevoerd wordt, zal cultuur een barrière vormen. Te zien valt dat de gewenste cultuuromslag niet verder gaat dan het middenkader. Medewerkers hebben een interne oriëntatie en richten zich niet op de toekomst. Multidisciplinair werken vraagt gerichtheid op de omgeving: samenwerking, gelijkwaardigheid en klantgerichtheid. Er wordt van medewerkers taakvolwassenheid verwacht, wat ze niet gewend zijn vanuit het verleden. Men heeft weerstand tegen de nieuwe werkwijze, wat vergroot wordt door het gebrek aan vertrouwen in de topleiding. Met deze weerstand moet serieus rekening gehouden worden bij de implementatie van multidisciplinaire teams. Multidisciplinair werken is in 2010 weliswaar in het position paper benoemd, maar omdat er daarna geen aandacht voor was, zijn medewerkers ervan uitgegaan dat het ‘allemaal wel mee zou vallen’.

4.2 Aanbevelingen De doelstelling van dit onderzoek was de implementatie van multidisciplinaire teams binnen BJU Noord vóór 1 januari 2014, waarbij de cultuur deze verandering ondersteunt. Naar aanleiding van de conclusies in 4.1, wordt de organisatie geadviseerd om eerst aandacht te geven aan een cultuurverandering bij medewerkers, voordat ze multidisciplinair werken in gaat voeren. Multidisciplinair werken betekent een grote verandering, waar weerstand tegen bestaat. Vanuit het verleden hebben medewerkers zich onvoldoende gesteund en betrokken gevoeld. Medewerkers zijn slecht op de hoogte van de achtergronden en noodzaak van de reorganisatie. Het visiedocument is niet geland in de organisatie Het is voor hen onvoldoende helder wat het nieuwe BJU van hen vraagt. Taakvolwassenheid, klantgerichtheid en marktgerichtheid is nieuw voor hen. Het is dan ook de vraag of het volledig werken in multidisciplinaire teams haalbaar is voor 1 januari 2014. Hoewel het MT aandacht besteed aan de gewenste cultuur in het visiedocument, legt ze de focus op het aanpassen van de structuur. Ze wil met behulp van projecten de werkprocessen aanpassen, de kwaliteit verbeteren en aansluiten op de omgeving. Het bestuurder is van mening dat de cultuur mee verandert, door het aanpassen van de structuur. Het advies aan het MT is eerst te investeren in de gewenste cultuur, voor de structuur verder aan te passen. Dit vraagt van MTleden het versterken van de eigenschappen denken in termen van winnen-winnen, eerst begrijpen, dan begrepen worden en creëren van synergie. Maar belangrijker nog is dat ze het tempo van de reorganisatie naar beneden brengen. Laat projecten gericht op de transitie langer doorlopen, waardoor middenkader meer tijd heeft om medewerkers te informeren en motiveren. Het is belangrijk dat medewerkers meer betrokken raken bij de reorganisatie en de achtergronden, voordat er in multidisciplinaire teams gewerkt kan worden. Door betrokkenheid te vergroten, kan weerstand verminderen. Zowel middenkaderleden als medewerkers geven het advies: informeer medewerkers. Binnen de beleidsvergaderingen

Page 19: Eindopdracht HBO Management

18

moet het middenkader van Noord meer aandacht besteden aan de reorganisatie. Het organiseren van een bijeenkomst met alle afdelingen om de kernwaarden, missie, visie en gewenste cultuur te bespreken, maakt dat medewerkers over de toekomst van de organisatie na gaan denken. Door dit in gemengde groepen te doen, komen de verschillende afdelingen meer met elkaar in contact. Daarnaast moeten medewerkers geschoold worden in coördineren van zorg (in plaats van overnemen) en klantgerichtheid vanuit samenwerking en gelijkwaardigheid. Op deze manier worden vaardigheden ontwikkeld die nodig zijn om straks gebiedsgericht te kunnen werken. Teammanagers krijgen meer verantwoordelijkheden, hun functie verandert. Hier zullen ze zich op moeten ontwikkelen. Om ze in deze ontwikkeling te ondersteunen, investeert BJU in een (extern) management developmenttraject. BJU wordt geadviseerd om in dit traject ook modules op te nemen die gericht zijn op het veranderen van cultuur en de ontwikkeling van eigenschappen van effectief leiderschap. Er kan wel een start gemaakt worden met de nieuwe werkwijze. Het CJG Zeist zou al graag een gebiedsgericht BJU-team voor Zeist willen. Zij staat positief ten opzichte van de samenwerking met BJU. Door een ‘pilotteam’ te vormen van medewerkers van de TGJ en de JB die alleen in Zeist werken, kan hiermee ervaring opgedaan worden. Dit advies werd ook gegeven door de medewerker van de JB met kennis van social work. De deelname van de JR aan dit team zal onderzocht moeten worden. Hoewel het goed zou zijn wanneer de JR ook deelneemt aan de pilot, om te ervaren welke JR-maatregelen wel binnen multidisciplinair werken passen, lijkt de cultuur en werkwijze van de JR op dit moment teveel af te wijken van die van de JB en de TGJ. Het is van belang dat het MT de kaders en verantwoordelijkheden aangeeft, maar dat medewerkers en de teammanager de details invullen. Op deze manier participeren medewerkers in het vormgeven van multidisciplinair werken. Dit creëert betrokkenheid. Het zorgt er ook voor dat er een realistisch beeld ontstaat van positieve kanten en knelpunten van multidisciplinair werken. Selecteer voor dit pilotteam medewerkers die hiervoor openstaan. Zij moeten goed gefaciliteerd worden, op de manier die aangegeven werd in de interviews. Dit betekent: een lagere caseload om elkaar en elkaars werksoort te leren kennen. Scholing over de verschillende werksoorten en voldoende ondersteuning van het middenkader. De bovenstaande randvoorwaarden zijn noodzakelijk, wil de organisatie multidisciplinair werken in de toekomst kunnen implementeren. Het is belangrijk dat deze pilot een positief, maar ook realistisch beeld geeft van deze manier van werken, om de weerstand bij medewerkers te verminderen. Het advies is minimaal zes maanden met dit team te werken. Zo kan men elkaar en elkaars werk leren kennen. Ook biedt dit de mogelijkheid voor TGJ medewerkers om in hetzelfde gezin een JB maatregel uit te voeren. Zoals op het moment dat geadviseerde hulp niet van de grond komt en een ondertoezichtstelling nodig is. Voordat dit pilotteam van start gaat, wordt het MT geadviseerd een projectopdracht te formuleren voor de locatie Noord die gericht is op het werken in multidisciplinaire teams. Onder het motto: Eerst denken, dan doen. Het beoogd resultaat van dit project is een team van zes medewerkers die multidisciplinair werken in de gemeente Zeist. Het resultaat omvat: -een adviesrapport vóór de start waarin randvoorwaarden als caseloadnormen, ICT-aanpassingen, coördinatiemechanismen/overleggen, scholingsbehoefte en deelname van de JR opgenomen zijn; -een team van zes medewerkers JB/TGJ (en mogelijk JR) die samenwerkt in Zeist -Een evaluatierapport na afloop van de pilot. Het projectteam moet bestaan uit de senior gedragswetenschapper, een teammanager, de scholingsfunctionaris van het studiecentrum, een beleidsmedewerker en drie medewerkers. Twee uit het beoogde pilotteam en één medewerker van de JR. Door de evaluatie van het multidisciplinair werken als resultaat in het project mee te nemen, krijgt het MT onderbouwde informatie. Op basis hiervan kan ze besluiten deze teams verder uit te rollen op de locatie Noord en in welke vorm. Begin 2013 heeft het MT gepland om weer een MTO te doen. Het MT zou de uitkomsten van dit MTO mee moeten nemen in de besluitvorming over multidisciplinair werken. Wanneer de uitkomsten van het MTO wat betreft cultuur en vertrouwen in de organisatie onder de 41% blijven13, wordt het MT geadviseerd om wel gebiedsgerichte teams per afdeling te implementeren, maar multidisciplinair werken uit te stellen. Hiertegen is minder weerstand, omdat de afdelingen in stand blijven. Hoewel dit onderzoek zich niet richtte op het aanpassen van operaties, is het wel van belang dat deze meegenomen worden in dit pilotproject. Zo is elke afdeling alleen geautoriseerd voor hun eigen afdeling in het Informatisering-systeem Jeugdzorg (IJ) waar alles geregistreerd wordt. Deze autorisaties moeten uitgebreid worden, om medewerkers

13 Na het vorige MTO heeft het MT als doel gesteld dat ze wil bereiken dat 41% van de medewerkers tevreden is over de organisatie, wat neerkomt op het rapportcijfer 7.

