Een kader voor duurzame loopbanen

Prof. Dr. Ans De VosSD Worx Chair “Next generation work: Creating sustainable careers”

ans.devos@ams.ac.be@AnsDeVos

Overzicht: Duurzaam loopbaanbeleid...

1. Waarom?2. Wat?3. Hoe?

1. Waarom?Over de (ir)rationaliteit van het loopbaanbeleid

Loopbanen verantwoord organiseren

Eigenaarschap bij de werknemer

Loopbaan is individueel dus subjectief gegeven

Loopbaancompetenties

Organisatie biedt perspectief en ondersteuning (voor wie wil)

“loslaten”

Loopbanen verantwoord organiseren

“Sleuteltalenten”: Eigenaarschap bij de organisatie

Workforce planning

Talent en succession management

Actieve opvolging en ondersteuning met oog op development en retentie

“binden”

2%Loopbaansurvey Antwerp Management School – SD Worx,

april 2012, n = 782 organisaties

Wat loopbaanbeleid zo moeilijk maakt

“The trouble with our times is that the future is not what it used to be”(Paul Valéry)

Loopbanen zijn dynamisch

Moeilijk voorspelbare medewerkers...

Subjectieve waarden die meespelen bij loopbaanbeslissingen

Dynamische invloeden van levensfase, levenscontext, werkcontext

Afkeer van verlies en voorkeur voor zekerheid

In moeilijk voorspelbare organisaties...

Binnen een snel wijzigende socio-economische context

Onzekerheid als enige zekerheid?

2. Wat?Bouwstenen van een duurzaam loopbaanbeleid

Loopbaanbeleid

DuurzaamInzetbaarheid

én werkbaarheid

Actieve rol medewerker

InclusiefRuimte voor

maatwerk

Anticiperend

Loopbaan-ondersteuning

De bouwstenen

Loopbaanbeleid

Duurzaam Inzetbaarheid én

werkbaarheid

Actieve rol medewerker

InclusiefRuimte voor maatwerk

Anticiperend

Loopbaan-onder-

steuning

Anticiperend

Loopbaanbeleid impliceert een toekomstperspectief:

meer dan reageren op huidige behoeften of problemen

Proactiviteit impliceert anticiperen

- Van evoluties binnen de sector, arbeidsmarkt...

- Van toekomstige behoeften aan talent (kwantitatief / kwalitatief)

- Veranderende verwachtingen van jongere generaties

- ...

maar is in praktijk vaak een vorm van “ad hoc planning” waarbij de focus op het “nu” doorweegt op de toekomst

Hoe proactief is uw loopbaanbeleid...?

37,5% reageren op huidige behoeften eerder dan anticiperen

36% gepland eerder dan ad hoc

82% kondigt intern vacatures aan 72% werkt met P(L)OP’s 63% organiseert talent besprekingen 30% doet aan successieplanning

Werknemersperspectief (n=2.405): 1op 2 heeft duidelijk toekomstbeeld, duidelijkheid neemt toe met leeftijd

Loopbaanbeleid

Duurzaam Inzetbaarheid én

werkbaarheid

Actieve rol medewerker

InclusiefRuimte voor maatwerk

Anticiperend

Loopbaan-onder-

steuning

Bewaken van het toekomstperspectief

Erken de inherente onvoorspelbaarheid van loopbanen – zowel bij organisatie als medewerker, maar onvoorspelbaarheid is geen excuus om niet te anticiperen

Faciliteer eerder het nadenken over de toekomst dan het proberen vatten ervan via (complexe) systemen: welke scenario’s zijn mogelijk?

Wat weet je vandaag over behoeften van morgen? Wat zijn de toekomstige implicaties van (loopbaan)beleid, loopbaankeuzes

vandaag?

