egisch beleidsplan egisch egisch beleidsplan 2015 - 2019 ... Strategis… · stelt in de 21ste...

Strate

gisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019

Strate

gisch

beleidspl

an 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

be-

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

be-

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

be-

leidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Stra-

leidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Stra-

leidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Stra-

leidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Stra-

tegisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015

tegisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015

tegisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015

- 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleidsn

- 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleidsn

- 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleidsn

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019

S t

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleidsplan

S t

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

be-

leidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Stra-

tegisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015

- 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleids-

- 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleids-

Strate

gisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019

Strate

gisch

beleidspl

an 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

be-

leidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Stra-

tegisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015

- 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleidsn

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019

S t

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

be-

leidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Stra-

tegisch

beleidsplan

2015 - 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015

- 2019 St

rategis

ch beleidsp

lan 2015 - 2

019 Strat

egisch

beleids-

Strategisch beleidsplanPeriode augustus 2015 tot en met juli 2019

Beter in balans…

5Strategisch beleidsplan 2015-2019 - PCBO Smallingerland

InhoudsopgaveStrategisch beleidsplan 2015-2019

Voorwoord 6

1 Inleiding 81.1 Beter in balans met het INK-model 81.2 Hoe we PCBO Smallingerland bestuurlijk hebben

ingericht om onze doelen en resultaten te behalen 10

2 Visie en Beleid 132.1 PCBO Smallingerland, dé plek om te leren 132.2 Missie 132.3 Visie 132.4 Waar staan we nu? 152.5 Wat gaan we doen? 15

3 Personeel 183.1 Wat vinden we belangrijk 183.2 Waar staan we nu? 193.3 Wat gaan we doen? 21

4 Leiderschap en management 244.1 Wat vinden we belangrijk 244.2 Waar staan we nu? 254.3 Wat gaan we doen? 26

5 Cultuur en werkklimaat 295.1 Wat vinden we belangrijk? 29

5.2 Waar staan we nu? 295.3 Wat gaan we doen? 31

6 Middelen en voorzieningen 346.1 Wat vinden we belangrijk? 346.2 Waar staan we nu? 356.3 Wat gaan we doen? 38

7 Management van het onderwijsproces 417.1 Wat vinden we belangrijk? 417.2 Waar staan we nu? 427.3 Wat gaan we doen? 46

8 Management van het ondersteunende proces 518.1 Wat vinden we belangrijk 518.2 Waar staan we nu? 528.3 Wat gaan we doen? 53

9 Waardering 569.1 Wat vinden we belangrijk 569.2 Waar staan we nu? 589.3 Wat gaan we doen? 59

10 Opbrengsten 6110.1 Wat vinden we belangrijk 6110.2 Waar staan we nu? 6110.3 Wat gaan we doen? 62

6 7Strategisch beleidsplan 2015-2019 - PCBO Smallingerland Strategisch beleidsplan 2015-2019 - PCBO Smallingerland

VoorwoordPCBO Smallingerland: dé plek om te leren!De vereniging PCBO Smallingerland is een onderwijsorganisati e voor protestants-christelijk basisonderwijs in de gemeente Smallingerland. Onze 13 scholen verzorgen onderwijs aan zo’n 2500 leerlingen. Eén van onze scholen verzorgt speciaal basisonderwijs.

Ons strategisch beleidsplan (SBP) is hét richti nggevende document van onze vereniging. Het SBP wordt gebruikt als basis voor de inrichti ng van de schoolplannen van de scholen. We geloven in de kracht van de lokale kleur van onze scholen, gestoeld op een stevig gezamenlijk bestuurlijk fundament. Dat fundament is dit strategisch beleidsplan. Een gedragen en goed doordacht document.

Het is tot stand gekomen door het geluid van alle geledingen er in mee te nemen. Op verschillende avonden in de winter van 2013 hebben ouders en personeelsleden (vertegenwoordigd in de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad), ledenraadsleden, directeuren, stafl eden en bestuurders zich in korte presentati es laten horen. Tijdens deze presentati es had iedereen de rol van een pauw om te vertellen op welke resultaten uit de vorige planperiode men trots was. De deelnemers hadden ook de rol van giraf om te vertellen waar men, vooruitblikkend op 2019, hun nek voor uit wil steken.

Deze presentati es zijn door het bestuur getoetst en vertaald in het voorliggende plan.

Christelijk, Ontwikkelend, Ambiti eus, Professioneel en Eigenti jdsDeze vijf kernwaarden vormen de basis van ons strategisch beleidsplan. Alles wat we ondernemen wordt getoetst aan deze ’big fi ve‘. Het zijn bekende kernwaarden die al sinds 2011 leidend zijn geweest voor ons handelen. Het is goed dat deze kernwaarden een stevig fundament vormen voor ons handelen en de ontwikkeling van onze organisati e. We zullen ze nodig hebben in de turbulente jaren die op ons afk omen. Een doorkijkje naar de toekomst, zoals wij die voor ogen hebben, laat het volgende beeld zien:

Om onderwijs in met name de dorpen in stand te houden, zal samengewerkt gaan worden met de collega’s van het openbaar onderwijs. Op verschillende plaatsen zullen nieuwe integrale kindcentra worden gestart. Dit zal de komende jaren een beroep doen op alle betrokkenen om voor kinderen en hun ouders duidelijk herkenbaar christelijk onderwijs, ook in de samenwerkingsscholen, te blijven verzorgen. Samen nadenken over een herkenbare identi teit zal hoog op onze agenda staan.

Ook de onderwijskundige inrichti ng zal om nieuwe antwoorden vragen. Zorgplicht en passend onderwijs vormen uitdagende thema’s om verder ontwikkelend aan te werken.

De rijksoverheid verdiept haar visie op onderwijs en komt de komende jaren met een nieuw toezichtkader voor het primair onderwijs. Waar we ons nog maar net ontworsteld hebben aan het oude kader, staan nieuwe uitdagingen op de rol. Het vraagt ambiti eus nadenken en handelen om te komen tot het formuleren van onze eigen ambiti es voor de totale ontwikkeling van het jonge kind. Een ontwikkeling die we graag bevorderen met aandacht voor hoofd, hart en handen.

Verdere uitbouw van professioneel handelen zal meer het devies worden in dit strategisch beleidsplan. Eigenaarschap van eigen ontwikkeling voor leerkrachten, directeuren, stafl eden en andere medewerkers zal vragen om nieuwe vormen van persoonlijk leren en gezamenlijk leren. Dit eigenaarschap is nodig om tegemoet te komen aan de eisen die modern en vernieuwend onderwijs aan ons stelt in de 21ste eeuw.

De ontwikkelingen op ICT-gebied zijn de afgelopen jaren snel gegaan. De afgelopen 20 jaar hebben we gewerkt met grote systemen die maar ten dele integraal onderdeel uitmaakten van het leren. Nu stappen we een ti jdperk binnen waar plaats-, ti jden locati eonafh ankelijk gedigitaliseerd leren het onderwijs naar een hoger plan gaat brengen. PCBO Smallingerland heeft alti jd eigenti jds op dit domein willen zijn. Het ICT-beleidsplan ‘Horizon 2019’ getuigt van deze ambiti e.

De koers van PCBO Smallingerland, beschreven in dit strategisch beleidsplan, zal ieder jaar weer worden vertaald naar een strategisch jaarplan. Een koers die duidelijkheid biedt voor iedereen, zonder verrassingselementen. Deze opdeling geeft overzicht en helderheid, zodat iedereen met rust en ruimte zijn of haar werk kan doen.

We geloven dat we in ons betekenisvolle werk voor jonge kinderen en medewerkers niet alleen staan. We mogen vertrouwen op een Hemelse Vader waar we terecht kunnen op momenten van vreugde, maar ook op momenten dat het tegen zit.

Vanuit dat geloof en dat vertrouwen wensen we iedereen die betrokken is bij de uitrol van dit strategisch beleidsplan een goede reis toe!

Wietze Knol, voorzitt er bestuur PCBO SmallingerlandBas van Loo, algemeen directeur PCBO SmallingerlandJanuari 2015


Inleiding1.1 Beter in balans met het INK-modelOm nog beter in balans te komen als organisati e hebben we er voor gekozen om dit strategisch beleidsplan in te richten volgens het model van het Insti tuut Nederlandse Kwaliteit (INK).

De visie achter het INK-managementmodel heeft betrekking op het conti nu streven naar een balans tussen diverse stakeholders van onze vereniging, balans tussen de resultaten en de inspanningen die daarop betrekking hebben en voortdurend werken aan (kwalitati eve) groei.

Dit om in een veranderende omgeving met veranderende eisen en wensen blijvend goede prestati es neer te zett en. De kern van de INK-fi losofi e wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op ti en aandachtsgebieden (zie afb eelding) die onze organisati e nog succesvoller te maken.

Beheersen, stabiliseren, standaardiseren met een vaste volgorde, en willen meten om te weten zijn drijfveren geweest om te werken aan kwaliteitsverbetering van onze organisati e. De Plan-Do-Check-Act-cyclus is daarbij een belangrijk principe (zie afb eelding).

Een belangrijke ontwikkeling is de snelheid van handelen en zijn de eisen die vanuit onze klanten en hun omgeving aan onze vereniging worden gesteld. De afh ankelijkheden binnen en tussen organisati es worden groter, de complexiteit en diversiteit van onderwijs en diensten nemen toe en de percepti e over de sati sfacti e heeft een heel andere invulling gekregen. Dit dwingt ons anders te denken, anders te organiseren en anders te handelen.

Beheersen én ontwikkelen, stabiliseren én fl exibiliseren, standaardiseren én innoveren zijn nieuwe organisati eprincipes, hoe paradoxaal ze ook lijken. Dat het opnieuw, en misschien nog sterker dan voorheen, aanspraak doet op moed en lef van de leiders en van competente en betrokken medewerkers, staat vast.

We zijn ons ervan bewust dat aandacht voor het samenspel en de samenwerking tussen medewerkers en de drijfveren en ideeën van collega’s binnen onze vereniging cruciale factoren zijn voor ons succes. Naast de rati onele, analyti sche en lineaire invalshoek spelen veranderkundige inzichten en emoti e en intuïti e een belangrijke rol. De kunst is die beweging te verkrijgen die onze schoolvereniging daadwerkelijk nodig heeft om de ambiti es te realiseren. Daarvoor zijn vijf kenmerken van belang:

1.1.1 Inspirerend leiderschapDe leiding bepaalt op basis van externe en interne informati e, in dialoog met medewerkers en overige belanghebbenden, een uitdagende koers. Leiders dragen de koers uit, luisteren, inspireren en mobiliseren.

Visiebeleid

Resultaatopbrengsten

Leiderschapmanagement Waardering

klanten

Waarderingpersoneel

Waarderingmaatschappij

Managementonderwijs-processen

Managementondersteunende

processen

Cultuurklimaat

Middelenvoorzieningen

Input Throughput Output

Personeel

Organisatiegebieden Resultaatgebieden

WERKEN AAN KWALITEIT

ACT PLAN

CHECK DO

Continue verbeteringBorgen


1.1.2 Bouwen op vertrouwenIedere medewerker kent zijn bijdrage aan het eindresultaat en heeft de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen. Procesbeheersing, professionaliteit en verbetergerichtheid vormen de basis voor vertrouwen, het bespreken van fouten en het in acti e komen.

1.1.3 SamenwerkingDe medewerkers van onze organisati e waarderen elkaar in hun rol. Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. De diverse talenten van medewerkers worden gebruikt om PCBO Smallingerland sterker te maken.

1.1.4 ResultaatgerichtheidDe leiding stuurt op resultaten en houdt de waardering van de verschillende groepen belanghebbenden (leerlingen, ouders, partners, medewerkers, bestuur en maatschappij) in balans. De leiding en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten.

1.1.5 Conti nu verbeteren en vernieuwenEr is ti jd en aandacht voor evaluati e en refl ecti e. Er is openheid over resultaten en een cultuur gericht op verbeteren. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. Onze organisati e kijkt kriti sch naar zichzelf en haar omgeving, waardoor stapsgewijs wordt verbeterd en/of wordt vernieuwd (bron: www.ink.nl).

1.2 Hoe we PCBO Smallingerland bestuurlijk hebben ingericht om onze doelen en resultaten te behalen

1.2.1 Bestuurlijke inrichti ng van PCBO SmallingerlandSinds augustus 2010 is de wet ‘Goed onderwijs, goed bestuur’ van kracht. Als bestuur houden we op basis van een zelf opgesteld ambiti eus intern toezichtkader zicht op de kwaliteit van onze organisati e. Scheiding tussen bestuur en toezicht is opgenomen in de vernieuwde statuten. De algemeen directeur is op veel werkvelden namens het bestuur gemandateerd om op te treden als dagelijks bestuurder.

Elk kwartaal houdt de algemeen directeur een managementrapportage (marap) op de scholen. Op sommige scholen frequenter, afh ankelijk van onze interne beoordeling. Onze integraal verantwoordelijke schooldirecti es verantwoorden zich dan voor hun resultaten. De laatste marap van een seizoen wordt aangevuld met een functi onerings- c.q. beoordelingsgesprek met de schooldirecteur.Deze managementrapportages worden met de staf en de projectleiders verder aangevuld en uitgewerkt. Aansluitend voorziet de algemeen directeur elk kwartaal het bestuur, de directi es, de GMR en de ledenraad van een managementrapportage. Op deze wijze krijgen we een goed beeld van de balans in onze organisati e.

Als bestuur bezoeken we elk jaar onze scholen om zelf een beeld te krijgen van hoe onze vereniging zich ontwikkelt in verhouding tot de geplande strategie. Zelf waarnemen en gesprekken met medewerkers en kinderen geven hiervan een goed beeld.

Elke twee maanden voert de voorzitt er van de schoolvereniging een voortgangsgesprek met de algemeen directeur. Aan het eind van het seizoen wordt een functi onerings- en beoordelingsgesprek met de algemeen directeur gevoerd door een afvaardiging van het bestuur.

Twee keer per jaar wordt een personeelsavond georganiseerd om alle medewerkers te informeren over de voortgang van de uitrol van het strategisch beleidsplan. Daarnaast worden deze avonden gebruikt om nieuw beleid te toetsen bij onze medewerkers.

1.2.2 Opbouw van dit strategisch beleidsplanOp basis van het INK-model hebben we er voor gekozen om per INK-domein vier voor ons wezenlijke vragen te beantwoorden.

1. Wat vinden we belangrijk?2. Waar staan we nu?3. Wat gaan we doen?4. Wanneer hebben we ons doel bereikt en hoe weten we dat?

De laatste vraag is uitgewerkt in een aparte set prestati e-indicatoren en opgenomen in onze digitale School Plan Manager (SPM). In deze versie van het strategisch beleidsplan treft u daarom de prestati e-indicatoren niet aan. Dit strategisch beleidsplan wordt door de scholen gebruikt als onderlegger voor hun schoolplan. Per jaar wordt het strategisch beleidsplan uitgewerkt in een jaarplan. Dit jaarplan vormt het routeboekje voor onze scholen.


