Op weg naar geïntegreerd denken en rapporteren

Een doe-boek voor accountant en ondernemer

Op weg naar geïntegreerd denken en rapporteren Een doe-boek voor accountant en ondernemer

Inhoudsopgave

De veranderende omgeving van de MKB’er 1

MKB en geïntegreerd denken & rapporteren 2

Het stappenplan in 7 onderdelen 3

Aan de slag… 4 Stap 1: Ken uw onderneming 5 Stap 2: Ken uw omgeving 9 Stap 3: Ken uw kansen 13 Stap 4: Ken uw risico’s 15 Stap 5: Hoe hangt alles samen? 17 Stap 6: Bent u voorbereid op de toekomst? 19 Stap 7: Vertel het! 21

1

De veranderende omgeving van de MKB’er

Wist u dat het bedrijfsleven in Nederland voor 99% bestaat uit MKB-bedrijven? En dat het MKB verantwoordelijk is voor 58% van

de omzet die in Nederland wordt gegenereerd1 ? Als MKB’er draagt u hier aan bij.

Er gebeurt veel in onze maatschappij en omgeving. Klanten worden kritischer, korte termijn resultaten zijn niet voldoende voor

kredietverstrekkers en medewerkers waarderen het als zij werken bij een onderneming met een duidelijke visie en koers. Terwijl

inkoopprijzen stijgen door bijvoorbeeld grondstoffenschaarste, wordt de concurrentie groter vanwege de toenemende

internationalisering.

Het succes van morgen wordt bepaald door wat uw onderneming vandaag doet. Het is steeds duidelijker dat alleen financiële

informatie onvoldoende zegt over de toekomstbestendigheid van een onderneming. Financiële rapportages kijken terug in de tijd,

waardoor reacties op basis van de cijfers vaak achter de feiten aanlopen. Er is behoefte aan zicht op een bredere set aan

indicatoren die iets zeggen over de positionering van de onderneming in de toekomst. Dit vraagt om een analyse hoe de

onderneming waarde creëert, wat er in de context van de onderneming verandert en die waarde beïnvloedt, en wat dit dan

betekent voor de activiteiten en bedrijfsvoering van de onderneming. Op deze manier maakt u uw onderneming

toekomstbestendig.

We zien dan ook dat steeds meer bedrijven zoeken naar nieuwe bedrijfsmodellen waarmee toegevoegde waarde wordt gecreëerd

voor zowel het eigen bedrijf als voor de maatschappij. Dit wordt ook wel geïntegreerd denken genoemd. En we zien dat bedrijven

steeds vaker naar buiten treden met informatie over hun financiële en niet-financiële bedrijfsresultaten. Dit heet geïntegreerd

rapporteren. NEMACC (het kennis centrum van de NBA en de Erasmus Universiteit) heeft een stappenplan gemaakt over wat

geïntegreerd denken en rapporteren voor het MKB kan betekenen en hoe u daar voor uw eigen onderneming invulling aan kunt

geven.

“We hebben lang gedacht dat het bestaansrecht van bedrijven winstmaximalisatie was. In een wereld met onbeperkte grondstoffen, waarin iedereen een fatsoenlijk leven heeft, is dat ook een prima doel. Maar

zodra grondstoffen schaars worden, of de sociale ongelijkheid doorschiet, accepteert de maatschappij niet meer dat bedrijven ten koste daarvan winst maken.” Peter Bakker, president van de World Business Council

for Sustainable Development (WBCSD) en oud-CEO van TNT.

1 bron http://www.kredietunienederland.nl/kredietunie-nederland/

2

MKB en geïntegreerd denken & rapporteren Geïntegreerd denken betekent dat u naar alle aspecten van uw onderneming kijkt die waarde kunnen toevoegen. Dit betekent dat

u verder kijkt dan alleen financiële aspecten en ook verder kijkt dan de grenzen van uw onderneming. U kijkt naar de toegevoegde

waarde die uw onderneming biedt op economisch, ecologisch en sociaal gebied. En vanuit dit brede perspectief op waardecreatie

kijkt u naar uw bedrijfsmodel en naar de interactie van uw onderneming met de omgeving. De samenhang tussen de

bedrijfsstrategie, bedrijfsmodel, de omgeving, de risico’s en kansen en de financiële en niet-financiële prestaties wordt

geïntegreerd denken genoemd. Het uiteindelijke doel hiervan is dat uw onderneming beter is voorbereid op de toekomst en op de

lange termijn een goed resultaat neerzet.

Wilt u de resultaten van geïntegreerd denken zichtbaar maken aan bijvoorbeeld bestuurders, medewerkers, zakenpartners,

kredietverstrekkers en/of het grotere publiek, dan kunt u hierover rapporteren. Dit noemen we geïntegreerd rapporteren. Het

geïntegreerde verslag vormt hiermee dus een afspiegeling van uw visie, beleid en activiteiten en laat zien hoe de onderneming

waarde creëert op de korte en langere termijn.

Voordelen van geïntegreerd denken en rapporteren voor MKB bedrijven

MKB bedrijven zijn veelal flexibel en kunnen snel reageren in een dynamische markt. De eigenaar is dicht bij de organisatie

betrokken en interne communicatie verloopt open en vloeiend. Ook is er sprake van weinig managementlagen, waardoor het

makkelijk is om alle medewerkers te betrekken bij nieuwe plannen of ontwikkelingen. Indien u ertoe besluit om uw onderneming

vanuit geïntegreerd denken te gaan inrichten, zijn dit stuk voor stuk belangrijke voordelen die u kunt benutten. Recent onderzoek

van NEMACC heeft daarnaast aangeven dat geïntegreerd denken en rapporteren door Nederlandse MKB bedrijven kan leiden tot:

► versterking van uw eigen functioneren door een hogere kwaliteit van de besluitvorming;

► versterking van het lange termijn competitief voordeel door bijvoorbeeld een verbeterde reputatie en betere toegang tot

financieringsmogelijkheden;

► versterking van uw innovatievermogen;

► versterking van het vertrouwen bij zakenpartners;

► realiseren en zichtbaar maken van de bijdrage aan maatschappelijke waardecreatie.

De businesscase van geïntegreerd denken en rapporteren

Vanzelfsprekend zijn er ook nadelen verbonden aan geïntegreerd denken en rapporteren. Het is niet voor niets het geval dat MKB

bedrijven weinig informatie publiceren voor de buitenwereld en beperkt verantwoording afleggen over financiële en niet-

financiële bedrijfsresultaten. Er zijn immers ook nadelen verbonden aan het toepassen van geïntegreerd denken en rapporteren,

het kost tijd en geld en er is op dit moment nog vaak geen directe aanleiding voor of vraag naar. In enkele situaties is deze vraag

er wel, bijvoorbeeld bij bedrijven die opereren in sectoren waarin duurzaamheidsrisico’s spelen, of die te maken hebben met

kapitaalverstrekkers of investeerders die groot belang hechten aan niet-financiële bedrijfsinformatie.

Uit recent onderzoek van NEMACC blijkt dat op dit moment de potentiële voordelen van het toepassen van geïntegreerd denken

en rapporteren nog grotendeels onbekend zijn bij het MKB, terwijl voor veel MKB-bedrijven geïntegreerd denken al veel bekende

elementen in zich heeft. Kortom, een goede uitgangspositie voor u als MKB onderneming om de kansen van een geïntegreerde

benadering te benutten en uw onderneming te versterken en meer toekomstbestendig te maken. Daar kunt u niet vroeg genoeg

mee beginnen!

Het stappenplan

Wilt u uw innovatie kracht vergroten? Competitief voordeel behalen ten opzichte van andere MKB bedrijven? Het vertrouwen van

zakenpartners versterken? Meer inzicht krijgen in risico’s en kansen? Uw interne organisatie verstevigen en relaties met

belanghebbenden versterken? Kortom, wilt u uw onderneming blijvend ontwikkelen? Geïntegreerd denken en rapporteren helpt u

uw onderneming te versterken en meer toekomstbestendig te maken.

De wijze waarop u dit kunt doen en de voordelen die u dit kan bieden, vindt u in dit praktische stappenplan.

3

“MKB bedrijven moeten een stap terug doen van de organisatie en kritisch kijken naar trends. Alleen maar harder werken heeft geen zin. We moeten meer nadenken welke richting we op willen en daar kunnen we wel

structuur bij gebruiken. Geïntegreerd denken zou daarin kunnen ondersteunen.” (Decos)

Het stappenplan in 7 onderdelen Het stappenplan is zodanig opgezet dat u zelf kunt kiezen waar u begint. Hoewel er gekozen is voor een logische volgorde in de

stappen, is het geen dwingende volgorde. U kiest zelf waar u begint. Geïntegreerd denken en rapporteren is een continue proces

waarbij u telkens de stappen zet die op dat moment voor uw onderneming van belang zijn. Bijvoorbeeld wanneer uw

kredietverstrekker vraagt om een omgevingsanalyse van uw onderneming in verband met het toekennen van extra krediet dan kan

stap 2 u daarbij helpen. Wilt u uw kansen eens flink onder de loep nemen omdat u ruimte heeft om uit te breiden? Bekijk dan

stap 3. Het streven is uiteindelijk dat u alle stappen heeft doorlopen. Dan ziet u hoe alle elementen uit dit stappenplan kunnen

bijdragen aan waarde voor uw onderneming en omgeving.

