Een boekje om te delen, 25 verhalen van sociaal innovatieve bedrijven

236

Sociale innovatie boek

3 4

Wij, de slimste bedrijven van

Nederland, zijn ongelooflijk trots dat

wij je dit boek mogen presenteren.

Dit boek gaat namelijk over ons. Maar ook over jou. Over de

BV Nederland, en over hoe we de vaart er weer een beetje in krijgen.

Wij hebben namelijk iets ontdekt. We hebben ontdekt dat als je de

problemen waar je als ondernemer tegenaan loopt deelt met de mensen

in en buiten je organisatie en gezamenlijk naar oplossingen zoekt, dat

ze dan vaak verdwijnen als sneeuw voor de zon. De één heeft een goed

idee, de ander kent nog wel een handig neefje en de derde gaat eens

praten met een klant of een leverancier. En voor je het weet ligt de

oplossing voor je neus op tafel.

Voorwoord

65

Ja, duh huh, zul je misschien zeggen: dat wist je toch wel? Ja, misschien

wel, maar we handelen er lang niet altijd naar. We zijn als ondernemer

of directeur geneigd om alle ballast van de hele organisatie op onze

nek te nemen en alle problemen zelf op te lossen. En we vergeten dan

vaak dat er ongelooflijk veel talent, creativiteit en oplossend vermogen

in onze organisaties aanwezig is. Talent dat je alleen maar een beetje

hoeft te stimuleren om het te laten groeien. Creativiteit die je slechts

hoeft te prikkelen om tot bloei te doen komen. En oplossend vermogen

dat je aanboort als je deelt. Want wie niet kan delen, kan ook niet

vermenigvuldigen.

Het aanboren van talent, medewerkers de ruimte geven om hun werk

op een slimme manier in te richten en gezamenlijk naar oplossingen te

zoeken heet met een mooie kreet ‘sociale innovatie’. Dat mag je meteen

weer vergeten, als je maar onthoudt dat bedrijven die daar ‘aan doen’

gemiddeld tien procent meer winst maken, 19 procent meer omzet

realiseren en een 27 procent hogere rentabiliteit realiseren.

Niet verkeerd, in deze crisistijden, toch?

Hoewel: crisis? Welke crisis? Het is niet zo dat wij kunnen zeggen dat

we helemaal geen last hebben van de economische crisis, maar om nou

te zeggen dat het allemaal kommer en kwel is bij ons, zou gelogen zijn.

De meesten van ons maken nog steeds een gezonde winst en groeien

zelfs. Dat komt omdat wij de crisis niet als een bedreiging zien, maar als

een kans. Een kans om het nog beter te doen. Om slimme oplossingen

te bedenken waardoor we nog slimmer en vaak goedkoper kunnen

werken. Maar ook om nieuwe markten aan te boren, nog beter te

luisteren naar onze klanten en nog meer en beter samen te werken met

onze partners.

Wij zijn er dan ook van overtuigd dat Nederland nóg

slimmer kan en moet gaan werken om de concurrentie

met landen als China, India en Brazilië aan te kunnen.

Dat we nieuwe organisatievormen moeten ontwikkelen

en nog intensiever moeten gaan samenwerken met

klanten, leveranciers en collega-bedrijven. Dat we onze

maatschappelijke en sociale rol niet moeten vergeten,

omdat we middenin de maatschappij willen staan en

daarvan afhankelijk zijn.

Hoe wij dat doen, lees je in dit boek. Het beschrijft de

ontdekkingsreis die onze organisaties hebben gemaakt

en die ons ongelooflijk veel heeft opgeleverd. En nog

steeds leren we dagelijks hoe het anders en beter kan.

Wil je zelf met sociale innovatie aan de slag? Ook dan

biedt dit boek de nodige hulpmiddelen en handvatten.

Zoals het Sociale Innovatie Groeimodel, of de Praatplaat

Slimmer Ondernemen. Die zijn ontwikkeld door

Syntens, door de opheffing van Syntens kan je bij

de MKB Krachtcentrale terecht voor deze kennis.

Wie weet sta je de volgende keer dan ook in dit boek,

als een van de slimste bedrijven van Nederland.

Eelco Osse,

Boessenkool

Benno Schildkamp en Wim Swier,

Michiel Wijgmans

Lable

Eelco Osse

Boessenkool

Benno Schildkamp

Food Connect

Anya Niewierra

VVV Zuid

Limburg

Rolf Baarda &

Tomas van den

Nieuwendijk

Netvlies

Edwin van der Ham

Montapacking

Roger Engelberts

Imagro BV op

broedplaats

Koos & Co’s

Pascal Bos

JAZO Zevenaar

Rocco en

Wesley Ladage

Ladage Beheer

Kees Pater

Koekjesbakkerij

Veldt

Ton Driessen

Resato

Lucien Perizonius

Jansen Venneboer

Giel Pastoor

Parktheater

Eindhoven

René Kesselaar

Kesselaar en Zn.

Gilbert Gooijers

CM Groep

Fried Kaanen

Bosch Scharnieren

Guido Heezen

Effectory

Ron Broeders

Ferro-fix

Martijn Meuling

Finext

Aad Reurings

Reuring Precisie

Plaatwerk

Remmelt Schuuring

Schoongewoon

Mark Hassink

Vitrov bouw en

vastgoed

Mark Vletter

Voys Telecom

Sam Beltman

ProFlite

Arold Moonen

BLW Kunststoffen

MKB

Krachtcentrale

87

Het slimste bedrijf van NederlandHoe word je het slimste bedrijf van Nederland? Door de organisatie

anders in te richten en meer over te laten aan de mensen op de

werkvloer. Is het zo simpel? Ja, alleen is de uitvoering ervan een

stuk lastiger. Over de innovatieparadox, giraffes en het ambacht

van de patatbakker.

‘Achter elke hamer zit een mens.’ Met deze rake uitspraak slaat

bouwondernemer René Kesselaar de spijker op zijn kop. Iedereen

kan een hamer vasthouden, wil hij maar zeggen, maar het tekent

de vakman of vakvrouw dat ie weet wat ie doet. Dat hij of zij

blijft nadenken, en als iets slimmer, beter of effectiever kan, dat

ie het dan voortaan ook zo gaat doen. Dat vereist niet alleen een

timmerman met een gezonde dosis verstand en creativiteit, maar

ook een organisatie die hem of haar de ruimte geeft om de dingen

anders, en vooral beter te doen. Door deze ruimte te bieden, krijg

je niet alleen gelukkige en bedreven vakmensen, maar krijgt de

organisatie bovendien vleugels.

