Een toekomstbestendig ontwikkelperspectief; de ...van een lerende organisatie. Dit hoofddoel wordt...

Zorgcentrum Roomburg

1 eindrapportage In voor zorg! traject zorgcentrum Roomburgh

Een toekomstbestendig ontwikkelperspectief; de veranderagenda voor 2025

Roomburgh is in Leiden actief voor ouderen met een hulpbehoefte. Een zorgcentrum met rond de

100 intramurale plaatsen, tussen de 50 en 60 extramurale cliënten en ongeveer 150 medewerkers,

die samen ongeveer 100 FTE uitmaken. Zorgcentrum Roomburgh levert als ouderenzorgorganisatie

naast intramurale zorg op beperkte schaal extramurale zorg in de vorm van huishoudelijke

verzorging, persoonlijke verzorging, verpleging en begeleiding aan zelfstandig wonende ouderen. Op

het gebied van behandelfuncties wordt samengewerkt met stichting Topaz; met stichting Libertas

wordt samengewerkt voor de geplande en ongeplande nachtzorg. Zorgcentrum Roomburgh heeft

van oorsprong een Rooms Katholieke signatuur en kiest er bewust voor om deze ook in de toekomst

te behouden en te integreren in haar zorg- en dienstverlening. Dit is voor (een deel van de) cliënten

een belangrijke reden om voor Roomburgh te kiezen. De aanwas aan cliënten komt dan ook uit het

hele land, en beperkt zich niet alleen tot de regio.

Het verzorgingshuis van weleer is hard op weg om een verpleeghuis te worden; de cliëntenpopulatie

groeit door het feit dat nieuwe cliënten alleen met een zwaardere zorgbehoefte intramuraal worden

gehuisvest richting mensen met een zwaardere zorgbehoefte. Roomburgh staat in de wijk

Meerburg. In deze en de omliggende wijken wonen veel ouderen, en Roomburgh is de enige

intramurale voorziening in dit gebied.

Het huidige zorgcentrum is volledig gerenoveerd en begin 2014 heropend. De renovatie heeft niet

meer geld gekost dan begroot en daar is men trots op. De overhead van de organisatie is bovendien

al jaren rond de 8%. In 2010 dreigden wel even rode cijfers omdat het budget toen voor het eerst

volgens de zorgzwaarte methodiek werd toegerekend. Het flexibele roosteren bleek niet zo goed te

gaan als van te voren bedacht en een verlies dreigde. Reorganiseren was geboden. Tegelijkertijd zat

de gehele organisatie in een tijdelijke huisvesting in verband met de renovatie wat ook tot extra

kosten leidde. De behoefte groeide om het zorgcentrum naar een hoger plan te tillen. Want het was

evident dat de veranderingen in 2010 nog maar het begin waren van de hervormingen in de zorg.

Toegroeien naar volwaardig verpleeghuisniveau

De toekomstbestendigheid van de organisatie staat als gevolg van interne keuzes zoals

zelfstandigheid in combinatie met de schaalgrootte en als gevolg van het veranderend

overheidsbeleid fors onder druk. Ook de schaal en de kwetsbaarheid van de stand alone organisatie

is een aandachtspunt in de bedrijfsvoering.



Om de toekomstbestendigheid te vergroten wil de organisatie toegroeien naar volwaardig

verpleeghuisniveau. Daartoe wordt intern steeds verder kennis en ervaring opgebouwd en toegepast

voor zwaardere en meer complexe zorgvragen. De organisatie dient verder te professionaliseren:

de ontwikkelingsmogelijkheden van de organisatie in de dienstenportfolio en de

samenwerking moeten in kaart worden gebracht

het deskundigheids - en expertiseniveau van de medewerkers moet omhoog

de bedrijfsvoering moet aangescherpt worden

In voor zorg! heeft Zorgcentrum Roomburgh hierbij ondersteund.