4

U stimuleert uw

denken aan de hand

van uw bedrijfsmodel.

Hoe ziet het eruit en

wat betekent dit voor

uw bedrijfsvoering.

Hoe zijn uw processen

ingericht en aan welke

knoppen kunt u

draaien?

Politieke, juridische,

sociale, economische,

technologische en

ecologische

ontwikkelingen zijn

relevant. Hoe speelt u

daar op in en met

welke relaties houdt u

rekening?

U kent (inter)nationale

initiatieven en

subsidies die van

waarde kunnen zijn

voor uw onderneming.

U herkent korte- en

lange termijn kansen

en kunt weloverwogen

keuzes maken.

Risico’s zijn situaties

die uw onderneming

potentieel kunnen

schaden. U leert

manieren om de grote

risico’s van de

kleinere te

onderscheiden en een

aanpak om de risico’s

om te zetten in

kansen.

Bij geïntegreerd

denken en

rapporteren maakt u

zichtbaar dat er veel

samen hang is. Er

kunnen bekende en

tot nu toe onbekende

verbindingen gelegd

worden.

Krijg inzicht in hoe u

inspeelt op

toekomstige effecten

zoals een veranderend

klimaat en schaarser

wordende

grondstoffen. Hoe

blijft u toekomst-

bestendig?

“Geïntegreerd

denken” biedt een

goed uitgangspunt

voor rapportage. Geen

dikke verslagen maar

een beknopt verhaal

met de meest

relevante thema’s in

uw onderneming.

Aan de slag… Hierna vindt u per stap een uitgebreide toelichting hoe u aan de slag kunt gaan met geïntegreerd denken en rapporteren. Om uw

geïntegreerde denken te stimuleren zult u in iedere stap verschillende activerende vragen tegenkomen. Daarnaast is bij iedere

stap een uitwerking voor een fictieve onderneming opgenomen, die u kan helpen bij het geïntegreerde denkproces.

1 2 3 4 5 6 7

5

Voorbeeld

MKB ondernemer A opereert in de hout- en papierindustrie als groothandelsbedrijf. Aangezien Nederland een importerend houtland

is (zo’n 94% van het hout dat we gebruiken wordt geïmporteerd ) en dus voor een groot deel afhankelijk is van de buitenlandse

productie van hout – en papier, probeert A het bedrijfsmodel zo in te richten dat het snel kan anticiperen op fluctuerende houtprijzen

zonder aan kwaliteit te verliezen.

Stap 1: Ken uw onderneming U stimuleert uw denken aan de hand van uw bedrijfsmodel. Hoe ziet uw bedrijfsmodel eruit en wat betekent dit

voor uw bedrijfsvoering. Hoe zijn uw processen ingericht en aan welke knoppen kunt u draaien?

Deze stap is een basisstap om het denkproces op gang te brengen door, mogelijk op een nieuwe manier, na te denken over uw

bedrijfsmodel. U kijkt naar welke bouwstenen u nodig heeft om goed te kunnen functioneren, naar de processen en activiteiten

die u uitvoert in de onderneming en wat daar de uitkomsten en effecten van zijn. Het nieuwe element hierin is, dat u niet alleen

kijkt naar vertrouwde aspecten zoals de financiën (kosten en inkomsten) of de middelen die u bezit en inzet, maar dat er naar

meer soorten ‘kapitaal’ van uw onderneming wordt gekeken. Een steeds groter wordende groep wetenschappers en analisten is

ervan overtuigd dat de grondstoffenschaarste, klimaatverandering en stagnerende economische groei met elkaar samenhangen

en o.a. het gevolg is van het streven naar winst op korte termijn met onvoldoende aandacht voor duurzame economische groei en

een grondige risico analyse. Daarom is het belangrijk om ook de niet-financiële vormen van kapitaal mee te nemen in uw manier

van ondernemen.

Welke productiefactoren heeft uw onderneming nodig?

Traditiegetrouw kijken we hierbij naar de financiën, het materieel en de medewerkers. Maar dit geeft vaak geen volledig beeld van

wat de organisatie nodig heeft. Ook natuurlijke hulpbronnen, innovatief vermogen en maatschappelijke relaties vormen een

belangrijk onderdeel van uw kapitaal. Hieronder vindt u de mogelijke vormen van kapitaal die uw onderneming inzet:

1. Financieel kapitaal: het totaal aan financiële bronnen die u inzet voor de productie van goederen en/of verlenen van

diensten of het genereren van inkomen. Hierbij kunt u denken aan eigen vermogen, leningen, subsidies en giften.

2. Materieel/producten & diensten: geproduceerde tastbare objecten die de onderneming ondersteunen bij het maken van

producten of het verlenen van diensten. Hierbij kan gedacht worden aan machines, gebouwen, infrastructuur of

geproduceerde materialen (onderdelen).

3. Intellectueel kapitaal: de capaciteit van de onderneming om met vernieuwende inzichten te komen. Hierbij kunt u denken

aan patenten, copyrights, software en bepaalde licenties. Daarnaast kan innovatief vermogen ook gaan over

bedrijfsspecifieke systemen en procedures.

4. Medewerkers: de bekwaamheid, ervaring en motivatie van uw medewerkers om vernieuwende ideeën aan te dragen is een

belangrijke inbreng in uw bedrijfsproces. Hierbij kunt u denken aan het vermogen van uw medewerkers om de strategie van

uw onderneming te begrijpen, te ontwikkelen en uiteindelijk succesvol te implementeren.

5. Natuurlijke hulpbronnen: alle hernieuwbare en niet-hernieuwbare natuurlijke bronnen en processen die helpen bij het

maken van goederen en/of verlenen van diensten. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om lucht, water, vruchtbare aarde,

mineralen, bossen, biodiversiteit en ecosystemen.

6. Maatschappelijke relaties: de relaties die de onderneming onderhoudt met de lokale gemeenschap, belangrijke

stakeholders en netwerken waarin men actief is. Hiernaast kunt u denken aan de reputatie van de onderneming.

Om een goed beeld te krijgen bij de belangrijkste vormen van kapitaal die de bouwstenen vormen voor uw onderneming, kunt u

bijgaand overzicht invullen en aangeven welke vormen van kapitaal u in uw onderneming aanwendt. Wij hebben het overzicht

ingevuld voor MKB ondernemer A, een groothandelsbedrijf.

6

Verschillende vormen van kapitaal: Door u in te vullen: 1. Financieel kapitaal MKB ondernemer A maakt gebruik van een langlopende lening van een bank en een subsidieregeling van de

overheid.

2. Materieel/producten en diensten Wanneer het onbewerkte hout Nederland binnenkomt maakt A gebruik van vier grote houtzaagmachines en

machines voor de verwerking die A helpen bij het op maat zagen en schaven van het hout voordat het

doorverkocht kan worden aan A’s klanten.

3. Intellectueel kapitaal Sinds twee jaar maakt A gebruik van een nieuw bedrijfsspecifiek systeem dat A helpt bij de administratie van

de specifieke wensen (maten, hoeveelheden) van A’s klanten. Dit digitale overzicht geeft A op elk moment een

inzage in de behoefte van zijn relaties en in hoeverre A hieraan kan voldoen.

4. Medewerkers MKB ondernemer A heeft 10 medewerkers in dienst die A ondersteunen. Alle medewerkers zijn specialisten in

het bewerken van hout en geven A regelmatig advies.

5. Natuurlijke hulpbronnen Aangezien A een groothandelsbedrijf heeft in hout kunnen bossen gezien worden als primaire natuurlijke

hulpbron. 75% van het hout dat A importeert vindt zijn oorsprong in de bossen van Zweden en Finland.

6. Maatschappelijke relaties A onderhoudt een goede relatie met haar belanghebbenden en zorgt ervoor dat hij ieder jaar minimaal een

keer afspreekt met zijn belangrijkste toeleveranciers en klanten.

Wanneer u zicht heeft op de verschillende vormen van kapitaal die essentieel zijn voor uw onderneming, kunt u uw

bedrijfsprocessen en activiteiten op zo’n manier inrichten dat alle belangrijke input optimaal ingezet kan worden.

Hoe zijn uw activiteiten en processen ingericht?

Het is voor uw onderneming van belang om inzicht te hebben in uw activiteiten en processen en hoe deze op de korte en langere

termijn bijdragen aan het verder ontwikkelen en versterken van uw onderneming.

Om een goed beeld te krijgen bij de activiteiten en processen van uw onderneming kunt u bijgaand overzicht invullen door de

volgende vragen te beantwoorden. Wij hebben wederom het overzicht ingevuld voor MKB ondernemer A, het groothandelsbedrijf.