Visie en Beleid2.1 PCBO Smallingerland, dé plek om te leren‘Dé plek om te leren’ is de bekende slogan van PCBO Smallingerland. Deze slogan heeft een beloft e in zich. De beloft e dat waar je ook naar school gaat en waar je ook werkt binnen onze schoolvereniging, je op de enig juiste plek bent. Dé plek! Die beloft e willen we waarmaken. Daarvoor moeten we beter in balans komen. Dit strategisch beleidsplan biedt concrete handvatt en om dat te bereiken.

2.2 MissieDe vereniging PCBO Smallingerland is van belang in de gemeente Smallingerland. We staan voor kwalitati ef hoogstaand onderwijs. We richten ons op het ontwikkelen van talenten en kennis, het leren kiezen voor een gezonde levenssti jl en het creëren van een omgeving waarin positi eve bijdragen van harte gewaardeerd worden. Alles wat we daarvoor ondernemen wordt gekleurd door onze christelijke identi teit.

2.3 VisieDe vereniging PCBO Smallingerland is doelbewust bezig met de taken waar ze voor staat. Het eerste uitgangspunt is dat de kinderen centraal staan. Dat klinkt logisch, maar is het niet alti jd. Wanneer we beleidsmati ge keuzes maken, houden we voor ogen dat de uitkomsten van deze keuzes direct of indirect de kinderen ten goede moeten komen. Onze visie wordt bepaald door vijf kernbegrippen die op veel manieren op bestuurlijk, school- en groepsniveau zichtbaar worden in ons handelen. Deze kernbegrippen zijn: christelijk, ontwikkelend, ambiti eus, professioneel en eigenti jds.

2.3.1 ChristelijkDe christelijke identi teit van de vereniging PCBO Smallingerland kenmerkt zich door de open deur. Een ieder is welkom om naar de mooie verhalen uit de bijbel te luisteren en ervan te leren. Het laten zien van Gods liefde voor de mens en de natuur door deze verhalen en door te leven naar zijn voorbeeld. We organiseren eigenti jdse vieringen en andere uiti ngen vanuit onze christelijke identi teit. Acti viteiten die aansluiten bij de belevingswereld van kinderen en die prikkelen, verrassen en aanzett en tot denken.

2.3.2 OntwikkelendHet gaat ons niet alleen maar om onderwijs in de basisvaardigheden van kinderen. We kijken welbewust over de (leeft ijds)grenzen van de school en het onderwijs heen naar andere sociale contexten die voor de ontwikkeling van kinderen van belang zijn. We zoeken acti ef samenwerking met educati eve partners die 0-13 jarigen op het oog hebben. We willen aandacht besteden aan alle aspecten van het


mens zijn en een bijdrage leveren aan de ontwikkeling daarvan. Daarbij richten we ons niet alleen op de ontwikkeling van kinderen, maar ook van de leerkrachten en de organisati e als geheel. Kennis wordt vanzelfsprekend gedeeld (teach the teacher), de organisati e en alle medewerkers investeren in scholing die het pedagogisch en didacti sch handelen (de vakkennis) vergroten. Al deze ontwikkelingen worden, waar mogelijk en nodig, gestructureerd. Ontwikkelen is niet vrijblijvend, maar appelleert ook aan ieders eigen verantwoordelijkheid.

2.3.3 Ambiti eusOnze ambiti es betekenen vooral dat we vooruit kijken en gaan voor haalbare prestati es. Dit vraagt om een hoge mate van betrokkenheid van alle medewerkers. En ook hierbij gaat het niet alleen om de prestati es van kinderen op het gebied van taal en rekenen. We hebben vergaande ambiti es op verschillende vlakken. PCBO Smallingerland staat midden in de samenleving en wil daarin positi ef bekend staan, bij ouders en verzorgers (klanten) en als werkgever, vanwege de bijdrage die we leveren. De ambiti es raken daarin ons hele wezen en zijn niet slechts op papier geformuleerde pretenti es. Ze bepalen wat we doen en hoe we het doen.

2.3.4 ProfessioneelEen professionele aanpak betekent dat we op alle beleidsterreinen een kwalitati ef hoogstaande werkwijze voorstaan. Dat betekent vanuit een kader handelen dat ‘evidence based’ is. Er worden doelbewuste acti es ondernomen. Op elk niveau wordt aan (zelf)refl ecti e gedaan en vanuit die lerende houding worden verbeteringen geïmplementeerd. We gaan uit van de verschillen die er zijn en zoeken naar de kwaliteiten die we te bieden hebben. Vandaar dat ‘professioneel’ voor ons inhoudt, dat onze werkzaamheden acti egericht zijn. Vanuit persoonlijk leiderschap sturen we op het verbeteren van het gedrag van onszelf als professionals. Professionaliteit is verantwoordelijkheid nemen en kwaliteit leveren.

2.3.5 Eigenti jdsOnze vereniging functi oneert in de 21ste eeuw, waarin we defi niti ef zijn overgestapt naar het informati eti jdperk. Veel zaken zijn in het onderwijs nog georganiseerd zoals dat in het industriële ti jdperk voldeed. Dat vraagt veel aanpassingen op alle terreinen. Op onderwijskundig gebied willen we kinderen voorbereiden op het kunnen functi oneren in een moderne samenleving. Dat houdt onder andere in: kunnen samenwerken, kunnen omgaan met de (moderne) media, kunnen parti ciperen, (gezond) leren kiezen. Daarom bieden wij op maat gemaakt onderwijs en spelen we in op actuele thema’s. Van leerkrachten vraagt dit een andere houding en andere vaardigheden, die passen bij het onderwijsaanbod.

Van de organisati e vraagt dit om moderne faciliteiten in een daarbij passend schoolgebouw. We zoeken acti ef naar nieuwe wegen, waarbij niets op voorhand wordt uitgesloten en risico’s niet uit de weg worden gegaan. PCBO Smallingerland ti mmert aan de weg en heeft de ambiti e om in 2019 bekend te staan als een organisati e die voorop loopt bij vernieuwende ontwikkelingen.

2.4 Waar staan we nu?

2.4.1 PCBO Smallingerland: in balansVrijwel aan het begin van de vorige strategische beleidsperiode (najaar 2011) is het programma ‘PCBO in balans’ opgestart. Dit was nodig omdat door verschillende ontwikkelingen de fi nanciën uit de pas gingen lopen, personeelsbeleid lasti g beheersbaar werd, er een hoog ziekteverzuim was en scholen niet onder het toezicht van de overheid uit kwamen. Een zorgelijke ontwikkeling die door het hanteren van een behoorlijk pakket aan maatregelen er toe heeft geleid dat onze schoolvereniging nu in balans is.

De afgelopen twee jaar zijn we fi nancieel in de groene cijfers geëindigd, is er een stabiel en beheersbaar personeelsbeleid en zijn er geen scholen meer onder toezicht van de overheid. Het is goed te vermelden dat ondanks het feit dat we uit balans waren, leerling-, ouder- en personeelstevredenheid onveranderd hoog zijn gebleven. Een compliment voor onze organisati e. Ook in wat moeilijkere ti jden zijn we klaarblijkelijk in staat de rug recht te houden en gezamenlijk naar oplossingen te zoeken zonder dat het plezier in het naar school gaan als leerling en/of medewerker er onder lijdt.

2.5 Wat gaan we doen?

2.5.1 PCBO Smallingerland: beter in balans’Beter in balans‘ is de ti tel van dit strategisch beleidsplan. Deze drie woorden vatt en samen waar we de komende jaren aan gaan werken. Een nog betere balans op alle domeinen die er toe doen, in de eerste plaats de onderwijskundige kwaliteit voor onze leerlingen. Op dit moment scoren alle scholen voldoende op het toezicht van de overheid. Alle resultaten zijn voldoende en bijna alle scholen scoren voldoende op de zogenaamde normindicatoren.

Toch zijn er onderwijskundig grote verschillen tussen onze scholen. Op niet alle locati es worden de zogenaamde verenigingsambiti es gehaald. Sommige scholen doen dit al jaren achtereen wel en bij anderen is de kwaliteit wisselend. De komende ti jd gaan we aan de slag om een betere balans in kwaliteit op het onderwijskundig domein te bereiken. Het mag niet uitmaken op welke plek je in onze vereniging onderwijs krijgt, overal moet het niveau van het basisondersteuningsprofi el op minimaal het ambiti eniveau van de vereniging liggen.

We hechten aan de lokale kleur van onze scholen. Toch is het onze nadrukkelijke ambiti e om ook hierin een betere balans te vinden. Sommige scholen hebben al een prachti g profi el als het gaat om de inrichti ng van onze ’hoofd-hart-en-handenfi losofi e’. Anderen zijn nog in de fase van cogniti ef resultaat behalen en opbrengstgericht werken en zoeken nog naar een profi el dat het hele kind in het vizier heeft .


‘Beter in balans’ heeft ook zeker betrekking op het profi el van onze leerkrachten. In de vorige planperiode is de zogenaamde vaardigheidsmeter (VHM) ingevoerd. We hebben in kaart gebracht wat de didacti sche, pedagogische en managementvaardigheden van onze leerkrachten zijn. Veel leerkrachten halen de VHM. Toch merken we bij de beoordeling van medewerkers dat er verschillen zijn. Verschillen mogen er ook zijn, want ieder mens is immers uniek. Verschillen mogen er in onze opti ek niet zijn als het gaat om een adequate en gerichte begeleiding van onze leerlingen. Van iedere medewerker verwachten we een bekwaamheid die geschikt is voor modern onderwijs in de 21ste eeuw. Dit betekent dat door de inrichti ng van vernieuwd integraal personeelsbeleid (IPB) medewerkers worden uitgedaagd en verplicht om zich verder te bekwamen. Onze eigen huisacademie (Investi um Live en Online) zal hierin een belangrijke pijler blijven.

Ook de bedrijfsvoerende processen zullen onder de loep worden genomen als het gaat om beter in balans zijn. Financieel ’groen’ opereren betekent nog niet dat de bedrijfsvoering klopt. Goed fi nancieel management en een goed risicomanagement zullen er voor zorgen dat we ook op dit domein beter in balans zullen komen.

Zoals eerder gemeld zijn in de winter van 2013/2014 ‘pauw-en-girafsessies’ gehouden onder alle geledingen van onze vereniging. Opvallend was de grote uniformiteit in denken. Zeker in het denken over de toekomst van onze vereniging. Samengevat in 10 statements komen we op de onderstaande thema’s uit.

1. Herkenbaar christelijk onderwijs op alle scholen.2. Een stabiele brede kwaliteitsbalans voor kinderen, met aandacht voor hoofd, hart en handen.3. In rust en ruimte werken aan hoge kwaliteit van onderwijs.4. Meer professionele cultuur voor en door medewerkers.5. Eff ecti ef personeelsbeleid verder uitbouwen.6. Acti evere ouderparti cipati e uitvoeren.7. Beter leren van elkaar! Zowel met interne als met externe partners.8. Ambiti eus ICT-beleid (‘Horizon 2019’) goed implementeren.9. Kwaliteitszorg directi evoering en Centraal Bureau verder uitbouwen.10. Acti ef borgen van nieuwe ontwikkelingen, waarderingen en resultaten.

In de periode 2015-2019 zal daarom gewerkt worden aan het nog meer in balans komen op de bovenstaande thema’s. Het lijken nu misschien nog wat crypti sche thema’s. Echter in de verschillende domeinen van dit strategisch beleidsplan zullen ze scherp worden uitgewerkt en toegelicht.


PersoneelProfessionals met kennis van zaken die in rust en ruimte hun werk doen.

3.1 Wat vinden we belangrijk

We vinden het belangrijk dat alle medewerkers in de organisati e goed werk leveren en zelf verantwoordelijkheid dragen voor de kwaliteit van hun werk. Excellente en gemoti veerde medewerkers maken het verschil. Dat betekent dat elke medewerker weet wat er van haar of hem wordt verwacht, doelen voor een schooljaar stelt en zichzelf daar ook eigenaar van voelt.

Goede leerkrachten staan boven de stof, weten wat kinderen nodig hebben en ontwerpen een uitdagend en passend onderwijs-aanbod. Het zijn fl exibele persoonlijkheden, die een positi eve houding hebben, empathisch en communicati ef vaardig zijn. Voor goede stafmedewerkers en andere ondersteuners geldt deze laatste regel eveneens.

Nu passend onderwijs een feit is, is het van het grootste belang dat we onze leerkrachten nog meer toerusten op hun vak-bekwaamheid. Investi um zal, als onze eigen huisacademie, daar een nog belangrijkere rol in krijgen. Nieuwe vormen van leren gaan een rol van betekenis spelen.

Online leren, maar ook het samen als collega’s ontdekken wat van belang is om onderwijs af te stemmen op de onderwijsbehoeft e van leerlingen.

Goed ingericht en ingeregeld integraal personeelsbeleid speelt daarbij een belangrijke rol. Goed personeelsbeleid bevordert de moti vati e van medewerkers. Het geeft immers de kans om te groeien in de organisati e of door te groeien naar een andere functi e in of buiten PCBO Smallingerland. Ook biedt het de organisati e mogelijkheden om opti maal gebruik te maken van aanwezige kennis en kunde.

Om dit alles van medewerkers te vragen vinden we het belangrijk dat de minimale taakomvang bij onze vereniging wtf 0,53 bedraagt. Alleen dan is er voldoende ruimte om medewerkers te scholen en te begeleiden. Kleinere werkti jdfactoren bouwen we af.


3.2.1 Hoge personele tevredenheid en hoge werkdrukVanuit de verschillende personeelstevredenheidsonderzoeken weten we dat onze medewerkers PCBO Smallingerland beschouwen als een pretti ge en betrouwbare werkgever. Mogelijkheden voor scholing en mobiliteit worden gewaardeerd. Opvallend is dat de afgelopen jaren nauwelijks uitstroom van onze vereniging naar buiten is geweest. Wel worden medewerkers meer ingezet op ontwikkelde talenten. Dit gebeurt in de verschillende projectgroepen maar ook bij de inzet in Investi um, de huisacademie van PCBO Smallingerland.

Uit recent onderzoek weten we ook dat de werkdruk bij onze vereniging als hoog wordt ervaren en de mogelijkheden voor autonomie in de functi e als relati ef laag. Op het domein van werkdruk loopt op dit moment een onderzoek onder de ti tel ‘werk dat er toe doet’. Dit onderzoek wordt verzorgd door de Rijksuniversiteit Groningen. Vier scholen doen hieraan mee. De uitkomsten van dit onderzoek zullen, samen met een pakket aan andere maatregelen, ervoor moeten gaan zorgen dat de ervaren werkdruk in de planperiode signifi cant gaat dalen.