De vraag waarmee zorgcentrum Roomburgh bij het programma In voor zorg! aanklopte, was de

begeleiding van verzorgingshuis naar volwaardig verpleeghuis. Inmiddels is de realiteit dat

Roomburgh hard op weg is om te veranderen in een verpleeghuis. Het verzorgingshuis van weleer,

voor ouderen met een lichte tot matige zorgbehoefte (somatisch en/of dementie) werd gekenmerkt

door een familiaire sfeer. Iedereen kent iedereen en mensen werken vaak al lang bij de organisatie.

Inmiddels verblijven ook cliënten met een complexere en zwaardere zorgvraag met een somatische,

psycho geriatrische en/of psychiatrische dominante determinatie. Een en ander betekent een

inhoudelijk ander beroep op de organisatie en medewerkers dan voorheen.

De organisatie staat daarmee voor de uitdaging verder te professionaliseren, om meer kennis in huis

te hebben van vraagstukken die met deze verschuivingen van cliëntengroepen samenhangen. Wat

betekent bijvoorbeeld een keuze die in de visie is gemaakt om te werken volgens de principes van

kleinschalig wonen? Hoe kan elke leefgroep het eigen karakter en veiligheid borgen? Welke

disciplines zijn nodig voor een goede kwaliteit van zorg?

Doelstellingen bij de start

De veranderopgave waar Roomburgh zich voor gesteld ziet is om zich te ontwikkelen tot een

toekomstbestendige, platte en efficiënte organisatie met een relevante rol als onderdeel van het

zorgnetwerk in Leiden Oost.

De beoogde veranderingen betreffen het verlenen van andere vormen van zorg dan voorheen. In

kern is dit samen te vatten langs twee ontwikkellijnen: het kunnen bieden van zwaardere en/of

complexere vormen van zorg alsmede het vervullen van een steunfunctie voor doelgroepen die zo

lang mogelijk in hun eigen omgeving in de wijk willen blijven wonen. De bedrijfsvoering dient een



stabiele en gezonde basis te hebben en de kwetsbaarheid van een zelfstandige en stand alone

organisatie als Roomburgh moet worden beperkt; er zal duidelijkheid moeten komen dat andere

keuzes, meer gerichtheid op verdere samenwerking, nodig zijn.

Dus is er werk aan de winkel op meerdere niveaus van de organisatie. In het plan van aanpak is een

aantal hoofddoelen benoemd:

Ambitie om deze doelstellingen te kunnen realiseren is dat de organisatie een overgang maakt van

een hiërarchisch gestuurde naar een lerende en coachende organisatie:

van

Naar

klassiek verzorgingshuis bedienen van doelgroepen met zwaardere zorgvraag , opschuivend richting verpleeghuis

afdelingsgericht werken werken volgens principes van kleinschalig wonen

hiërarchische organisatie lerende organisatie

aandacht intern aandacht voor externe en interne opgaven

invulling taak op operationeel niveau invulling taak op meerdere niveaus, met verbinding tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau

medewerkers in de afwachtende en operationele stand mogelijkheden voor meer verantwoordelijkheid en ruimte bij professionals

sturend middenkader Faciliterend en coachend middenkader

nadruk op intramurale taken nadruk op rol in de wijk, met intramurale en extramurale taken

Dat is wat Roomburgh wil zijn om opgewassen te zijn tegen de veranderingen: een lerende



organisatie, met medewerkers die zelf aangeven wat zij nodig hebben om zich verder te ontwikkelen.

Namens In voor zorg! kwam coach Annemiek Janzen de organisatie versterken. Eerste stap was

ontwikkeling van een strategisch beleidsplan. 'Daar zijn we nog best lang mee bezig geweest', legt

projectleider Martijn Steysel van Roomburgh uit. 'We hebben een fundamentele discussie gevoerd

over onze visie op zorg, aan de hand van de veranderingen in de zorg, de eisen van de verzekeraars

en hoe we de toekomst voor ons zien.' De discussies werden gevoerd met het voltallige

managementteam: de HEAD, kwaliteitscoördinator, hoofd facilitaire dienst en de twee directeuren.