1. Welke activiteiten voert u uit en doet u dit anders dan uw concurrenten? Zo ja, op welke wijze?

2. Op welke manier probeert u innovatie binnen uw onderneming te stimuleren?

3. Hoe flexibel is uw onderneming? Kunt u veranderen van markt of activiteit om in te spelen op ontwikkelingen in de markt?

4. Hoe worden uw medewerkers getraind om om te gaan met nieuwe activiteiten en/of in te spelen op ontwikkelingen in de

markt?

Activiteiten en processen: Door u in te vullen: 1. Onderscheidend van uw concurrenten A maakt altijd gebruik van gecertificeerd hout en draagt daarmee bij aan de

(her) ontwikkeling van de bossen waar het hout aan onttrokken wordt.

Aangezien A al jaren gebruik maakt van gecertificeerd hout heeft men een

concurrentievoordeel ten opzichte van concurrenten.

2. Stimulering van innovatie binnen uw onderneming Binnen A’s onderneming is er ruimte voor iedere werknemer om nieuwe ideeën

aan te dragen en wanneer van toepassing hier invulling aan te geven. A beseft

wel dat innovatie binnen zijn onderneming nog meer gestimuleerd zou kunnen

worden door bijvoorbeeld vaker van gedachten te wisselen met andere

groothandelsbedrijven (niet per definitie in de hout industrie).

3. Flexibiliteit van uw onderneming Aangezien A afhankelijk is van de fluctuerende buitenlandse productie van

hout is het nodig om als onderneming flexibel te zijn. Dit betekent dat A in

tijden van toenemende vraag makkelijk nieuwe medewerkers tijdelijk kan

aanstellen.

4. Flexibiliteit van medewerkers Aangezien A’s medewerkers vooral vakspecialisten zijn, constateert A dat de

mate van flexibiliteit laag is. De werknemers zijn heel goed in één taak

uitvoeren, alleen wanneer er iets anders van hen verwacht wordt kunnen zij

hier niet goed mee omgaan.

7

Product & Diensten van uw onderneming

De drijvende kracht voor het succes van uw onderneming, zijn de producten en diensten die u levert. Het is daarom van belang om

als onderneming in kaart te brengen welke producten en of diensten het meest belangrijk voor de onderneming zijn voor de korte

en langere termijn. Tevens kan het zo zijn dat u naast de gewenste producten en / of diensten bepaalde bijproducten produceert.

Hierbij kunt u denken aan afval en uitstoot van broeikasgassen.

Om een goed beeld te krijgen van de belangrijkste producten & diensten kunt u bijgaand overzicht invullen door de volgende

vragen te beantwoorden. Wij hebben het overzicht wederom ingevuld voor MKB ondernemer A, het groothandelsbedrijf.

Welke producten en of diensten worden er gemaakt/geleverd door uw onderneming?

Creëert uw onderneming in het productieproces ook bijproducten, zoals afval?

Door u in te vullen:

Belangrijke Producten & Diensten MKB ondernemer A’s belangrijkste product is hoogwaardig bewerkt hout.

Bijproducten ► Aangezien A het onbewerkte hout inkoopt via Zweden en Finland is er kans op schade aan

ecosystemen in de desbetreffende gebieden.

► Het hout dat overbleef na de houtbewerking werd jarenlang weggegooid als afval. Sinds 2002

heeft A echter een contract afgesloten met een bedrijf dat gespecialiseerd is in het gebruiken van

dit specifieke resthout.

Wat is het effect van uw bedrijfsvoering, producten en diensten?

Wanneer uw onderneming zich blijvend wil ontwikkelen en verbeteren is het waardevol om zicht te krijgen op de mogelijke

effecten als gevolg van de bedrijfsvoering, producten en diensten. Als ondernemer moet u er rekening mee houden dat effecten

zowel intern en extern als positief en negatief kunnen zijn.

Interne effecten van de bedrijfsvoering en van de producten en diensten kunnen zich richten op werknemersmoraal,

reputatie, omzet en geldstromen. Externe effecten van de bedrijfsvoering kunnen onder andere betrekking hebben op de

tevredenheid van consumenten, merk-loyaliteit, het milieu of de maatschappij.

Positieve effecten resulteren in een stijging van het kapitaal en creëren dus waarde. Negatieve effecten zorgen voor een

daling van het kapitaal en vernietigen daarmee waarde.

Wanneer u het effect van uw bedrijfsvoering, producten en diensten in kaart wilt brengen kunt u bijgaand overzicht invullen. Wij

hebben het overzicht wederom ingevuld voor MKB ondernemer A, het groothandelsbedrijf.

Door u in te vullen:

Interne effecten: Doordat MKB ondernemer A zijn werknemers sinds 2004 (nieuw HR programma) vaak uitnodigt voor een dag

vol externe sport activiteiten, hen genoeg vrije dagen en kansen om zich te ontwikkelen biedt, is het

werknemersmoraal enorm gestegen.

Externe effecten: Doordat MKB ondernemer A alleen gecertificeerd hout inkoopt en daarnaast hoogwaardige kwaliteit hout

levert, zijn de klanten zeer tevreden en blijven zij het hout van A prefereren boven goedkopere alternatieven.

Positieve effecten: Doordat MKB ondernemer A gebruik maakt van en inzicht heeft in de verschillende vormen van kapitaal zoals

zijn specialistische werknemers en zijn goede relaties met belangrijke belanghebbenden en deze vervolgens

inzet als input in de bedrijfsactiviteiten en processen produceert A hoogwaardig kwaliteitshout dat vervolgens

resulteert in een hogere omzet.

Negatieve effecten: Aangezien Innovatie nog geen speerpunt is binnen de onderneming van A, heeft A vaak het nakijken wanneer

de concurrentie met innovatievere manieren komt om hout te bewerken, hetgeen resulteren kan in gemiste

kansen en daardoor een verlies van potentiële omzet.

8

Praktijkvoorbeeld van MKB’er Jan Willem Bosman, GRO (Green Recycled Organics)

De klant als leverancier

“Je levert een product af en haalt direct een belangrijke grondstof bij je klant op. Een grondstof waar je klant graag vanaf wil. Dat klinkt als

een sprookje, maar voor GRO Holland is het de dagelijkse praktijk. Jan Willem Bosman vertelt hoe dit in zijn werk gaat. “Het begon

eigenlijk in een kinderhuis in Zimbabwe. We leerden hen allerlei landbouwtoepassingen met gebruik van organische afvalstromen

waaronder overrijpe koffievruchten. Wat bleek? Paddenstoelen groeiden daar ontzettend goed op. Dit zette me aan het denken: in

Nederland drinken we veel koffie en eten we veel paddenstoelen! Toen ik terug kwam in Nederland ben ik gesprek gegaan met La Place

restaurants. Al snel konden we starten met het telen van onze paddenstoelen op hun koffiedik. De AGF groothandel van La Place ‘Vroegop-

Windig’ haalt het koffiedik op en levert tegelijkertijd onze nieuwe lading paddenstoelen. Logistiek ook heel efficiënt. Nu zijn we ook

gestart met het maken en leveren van gezonde snacks van paddenstoelen. Deze leveren we via grote cateraarorganisaties aan

kantoororganisaties, die op hun beurt weer hun koffiedik aan ons leveren. Het is een sterke combinatie want door de wederkerigheid

versterken we de relatie met de klant.”

Goed ondernemingsbestuur?

Een belangrijk element om uw onderneming blijvend te versterken en ontwikkelen ligt naast de eerder genoemde aspecten in een

goed bestuur van uw onderneming. Goed bestuur gaat over de rollen en posities van verschillende betrokkenen zoals directeuren-

(groot)-aandeelhouders, uw medewerkers, eventuele commissarissen en belanghebbenden bij sturen, toezicht houden en

verantwoorden. Met name bij groei van de onderneming is het van belang om actief na te denken over de manier waarop uw

onderneming wordt bestuurd zodat u als ondernemer het overzicht en de grip op de onderneming behouden.

Uit eerder onderzoek is gebleken dat goed ondernemingsbestuur voor het MKB vooral gericht is op sturen, toezicht houden en

verantwoording2 . Wij hebben wederom het overzicht ingevuld voor MKB ondernemer A, het groothandelsbedrijf.

Actieve vragen:

1. Sturen Formuleren van de strategische richting voor de

toekomst van de onderneming.

Hoe worden (nieuwe) plannen binnen uw onderneming voorbereid,

ontwikkeld en uiteindelijke uitgevoerd?

2. Toezicht houden Het informeren over en houden van toezicht op de

prestaties van de desbetreffende bestuurders

Op welke manier worden (nieuwe) plannen goedgekeurd en hoe

wordt er toegezien op de uitvoering van deze (nieuwe) plannen?

3. Verantwoording Verantwoording afleggen aan degene die een

legitieme eis daartoe hebben (belanghebbenden)

Hoe wordt er verantwoording over (nieuwe) plannen afgelegd aan

belangrijke belanghebbenden?

Uw invulling van vraag 1. Sturen MKB ondernemer A ontwikkelt en bereidt vaak samen met zijn rechterhand -medewerker B- plannen voor om deze vervolgens

in samenwerking met gespecialiseerde werknemers uit te voeren.

Uw invulling van vraag 2.