3.2.2 Betrokken personeelMedewerkers in alle lagen van de organisati e tonen hoge betrokkenheid met de organisati e. De halfj aarlijkse personeelsavonden en andere gezamenlijke studiemomenten worden goed bezocht en medewerkers geven aan deze vorm van communicati e tussen werkgever en personeel hoog te waarderen. De verplichti ng om aanwezig te zijn bij deze gezamenlijke momenten gaf in het begin nog wat strubbelingen maar wordt nu ervaren als staand beleid. Betrokkenheid van personeel zien we ook terug in de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad en diverse werkgroepen. Het gros van onze medewerkers wil zijn/haar beste beentje voorzett en voor onze schoolvereniging. Deze hoge betrokkenheid is een te koesteren onderdeel van onze organisati e. Goede communicati e over het wel en wee binnen onze schoolvereniging is daarbij cruciaal.

3.2.3 Wisselende kwaliteit van lesgevenDe vaardigheidsmeter is ingevoerd als instrument om pedagogische, didacti sche en klassen-managementvaardigheid bij alle leerkrachten te monitoren. Zo’n 91% van onze leerkrachten behaalt jaarlijks het bijbehorende certi fi caat. Een klein deel nog niet. Van de recente inspecti ebezoeken, externe audits en ook vanuit onze eigen waarnemingen ti jdens klassenbezoeken (onder andere VHM) weten we dat de kwaliteit van onze lessen nog wisselend is. Wisselend per school, maar ook wisselend in een school. Een aantal domeinen springen eruit. Als voorbeeld: ‘Afstemming op de onderwijsbehoeft e van leerlingen’ scoort door de hele vereniging gemiddeld laag. We merken dat leerkrachten nog niet automati sch eigenaar zijn van hun eigen ontwikkeling. Acti viteiten in het kader van onze eigen huisacademie (Investi um) worden wisselend bezocht en maken nog geen deel uit van de inrichti ng van het bekwaamheidsdossier van de leerkracht. Vrijblijvendheid hierin is nog troef. Interne en externe kennisdeling is een thema dat langzaam tot bloei is gekomen maar zeker nog niet als algemeen gevoeld beleid kan worden gekenschetst. We hebben op dit domein ook hoge verwachti ngen van de inzet van e-learning. Deze training zijn opgezet binnen Investi um Online.


3.2.4 Krimp van leerlingenaantallenDe krimp van leerlingenaantallen heeft ook invloed op het personeelsbeleid. Meer combinati egroepen zien het licht. Ook de gemiddelde groepsgroott e is in de afgelopen jaren toegenomen. Dit heeft zijn eff ect op medewerkers. Er moet meer en intensiever werk worden verzet met minder mensen. Ook het fenomeen ‘krimp van overhead’ speelt hierin een rol. Dit fenomeen treft alle lagen van de organisati e. Van onze kleinste school in De Tike, tot de medewerkers op het Centraal Bureau. Daarnaast voelen medewerkers in de plaatsen waar gewerkt wordt aan het inrichten van een zogenaamde samenwerkingsschool de druk van het moeten maken van keuzes. De vraag of men in een dergelijke school wil en kan werken is voor hen manifest.

3.2.5 Ziekteverzuim boven de ambiti enormNa een periode van hoog ziekteverzuim (>9%) is dit onder medewerkers van PCBO Smallingerland teruggedrongen naar rond de 5,5%. Dit is nog te hoog voor onze ambiti e (<5%). Los van onze ambiti e, een ziekteverzuim van 5% betekent dat dagelijks gemiddeld 7 groepen geen onderwijs krijgen van hun eigen leerkracht. Er is een ambiti eus ziekteverzuimbeleid in werking om het ziekteverzuim verder te verlagen. Niet alleen om de doelstelling te halen maar zeker om ervoor te zorgen dat we medewerkers in gevallen van voorkombaar ziekteverzuim zo adequaat mogelijk begeleiden.

3.2.6 Personeelsbeheer in ontwikkelingHet personeelsbestand van onze vereniging heeft een gemiddeld hoge leeft ijd. Dit is niet afwijkend van het landelijk beeld, maar wel een gegeven. Opvallend is wel het verschil tussen de scholen. Vrijwillige mobiliteit en het weer opnieuw kunnen aannemen van een aantal jonge leerkrachten helpen om weer in balans te komen. Mobiliteit is binnen onze vereniging een bijna geheel vrijwillige aangelegenheid. Verder onderzoek zal moeten aantonen of deze mate van vrijwilligheid nog passend is voor modern personeelsbeleid. Leeft ijdsbewust personeelsbeleid wordt op dit moment niet of nauwelijks gevoerd. Het standaard taakbeleid van onze vereniging is hier niet op ingericht. In de verschillende uitgaven van het bestuursformati eplan werd de afgelopen jaren gesproken over een minimale werkti jdfactor van een halve baan. Dit beleid begint meer gestalte te krijgen en helpt om medewerkers betrokken en gemoti veerd te houden. De recentelijk heringevoerde functi emix heeft nog niet zijn doelstelling gehaald. In deze planperiode zullen de eff ecten hiervan merkbaar worden op het gebied van personele ontwikkeling.

(Voor meer informatie: zie bestuursformatieplan, taakbeleid, talentmanagement en ziekteverzuimbeleid)


3.3.1 Werken in rust en ruimteHet mag misschien wat zweverig klinken maar wij willen ons de komende planperiode extra gaan inspannen om al onze medewerkers in rust en ruimte te laten werken. In rust en ruimte, omdat hun focus grotendeels is komen te liggen op hun kerntaak: goed onderwijs verzorgen. Duidelijkheid scheppen in wat moet en wat mag geeft rust. We gaan in deze periode meer afstand nemen van de ervaren ballast. De inzet van moderne media, het terugbrengen van ondersteunende processen naar een minimum en standaardisering op verenigingsniveau gaan daarbij helpen. Ook samen lessen voorbereiden en ervaringen uitwisselen met andere scholen zijn zaken die we structureel invoeren. Alleen vanuit deze rust kan goed onderwijs in balans en ruimte plaatsvinden. We hopen dat op deze wijze de ervaren werkdruk gekanteld wordt in het gevoel dat het werk dat wordt gedaan er in alles toe doet.

De aanmoedigingsprijs ‘Onderwijskundige Ontwikkeling’ (OO-PCBO) die elk jaar wordt uitgereikt gaat ons onder andere helpen, naast boven beschreven acti es, het gevoel van autonomie weer terug te brengen.

3.3.2 Professionals met kennis van zaken doen hun werkWe gaan in deze planperiode werken aan een sterkere cultuur van leren en ontwikkelen. De bekwaamheidsdossiers worden opnieuw ingericht en de gesprekscyclus krijgt een vaste plaats in onze organisati e. Medewerkers worden uitgedaagd eigenaar te worden van hun eigen ontwikkeling. Het vrijblijvende van scholing halen we uit onze organisati e. Medewerkers worden uitgedaagd zichzelf via scholing verder te ontwikkelen.

Dit impliceert dat onze huisacademie (Investi um) hoge kwaliteit zal moeten blijven bieden. Investi um zal meer een regulier en een online scholingsaanbod aanbieden.

Naast meer en verplichte scholing wordt ook het leren leren van elkaar opnieuw ingericht. Leerkrachten krijgen de ruimte om minimaal 1 dagdeel per jaar, passend bij hun bekwaamheidsontwikkeling, een leerbezoek te brengen aan een andere school. Onder de werkti tel ‘Leren bij de buren’ zal dit programma in deze planperiode verder worden uitgewerkt.

Het reeds opgezett e model van talentmanagement zal in deze planperiode verder worden uitgebouwd. Het inzett en van talenten bij het bemensen van kernteams en het verzorgen van interne en externe scholing zullen gewoon gevonden gaan worden.

Alle leerkrachten halen in deze periode de vaardigheidsmeter. We doen dit in de cyclus zoals opgenomen in ons systeem van integraal personeelsbeleid (IPB).


3.3.3 Het personeelsbeheer wordt doorontwikkeldOns integraal personeelsbeleid komt als een huis te staan in deze planperiode. We gaan het doorontwikkelen tot een hecht systeem. Een baan bij PCBO Smallingerland bestaat uit een wtf van minimaal 0,53.

Het leeft ijdsbewustpersoneelsbeleid gaan we nadrukkelijk onder de loep nemen. We doen dit omdat onze medewerkers langer mogen doorwerken (tot een leeft ijd van 67 jaar) en we als goed werkgever uitstekend voor hen willen zorgen.

Ook het mobiliteitsbeleid gaan we opnieuw beschouwen. We willen een gedragen visie ontwikkelen op hoe we dit instrument blijven inzett en. Vragen over de vrijwilligheid, eisen en wensen van de medewerker en de schoolleiding krijgen daarin een antwoord.

De functi emix is weer opgestart en we stellen ons tot doel dit aan het eind van deze planperiode volledig te hebben geïmplementeerd.


Leiderschap en managementIntegraal verantwoordelijke dienende leiders die samenwerkend sturen.


4.1.1 Balans tussen taakgericht sturen en relati egericht ondersteunenDe leiders van onze scholen ondersteunen en begeleiden de leraren in hun veeleisende taak om goed onderwijs te geven. Goede directeuren zijn van groot belang als het gaat om de kwaliteit van het onderwijs op een individuele school. Een goede directeur maakt echt het verschil. Een goede directeur weet in onze opti ek de juiste balans te vinden tussen taakgericht sturen en relati egericht ondersteunen. Daarom vinden we een adequate en voortdurende scholing en begeleiding van schooldirecteuren van het grootste belang. Schooldirecteuren solo laten werken op een school is niet onze keus. We maken gebruik van de individuele kwaliteiten van de directeur en zullen meer die specifi eke kennis ook in samenwerking met collega’s op andere scholen inzett en. Alleen door samenwerking van directeuren in en buiten onze vereniging kunnen we kwaliteit handhaven op het door ons gewenste niveau.

4.1.2 Onderwijskundige en dienende leidersDirecteuren van PCBO Smallingerland hebben visie en kunnen een koers bepalen op alle beleidsterreinen. Het zijn onderwijskundig ervaren en dienende leiders. Dat betekent niet dat ze ‘voor de troepen uitlopen’, maar wel dat ze gelijk optrekken en inspirerend richti ng geven. Het is belangrijk dat leidinggevenden het leiderschap willen delen. Gedeeld leiderschap is eff ecti ever en zorgt voor meer betrokkenheid bij degenen die leiding ontvangen. Dat is overigens niet hetzelfde als alles bij consensus beslissen. In onze professionele onderwijsorganisati e is duidelijk wie wat beslist en wie waarover meepraat.

Leidinggevenden van PCBO Smallingerland maken gebruik van elkaars talenten en zijn een voorbeeld van samenwerking. Onze leidinggevenden zijn in staat om te verbinden en te boeien. Daarnaast moedigen ze ons en elkaar aan om de gestelde doelen en de gewenste resultaten te bereiken.

4.1.3 Integraal verantwoordelijk maar wel samenAutonomie van scholen en bestuurders is in Nederland een groot goed. Dit betekent wel dat er veel taken op schoolleiders en -besturen afk omen. Naast goed onderwijs is het zorgen voor goed personeelsbeleid en fi nancieel gezond blijven een kerntaak geworden.

Dit doet een stevig beroep op de kwaliteit van schoolleiders en -bestuurders. Door te werken vanuit hoge ambiti e en te streven naar tevreden leerlingen en medewerkers houden wij onze kwaliteit hoog. Waar het kan en zinvol is voor het vasthouden of verbreden van onze kwaliteit, zoeken we meer samenwerking in de regio. We hechten er aan om vanuit het voorgaande te werken met integraal verantwoordelijke schoolleiders. Schoolleiders die op alle terreinen van de bedrijfsvoering vanuit hun betrokkenheid de goede dingen doen voor de school waar zij verantwoordelijk voor zijn. Goed personeelsbeleid voor de directeuren is daarom van groot belang. We hechten aan ons acti eve mobiliteitsbeleid en zorgen in materieel en fi nancieel opzicht goed voor onze leiders.

4.1.4 Een dienend Centraal Bureau PCBO Smallingerland beschikt over een klein, goed toegerust Centraal Bureau. Het Centraal Bureau ziet zichzelf als een dienende organisati e voor de scholen en het bestuur. Alle ondersteunende taken worden hier uitgevoerd. Er wordt heel beperkt gekozen voor outsourcing. Hoge kwaliteit van medewerkers op het Centraal Bureau is juist daarom zo belangrijk. De personeels- en salarisadministrati e (PSA) wordt onder gemene rekening samen gevoerd met de collega’s van CSG Liudger. Het Centraal Bureau is ook gehuisvest in een pand van CSG Liudger aan de Raai 200 in Drachten. We hechten aan deze samenwerking en hebben plannen om waar het kan en zinvol is deze samenwerking verder uit te bouwen. De algemeen directeur geeft leiding aan het Centraal Bureau.


4.2.1 Een betrokken toezichthoudend bestuurPCBO Smallingerland heeft een toezichthoudend bestuur van vijf personen. Betrokken ouders, elk met hun specifi eke deskundigheid. Er wordt toezicht gehouden op de kwaliteit van de schoolvereniging vanuit het eigen geformuleerde toezichtkader. Schoolbezoeken en betrokkenheid bij verenigingsacti viteiten maken deel uit van het toezicht. Ook houdt dit bestuur de jaarlijkse functi onerings- en beoordelingsgesprekken met de algemeen directeur. De algemeen directeur is door het bestuur gemandateerd voor een groot aantal bestuurlijke taken. Hij legt verantwoording af door elk kwartaal een managementrapportage te schrijven en te presenteren.

4.2.2 Breed inzetbare directeurenDe derti en scholen worden geleid door ti en integraal verantwoordelijke directeuren. Het fenomeen meerscholendirecteur heeft ook bij onze verenging zijn intrede gedaan. Al onze directeuren worden betaald in minimaal schaal DB. Deze keuze is in het verleden gemaakt om directeuren ook voor de schoolvereniging in te kunnen zett en. Dit gebeurt dan ook volop. Een drietal directeuren functi oneert als projectleider op de domeinen personeel, onderwijs en fi nanciën-huisvesti ng. Alle andere directeuren werken mee in verschillende kernteams die beleid uitwerken voortkomend uit het strategisch jaarplan van de vereniging.


De directeuren zijn de afgelopen jaren geschoold, samen met de directeuren van onze partnervereniging PCBO Tytsjerksteradiel, als extern auditor. Ook is in gezamenlijkheid een masteropleiding voor schoolleiders opgestart.

De tevredenheid van werken bij de schoolleiders is hoog en het ziekteverzuim is erg laag. We voeren acti ef personeelsbeleid en interne en externe mobiliteit worden ruim toegepast.

4.2.3 Lagere overhead maar toegenomen werkdrukDe werkdruk onder de leidinggevenden en stafondersteuners is toegenomen. Hetzelfde werk als vier jaar geleden moet nu worden uitgevoerd met minder mensen. Het programma ‘PCBO In Balans’ heeft vanuit het snijden in de overhead geleid tot minder directi e-uren en stafuren. Dit vraagt om aanpassingen en andere werkwijzen in het uitvoerende werk van onze leiders.