Dat het bedrijf van Kesselaar, Kesselaar & Zn, vleugels heeft,

valt moeilijk te ontkennen. Het Alkmaarse bedrijf, actief in een

sector die in deze crisis zware klappen te verduren krijgt (de bouw),

groeide in 2013 in omzet van 2,5 naar 6,1 miljoen euro. En niet

door overnames, maar door de dingen die het doet gewoon heel

erg goed te doen. Zo is Kesselaar onder meer actief bij de renovatie

van sociale huurwoningen. Door gebruik te maken van het

vakmanschap van zijn eigen mensen en door slim samen te werken

met onderaannemers wist Kesselaar de tijd die nodig is voor de

renovatie van een woning terug te brengen van oorspronkelijk 25

naar tien dagen. Daar wordt iedereen blij van; van de bewoner,

die minder lang zijn huis uit hoeft, tot de woningbouwcoöperatie,

die flink geld bespaart.

Kesselaar & Zn werd twee jaar geleden dan ook uitgeroepen tot

een van de slimste bedrijven van Nederland. Het bedrijf kreeg

bij de verkiezing Slimste bedrijf van Nederland 2012 van MKB

Krachtcentrale samen met elf andere bedrijven deze titel opgespeld

omdat het, volgens het juryrapport, ‘permanente aandacht heeft

voor personeel en talentontwikkeling.’ Zo heeft Kesselaar veel jonge

mensen in dienst, die in twee jaar tijd intern worden opgeleid om

het vak te leren en zelfstandig beslissingen te nemen. Een goed

opgeleide timmerman weet volgens Kesselaar namelijk heel goed

hoe hij zijn werk moet doen, dat hoef je hem echt niet te vertellen.

Daarom heeft het bedrijf ook geen uitvoerders of opzichters in

dienst. Dat scheelt niet alleen in de kosten, maar stimuleert ook de

zelfstandigheid van de werknemers.

9 10

Niemand heeft een taak- of functieomschrijving, omdat die volgens

Kesselaar mensen alleen maar beperken in hun groei. Wel worden er

stappenplannen gemaakt, waarbij als uitgangspunt wordt genomen

wat de werknemer kan en wil. Zo is een jonge timmerman al

doorgegroeid naar een rol als calculator en draait de 24-jarige

Mike zelfstandig projecten van enkele miljoenen euro’s.

Over talentontwikkeling gesproken.

Maar ook de manier waarop Kesselaar samenwerkt met

andere bedrijven kun je scharen onder ‘slim’. In plaats van zijn

onderaannemers uit te knijpen zoals in de bouw vaak gebeurt,

probeert Kesselaar juist met ze samen te werken. Hij werkt

uitsluitend met vaste partners uit de omgeving en legt de hele

begroting van een project open en bloot op tafel. Daardoor verdwijnt

de discussie over geld en gaat het weer over waar het over zou

moeten gaan: het zo goed mogelijk klaren van de klus. Ook dat geeft

je vleugels.

InnovatieparadoxHoewel René Kesselaar nog nooit van het begrip had gehoord, is zijn

bedrijf een schoolvoorbeeld van sociale innovatie te noemen. Sociale

innovatie is namelijk het werk zo organiseren, dat iedereen vanuit

zijn of haar passie en talenten een zo groot mogelijke bijdrage kan

leveren aan het welzijn en de welvaart van het geheel.

Het onderscheidt zich van technologische innovatie in dat het niet

zozeer gericht is op de vernieuwing van een product of dienst, maar

van de organisatie als zodanig. Volgens hoogleraar Strategisch

Management en Ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit in

Rotterdam is sociale innovatie een voorwaarde voor technologische

innovatie. Hij beschrijft in zijn onderzoek de innovatieparadox,

het fenomeen dat Nederlandse bedrijven veel kennis ontwikkelen

en veel investeren in research & development (R&D), maar toch

achterblijven bij bedrijven in andere landen bij het ontwikkelen van

nieuwe producten en diensten. Dat komt volgens Volberda doordat

slechts 25 procent van het succes van innovatie wordt bepaald door

investeringen in R&D; de overige 75 procent is afhankelijk van

factoren op het gebied van mens en organisatie.

In het boek Innovatie 3.0, dat hij samen schreef met journalist

Menno Bosma, beschrijft Volberda hoe dit werkt: ‘Innovatie komt

ook tot stand door marketeers, die weten waar de klant behoefte

aan heeft. Door productiemedewerkers, die weten wat er wel en

niet gemaakt kan worden. Door managers, die weten hoe je een

werkklimaat creëert dat innovatie stimuleert. Innovatie berust

niet alleen op kennis, maar ook op inzicht en creativiteit.

Het is het toetsen van kennis aan behoeftes en mogelijkheden,

het samenbrengen van kennis met inzichten en vaardigheden,

het toepassen van kennis in de praktijk… Het heeft te maken met de

vraag of afdelingen contact met elkaar hebben, of er tijd en ruimte is

voor experimenteren, met de mate van vertrouwen tussen collega’s,

hoe lang besluitvorming duurt, hoe open managers zijn, hoe (in)

formeel er met elkaar wordt omgegaan, hoe tolerant de organisatie

is voor fouten, of kennis van buitenaf doordringt, of die kennis

vervolgens ook wordt opgepikt en gedeeld.’

11 12

Dat is een hele opsomming, en dan hanteert Volberda volgens

sommigen nog een beperkte opvatting van sociale innovatie.

Volgens het Manifest Sociale Innovatie, dat is opgesteld door

Waag Society en Kennisland, refereert sociale innovatie namelijk

aan ‘nieuwe strategieën, concepten, ideeën en organisaties die

een oplossing trachten te bieden voor grote maatschappelijke

uitdagingen – van werkgelegenheid en educatie tot zorg,

maatschappelijke betrokkenheid en milieuproblemen.’ Het zet in

op ‘de innovatiekracht van alle mensen in de samenleving vanuit

welke maatschappelijke rol of functie dan ook. Het gaat erom

deze mensen… met elkaar te verbinden.’ Volgens deze brede

maatschappelijke opvatting is sociale innovatie zoals Volberda die

interpreteert samen te vatten met de Engelse termen ‘workplace

improvement’, verbeteringen op de werkvloer binnen organisaties.

Gelukkig biedt het Sociale Innovatie Groeimodel, dat is ontwikkeld

door Raymond Witvoet van KvK en Caroline Rijnbeek van de

MKB Krachtcentrale. Dit model onderscheidt vier verschillende

niveaus van sociale innovatie, die onderling sterk met elkaar zijn

verbonden. Op het eerste niveau gaat sociale innovatie uit van het

individu en kun je het het beste omschrijven als ‘slimmer werken’.