Systemische verandering

Bij de ontwikkeling van een aanpak is gekeken naar een methodiek of model die alle onderdelen van

de organisatie raakt en die als een vliegwiel gebruikt zou kunnen worden om de dialoog met de

organisatie op gang te kunnen brengen en te faciliteren. Het model van Geary Rummler, vanuit de

Human Performance Improvement1, stuurt op een systemische benadering waarbij de totale

organisatie onderwerp is van verandering en meerwaarde gezocht wordt op de samenhang tussen

onderdelen. In dit model zijn consistentheid van doelen, de wijze waarop deze vertaald en ingericht

worden en een passende sturing en randvoorwaarden essentieel. Een belangrijke sleutel ligt in het

inrichten van de omgeving dusdanig dat een goede performance mogelijk wordt. Echt verbeteren

kan pas worden bereikt als werk, werkomstandigheden en de medewerker goed op elkaar zijn

afgestemd. Omdat vanuit deze insteek verschillende mogelijkheden geboden worden om

performance te verbeteren die elkaar ook kunnen versterken, is dit model als checklist en kapstok

gebruikt voor structurele reflectie tijdens het traject.

1 ‘...the science of improving human performance in the workplace through analysis and the design, selection, and implementation of appropriate interventions.’ (Robinson & Robinson, 1998).



Aanpak

Hoofddoel van de aanpak is het begeleiden van Roomburgh naar het werken volgens de principes

van een lerende organisatie. Dit hoofddoel wordt ondersteund door drie routes die verschillende

typen van interventies behelzen.

In de strategie route wordt toegewerkt naar een nieuw meerjarenbeleidsplan voor de organisatie. op

basis van een aantal scenario's wordt gekozen welk beleid er ingezet wordt: de agenda voor 2025.

Achterliggende overweging is dat hiermee een kompas ontstaat om acties en besluiten aan te ijken

voor de alledaagse praktijk, zodat zaken opgepakt worden die dienstig zijn om de agenda 2025 te

verwezenlijken en dat andere zaken die daar niet dienstig aan zijn van een minder hoge prioriteit

worden beschouwd.

In de structuurroute wordt gekeken hoe een lerende organisatie en het uitgezette beleid maximaal

gefaciliteerd kunnen worden door aanpassingen aan de structuur en werkwijze. Zo wordt gekozen

voor ruimte voor professionals in integrale zelfverantwoordelijke teams in een zo plat mogelijke

organisatie. Elke groep cliënten krijgt een vast team om zich heen die hen goed kennen.

In de cultuurroute wordt door middel van een discussie over de kernwaarden in de organisatie met

elkaar bekeken welke waarden ingezet kunnen worden om een cultuur te bewaken die recht doet

aan het meerjarenbeleid en tegelijkertijd ankers kunnen vormen voor gedrag en houding van

medewerkers in de dagelijkse praktijk.

Per route wordt samengewerkt door projectteam vanuit In voor zorg en medewerkers. Als vorm

wordt hiervoor bijvoorbeeld werkateliers/klinische lessen en denktanks en meedenkgroepen

gebruikt, zodat zoveel mogelijk medewerkers rechtstreeks betrokken worden en hun mening kunnen

geven. Ook worden er (beperkt) speciale bijeenkomsten belegd met alle medewerkers, bv bij kick off

of andere belangrijke mijlpalen. In schema:



Op strategie

er ligt een actueel meerjarenbeleidplan, "het moet anders" (feb 2015), met een duidelijke

visie en beleidslijnen gepresenteerd op een medewerkersbijeenkomst dd 23 februari 2015

er is een beknopte publieksversie van het meerjarenbeleid

de ontwikkeling van de organisatie wordt voortgezet met een het nieuwbouwtraject van 40

woonzorg appartementen

implementatie van de functie behandeling en toewerken naar BOPZ (of vervolg daarvan)

erkenning is van start gegaan

er wordt gekeken naar mogelijke samenwerkingspartners, daarin wordt een twee

sporenbeleid gevolgd waarbij enerzijds de kwetsbaarheid van een stand alone organisatie

wordt gemitigeerd door samenwerkingsafspraken op praktisch niveau en anderzijds gekeken

wordt naar mogelijke strategische allianties

Op structuur

per april 2015 is de organisatie is Roomburgh gaan werken met zelfverantwoordelijke teams.