4.2.4 Leiders met een hoger kennisniveauHet kennisniveau van onze directeuren is waarneembaar toegenomen. Directeuren worden niet meer verrast door uitkomsten van inspecti ebezoeken of managementrapportages die door de algemeen directeur worden uitgevoerd. Het kennisniveau is nog wel pluriform van niveau. Dit heeft deels met interesse te maken, maar ook door de mate van scholing en kennisontwikkeling. Men stelt zich proacti ef op, heeft geleerd data adequaat te analyseren en kan van hieruit steeds meer sturen. Cyclisch en integraal werken aan kwaliteitszorg heeft meer vorm gekregen. De externe audits en recente inspecti ebezoeken tonen dit aan.

4.2.5 Integrale kindcentra zijn in opkomstVaker zullen onze scholen worden omgevormd tot een integraal kindcentrum (IKC). In het dorp Rott evalle opent het eerste samenwerkings-IKC in 2016 haar poorten. Ook andere dorpen en wijken zullen volgen. IKC’s vragen om een uitgebreide integrale visie op aansturing. Veel meer parti jen en disciplines maken immers deel uit van een IKC. Daarnaast zal op veel plaatsen direct worden samengewerkt met het openbaar onderwijs. Nadenken over een adequate en behapbare aansturing van deze IKC’s zullen in deze planperiode onze agenda bepalen.


4.3.1 Meer nadruk op kennisontwikkeling en kennisdeling in samenwerkingGoede schoolleiders maken het verschil. Daarnaast hechten we aan de integrale schoolleider. Dit impliceert dat iedere schoolleider moet beschikken over een basis-arsenaal aan leiderschapskwaliteiten. Ook in deze planperiode zal daarom goede scholing hand in hand gaan met het gebruikmaken van elkaars kennis. Vaker zullen directeuren samen optrekken en een bepaalde schoolontwikkeling ter hand nemen. Elkaar trainen ‘on the job’ en gerichte (individuele) scholing brengen directeuren naar het door ons gewenste

en geambieerde masterniveau. Hiervoor zal voor iedere directeur een persoonlijk bekwaamheidsdossier en loopbaanplan worden opgesteld. Dit alles is ook van toepassing voor de stafl eden en de algemeen directeur. Het beschikbaar stellen van ti jd en fi nanciële middelen voor scholing zijn onlosmakelijk onderdeel van dit plan.

4.3.2 Terugdringen van werkdruk door andere accenten in leiderschapAlleen door andere accenten te leggen in het leiderschap kan werkdruk worden teruggedrongen. Dit betekent dat schoolleiders nog meer dan voorheen gebruik gaan maken van gestandaardiseerde producten en processen voor zijn/haar school. ICT, de inrichti ng van het leerlingvolgsysteem, de inrichti ng van de 1-zorgroute als voorbeelden zullen zo worden uitgevoerd dat de directeur van de school alleen de uitvoering hoeft te leiden en niet meer de inrichti ng van de inhoud. Nader onderzoek zal moeten uitwijzen op welke domeinen dit past. Dat deze andere werkwijze ook om een cultuurverandering zal vragen, is evident.

Ook zal moeten worden nagedacht over wie de beslissers zijn op een lokale school. Veelal is dit op alle domeinen nu nog het volledige schoolteam. Het is de vraag of dit in een toekomst waarin meer gewerkt wordt in IKC’s nog alti jd hanteerbaar en zinvol is. Het is een uitdaging om leerkrachten en directeuren meer ruimte te geven voor primaire processen (goed onderwijs geven) en minder aandacht te leggen op de ondersteunende processen.

4.3.3 Kwaliteit van leiderschap verhogen door auditeren in de regioHet uitvoeren van audits op elkaars scholen en/of scholen in de regio zal nadrukkelijk worden uitgebreid. In de nieuwe planperiode zal elke school minimaal eens per twee jaar worden geauditeerd door een extern team. We geloven in de kracht van dit instrument als het gaat om het verhogen van de kwaliteit van onderwijs, maar ook voor de verhoging van de kwaliteit van leiderschap. Voor de opzet van deze systemati ek van auditeren zal een (regionaal) plan worden opgezet.

4.3.4 Talenten in leiderschap scouten en scholenTalenten in leiderschap gaan we nog nadrukkelijker dan voorheen scouten en scholen. We kiezen er niet voor om hen alleen in onze vereniging op te leiden, maar kiezen bewust voor een regionale aanpak. Eenmaal aangenomen in ons leiderschapsarrangement, zullen nieuwe leiders worden gevolgd en beoordeeld in hun ontwikkeling. Meedenken en werken in de zogenaamde kernteams wordt gepromoot om ervaring op te doen. Ons beleid voor talentmanagement, wat reeds is ontwikkeld, zal worden aangepast voor het scouten en scholen van nieuwe leiders. Nieuwe leiders zullen met inspanning worden begeleid naar een leidinggevende functi e in de regio c.q. in het werkveld.


Cultuur en werkklimaatVerder uitbouwen van een professionele en lerende cultuur.

5.1 Wat vinden we belangrijk?We hechten aan een professionele en lerende cultuur. Een cultuur waarin we elkaars kracht zien en zoeken naar logische samen-werkingen. Een cultuur waarin iedereen eigenaar is van het werk en de werkprocessen op de plaats waar men acti ef is.

We weten dat het werken in een professionele omgeving goed is voor medewerkers en daarom goed voor kinderen. Alleen door het goede voorbeeld te geven leren kinderen het goede te doen. Coöperati eve werkvormen prediken in de groep zonder zelf coöperati ef te zijn in het schoolteam geeft geen gevoel van echtheid. We hechten daarom aan echtheid in de cultuur van werken.

Bij een professionele cultuur hoort ook een zekere mate van trots zijn op de organisati e waarvoor gewerkt wordt. We hechten er aan dat medewerkers van PCBO Smallingerland bij de kapper of op een verjaardagsvisite net zo trots praten over hun werkgever als bij een inspecti ebezoek.

Dit betekent dat we als werkgever een acti eve rol nemen. Professioneel werken, goed bekend staan en trots van medewerkers ontstaan niet vanzelf. In alle lagen de goede cultuur voorleven en transparant communiceren, zijn hierbij van groot belang. Medewerkers verrassen en onduidelijk zijn in de beleidsvoering zijn termen waar we ons verre van houden. Daarom vinden we het belangrijk om twee keer per jaar een informati eve personeelsavond te organiseren.

Behalve een professionele cultuur streven wij naar een professioneel werkklimaat. Een klimaat, waarin collegialiteit, verantwoordelijkheid, van elkaar leren en kwaliteit hoog in het vaandel staan. Het is belangrijk dat mensen zich houden aan wat afgesproken is en zich eigenaar voelen van de doelen die de school stelt.


5.2.1 We zien een meer professionele en lerende cultuurSteeds vaker worden kenmerken van een professionele cultuur waargenomen in onze vereniging. Directeuren trainen directeuren, leerkrachten verzorgen scholing bij Investi um en presentati es van medewerkers ti jdens personeelsbijeenkomsten laten zien dat men


betekenisvol en professioneel acti ef is op de plaats waar men werkt. Leren leren van elkaar krijgt langzamerhand meer inhoud.

Eerlijkheid gebiedt ons wel te zeggen dat we niet exact weten hoe de cultuurbeleving op onze scholen is. Slechts heel beperkt is daar in het verleden onderzoek naar gedaan. Alles wat hier geschreven staat is gebaseerd op waarnemingen door directi e en staf ti jdens verschillende sessies en vanuit persoonlijke gesprekken.

We zien een verschuiving, maar het liefst zouden we alle kenmerken van een ambtelijk-politi eke cultuur uit onze organisati e zien verdwijnen. Kenmerken van een ambtelijk-politi eke cultuur zijn bijvoorbeeld wandelgangenpraat, toeschouwer zijn, op zoek gaan naar de schuldige als iets niet is gelukt en het afschuiven van verantwoordelijkheden, denken in problemen en argwaan ten opzichte van leiding als natuurlijke vijand. Dit willen we het liefst ombuigen naar elkaar aanspreken op gedrag, speler zijn, leren van fouten door zelfrefl ecti e en elkaars kwaliteiten benutt en.

Voor veel medewerkers is dit laatste gelukkig een dagelijkse werkelijkheid. Anderen worden nog gehinderd door het verleden en vinden het moeilijk de gang naar een meer professionele cultuur te maken. Daarbij verwijten maken is het laatste wat werkt. We zullen onze medewerkers hierbij moeten helpen. Voordat we dit gericht kunnen gaan doen, zal dit domein eerst in kaart moeten worden gebracht.

5.2.2 Het leidmoti ef ‘Verras mij niet en wees duidelijk’ werktAls dragers van een professionele cultuur zijn we bij het begin van het proces van ‘PCBO in Balans’ (2011) de termen ‘verras mij niet’ en ‘wees duidelijk’ gaan gebruiken. Langzamerhand zijn deze termen gaan leven in de organisati e. Het zijn maar eenvoudige woorden maar ze geven aan vanuit welke cultuur we willen werken. We zien dat het consequent laten zien van de cultuur die bij deze termen hoort, zijn vruchten begint af te werpen. We zien dat in alle lagen van de organisati e men zijn/haar best doet om de ander niet te verrassen met nieuw beleid, slechte resultaten of andere negati eve zaken. Van de weeromstuit is ‘duidelijkheid geven’ het leidmoti ef geworden.

In datzelfde jaar zijn we gestart met het twee keer per jaar organiseren van een (verplichte) personeelsavond. We kiezen niet voor een personeelsblad, maar om vanuit onze relati e elkaar op de hoogte te brengen van waar de organisati e staat en waar we ons naartoe bewegen. Hoewel het soms zoeken is naar de juiste vorm, worden deze avonden hoog gewaardeerd. Na een aantal jaren kunnen we stellen dat deze avonden deel zijn gaan uitmaken van de cultuur van PCBO Smallingerland.

5.2.3 Samenwerkingsscholen en IKC’s gaan ontstaanIn de gemeente Smallingerland zullen de komende jaren samenwerkingsscholen en/of IKC’s gaan ontstaan. Samenwerken vraagt om een heroriëntering op de cultuur van waaruit we willen werken. Dit kan gaan over hele basale zaken maar ook over bijvoorbeeld

het inrichten van een herkenbare christelijke cultuur in een samenwerkingsschool. Dit vraagt het bewandelen van nieuwe wegen. Wegen waarop we als vereniging nooit eerder zijn geweest.

5.2.4 Goed werkgeverschap wordt gewaardeerdGoed werkgeverschap is onlosmakelijk verbonden aan het creëren van een professionele cultuur. Het huidige PCBO Smallingerland staat bekend als een goede werkgever. We horen dit van medewerkers, weten dat personeelstevredenheid hoog scoort en we zien dat veel mensen graag bij onze organisati e willen werken. De maandelijkse hoeveelheid open sollicitati es en de geringe externe mobiliteit zijn daar het bewijs van. Toch weten we niet exact op welke punten medewerkers onze organisati e beoordelen als een goed werkgever. Nader onderzoek is nodig om te weten waar we moeten doorontwikkelen om verder te kunnen met de uitbouw van de gewenste professionele cultuur.


5.3.1 Uitbouw van de professionele cultuur, startend met een cultuuronderzoek in de hele organisati eDat we een professionelere cultuur wensen voor onze organisati e mag duidelijk zijn. Om goed te weten wat de beginsituati e is, willen we in deze planperiode een gedegen cultuuronderzoek uitvoeren in de gehele organisati e. Dit cultuuronderzoek gaan we koppelen aan de personeels-tevredenheidsonderzoeken. We doen dit bewust organisati ebreed en binnen alle geledingen. De uitkomsten van dit onderzoek worden gebruikt om vanuit deze cultuurscan een gericht plan van aanpak op te stellen. Een plan dat ons gaat helpen om te bepalen aan welke knoppen we de komende jaren moeten gaan draaien om de professionaliteit van onze cultuur verder te verhogen. Vervolgens willen we deze cultuurscan opnemen in onze kwaliteitscyclus zodat we het instrument blijvend kunnen gebruiken voor monitoring en planning van acti viteiten en acti es waarmee we de professionele cultuur gaan verhogen.

5.3.2 Cultuur verbeterende maatregelen verder uitbouwenOndanks het feit dat we uitkomsten van de onder 5.3.1 genoemde cultuurscan nog niet exact kennen blijven we investeren in cultuurverhogende maatregelen. We doen dit door elk jaar opnieuw met zorg twee informati eavonden voor het personeel te organiseren. Een keer per twee jaar gaan we themati sche personeelsdagen organiseren die feestelijk worden afgesloten.

Naast deze acti viteiten organiseert iedere stafmedewerker twee spreekmomenten voor medewerkers in de maand. De algemeen directeur houdt een keer per maand een themati sche lunchbijeenkomst (de zogenaamde kwaliteitskring). Dit om inbreng van medewerkers te krijgen bij de implementati e van nieuw beleid en om rechtstreeks van hen te horen welke zaken spelen op het gebied van inrichti ng van de organisati e.


5.3.3 Cultuur van leren van elkaar verder uitbouwenWe zijn ondertussen volop bekend met de kracht van het leren van elkaar in de school, in de vereniging en in de regio. We gaan deze kracht de komende planperiode verder uitbouwen. Dit doen we door medewerkers uit te dagen, te prikkelen en soms ook te verplichten om te gaan leren van elkaar. Structureel en verenigingsbreed zal hiervoor een systeem van in- en externe collegiale consultati e worden opgezet. Intervisie- en kwaliteitskringen gaan facultati ef deel uitmaken van deze aanpak.

Het houden van interne en externe audits wordt deze planperiode ingevoerd. Ook de uitkomsten van deze audits zullen helpen om de cultuur van het leren leren van elkaar te verhogen.


Middelen en voorzieningenPCBO blijft in balans.

6.1 Wat vinden we belangrijk?Dit hoofdstuk is bewust opgeknipt in drie subhoofdstukken. Hoewel de onderwerpen onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden, leek het ons voor de leesbaarheid goed een opsplitsing te maken. Daarnaast zijn het in onze bedrijfsvoering drie verschillende werkvelden die voor een groot deel centraal worden aangestuurd.

6.1.1 Huisvesti ngGoede schoolgebouwen zijn van groot belang voor goed onderwijs. In de komende jaren zullen verschillende schoolgebouwen worden afgebroken om plaats te maken voor samenwerkings-MFC’s (multi functi oneel centrum) of IKC’s (integraal kindcentrum). We vinden het van belang dat leerlingen en medewerkers pretti g kunnen werken in deze gebouwen. We hebben het dan niet alleen over de inrichti ng van de ruimte, maar ook over een goed binnenklimaat en pretti ge speel- en werkruimtes in en om de school.