Focus op inzetbaarheid énwerkbaarheid

Het loopbaanpotentieel van medewerkers hangt af van hun competenties (inzetbaarheid) en hun fysieke en mentale fitheid (werkbaarheid)

Loopbaanbeleid als sleutel tot continuïteit van dienstverlening – maar in praktijk vaak een enge focus op aantrekken en behouden van wie al inzetbaar is

Loopbaanbeleid

Duurzaam Inzetbaarheid én

werkbaarheid

Actieve rol medewerker

InclusiefRuimte voor maatwerk

Anticiperend

Loopbaan-onder-

steuning

Doelstelling van uw loopbaanbeleid?

Werkbaarheid relatief minst vermeld als doelstelling van loopbaanbeleid

Maar krijgt significant meer aandacht in social profit sector

Inzetbaarheid meest vermelde doelstelling van loopbaanbeleid

Maar potentieelbeoordeling gebeurt weining formeel

Bij sterke afhankelijkelijkheid van menselijk kapitaal verglijdt loopbaanbeleid naar retentiebeleid

Leidinggevenden zijn niet altijd mee met deze ruime blik op loopbanen

Medewerkersperspectief: 61% schat waarde van eigen competenties laag in

Overstijgen van de focus op retentie

Creëer een breed referentiekader, om de balans tussen “risico op verlies” en “mogelijke winst” scherp te stellen.

Werkbaarheid:

• Kwaliteit van de arbeid bewaken

• Medewerkers faciliteren in “job crafting”

Inzetbaarheid:

• Wie meest inzetbaar is ziet ook meest kansen op de externe arbeidsmarkt – maak duidelijk wat intern ook mogelijk is

• Ruimer nadenken over potentieel dan enkel in verticale zin

• Denk in termen van talenten: waarin willen mensen zelf groeien?

Loopbaanbeleid

Duurzaam Inzetbaarheid én

werkbaarheid

Actieve rol medewerker

InclusiefRuimte voor maatwerk

Anticiperend

Loopbaan-onder-

steuning

Inclusief

Loopbaanbeleid is er voor iedereen, niet enkel voor doelgroepen

Iedereen is high potential

Talenten laten bovendrijven

Open vacaturebeleid

... maar in praktijk toch vooral voor wie binnen het aandachtsveld valt of voor wie er actief om vraagt

Loopbaanbeleid

Duurzaam Inzetbaarheid én

werkbaarheid

Actieve rol medewerker

InclusiefRuimte voor maatwerk

Anticiperend

Loopbaan-onder-

steuning

Bij gemiddeld 1/3 organisaties is loopbaanondersteuning vaak enkel beschikbaar voor doelgroepen

Meest vermelde doelgroep algemeen: high potentials

Valkuil van doelgroepenbeleid vanuit reactieve benadering (bv oudere werknemers)

Een inclusief loopbaanbeleid uitbouwen

Werken aan een ruimer blikveld:

• Sta stil bij relevante criteria om te segmenteren

• Breng impliciete segmenteringscriteria op tafel en bekijk ze kritisch

• Segmentering niet enkel op basis van “surface level” (leeftijd, functie, ...) kenmerken maar ook “deep level” kenmerken (motivaties, ambitie, proactiviteit...)

• Formuleer een duidelijke “loopbaanpropositie” aan iedereen maar wees ook duidelijk over wat enkel voor bepaalde doelgroepen is weggelegd

• Besteed aandacht aan het activeren van passieve (groepen van) medewerkers

Loopbaanbeleid

Duurzaam Inzetbaarheid én

werkbaarheid

Actieve rol medewerker

InclusiefRuimte voor maatwerk

Anticiperend

Loopbaan-onder-

steuning

Ruimte voor maatwerk

Brede focus van loopbaanbeleid impliceert flexibiliteit in wat mogelijk is.