Toezicht houden

MKB ondernemer A en zijn rechterhand medewerker B keuren in principe alle plannen goed; wanneer er echter onenigheid

is, leggen ze de plannen voor aan alle medewerkers en naaste familie van de DGA. Er is in goed overleg besloten dat MKB

ondernemer A toeziet op de uitvoering van de plannen en vaak overleg heeft met zijn rechterhand medewerker B.

Uw invulling van vraag 3.

Verantwoording

MKB ondernemer A legt verantwoording af aan zichzelf en aan de bank.

2 bron: http://www.ondernemerschap.nl/pdf-ez/A200516.pdf

9

Voorbeeld

MKB ondernemer B is actief in de installatie sector en houdt zich bezig met de aanleg en het onderhoud van leidingwaterinstallaties.

Een belangrijk aandachtspunt tijdens het aanleggen van deze leidingwaterinstallaties is de preventie van legionella.

Stap 2: Ken uw omgeving Politieke, juridische, sociale, economische, technologische en ecologische ontwikkelingen zijn relevant. Hoe speelt u daar op in

en met welke relaties houdt u rekening?

Als ondernemer doet u veel dingen zelfstandig, maar beseft u ook dat er allerlei mensen afhankelijk van u zijn en dat u op uw

beurt weer afhankelijk bent van andere mensen. Het is als ondernemer dus erg belangrijk om zicht te hebben in uw omgeving en

de verschillende relaties en deze op waarde te schatten.

Zicht op de omgeving

Onder welke omstandigheden functioneert uw onderneming? Dit is een vraag naar de omgeving en de context waarin u werkzaam

bent.

Om hier zicht op te krijgen kunt u bijvoorbeeld de volgende vragen beantwoorden. Wij hebben de vragen beantwoord voor MKB

ondernemer B, een installatiebedrijf.

1. Wie zijn mijn concurrenten?

De concurrenten van MKB ondernemer B zijn vooral andere Nederlandse en Belgische

bedrijven die zich richten op aanleg en onderhoud van leidingwaterinstallaties. B merkt

dat de laatste jaren de buitenlandse concurrentie toeneemt en dat af en toe Oost-

Europese ondernemingen offertes winnen.

2. Wat is mijn positie in de markt? MKB ondernemer B focust vooral op de regio Vlaanderen in België en Noord-Brabant en

Limburg in Nederland. In deze drie sub-markten heeft B een markaandeel van

respectievelijk 5%, 3% en 8,5% (gemeten naar totale omzet in de installatiesector in de

desbetreffende regio’s).

3. Wat zijn andere omstandigheden in de markt die van invloed zijn

op mijn onderneming?

► Economische omstandigheden en de effecten op de

koopkracht

► De snelheid van technologische ontwikkelingen

► Veranderingen in de samenleving

► Veranderingen en ontwikkelingen op gebied van milieu

► Politieke omstandigheden

► Wijzigingen in regelgeving

Aangezien B opereert in twee verschillende landen zijn er verschillende

omstandigheden waar B rekening mee moet houden. B merkt dat door de financiële

crisis de orders vooral in de Nederlandse markt gedaald zijn. Daarnaast probeert B zo

goed mogelijk op de hoogte te zijn van technologische ontwikkelen om er zo voor de

zorgen dat zijn klanten de beste service krijgen. B merkt ook dat er steeds strengere

eisen komen voor de installatiebranche en dat veiligheid een steeds grotere rol speelt,

met name met betrekking tot de preventie van legionella. De regelgeving waar B vooral

mee van doen heeft is de NEN 1006, deze regelgeving stelt eisen aan een

leidingwaterinstallatie, vanuit het oogpunt van volksgezondheid, veiligheid en

doelmatigheid waaraan moet worden voldaan.

4. Welke plaats heeft mijn onderneming in de waardeketen? Wie zijn

mijn leveranciers en wie zijn mijn klanten? Heb ik ook te maken met

de leveranciers van mijn leveranciers?

Aangezien B zich vooral bezig houdt met de aanleg en het onderhoud van

leidingwaterinstallaties is het voor hem erg belangrijk om te kunnen vertrouwen op het

geleverde materiaal van leveranciers. B heeft sinds vorig jaar een kort document

opgesteld dat hij graag ondertekend ziet wanneer hij zaken doet met zijn leveranciers.

Op deze manier probeert B te voorkomen dat zijn leveranciers slechte of niet duurzame

materialen leveren.

10

Zicht op relaties

In onze veranderende maatschappij zijn nieuwe verwachtingen ontstaan bij verschillende belanghebbenden over de manier

waarop ondernemingen zaken doen en de verantwoording die zij daarover afleggen. Bij het MKB kan hierbij worden gedacht aan

zowel klanten, banken en kredietverleners, als private equity ondernemingen als investeerders . MKB-bedrijven kennen hun

relaties, zoals klanten, medewerkers en toeleveranciers meestal goed en dat gaat verder dan de puur zakelijke relatie. Om een

beeld te krijgen bij de verschillende relaties die voor uw onderneming van belang zijn en hoe u daarmee om kunt gaan, kunt u

bijgaand overzicht invullen door de volgende vragen te beantwoorden. Wij hebben de vragen wederom beantwoord voor MKB

ondernemer B, het installatiebedrijf.

1. Welke relaties hebben invloed op mijn onderneming?

MKB ondernemer B is zich er heel erg van bewust dat verschillende relaties

invloed hebben op zijn onderneming. B vindt dat vooral werknemers,

leveranciers, afnemers, belangengroepen, kapitaalverschaffers en lokale

overheden een rol spelen.

2. Van welke relaties ben ik afhankelijk en is die afhankelijkheid sterk of niet? B is sterk afhankelijk van zijn medewerkers en leveranciers. In mindere mate is

B afhankelijk van de gemeenten waarin hij opereert. Doordat B zijn positie in

de verschillende markten heeft kunnen uitbouwen en een positief financieel

resultaat heeft behaald is B in mindere mate afhankelijk van

kapitaalverschaffers.

3. Welke relaties hebben belang bij mijn onderneming en is dit belang hoog of

laag? B ziet dat de lokale gemeenschappen belang hebben bij zijn onderneming

aangezien hij een belangrijke dienst levert en verschillende werknemers in

dienst heeft uit de desbetreffende gemeenschappen. B’s werknemers hebben

dus een hoog belang bij de onderneming aangezien zij door zijn onderneming

werk en inkomen hebben.

De relaties met een hoge mate van invloed én hoog belang bij uw onderneming zijn diegenen die u actief kunt betrekken bij uw

bedrijfsbeslissingen en strategie. Zij hebben er immers veel baat en belang bij dat dit op een goede manier gebeurt.

Belanghebbenden met een grote invloed op de onderneming en laag belang wilt u in ieder geval tevreden houden en

belanghebbenden die een groot belang hebben bij de onderneming en weinig invloed wilt u geïnformeerd houden.

11

hoog Invloed op de onderneming laag

Tevreden houden Bv kapitaalverschaffers

Betrekken Bv medewerkers

Monitoren Bv gemeente

Geïnformeerd houden Bv omwonenden en klanten

laag hoog Belang bij de onderneming

Als er een goed overzicht is van de belangrijkste relaties dan kunt u bijvoorbeeld in gesprek met de verschillende relaties een

goed beeld krijgen van de volgende zaken. Wij hebben de vragen wederom beantwoord voor MKB ondernemer B, het

installatiebedrijf.

1. Wat vinden mijn verschillende relaties belangrijk en waarom? MKB ondernemer B merkt dat lokale overheden en klanten het steeds

belangrijker vinden dat het drinkwater veilig is en dat iedere vorm van

besmetting door legionella wordt voorkomen.

2. Specifieke trends in de markt die van belang zijn voor mijn onderneming en

mijn dienstverlening?

De NEN1006 regelgeving is de norm waaraan B moet voldoen. B heeft gebruik

gemaakt van de samenwerking tussen Kiwa (risicobeheersing & calamiteiten)

en het NEN en heeft zijn werknemers een training laten volgen om zo ervoor te

zorgen dat de leidingwaterinstallaties goed worden geïnstalleerd en

onderhouden.

3. Wat zijn de belangrijkste onderwerpen, risico’s en kansen die door deze

relaties zichtbaar worden?

Een mogelijke besmetting in het drinkwater met legionella vormt samen met

een afzwakkende vraag naar nieuwe installaties het grootste risico voor de

continuïteit van B’s onderneming. Door actief aan klantenbinding te werken en

ervoor te zorgen dat de NEN1006 op een juiste manier wordt toegepast ziet B

ook kansen.

4. Leiden deze inzichten tot een wijziging in de aanpak van mijn

bedrijfsvoering en strategie?

B heeft besloten aan de hand van de verkregen inzichten zijn strategie deels te

herformuleren. Het thema veiligheid wordt als gevolg hiervan nadrukkelijker

opgenomen in B’s bedrijfsvoering en strategie.

5. Kunt u de risico’s voldoende managen? MKB ondernemer B heeft het idee dat hij voldoende de risico’s zoals

legionella kan managen door ervoor te zorgen dat zijn bedrijfsvoering wordt

aangepast op de NEN1006 wetgeving.

