Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering?Een recept voor een cultuur van verbeteren

Het gerecht

Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren onderdeel van het werk is. Binnen de hele organisatie werken medewerkers, ook op eigen initiatief, continu aan kleine en grote verbeteringen. Zo ook professionals, zij zetten hun talent en ambitie in om de kwaliteit van het zorgproces verder door te ontwikkelen.

Kwaliteit beweegt voortdurend en is niet te omvatten in één definitie of standaard. Elke klant is anders en elke organisatie heeft zijn eigen kenmerken en cultuur (zie recept 1 ‘Wat is de smaak van onze organisatie?’). Waarden veranderen, cliënten veranderen, cultuur verandert en de wereld om ons heen verandert continu. Wat goed was, hoeft dat nu niet meer te zijn. Kortom, kwaliteit is maatwerk en het belang om blijvend scherp te zijn op mogelijke verbeteringen is groot.

Verbeteren is meer dan ‘droog’ de PDCA volgen. De kracht zit in de invulling van deze stappen, het succes wordt bepaald door de mensen! Echt blijvend resultaat bereikt u door het samen te doen: samen verbeteringen zien, samen waarde toevoegen aan processen en activiteiten en daarmee samen werken aan kwaliteit. Verbeteren is dus enerzijds het inrichten van een (ondersteunend en stimulerend) systeem, een systeem van kaders en instrumenten, en anderzijds een cultuur van continu verbeteren.

Ingrediënten

Aan verbetermogelijkheden is vaak geen gebrek binnen zorgorganisaties. Hoe krijgen we zicht op verbetering? Hoe volgen we de verbeteracties op? Hoe brengen we energie en creativiteit in het verbeteren en hoe enthousiasmeert u medewerkers om hun bijdrage te leveren?

De PDCA-cyclus blijft een krachtig instrument om uw verbeterproces aan op te hangen. Het uiteindelijke succes wordt echter bepaald door hoe u het invult, passend bij uw organisatie. We maken onderscheid in ‘meten en merken’. Het ‘meten’ is uitgewerkt in recept 4 ‘ Hoe meten we praktisch onze resultaten?’. Dit recept richt zich op het ‘merken’.

Ingrediën

ten..

Recept 5. Hoe faciliteren we verbetering? - 1

Hiervoor zijn de volgende ingrediënten nodig:

Organisatie √ Leiderschap dat gericht is op ruimte in de organisatie voor

ontwikkeling, verbetering en innovatie:• leren van medewerkers en verbeteren • innoveren van processen als randvoorwaarde om als

organisatie toekomstbestendig te zijn √ Zicht op verbetering

Verbeterinstrumenten en –methodieken √ Bewuste keuze van instrumenten en methodieken √ Samenhang √ Zichtbare opvolging van verbeteracties √ Communicatie van succesvolle resultaten

En voor de echte smaak:Gedrag en cultuur

√ Wijze van enthousiasmeren en aandacht voor elkaar √ Meelopen van bestuur en management in het primair

proces, meelopen met uw collega’s en delen van succes √ Balans van snelle acties en resultaten en grotere verbeterplannen √ Verbeterteams

Recept 5. Hoe faciliteren we verbetering? - 2

De PDCA-cyclus blijft een krachtig instrument om uw verbeterproces aan op te hangen. Het uiteindelijke succes wordt echter bepaald door

hoe u het invult, passend bij uw organisatie.

Bereidingswijze

Verbeteren is meer dan de PDCA, meer dan het inzetten van verbetermethodieken en ook meer dan plannen op papier. Onderstaand model geeft aan hoe de organisatie, gedrag, cultuur en verbeterinstrumenten en -methodieken zich tot elkaar verhouden. Verbeteren is in de eerste plaats mensenwerk: mensen signaleren de verbeteringen en geven er handen en voeten aan. Maar ook ‘organisatiewerk’, de organisatie stimuleert, volgt, borgt en deelt successen. Een organisatie stimuleert medewerkers om met verbeteringen aan de slag te gaan en faciliteert dit. En daarnaast is het van belang om een (bewuste) keuze te maken voor bijpassende verbetermethodieken: dit is geen doel op zich! Methodieken en instrumenten moeten aansluiten op het doel en worden in samenhang vormgegeven om aandacht te geven aan zowel ‘het plannen en doen’ als aan het ‘evalueren en verbeteren’ op een wijze die bij de organisatie past.