Page 20: Eindopdracht HBO Management

19

toegang te geven tot informatie van alle drie de afdelingen. Ook zijn HRM–processen niet meegenomen in dit onderzoek. Een van de adviezen van Robbins en Judge (2010) om weerstand tegen verandering te beïnvloeden, is mensen selecteren die openstaan voor verandering. Selectie van medewerkers is een HRM-proces. HRM moet hier bij de werving en selectie van medewerkers aandacht voor hebben, evenals geschiktheid voor het werken met drang en dwang. Daarnaast moeten de competenties waar een multidisciplinair werkende medewerker in kaart gebracht worden. Dit kan meegenomen worden in de ontwikkeling van de beoordeling- en beloningssystematiek waar HRM zich in 2013 op gaat richten.

4.3 Implementatie In de eerste directieoverleg na de zomervakantie (eind augustus 2012) moet het MT besluiten of ze de adviezen uit dit rapport opvolgt. Als zij een positief besluit neemt kunnen de genoemde acties uitgevoerd worden. De looptijd van het cultuurveranderingtraject en het pilotproject is één jaar: van 15 augustus 2012 tot 15 augustus 2013. BJU heeft beperkte financiële reserves. In het financieel jaarverslag 2011 komt dit uit op ongeveer 2,2 miljoen euro, waarvan 1,6 miljoen euro de bestemmingsreserve betreft. De voorgestelde adviezen zullen ‘budgetneutraal’ ingevoerd dienen te worden. Dit houdt in dat ze binnen het budget van locatie Noord moeten te passen. De totale kosten zijn voorlopig geschat op €56750. De uiteindelijke kosten zullen waarschijnlijk hoger uitvallen. Dit hangt af van de adviezen die het projectteam doet over een mogelijke deelname van de JR aan het pilotteam Zeist. In het uitgewerkte implementatievoorstel is de JR niet meegenomen in het pilotteam Zeist. De prognose voor locatie Noord is dat ze dit jaar een positief resultaat heeft van 156000 euro. Daarmee blijft de inzet van de geadviseerde acties binnen het budget, ook wanneer de JR wel deel neemt aan het pilotteam. Het uitgewerkte implementatievoorstel van de geadviseerde acties is terug te vinden in bijlage VI.

Page 21: Eindopdracht HBO Management

20

Literatuur en bronnenlijst Literatuur Covey, S.R. (2006). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. Dorr, D.C. (2009). Presteren met processen: Procesmanagement voor dienstverlenende organisaties. Deventer: Kluwer. Eppink, D.J., Melker, G.P. en Tack, P.J. (2011). Bouwstenen van Management en Organisatie. Hilversum: EUN bv. Gomez-Mejia, Balkin en Cardy. (2008). Personeelsmanagement. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Groote, G, Hugenholtz-Sasse, C. en Klaassen, D. e.a. (2011). Projecten leiden: Methoden en technieken voor projectmatig werken. Houten-Antwerpen: Uitgeverij Unieboek|Het Spectrum. Hofstede, G. & Hofstede, G.J. (2005). Geheel vernieuwde editie: Allemaal andersdenkenden. Omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam: Uitgeverij Contact.

Instituut Nederlandse Kwaliteit (2008) Handleiding positie en ambitie bepalen. Zaltbommel: INK. Jeugdzorg Nederland (2011). Naar integrale jeugdzorg. Zwolle: Zalsman. MOgroep Jeugdzorg (2008). De kerntaak van Bureau Jeugdzorg en de samenwerking met lokale partners. Utrecht: Auteur. Robbins, S. P. en Judge, T. A. (2010). Gedrag in Organisaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Rouvoet, A. (2008). Centra voor Jeugd en Gezin en regierol gemeente. Den Haag: Programmaministerie voor jeugd en Gezin. Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor hoger onderwijs. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers. Verhage, B. (2009). Grondslagen van de Marketing. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.

Interne documenten van Bureau Jeugdzorg Utrecht Bedaux,L. (2010). Position paper -Naar een toekomstbestendige organisatie. Utrecht: Auteur. Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht (2012). Visiedocument- De toekomst van BJU. Utrecht: Auteur. Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht (2012). Financieel jaarverslag 2011. Utrecht: Auteur. Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht (2012). Inhoudelijk jaarverslag 2011. Utrecht: Auteur. PricewaterhouseCoopers (2010). Bureau Jeugdzorg Utrecht: De basis is dun en doorontwikkeling is noodzakelijk. Utrecht: Auteur. TevredenheidsMonitor (2011). Onderzoeksrapport Bureau Jeugdzorg Utrecht. Utrecht: MonitorGroep bv. TevredenheidsMonitor (2011). Overzichtstabellenrapport locaties. Utrecht: MonitorGroep bv.

Page 22: Eindopdracht HBO Management

21

Afbeeldingen Tabel 2.1 Taakverhoudingen werksoorten gebaseerd op het visiedocument BJU, 2012. Figuur 3.1 Huidige en gewenste cultuur BJU volgens OCAI-model http://www.ocai-online.nl/ocai/, ingevuld op 31 mei 2012. Figuur III.1 Het vijfkrachtenmodel van Porter http://www.gertjanschop.com/modellen/krachtenmodel_van_porter.html, geraadpleegd op 27 april 2012. Figuur V.1 Het OCAI-model http://www.gertjanschop.com/organisatieanalyse/3_3_7__cultuurdiagnose.html, geraadpleegd op 28 mei 2012.

Internet Auteur onbekend, http://www.managementsite.nl/18636/leiderschap/directieve-leiderschap-vs-transformationeel-leiderschap.html, Geraadpleegd op 6 juni 2012. Auteur onbekend, http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organisatie/220---Organiseren/230-Managementstijl/267-De-managementstijl-charismatisch-of-transformationeel-leidinggeven.html, Geraadpleegd op 10 juni. www.fcbjeugdzorg.nl http://www.ocai-online.nl/ocai/ Ingevuld op 31 mei 2012. Nieuwenhuis, M.A. De essentie van cultuur. Geraadpleegd op 28 mei 2012 via www.123management.nl Nieuwenhuis, M.A. Welke cultuurtypes zijn er. Geraadpleegd op 28 mei 2012 via www.123management.nl Nieuwenhuis, M.A. De essentie van cultuurverandering. Geraadpleegd op 31 mei 2012 via www.123management.nl Nieuwenhuis, M.A. Wat is leiderschap. Geraadpleegd op 31 mei2012 via www.123management.nl Nieuwenhuis, M.A. Persoonlijk leiderschap: Stephen R. Covey. Geraadpleegd op 31 mei 2012 via www.123management.nl Nieuwenhuis, M.A. De achtste eigenschap van effectief leiderschap. Geraadpleegd op 9 juni 2012 via www.123management.nl http://www.samenwerkenvoordejeugd.nl/ Zuithof, M. (26 januari 2012). Sociaal werk laat trend tot verbreding zien. Geraadpleegd op 7 april 2012 via http://martinzuithof.blogs.com/weblog/2012/01/sociaal-werk-laat-trend-tot-verbreding-zien-socwerkindewijk.html

Page 23: Eindopdracht HBO Management

22

Bijlage I De reorganisatie van BJU in fases Onderstaande tekst is afkomstig uit ‘Adviesaanvraag Inrichting leidinggevenden primair proces en gedragswetenschappers en inrichting secretariaat primair proces, fase II van de reorganisatie’. Hoewel de beschreven tijdslijn inmiddels aangepast is , geeft het wel een goed beeld van de reorganisatie. Op dit moment (juni 2012) lopen fasen II en III samen op. Met name de besluitvorming over de nieuwe rol van senior gedragswetenschapper heeft voor vertraging gezorgd. Hierdoor is er pas half maart 2012 gestart met het werven voor deze functie, in plaats van januari 2012. Er heeft nog geen besluitvorming over het gebiedsgericht werken/multidisciplinaire teams plaatsgevonden. De uitvoering van fase IV is nog niet in tijd uitgezet. Uitzondering hierop vormt de besluitvorming over de pedagogische visie. Deze staat beschreven in het visiedocument ‘De toekomst van BJU’ uit april 2012.