Denk hierbij aan dingen als zelfroosteren, een betere worklife-

balans of het leren omgaan met of verminderen van werkdruk.

Op het tweede niveau draait het vooral om de organisatie zelf:

om de cultuur, de manier waarop de organisatie is ingericht en de

systemen die de medewerkers ondersteunen. Lukt het de organisatie

om de passie en de talenten van medewerkers wakker te kussen en

hen de ruimte te geven om ze te benutten? Lukt het om ze effectief

te laten samenwerken, om nieuwe dingen uit te proberen en zich

gewaardeerd te voelen? Lukt het om talenten te ontwikkelen

en medewerkers te binden en te boeien? Dat zijn allemaal

vraagstukken waar heel wat managers en directeuren dagelijks hun

hoofd over breken, want het is de kern van een gezond, gelukkig en

welvarend bedrijf.

Het derde niveau van sociale innovatie gaat dan over de

organisatie en haar omgeving: klanten, toeleveranciers, partners,

concurrenten… Door slim samen te werken met deze partijen

is een bedrijf in staat om betere producten te maken, de klant

beter te bedienen, een hogere toegevoegde waarde te bieden.

Dan gaat het dus over samenwerking in de keten, co-creatie,

netwerkorganisaties en open innovatie. Met het vierde niveau

komen we in de buurt van het Manifest, want daar draait het om

sociaal ondernemerschap of nog breder: een bijdrage leveren aan

het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Denk daarbij

aan milieuvraagstukken, het in dienst nemen van mensen met

een handicap of een grote afstand tot de arbeidsmarkt of het

verantwoord inkopen van producten en diensten.

KoekjesDe MKB-ondernemers in dit boek passen sociale innovatie op

elk van deze niveaus toe, zonder overigens vaak te weten dat ze

daarmee met sociale innovatie bezig zijn. René Kesselaar had zoals

gezegd nog nooit van de term gehoord, maar is ondertussen wel

13 14

volop bezig met talentontwikkeling (niveau 1), hij richt zijn bedrijf

zo in dat dit talent ook tot zijn recht komt (niveau 2), werkt intensief

samen met andere bedrijven in de keten (niveau 3) en vertelt zijn

verhaal aan iedereen die het horen wil om een verandering teweeg

te brengen in de bouwketen (niveau 4). Hetzelfde kun je zeggen van

Ladage, de patatbakkers uit Rotterdam. Daar worden jonge mensen

opgeleid tot zelfstandig ondernemer (1 en 4), is het hele bedrijf

erop gericht om de klant een lekkere traktatie voor te zetten (2) en

worden de aardappelen al sinds de jaren zestig betrokken bij een en

dezelfde toeleverancier (3). Toch hadden de neven Rocco en Wesley

Ladage de term sociale innovatie nog nooit in de mond genomen;

laat staan dat ze wisten wat het was.

Niet dat dit ze ervan weerhoudt om slim bezig te zijn. In tegendeel.

Deze ondernemers begrijpen als geen ander dat om succesvol te

zijn, ze hun medewerkers keihard nodig hebben. En die ook de

ruimte moeten bieden om hun talenten te ontwikkelen en hun

passie te volgen. Want, zoals Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt

het zegt: ‘Gelukkige medewerkers bakken betere en lekkerdere

koekjes.’ Zijn bedrijf werd in 2011 uitgeroepen tot Slimste bedrijf

van Nederland, en wie in zijn bedrijf rondloopt, begrijpt meteen

waarom. Ook Pater heeft een maatschappelijke missie: hij wil

het stokje van het slimme werken doorgeven door drie andere

ondernemers te besmetten met het sociale innovatie-virus, zodat die

op hun beurt weer drie ondernemers besmetten, zodat die…

Uit het onderzoek van Volberda, de Erasmus Competition &

Innovation Monitor, blijkt dat de samenleving mee profiteert.

Zo hebben bedrijven die sociaal innoveren een substantieel hogere

omzet (+ 16%) en winst (+ 13%) dan bedrijven die daar niet aan

doen. Bovendien ligt hun (technische) innovatievermogen hoger

dan gemiddeld (+ 31%) en zijn ze beter in staat om nieuwe klanten

aan te trekken (+ 17%). Tenslotte hebben ze ook nog eens meer

tevreden medewerkers (+ 12%).

Dit beeld wordt bevestigd wanneer je door je oogharen naar de

Slimste bedrijven van Nederland kijkt. Deze veertien bedrijven

(de twaalf van 2012 en de winnaars van 2010 en 2011) lijken

nagenoeg geen last te hebben van de crisis. Sterker nog:

de meeste van deze bedrijven (en een enkele instelling) groeit.

De indrukwekkende prestaties van bouwbedrijf Kesselaar & Zn

werden al genoemd, maar wat te denken van machinefabriek

Boessenkool? Nota bene een bedrijf in de maakindustrie, dat

jaarlijks groeit met tien procent en zijn orderportefeuille tot ver

in 2014 heeft gevuld. Resato, de fabrikant van hogedruksystemen

in het hoge Noorden: een groei van 15 procent in 2012. Logistiek

dienstverlener Montapacking: gemiddelde omzetgroei van 25

procent per jaar, en in 2011 zelfs 40 procent. Crisis? Welke crisis?

Ook de twee instellingen in het rijtje doen het boven verwachting

goed. Zo was Parktheater Eindhoven in 2009 zelfs in staat om een

deel van de subsidie terug te geven aan de gemeente en werd de

organisatie in 2011 uitgeroepen tot beste werkgever van de regio.

VVV Zuid Limburg levert een knappe prestatie door niet alleen het

hoofd boven water te houden, maar ook nog eens voor nog maar

15 16

20 procent afhankelijk te zijn van subsidie. ‘We zullen altijd voor

een deel afhankelijk blijven van subsidie,’ legt directeur Anya

Niewierra uit, ‘want sommige dingen krijg je nooit commercieel.

Bijvoorbeeld het onderhoud van wandelpaden. Ja, of je moet entree

gaan heffen, maar dat wil niemand.’ Ondertussen zullen heel wat

VVV’s met enige jaloezie en bewondering naar de oudste VVV van

ons land kijken.

Doen wat je zegtMaar zo makkelijk als het klinkt, zo moeilijk is het uit te voeren.

Sociale innovatie is geen trucje, dat je even toepast. Het is een

kwestie van een koers uitzetten, heel hard werken en consequent

volhouden. Het zit ‘m vaak in hele kleine dingen, waar de

betrokkenen zich soms helemaal niet bewust van zijn. Het heeft ook

niet zozeer te maken met wat je zegt, maar vooral met wat je doet.