6. Welke maatregelen moet ik nemen om te werken aan de belangrijkste

onderwerpen, risico’s en kansen?

Door zijn personeel te trainen op NEN1006 en zijn bedrijfsvoering hierop aan

te passen heeft B goede stappen gezet om zijn onderneming blijvend te

verstevigen en ontwikkelen. B is zich er echter ook van bewust dat hij

bepaalde risico’s nog niet volledig onder controle heeft. Onder andere de

afzwakkende vraag naar B’s diensten en onvoldoende klantenbinding zijn

risico’s waar B nog geen oplossing voor heeft.

12

Praktijkvoorbeeld van MKB’er Renzo Deurloo, GreenFox

Het geheim van een slimme analyse en creatief combineren

“We ontdekten als GreenFox dat TL verlichting in gebouwen eigenlijk al jarenlang in de basis hetzelfde is. Een bak met daarin een stukje

elektronica en een lamp. De technologische ontwikkeling zit in het stukje elektronica, en als je dat stukje elektronica zou vernieuwen met

de laatste generatie elektronica levert dit een energiebesparing op van 45%. Veel bedrijven en organisaties weten dit echter niet en

vervangen alleen eens in de paar jaar de lamp. Onze dienstverlening bestaat eruit dat wij in de bestaande TL-bak zowel de elektronica als

de lamp vervangen. De terugverdientijd van deze investering is 2 tot 3 jaar en daarmee aantrekkelijk voor iedere organisatie. De

werkzaamheden worden uitgevoerd door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, zodat we met ons bedrijf niet allen milieuwinst

boeken maar ook sociale winst. Kwaliteit borgen we door begeleiding van een installateur van GreenFox. En voor de financiering kunnen

klanten een beroep doen op een speciale regeling die we hebben ontwikkeld met een bank, zodat klanten niet zelf hoeven te investeren en

betalen via de gerealiseerde kostenbesparing op de energierekening.”

Verwachtingen van klanten

De mate waarin klanten interesse hebben in niet-financiële informatie verschilt nogal per sector. Zo zijn onder meer in de bouw-

en kledingsector duurzaam hout, de CO2 emissies, eerlijke handel en maatschappelijk verantwoord ondernemen belangrijke

issues. Klanten kunnen vragen om certificeringen; zoals CO2 prestatieladder of FSC/PEFC en/of documentatie waarin u als

leverancier aantoont hoe u inspeelt op deze ontwikkelingen.

MKB-bedrijven die aan overheden leveren hebben te maken met EMVI (Economische Meest Voordelige Inschrijving)

aanbestedingen waarin duurzaamheid/ MVO steeds vaker als een component wordt opgenomen. Zo wordt in

overheidsaanbestedingen steeds vaker gevraagd naar de ambities en huidige MVO prestaties van de inschrijver. Dit is een

belangrijk argument voor MKB-bedrijven om een duurzaamheidsverslag of andere vorm van rapportage uit te brengen.

Verwachtingen van kapitaalverstrekkers

Niet alle MKB bedrijven zijn afhankelijk van kapitaalverstrekkers. Desalniettemin doen veel MKB- bedrijven zaken met een bank

voor de financiering van grote projecten of investeringen. De vraag naar financiële informatie is op dit moment echter nog

dominant ten opzichte van de vraag naar niet-financiële informatie. Wel zien we een trend waarbij niet-financiële informatie

steeds belangrijker wordt en meeweegt bij investeringsbeslissingen en kredietverlening. Dit is vooral van toepassing bij

specifieke (risicovolle) sectoren en private eigenaren en spaarders die hun vermogen in verantwoorde ondernemingen willen

investeren. Ook zijn er duurzame banken die in eerste instantie kijken naar de maatschappelijke waardecreatie in tegenstelling

tot reguliere banken.

“Goed stakeholder management en het begrijpen van je omgeving zorgen voor een betere positionering in

de markt. Dit omdat je veel beter weet wat er van je wordt verwacht. Het is meer dan alleen je topleverancier te vriend houden.” (ABN AMRO)

13

Stap 3: Ken uw kansen U kent (inter)nationale initiatieven en subsidies die van waarde kunnen zijn voor uw onderneming. U herkent korte- en lange termijn kansen en kunt weloverwogen keuzes maken.

Als ondernemer is het van belang om op tijd de kansen voor uw onderneming te zien en hierop te anticiperen. Over het algemeen

zijn MKB bedrijven flexibel en kunnen snel reageren in een markt die verandert. Het stelt u in staat om te profiteren van nieuwe

niche-markten voor producten en diensten, waarin bijvoorbeeld sociale en/of ecologische waardecreatie meer centraal staan.

Stap drie concentreert zich daarom op de volgende vraag: waar liggen de kansen voor uw onderneming om op korte en langere

termijn bestaansrecht te houden en waarde te creëren?

Veel kansen hangen samen met mogelijkheden om te innoveren en daar de juiste financiering voor te krijgen, bijvoorbeeld

middels subsidies. Daarnaast kunnen er nieuwe mogelijkheden ontstaan door in te spelen op bijvoorbeeld ontwikkelingen in

regelgeving en ontwikkelingen in de markt. U kunt ook denken aan het vermogen van de onderneming om nieuwe markten te

kunnen aanboren, het kunnen aannemen van de juiste mensen, het aangaan van nieuwe samenwerkingsrelaties, internationaal

uitbreiden, etc. De kansen voor uw onderneming helder in beeld hebben, helpt u om na te blijven denken over de mogelijkheden

om op lange termijn te blijven bestaan. Maar dit helpt ook investeerders om in te zien of het voor uw onderneming kansrijk is om

toe te treden tot nieuwe markten.

Kansen voor uw onderneming kunnen intern of extern van aard zijn. Interne kansen zijn mogelijkheden om binnen uw bedrijf zaken

te verbeteren en hierdoor op de korte en langere termijn waarde te creëren. Externe kansen zijn vooral de mogelijkheden om in te

spelen op ontwikkelingen buiten uw bedrijf in de markt en zo op de korte en langere termijn waarde te creëren.

Door onderstaand schema in te vullen creëert u voor uzelf een overzicht van interne en externe kansen die relevant zijn voor uw

onderneming op de korte en langere termijn. De volgende vragen kunnen u helpen bij het invullen van het schema. Wij hebben de

vragen beantwoord voor MKB ondernemer C, een transportbedrijf.

► Maakt u optimaal gebruik van alle relaties binnen uw netwerk (externe kans)?

► Heeft u uw interne processen zo ingericht dat die innovatie stimuleren (interne kans)?

► Bent u zich bewust van technologische innovaties buiten uw bedrijf die uw processen efficiënter zouden kunnen maken

(externe kans)?

► Heeft u zicht op de trends in uw markt en sector -ook internationaal- (externe kans)?

Voorbeeld

MKB ondernemer C opereert in de Transport en logistieke sector als binnenvaartonderneming en ziet

ondanks de lage winstmarges, hoge investeringen en grote fluctuaties in tarieven genoeg

mogelijkheden om zijn onderneming blijvend te versterken.

14

Praktijkvoorbeeld MKB’er Giesbers (bouw)

Benutten van kansen

“GiesbersWijchen is een ontwikkel- en bouwpartner met opdrachtgevers op het gebied van onder meer utiliteits- en woningbouw,

commercieel en maatschappelijk vastgoed, renovatie, beheer, onderhoud en integrale gebiedsontwikkeling. Om proactief in te spelen op

de veranderingen in de markt heeft GiesbersWijchen een enorme omslag gemaakt in denken en handelen: van functiegericht naar

competentiegericht werken. En extern naar een geïntegreerde aanpak met ketenpartners waarbij oog voor de omgeving, stakeholders en

de toekomst centraal staat. Door zowel intern als extern te kijken naar kansen in de markt is een nieuwe strategie bepaald waarbij

rekening wordt gehouden met zowel financiële als niet financiële aspecten. Zo is duurzaamheid een belangrijke trend in de bouw waar

GiesbersWijchen goed op inspeelt. Dit is ook vaak een eis van opdrachtgevers en van banken. Het is dus belangrijk om vroegtijdig kansen

te signaleren en die om te zetten naar concrete acties in de onderneming.”

Interne Kansen (I) Korte termijn kansen < 1 jaar Tijdens de vergadering van volgende week gaat MKB ondernemer C

actief nadenken met zijn medewerkers over het verbeteren van de

bedrijfsvoering.

Lange termijn kansen > 1 jaar C ziet een kans in het drukken van de kosten door deze flexibel te

maken via kortdurende huurcontracten in plaats van langdurende

huurcontracten. Volgend jaar gaat C in overleg met zijn

contractpartijen om een nieuwe kortlopende verbintenis te sluiten.

Externe Kansen (II) Korte termijn kansen < 1 jaar C ziet nieuwe omzetkansen in de opening van bepaalde Franse

wateren voor zijn type boten. C heeft contact gehad met zijn Franse

relaties en besluit volgende maand naast Nederland ook in Frankrijk

te gaan varen.