Inclusiviteit ≠ uniformiteit

I-deals

Loopbanen binnen “Het nieuwe werken”: meer dan flexibiliteit in plaats en tijd

Loopbaanbeleid

Duurzaam Inzetbaarheid én

werkbaarheid

Actieve rol medewerker

InclusiefRuimte voor maatwerk

Anticiperend

Loopbaan-onder-

steuning

I-Deals: Individuele regelingen zijn mogelijk in de meerderheid van de organisaties:

Organisatieperspectief: 781 organisaties zeggen dat I-deals mogelijk zijn

Werknemersperspectief: 45% van 4.025 respondenten heeft geen enkele I-deal (onafhankelijk van functieniveau)

Wat in principe kan wordt vaak niet zo ervaren

Complexe loopbaansystemen verhinderen maatwerk

meer I-deals (ook in de perceptie van werknemers) in kleine organisaties

Maatwerk in loopbaanbeleid

n = N: er zijn evenveel loopbanen als medewerkers:

Probeer niet alles te vatten in structuren en systemen

Kijk vanuit het psychologisch contract naar wat individueel mogelijk is voor medewerkers

Maak medewerkers en leidinggevenden bewust van de inherente dynamiek van loopbanen: maatwerk moet ook dynamisch zijn

Beeld van de kaleidoscoop: wat staat vandaag voorop aan behoeften?

Maar kader alles binnen een collectieve context: wat zijn de noden van de organisatie, de klant, het team...?

Maatwerk is sleutel in innovatieve arbeidsorganisatie, maar maatwerk vereist ook innovatief omgaan met je arbeidsorganisatie

Loopbaanbeleid

Duurzaam Inzetbaarheid én

werkbaarheid

Actieve rol medewerker

InclusiefRuimte voor maatwerk

Anticiperend

Loopbaan-onder-

steuning

Actieve rol medewerker

Medewerker is eigenaar van de loopbaan, niet de organisatie.

Met eigenaarschap komt verantwoordelijkheid

Maar veronderstelt “loopbaan-competente” medewerkers

Belang van loopbaanzicht: wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik?

Zelfsturend gedrag: netwerken, opleiding volgen, feedback vragen, ...

Eigenaarschap is geen excuus om medewerkers passief te laten zijn: risico op Mattheüs-effect

Loopbaanbeleid

Duurzaam Inzetbaarheid én

werkbaarheid

Actieve rol medewerker

InclusiefRuimte voor maatwerk

Anticiperend

Loopbaan-onder-

steuning

Aandacht voor loopbaancompetenties?

Wij ontwikkelen bij onze werknemers de nodige competenties die hen toelaten om hun loopbaan zelf te sturen

Medewerkers worden actief ondersteund om hun zelfinzicht omtrent hun loopbaan te ontwikkelen

Wij stimuleren onze werknemers om zelf actief na te denken over waar zij naartoe willen in hun loopbaan en waar ze goed in zijn

Wij verwachten een actieve inbreng van medewerkers als het op hun loopbaanontwikkeling aankomt

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

26%

40%

50%

72%

AMS en HR Magazine, april 2013, n = 127

Eigenaarschap bij medewerkers leggen

Definieer loopbaancompetenties – generiek en binnen de context van uw organisatie

Organiseer – geen vrijblijvende – opleidingen en ondersteuning in loopbaancompetenties

- Loopbaanworkshops

- Tools voor zelfanalyse

- Maak concrete afspraken tijdens loopbaangesprekken (PLOP)

Maatwerk is slechts mogelijk wanneer medewerkers actief hierover meedenken: ga uit van “vraagkracht”

Formuleer de vraag op twee manieren:

“Wat wil jij van ons wat loopbaanontwikkeling betreft?”

“Hoe ga jij er zelf voor zorgen dat je bij ons inzetbaar blijft?”