Page 24: Eindopdracht HBO Management

23

Bijlage II Omgevingsanalyse BJU Eerst zullen factoren uit de macro-omgeving beschreven worden, die van invloed zijn op de directe omgeving van BJU. Daarna zal met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter de micro-omgeving in kaart gebracht worden. Macro-omgeving14

Politiek: BJU vervult een maatschappelijke functie. Ze is afhankelijk van politieke ontwikkelingen. Op de toekomst zijn een aantal externe ontwikkelingen van invloed: de stelselwijziging en decentralisatie. Het huidige stelsel van jeugdzorg functioneert onvoldoende. Belangrijke knelpunten zijn de grote druk op gespecialiseerde zorg en de verkokerde manier van werken (Rouvoet, 2008). Door de bestuurlijke en financiële verantwoordelijkheid in één hand te leggen – die van de gemeenten – kunnen deze knelpunten beter worden aangepakt. Het betreft de jeugd GGZ (zowel AWBZ als Zorgverzekeringswet), provinciale jeugdzorg, gesloten jeugdzorg, jeugdreclassering, jeugdbescherming en de zorg voor licht verstandelijk gehandicapten jeugd. Gemeenten worden verantwoordelijk voor het integraal jeugdbeleid. Het CJG vervult hierbij een spilfunctie. Voor BJU betekent dit dat zij haar monopoliepositie kwijtraakt. De Wet op de Jeugdzorg wordt vervangen door de Wet Zorg voor Jeugd, die de gemeentes deze beleidsvrijheid biedt. Het wetsvoorstel wordt naar verwachting eind 2012 aangeboden aan de Tweede Kamer. Als gevolg van de stelselwijziging wordt de financiering door de provincie wordt de aankomende periode overgedragen aan de gemeentes: decentralisatie. BJU wordt daardoor van 26 gemeentes afhankelijk in de financiering. De politieke lobby voor financiering wordt nog belangrijker en vraagt om goede contacten met gemeentes.

Sociaal culturele factoren:De toekomstige jeugdzorg zal meer aansluiten bij de ‘eigen kracht’ van gezin, familie, buurt en andere maatschappelijke verbanden. Zij zal zich veel meer richten op het versterken van de eigen sociale context van het kind. De ouders zijn de belangrijkste opvoeders maar het gezin is geen eiland. De woonomgeving, financiën, school, werk, verenigingen, media, kortom alle aspecten van het dagelijks leven hebben invloed op hoe kinderen opgroeien en worden opgevoed. De bovenstaande vernieuwing van de jeugdzorg sluit nauw aan bij ontwikkelingen die ook spelen in andere sectoren, zoals passend onderwijs en de sociale zekerheid. Ook in die sectoren wordt steeds meer uitgegaan van de ‘eigen kracht’ en zelfredzaamheid van burgers. Dit vraagt een andere opstelling van hulpverleners. Krachten binnen een systeem versterken, in plaats van overnemen. Alle zorg om een gezinssysteem coördineren, in plaats van langs elkaar heen werken, waarbij de regie bij ouders blijft liggen. (Zuithof, 2012).

Demografie en geografie: BJU richt zich op jongeren van 0-23 jaar en hun ouders in de provincie Utrecht. De huidige geografische indeling in vijf regio’s van BJU, sluit niet aan op die van de CJG’s. Daarom heeft BJU ervoor gekozen de organisatie in twee rayons in te delen, waarbij er goed aangesloten kan worden op wat er lokaal gevraagd wordt.

Economie: Omdat het economisch niet goed gaat, staan subsidies onder druk. De provincie is kritisch en extra subsidies zoals deze in het verleden toegekend werden, verdwijnen. Vanaf 2010 zijn bij BJU deze bezuinigingen voelbaar. Deze trend zal zich naar verwachting doorzetten wanneer de financiering overgedragen wordt aan de gemeentes. Micro-omgeving De factoren uit de macro-omgeving hebben grote invloed op de micro-omgeving en vice versa. BJU raakt haar monopoliepositie kwijt en krijgt te maken met concurrentie. Met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter zullen de factoren die de mate van concurrentie bepalen in kaart gebracht worden.

14 Volgens DEPEST-rubricering.

Page 25: Eindopdracht HBO Management

24

Figuur 1 Het vijfkrachtenmodel van Porter In de vorm van het CJG krijgt BJU te maken met concurrentie. Ze vormt niet langer de centrale toegang tot alle vormen van jeugdzorg. De vraag naar lichte zorg komt bij het CJG te liggen. Door zich nadrukkelijk te richten op het gebied van drang en dwang, differentieert BJU haar aanbod van dat van het CJG. Potentiële toetreders en substituten vormen een dreiging. Ook andere organisaties kunnen straks vergelijkbare diensten leveren die nu geboden worden door de JB, JR en TGJ. Omdat de nieuwe wetgeving die hiervoor de kader biedt nog niet klaar is, is nog niet precies duidelijk hoe groot deze dreiging zal zijn. BJU heeft te maken met verschillende soorten leveranciers. Ketenpartners als het onderwijs, de politie, jeugdgezondheidszorg leveren cliënten door het doen van zorgmeldingen15. De Raad voor de Kinderbescherming (RvdK) vraagt in samenwerking met de kinderrechter BJU om uitvoering van hulpverlening in het gedwongen kader door de JR en de JB. Omdat BJU nu een monopoliepositie heeft, is de onderhandelingsmacht van ketenpartners beperkt. Er zijn geen andere partijen door wie ze bv. zorgmeldingen kunnen laten onderzoeken. Met haar ketenpartners heeft BJU convenanten afgesloten. Ook neemt ze deel aan samenwerkingsverbanden. Voor de toekomst is het belangrijk deze samenwerking verder te versterken. Met name bij het onderwijs en de politie heeft BJU geen goed imago. Zij vinden haar bureaucratisch en de verschillende afdelingen werken verwarrend. De gemeentes worden straks afnemer van BJU. Straks kunnen zij kiezen uit verschillende aanbieders van diensten die nu BJU levert. Dat maakt haar onderhandelingsmacht groot. Toch is BJU in het voordeel ten opzichte van potentiële toetreders. De laatste jaren heeft zij al geïnvesteerd in de samenwerking met gemeentes en wordt ze door hen als serieuze samenwerkingspartner beschouwd. Eind 2011 is de relatie met vrijwel alle gemeentes geformaliseerd door middel van ondertekening van het CJG-convenant. (bron: Inhoudelijk Jaarverslag 2011). Een aparte positie wordt gevormd door de aanbieders van jeugdzorg. Zij zijn zowel afnemers als leverancier. Afnemers, omdat BJU hun cliënten levert middels het indiceren voor de hulp. Dit geeft BJU onderhandelingsmacht over de zorgaanbieder. Leverancier, omdat ze hulp uitvoeren waarvoor BJU indiceert. Dit gaat veranderen, omdat de indicatiestelling grotendeels verdwijnt. De zorgaanbieders zijn dan niet langer afhankelijk van BJU. Wel is BJU door de Provincie vanaf 1 januari 2012 verantwoordelijk gemaakt voor de doelmatige inzet van (geïndiceerde) zorg. BJU wordt een soort centrale toezichthouder van de zorgaanbieders. Zij bepaalt de uitstroomwaardigheid van cliënten en spreekt zorgaanbieders aan op het ontbreken van een bepaald zorgaanbod. Dit versterkt de positie van BJU. Uiteindelijk is er nog een klant, degene om wie het draait: de jongere die in zijn ontwikkeling bedreigd wordt en zijn gezin. Nu heeft deze partij relatief weinig onderhandelingsmacht. Ook haar onderhandelingsmacht wordt groter, wanneer het CJG met BJU gaat concurreren. Ook de ontwikkeling van de jeugdzorg: aansluiten bij eigen kracht van het gezin, vergroten de onderhandelingsmacht.

