Effectief leiderschap: het managerial grid van Blake en · PDF fileafbeelding: het managerial...
3
© NEVI pag.: 1 van 3 code: ORG-LEID-kre-009-bl versie 1.1 Effectief leiderschap: het managerial grid van Blake en Mouton Wat maakt iemand tot een effectief leider in het sturen van een groep op weg naar de realisatie van organisatiedoelen? Tot in de jaren vijftig van de vorige eeuw heeft de bestudering van leiderschap, langs de weg van sociaalpsychologisch onderzoek, zich vooral gericht op het vinden van persoonseigenschappen die iemand tot een succesvol leider maken. In dergelijke onderzoeken kwamen lange reeksen van persoonseigenschappen aan bod, zoals intelligentie, moed, besluitvaardigheid, doorzettingsvermogen, vitaliteit, integriteit enzovoort. Dit zijn, zegt men nu, slechts zeer algemene eigenschappen, die hooguit de kans vergroten op goed leiderschap. Ze zeggen niets over de situatie waarin leiding gegeven moet worden. Leiding geven aan een administratieve afdeling van een ministerie of leidinggeven aan een legereenheid vereisen heel verschillende vaardigheden. Uit onvrede met de resultaten van het onderzoek naar de persoonlijkheidstrekken legden onderzoekers zich toe op het gedrag van de leider. De vraag ‘wie is een goed leider?’ werd vervangen door ‘wat doet een effectieve leider?’ De onderzoekers stelden in de gedragsbeschrijvingen van leiders twee verschillende dimensies in leiderschap vast, namelijk een taakgerichte dimensie en een relatiegerichte dimensie. Blake en Mouton ontwierpen rond deze vraag hun ‘managerial grid’. Blake en Mouton onderkenden hierbij het dilemma van leiders in het streven naar taakgerichtheid enerzijds en relatiegerichtheid anderzijds. Een sterke taakgerichtheid van de leidinggevende blijkt onder meer uit: • Plannen en het organiseren van de werkzaamheden voor de medewerkers, ‘ik geef de koers aan’. • Weinig delegeren van taken aan de medewerkers. • Overreden van medewerkers om het werk op een bepaalde manier te doen. • Stellen van hoge eisen aan het werktempo. • Voornamelijk belangstelling hebben voor het werk, en niet voor de mens die het werk verricht. • Een sterke relatiegerichtheid van de leidinggevende blijkt onder meer uit: • Geven van de ruimte aan de medewerkers om op hun eigen manier te werken. • Toejuichen van eigen initiatieven van de medewerkers. • Bevorderen van inspraak en oordeelsvorming over de te verrichten werkzaamheden bij de medewerkers. • Medewerkers de kans geven om in een bepaald werktempo te groeien. • De bereidheid om afspraken en procedures bij te stellen. • Tonen van belangstelling voor het persoonlijk welbevinden van de medewerkers. Effectief leiderschap is volgens Blake en Mouton situatieonafhankelijk. In het managerial grid hebben zij de taakgerichtheid en relatiegerichtheid als twee loodrecht op elkaar staande componenten getekend. In dit raster worden een aantal combinaties van deze twee kenmerken aangegeven. Het raster kent vijf eruit springende posities, de vijf stijlen van leiderschap.
Transcript of Effectief leiderschap: het managerial grid van Blake en · PDF fileafbeelding: het managerial...
© NEVI pag.: 1 van 3 code: ORG-LEID-kre-009-bl versie 1.1
Effectief leiderschap: het managerial grid van Blake en Mouton
Wat maakt iemand tot een effectief leider in het sturen van een groep op weg naar de realisatie van organisatiedoelen? Tot in de jaren vijftig van de vorige eeuw heeft de bestudering van leiderschap, langs de weg van sociaalpsychologisch onderzoek, zich vooral gericht op het vinden van persoonseigenschappen die iemand tot een succesvol leider maken. In dergelijke onderzoeken kwamen lange reeksen van persoonseigenschappen aan bod, zoals intelligentie, moed, besluitvaardigheid, doorzettingsvermogen, vitaliteit, integriteit enzovoort. Dit zijn, zegt men nu, slechts zeer algemene eigenschappen, die hooguit de kans vergroten op goed leiderschap. Ze zeggen niets over de situatie waarin leiding gegeven moet worden. Leiding geven aan een administratieve afdeling van een ministerie of leidinggeven aan een legereenheid vereisen heel verschillende vaardigheden.
Uit onvrede met de resultaten van het onderzoek naar de persoonlijkheidstrekken legden onderzoekers zich toe op het gedrag van de leider. De vraag ‘wie is een goed leider?’ werd vervangen door ‘wat doet een effectieve leider?’ De onderzoekers stelden in de gedragsbeschrijvingen van leiders twee verschillende dimensies in leiderschap vast, namelijk een taakgerichte dimensie en een relatiegerichte dimensie. Blake en Mouton ontwierpen rond deze vraag hun ‘managerial grid’. Blake en Mouton onderkenden hierbij het dilemma van leiders in het streven naar taakgerichtheid enerzijds en relatiegerichtheid anderzijds.