Lange termijn kansen > 1 jaar C heeft via zijn accountant gehoord dat bepaalde subsidies voor

binnenvaarders vanaf 2016 in werking treden. C besluit om hiervoor

in te schrijven om zo in 2016 de vruchten te plukken van de nieuwe

regelgeving.

15

Stap 4: Ken uw risico’s Risico’s zijn situaties die uw onderneming potentieel kunnen schaden. U leert manieren om de grote risico’s van de kleinere te

onderscheiden en een aanpak om de risico’s om te zetten in kansen.

Het zijn natuurlijk niet alleen kansen die effect hebben op uw onderneming maar ook risico’s. Deze kunnen vaak uit dezelfde

bronnen voortvloeien als de kansen. Dus ook hierbij geldt, ga zo veel mogelijk na welke risico’s er voortvloeien uit:

► Innovaties in de markt

► Ontwikkelingen in regelgeving

► Het aanboren van nieuwe markten

► Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

► Het aangaan van nieuwe samenwerkingsrelaties,

bijvoorbeeld in de waardeketen (waarbij u indirect betrokken kunt raken bij risicovolle omstandigheden, bijvoorbeeld

kinderarbeid, vervuiling, fraude, etc.)

U kunt deze lijst waarschijnlijk op grond van uw kennis van de onderneming goed verder aanvullen. Bovendien heeft u toen u

bezig was de omgeving van uw onderneming in beeld te brengen en door de gesprekken met belangrijke relaties ook aanvullende

ideeën gekregen over risico’s.

Om na te gaan of de risico’s voor uw onderneming van groot belang zijn kunt u het volgende overzicht invullen. Dit overzicht geeft

u inzicht in de kans dat een bepaald risico zich voordoet, wat de impact zou kunnen zijn en of uw onderneming een mogelijkheid

heeft om dit risico te beheersen.

De inschatting van de kans dat het voorkomt maakt u op basis van de beschikbare informatie hierover in combinatie met uw

ondernemingsgeest, en u deelt de kans in in één van onderstaande categorieën:

1. Een heel kleine kans

2. Een redelijke kans

3. Een grote kans

4. Bijna zeker

De inschatting van de impact heeft betrekking op het effect als een bepaald risico werkelijkheid wordt. Ook hiervoor deelt u de

impact in in één van onderstaande categorieën:

1. Dit heeft bijna geen invloed

2. Dit heeft een beetje invloed

3. Dit heeft veel invloed

4. Dit heeft grote invloed

Het totaalbeeld van het risico ontstaat door de score van de inschatting en kans met elkaar te vermenigvuldigen. Voor de risico’s

met de hoogste totaalscore is het goed om te bepalen hoe u daarmee om wilt gaan. Is het bijvoorbeeld mogelijk om het risico te

voorkomen, de kans heel klein te maken of de impact te minimaliseren?

Wij hebben het overzicht ingevuld voor MKB ondernemer D, een glastuinbouwbedrijf.

Voorbeeld

MKB ondernemer D opereert in de glastuinbouw en is actief als tomatenteler. D merkt dat de laatste

jaren de risico’s in de glastuinbouw zijn toegenomen, mede door de slepende gevolgen van de

financiële crisis.

16

Het belang van niet-financiële aspecten voor MKB onderneming Mondial Movers

“Verhuisbedrijf Mondial Movers erkent het belang van niet financiële aspecten voor de organisatie. Mens, milieu, vakmanschap en

continuïteit staat centraal in de organisatie en niet het financieel gewin op de korte termijn. De wijze waarop zij hier invulling aan geeft

wordt jaarlijks in een (geïntegreerd) jaarverslag gepubliceerd. “Onze organisatie is continue “in beweging”. Niet alleen door het vak

verhuizen, maar ook doordat we proberen in te spelen op de steeds sneller wijzigende eisen van de opdrachtgevers en de economische

situatie. We voeren dialoog met onze belangrijkste stakeholders, doen onderzoek naar de voor ons relevante ontwikkelingen en risico’s,

beschikken over inkoopbeleid om onze toeleveranciers ook te betrekken bij onze bedrijfsactiviteiten en besteden veel tijd en aandacht aan

onze mensen. We zijn er nog niet want in de praktijk zien we toch dat prijs vaak een doorslaggevende factor is en niet de combinatie van

prijs met andere positieve impact op onze maatschappij of milieu. We zijn op de goede weg, alleen zoals altijd met mooie dingen, we willen

dat we sneller bij het eindpunt zijn.”

Risico Inschatting

kans dat het

voorkomt

Inschatting van de

impact

Totaal Mogelijkheid om het risico te beheersen

Groeiende concentratie

van afnemers in de

tomatenteelt

4

Bijna zeker

4

Dit heeft grote invloed

16

Proberen impact te

minimaliseren

MKB ondernemer D is zich er van bewust dat

het moeilijk is om dit risico volledig te

beheersen. D besluit daarom om de

onderneming zo in richten dat men focust op

innovatie en innovatieve producten zodat

wanneer de concentratie afnemers blijft

groeien, D’s onderneming onderscheidend kan

zijn in de markt.

Toenemend buitenlands

aanbod

4

Bijna zeker

3

Dit heeft veel invloed

12

Proberen impact te

minimaliseren

MKB ondernemer D ziet dit als een groot risico

voor zijn onderneming. D is zich er echter ook

van bewust dat een focus op vernieuwende

producten van hoge kwaliteit ervoor kan zorgen

dat klanten bij D blijven kopen in plaats van bij

de buitenlandse concurrentie.

Strengere milieu eisen 4

Bijna zeker

3

Dit heeft veel invloed

12

Risico proberen te

voorkomen

Als doorgewinterde ondernemer is D zich al

jaren bewust van het feit dat nieuwe

regelgeving in de vorm van strengere eisen op

het gebied van bijvoorbeeld milieu

verstrekkende gevolgen kunnen hebben voor

zijn onderneming wanneer D hier niet op

anticipeert. Om zich hiertegen te wapenen

zorgt D ervoor dat iedereen binnen zijn

onderneming altijd op de hoogte is van

relevante sectorspecifieke wetgeving op het

gebied van milieu.

Risico op wereldwijde

ziekte – de EHEC bacterie

3

Een grote kans

4

Dit heeft grote invloed

12

Risico proberen te

voorkomen

In het verleden heeft D als gevolg van ziektes

binnen de tomatenteelt vaak last gehad van

een sterk afnemende vraag en druk op het

financiële resultaat van de onderneming. Door

strengere eisen te stellen aan toeleveranciers

van zaden en veiligheid een topprioriteit

binnen de onderneming te maken probeert D

de kans op een mogelijke ziekte te

minimaliseren.

“Een MKB-ondernemer die actief is in een ‘gevoelige’ sector – bijvoorbeeld de kledingindustrie - en veel importeert uit lagelonenlanden, doet er goed aan zijn leveranciers op duurzaamheid te onderzoeken. Dat

wil niet zeggen dat hij allerlei duurzaamheidscertificaten moet hebben; het periodiek bezoeken van leveranciers kan ook.” (Van Lanschot)

17

Voorbeeld

MKB ondernemer E opereert in de horeca en is eigenaar van meerdere restaurants in Nederland. E merkt dat een sterk gedaald

consumentenvertrouwen gecombineerd met een afnemende koopkracht en een verslechtering van de Nederlandse economie leidt tot

een vermindering van de afzet binnen de horeca. E is zich er ook van bewust dat de daling beperkt is en dat de consument niet bezuinigd

heeft op het aantal keren dat hotel- en restaurant bezoek plaatsvindt maar bezuinigt op de uitgaven tijdens dit bezoek. E probeert door

continue na te denken over het verbeteren van zijn bedrijfsvoering ervoor te zorgen dat zijn onderneming zich blijvend versterkt en

ontwikkelt met het oog op de toekomst.

Stap 5: Hoe hangt alles samen? Bij geïntegreerd denken en rapporteren maakt u zichtbaar dat er veel samenhang is. Er kunnen bekende en tot nu toe onbekende

verbindingen gelegd worden.

U hebt in de vorige stappen gekeken naar allerlei losse onderdelen en aspecten van de onderneming. Echter, als de onderneming

niet als één geheel functioneert gaat er veel tijd, geld en energie verloren in het corrigeren of opnieuw uitzoeken van zaken. De

samenhang van de onderdelen bepaalt voor een groot deel het succes van het functioneren van de onderneming.

Is het mogelijk om de samenhang in beeld te brengen? Dit kan op allerlei verschillende manieren. Een goed beginpunt is het

beantwoorden van de volgende vragen. Wij hebben de vragen beantwoord voor MKB ondernemer E, een horecaondernemer.

1. Wat is de stuwende kracht voor uw onderneming? De medewerkers van MKB ondernemer E vormen het hart van zijn

onderneming. Met name de chef-koks van zijn restaurants zijn ontzettend

belangrijk.

2. Hoe worden de doelen van uw onderneming beïnvloed door de omgeving

waarin u werkt?