Dit heeft aanpassingen in de organisatiestructuur tot gevolg gehad. Per etage is een team

verantwoordelijk voor de groep bewoners. Zelfroostering is doorgevoerd. Integrale teams is

de volgende stap. Teams worden begeleid door teamcoaches. (Midden) management wordt

verder teruggebracht.

via train de trainer principe volgt de hele organisatie de training/klinische les over

effectiviteit van teams en wat daarin verwacht wordt in de teams vanuit de organisatie

persoonlijk begeleiders worden via intervisie voorbereid op hun rol in het kunnen voeren van

de dialoog met hun client en familie

Als structuur wordt de basis gevormd door integrale zelfverantwoordelijke teams die gecoacht

worden in hun verdere ontwikkeling. Alle denkbare taken zijn over de medewerkers in de teams

verdeeld aan de hand van sterrollen.



Naast de integrale zelfverantwoordelijke teams wordt gewerkt met een breed samengestelde

behandel -en expertiseteam, waarin verschillende disciplines vertegenwoordigd zijn. Bedoeling is dat

deze zowel kennis brengen vanuit hun eigen invalshoek waarmee de zorg en diensten versterkten

verdiept kunnen worden, als dat Roomburgh daarmee personen aan zich bindt die de Roomburgh

werkwijze goed kennen en werken vanuit dezelfde passie voor hun vak als Roomburgh medewerkers.

Op cultuur

In het kernwaardentraject is uitgewerkt welke waarden in de cultuur van Roomburgh van belang zijn

en welke gedrag en houding in de organisatie verwacht wordt.

in mei 2015 is via een kernwaardentraject een discussie geëntamineerd over de cultuur die

past bij een lerende organisatie met effectieve zelfverantwoordelijke teams. Ham vraag is

welke kernwaarden nodig zijn om het beleid in meerjarenbeleidplan door te kunnen voeren.

Welke cultuur is nastrevenswaardig met elkaar, welke kernwaarden zijn ankers voor houding

en gedrag

Een meedenkersgroep is gevormd met deelnemers vanuit elk onderdeel van de organisatie.

Via trechtering wordt vanuit een veelheid aan kernwaarden de meest belangrijke binnen

Roomburgh geselecteerd

Daarna verder denken over borging en verankering van deze kernwaarden

Eerste resultaten, in vorm van een kringenmodel dat nog aangevuld wordt met laatste buitenste ring

die betrekking heeft op concreet gedrag:



Samenvattend

Roomburgh heeft forse stappen gezet richting zwaardere en complexere zorgverlening:

de cliëntenpopulatie is sterk gewijzigd ten opzichte van voorgaande jaren en bestaat vooral

uit cliënten met zwaardere ZZP's (niveau 4,5,6 en 7)

er wordt gestuurd op een hoger opleidingsniveau en het bieden van ontwikkelmogelijkheden

aan huidig personeel, daarnaast wordt geïnvesteerd in het aantrekken dan wel ontwikkelen

van niveau 4 en 5 medewerkers

een eigen expertiseteam wordt ontwikkeld met en vanuit meerdere disciplines waarbij de

kennis met elkaar ontwikkeld en verdiept wordt



Doel Aanpak resultaten

omslag inzetten van traditioneel

hiërarchisch geleid verzorgingshuis naar

zorg niveau van verpleeghuis met

zelfverantwoordelijke teams

ontdekkingsreis via 3 basiskampen waarin

sterrollen in zelfverantwoordelijke teams steeds

verder uitgebouwd worden en per 2 maanden

gekeken wordt of en waarin bijgestuurd moet

worden

per 1 april 2015 zijn reispapieren voor de

zelfverantwoordelijke teams

meegegeven aan elk team. via sterrollen,

zelfroostering en begeleiding door

teamcoaches krijgen teams steeds meer

ruimte.