We hechten bij de bouw van nieuwe accommodati es sterk aan de mening van ouders, kinderen en leerkrachten. We realiseren ons ook dat we een paradigmawissel vragen als we het hebben over deze vorm van onderwijshuisvesti ng. Immers de lange gang met zes lokalen is voorgoed voorbij. Moderne scholen worden gebouwd om te kunnen worden gebruikt voor onderwijs en opvang van leerlingen in de leeft ijd van 0-12 jaar en soms in de avonduren voor omwonenden in een leeft ijdsgroep tot 90+. Dit door de samenwerking met dorpshuis of wijkcentrum in hetzelfde gebouw. Ook de noodzakelijke samenwerking met het openbaar onderwijs vraagt ons na te denken over de inrichti ng van de scholen.

We vinden het belangrijk om ook het beheer van de scholen goed in te richten. Waar tot voor kort onze vereniging vaak de enige gebruiker van een gebouw was, zien we meer MFC’s en IKC’s ontstaan die vragen om nieuwe vormen van beheer. Voor ons is het belangrijk om deze vormen van huisvesti ng te realiseren binnen of nog liever onder de huidige kosten.

De decentralisati e van de huisvesti ng (per wet 2015) geeft ons ook de verantwoordelijkheid voor het onderhoud aan ons gebouwen. We hechten er aan om dit met lage kosten en hoge kwaliteit te verrichten.

6.1.2 FinanciënIn 2011 startt e het programma ‘PCBO in Balans’. Dit programma had onder meer tot doel de begroti ngsrealisati e weer op orde te brengen. Dit is gelukt. Een aantal jaren achtereen heeft onze vereniging de boeken met een positi ef resultaat kunnen sluiten en is er evenwicht in de begroti ng. We vinden het van groot belang om stabiel fi nancieel gezond te zijn. Alleen dan kunnen de voorliggende plannen goed worden begroot en uitgevoerd. Slecht fi nancieel beleid geeft uiteindelijk ook slecht personeelsbeleid en onderwijskundig beleid. Goed fi nancieel beleid impliceert voor ons ook het voeren van een goed fi nancieel risicomanagement. Alleen wanneer te verwachten risico’s goed in kaart zijn gebracht en waar het kan goed zijn afgedicht, is een goede balans mogelijk.

PCBO Smallingerland beschikt op dit moment over een gezond eigen vermogen dat aan alle eisen voldoet. Een deel hiervan is privaat vermogen. Door zorgvuldig om te gaan met de (beperkte) opbrengsten uit deze middelen zijn wij in staat net dat beetje meer te doen dan van ons mag worden verwacht.

Een goed meerjarig fi nancieel beleid helpt ons om in een ti jd van dalende, en soms gelijk blijvende, inkomsten gezond te blijven. Dit leidt soms tot impopulaire maatregelen, die nodig zijn om onze doelen te bereiken.

Tot slot vinden we het van belang ook onze bedrijfsvoering op orde te hebben. Niet alleen in groen eindigen, maar ook kriti sch kijken of geld op de juiste en meest effi ciënte manier wordt uitgegeven. Uitgaven die nodig zijn om vanuit onze visie onderwijs aan onze kinderen naar een (nog) hoger plan te brengen. In een gedegen jaarbegroti ng en jaarverslag plannen wij en verantwoorden wij onze fi nanciële uitgaven en resultaten.

6.1.3 ICT-voorzieningenHet gebruik van informati e- en communicati etechnologie (ICT) vraagt in dit strategisch beleidsplan om een apart hoofdstuk. De reden hiervoor is dat we een ambiti eus ICT-beleidsplan hebben opgesteld voor de periode tot 2019. Het plan heet ‘Horizon 2019’ en geeft ons houvast waar we met gebruikmaking van moderne inzichten op het gebied van ICT onderwijskundig, beheersmati g en administrati ef in 2019 willen uitkomen. Het plan ‘Horizon 2019’ is op aanvraag beschikbaar. Het ICT-beheer wordt grotendeels bovenschools uitgevoerd. Voor de onderwijskundige inrichti ng zijn twee (partti me) bovenschoolse ICT’ers werkzaam.


6.2.1 Huisvesti ngPCBO Smallingerland beschikt grotendeels over goede schoolgebouwen. Een aantal is recentelijk gebouwd of verbouwd. Alle gebouwen bevinden zich in een goede staat van onderhoud. Veel scholen kampen met problemen op het gebied van


binnenklimaat. Van iedere school is een actuele risico-inventarisati e aanwezig. Dit geeft ons goed zicht op de benodigde (kleine) aanpassingen op korte termijn.

Een aantal gebouwen (Sjalom, Foarhûs, Ambyld, Wyngert, Grûnslach en De Finne) is gedateerd en/of functi oneel ongeschikt voor een samenwerkingsschool en zal conform het meerjarig huisvesti ngsplan in de periode tot 2020 worden vervangen. Het gebouw van het Maiti idslibben ondergaat een grootscheepse renovati e. Het gebouw van Sjalom maakt deel uit van een groter project. Onder de naam ‘De kansrijke school’ wordt een gezamenlijke voorziening voor SBO en SO ingericht.

Bij de aankomende decentralisati e van de huisvesti ng helpt het ons dat de gebouwen in goede staat zijn. De overdracht van gebouwen van de gemeente Smallingerland naar onze vereniging zal immers ‘koud’ geschieden.

De krimp van leerlingaantallen door demografi sche ontwikkelingen in onze gemeente veroorzaakt op het gebied van onderwijshuisvesti ng her en der leegstand. Door het afb reken van (nood)voorzieningen, hergebruik door o.a. kinderopvangorganisati es en de verwachte nieuwbouw kennen we op dit moment nog geen grote problemen op dit domein. Echter elk lokaal dat leeg staat brengt voor de school kosten met zich mee die niet kunnen worden gebruikt in het primair proces. Alertheid om ti jdig ruimtes af te stoten blijft derhalve geboden.

De kantoorruimten van het Centraal Bureau van PCBO Smallingerland worden gehuurd van CSG Liudger. Bij de verbouw in 2014 is een minimaal aantal vierkante meters opnieuw gehuurd. Ook hier is waakzaamheid in de kostensfeer geboden. Door bij zoveel mogelijk acti viteiten gebruik te maken van eigen gebouwen proberen we de huisvesti ngslasten zo minimaal mogelijk te houden.

Op dit moment zijn er in onze vereniging drie MFC’s operati oneel. De Wiken en De Drait worden beheerd in een brede coöperati e. De Bouwen in een smalle coöperati e. Inhoudelijk en beheersmati g zijn deze MFC’s (te) dure voorzieningen. Het multi functi onele aspect komt in onze opti ek te weinig uit de verf en beheersmati g loopt één en ander nog niet opti maal. In de kostensfeer lopen deze gebouwen structureel uit de pas. Er wordt gewerkt aan een gedegen oplossing voor de in deze analyse genoemde onderdelen.

6.2.2 FinanciënPCBO Smallingerland heeft als vereniging een gezonde fi nanciële positi e. Binnen de zogenaamde commissie Don-norm is eigen vermogen opgebouwd om te voorzien in risicosituati es. Risicomanagement is voor dit doel ingericht. De vereniging beschikt over een goede meerjarenbegroti ng, de begroti ngsopbouw is doordacht en we zijn in staat zelf goede analyses te maken. Elk kwartaal wordt op een overzichtelijke wijze gerapporteerd aan bestuur, GMR en de schooldirecti es. De ledenraad van onze vereniging stelt de begroti ng vast en wordt halfj aarlijks geïnformeerd over de voortgang.

We beschikken als vereniging over een eigen fi nanciële afdeling die wordt geleid door onze eigen controller. Hij ontvangt ondersteuning van een fi nancieel medewerker. Ook op de scholen is beperkte administrati eve en fi nanciële ondersteuning beschikbaar. Onze fi nanciële administrati e is grotendeels geautomati seerd. Onlangs is een systeem voor digitale notaverwerking in gebruik genomen.

De schooldirecteuren zijn ook op het gebied van de fi nanciële huishouding integraal verantwoordelijk voor hun school. Hiervoor zijn duidelijke kaders opgesteld. Elk kwartaal leggen zij in een marap verantwoording af voor het door hen gevoerde beleid. Veel directeuren geven aan fi nancieel nog onvoldoende onderlegd te zijn. Kennishiaten worden nu ondervangen door de inzet van de controller, maar dit is op de langere termijn een onwenselijke situati e. Gevolg van dit kennishiaat op schoolniveau is namelijk dat er te beperkt een relati e is tussen de bedrijfsvoering van de school en de fi nanciële huishouding. Ditzelfde geldt voor het bovenschoolse werkveld onderwijs. Ook hier mist de juiste balans tussen bedrijfsvoering en gezonde fi nanciële huishouding. Scholing op dit domein is daarom noodzakelijk.

6.2.3 ICT-voorzieningenPCBO Smallingerland wilde al in het verleden opti maal gebruik maken van ICT-middelen. Mooie voorbeelden hiervan zijn terug te vinden in de organisati e. Er is bijvoorbeeld al een bruikbare koppeling gemaakt tussen onderwijskundig en administrati ef beleid en de inzet van ICT-middelen. Op deze plaats in het strategisch beleidsplan gaat het over de ICT-voorzieningen in het domein onderwijs en wordt de onderwijskundige visie hierin verwerkt.

Onze scholen zijn voorzien van moderne computers. Gemiddeld is per 5 leerlingen een PC beschikbaar en is de soft ware afgestemd op het onderwijskundig gebruik. In bijna alle lokalen zijn digitale borden en/of touchscreens beschikbaar en elke locati e beschikt over een administrati ef netwerk van 5 computers. Lokaal is per locati e een server beschikbaar. De inrichti ng van de netwerken is uniform door gebruik te maken van de zogenaamde Brinbox. Afschrijving van apparatuur is adequaat geregeld.

Ook op het gebied van soft waregebruik is er een redelijke afstemming in de vereniging. Het pakket Parnassys wordt op alle scholen gebruikt als leerlingadministrati eprogramma. Er is bewust gekozen voor standaardisering van websites en e-mailgebruik door medewerkers. Voor directi es en staf zijn ICT-middelen beschikbaar gesteld om het werk te vergemakkelijken. De invoering van tablets heeft geleid tot directi evergaderingen die steeds vaker papierloos verlopen.

Het beheer van onze 14 netwerken en ruim 550 werkstati ons is een intensieve taak. Ook technisch zijn deze netwerken onderhoudsgevoelig. Het beheer ligt grotendeels in handen van één persoon. Op schoolniveau is beperkte ondersteuning van ICT-coördinatoren mogelijk. In de afgelopen jaren is deze laatste taak, door het noodzakelijk snijden in de overhead, teruggebracht tot een beperkt aantal uren.


In 2013 is op PCBO It Foarhûs een pilot gestart om de eff ecten van het gebruik van tablets in de onderwijsleersituati e en in de administrati evoering van leerkrachten te beoordelen. De uitkomsten van deze pilot zijn gebruikt om het ICT-plan ‘Horizon 2019’ in te richten.


6.3.1 Veel nieuwe huisvesti ngMeer dan de helft van onze gebouwen zal in deze planperiode worden vervangen of grondig worden gerenoveerd. Dit vraagt om goed nadenken over de inhoudelijke en beheersmati ge eisen die we stellen aan deze nieuwe MFC’s en IKC’s. We kiezen ervoor om niet in elke wijk en in ieder dorp een nieuwe coöperati e voor beheer te sti chten. In onze opti ek wordt dit een bestuurlijk onbeheersbaar model. Er zal de komende periode moeten worden nagedacht over een adequaat model waarbij onze eisen voor goede samenwerking, goed beheer en kostenreducti e worden gerealiseerd. Dit geldt overigens ook voor de drie bestaande MFC’s. Ook het gesprek over andere schoolti jden zal in dit model moeten worden meegenomen. We kiezen ervoor om dit samen met de andere schoolbesturen in Smallingerland te doen.

Decentralisati e van beheer door de gemeente vraagt de komende planperiode onze aandacht. In 2015 is de koude overdracht van gebouwen en komen onderhoudskosten voor onze rekening. We kiezen er bewust voor om hiervoor geen medewerkers meer in eigen dienst te nemen (dit was wel het geval) maar te werken met gemoti veerde lokale kleine bedrijven en/of ZZP‘ers voor het onderhoud aan onze gebouwen. De beleidsmedewerker huisvesti ng coördineert samen met een technisch medewerker het onderhoud.

In het meerjarenhuisvesti ngsplan zullen de gevolgen van de krimp nog nadrukkelijker moeten worden gemonitord. Leegstaande lokalen stellen we direct buiten gebruik, als ander gebruik niet haalbaar is. We kiezen hiervoor om de huisvesti ngslasten tot een minimum te beperken. In de bestaande gebouwen zal nadrukkelijk aandacht worden besteed aan het binnenklimaat. Waar nodig zullen aanpassingen worden verricht zodat kinderen en medewerkers in gezonde lucht hun werk kunnen doen.

6.3.2 Meer evenwicht in onze fi nanciënOp fi nancieel gebied willen we een permanenter evenwicht tussen inkomsten en uitgaven. We gaan in de komende planperiode onze leidinggevenden leren hoe we op een eenvoudige wijze fi nanciële middelen meer vraaggestuurd kunnen inzett en om de onderwijskwaliteit te verhogen. Dit proces helpt ons om de bedrijfsvoering nog scherper te regelen. In de verschillende managementrapportages en fi nanciële besprekingen geven we deze bedrijfsvoerende elementen een nadrukkelijke plek. Deze acti e brengt ons ‘nog beter in balans’ op het fi nanciële domein.

Het meedoen in het project ‘De kansrijke school’ en de acti es die voortkomen uit het ‘masterplan krimp’ noodzaken ons om een heroriëntati e te plegen op onze fi nanciële positi e. Bestuurlijke consequenti es van de samenwerking met andere parti jen gaan leiden tot sti jging of daling van inkomsten. Op dit moment zijn deze gevolgen nog niet te overzien omdat nog geen convenanten zijn getekend.

In de begroti ng van ieder kalenderjaar willen we een zogenaamde ‘Fonds goede ideeën’ opnemen. We denken aan een fondsgroott e van 5000 euro per jaar. Met dit fonds willen we alle medewerkers uitdagen nieuwe ideeën aan te dragen waarmee met een kleine investering een enorme kwaliteitsimpuls gegeven kan worden. De voorwaarden en werking van dit fonds zullen nader moeten worden beschreven. We kiezen wel voor beperkte voorwaarden om medewerkers maximaal uit te dagen.

Het ambiti euze plan ‘Horizon 2019’ geeft grote mogelijkheden maar stelt ons ook voor nieuwe fi nanciële uitdagingen. In de komende jaren zal dit plan nadrukkelijk moeten worden meegenomen in de meerjarenbegroti ng.