Een sterke taakgerichtheid van de leidinggevende blijkt onder meer uit: • Plannen en het organiseren van de werkzaamheden voor de medewerkers, ‘ik geef de
koers aan’. • Weinig delegeren van taken aan de medewerkers. • Overreden van medewerkers om het werk op een bepaalde manier te doen. • Stellen van hoge eisen aan het werktempo. • Voornamelijk belangstelling hebben voor het werk, en niet voor de mens die het werk
verricht. • Een sterke relatiegerichtheid van de leidinggevende blijkt onder meer uit: • Geven van de ruimte aan de medewerkers om op hun eigen manier te werken. • Toejuichen van eigen initiatieven van de medewerkers. • Bevorderen van inspraak en oordeelsvorming over de te verrichten werkzaamheden
bij de medewerkers. • Medewerkers de kans geven om in een bepaald werktempo te groeien. • De bereidheid om afspraken en procedures bij te stellen. • Tonen van belangstelling voor het persoonlijk welbevinden van de medewerkers.
Effectief leiderschap is volgens Blake en Mouton situatieonafhankelijk. In het managerial grid hebben zij de taakgerichtheid en relatiegerichtheid als twee loodrecht op elkaar staande componenten getekend. In dit raster worden een aantal combinaties van deze twee kenmerken aangegeven. Het raster kent vijf eruit springende posities, de vijf stijlen van leiderschap.
© NEVI pag.: 2 van 3 code: ORG-LEID-kre-009-bl versie 1.1
afbeelding: het managerial grid van Blake en Mouton
stijl1.1
stijl9.1
stijl5.5
stijl1.9
stijl9.9
groot
kleinklein groot
relatie-gerichtheid,‘zorg voorde mensen’
taakgerichtheid, ‘zorg voor het werk’
Stijl 1.1: verschraald leiderschap Geringe zorg voor productie, geringe zorg voor mensen. De leider presteert niet meer dan nodig is om in dienst van de organisatie te blijven. Hij vervult zijn functie zoals formeel is aangegeven, en doet zeker niet meer. Er ontbreekt elke merkbare gerichtheid in beide richtingen. Hij communiceert zonder contact met de groep te hebben. Hij voelt zich niet bij de uitwisseling betrokken en wil dat ook niet.
Stijl 1.9: de relatiegerichte leider Geringe zorg voor productie, grote zorg voor mensen. De leider besteedt zorgzame aandacht aan de behoeften van zijn mensen, aan een gezellige werksfeer en aan vriendschappelijke verhoudingen. Het leidt tot een laag maar prettig werktempo. Hij zal eerder verwarring stichten dan duidelijkheid brengen.
Stijl 9.1: de taakgerichte leider Grote zorg voor de productie, geringe zorg voor mensen. De leider streeft naar hoge productie, hij is resultaatgericht. Hij wil zijn wil opgelegd zien. Dat leidt tot werkomstan-digheden waarin de mens zich slechts in minimale mate kan doen gelden. Gevoelens van zijn medewerkers zullen een zeer geringe rol spelen.
Stijl 5.5: de compromisstijl Middelmatige zorg voor productie, middelmatige zorg voor mensen. De stijl van de gulden middenweg kiezen. Dit type leider zal snel meegaan in een groep. De centrale vraag is: wat is er nodig om het werk redelijk te doen in een aardige sfeer?
Stijl 9.9: de teamleider Hoge mate van zorg voor de productie, hoge mate van zorg voor de mensen. Het ideale ‘kruispunt’. In deze positie zal er sprake zijn van zorg voor een sterke onderlinge band en wederzijdse verantwoordelijkheden voor een optimaal productieproces.
© NEVI pag.: 3 van 3 code: ORG-LEID-kre-009-bl versie 1.1
De theorie van Blake en Mouton leent zich niet alleen ter illustratie, maar is ook bruikbaar als hulpmiddel voor het vinden van een globale positie in het raster die typerend voor een leidinggevende is. In feite komt dit neer op de beantwoording van de vraag: in welke positie ziet u zichzelf? Of, als u geen leiding geeft: in welke positie plaatst u uw chef?
Het belangrijkste van deze visie is het gegeven dat het daarbij niet gaat om datgene wat de leidinggevende zegt na te streven, maar voornamelijk om wat zijn omgeving ziet of meent te zien in het gedrag van de leidinggevende. Ieder mens heeft een eigen dominante stijl, hetgeen betekent dat hij deze bij voorkeur toepast. Daarnaast beschikken de meeste mensen over een alternatieve stijl, die zij kunnen inzetten als hun aanpak minder goed ‘valt’.
Volgens Blake en Mouton is de 9.9.-stijl de stijl die men als leidinggevende zou moeten nastreven. Hoewel dit ideaal lijkt, zijn er tal van situaties te bedenken waarin een leiding-gevende beter vanuit een andere positie kan reageren. Soms zijn er situaties waarin er uiterst snel een belangrijke beslissing moet worden genomen. Er kunnen ook situaties zijn waarin emoties hoog oplopen. Waarschijnlijk is op die momenten een (tijdelijke) puur zakelijke of persoonsgerichte benadering meer op haar plaats.