Recept 5. Hoe faciliteren we verbetering? - 3

1...5

Gedrag en cultuur

Organisatie

Verbetermethodiekenen instrumenten

Werk aan verandering in houding en gedrag en

enthousiasmeer: zorg voor een cultuur van continu

verbeteren

Veranker kwaliteit (en dus verbeteren) duurzaam in de

organisatie door leiderschap, inzicht, structuur, kaders en

ruimte

Maak een bewuste keuze voor verbetermethodieken (aansluitend

op het doel en gewenste resultaat) en doorloop de methodiek gestructureerd

Recept 5. Hoe faciliteren we verbetering? - 4

De organisatie Belangrijk is een visie op continu verbeteren vanuit de top van de organisatie. Leiderschap dat gericht is op ruimte in de organisatie voor ontwikkeling, verbetering en innovatie. Dat leidt ertoe dat een organisatie ook wordt ingericht als lerend en voortdurend verbeterend, dat het wordt opgenomen in functieprofielen en TVB’s en dat er indirecte tijd wordt vrijgemaakt in de teams om tijd te besteden aan kwaliteit en verbeteren. Dit is een randvoorwaarde die ingevuld moet zijn voordat u met de verdere ingrediënten aan de slag gaat. De organisatie zorgt dat verbeteren ‘gedaan wordt’ en ook daadwerkelijk mogelijk is. In recept 8 ‘Wat is het belang van leiderschap?’ gaan we verder in op leiderschap bij verandering. We gaan in dit recept alvast in op één van de onderdelen: de organisatie en leiding geeft aandacht aan verbeteren!

Betrokkenheid en aandacht: zicht op de zachte kantZicht op verbetering is nodig om resultaten te verantwoorden, acties te evalueren én om de medewerkers te stimuleren. Zicht op verbeteren heeft een ‘meetkant’ en een ‘merkkant’. Over de meetkant leest u alles in recept 4 ‘Hoe meten we praktisch onze resultaten?’. Naast het ‘meten’, is ook het ‘merken’ een belangrijke graadmeter. Hierbij gaat het om persoonlijke aandacht, merkbare aandacht en het opmerken van verbetering.

Hoe geeft u dit vorm? We hebben het hier over aandacht op verschillende niveaus in de organisatie, die u in kunt zetten als ‘zachte’ verbeterinstrumenten:

• Zichtbaar zijn! Professionals en leidinggevenden vragen aan de cliënt hoe de verbetering eruit moet zien en of een verbeteractie gemerkt is. Wat vindt de cliënt? Wat zou anders of beter kunnen? Leverde het wat op? Zichtbaar zijn op de afdelingen geldt niet alleen voor de professional maar ook voor de leidinggevenden en het bestuur.

• Ervaren, luisteren en observeren! Hoe gaat het er nu in de praktijk aan toe? Dat is niet af te lezen uit cijfers en dashboards. Dat moet u zien en beleven. Management, leidinggevenden en bestuur ‘lopen mee’ met de professionals. Niet één keer, maar regelmatig. Wat vindt de professional? Wat zie ik als manager/bestuurder? Wat kan beter?

• Ruimte! Management, leidinggevenden en bestuur luisteren naar de cliënt en medewerker. Goede voorstellen kunnen rekenen op de juiste investering: ICT, financieel, tijd, etc.

“Aandacht motiveert en geeft vertrouwen dat uw bijdrage aan verbeteren waardevol is!”.

Recept 5. Hoe faciliteren we verbetering? - 5

Verbeterinstrumenten – en methodiekenAan methodieken en instrumenten geen gebrek. Ze hebben allemaal een vergelijkbaar doel: het oplossen van een probleem en verbeteren. En instrumenten en verbetermethodieken zijn nooit een doel op zich. Hoe vaak gebeurt het niet dat een methodiek aansprekend wordt gevonden en daarom wordt ingezet? Dat is niet de kracht. De kracht van instrumenten zit in een bewuste keuze voor de juiste methodiek/instrument en in de manier waarop u deze inzet. Ofwel: de toepassing.

Een bewuste keuzeInstrumenten en methodieken hebben elk een eigen achtergrond en focus, daardoor passen ze niet altijd even goed bij elk doel. In de Kwaliteitswijzer van recept 1 ‘Wat is de smaak van onze organisatie?’beschreven wij hoe u tot een bewuste keuze van instrumenten en methodieken kan komen. Hier zoomen we in op de verbetermethodieken en instrumenten die bijdragen aan de ‘merkkant’.