Door het verslechterende economische klimaat heeft E zijn financiële doelen

naar beneden bijgesteld. Met name de afnemende vraag in zijn restaurants

die buiten de stad zijn gelokaliseerd zorgde ervoor dat het doel moest worden

bijgesteld.

3. Op welke financiële doelen stuurt uw onderneming? En hoe maakt u deze

meetbaar? Hoe kunt u er vervolgens voor zorgen dat deze doelen worden

gehaald?

E stuurt op het reduceren van zijn kosten (zowel vast als variabel), het

behouden van zijn huidige omzet en het vergroten van de winst. Om deze

financiële doelen meetbaar te maken gebruikt E bepaalde kritieke prestatie-

indicatoren. Door regelmatig inzicht te hebben in de kritieke prestatie

indicatoren weet E of hij op de goede weg is om de doelstellingen te behalen.

4. Op welke niet-financiële doelen stuurt uw onderneming? En hoe maakt u

deze meetbaar? Hoe kan u vervolgens er voor zorgen dat deze doelen worden

gehaald

E stuurt onder andere op klanttevredenheid en het verminderen van het

ziekteverzuim. Om deze niet- financiële doelen meetbaar te maken gebruikt E

bepaalde kritieke prestatie-indicatoren. Door regelmatig inzicht te hebben in

de kritieke prestatie indicatoren weet E of hij op de goede weg is om de

doelstellingen te behalen.

5. Hoe beïnvloedt de omgeving waarin u werkt de toekomst van uw

onderneming? Welke zijn het belangrijkst en hoe speelt u daar op in?

Strengere regelgeving met betrekking tot de leeftijd waarop klanten alcohol

mogen bestellen (18 jaar) heeft ervoor gezorgd dat E toeziet op een strengere

controle om zo ervoor te zorgen dat boetes en dus extra kosten worden

voorkomen in de toekomst.

6. Hoe beïnvloeden afhankelijkheden van bepaalde grondstoffen en

verwachtingen van relaties uw strategie en belangrijkste activiteiten?

Doordat E in zijn restaurants voornamelijk seizoensgebonden gerechten

serveert kan het gebeuren dat de inkoopprijs voor bijvoorbeeld asperges of vis

hoger uitvalt dan begroot, hierdoor kunnen soms bepaalden gerechten niet

worden geserveerd aan de klant omdat de kostprijs simpelweg te hoog ligt. E

probeert hierop te anticiperen door waar mogelijk al prijsafspraken met

leveranciers te maken.

7. Wat betekenen de resultaten uit het verleden voor de toekomstig prestaties

van uw onderneming?

Ondanks de financiële crisis zijn de resultaten van E over de afgelopen jaren

gematigd positief geweest. E beseft dat wil hij zich blijven profileren in deze

markt hij moeten blijven investeren in goede chef-koks.

8. Spelen er bepaalde dilemma’s in de onderneming? Moeten er afwegingen

gemaakt worden tussen zaken die negatieve effecten hebben voor de

onderneming, haar medewerkers of haar omgeving?

E heeft een lange en goede relatie met leverancier B. Helaas is B in opspraak

geraakt door het paardenvleesschandaal, waarbij paardenvlees verkocht werd

als rundvlees. Om zijn bedrijf te behoeden voor een negatieve impact heeft E

het contract met B verbroken.

18

Praktijkvoorbeeld van MKB’er Carin Wormsbecher, Drukkerij Wedding

De factor Geld en de factor Geluk

“Als ondernemer is het natuurlijk van belang dat je je bedrijf zakelijk bekeken op orde hebt en voldoende liquide middelen hebt. Daarnaast

is het voor mij en ons bedrijf van groot belang dat iedereen die bij ons werkt en waarmee we werken blij is met wat hij/zij doet. Ik noem dit

de factor ‘geluk’. Mensen die gelukkig zijn functioneren beter, zijn creatiever en nemen meer initiatief. En dit betaalt zich uiteindelijk altijd

terug. Bijvoorbeeld in een betere prestatie en hogere kwaliteit. Dit is voor ons als kwaliteitsdrukkerij essentieel. Deze zelfde gedachte

neem ik ook mee in onze relatie met leveranciers. Wij werken al jarenlang met dezelfde leveranciers en hebben een aantal jaren geleden

gezien dat als wij in zwaar weer zitten zij er dan ook voor ons zijn en ons wat meer ruimte bieden aan de zakelijke kant. Dus voor mij is

ondernemen een totaalplaatje waarin geld en geluk beiden een plek hebben, en er dus aandacht is voor zowel financiële als niet-

financiële zaken.”

Het in kaart brengen van de samenhang van de verschillende aspecten die van invloed zijn helpt om een zo compleet mogelijk

beeld van de onderneming te krijgen. Een beeld dat niet te negatief is en ook niet te positief, het is in balans. De samenhang

vraagt u tevens focus te leggen op de meest relevante thema’s voor uw onderneming (ook wel materiële thema’s genoemd).

Hierdoor ontstaat een beter beeld van de prestaties en de belangrijkste impact van relevante financiële en niet-financiële

thema’s. De afbeelding hieronder illustreert dit; iedere onderneming heeft zijn eigen impact/voetafdruk. Daarbij probeert u uw

positieve impact zo groot mogelijk te maken en uw negatieve impact zo klein mogelijk.

19

Voorbeeld

MKB ondernemer F is actief in de chemiesector als importeur van verschillende chemicaliën. De wetgeving REACH (de registratie,

evaluatie en autorisatie van chemische stoffen) is een groot risico voor zijn bedrijf aangezien hij sinds juni 2013 ook stoffen moest gaan

registreren. Het registreren van zo’n stof brengt al gauw een kostenpost van 40.000 euro met zich mee waardoor F actief moet

nadenken of hij bepaalde stoffen wel in zijn portfolio wil houden.

Stap 6: Bent u voorbereid op de toekomst? Krijg inzicht in hoe u inspeelt op toekomstige effecten zoals een veranderend klimaat en schaarser wordende grondstoffen. Hoe

blijft u toekomst-bestendig?

Het succes van morgen wordt bepaald door wat uw onderneming vandaag doet. Wanneer u op basis van de eerdere stappen een

beeld heeft bij mogelijke nieuwe ontwikkelingen die een effect voor uw onderneming kunnen hebben, is het zaak om te bedenken

wat u vandaag anders zou kunnen doen om er voor te zorgen dat u in de toekomst hierop een antwoord heeft. U kunt misschien

zelfs een beeld krijgen van hoe u hiervan kunt profiteren. Het helpt dat het MKB vaak één eigenaar/grootaandeelhouder heeft die

verantwoordelijk is voor alle bedrijfsonderdelen en daarover ook de beslissingen neemt. Dit maakt dat beslissingen sneller en

efficiënter kunnen worden gemaakt (in tegelstelling tot grote ondernemingen).

Mogelijke vragen die u zichzelf kunt stellen over uw toekomstperspectief zijn de volgende. Wij hebben de vragen beantwoord voor

MKB ondernemer F, een importeur van chemicaliën.

20

Praktijkvoorbeeld van MKB’er Rubia Natural Colours (textielbranche)

Rubia Natural Colours produceert kleurstoffen voor textielproducten op basis van natuurlijke grondstoffen. De visie van Rubia Natural

Colours is dat over 50 jaar 90% van de kleuren duurzaam geproduceerd zullen worden. Rubia Natural Colours bestaat uit 10 medewerkers

waarbij er nauw contact bestaat tussen medewerkers en bestuur. De organisatie is heel transparant en er worden regelmatig

bijeenkomsten georganiseerd om het beleid door te spreken en iedereen op de hoogte te stellen van de voortgang. Rubia Natural Colours

denkt en handelt vanuit een integraal perspectief. “We bekijken de organisatie vanuit een holistische blik. Uiteindelijk kan het één niet

zonder het ander. De gedachte vanuit integrated thinking verbindt alles met elkaar, waardoor geen elementen weggelaten kunnen

worden.” De operationele en lokale context maar ook het lange termijn perspectief maakt onderdeel uit van de strategie van Rubia

Natural Colours.

1) Hoe zou u uw doelstellingen (financieel – niet financieel) formuleren

wanneer u nadenkt over mogelijke nieuwe risico’s en kansen. Formuleer dit

voor het tijdsblok 0-2 jaar, 2-5 jaar en 5-10 jaar.

Tijdsblok (0-2jaar): MKB ondernemer F stelt zich ten doel de winst per stof te

vergroten, het portfolio terug te brengen naar 7 stoffen en dat het

ziekteverzuim onder de medewerkers daalt.

Tijdsblok (2-5jaar): F stelt zich ten doel samenwerking aan te gaan door de

kosten voor registratie van een stof te verdelen onder partners en

concurrenten om zo de registratiekosten per stof te verlagen.

Tijdsblok (5-10jaar): MKB ondernemer F stelt zich in dit tijdsblok ten doel dat

innovatie een speerpunt wordt binnen de onderneming. 2) Welke gevolgen heeft dit voor uw bedrijfsmodel? Zou u meer geld achter de

hand houden? Of zou u juist investeren en mogelijk zelf kunnen bijdragen aan

nieuwe kansen?