6.3.3 ICT-voorzieningen op een hoger planHet plan ‘Horizon 2019’ geeft lett erlijk de sti p op de horizon waar PCBO Smallingerland zich naar toe gaat bewegen als we focussen op de visie op onderwijs en inrichti ng van de organisati e op ICT-gebied.

We kiezen ervoor om te gaan werken vanuit het ‘steen-in-de-vijvermodel’. Conform plan, zal PCBO It Foarhûs als proefschool worden ingericht. Pas als daar onderwijskundige inrichti ng, beheer en administrati ef gebruik door leerkrachten zo is geperfecti oneerd dat het voldoet aan onze standaarden, zullen de andere scholen volgen. Deze ICT-modelschool zal ook gebruikt gaan worden om leerkrachten te scholen.

Alle leerkrachten van PCBO Smallingerland ontvangen een eigen device in bruikleen en zullen worden geschoold op het gebruik hiervan voor onderwijskundige en administrati eve toepassingen. Met name in het administrati ef gebruik van ICT-voorzieningen verwachten we een verdere reducti e van de werkdruk te kunnen realiseren.

De website van PCBO Smallingerland zal een nadrukkelijkere rol gaan spelen als ICT-voorziening. Verschillende nu nog ti jdrovende handelingen zullen in de komende jaren digitaal gaan verlopen. Een voorbeeld hiervan is de introducti e van RAET-selfservice.

Het beheer van onze ICT-voorzieningen zal meer centraal worden geregeld. Doelstelling is om uiterlijk in 2019 te werken met een centrale server en beheer vanuit de cloud.


Management van het onderwijsprocesOnderwijs dat alti jd past.

7.1 Wat vinden we belangrijk?PCBO Smallingerland is dé plek om te leren! Dit geeft aan dat we goed onderwijs verzorgen. Goed onderwijs betekent voor ons: onderwijs waarbij leerlingen acti eve betrokkenheid laten zien ti jdens de lessen, ze plezier hebben in leren en eigenaar zijn van hun eigen ontwikkeling. Ouders zijn acti ef betrokken bij het onderwijs van hun kinderen en kennen ook de didacti ek die hierbij gehanteerd wordt.

Goed onderwijs is voor ons ook herkenbaar christelijk onderwijs. Onderwijs dat zich richt op relati e hebben met elkaar, relati e met God en een relati e als christelijke gemeenschap met de wereld. Ook in de nieuw in te richten MFC’s en IKC’s is herkenbaar christelijk onderwijs zichtbaar.

‘Dé plek om te leren’ is voor ons geen abstracte ruimte. Met dé plek bedoelen we elk van onze ruim 100 klaslokalen waar elke dag opnieuw onderwijs wordt verzorgd. In al deze klaslokalen wordt dezelfde basiskwaliteit geboden.

Leren is voor ons meer dan een optelsom van cogniti eve prestati es. Leren is voor ons bewust en in balans aandacht besteden aan de ‘hoofd-hart-en-handengebieden’. Kinderen voelen zich veilig op onze scholen. Er is een structuur en cultuur aanwezig waarin dit opti maal kan.

Onze leerkrachten zijn inspirerende mensen, kennen hun leerlijnen, hebben hoge verwachti ngen van hun leerlingen en realiseren ambiti euze doelen. Ze zorgen voor afstemming van hun lessen op de onderlinge verschillen van hun leerlingen en signaleren ti jdig problemen. Op die manier wordt onderwijs passend gemaakt.


gekozen voor een onderlegger als model voor beide trajecten en grote autonomie voor de scholen, is er nu een sterke roep om afstemming, eenduidige inrichti ng en meer gebruikmaken van geautomati seerde systemen.

Op de inhoud geven de respondenten aan dat ze door deze werkwijze betere leerkrachten zijn geworden en beter zicht hebben gekregen op de onderwijsbehoeft en van hun leerlingen. Los van de inhoudelijk verdiepingsslag geven veel mensen aan, de administrati eve last als hoog te ervaren.

7.2.3 Onbalans in onderwijskundige kwaliteitOndanks het mooie resultaat van ‘alle scholen in het groen’, nemen we nog steeds een onbalans in onderwijskundige kwaliteit waar. Sommige scholen scoren al jaren voldoende op alle cogniti eve resultaten van de overheidsnormen en/of eigen ambiti es. Anderen bevinden zich voortdurend in de gevarenzone en moeten alle zeilen bijzett en om op overheidsniveau te blijven.

PCBO Smallingerland kent een eigen intern toezichtmodel dat door middel van weersymbolen de kwaliteit van haar scholen in kaart brengt. Dit overzicht laat haarscherp zien waar verschillen zich voordoen. Schoolleiders zijn zich bewust van deze verschillen. Opgemerkt moet worden dat hard gewerkt wordt om resultaten op het ambiti eniveau van de organisati e te brengen.

Eenzelfde tegenstelling zien we op het gebied van de ondersteuningsprofi elen. In het kader van de nieuwe Wet passend onderwijs heeft iedere school met behulp van het zogenaamde Q3-instrument een ondersteuningsprofi el opgemaakt. Al onze scholen vallen in ieder geval in het basisondersteuningsprofi el. Toch weten we vanuit andere bronnen (onder andere maraps, inspecti etoezicht en audits) dat ook als het gaat om deze ondersteuningsprofi elen met name de leerlingzorgstructuren nog wisselend van kwaliteit zijn. Ook zien we dat het afstemmen van leerkrachten op de onderwijsbehoeft e van leerlingen een wisselende kwaliteit kent. In ons eigen interne toezichtmodel wordt elk jaar een analyse op deze domeinen opgesteld en gedeeld met de scholen.

7.2.4 Onbalans op het gebied van hoofd, hart en handenEen veel gehoorde opmerking van onze leerkrachten is dat men graag meer aandacht zou willen hebben voor de volledige mens achter het kind. Een kind dat begeleid wordt richti ng volwassenheid waarbij de ontwikkeling van hoofd, hart en handen in een goede balans komen. Onderwijsmensen ervaren dat de balans de afgelopen jaren teveel is doorgeslagen naar grotendeels de vakken die het hoofd betreff en. Toch zijn ook hierin verschillen zichtbaar. Sommige scholen profi leren zich al nadrukkelijk op ‘hart-en-handengebieden’. Muziek, techniek, identi teit, gezonde leefsti jl en sport zijn domeinen die dan bijvoorbeeld voorbij komen. De websites en folders van de verschillende scholen zijn de etalage van deze vormen van profi lering. Toch constateren we ook dat er scholen zijn, die om begrijpelijke redenen overigens, nog in de aanvangsfase van een dergelijke profi lering staan.

Moderne ICT-toepassingen hebben ons onderwijs meer plaatsen ti jdonafh ankelijk gemaakt. Het gebruik van persoonlijke ICT-middelen geeft directe feedback op alle domeinen van het leren. Ook leren leren van elkaar, wordt hiermee gesti muleerd.

Elke school heeft een eigen profi el. Het profi el laat zien op welke ‘hoofd-hart-en-handengebieden’ de school zich onderscheidt. Het ondersteuningsprofi el in het kader van passend onderwijs maakt deel uit van het profi el van de school.

Onze kwaliteitszorgsystemen (onder andere maraps, audits en handboeken) zijn zo ingericht dat ze ook daadwerkelijk bijdragen aan een constante kwaliteitsverbetering van ons onderwijs.


7.2.1 Alle scholen in het groenIn de afgelopen planperiode is veel nadruk gelegd op het resultaat- en opbrengstgericht werken. Dit is niet zonder resultaat gebleven. Tussen 2007 en 2014 stonden conti nu scholen van PCBO Smallingerland onder toezicht van de overheid. Sinds het voorjaar van 2014 bevinden alle scholen zich in het zogenaamde basisarrangement en scoren bijna alle scholen op de normindicatoren voldoende. Leerkrachten, interne begeleiders (IB’ers) en directeuren hebben meer en beter zicht gekregen op het toezichtkader van de overheid en snappen aan welke kwaliteitsknoppen gedraaid moet worden om onderwijskundige resultaten op niveau te krijgen. Scholen worden niet meer verrast door uitkomsten van maraps, audits of inspecti ebezoeken. De geïmplementeerde kwaliteitszorgsystemen (onder andere 1-zorgroute, vaardigheidsmeter en maraps) op dit domein beginnen hun werk te doen. De scholen scoren groen als het gaat om de overheidsdoelstellingen. PCBO Smallingerland kent ook ambiti euze zelf geformuleerde doelstellingen. Deze laten nog een divers beeld zien qua realisati e.

7.2.2 Onderwijsconti nuüm en 1-zorgroute zijn ingevoerd en in ontwikkeling In de afgelopen planperiode is het zogenaamde onderwijsconti nuüm ingevoerd. Dit beschrijft per leergebied in standaarden wat een leerling op een bepaald gebied moet beheersen. Arrangementen zijn op alle scholen ingericht voor rekenen en wiskunde, taal, lezen en spelling. Een arrangement bestaat uit het leerstofaanbod, de leerti jd en het klassenmanagement.

Daarnaast is de 1-zorgroute ingeregeld. Dit is een structuur waarmee de onderwijsbehoeft e van elk kind in kaart wordt gebracht. Op grond daarvan wordt het onderwijsaanbod samengesteld in de vorm van groepsplannen.

Na gesprekken met leerkrachten, intern begeleiders en directeuren en vanuit waarnemingen van inspecti e en eigen managementrapportages kunnen we stellen dat de keuze voor deze invoering goed is geweest. Waar oorspronkelijk (2011) werd


7.2.5 Invoering leerlingvolgsysteem voor sociaal emoti onele ontwikkelingOndanks het feit dat dit niet gepland stond in de vorige planperiode, hebben alle scholen een methodiek voor het volgen van de sociaal emoti onele ontwikkeling van hun leerlingen ingevoerd. In 95% van de gevallen betreft dit het programma ‘Zien’. Alhoewel analysedata nog niet beschikbaar zijn, beschouwen we deze implementati e als een zinvolle aanvulling op ons leerlingvolgsysteem.

7.2.6 Plusklas blijkt succesvolOnze plusklas, een gerichte aanpak om leerlingen die meer begaafd zijn adequaat te begeleiden, is succesvol. Gemiddeld 15 leerlingen per jaar worden, na een zorgvuldige selecti e, toegelaten tot onze plusklas. Bijna iedere woensdag worden ze daar begeleid door onze plusklasleerkracht. Uitdagende en verdiepende opdrachten en begeleiding helpen deze specifi eke groep leerlingen verder in hun ontwikkeling. Er is een nauwe samenwerking met CSG Liudger. De groep plusklasleerlingen werkt en leert daar gedurende een aantal weken aan leerstof en programma’s van de onderbouw van het voortgezet onderwijs. Ook de vroegti jdige signalering en begeleiding heeft een verdiepingsslag gemaakt.

7.2.7 ‘De kansrijke school’ is in voorbereidingIn het kader van de invoering van de Wet passend onderwijs is de afgelopen ti jd gewerkt aan de voorbereiding van ‘De kansrijke school’. ‘De kansrijke school’ heeft als doelstelling de SBO- en SO-voorzieningen in de gemeente Smallingerland zo te laten samenwerken dat een brede voorziening ontstaat, waar experti se is gebundeld en wordt samengewerkt voor kinderen die deze speciale zorg nodig hebben. Er is gewerkt aan een eenduidige loketf uncti e, deling van experti se, inrichti ng van een ondersteunende leerlijn en aan een gezamenlijk huisvesti ngsplan.

‘De kansrijke school’ is een samenwerkingsproject tussen PCBO Smallingerland, OPO Furore, het bestuur van SO Fryslân en Renn4. Ook jeugdzorg parti cipeert in deze nieuwe school. Er is een intenti everklaring opgesteld voor de realisati e van deze plannen in de periode tot 2020.

7.2.8 Kwaliteitsbeleid is eenduidige ingevoerdOnder aanvoering van het kernteam kwaliteitszorg is gewerkt aan de uniforme inrichti ng van het kwaliteitsbeleid van onze vereniging. Als borgingsinstrument is een handboek opgesteld.

Vanuit toezicht door de overheid waarbij dit domein een normindicator is en vanuit onze eigen maraps weten we dat het ingevoerde beleid succesvol is. Integrale en cyclische kwaliteitszorg is meer in balans gekomen en dit leidt tot betere en meer voorspelbare onderwijskundige resultaten. Goede borging van processen en vernieuwingen blijven een uitdaging. Hierbij maken we nog onvoldoende gebruik van ICT-toepassingen.

7.2.9 ICT-gebruik in onbalansOp alle scholen wordt intensief gewerkt met ICT-toepassingen in de onderwijsleeromgeving. We weten en zien dat dit het leerplezier van leerlingen verhoogt en dat door de directe feedbackmogelijkheden leerpresentati es omhoog gaan. De interacti eve wijze waarop instructi e wordt verleend maakt meer afstemming op de verschillende leersti jlen van kinderen mogelijk.

We weten dat er verschillen zijn in gebruik. Nog niet alle leerkrachten maken even intensief gebruik van de moderne middelen die hen ter beschikking staan. Dit heeft steeds minder met het kennisniveau van leerkrachten te maken, maar meer met klassenmanagement-achti ge beperkingen. Ook merken we dat er scepsis optreedt door storingen in de ICT-inrichti ng. Overbelaste websites, soms te traag internet, slechte zichtbaarheid van de digitale borden of geblokkeerde toegang tot soft warepakkett en zijn veel geregistreerde klachten. Klachten die vaak buiten de invloedssfeer van ons eigen ICT-bureau liggen.

Voor het verwerken van administrati eve data wordt ICT gebruikt. Alle medewerkers werken met het programma Parnassys. De roep om meer eenduidigheid voor alle scholen als het gaat om digitale administrati e wordt regelmati g gehoord.

Steeds vaker maken scholen gebruik van methodegebonden soft ware. De licenti ekosten hiervoor zijn hoog. Opvallend is dat naast de soft ware ook het reguliere verwerkingsmateriaal nog vaak gebruikt wordt. Dit geeft een onbalans in de kostensfeer. Onze aanname is dat dit hoort bij de overgang van papier naar digitaal.

7.2.10 ICT-gebruik: verschuiving naar mobiele toepassingen PCBO It Foarhûs is ingericht als pilotschool om het werken met mobiele ICT-toepassingen te testen. We sluiten hierbij aan op een ontwikkeling in de samenleving waarbij leren en ICT steeds meer plaats-, ti jden locati eonafh ankelijk worden gedaan. Van de pilot is een onderzoeksaanpak en een onderzoeksverslag (juni 2014) beschikbaar. De ervaringen uit de onderzoeksperiode zijn veelbelovend. Op basis van de eerste uitkomsten is het ICT-plan ‘Horizon 2019’ ingericht.