Hoe reageer je bijvoorbeeld als een medewerker een fout maakt?

Is de wereld dan te klein, of probeer je er samen naar te kijken en

van te leren? Wat doe je met een idee van een van je medewerkers?

Neem je dat voor kennisgeving aan en ga je over tot de orde

van de dag? Of laat je hem of haar het idee verder uitwerken en

geef je hem/haar ook de credits als het een succes wordt? Laat je

medewerkers ook echt meedenken over de koers van het bedrijf,

of laat je ze wel meepraten, maar doe je uiteindelijk toch gewoon

wat je zelf wil?

Het zijn dit soort dagelijkse vormen van gedrag die bepalen of

medewerkers zich gehoord en serieus genomen voelen en of ze zich

geroepen voelen om zich volledig in te zetten voor de organisatie

of niet. En of de organisatie dus succesvol is of niet. De portretten

in dit boek zitten vol met voorbeelden van hoe de mensen van

de slimste bedrijven van Nederland met elkaar omgaan. Hoe ze

leren van elkaar, hoe ze fouten weten om te buigen in kansen,

hoe ze creativiteit stimuleren en de ruimte geven. Hoe ze talent

ontwikkelen, mensen kansen bieden en de passie bij ze naar boven

weten te halen.

Daarnaast hebben we in dit boek een aantal tools verzameld

waarmee je jezelf en elkaar kunt bevragen. Bijvoorbeeld de

praatplaat Sociale Innovatie van de MKB Krachtcentrale.

Dit staat vol met vragen als: hoe vaak geeft u een compliment?

Hebben medewerkers zeggenschap over plaats en tijd van

werkuitvoering? Hoe werken jullie samen? Hoe gaan jullie om

met fouten? Beschouw dit als een gereedschapskist om met Sociale

Innovatie aan de slag te gaan. Daarin zitten een schroevendraaier,

een tang en een hamer.

Maar, om René Kesselaar nog maar een keer te citeren:

‘Achter elke hamer zit een mens.’ Het vergt vakmanschap

en ervaring om goed te kunnen timmeren. Het vergt ook

vakmanschap en ervaring om goed te kunnen leiden. De kansen

liggen er, de potentie is volop aanwezig. De grote vraag is:

wat doe je ermee?

1817

21 22

Een organisatie waar jong talent tot zijn recht komt en waar zij

zich in kunnen zetten voor betekenisvolle, maatschappelijke

doelen: dat was het idee achter Lable. Vijf jaar later staat er een

organisatie die in bijna alles verschilt van het gangbare bedrijf.

‘Talent kan zich alleen ontwikkelen als het de ruimte krijgt.’

Een platenlabel voor jong talent: dat was het idee toen twee

docenten en twee studenten van de opleiding Communicatie en

Multimedia Design van de NHL Hogeschool in Leeuwarden

Lable opzetten.

broedplaats voor talent

‘We hadden het over de opleiding,’ herinnert Michiel Wijgmans

zich, ‘en concludeerden met elkaar dat waar heel veel talent op

de opleiding al nauwelijks tot zijn recht komt, het daarna pas echt

goed misgaat.

23 24

Je gaat werken voor een reclamebureau en bent de hele dag bezig

om een website hoger in de rankings van de zoekmachines te

krijgen. Of je bouwt op je zolderkamertje in je eentje websites

voor de bakker op de hoek, maar echt veel zoden zet het allemaal

natuurlijk niet aan de dijk. Hoe kun je dat talent nou bundelen

zodat je echt iets van waarde kunt toevoegen aan de maatschappij?

Jonge mensen willen zinvol bezig zijn, iets doen voor een betere

wereld; hoe kun je dat faciliteren?

Zo kwamen we op het idee van Lable, een platenlabel voor talent.’

Dat was in 2007. Daarna heeft het de vier kersverse ondernemers

nog enkele jaren gekost om uit te vinden hoe zo’n organisatie er

dan uit zou moeten zien en welk doel ze wilden dienen. ‘Als je een

product of dienst ontwikkelt dat je vervolgens op de markt brengt,

is het relatief simpel: je gaat naar de Kamer van Koophandel,

schrijft je in en gaat aan de slag. Maar wij wilden een organisatie

opzetten waarin mensen hun talenten kunnen benutten voor een

maatschappelijk doel. Dat is een iets gecompliceerdere missie.

Hoe organiseer je dat?’

InuitEen van de dingen die ze zeker wisten, was dat er geen plaats

was voor baasjes: ‘Je kunt je talent pas echt benutten, als je ook

de ruimte krijgt om dat te doen. Ik ga een programmeur echt niet

vertellen hoe hij zijn werk moet doen, dat weet hij zelf veel beter.

Natuurlijk moet je wel verbinding houden met elkaar, maar dat

kan prima tijdens de lunch of bij een kop koffie. Hou het simpel.’

In plaats van management maakt Lable gebruik van situationeel

leiderschap. ‘Dat hebben we afgekeken van de Inuit Indianen: als je

daar vraagt wie de baas is, krijg je per situatie een ander antwoord.

Als ze bijvoorbeeld gaan jagen, dan is degene die daar het meeste

ervaring mee heeft, de leider. Zo doen wij dat ook. Zo hadden we

laatst een helpdesk nodig. Dan staan er een paar jongens op die

het meest afweten van het inrichten van een helpdesk en die zetten

dat dan op en verdelen het werk onderling. Daar hoef je niks aan te

doen, dat gaat vanzelf.’

Alle belangrijke beslissingen bij Lable worden op basis van consent

genomen, dat wil zeggen dat een voorstel pas wordt aangenomen

als niemand overwegende bezwaren heeft. ‘Dat is om de vaart

erin te houden. Als je alles op basis van consensus doet, kunnen

discussies eindeloos slepen en bestaat het gevaar dat mensen

zich gaan ingraven. Bij consent heb je dat risico minder.’ Om te

voorkomen dat er toch weer baasjes ontstaan, is ook het eigendom

van Lable onder het personeel verdeeld. ‘Lable is een BV, waarvan

we de aandelen ondergebracht hebben in een holding. De aandelen

daarvan zijn weer in handen van een stichting en dus van iedereen.’

VerzekeringEen andere vraag waar de vier oprichters van Lable zich voor

geplaatst zagen, was welk maatschappelijk doel de organisatie kon

dienen. ‘We kwamen er al snel achter dat talent pas echt goed tot

25 26

zijn recht komt, als ze een doel voor ogen hebben. Je kunt niet

zeggen: kom maar bij ons en dan verzinnen we wel wat.