De eerste vraag is dus: wat is hierin voor u belangrijk en wat is het gewenste resultaat? Vervolgens kijkt u naar de best passende route. Pas dan kan beoordeeld worden welke methodiek of instrument (of combinatie van methodieken en instrumenten) hierbij aansluit(en). Wilt u bijvoorbeeld medewerkers de ‘verbeteringen leren zien’ en/of voor een bepaald proces de waardetoevoegende activiteiten vergroten, dan is het instrument ‘waardestroomsessie’ (Lean) passend. Ook audits maken verbeterpotentieel zichtbaar. Maar zoekt u daarnaast naar hoe de praktijk eruit ziet ten opzichte van de theorie, of wilt u kwaliteitsbewustzijn vergroten, dan is de keuze voor de interne audit juist passender. En zo kunnen we doorgaan. Soms leidt het gewenste resultaat naar de bekende instrumenten en misschien ook naar een nieuw instrument, of een nieuw ontwikkeld instrument. Sta stil bij wat u wilt bereiken en maak vanuit daar een keuze.

Aan de slag: leuk, praktisch en haalbaarMinstens zo belangrijk is hoe de methodiek of het instrument wordt ingezet. U kunt een interne audit ‘droog’ inzetten en u kunt dat op creatieve wijze doen. Het laatste zal meer effect sorteren. Maar ook de praktische organisatie is belangrijk: u kunt een waardestroomsessie houden met een team dat veel zin heeft, maar onvoldoende vertegenwoordiging biedt voor het proces dat u onder de loep neemt. De resultaten zullen dan beperkt zijn. En een grote valkuil in de toepassing van methodieken: de tijd en de ruimte voor daadwerkelijk verbeteren. U kunt aan de slag gaan, maar als er vervolgens geen verbetering tot stand komt, omdat het niet kan zonder dat het gecommuniceerd is (bijvoorbeeld door ICT), of

omdat de afdelingen of leidinggevende het tegenhouden (vanwege bijvoorbeeld onbekendheid of tijdgebrek), is het enthousiasme snel geblust. Voorkom dit, neem echt de tijd voor verbeteren en maak het leuk!

SamenhangU vergroot de toegevoegde waarde door instrumenten in samenhang met elkaar in te zetten. Waar kunt u integreren? Waar vullen instrumenten elkaar aan? Het Verbeterlandschap is een handig middel om overzicht te scheppen.

Zichtbare opvolging van verbeteractiesIn recept 4 gingen we uitgebreid in op het stellen van de juiste doelen en inzichtelijk maken van resultaat. Hier gaan we in op de merkkant en menskant: aan de slag met de verbetering. Door de hele organisatie heen worden diverse verbeteracties opgezet. Om door de bomen van al het verbeterpotentieel het bos te blijven zien is de Verbetermeter een handig hulpmiddel. Het houdt uw medewerkers aangehaakt en geeft u duidelijk overzicht van de voortgang.

Recept 5. Hoe faciliteren we verbetering? - 6

Waaruit komen verbeteringen in

ons proces voort?

Verzamelen gegevens,

analyseren, trends bepalen en

terugkoppelen naar...

Actief ondersteunen bij verbeterprojecten

Klant-tevredenheid

Cliënten-participatie

Klachten

Interneaudits

Incidenten Monitoren opvolging

verbeterpunten

Doel: Wat willen we met dit instrument/deze bron bereiken?

Proces-eigenaar Vastlegging Opvolging

Procedurein KMS

Waar gaat het naartoe?

Figuur 1: Verbeterlandschap

...

De Verbetermeter is een ‘harde’ tool, die aan deze ‘zachte’ kant bijdraagt. In feite is de Verbetermeter ‘meetinstrumentoverstijgend’. Het toont op metaniveau de status van uw verbeterproces en is voor iedereen inzichtelijk. En inzicht motiveert! Acties kunnen op deze wijze effectief worden opgevolgd.

Wat bereikt u met een praktische tool voor verbeteringen? • Overzicht van alle verbeteracties (centraal en decentraal)• Mogelijkheid tot prioriteren: wat doen we wel en wat doen we (nu) niet• Inzicht in de voortgang van lopende verbeteracties • Inzicht in trends • Uitwisseling van best practices • Professionals en ondersteunend personeel zien wat er speelt en worden

gestimuleerd om de acties op te volgen.

Lees meer over de Verbetermeter op: www.casemix.nl.

Gedrag en cultuur Verbetertrajecten waarin de medewerkers zelf hun werkprocessen analyseren en verbeteren dragen bij aan betrokkenheid. Medewerkers leren de bril van continu verbeteren toe te passen in hun eigen praktijk.