continuïteit van zorg borgen door

sluitend business model waarbij voorkeur

is voor zelfstandig bestaansrecht met

allianties

solide basis en plusvarianten

samenwerkingspartners en rol van identiteit

uitwerking in diverse toekomstscenario's

business case van de organisatie is verder

aangescherpt. re organisatie is nodig is

omdat capaciteit verlaagd wordt tot

nieuwbouw gereed is. overbruggingsplan

voor en situatie nu en situatie na de

nieuwbouw.

schaal van de organisatie structureel

vergroten

meerdere opties:

samenwerking met andere stand alone organisatie

nieuwbouw

verbouw andere gebouwdelen

nieuwbouw gaat in okt 2015 van start

gaan, er wordt een verder plan

ontwikkeld voor renovatie van

aanleunwoningen.

verder uitbouwen van wijkfunctie aantal doelstellingen:

rol van zorgcentrum als wijkontmoetingspunt

ontwikkelen wonen met zorg, Buena Vista concept

meer ZZP in thuissituatie (MPT en VPT) dus zonder intramuraal verblijf

extramuraal team moet nog veel stappen

maken, deze doelstelling is

ondergesneeuwd bij andere intramurale

ontwikkelingen terwijl hier mogelijk

sleutel ligt voor overbruggingsplan.

voorbereiden van de organisatie op

zwaardere en andere doelgroepen

kennis- en expertise ontwikkeling zwaardere zorgvraag (deskundigheidsontwikkeling personeel)

rol van persoonlijk begeleider aanscherpen, nieuw ECD

intramuraal veiliger situatie met leefcirkels, BOPZ traject??

cyclus van klinische lessen

ophalen van kennis bij andere

organisaties via expertiseteam

Roomburgh als lerende organisatie reactie op "fouten"

omslag van hiërarchische naar meer coachende

stijlen

wisselende ervaringen, vooral spannend

bij complexe situaties, wordt dan ook nog

losgelaten en ruimte gegeven?

bewustwording van voorbeeldgedrag in

top en oefenen met verschillende rollen



Per team is de voortgang van de beoogde veranderingen gemeten aan de hand van de volgende

indicatoren:

Per basiskamp is tijdens de reis van de teams door de teamcoaches samen met het team elke keer de

voortgang besproken, daarbij is ook een online enquête gebruikt waarin vragen gesteld zijn en

gekwantificeerd over tevredenheid van cliënten en medewerkers.