Pas als je weet waarvoor je het doet, kun je honderd procent

geven.’ Gelukkig dienden die doelen zich bijna als vanzelf aan.

Zo was er de directie van een grote verzekeraar die met zijn

handen in het haar zat over de toenemende macht van de

consument. ‘We kregen van hun carte blanche om het concept

van verzekeren opnieuw uit te vinden. Dat geeft wel aan hoe

wanhopig ze zijn. We hebben een prachtig plan bedacht. De kern

van het idee was inzicht in je eigen bankrekening waardoor je kunt

analyseren waar je je geld aan uitgeeft. Als bijvoorbeeld blijkt dat

je veel geld spendeert aan je telefoon, dan zou je een verzekering

kunnen afsluiten voor optimale bereikbaarheid.’

Dit idee van inzicht in je persoonlijke situatie en persoonlijke

waarden was ook het vertrekpunt voor een andere benadering

van de ouderenzorg. ‘Door uit te gaan van de zelfstandigheid en

de zorg te richten naar de manier waarop ouderen gewend waren

te leven, ontstaat er een nieuwe dialoog tussen zorgprofessionals

en de bewoners van verzorgingshuizen. Met Lable Care maken

we het mogelijk om individuele zorgbehoeften te verbinden

met het zorgaanbod. Tegelijkertijd wordt de beschikbare tijd en

geld inzichtelijk gemaakt. Snel daarna ontdekten we dat Lable

Care ook uitermate geschikt is om stapels papieren protocollen

overbodig te maken door de informatie op de juiste plek aan

te bieden. Zo wisten we een protocol van veertig A4’tjes terug

Bedrijf: Lable

Waar: Leeuwarden

Activiteit: Het creëren van

maatschappelijke waarde

Aantal medewerkers: 14

Wat: Nieuw organiseren,

ontwikkelen talent

www.lable.org

te brengen naar één! Als je eens wist hoeveel er dubbel wordt

geregistreerd in de zorg! Daarom is ons devies dat je nooit

tweemaal hetzelfde in hoeft te vullen. Daar zit voor ons de essentie

van eenvoud.’

Wijgmans sluit niet uit dat Lable zich de komende jaren ook met

hele andere maatschappelijke doelen bezig zal gaan houden.

‘We zijn bijvoorbeeld bezig met het onderwijs. En laatst hebben

we een klus gedaan in de Jeugdzorg. Een organisatie in de

Jeugdzorg benaderde ons omdat het platform dat ze net voor

veel geld hadden laten bouwen voor jongeren, hun ouders en

jongerenwerkers nauwelijks gebruikt werd. Zouden jullie nou niet

eens kunnen inventariseren wat die jongeren echt bezighoudt?

En oh ja, het budget is zo goed als op,’ zegt Wijgmans lachend.

‘Oké, als jullie een hele bijzondere locatie regelen waardoor die

jongeren zich speciaal voelen en zorgen voor goed eten gaan wij

een dag gratis brainstormen met die jongeren over dat platform.

Blijkt dat die jongeren eigenlijk hele normale dingen willen: een

baan, een vriendin, goed met geld om kunnen gaan. We zijn nu

aan het kijken om dat platform zo om te bouwen dat ze per doel

iemand kunnen uitnodigen die hen daarbij kan helpen zodat ze

een eigen leven kunnen opbouwen. Dat is toch gaaf!’

essenkool: Twentse innovatieB

2827

30

Waarom schakelen olie- en gasmaatschappijen een meer dan

110-jarig bedrijf uit Almelo in voor de productie van kleppen,

containers en turbines? En waarom krijgt ditzelfde bedrijf de

opdracht om de enorme metalen klok voor de Olympische

Spelen te fabriceren? Over vakmanschap, het delen van

verantwoordelijkheden en technologische hoogstandjes

in Twente.

In de gigantische fabriekshal van machinefabriek Boessenkool

aan de Turfkade in Almelo ligt een enorme metalen schijf

ter grootte van een gemiddelde woonkamer. Het ding is van

massief staal, zegt directeur Eelco Osse met enig ontzag in zijn

29

stem, en weegt tonnen. De schijf is onderdeel van een prototype

van een gigantisch vliegwiel dat moet gaan fungeren als opslag

voor elektriciteit. ‘Zie het als een enorme batterij, maar dan

met een rendement van 98 procent of meer.’ Toen Osse zijn

medewerkers vertelde over de opdracht, reageerden zij in eerste

instantie afwijzend. “Dat kan nooit,” zeiden ze.

Boessenkool: Twentse innovatie

31 32

Het punt is namelijk dat als zo’n vliegwiel eenmaal gaat draaien,

er zulke gigantische krachten op komen dat het nauwelijks nog

te controleren is. Er hoeft maar één klein lasnaadje verkeerd te

zitten en het ding vliegt uit de bocht. Of de as breekt, met alle

rampzalige gevolgen van dien. Kijk, dat vind ik dan een mooie

uitdaging.’ Of het gaat lukken, is op het moment van schrijven

nog niet bekend. Maar het tekent de hi-tech uitdagingen

waar Osse zijn bedrijf voor stelt. Osse nam het bedrijf acht

jaar geleden over van zijn vader en neemt naar eigen zeggen

meer risico’s dan zijn voorganger. ‘Ik heb werktuigbouwkunde

gestudeerd, mijn vader weg- en waterbouw. Daardoor kan ik bij

de klant zowel technisch als commercieel goed meepraten.

De uitdaging ligt er vooral in om het personeel mee te krijgen,

want zij zijn toch wat voorzichtiger. Dus ik drop soms dingen

in de groep. Hun eerste reactie is vaak: dat kan niet. Maar dan

gaan ze erover nadenken en zeggen ze: “Als we het zo en zo

doen, kan het misschien wel.” Dat is zo mooi om te zien.

Onze grootste klant op dit moment kwam bij ons met een

vraag waarvan het voltallige personeel zei dat het niet kon.

Ik ben blij dat ik ze heb kunnen overtuigen.’

KettingNaast een vliegwiel voor energieopslag maakt Boessenkool

allerlei onderdelen van metaal, van tanks en koppelingen

voor de opslag en transport van olie en gas op zee, vulpistolen

voor autogas tot onderdelen voor bakkerijproductielijnen en

hijskranen. ‘Hoe uitdagender, hoe beter,’ zegt Osse lachend.