7.2.11 Meer samenwerking met het voortgezet onderwijsWe zijn de afgelopen jaren acti ef geweest in het realiseren van een grotere mate van afstemming en samenwerking met het voortgezet onderwijs. Leerkrachten van beide schooltypen hebben kennis genomen van elkaars werk en werkwijzen. Ook op directi eniveau zijn stappen gezet in de afstemming en communicati e met de medewerkers van onze natuurlijke partner CSG Liudger. De POVO-werkgroep heeft zich hiervoor ingezet.

De zogenaamde Friese Plaatsingswijzer is geïntroduceerd. Deze wijzer helpt ouders, leerlingen en leerkrachten om groep 8-leerlingen een beter advies te geven op plaatsing in het voortgezet onderwijs. De plaatsingswijzer baseert zich op gegevens die in de laatste drie jaar van het basisonderwijs worden verzameld.

7.2.12 Excellenti e van scholenVerschillende scholen van PCBO Smallingerland zouden in aanmerking kunnen komen voor het traject tot excellente school. PCBO De Wyngert heeft zich aangemeld voor dit traject. De verwachti ng is dat de school in de komende periode in aanmerking komt voor dit predicaat. Excellenti e gaat bij het behalen van dit predicaat verder dan alleen hoge cogniti eve resultaten. De scholen die in aanmerking willen komen moeten juist andere ontwikkelingsgebieden laten zien waar hun kracht ligt.


7.3.1 Herkenbare christelijke identi teit verder uitbouwenIn de komende jaren wordt op verschillende plaatsen samengewerkt met het openbaar onderwijs. Dat geeft ons de opdracht juist nu duidelijk te zijn over wat wij verstaan onder een herkenbare christelijke identi teit en hoe we dit terug willen zien in waarneembaar gedrag. Samen met ouders, leerkrachten, en bestuurders gaan we dit vormgeven. Waar nodig maken we gebruik van het aanbod van kerkelijke gemeenten en hogescholen om ons hierbij te adviseren. In de schoolprofi elen wordt expliciet aandacht besteed aan wat het betekent om een christelijke school te zijn in relati e met binnen (in de school) boven (in relati e met God) en buiten (in relati e met de wereld).

7.3.2 Het realiseren van een uniforme kwaliteitsbalansWaar we nu nog een wisselende kwaliteitsbalans waarnemen, gaan we dit in deze planperiode uniform realiseren. Een balans waarbij in scholen en in alle ruim 100 lokalen van onze schoolvereniging, de doelstellingen die we samen hebben bepaald worden gerealiseerd. Natuurlijk vormen de eisen die de overheid aan ons stelt in het nieuwe toezicht wat medio 2016 wordt geïntroduceerd. Toch kiezen we nadrukkelijk voor het inrichten van onze eigen ambiti es.

We gaan dit realiseren door het werken met de 1-zorgroute en het handelingsgericht werken op elkaar af te stemmen. Medewerkers worden waar nodig verder geschoold en door leren leren van elkaar uitgedaagd om zichzelf op een hoger plan te brengen.

Samenwerking tussen scholen van onze vereniging maar ook in de regio is daarbij noodzakelijk.

Eigenaarschap van deze ontwikkeling is iets wat we verwachten van onze medewerkers. Niet als doel op zich maar omdat we vinden dat kinderen op iedere plek in onze vereniging recht hebben op goed passend onderwijs zoals wij het voor ogen hebben. Op deze wijze gaan we onze slogan ‘PCBO Smallingerland, dé plek om te leren’ nog meer tot een werkelijkheid maken.

We realiseren ons terdege dat we leerkrachten hierbij in de voorwaardensfeer zullen moeten helpen. Goede coaching en begeleiding, een toegesneden trainingsaanbod, en zorg en aandacht voor hen die dit mooie werk verrichten zijn hierbij van belang. Een en ander opnemen in ons personeelsbeleid helpt om leerkrachten duidelijkheid te verschaff en.

7.3.3 Leraren verrichten met rust en in ruimte hun kerntaakOm de eerder genoemde uniforme kwaliteitsbalans te realiseren is het nodig dat we leerkrachten helpen zich weer te focussen op hun kerntaak. Hiervoor is het van belang dat we de ervaren administrati eve belasti ng tot een minimum terugbrengen. In ieder geval is automati sering waar het kan een goede oplossing. De door hen gewenste afstemming en verenigingsstandaardisering gaan hierin een plek krijgen.

Daarnaast is het wezenlijk leerkrachten duidelijkheid te geven wat op het gebied van hun administrati e wel en niet van hen wordt verwacht. Tot slot zullen we samen gaan bepalen wat we wel en wat we niet rekenen tot de taak van een leerkracht. De uitkomsten van het onderzoek ‘Werk dat er toe doet’ gaan ons hierbij zeker helpen. Belangrijk is om met name de werkers uit het veld te betrekken bij dit thema.

7.3.4 Samenwerkingsscholen bieden nieuwe kansenOp verschillende plaatsen in onze gemeente worden nieuwe MFC’s en IKC’s ingericht. PCBO Smallingerland heeft hiermee ingestemd door het onderteken van het convenant ‘Ontgroenen’ (2012). Ook ontwikkelt ‘De kansrijke school’ (samenwerking SO’s en SBO’s) zich tot een experti secentrum. Deze ontwikkelingen dagen ons uit en geven nieuwe kansen om na te denken over de inrichti ng van ons onderwijs. Binnen de afgesproken onderwijskundige standaarden van PCBO Smallingerland die zijn beschreven in ons handboek onderwijs, geeft dit veel ruimte tot een hernieuwde inrichti ng van ons onderwijs. Het biedt vooral kansen omdat veel integraler dan voorheen kan worden gekeken naar de ontwikkeling van het kind als totaal mens.


7.3.5 Onderscheidende (ondersteunings-)profi elen met aandacht voor hoofd, hart en handenIn deze planperiode gaan al onze scholen hun schoolprofi el herijken. Herijken om te beoordelen of er een voldoende afwisselend aanbod in hun programmering is aangebracht op de domeinen hoofd, hart en handen. Herkenbare christelijke identi teit, didacti sche ouderparti cipati e en gezond gedrag zijn thema’s die in ieder geval een plek krijgen in deze profi elen.

Daarnaast worden in 2016 en in 2018 de ondersteuningsprofi elen van de scholen opnieuw ingericht. We doen dit in een vaste cyclus, zoals in het samenwerkingsverband Fryslân is afgesproken. In de ondersteuningsprofi elen laten we zien waar onze scholen toe in staat zijn en waar ze niet toe in staat zijn als het gaat om zorgplicht en afstemming van de onderwijsbehoeft e van leerlingen. Het inrichten van de ondersteuningsprofi elen is geen individuele schoolzaak. In goed overleg zal het spectrum van ondersteuning binnen de gemeente moeten worden ingericht. Hiervoor is overleg en afstemming noodzakelijk met alle onderwijsvoorzieners.

7.3.6 ICT ‘Horizon 2019’Op 1 juli 2019 is de vernieuwde visie op ICT (‘Horizon 2019’) geïmplementeerd in de gehele schoolvereniging. Deze ICT-visie leidt er bewezen toe dat:

a. leerlingen met (nog) meer plezier ons onderwijs ervaren en in een rijkere leeromgeving de gewenste resultaten behalen;b. leerkrachten met (nog) meer plezier hun onderwijs verzorgen en minder administrati eve last ervaren in hun vak;c. ouders eenvoudiger en eenduidiger inzicht hebben gekregen in de leerstof en leerresultaten van hun kind. ICT helpt hen bij de

didacti sche ouderparti cipati e die PCBO Smallingerland voor staat.

‘Horizon 2019’ gaat ons het volgende opleveren:

a. er is wetenschappelijk onderzoek gedaan naar het onderwijskundig rendement van ICT-inzet in onze scholen;b. er is kennis beschikbaar over hoe de ouders denken over het gebruik van devices in de school en thuis (naar aanleiding van het project

ouderbetrokkenheid);c. er is een visie ontwikkeld op het gebruik van presentati emiddelen binnen en buiten de school;d. er is een cultuurverandering gerealiseerd waarbij alle leerkrachten weten dat ICT een integraal onderdeel van hun lesgeven is;e. er is een ‘toolbox’ voor het project ‘Horizon 2019’ beschikbaar;f. voor nieuw te bouwen scholen is het programma van eisen aangepast aan onze ICT-wensen;g. de documenten van leerlingen en leerkrachten staan in de cloud.


Management van het ondersteunende procesGoede support voor goed onderwijs.

Om het beleid voor wat betreft het managen van de ondersteunende processen te meten en te evalueren zijn de volgende prestati e-indicatoren opgesteld:

8.1 Wat vinden we belangrijkGoed onderwijs wordt verricht in onze klaslokalen. Daar werken onze professionals iedere dag opnieuw om vanuit hoge ambiti e om het meest maximaal haalbare voor hun leerlingen en hun ouders te verrichten.

Om deze professionals heen staat een breed netwerk van ondersteuners, leidinggevenden en bestuurders klaar die vanuit een dienende rol de juiste ondersteuning bieden en leiding geven aan het primair proces.

We vinden het belangrijk dat iedereen in onze organisati e deze gedachte kent en ook vanuit deze opdracht werkt. In onze opti ek kunnen we alleen vanuit deze fi losofi e de door ons gewenste resultaten behalen. We verwachten van iedereen dan ook eigenaarschap op de plaats waar hij of zij werkt.

We hechten er aan dat iedere school een eigen IB’er heeft en een eigen integraal verantwoordelijk directeur. We vinden het wel belangrijk dat de IB‘ers opti maal samenwerken, kennis delen en samen verantwoordelijkheid dragen voor de leerlingenzorg op alle scholen.

We kiezen er bewust voor om alle ondersteunende diensten te verlenen vanuit een eigen centraal bureau waar, met eigen mensen die de scholen goed kennen, goede support wordt geleverd.

Samenwerking met CSG Liudger zien wij hierin als een meerwaarde om de kwetsbaarheid van een klein Centraal Bureau te beperken. Ook de samenwerking met het bestuur van PCBO Tytsjerksteradiel helpt ons om minder kwetsbaar te zijn en kennis te delen.


In het verleden is gekozen voor het uitvoeren van alle ondersteunende, personeelstechnische, onderwijskundige en fi nanciële processen in eigen beheer. Dit heeft de vereniging geen windeieren gelegd. Er is voor relati ef lage kosten een steeds beter functi onerend systeem neergezet. Door samen te werken waar het kan met CSG Liudger wordt de kwetsbaarheid van een kleine organisati e ten dele opgeheven. Dat deze poot van het Centraal Bureau kwetsbaar is, is voor ons evident.

In 2013 is gestart met de invoering van integrale en cyclische kwaliteitszorg voor het Centraal Bureau. De eerste handboeken voor kriti sche processen zijn gereed. Afstemming tussen de verschillende afdelingen vindt steeds meer plaats en ook de totale bedrijfsvoering wordt meer onderdeel van de stafb ijeenkomsten.


8.3.1 Een samenwerkend netwerk van goed toegeruste IB’ers inrichtenWe gaan meer gebruik maken van de experti se van de IB’ers op de scholen. Om goed passend onderwijs adequaat te laten uitvoeren hebben we hen hard nodig. Dit betekent dat de mogelijkheden van nog nadrukkelijkere samenwerking tussen IB’ers goed moet worden onderzocht. De huidige inrichti ng van het IB-netwerk wordt hierbij onder de loep genomen.

Daarnaast gaan we de taak van IB-er meenemen in ons systeem van integraal personeelsbeleid. Onderzocht gaat worden of de vaardigheidsmeter voor IB’ers een goed instrument is om in te voeren. Om IB’ers goed toe te rusten gaan we ook voor hen gebruik maken van het bekwaamheidsdossier. Voor scholing en training worden apart middelen vrij gemaakt.

8.3.2 De inzet van experti se vanuit het ‘oude’ samenwerkingsverband en de inzet van onderwijs- en klassenassistenti e opnemen in ons beleidVanuit het ‘oude’ samenwerkingsverband zijn tot 2016 nog middelen beschikbaar om de desti jds samen ingerichte experti seschil in te richten. We hebben het dan over onze orthopedagoge, psychologisch assistente en ambulant begeleiders. Daarnaast wordt tot eind 2015 onze maatschappelijk werkster vanuit gemeentelijke subsidie betaald.

Ook de inzet van onderwijs- en klassenassistenten (met name op SBO Sjalom) gaan we goed in kaart brengen en samen met de directeuren gaan we op zoek naar een goede afstemming. We gaan ervoor zorgen dat onze visie en de middelen die we beschikbaar hebben voor deze vorm van experti se en ondersteuning goed in evenwicht zijn.

Het werken met een goed stafj aarplan is voor ons een must. Dit plan geeft houvast en structuur aan de acti viteiten die in een bepaald jaar worden opgepakt.


8.2.1 Elke school heeft een eigen intern begeleiderIedere school beschikt over een eigen intern begeleider. Onze intern begeleiders zijn gezamenlijk goed geschoold. De intern begeleiders werken samen in het IB-netwerk. We constateren vanuit deze groep hoge betrokkenheid. We horen regelmati g de roep om meer verenigingsbrede afstemming als het gaat over de inrichti ng van de zorg en onderwijsinrichti ng. Daarnaast melden IB‘ers met enige regelmaat dat hun positi e in de school nog niet alti jd duidelijk is. ‘Waarop is zeggenschap en sturing mogelijk en wat is specifi ek van de directeur van de school?’, is een vraag die dan naar voren komt. De mogelijkheden van samenwerking tussen IB‘ers wordt in onze opti ek nog niet volledig benut. Het gebeurt nu facultati ef en vaak als er organisatorische en/of inhoudelijke problemen op een school zijn. Op dit moment is het integraal personeelsbeleid nog niet van toepassing op de taak van de IB’er. We kennen nog geen eigen beschreven en in werking zijnde kwaliteitsstandaard. Een aantal IB’ers werkt mee in het kernteam passend onderwijs.De krimp op scholen en de daarmee gepaard gaande terugloop in IB-uren geven her en der problemen bij het volwaardig inrichten van de IB-functi e. Ook de terugloop van gemeentelijke subsidie waaruit IB’ers werden betaald, speelt ons parten.

8.2.2 Beperkte ondersteuning op iedere school mogelijk Een conciërge en/of administrati eve ondersteuning zijn per school in beperkte mate beschikbaar. In het bestuursformati eplan zijn afspraken gemaakt over hoe we dit doen. Na het wegvallen van de zogenaamde ID-banen (augustus 2013) staat met name de uitvoering van conciërgetaken onder druk op de scholen. We constateren dat de scholen vanuit hun taakbeleid deze taken noodgedwongen door leerkrachten en/of directeuren laten uitvoeren. We beschouwen dit als een niet wenselijke situati e.

De inzet van onderwijs- en/of klassenassistenti e en met name op het SBO kent nog geen goed onderbouwd beleid. We vinden dit wel wenselijk voor de toekomst.