Kwantitatief beeld

Beoogd doel of

resultaat

Indicator Meetinstrument Bereikt resultaat Evt. opmerkingen

platte organisatie % overhead formatieplaatsengegevens stabiel rond 8 %

ondanks alle

veranderingen in kader

van HLZ

minder midden

management, meer

coaching

formatie totaal 96,6 FTE

waarvan 63,3 FTE voor

directe zorg

tevredenheid

medewerkers met

rapportcijfer dat

tevredenheid op

(anonieme) on line

enquête

rond 7-7,5 0,5 tot 1 punt hoger dan

bij nulmeting



tenminste 0,3 punt

omhoog door meer

ruimte en eigen

verantwoordelijkheid

momenten meet

Idem ziekteverzuim rond 3 -4 %

tenminste 0,5 % daling

sterk wisselend beeld,

structureel onder

gemiddelde in sector

tevredenheid cliënten

met tenminste 0,3 punt

omhoog door meer

vaste teams en vaste

relaties

rapportcijfer dat

tevredenheid op

momenten meet

wordt structureel

opgehaald bij

voorbereiding en nazorg

rond MDO

rond 8 redelijk constant

gegeven, stijgende lijn

idem familiegesprekken,

aantal klachten

levert vooral

kwalitatieve gegevens

op

productiviteit met 5 %

omhoog

In nulmeting rond 73 % tussentijdse meting

rond 76 %

traject loopt nog,

stijgende lijn

betrokkenheid van

medewerkers en familie

bij organisatie vergroten

lerende organisatie in de

praktijk, delen van

leerpunten

op agenda van en in

verslagen van

teamoverleggen

Invoering ECD en

intranet

Een van de beoogde doelstellingen bij start van het verandertraject was dat de cliënt zelf meer

centraal zou komen te staan in de zorgverlening. Dat het primaire proces, de relatie tussen

medewerker en cliënt, het vertrekpunt en de toetssteen zou worden voor de inrichting van verdere

werkprocessen.

Dit is tot uiting gebracht in vele gesprekken over de rol van de persoonlijk begeleider, de

medewerker die met en voor die bewoner alle contacten onderhoudt.

De uitgangspunten:

elke bewoner heeft een vaste medewerker (persoonlijk begeleider) die zijn of haar

contactpersoon is en vaste overlegpartner

deze medewerker onderhoudt het contact met de bewoner, weet veel van diens achtergrond

en is het aanspreekpunt voor het netwerk rond de bewoner



in schema:

Zowel medewerkers als bewoners ervaren inmiddels een positief verschil in de wijze waarop de

communicatie over de zorg verloopt.

uit teamoverleg: 'vooral de samenwerking tussen zelfverantwoordelijk team en verpleegkundigen behoeft nog aandacht. We zitten te

weinig op een lijn en versterken elkaar nog onvoldoende.'

Teams hebben meer regelruimte gekregen, zodat hun tevredenheid met de organisatie en hun werk

is toegenomen. Medewerkers voelen zich meer verantwoordelijk voor het welbevinden van hun

groep bewoners aan zij gezamenlijk zorg verlenen, gaan meer de dialoog aan met bewoners om uit

te vinden wat voor die bewoner belangrijk is en maken daarin meer mogelijk dan voorheen. Er is

meer sprake van werk op maat en minder van vaste routines. Dat maakt het werk leuker voor

medewerkers. Bewoners voelen zich meer persoonlijk betrokken bij de zorg en diensten die zij

geleverd krijgen en hebben meer zeggenschap en regie over hoe zij hun zorg en bejegening willen

hebben. Omdat er inmiddels gewerkt wordt via een elektronisch cliënten dossier of plan, kunnen

ervaringen van medewerkers snel gedeeld worden en kan het team hierop inspelen.

van een persoonlijk begeleider: 'wie verzorgt nu de communicatie naar de huisarts en andere disciplines? als het voor mijn bewoner gaat,

vind ik dat ik daarbij moet zijn omdat ik het meest bekend ben met mijn bewoner. Dat is kennis die nodig is, evt. aangevuld met kennis van

de verpleegkundige.'

van een bewoner: 'je merkt dat medewerkers meer betrokken zijn, ze vragen nu ook door als ik iets aangeef. Dat gebeurde vroeger niet

altijd. Ook mijn familie merkt duidelijk verschil, je wordt nu ook actief geïnformeerd en hoeft niet achter informatie aan te jagen. Daartoe

heeft de nieuwsbrief en de familieborrels een keer per maand sterk aan bijgedragen!'

van een bewoner: ‘het is fijn dat elke keer dezelfde gezichten over de vloer komen bij me…..'



Wat heeft gewerkt en wat niet? wat zijn de geleerde lessen?