‘Neem bijvoorbeeld die koppelingen voor olie op zee: daar staat

een druk op van 500 bar. Maar het mag natuurlijk niet gaan

lekken, zoals destijds in de Golf van Mexico.’ Osse laat een

gigantische metalen ovalen ring zien. ‘Kijk, dit wordt gebruikt

om een drijvende opslag voor olie voor de kust van Nigeria mee

te verankeren. De zee is daar drieduizend meter diep, dus daar

heb je heel wat van deze kettingen voor nodig.’

Osse is zich er sterk van bewust dat hij dergelijke technologische

uitdagingen niet in zijn eentje aankan. ‘Ik kan wel allemaal

leuke dingen bedenken, maar de mensen op de werkvloer

moeten het waarmaken, elke dag weer. Je doet het als team;

als een van de schakels niet sterk genoeg is, breekt de ketting.’

De manier waarop Osse deze ketting aan elkaar smeedt, is door

vooral open en duidelijk te communiceren. ‘Mensen herkennen

en erkennen in hun kennis en vaardigheden, daar begint

het mee. Vertellen waar je mee bezig bent en ze betrekken

bij de uitdagingen waar je voor staat. Daardoor gaan ze met

je meedenken en hoef je minder te sturen.’ Osse geeft het

voorbeeld van die zaterdag dat hij langs het bedrijf reed

en ontdekte dat er allemaal auto’s voor de poort stonden.

Toen Osse de fabriekshal binnenliep, bleek een deel van het

personeel aan het werk te zijn op hun vrije zaterdag.

“Wie heeft dit geregeld?”, vroeg ik. “Wij zelf,” was het antwoord.

“Heb je gezien hoeveel werk er ligt?”

33 34

CursusNaast ze te betrekken bij de uitdagingen van het bedrijf,

probeert Osse zijn personeel ook uit te dagen. Een van de

eerste dingen die hij bijvoorbeeld deed toen hij in 2005 het

bedrijf overnam, was alle lassers op cursus sturen: ‘We hebben

allemaal vakmensen in dienst, mensen met vele jaren ervaring,

maar bijna niemand had een certificaat. Als je in de olie- en

gasindustrie wilt werken, heb je dat gewoon nodig.

“Jongens, we gaan met z’n allen op cursus,” zei ik.

Dat stuitte eerst natuurlijk op weerstand: “Ik doe dit werk al

twintig jaar, wou je mij gaan vertellen hoe ik moet lassen?”,

dat soort reacties. Maar uiteindelijk heb ik ze over de streep

kunnen trekken; dat is een van de beste dingen die we konden

doen.

Deze manier van werken legt Boessenkool geen windeieren.

Het bedrijf groeit jaarlijks met circa tien procent en heeft zijn

orderportefeuille gevuld. In 2011 nam Osse bovendien het

bedrijf Thomassen Machining over in Rheden.

‘Daar maken ze machineonderdelen van gietijzer. Ook een

prachtig bedrijf met hele mooie vooruitzichten.’ De grootste

uitdaging voor Osse is om goede mensen te vinden. ‘Het vak

leren ze allang niet meer op school, dat moeten wij ze hier

bijbrengen. Die kans krijgen ze hier volop; ze beginnen met

de kleine machines en groeien langzaam door naar meer

verantwoordelijkheid.

Bedrijf: Boessenkool

Waar: Almelo

Activiteit: Machinebouw en

metaalbewerking

Personeel: 45

Wat: Medewerkers betrekken,

interne opleiding, technologische

innovatie

www.boessenkool.com

En als ze een keer een fout maken, moet je ze niet meteen

afstraffen. Niemand vindt het leuk om fouten te maken. Je kunt

beter met elkaar kijken hoe je het de volgende keer beter kunt

doen.’

37 38

Hoe houd je de cultuur goed als je in twaalf jaar tijd groeit

van nul naar ruim honderd medewerkers? Het Almelose Food

Connect vond een metafoor in het voetbal, waar alle spelers

even belangrijk zijn en het publiek (de klant) als je het goed doet

je fan. ‘Wij vinden het heel normaal wat we doen.’

‘Dit is onze linkermiddenvelder,’ zegt Benno Schildkamp als

we in de gang van Food Connect een medewerker tegenkomen.

‘Hij was eerst linksachter, toen linksbuiten, maar hij heeft

uiteindelijk toch gekozen voor een rol op de as van het veld.’

De medewerker krijgt een brede grijns op zijn gezicht, geeft

een hand en loopt door. ‘Kijk, dat is het, hè: die jongens

begrijpen meteen waar je het over hebt en ze zijn trots dat ze

een belangrijke rol vervullen in het bedrijf.’ Al pratende opent

Schildkamp een grote schuifdeur naar een koelruimte.

Een vrouw in een dikke winterjas, een muts op haar hoofd en

grote wanten aan haar handen staat er dozen uit te pakken.

Food Connect: scoren als team

39 40

‘Het is hier achttien graden onder nul,’ legt Schildkamp uit.

‘Ik vind dat ik overal in het bedrijf een dag mee moet lopen,

maar dat is echt koud, kan ik je verzekeren. Na een uur begon

ik me al af te vragen of het niet eens tijd voor een pauze was.

Als je hier kunt werken, heb ik daar echt diep respect voor.’

Als we weer in de warme gang staan, zegt hij: ‘In de meeste

organisaties staan die mensen dus helemaal onderaan de ladder.

Bij ons staan ze in de verdediging en zijn ze net zo belangrijk

als de spitsen of de middenvelders.’

Schildkamp gebruikt voetbal als metafoor voor het bedrijf waar

hij mede-directeur van is, Food Connect. Hij schreef er zelfs

een boek over, Voetballend ondernemen, en geeft er lezingen

over. Oud-doelman Hans van Breukelen noemde het een van

de indrukwekkendste verhalen die hij in jaren had gehoord.

‘Wij vinden het heel normaal, wat we doen,’ zegt mede-

directeur en statutair eigenaar van Food Connect Wim

Swier, ‘maar dat is het kennelijk toch niet.’ Swier begon zijn

loopbaan als topkok, werkte een aantal jaren voor Profood van

Johma-oprichter Johan Schreur en begon in 2001 vanuit zijn

garage samen met zijn vrouw een eigen maaltijdservice. Het

bedrijf groeide hard, zeker toen Swier de keuze maakte om de

maaltijden ook helemaal zelf te gaan produceren. ‘We groeiden

in één klap van vijftig naar honderd man. Hoe organiseer je

dat? Ik denk dat de meeste ondernemers daarin vastlopen.’