Hoe? ‘In het groot’: verbeterplannen en verbeterteams. In alle processen zijn verbeteringen te vinden die direct resultaat opleveren voor kwaliteit: meer tijd voor de cliënt, minder administratieve last, betere registraties en opvolging, betere afstemming, etc. Door de medewerkers (van primair proces tot ondersteunende afdelingen) zelf hun proces te laten analyseren ontstaat draagvlak voor verbeteringen: het is nu hun eigen plan en doel! 1) Leren zien en verbeteren: waardestroomanalyse en verbeterteams:

• Onderzoek het verbeterpotentieel van de eigen processen of organisatiebrede processen (over de afdeling heen) met behulp van waardestroomanalyses: medewerkers kijken vanuit de klantwaarde naar het proces en onderscheiden de waardetoevoegende, noodzakelijke en verspillende activiteiten. Dit levert nieuwe inzichten en stimuleert de verbeterblik!

• Prioriteitensessie: wat pakken we als eerste op?

Recept 5. Hoe faciliteren we verbetering? - 7

1

• Verbeterteams kunnen aan de slag met de verbetering met behulp van ‘laagdrempelige methodieken:

- A3-methodiek voor probleemoplossing - 5 x waarom - Visgraatdiagrammen - Brainstorm

2) Door het oog van de ander:• Geef terugkoppeling op de audits en vraag om verbetervoorstellen

van de locaties/cliënten en medewerkers.• De cliënt aan het woord: storytelling-onderzoek bij de cliënten.

‘In het klein’: snelle verbeteracties met direct resultaat. Resultaat moet niet te lang op zich laten wachten. In de waan van alledag is het al snel een grote opgave om een verbetertraject uit te voeren. Zorg daarom voor een goede balans tussen de grotere trajecten en kortcyclisch verbeteren met snel resultaat. Dat maakt medewerkers (en cliënten) enthousiast voor verbeteren! 1) Kortcyclisch verbeteren: hoe scoren we vandaag op de zorg?

• Elke locatie/afdeling/team heeft minimaal drie vragen die zij elke maand bij de cliënten afnemen.

• Er is een minimale score (bijvoorbeeld en 8 op een 10-punt schaal). Als deze score niet wordt gehaald, gaan de medewerkers in gesprek met de cliënt en voeren direct verbetering door.

2) Kortcyclisch verbeteren: de kleine verbeteringen op eigen werkgebied. Uit de waardestroomanalyse komen ook altijd kleine verbeterpunten naar voren, waarvoor geen verbeterteam opgericht hoeft te worden. Gebruik deze kleinere en makkelijk uitvoerbare verbeteringen om medewerkers enthousiast te maken en houden voor verbeteren.

Communicatie van succesvolle resultatenResultaat bereiken is leuk. Het delen van het succes nog leuker. Het enthousiasmeert om door te gaan, het laat zien dat het de investering waard is en het beloont de betrokkenen die het succes hebben behaald. Bovendien is het delen van succes van belang om van elkaar te leren. Wat hebben we gedaan? Wat leverde het wie op en hoe deden we dat? Mooi om te delen in bijvoorbeeld nieuwsberichten, portretten of op intranet. Zorg dus dat u stilstaat bij succes: de grote én kleine resultaten!

Recept 5. Hoe faciliteren we verbetering? - 8

2

2

1

Recept 5. Hoe faciliteren we verbetering? - 9

Deel uw successen! Heeft de afdeling een goede score op cliënttevredenheid: geef ze dan ook een platform om dit te delen.

T IP 1Kom terug op eerdere resultaten uit de audits en kijk wat is veranderd: kom niet alleen terug bij een volgende audit maar doe dat spoedig na de audit!

T IP 2

Gebruik verbeterborden. Om medewerkers te stimuleren om continu te verbeteren in het dagelijks werk, is het goed regelmatig stil te staan bij hoe het gaat en welke acties zijn ondernomen, wat het resultaat is en welke acties nu kunnen volgen.

T IP 3Bepaal voor elk verbeterinstrument met welk doel u het inzet. Geen helder doel? Onduidelijke toe-gevoegde waarde? Overweeg dan het instrument te schrappen. Het Verbeterlandschap helpt u overzicht te creëren van alle in uw organisatie ingezette instrumenten.

T IP 4

Variatietips uit het veld

Recept 5. Hoe faciliteren we verbetering? - 10

Het smaakpanel zegt

“Heel veel verbeteracties? Prioriteer ze dan en focus! Bijvoorbeeld door te kijken in hoeverre ze aansluiten bij uw missie en visie of bij geformuleerde speerpunten.”

“Laat mensen meedenken over passende instrumenten. Zo komt u tot creatieve ideeën, waar u zelf misschien niet meer aan denkt.”

“Het werkelijke succes van een verbeterinstrument wordt bepaald door hoe het wordt ingezet.”

“Maak een kwaliteitsplan met alle verbeterplannen die er zijn naar aanleiding van de uitkomsten van de instrumenten. Evalueer dit minimaal twee keer per jaar met een stoplichtenmethodiek. Alles staat in het teken van verbeteren.”