Een belangrijk middel voor het vormgeven van de verdere professionalisering is het projectmatige

werken. Voorheen had iedereen zijn taken, nu werkt het management volgens een projectmatige

structuur. Steysel: 'Doordat mensen verantwoordelijk zijn voor bepaalde projecten, tilt dat onze MT-

vergaderingen naar een hoger niveau. We werken met een langetermijnplanning en we blijven wat

meer weg van de waan van de dag.' Het MT is kritischer op elkaar geworden. Men durft bijvoorbeeld

ook de directeur aan te spreken op iets wat niet goed is gegaan. Steysel: 'Voorheen had iedereen zijn

eigen eilandje, nu staan we samen voor een bepaald resultaat. Wij werden laatst ook aangesproken

door een MT-lid dat we iets niet goed hadden gedaan. Dat zou voorheen niet zijn gebeurd.'

De professionalisering in de zorg die gestalte is gegeven door de invoering van zelfverantwoordelijke

teams betekent dat medewerkers de ruimte geboden krijgen om zelf initiatieven te ontplooien en

verantwoordelijkheden te dragen. Het in praktijk brengen van de lerende organisatie. Steysel:

'Fouten zijn groeimomenten. In het verleden stuurden we in de zorg tot in het uiterste op het niet

maken van fouten. Nu zeggen we: ga maar kijken wat het beste is.'

Uitdaging is nog steeds om medewerkers mee te krijgen die niet mee kunnen of –willen met de

veranderingen. Zij worden zichtbaarder, nu medewerkers steeds meer mogen varen op hun

professionaliteit. De vaart erin houden, dat is een andere uitdaging voor de organisatie. Steysel: 'Wij

zijn als MT wellicht soms te voorzichtig, willen in controle blijven. Maar het gaat erom dat we de

medewerker zijn professionaliteit teruggeven. Medewerkers hebben er de vaart in, dringen er soms

zelfs op aan om nou eindelijk eens een besluit te nemen.'

Wat zouden we anders doen met de kennis van nu?

Meer vasthouden aan de oorspronkelijke planning en minder laten leiden door de praktijk van

alledag, evt. inhuren van extra ondersteuning op onderdelen.

Communicatie (intranet/nieuwsbrieven/storytelling) vanaf het begin van traject beschikbaar hebben

cq. opstarten en geleidelijk verder uitbouwen



Voor meer informatie over zorgcentrum Roomburgh:

http://www.roomburgh.nl/

Voor meer achtergrondinformatie over het In voor zorg! traject:

http://www.invoorzorg.nl/ivz/deelnemer-zorgcentrum-roomburgh-is-in-voor-zorg.html

http://www.invoorzorg.nl/docs/ivz/deelnemers/2015%2001%2023%20pictochart%20roomburgh.pdf

http://www.invoorzorg.nl/ivz/interview-roomburgh-brengt-de-vaart-erin.html

http://www.invoorzorg.nl/ivz/interview-roomburgh-lerende-organisatie-als-antwoord-op-

veranderingen-in-de-zorg.html

Voor nadere informatie over resultaten en aanpak van het In voor zorg! traject

de projectleiding van de organisatie:

Martijn Steysel

e mail [email protected]

of tel. 071 5892200

de externe organisatie coach:

Annemiek Janzen

e mail [email protected]

of tel. 0621267918

september 2015

http://www.roomburgh.nl/

http://www.invoorzorg.nl/ivz/deelnemer-zorgcentrum-roomburgh-is-in-voor-zorg.html

http://www.invoorzorg.nl/docs/ivz/deelnemers/2015%2001%2023%20pictochart%20roomburgh.pdf

http://www.invoorzorg.nl/ivz/interview-roomburgh-brengt-de-vaart-erin.html

http://www.invoorzorg.nl/ivz/interview-roomburgh-lerende-organisatie-als-antwoord-op-veranderingen-in-de-zorg.html

http://www.invoorzorg.nl/ivz/interview-roomburgh-lerende-organisatie-als-antwoord-op-veranderingen-in-de-zorg.html

Een toekomstbestendig ontwikkelperspectief; de ...van een lerende organisatie. Dit hoofddoel wordt...

Documents

Transcript of Een toekomstbestendig ontwikkelperspectief; de ...van een lerende organisatie. Dit hoofddoel wordt...