MachinebureaucratieNu had Schildkamp tijdens zijn bedrijfseconomische

opleiding de organisatiemodellen van Mintzberg gehad,

maar daar herkende hij zich totaal niet in. ‘Een student van

de Hogeschool die bij ons stage liep stelde vast dat wij een

‘machinebureaucratie’ zouden zijn, maar voor mijn gevoel

klopte daar niets van. Het stond zover af van hoe wij met elkaar

omgaan. In onze ogen is iedereen gelijkwaardig, en zijn er

helemaal geen rangen en standen bij Food Connect. Dus was ik

op zoek naar iets anders.’ Dat andere kwam toen Schildkamp

zijn zoontjes meenam naar het stadion van voetbalclub FC

Twente. ‘Die jongens waren daar zo vol van, en ’s avonds

maakten ze een tekening van een stadion. Toen dacht ik:

dat is het: de organisatie als stadion.’

Een van de voordelen van deze metafoor was dat er ruimte

is voor de klant. ‘In de meeste organisatiemodellen speelt die

geen enkele rol, maar in het stadion is de klant het publiek

dat op het veld kijkt naar de verrichtingen van het team.

En als je goed speelt, zijn het je fans.’ Een ander voordeel van

het model is dat iedereen een even belangrijke rol speelt:

‘Je hebt verdedigers en aanvallers, verzorgers en de

terreinknecht, de kaartverkoop en de coach. En iedereen is

even belangrijk voor de prestaties van het team. Als een van

hen niet goed functioneert, draait het hele team niet lekker.’

Als een speler niet tot zijn recht komt in een bepaalde positie,

kun je hem of haar wisselen en op een andere positie proberen.

41 42

‘We hebben mensen die al vier keer gewisseld zijn van functie,’

vertelt Swier. ‘Zo hebben we een kok die ooit begonnen is

als chauffeur…’ ‘Die is van keeper naar de linksback positie

verhuisd,’ zegt Schildkamp. Swier weer: ‘…hij komt nu

helemaal tot zijn recht. Als je ergens zelf voor kiest, dan ga je

ervoor. Je bent gemotiveerd om te leren, wordt er steeds beter

in en dan wordt het steeds leuker.’

Trots‘We werken heel erg aan de power of pride,’ vervolgt Swier,

‘aan de kracht van trots. We doen het met elkaar en niemand

is meer of minder dan een ander, ook wij niet. We willen graag

dat ze de maaltijden netjes inscheppen en zich houden aan de

hygiëneregels, niet omdat wij dat willen of omdat de Inspectie

dat voorschrijft, maar omdat ze zelf vinden dat het zo moet.’

Schildkamp: ‘Een bekende voetbalwijsheid is dat je zo goed

bent als je laatste wedstrijd. Je kunt nog zulke mooie verhalen

hebben, maar je moet het wel waarmaken, natuurlijk.

Elke dag weer.’

Voor Schildkamp en Swier is het allemaal de normaalste zaak

van de wereld: Schildkamp: ‘We spelen geen rol, zo zijn we

gewoon. Doe maar gewoon. Iemand vroeg mij laatst hoe hoog

ons verzuim is.

Ik zei: “Ik heb geen idee, maar ik weet wel hoeveel mensen

er ziek zijn.” Of het aantal FTE’s; Foute TElling noem ik dat.

We hebben geen FTE’s, we hebben honderdvijftien mensen

op de loonlijst, honderdvijftien gezinnen die we voeden en

honderdvijftien kerstpakketten die we elk jaar bezorgen.’

Bedrijf: Food Connect

Waar: Almelo

Activiteit: Maaltijdservice


Wat: Voetbal(stadion) als

organisatiemodel,

platte organisatie, trots

www.foodconnect.nl

45 46

VVV Zuid Limburg heeft in haar 128 jarige bestaan menig crisis

doorstaan. En elke keer kwam de organisatie er sterker uit naar

voren. Dat geeft vertrouwen voor de toekomst: ‘De saamhorigheid

die je hier vindt, daar krijg ik soms tranen van in mijn ogen.’

Anya Niewierra had er dit weekend nog een: een kwispelmoment.

Een mooie ervaring op het werk die je graag wilt delen met

je collega’s. ‘Wij proberen het delen van kwispelmomenten te

stimuleren, omdat dit positieve energie geeft. Ook proberen wij

steeds weer leuke dingen te bedenken.

Afgelopen zomer vroegen wij onze collega’s bijvoorbeeld om tijdens

hun vakantie foto’s te maken van innovatieve winkelconcepten

waar wij iets van kunnen leren. Vervolgens werden al die plaatjes

in september in de groep gepresenteerd. Los van het plezier dat

je met elkaar hebt, maak je zo ook zakelijke massa met elkaar.

Immers, als je met velen nadenkt, krijg je vaak de meest verrassende

oplossingen.’ Niewierra is directeur van de VVV Zuid Limburg en

voor wie daar onmiddellijk associaties mee krijgt van een suffe,

wat stoffige ambtelijke organisatie is altijd welkom om een keer bij

VVV Zuid Limburg:sterker uit de crisis

47 48

haar op de koffie te komen. Met vlaai uiteraard. Niewierra:

‘We hebben als stichting weliswaar een ideëel doel, maar onze

weg om dat doel te bereiken is gewoon commercieel. Ik verzeker

je dat deze organisatie commerciëler is dan de uitzendorganisatie

waarvoor ik hiervoor werkte. Het is bovendien een veel complexere

organisatie, omdat wij niet alleen een financiële relatie met

gasten hebben, maar ook met ondernemers, de politiek en vele

andere stakeholders. Daarnaast werken wij met verschillende

BTW-regimes, draaien Europese projecten en handelen in

waardepapieren. Toen onze vorige accountant met pensioen ging zei

hij dat onze boekhouding een van de meest ingewikkelde was die hij

in portefeuille had gehad.’

Yin en yangEn aan de andere kant is er de historie: ‘We zijn een heel oud

bedrijf. We bestaan al sinds 1885 en waren daarmee de eerste VVV

van Nederland. Het toerisme is hier in Valkenburg min of meer

uitgevonden. We hebben in al die jaren heel wat crises meegemaakt,

maar zijn daar tot nu toe steeds sterker uit naar voren gekomen.’

Een van die crises was de komst van internet, waardoor de VVV

haar monopolypositie op informatievoorziening voor en over de

toeristische sector verloor. ‘We kregen in diezelfde periode van de

politiek de opdracht om te fuseren met alle andere lokale VVV’s in

Zuid-Limburg. Dat had heel wat voeten in de aarde.’