8.2.3 Een klein Centraal Bureau verricht ondersteunend werkEen klein Centraal Bureau verzorgt de centrale diensten voor de scholen. Een controller, P&O’er, onderwijskundige, secretaresse, ICT-dienst en een onderhoudsdienst verrichten ondersteunende werkzaamheden. Vanuit benchmarkonderzoek (Berenschot 2014) weten we dat onze vereniging beperkt middelen inzet voor deze centrale diensten. De centrale dienst krimpt volgens afspraak ook mee met de krimp van leerlingenaantallen. Ook hiervoor geldt een kriti sche ondergrens. Sinds 2014 worden de projecten die jaarlijks voorbij komen geleid door drie projectleiders. Dit is een ti jdelijke taak die in 2016 zal worden geëvalueerd.


8.3.3 Conciërge-ondersteuning op de scholen goed inregelenIn de komende planperiode is het noodzakelijk om per school en/of MFC goed te beoordelen wat echt nodig is aan conciërge-ondersteuning. Hiervoor is een gedegen onderzoek noodzakelijk. Op basis van dit onderzoek gaan we binnen onze fi nanciële mogelijkheden uitvoeren wat mogelijk is. Vanuit onze visie kiezen we er in ieder geval voor conciërgetaken zo weinig mogelijk door onderwijspersoneel te laten uitvoeren. We doen dit om hen de meest maximale focus te kunnen geven op hun kerntaak: goed onderwijs verzorgen.

8.3.4 Integrale en cyclische kwaliteitszorg Centraal Bureau verder uitbouwen en meer samenwerking verkennenHet reeds opgestarte proces van de inrichti ng van integrale en cyclische kwaliteitszorg op het Centraal Bureau gaan we verder uitbouwen. Jaarlijks vertaalt zich dit in een bestuursjaarplan. Op basis van dit jaarplan richten de scholen hun schooljaarplan in. Kwaliteitszorg op het Centraal Bureau betekent ook dat we kijken naar de scholings- en ondersteuningsbehoeft en van de medewerkers. Ook zij zullen worden opgenomen in ons IPB-model. Ook het inrichten van een eigen bekwaamheidsdossier zal hierin plaatsvinden. Ruimte voor eigen ontwikkeling gaat structureel deel uitmaken van hun werk. Ook hiervoor worden middelen beschikbaar gemaakt in de jaarbegroti ng. Ook maken we in deze planperiode een kriti sche analyse van de inrichti ng van het Centraal Bureau. Vragen als kwetsbaarheid, de ondergrens van mogelijkheden van adequate dienstverlening en mogelijk verdere samenwerking met andere parti jen zullen worden beantwoord.


Daarnaast zien we ouders als educati eve partners. Het is een illusie om te denken dat de school alleen kinderen ontwikkelt. Het is daarom nodig dat ouders onze didacti sche principes weten toe te passen en deze ook waarderen voor de ontwikkeling van hun kinderen.

Tot slot hechten we er ook aan dat ouders weten waar de grens van de mogelijkheden van de school ligt. Deze grens is beschreven in het zogenaamde ondersteuningsprofi el van de school.

9.1.3 Waardering van kinderenOnderwijs op onze scholen moet voor kinderen een feest zijn. Ze mogen zich uitgenodigd en uitgedaagd voelen om zich maximaal te ontwikkelen. We willen waardering voor het feit dat ze in cogniti ef opzicht goed groeien. Waardering voor het aanbod op de ‘hoofd-hart-en-handenvakken’.

Kinderen zien en voelen ons onderwijs als ondersteunend voor hun persoonlijke geloofsontwikkeling. Ze waarderen de manier waarop aandacht is besteed aan de christelijke identi teit.

Kinderen moeten zich veilig voelen op school en waardering uitspreken over de wijze waarop dat gestalte krijgt.

Kinderen waarderen hun meester of juf als een respectabel en interessant persoon. Iemand die een ti jdje met hen optrekt en hen verder brengt op het pad van het leven.

Kinderen hebben ook waardering voor de manier waarop hen geleerd is, om te gaan met anderen. Dit betreft medeleerlingen, anderen die bij de school zijn betrokken en mensen buiten de school.

9.1.4 Waardering van de onderwijsinspecti e en externe partnersBij de onderwijsinspecti e staan we bekend als een betrouwbare partner. Een partner die weet hoe het onderwijs en de organisati e ervoor staan en proacti ef optreedt als acti e nodig is.

We kennen onze externe partners. Ook bij hen staan we goed bekend om wie we zijn. Onze christelijke identi teit is herkenbaar en we schamen ons er niet voor deze in te brengen als we dat noodzakelijk achten.

Externe partners weten dat het met ons goed samenwerken is. Ze waarderen ons ’recht door zee zijn’ en herkennen ons als betrouwbaar.

WaarderingWaardering voor PCBO Smallingerland als dé plek om te leren.


9.1.1 Waardering van personeelPCBO Smallingerland wil bekend staan als een goed werkgever. Een werkgever waar medewerkers ook ‘bij de kapper’ positi ef over praten. Goed werkgeverschap begint in onze opti ek met uitstekende communicati e. Medewerkers mogen niet verrast worden door omstandigheden en/of nieuw beleid. Sterker nog, we willen dat medewerkers van meet af aan betrokken zijn bij de inrichti ng van nieuw beleid. Het gebruik maken van talenten in onze vereniging is hier onlosmakelijk aan verbonden.

Goed werkgeverschap betekent voor ons ook goed voor mensen zorgen. Naast goede regelingen in de (secundaire) arbeids-voorwaardensfeer, betekent dit ook goed kijken naar de werkomstandigheden. Het leven en werken vanuit rust en ruimte willen we tot een herkenbaar kenmerk van onze vereniging laten zijn.

Tot slot willen we ook waardering voor het feit dat we een rechtvaardig werkgever zijn. We verwachten veel van onze medewerkers. Eigenaarschap is daarbij een belangrijk sleutelwoord. Voor mensen die aspecten daarvan nog niet weten en/of kunnen is ruim plaats. We scholen en helpen deze medewerkers graag. Voor medewerkers die niet willen is geen plaats binnen PCBO Smallingerland.

9.1.2 Waardering van oudersOuders moeten onze scholen roemen als dé plek om te leren. We willen waardering oogsten voor ons rijke aanbod op het gebied van hoofd, hart en handen en onze herkenbare christelijke identi teit. We doen er alles aan om ouders onze scholen te laten promoten als dé plek om te zijn als het gaat om afstemming op de onderwijsbehoeft e van hun kind.

Ouders moeten hun kinderen met het volste vertrouwen naar onze scholen kunnen sturen. Erop vertrouwend dat leerkrachten en andere medewerkers klaar staan om vanuit een hoge mate van professionaliteit hun werk doen. Goede communicati e naar ouders is daarbij een voorwaarde.



9.2.1 Waardering van personeelPersoneelstevredenheid kennen we alleen uit de tevredenheidsmeti ngen en vanuit de respons die we krijgen ti jdens personeelsavonden, marap-verslagen van de directeuren en de rondgang van de algemeen directeur langs de scholen vanuit een bepaalde themati ek.

We weten dat de personeelstevredenheid gemiddeld gesproken hoog is. In ieder geval hoog in de score (zo rond de 8.0).

We nemen aan dat medewerkers graag werken bij onze vereniging, onze vereniging waarderen en ons een goede werkgever vinden. We weten dit eigenlijk nog niet goed en een goede analyse hiervan ontbreekt.

9.2.2 Waardering van oudersDe oudertevredenheid scoort gemiddeld gesproken ook hoog (rond de 7,5 bij de laatste meti ng). Er zijn gemiddeld weinig formele klachten binnen de klachtenprocedure in behandeling geweest (< 1 promille per jaar) en ook het aantal informele klachten is gering. Qua marktaandeel zit PCBO Smallingerland in de lift (+ 1,5% in 2013). Een positi eve ontwikkeling. Toch weten we nog veel te weinig van onze ouders als het gaat om de ambiti es die we hebben geformuleerd op het gebied van hun waardering. Nieuwe en andere vormen van onderzoek zijn nodig om dit in beeld te brengen.

9.2.3 Waardering van kinderenDe leerlingtevredenheid is gemiddeld gesproken hoog (7,6 bij de laatste meti ng). Uit kind-ouder-leerkrachtgesprekken weten we dat de meeste kinderen met plezier naar school gaan. Over de waarderingsaspecten die we hebben geformuleerd in dit strategisch beleidsplan weten we te weinig. Scholen gaan wisselend om met gesprekken met kinderen over hun waardering. Nieuwe en mogelijk andere vormen van beoordeling zijn hiervoor nodig en zullen moeten worden ontwikkeld. Onderlinge afstemming tussen scholen is noodzakelijk.

9.2.4 Waardering van de overheid en externe partnersOnze contacti nspecteur van het Ministerie van Onderwijs heeft ons ti jdens het laatste bestuursgesprek gecomplimenteerd met deze wijze waarop PCBO Smallingerland kwaliteitsverbeteringen heeft doorgevoerd. Ook externe partners vertellen ons dit mondeling maar we beschikken niet over hard bewijs of de ambiti es die in dit plan zijn beschreven ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Om dit te bewerkstelligen is een goede beschouwing nodig van dit waarderingsdomein.


9.3.1 Waardering van personeelIn deze planperiode gaan we ons waarderingskader afstemmen op onze ambiti es. Medewerkers zullen nadrukkelijk worden uitgenodigd en uitgedaagd om hierover met ons in gesprek te gaan. Nieuwe vormen van monitoring worden gebruikt om één en ander in kaart te brengen. De algemeen directeur zal doorgaan met het brengen van teambezoeken op thema’s. In 2013 is hij hiermee gestart rondom het thema 1-zorgroute. Een nieuwe vorm is ook bijvoorbeeld het betrekken van de GMR en personeelspanels om de waardering van personeel in kaart te brengen. Elke twee jaar willen we actuele data beschikbaar hebben en wordt beleid waar nodig aangepast. Uiteindelijk moet deze vernieuwde aanpak leiden tot de realisati e van onze ambiti es.

9.3.2 Waardering van oudersOuders worden in deze planperiode op meerdere momenten uitgenodigd om hun mening te geven over het functi oneren van onze schoolvereniging en het onderwijs dat we verzorgen. Meten is niet alleen belangrijk voor de cijfers maar ook en vooral voor onze relati e met ouders. De verschillende oudergeledingen zullen hier acti ever bij worden betrokken en ze worden uitgedaagd om met ons mee te denken. We willen in gezamenlijkheid komen tot een goed, betrouwbaar en bruikbaar waarderingskader van onze ouders. Waar mogelijk bouwen we landelijke benchmark-elementen in. We hopen natuurlijk dat de uitkomst van deze vernieuwde werkwijze is dat ouders onze ambiti es ruim waarderen.

9.3.3 Waardering van kinderenDe waardering van leerlingen gaan we uniform meten. In ieder geval op twee vaste momenten in vier jaar. Samen met teamleden, ouders en kinderen willen we een systeem ontwikkelen waarmee we dit het beste kunnen doen. Inbreng van (oudere) kinderen is hierbij voorwaardelijk. Dit betekent dat er naast de gebruikelijke vragenlijsten nieuwe manieren van monitoring van de waardering door kinderen in gebruik worden genomen. Vanuit deze gegevens willen we kinderen serieus nemen en de door aangedragen verbeteringen opnemen in de jaarplannen van de vereniging.

9.3.4 Waardering van de overheid en externe partnersDe waardering van de overheid en de externe partners gaan we in een vaste cyclus meten. Hiervoor is voorbereiding nodig door een kernteam van interne specialisten. We betrekken de externe partners en de overheid bij de voorbereiding. Uitkomsten van deze voor ons nieuwe waarderingsbeoordelingen gaan we elke twee jaar intern delen met onze externe partners en de overheid. De uitkomsten leiden waar nodig tot bijstelling van beleid. Landelijke benchmarkgegevens gaan we hier nadrukkelijk bij gebruiken.


Opbrengsten Hoge ambiti es voor hoofd, hart en handen die we meetbaar hanteren. Een uitstekende balans op alle processen die er toe doen.

10.1 Wat vinden we belangrijkPCBO Smallingerland is een onderwijsorganisati e met ambiti e. Wij profi leren ons als dé plek om te leren, voor kinderen en medewerkers. PCBO Smallingerland is een organisati e waar goed en herkenbaar christelijk onderwijs wordt gegeven. Onze scholen halen goede resultaten op de ‘hoofd-hart-en-handengebieden’. Goede resultaten zijn geformuleerd in eigen ambiti es.

PCBO Smallingerland wil een goed werkgever zijn. Dat betekent dat de medewerkers tevreden zijn en ruimte ervaren om hun kwaliteiten in te zett en. Eigenaarschap van medewerkers is daarbij een vereiste.

Op alle niveaus wordt planmati g en cyclisch gewerkt aan kwaliteitsverbetering. De leiding van de organisati e en de leiding van de scholen hebben hierin een voorbeeldrol.

PCBO Smallingerland wil op alle domeinen van de organisati e nog beter in balans zijn. Dit betekent een uitstekende analyse en uitvoering van alle bedrijfsprocessen.

10.2 Waar staan we nu?PCBO Smallingerland is in balans. De overheidsdoelstellingen op het gebied van onderwijs en fi nanciën worden gehaald. Op een aantal terreinen (met name als het gaat om waarderingen) zal nader onderzoek moeten plaatsvinden. De vereniging heeft stappen gemaakt om onderwijskwaliteit en bedrijfsvoering te verbeteren. We worden niet vaak meer verrast door interne procesgangen. We constateren echter nog geen stabiliteit op de genoemde processen. We kunnen de komende vier jaar dus nog niet achterover leunen.

6262 Strategisch beleidsplan 2015-2019 - PCBO Smallingerland

10.3 Wat gaan we doen?Het totaal aan genoemde acti es op de verschillende INK-domeinen gaan we de komende vier jaar uitvoeren. We hebben deze helder omschreven en voorzien van ambiti euze presentati e-indicatoren om te weten of we onze doelen hebben bereikt. Naast dit strategisch beleidsplan zijn de schoolplannen en de schooljaarplannen van belang voor de planning van het te voeren beleid. Op verenigingsniveau spelen het bestuursjaarplan en de meerjarenbegroti ng een essenti ële rol. Kwartaalmaraps, de uitwerking van ons interne toezichtmodel en het jaarverslag laten ons als bestuur de voortgang en ontwikkeling van ons beleid zien. In samenspraak met directeuren, GMR (ouders en personeel) en onze ledenraad gaan we cyclisch en integraal verder werken aan de kwaliteit van onze schoolvereniging. We hebben de ambiti e om voor iedereen dé plek om te leren te zijn. We vertrouwen erop dat we met deze werkwijze in 2019 met een gerust hart kunnen zeggen dat we ‘beter in balans zijn’.

egisch beleidsplan egisch egisch beleidsplan 2015 - 2019 ... Strategis… · stelt in de 21ste...

Documents

Transcript of egisch beleidsplan egisch egisch beleidsplan 2015 - 2019 ... Strategis… · stelt in de 21ste...