15 Wanneer een ketenpartner vindt dat er grote zorgen zijn over een opvoedingssituatie, waarbij ouders zelf geen hulp zoeken meldt ze dit middels een zorgmelding (S3-melding). Een zorgmelding wordt onderzocht door de TGJ. Zij onderzoekt in hoeverre de zorgen gegrond zijn en motiveert ouders voor hulp. Wanneer zorgen gegrond zijn, maar ouders weigeren informatie te geven of weigeren hulp, dan meldt de TGJ de jongere aan bij het AMK of de RvdK. Dit kan ertoe leiden dat ouders alsnog via een civiele maatregel hulp accepteren.

Page 26: Eindopdracht HBO Management

25

Bijlage III Organogram BJU huidige en beoogde situatie Situatie tot 1 september 2011:

(Beoogde) Situatie vanaf 1 september 201216:

16 Te zien valt dat onder de teammanagers een gecombineerde afdeling JB, JR en TGJ vallen. Dit is nog niet het geval.

Page 27: Eindopdracht HBO Management

26

Bijlage IV Interviews medewerkers en middenkader Van 4 mei tot 1 juni zijn er met zes uitvoerend werkers en drie middenkaderleden halfgestructureerde interviews afgenomen. De vragenlijst voor medewerkers bestond uit dertien open vragen. Er werd gestart met enkele eenvoudige vragen, om mensen op hun gemak te stellen. Vervolgens werd er gevraagd naar meningen. Voor de interviews was één uur per medewerker uitgetrokken. De vragen ‘Waarom heb je er destijds voor gekozen om naar deze functie te solliciteren’ en ‘Heb je wel eens overwogen om binnen Bureau Jeugdzorg bij een andere afdeling te gaan werken’ zijn wel aan medewerkers, maar niet aan middenkaderleden gesteld. Hier is bewust voor gekozen. Het antwoord wat een medewerker op deze vragen geeft , biedt inzicht in of iemand bewust op zijn huidige functie gesolliciteerd heeft en waarom. De verwachting was dat mensen kiezen voor een specifieke functie, omdat deze hun aantrekkelijk lijkt. De overweging om bij een van de andere afdeling te gaan werken, zegt iets over hoe aantrekkelijk men de andere functies vindt. Dat is belangrijk om te weten nu deze functies samen in een team en mogelijk binnen één persoon gebracht gaan worden. De vragenlijst voor middenkaderleden bestond uit elf open vragen. Ook bij hen werd gestart met enkele eenvoudige vragen, om hen op hun gemak te stellen. De vragen erna vragen naar hun mening. Voor elk interview was één uur per middenkaderlid uitgetrokken. Er is voor gekozen om de namen van medewerkers niet te noemen, om ervoor te zorgen dat men vrij hun mening kon uiten. Bij middenkaderleden is hier niet voor gekozen. Zij staan over het algemeen positiever tegenover multidisciplinair werken en vonden het geen probleem wanneer hun naam genoemd werd. De vragenlijsten fungeerden als richtlijn, om zo gestructureerd mogelijk informatie te kunnen verzamelen. De interviewer heeft de geïnterviewden gelegenheid gegeven om ook andere zaken in relatie tot multidisciplinair werken aan te voeren. Dit is te zien in de uitwerking van een interview van een medewerker en de senior gedrags-wetenschapper. Door in het interview grotendeels dezelfde vragen aan medewerkers en middenkaderleden te stellen, werd het mogelijk om gegeven antwoorden met elkaar te vergelijken. Met zowel medewerkers als middenkaderleden zijn interessante en open gesprekken gevoerd. Men vond het leuk om mee te werken en maakte er ruimte voor in hun agenda. De openheid heeft veel zinvolle informatie opgeleverd vooral over de implementatie van multidisciplinair werken. Zelfs degenen die daar geen voorstander van waren, gaven wel advies over hoe de organisatie dit het beste kon doen. De adviezen van zowel medewerkers als middenkaderleden zijn meegenomen in de aanbevelingen. Om inzicht te geven in de informatie die interviews opgeleverd heeft, treft u hieronder twee uitgewerkte gesprekken.

Interview met medewerker van de JR, afgenomen op 1 juni 2012.

Hoe lang werk je al op deze afdeling? Zeven jaar in totaal. Vijf jaar hier in Utrecht en daarvoor nog twee jaar bij Bureau Jeugdzorg Rotterdam.

Waarom heb je er destijds voor gekozen om naar deze functie te solliciteren? Ik zat in het groepswerk in Rotterdam, waar ik bij verschillende organisaties gewerkt heb. Toen mijn vrouw zwanger was, ben ik op zoek gegaan naar een baan, waarbij ik niet meer onregelmatig hoefde te werken. Ik heb toen gesolliciteerd naar een functie als jeugdreclasseerder bij Bureau Jeugdzorg Rotterdam. Vijf jaar geleden verhuisden we naar Utrecht. Al snel ging het reizen me opbreken. Omdat me de functie als jeugdreclasseerder goed beviel, heb ik gesolliciteerd naar dezelfde functie bij BJU.

Heb je een andere functie binnen Bureau Jeugdzorg gehad? Zo ja:welke? Ik heb nooit een andere functie bij BJU gehad. Het werken op de TGJ of JB trekt me ook minder. Op de JR zijn de kaders duidelijk, werkt een jongere niet mee, dan meld je terug. Het is een leuke doelgroep, waarbij je met jongens en meisjes van twaalf tot twintig te maken hebt, hele verschillende problematiek en minder met ouders hoeft. Op de JB staan ouders niet om je te springen, omdat men zich met hun opvoedingsvaardigheden gaat bemoeien. Op de JR vinden de meeste ouders zelf ook wel dat hun kind zelf iets niet goed gedaan heeft.

Page 28: Eindopdracht HBO Management

27

Heb je wel eens overwogen om binnen Bureau Jeugdzorg bij andere afdeling te gaan werken? Zo ja: welke en waarom? Ik heb nooit overwogen om bij een van de andere afdelingen te gaan werken, dat zit niet in mij als persoon. Als ik het ergens naar mijn zin heb, ben ik niet bezig met het kijken naar andere functies. Ik heb het naar mijn zin in mijn baan. Het plezier wat ik eruit haal, zit hem in de baan, niet in de organisatie .

Interviewer vraagt daarop wat hij van BJU als organisatie vindt. Ik vond dat het in Rotterdam beter geregeld was. Daar was het duidelijker en zakelijker. De organisatie stond meer ten dienste van de medewerkers. Ondersteunende diensten , zoals secretariaat en personeelszaken, waren daar goed geregeld. We hebben het laatst in een beleidsvergadering ook over gehad. De ondersteuning vanuit de ondersteunende diensten levert ons vooral werk op. Kijk bijvoorbeeld naar Profit17. Ik ervaar het secretariaat niet altijd als ondersteunend, als ik zie hoe ik me moet verantwoorden door middel van blauwtjes18. Er komen zoveel handelingen bij kijken, de ondersteunende diensten leveren ons alleen maar werk op.