Loopbaanbeleid

Duurzaam Inzetbaarheid én

werkbaarheid

Actieve rol medewerker

InclusiefRuimte voor maatwerk

Anticiperend

Loopbaan-onder-

steuning

Loopbaanondersteuning

Eigenaarschap en loopbaancompetenties komen er (bij de meeste medewerkers) niet vanzelf:

Loopbaanbeleid is ondersteuning bieden voor individuele loopbaanontwikkeling binnen of buiten de organisatiegrenzen

Impliceert een duidelijke “loopbaanpropositie”: het psychologisch contract als ruimer kader.

Loopbaanbeleid

Duurzaam Inzetbaarheid én

werkbaarheid

Actieve rol medewerker

InclusiefRuimte voor maatwerk

Anticiperend

Loopbaan-onder-

steuning

Welke ondersteuning?

Interne vacaturesCoaching

Loopbaangesprek met leidinggevendeOpleiding buiten huidige functie

ZelfbeoordelingsinstrumentenLoopbaanbegeleiding

Persoonlijk loopbaanontwikkelingsplanFormele mentoring programma's

Uitgewerkte loopbaanpadenDocumentatie over loopbaanontwikkeling

Loopbaanplanning workshops

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Aanwezig voor iedereen Aanwezig voor bepaalde doelgroepenNiet aanwezig

Loopbaanondersteuning aanbieden

Integreert wat bij vorige bouwstenen aan bod kwam

Ondersteuning heeft als doel te faciliteren niet te realiseren

• Zelfsturing

• Maatwerk

• Voor iedereen

• Brede focus

• Anticiperend

Loopbaanbeleid

Duurzaam Inzetbaarheid én

werkbaarheid

Actieve rol medewerker

InclusiefRuimte voor maatwerk

Anticiperend

Loopbaan-onder-

steuning

Loopbaangesprek als motor van loopbaanbegeleiding?

Kwaliteitsbeoordeling o.b.v. inhoud POP

Medewerkers evalueren hun loopbaangesprek

Input om een gesprek met HR / begeleider aan te bieden indien nodig

Opvolging of gesprek resulteert in POP

Input om medewerkers gericht aan te spreken bij interne vacatures

Opvolging of het gesprek plaatsvindt

Geen formele opvolging of evaluatie

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

18%

24%

36%

37%

43%

58%

25%

Leidinggevende leidt de dans?

Onze leidinggevenden zijn het onderling eens over hoe zij hun rol in loopbaanbegeleiding moeten invullen

Leidinggevenden zijn echt bezig met de loopbaanontwikkeling van hun medewerkers

HR-verantwoordelijken en lijnmanagers hebben gelijkaardige ideeën over loopbaanbegeleiding

Leidinggevenden krijgen opleiding om medewerkers te kunnen begeleiden in hun loopbaanontwikkeling

Het management ondersteunt de intiatieven op het vlak van loopbaanbegeleiding unaniem

Het loopbaanbeleid wordt uitgevoerd in nauwe afstemming tussen HR en lijnmanagement

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

15%

19%

25%

27%

33%

49%

Lagere score bij grote

organisaties

AMS en HR Magazine, april 2013, n = 127

3. Hoe?

Actieve inbreng Medewerker72%

Nauwe afstemmingLijnmanagement49%

HR creëert mogelijkheden

56%

Loopbaanontwikkeling inherent deel van

bedrijfscultuur46%

Bouwstenen van duurzaam loopbaanbeleid

Focus op inzetbaarheid en werkbaarheidLoopbaanbeleid is meer dan retentiebeleid

Denk verder dan huidige nodenEvoluties in vraag naar en aanbod van arbeid zijn te voorspellen maar maak van planning geen doel op zich

Neem een breed referentiekaderEen breder kader biedt meer mogelijkheden tot oplossingen

Erken de inherente subjectiviteit in loopbanenHet individu blijft tenslotte eigenaar

Eigenaarschap impliceert verantwoordelijkheidMaar ook een context die ondersteunt en activeert

There are three kinds of people in this world:

Those who MAKE things happenThose who WATCH what

happensThose who WONDER what

happened

ans.devos@ams.ac.be@AnsDeVos