Om ervoor te zorgen dat F de gestelde doelen behaalt probeert hij zijn

bedrijfsmodel op een innovatievere manier in te richten. Een deel van de winst

wordt terug geïnvesteerd in innovatie en met name de samenwerking binnen

de sector zou voor nieuwe kansen (kosten reductie) kunnen zorgen.

21

Stap 7: Vertel het! “Geïntegreerd denken” biedt een goed uitgangspunt voor rapportage. Geen dikke verslagen maar een beknopt verhaal met de

meest relevante thema’s in uw onderneming.

Nadat al het denkwerk is verricht, is de laatste stap het opschrijven van de resultaten van het denkproces. Tijdens deze stap

komen de inzichten die u gaandeweg verkregen heeft van pas.

Waarom zou u een geïntegreerd verslag maken? Het maken van een verslag kost tijd en geld en vraagt tevens om een

systematische dataverzameling. Op dit moment zijn er dan ook slechts weinig MKB bedrijven die een verslag publiceren. Uit

eerder onderzoek van NEMACC zijn onderstaande potentiële voordelen naar voren gekomen, die wellicht ook voor uw

onderneming van toepassing zijn. Bovendien kan het verslag een kort en bondig verhaal zijn, waardoor u de investering in tijd en

geld beperkt houdt.

Interne voordelen Voor veel MKB bedrijven is het op papier zetten van het bedrijfsmodel en de strategie van toegevoegde waarde. Geïntegreerd

rapporteren kan daarbij een handvat zijn om inzicht te creëren in het eigen bedrijfsproces van waardecreatie en kansen en

risico’s. Daarmee kan de kwaliteit van de besluitvorming verbeteren en het lange termijn competitief voordeel worden versterkt

door bijvoorbeeld een verbeterde reputatie en betere toegang tot financieringsmogelijkheden. En het kan het entrepeneurship en

innovatievermogen van bedrijven versterken.

Externe voordelen Belangrijke argumenten om een rapport op te stellen zijn het verstrekken van een compact totaaloverzicht (op een professionele

wijze) van de organisatie en het verkrijgen van vertrouwen bij zakenpartners. Zakelijke overeenkomsten kunnen hierdoor worden

versneld. Ook kan een geïntegreerd rapport van toegevoegde waarde zijn in het informeren van potentiële medewerkers.

Geïntegreerd denken en rapporteren hebben daarnaast ook een maatschappelijk voordeel doordat bedrijven expliciet bezig zijn

met het leveren van een positieve maatschappelijke toegevoegde waarde. Dit draagt bij aan het maatschappelijk vertrouwen in

het bedrijfsleven.

“Als een ondernemer zaken op papier heeft staan en dit kan koppelen aan getallen, dan weet je dat iemand er goed over heeft nagedacht. De kans dat een project of onderneming succesvol wordt, neemt hierdoor

toe.” (ING)

U kunt het verslag gebruiken om uw medewerkers te informeren over de bedrijfsstrategie en de manier waarop het bedrijf waarde

creëert voor zowel bedrijf als de maatschappij. U kunt ook de stap zetten naar externe communicatie en het verslag verspreiden

onder uw belangrijke zakenrelaties of kapitaalverstrekkers. En tot slot kunt u kiezen voor een volledig openbaar verslag dat u

bijvoorbeeld publiceert op uw website.

Keuze van te bespreken onderwerpen

Om het verhaal over uw onderneming te vertellen heeft u niet veel tekst nodig, mits u selectief bent en alleen de belangrijkste

onderwerpen en ontwikkelingen voor uw onderneming presenteert. Dit kunt u doen door prioriteiten te stellen in de onderwerpen

waar u over heeft nagedacht in de stappen 1 tot en met 6. U kunt prioriteit bepalen door na te gaan wat het meest van belang is

voor uw onderneming en datgene waarvan u weet dat het van groot belang is voor uw cruciale relaties en de doelgroep waar u de

rapportage voor maakt. Dit betekent ook dat u een onderwerp dat minder van belang is voor u, maar van groot belang voor uw

belangrijkste relatie(s), wel opneemt.

Wanneer u niet zeker bent in hoeverre bepaalde zaken relevant zijn voor uw onderneming, en u twijfelt of u ze in het verslag moet

opnemen kunt u de volgende vuistregel hanteren: “wanneer een onderwerp een mogelijk effect (zowel positief als negatief) heeft

op de waardecreatie van uw onderneming voor de korte en langere termijn is het van belang om dit in het verslag op te nemen.”

Op deze manier zorgt u er uiteindelijk voor dat het verslag beknopt is en de nodige focus heeft.

22

Natuurlijk moet deze rapportage in ieder geval voldoen aan de minimale eisen voor financiële rapportage zoals deze gelden voor

uw organisatie. MKB bedrijven in Nederland worden onderscheiden in twee groepen, klein MKB en middelgroot MKB, die ieder

onderhevig zijn aan andere wettelijke verplichtingen ten aanzien van financiële verslaggeving:

Klein MKB: MKB-bedrijven die voldoen aan twee van de onderstaande drie criteria zijn verplicht tot het openbaar maken van de

verkorte bedrijfsbalans:

- aantal werknemers: minder dan 50;

- balanstotaal (=totale activa): maximaal € 4,4 miljoen;

- netto-omzet: maximaal € 8,8 miljoen.

Middelgroot MKB: MKB-bedrijven die voldoen aan twee van de onderstaande drie criteria (en niet klein zijn) zijn verplicht tot het

uitbrengen van een financieel jaarverslag:

- aantal werknemers: minder dan 250;

- balanstotaal: maximaal € 17,5 miljoen;

- netto-omzet: maximaal € 35 miljoen.

In het geïntegreerde verslag kunt u zowel voldoen aan deze minimale eisen voor financiële rapportage als deze aanvullen met

informatie over de niet-financiële gegevens van uw organisatie zoals in dit stappenplan besproken.

Aandachtspunten voor het verslag

Het begin We raden aan het verslag te starten met een beknopt overzicht van wat uw onderneming doet

en de omgeving waarin u actief bent (stap 1 en 2). Voor de andere onderwerpen waarvan u

bepaald heeft dat ze besproken moeten worden, kunt u kort beschrijven wat ze inhouden en

welke prestaties u daarop levert. Dit kan bijvoorbeeld gaan om de omvang van uw

onderneming die u weergeeft in omzet, winst en aantal medewerkers. Maar het kan ook gaan

over uw energieverbruik en de besparing daarop of het ziekteverzuim.

Een kloppend en volledig beeld Verder is het belangrijk dat wat u opschrijft waar is en een volledig beeld geeft. Dus niet

bijvoorbeeld maar een beperkt gedeelte toelichten van een belangrijke ontwikkeling omdat

dit enkel de positieve kant laat zien. Ook de keerzijde moet dan beknopt in beeld gebracht

worden.

Vergelijkbaarheid In een eerste verslag legt u de basis voor vervolgverslagen. Het is belangrijk dat u consistent

bent in wat u beschrijft en dat u gegevens goed kunt vergelijken. Vergelijkbaarheid ontstaat

bijvoorbeeld door gegevens over resultaten van meerdere jaren zichtbaar te maken zodat er

een beeld van een trend ontstaat.

De vorm van uw verhaal Een plaatje zegt soms meer dan duizend woorden. U kunt dus overwegen om informatie te

verstrekken in de vorm van beelden: een grafiek, een tabel, een afbeelding of misschien zelfs

een cartoon.

Niet alle informatie hoeft u in een verslag op te nemen dat geprint kan worden. U kunt

informatie bijvoorbeeld ook op uw website zetten en in uw verslag een verwijzing opnemen

naar de aanvullende informatie op de website.

“Vanuit het maatschappelijke debat wordt het steeds belangrijker om meer te rapporteren. Openheid kan

zorgen voor schoon schip wanneer bepaalde nieuwsitems het bedrijf in een kwaad daglicht kunnen brengen. Dit hebben we gemerkt bij de schandalen die zich afgelopen jaar, april 2013, voordeden in de

kledingfabrieken in Bangladesh.” (Puijenbroek textiel)

23

Praktijkvoorbeeld van MKB’er Gulpener (bierbrouwerij)

“Gulpener Bier is een familiebedrijf met 55 medewerkers. Met oog voor de lange termijn heeft Gulpener een solide en bovendien

duurzaam fundament opgebouwd, waar een grote groep mensen en het milieu van mee profiteren. In het duurzaamheidsverslag licht

Gulpener toe hoe zij waarde creëert voor de organisatie en alle belanghebbenden binnen en buiten de organisatie. Directeur John

Halmans: “In ons verslag leest u een aantal interviews met personen die op een bepaalde manier verbonden zijn met onze brouwerij en

allemaal vertellen over wat waardencreatie voor hen betekent. Wij vinden waardencreatie erg belangrijk en zijn ervan overtuigd dat iets

willen toevoegen en meegeven aan je omgeving, het milieu, de maatschappij, onze mensen en relaties uiteindelijk een mooiere wereld

oplevert.”