Bureau Jeugdzorg heeft eind 2010 in het position paper het werken in multidisciplinaire teams aangekondigd. Hiermee wordt bedoeld het werken in een team door medewerkers van de JB, de JR en de TGJ. Waarom denk jij dat ze hiervoor zou kiezen? Ik denk dat het vooral gemakkelijker is voor de organisatie. Als je mensen meer mixt naar werksoort, kunnen ze van elkaar leren. Als organisatie word je flexibeler, omdat dan meer mensen hetzelfde werk kunnen doen. Interviewer vraagt of medewerker denkt dat het mogelijk is, een team met medewerkers van de JB, JR en TGJ? Zeker, op papier kun je best mixen. Wel is het belangrijk te kijken naar andere organisaties, die een vergelijkbaar traject doorgemaakt hebben. Leveren multidisciplinaire teams in de praktijk ook winst op? Wat zijn de aandachtspunten? Dat zou voor mij een tip aan de organisatie zijn. Mocht de organisatie het echt gaan doen: dan ga ik me niet verzetten. Het is mijn inkomen. Tuurlijk gaan mensen morren en ik sta er niet om te springen. Maar ik ben ook iemand die nieuwe dingen aangaat. Ik kan ergens mijn twijfels over hebben, maar misschien vallen dingen mee. Die ervaring heb ik ook. Dus als BJZ besluit om multidisciplinair te werken, zeg ik niet bij voorbaat: ik stop ermee.

Vind je dat je voldoende informatie krijgt/hebt gekregen over de achtergronden en voortgang van de reorganisatie (waar het multidisciplinair werken onderdeel van is)? Waarom wel? Waarom niet? Ik weet wel dingetjes, maar heb me er niet heel erg in verdiept. Laatst hebben we in een beleidsvergadering wel het visiedocument besproken. Daarin werd uitgelegd hoe ze onze positie in het veld willen neerzetten. Hoor je wat ik zeg? (medewerker lacht) Ik heb het over ze! Dat geeft wel wat weer over hoe ik erin sta. Ik merk dat zelfs het middenkader het gevoel heeft dat er te weinig naar hun geluisterd wordt. Als zij al het idee hebben geen invloed te hebben, dan hoef ik me daar als medewerker al helemaal niet druk over te maken. Dan zal ik nog minder invloed hebben. Misschien is dat ook wel waarom ik me er niet zo in verdiep: ik heb niet het idee dat ik invloed heb op de koers die de organisatie opgaat. Het geeft onrust en gemor op de afdeling, daar heb ik last van. Door me afzijdig te houden en me er niet teveel in te verdiepen, heb ik minder last van de onrust.

Op welke manier wordt er op je afdeling aandacht besteed aan multidisciplinaire teams: -Door je collega’s ? -Door je leidinggevende ? -Door de gedragswetenschapper ? In 2010, toen BJU fors moest bezuinigen, ging het er wel over. We hadden het er toen in de wandelgangen over en soms in de beleidsvergaderingen. Dan werd er gezegd dat het ernaar uitzag dat we mogelijk in de toekomst in gemengde teams moesten gaan werken.

17 Dit is het digitale personeelinformatiesysteem. Het is op 1 januari 2012 ingevoerd. 18 Formulieren waarop medewerkers aan kan kruisen wat hij van secretariaat verwacht, als hij stukken aanlevert die verwerkt moeten worden.

Page 29: Eindopdracht HBO Management

28

Interviewer vraagt of medewerkers daar positief of negatief over waren De geluiden waren meer negatief. Van ons hoefde het niet zo. Ik dacht bij mezelf: ik moet het nog maar zien. Kijk: ik vind deze baan leuk, daar heb ik ooit op gesolliciteerd. Dat geldt ook voor mijn collega’s. Ik hoef niet zo nodig ook nog zaken van de JB of de TGJ te doen.

Wat lijken jou aantrekkelijke aspecten van deze nieuwe manier van werken ? Ik zie eigenlijk geen aantrekkelijke aspecten. Zal ik dat uitleggen? Ik zie dat Rob erg goed rekening houdt met waar kwaliteiten en interesses van medewerkers liggen. Daardoor heb je bij ons teams die of maatregelen hulp en steun uitvoeren, of ITB+ en CRIEM of zoals ik gedragsbeïnvloedende maatregelen. Medewerkers zijn gespecialiseerd, doen datgene wat ze leuk vinden en waar ze goed in zijn. Bijvoorbeeld ITB+ en ITB CRIEM: dat is heel intensief en adhoc. Daar moet je wel tegen kunnen. Soms ben je dan de hele dag met een zaak bezig. Andere dingen blijven dan liggen. Door te mengen met andere afdelingen, raak je dat kwijt. Wij werken in het strafrechtelijk kader, dat vraagt een specifieke deskundigheid.

Wat lijken jou onaantrekkelijk aspecten van multidisciplinaire teams ? Als aanvulling op wat ik net zei: Mensen hebben gesolliciteerd op een bepaalde baan, zijn daar goed in geworden. Ga je de teams mengen, dan gaat dat ten kosten van kwaliteit. Mijn advies: houdt rekening met kwaliteiten van mensen. Als je dit niet doet: mensen gaan weg, worden ziek of doen hun werk met weinig inzet. Kijk bijvoorbeeld naar het dubbele-maatregelen team. Het idee is goed, maar medewerkers voelen zich niet gesteund en weten niet precies wat er van hun verwacht wordt. Als je kijkt naar multidisciplinair werken, is dit een simpele versie, waarbij twee afdelingen samen in een team zitten. Als dit al niet goed gaat, hoe moet het dan wanneer drie afdelingen samen moeten werken? Verder zul je als werken met nog meer zaken en processen te maken krijgen. Nu hoef ik alleen datgene van de JR te kennen en dat is al veel. Als ik in een team met andere afdelingen werk, zal ik ook hun processen zijdelings moeten kennen. Dat lijkt mij heel lastig. Ik vraag me af of ik dat kan onthouden. Ook ben ik bang voor irritaties binnen het team. BJU heeft gezegd zoveel mogelijk één gezicht. Als bijvoorbeeld een collega van de TGJ waar ik mee in het team zit een maatregel hulp en steun gaat uitvoeren, wordt van mij verwacht dat ik haar ondersteun, als JR medewerker. Maar waar haal ik de tijd vandaan? Wat betekenen gemengde teams voor de puntentellingen van mijn caseload? Als ik collega’s ondersteun, heb ik minder tijd voor cliënten. Wordt daar rekening mee gehouden?

Waar moet Bureau Jeugdzorg volgens jou rekening mee houden bij het opzetten van multidisciplinaire teams? Veel meer aandacht voor voldoende ondersteuning en goede scholing. De cultuur van BJU is niet sterk in het ondersteunen en scholen van medewerkers. Kijk naar de scholing: in de praktijk valt het vaak erg tegen wat je ermee kan.

Hoe zou jij de overgang naar multidisciplinaire teams vormgeven? Mijn advies: Ik zou het niet doen. Het is nog te onduidelijk en er is onvoldoende over nagedacht. Medewerkers zijn er niet bij betrokken. Er wordt van de werkvloer verwacht dat er wezenlijk dingen anders gaan. Betrek medewerkers erbij, vraag naar wat zij ervan vinden. Naast wat ik daarnet al zei: kijk naar ervaringen van andere organisaties met hetzelfde probleem. Welke meerwaarde heeft multidisciplinair werken?

Wat heb je zelf nodig om in een multidisciplinair team te werken: -van de organisatie ? ( denk aan zaken als opleiding, informatiesystemen, inrichting werkplek, locatie?) -van je leidinggevende? -van je collega’s? Als we echt zo gaan werken heb ik het volgende nodig: -Ik moet heel duidelijk weten wat mijn taken en verantwoordelijkheden zijn; -Ik moet weten bij wie ik terecht kan als ik overleg nodig heb; -Teammanagers moeten kennis hebben van alle werksoorten. Daar hebben we met Rob geluk bij, omdat hij alle werksoorten kent;

-Een niet te groot team. Zes mensen, van elke werksoort twee, lijkt mij voldoende.

Page 30: Eindopdracht HBO Management

29

Zijn er andere punten met betrekking tot multidisciplinaire teams die niet aan de orde geweest in dit gesprek, maar wel van belang voor de interviewer om te weten? Wat tijdens dit gesprek steeds bij me opkomt is: als het er echt van moet komen, investeer dan als organisatie in informatie. Medewerkers moeten weten wat er van ze verwacht wordt. Doe het goed, faciliteer ze, ondersteun ze, motiveer ze. Geef ze waardering voor wat ze doen. Dat is bij het opzetten van het dubbele maatregelenteam niet goed gegaan. Zoals ik het zie is dat BJU (toen) niet de kwaliteit had om dit team te faciliteren en te ondersteunen. Ik noem verder geen namen, maar uiteindelijk is de cliënt de dupe. De interviewer sluit het gesprek af door de medewerker te bedanken voor zijn eerlijkheid, het was een leuk gesprek.

Interview met Ineke Berendsen, afgenomen op 4 mei 2012. Ineke Berendsen is senior gedragswetenschapper op locatie Noord. De functie van senior gedragswetenschapper vervult ze pas vanaf 1 mei 2012, omdat het een nieuwe functie is binnen BJU. Zij stuurt alle gedragswetenschappers aan en vertegenwoordigt hen in de primair procesoverleggen van de JB, JR en TGJ. In die zin is ze de verbindende schakel tussen alle afdelingen. Daarnaast is ze als gedragswetenschapper verbonden aan een team medewerkers op de TGJ.

Hoe lang werk je al bij Bureau Jeugdzorg? Zeventien jaar. Daarvoor heb ik drie jaar in de GGZ gewerkt en daarvoor zeven jaar bij de voorloper van BJU.

Heb je een andere functie binnen Bureau Jeugdzorg gehad? Zo ja:welke? Ik heb meerdere andere functies gehad: -1995-1998: een combinatiefunctie teamleider en staffunctionaris Jeugdhulpverlening19 -1998-2001: teammanager TGJ regio Oost -2001-2012: gedragswetenschapper regio Zuid (1 jaar) en Noord (11 jaar).

Bureau Jeugdzorg heeft eind 2010 in het position paper het werken in multidisciplinaire teams aangekondigd. Hiermee wordt bedoeld het werken in een team door medewerkers van de JB, de JR en de TGJ. Wat vind je van deze plannen ? Op dit moment vind ik ze vooral nog onuitgewerkt. Ik sta er op zich positief tegenover, maar de verdere uitwerking bepaald wel in hoeverre ik er positief tegenover blijf staan. Zelf heb ik ervaring met het op één afdeling twee functies uitoefenen bij de RIAGG Flevoland. Daar werkte ik als pedagoog en als gezinsvoogd. Er was te weinig aandacht vanuit de organisatie voor de verschillende eisen die dat aan je stelt als werker. Dat heeft de kwaliteit zeker beïnvloedt. Ik had geen kaders en mocht het zelf uitzoeken. Ik zou het niet verstandig van de organisatie vinden, wanneer medewerkers ‘ineens’ ook het werk van andere afdelingen moeten doen. Tegelijkertijd zie ik wel de meerwaarde van multidisciplinair werken. We werken immers binnen de organisatie aan hetzelfde doel. Ik vind het ook een concept wat bij de toekomst past : minder versnipperde specialismen, als dat enigszins kan. Dat betekent wel dat je de verschillende methodieken van de afdelingen los moet laten. Positief: Zoveel mogelijk een doorgaande ‘lijn’ in het hulpverleningscontact. De afdelingen in het kader van “bescherming van kinderen” bij elkaar brengen. Dit kan op veel verschillende manieren uitgevoerd worden. Ook past het bij de gebiedsgerichte aanpak: op die manier zijn er vaste teams aan een gebied verbonden. Door het mixen van werksoorten kunnen de lijnen met gemeentes en CJG korter zijn.

Vind je dat je voldoende informatie krijgt/hebt gekregen over de achtergronden en voortgang van de reorganisatie (waar het multidisciplinair werken onderdeel van is)? Waarom wel? Waarom niet? Absoluut, ik vind dat het middenkader goed geïnformeerd wordt. Er zijn beleidsdagen, papers, overleggen. Ook zijn er verschillende projectgroepen waar ik aan deelneem. Ik vind de houding van het MT hierin ook ondersteunend: zij luisteren goed naar ons. Wel vraag ik me af in hoeverre dit ook voor medewerkers geldt en zij goed op de hoogte zijn van de verandering van de organisatie.

19 Dit is de voorloper voorganger van de TGJ.

Page 31: Eindopdracht HBO Management

30

Op welke manier wordt er op je afdeling aandacht besteed aan multidisciplinaire teams: -Door jezelf? -Door medewerkers ? -Door je collega’s ? -Door je leidinggevende ? Er wordt geen aandacht aan besteed, door geen van allen. Multidisciplinair werken is niet ‘in de picture’, men heeft het er niet over. Onderling als collega’s ook niet trouwens. Af en toe vragen medewerkers nog wel eens: gaat het nog door? Het valt mij op dat ze dan vooral willen weten wat er voor hen verandert, hoe de uitwerking ervan zal zijn. Ze vragen niet naar de achtergronden of keuze om multidisciplinair te werken. Ik zelf heb het er ook niet over, trouwens. Als ik kritisch naar mezelf kijk, kan ik zelf ook bij mijn leidinggevende ernaar vragen.

Wat lijken jou aantrekkelijke aspecten van deze nieuwe manier van werken ? Kunnen leren van elkaar en het loslaten van zelfbedachte schotten/regeltjes/grenzen lijken mij de meest aantrekkelijke kanten. BJU gaat zo terug naar de kern van het werk: zorgen dat kinderen veilig kunnen opgroeien. Het vraagt creativiteit van medewerkers van de TGJ en betekent meer verantwoordelijkheid. Waarom? Nu vragen medewerkers een raadsonderzoek aan, wanneer ze er binnen het vrijwillig kader niet uitkomen. Dat is in mijn ogen ook een vorm van afschuiven naar een andere afdeling. Maargoed, ik bekijk het vanuit mijn functie als gedragswetenschapper. Ik kan me voorstellen dat het voor medewerkers zelf veel minder aantrekkelijk is. Voor de functie zelf en voor de cliënt lijkt het mij wel een positieve ontwikkeling. Interviewer vraagt waarom ze denkt dat medewerkers het minder aantrekkelijk vinden Op de TGJ werken veel jonge meiden, die het vaak nog lastig vinden om zichzelf te positioneren en ouders kritisch te bevragen. Wanneer je in een multidisciplinair team gaat werken en mogelijk zelf op termijn ook alle werksoorten gaat doen, vraagt dat een sterkere positionering.

Wat lijken jou onaantrekkelijk aspecten van multidisciplinaire teams ? Hoewel ik het positief vindt dat specialismen verdwijnen, zit daar ook een andere kant aan. Nu zijn medewerkers deskundig in wat ze doen, door te gaan mixen, raak je ook een stuk kwaliteit kwijt. Zeker de JR is erg specialistisch en heeft een andere doelgroep. Dat vraagt andere competenties van medewerkers: ze gaan nog meer te maken krijgen met weerstand, je moet kennis hebben van het strafrecht etc. De JB sluit beter aan op de TGJ. Voor medewerkers is dat al een hele grote verandering. Er zullen mensen zijn die daar geen heil in zien. De hakken-in het-zand-types: Zo heb ik het altijd gedaan en dat ging altijd goed. Die mee moeten krijgen lijkt mij lastig.

Waar moet Bureau Jeugdzorg volgens jou rekening mee houden bij het opzetten van multidisciplinaire teams? Weerstand bij de medewerkers, die vaak behoefte hebben aan glasheldere voorschriften en precies willen weten waar ze aan toe zijn. Het vraagt een extra tijdsinvestering, dus de caseload moet daarop aangepast zijn. Tot slot is het belangrijk om de interne communicatie zo in te richten, dat medewerkers meegenomen worden in de ontwikkelingen.

Hoe zou jij de overgang naar multidisciplinaire teams vormgeven? Ik zou dus beginnen met mensen die creatief durven denken, positief staan tegenover het multidisciplinair werken en open staan voor reflectie. Ook zou ik niet alles gelijk omgooien, maar starten met samenwerking op casusniveau. Of een medewerker van de JB mee laten lopen met iemand van de TGJ en vice versa, zodat ze elkaars metier leren kennen. Interviewer geeft aan dat het haar opvalt dat de JR niet genoemd wordt en vraagt of dat bewust is. Ik vraag me af in hoeverre de maatregelen van de JR door medewerkers van de TGJ uitgevoerd kunnen worden. Ze hebben waarschijnlijk al moeite met een ondertoezichtstelling uitvoeren en zien op tegen weerstand van ouders. Dat merk ik al in het vrijwillig kader. De populatie van de JR is heftig, dan moeten mensen nog steviger in hun schoenen staan. Ik zou daarom starten met een team JB-TGJ Verder moet er scholing ontwikkeld worden, gericht op het werken in regionale teams. We zijn niet gewend om in markten te denken. Ook moeten we goed kijken wat we van de verschillende methodieken willen behouden.

Page 32: Eindopdracht HBO Management

31

Wat heb je zelf nodig om aan een multidisciplinair team leiding te geven (teammanager) of te begeleiden (gedragswetenschapper)? -van de organisatie ? ( denk aan zaken als opleiding, informatiesystemen, inrichting werkplek, locatie?) -van je collega’s? -van je leidinggevende? Ik moet mijn kennisachterstand op het gebied van JB en JR inhalen. Het helpt mij dat ik nu senior gedragswetenschapper ben en daardoor deelneem aan alle primair procesoverleggen. Ook moet de organisatie me de tijd geven me dit eigen te maken. En ik heb een mandaat nodig om met de regels te spelen. Van mijn collega’s heb ik overlegmomenten nodig, om op elkaar af te stemmen. Mijn leidinggevende moet me kaders bieden: Wat zijn de verwachtingen, hoeveel tijd kost het, welke ruimte krijg ik om met de regels te ‘spelen’. Ik ben van mening dat je zelf de regels maakt als organisatie, dus dat je deze ook zelf aan kunt passen. Hetzelfde geldt voor de werkprocessen. We moeten het primair proces van de TGJ, JB en JR tegen het licht houden en van daaruit besluiten: Wat doen we niet. Uiteraard afgezet tegen de wettelijke kaders en afspraken. Het zou helpend zijn wanneer de formats in IJ op elkaar aansluiten. Het liefste zou ik dezelfde rapportages voor elke afdeling hebben. Dat is ook efficiënter voor medewerkers en minder bureaucratisch.

Zijn er andere punten met betrekking tot multidisciplinaire teams die niet aan de orde geweest in dit gesprek, maar wel van belang voor de interviewer om te weten? In Engeland en Australië wordt als multidisciplinair gewerkt. Wat hier aparte instanties zijn, zoals de Raad voor de Kinderbescherming en Bureau Jeugdzorg, valt daar onder één organisatie. Die doen alles. Ik zou dan ook informatie over de do’s en do’nts daar vandaan halen.

Page 33: Eindopdracht HBO Management

32

Bijlage V Theoretisch kader cultuur en leiderschap In hoofdstuk 4 zijn de denkbeelden van Sanders en Neuijen, het OCAI-model van Quinn en de acht eigenschappen van effectief leiderschap van Covey toegepast om de cultuur en leiderschap van BJU . In deze bijlage worden bovenstaande theorieën toegelicht.

De zes cultuurdimensies van Sanders en Neuijen Zowel Sanders en Neuijen (Eppink, Melker en Tack, 2011: 552) als Hofstede en Hofstede (2006: 288) beschrijven bedrijfsculturen aan de hand van zes dimensies: -procesgericht (middelen en regels) tegenover resultaatgericht (doelen en resultaten); -mensgericht (mens centraal) tegenover werkgericht (taak centraal); -organisatiegebonden (identificatie met organisatie) tegenover professioneel (identificatie met het beroep); -open (openstaan voor nieuwkomers en invloeden van buiten) tegenover gesloten (alles bij het oude houden); -los (minder regels, meer vrijheid) tegenover strak gecontroleerd ( regels moeten goed nageleefd worden); -normatief (klant moet zich aanpassen aan het bedrijf) tegenover pragmatisch (gericht op de klant/markt).

Het OCAI-model van Robert Quinn Een instrument om snel een organisatiecultuur te kunnen diagnosticeren en te visualiseren is het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), ontwikkeld door Quinn. Het is gebaseerd op zijn Competing Values Framework. Het OCAI meet aan de hand van stellingen welke huidige en gewenste cultuurtypes vooral kenmerkend zijn voor een organisatie. Er zijn vier dominante cultuurtypes: de familiecultuur, de adhocratiecultuur, de hiërarchische cultuur en de marktcultuur. Er zijn twee dimensies: interne/ externe oriëntatie en lage/hoge flexibiliteit. Samen vormen de dimensies vier kwadranten. Dit valt te zien in figuur V.1. De familiecultuur kenmerkt zich door: zorg voor goede interne verhoudingen gekoppeld aan flexibiliteit zorg voor het personeel en klantgevoeligheid. De adhocratie richt zich op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit. Een organisatie die gekenmerkt wordt door een hiërarchiecultuur richt zich op goede verhoudingen gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Tot slot richt de marktcultuur zich op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Dit model kan ook gebruikt worden om de leiderschapsrollen, de effectiviteitscriteria en de centrale managementtheorieën in kaart te brengen die het best aansluiten bij de vier eerdergenoemde dominante cultuurtypes. Het instrument leent zich eveneens voor de ontwikkeling van een strategie om verandering te brengen in de sleutelcomponenten van de cultuur.

Figuur V.1 Het OCAI-model

Page 34: Eindopdracht HBO Management

33

De eigenschappen van effectief leiderschap van Covey Zoals terug te lezen valt in 3.1 is leidinggevend gedrag van managers onderdeel van de bedrijfscultuur. Leiderschap gaat immers over de vraag hoe managers invloed uitoefenen op het gedrag van medewerkers, om genomen beslissingen om te zetten in concrete acties. Bij het aanpassen van strategie en structuur, zal ook de cultuur mee moeten veranderen. In het geval van BJU: Van interne gerichtheid naar een externe oriëntatie. De theorie van Stephen Covey sluit hier goed bij aan. Hij is op basis van zijn werk voor veel grote ondernemingen gekomen tot acht eigenschappen van effectiviteit. Deze eigenschappen zijn niet alleen gewenst bij leidinggevenden, maar ook bij medewerkers. Hij gaat uit hierbij uit van het principe ‘van binnen naar buiten’. Zijn theorie is gebaseerd op het gegeven dat iedereen vanuit een bepaald referentiekader de wereld verklaart. Dit noemt hij paradigma’s. De door hem beschreven eigenschappen zijn erop gericht om ons bewust te worden van deze paradigma’s en open te staan voor die van anderen. Hij noemt dat paradigmawisseling. (Covey,2006:19-23). Coveys eigenschappen zijn herkenbaar als eigenschappen van transformationeel leiderschap (Robbins en Judge, 2010:233). Dit leiderschap is gericht op transformatie. De nadruk ligt op mensen doordringen van de visie, motiveren en inspireren, empowerment, het creëren van betrokkenheid, verandering en vernieuwing. Ze benadert de omgeving pro-actief: schept kansen en creëert condities (www.twynstraguddekennisbank.nl). Dit type leiderschap stimuleert persoonlijke ontwikkeling en verandert bewustzijn van medewerkers, door ze te leren op een andere manier naar zaken te kijken. In termen van Covey: gerichtheid op paradigmawisseling.

De acht eigenschappen van Covey zijn: 1. Wees proactief:Trek initiatief naar je toe. Maak gedrag afhankelijk van besluiten en niet van de omstandigheden. Dit is de schepping van leiderschap (Covey, 2006:85), het hebben van visie. 2. Begin met het einde voor ogen: Kort gezegd: stel doelen en werk hiernaar toe. Schrijf een persoonlijk statuut. In bedrijven is dit vaak geformuleerd in missie- en visiestatements. Deze tweede eigenschap is gericht op management: de dingen goed doen. Hij adviseert bedrijven dit met alle medewerkers te doen. Dit creeërt betrokkenheid. (Covey, 2006:122) 3. Belangrijke zaken eerst: Stel prioriteiten. Een belangrijk hulpmiddel is je werk indelen in een tijdmanagement-matrix (I dringend/belangrijk, II niet-dringend/belangrijk, III dringend/niet-belangrijk en IV niet-dringend/niet-belangrijk). Effectieve mensen zitten vooral in kwadrant II en beperken kwadrant I. Dit valt te bereiken door goed plannen en delegeren (Covey,2006:131-135). 4. Denk in termen van winnen-winnen: Covey stelt dat je altijd moet streven naar wederzijds voordeel bij alle interacties. Hij gaat uit van een situatie van wederzijdse afhankelijkheid, waarbij win-win de enige optie is. 5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden: Deze sluit aan bij de vorige eigenschap en draait om wederzijds begrip. Hiervoor is luisteren nodig, om de ander te begrijpen, voordat je reageert. Deze eigenschap draait om effectieve communicatie 6. Creëer synergie: Het geheel is meer dan de som der delen. Door te investeren in goede relaties, denken in termen van winnen / winnen en proberen eerst te begrijpen, creëer je synergie. Dit is niet ‘mijn’ of ‘jouw’ manier, maar een derde, betere manier. 7. Houdt de zaag scherp: Deze eigenschap heeft betrekking op het streven naar continue verbetering. 8. Ontdek je eigen stem :Deze is niet gericht op het hoe van effectiviteit, maar het waarom. Door uit te dragen wat je écht wilt, inspireer je anderen dit ook te doen. Leidinggevenden kunnen zo de creativiteit van medewerkers stimuleren, waardoor er betere resultaten geboekt worden.

Page 35: Eindopdracht HBO Management

34

Bijlage VI Uitgewerkt implementatievoorstel In het onderstaande schema zijn niet opgenomen: -het MD-traject voor teammanagers; -het MTO in Q1 van 2013; -HRM-processen werving en selectie medewerkers aanpassen. Hiervoor is gekozen omdat deze activiteiten al door het MT vastgesteld en begroot zijn. Ook het op elkaar aan laten sluiten van de werkprocessen en rapportageformats in IJ is niet meegenomen in dit voorstel. Wijzigingen hierin kunnen pas doorgevoerd worden, wanneer het MT besluit op de hele locatie Noord multidisciplinaire teams in te voeren. Het vraagt een te grote investering in tijd en geld om dat voor het pilotteam te doen.

Periode Actie Wie

verantwoordelijk? Kosten

Q3 2012 15 augustus- 30 september

-retraite MT met een coach om de genoemde aandachtspunten van effectief leiderschap verder te ontwikkelen en op één lijn te brengen -besluit om de einddata van diverse projecten op te schuiven en zo teammanagers te faciliteren in tijd -formuleren projectopdracht multidisciplinair team Zeist en aanwijzen projectleider

MT MT MT

€2000 n.v.t. n.v.t.

Q4 2012 1 oktober- 31 december

-informatieoverdracht tijdens beleidsvergaderingen -bijeenkomst JB/TGJ/JR om visiedocument te bespreken -ontwikkelen scholing gericht op: coördinatie van zorg en klantgerichtheid -start project: resultaat adviesnota invoering multidisciplinair Zeist -autorisaties ICT pilotteam aanpassen

teammanagers middenkader studiecentrum BJU projectteam olv projectleider afdeling automatisering

n.v.t. n.v.t. n.v.t. (valt binnen taken pakket) €6500¹ n.v.t. (valt binnen taken pakket)

Q1 2013 1 januari- 31 maart

-informatieoverdracht tijdens beleidsvergaderingen -scholing alle medewerkers coördinatie van zorg en klantgerichtheid -scholing medewerkers pilotteam in verschillende maatregelen JB/TGJ -pilotteam JB/TGJ werkzaam voor Zeist

teammanagers studiecentrum BJU studiecentrum teammanagers (ondersteuning) en projectleider

n.v.t. n.v.t.² n.v.t.³ €30.000⁴

Q2 2013 1 april- 30 juni

-informatieoverdracht tijdens beleidsvergaderingen -scholing alle medewerkers coördinatie van zorg en klantgerichtheid -pilotteam JB/TGJ werkzaam voor Zeist

teammanagers studiecentrum BJU teammanagers (ondersteuning) en projectleider

n.v.t. n.v.t.² €15000⁵

Page 36: Eindopdracht HBO Management

35

Q3 2013 1 juli- 15 augustus

-informatieoverdracht tijdens beleidsvergaderingen -afsluiting project: resultaat evaluatienota -besluit MT op basis van uitkomsten MTO en evaluatienota pilot multidisciplinair team Zeist over verdere uitrol

teammanagers projectteam olv projectleider MT

n.v.t. €3250 n.v.t.

Totaal: €56750

Ad 1: Bij deze kostenraming is uitgegaan van een projectteam van zeven medewerkers, die twaalf weken lang drie uur per week aan het project besteden op basis van een gemiddeld uurloon van €25. De kosten bedragen dan €6300 met €200 uitloop. Ad 2: In 2012 is er op het budget van Noord €46000 begroot voor scholing door het studiecentrum. Om de financiële ruimte van €156000 niet volledig te gebruiken, worden trainingen gericht op de inhoud van het werk, zoals psychopathologie bij volwassenen, S3-training enzovoort in 2013 vervangen door de trainingen gericht op coördinatie van zorg en klantgerichtheid vanuit samenwerking en gelijkwaardigheid. De interne trainingen waar medewerkers aan deelnemen, worden niet gecompenseerd in tijd. Men doet dit naast hun normale werkzaamheden. Dat is nu ook het geval. Ad 3: Voor zowel de JB als de TGJ zijn er al trainingen ontwikkeld die gericht zijn op functiescholing van nieuwe medewerkers. Door de caseload van medewerkers de eerste drie maanden ter halveren, hebben zij ruimte deze training te volgen. Onder ‘pilotteam JB/TGJ werkzaam voor Zeist’ staan de kosten begroot om deze caseloadverlaging te compenseren. Ad 4: Er wordt uitgegaan van een team van zes medewerkers: twee medewerkers van de JB en vier van de TGJ. De grootte van het team is gebaseerd op cijfers vanuit het automatiseringssysteem IJ over het aantal zorgmeldingen en jeugdbeschermingsmaatregelen in Zeist. De JR is hier niet in meegenomen. Wanneer dit team twaalf weken lang een halve caseload heeft (er wordt van twaalf weken uitgegaan, omdat eventuele vakanties niet meegerekend worden), komt dit neer op gemiddeld zestien uur per week per medewerker. Ervan uitgaande dat sommige medewerkers fulltime werken en anderen parttime. Dat betekent een compensatie in tijd van 1152 uur. Uitgaande van een gemiddeld uurloon van €25 (hoge schatting) dan kost de inzet €28800, afgerond €30000. Ad 5: Na de eerste drie maanden wordt verwacht dat de caseload op 75% van de gewone caseload gebracht kan worden. De compensatie komt dan uit op €14400, afgerond €15000.