Terwijl Niewierra een hap neemt van haar appelvlaai, vervolgt

adjunct directeur Edith Kurris: ‘Je moet je voorstellen: de lokale

VVV’s waren allemaal kleine koninkrijkjes die al jaren op een

bepaalde manier werkten, en opeens werden ze onderdeel van een

groot bedrijf. Er moesten procedures komen, er moest een financiële

administratie worden opgetuigd, voorraadbeheer, automatisering…’

Niewierra en Kurris zijn naar eigen zeggen de yin en yang van de

VVV Zuid Limburg; Niewierra de vrouw van de vergezichten,

Kurris meer van de praktische zaken. Vanaf het begin was voor

beide duidelijk dat de VVV commerciëler moest worden. Niewierra:

‘We komen allebei uit een ondernemersgezin en vinden het niet

meer dan normaal dat je ook als Stichting met een maatschappelijke

taak probeert om zo min mogelijk afhankelijk te zijn van subsidies.

Omdat je anders een speelbal blijft van de politiek en je om de

vier jaar met een koerswijziging wordt geconfronteerd.’ Kurris:

‘Maar ook om mee te kunnen bewegen met de markt. We hebben

drie klantgroepen; de toerist, de ondernemer en de overheid.

En om je in dat krachtenveld staande te houden, moet je flexibel

kunnen inspelen op de vraag van je klanten.’ Niewierra: ‘Dan gaat

het dus niet alleen om geld verdienen, maar vooral om diensten

aan te bieden waar ook vraag naar is.’ Kurris: ‘Waartoe zijn wij

op aard? Dat is eigenlijk de kern. De VVV speelt een belangrijke

rol in de economische ontwikkeling van de regio, zeker in een

gebied als Zuid Limburg dat voor een belangrijk deel afhankelijk

is van het toerisme. Van die opdracht moet je je continu bewust

zijn, en die moet je ook zo goed mogelijk uitdragen aan het team.’

49 50

Niewierra weer: ‘Toen we begonnen, waren we voor veertig procent

commercieel, nu tachtig procent. We zullen altijd afhankelijk blijven

van subsidie, want sommige dingen krijg je nooit commercieel.

Bijvoorbeeld het onderhoud van wandelpaden. Ja, of je moet aan het

begin van zo’n pad geld gaan vragen, maar ik denk dat niemand dat

wenselijk vindt.’

KippenvelEen crisis kan soms helpen om een gevoel van saamhorigheid te

kweken, is de ervaring van Niewierra en Kurris. Zoals in 2002, toen

de VVV tijdens de euro-conversie door een administratieve fout

van haar rechtsvoorgangers technisch failliet raakte. Niewierra:

‘Ik krijg nog kippenvel als ik er aan terugdenk. Het ging om VVV-

bonnen die als eigen vermogen op de balans stonden van enkele

overgenomen VVV’s, terwijl deze bonnen ooit via de Stichting

VVV Geschenkbon in consignatie waren geleverd. Toen de

guldenbonnen in eurobonnen moesten worden geruild, kwam dit

pas aan het licht, ruim drie jaar na ontmanteling van die voormalige

VVV’s. Toen hebben we echt wel even in de rats gezeten. Maar

vanaf het begin hadden we ook het gevoel: we gaan hier samen

uitkomen. Het was moeilijk, we hebben flinke offers gevraagd van

iedereen, maar het is gelukt. We zijn overigens vanaf het begin

open geweest over de financiële situatie die was ontstaan en hebben

ook samen met het team de koers bepaald om er weer bovenop te

komen. Ook moeilijke besluiten zijn als collectief genomen.

Dat heeft voor een enorm gevoel van saamhorigheid gezorgd.’

Sindsdien worden de beide directeuren niet zo heel snel meer bang

van een crisis of tegenslag. Kurris: ‘We zitten al in de vierde of vijfde

fase van dit bedrijf en elke dag verandert er wel wat. Je moet ook

niet bang zijn voor veranderingen, maar wel goed uitleggen waarom

we op ontwikkelingen willen inspelen.’ Niewierra: ‘En steeds vaker

komen medewerkers zelf met voorstellen. Bijvoorbeeld Limburg

Ontmoet. Dat is een idee van een collega uit het Heuvelland.

Daar zitten heel veel kleine ondernemers en zij had moeite om ze

allemaal regelmatig te zien. Kunnen we nou niet iets bedenken dat

die ondernemers een keer bij elkaar komen? Ga maar doen, was

onze reactie. Ze heeft wat mensen bij elkaar gezocht, een sponsor

geregeld, en een geweldige middag in elkaar gezet; dat was gelijk

een grote hit. Nu doen we dat een keer in de twee, drie maanden;

we nodigen een expert uit, en hebben elke keer een volle hut.’

Kurris: ‘Zo ontstaat er niet alleen interactie met de buitenwereld,

maar ook intern. Wij weten dat wij elkaar nodig hebben om iets te

bereiken. Samen zijn wij de VVV.’ Niewierra: ‘Het basiswoord hier

is vertrouwen. Het komt goed.’

Bedrijf: VVV Zuid Limburg

Waar: Valkenburg

Activiteit: Aanjagen toerisme


(inclusief 40 vrijwilligers)

Wat: Fusie, medewerkers uitdagen

en betrekken, commerciële

activiteiten

www.vvvzuidlimburg.nl

53 54

Het is een dilemma waar veel jonge ondernemingen mee te maken

krijgen: hoe manage je de snelle groei, maar behoud je wel je

snelheid en creativiteit? Bij het internetbedrijf Netvlies in Breda

zochten en vonden ze een creatieve oplossing, die toevallig wel wat

weg heeft van de methode voor softwareontwikkeling scrum.

‘Ik sta verbaasd hoe gemakkelijk het gaat.’

Het is alsof de tijd heeft stil gestaan en we ons nog middenin de

internethype van de jaren negentig bevinden. Er is het hippe

kantoorpand in het centrum van de stad, er is de lunchruimte

waar de voornamelijk jonge medewerkers nog elke dag in

gezamenlijkheid hun boterhammetjes smeren en er zijn die

bekende, frivole werkplekken met persoonlijke snuisterijen waar

deze creatieve generatie om bekend staat. Netvlies in Breda is dan

ook een van de overlevenden van het booming dotcomtijdperk.

Gestart in 1997 door drie ondernemers van amper zestien

jaar oud liftte het bedrijf vrolijk mee op de golven van het

internetenthousiasme. Totdat de klap kwam, en ook Netvlies last

kreeg van economische tegenwind. Op dat soort momenten wreekt

Case - Netvlies

55 56

zich het ontbreken van een formele, duidelijke structuur en gaan

de meeste bedrijven over tot het aanstellen van management en

staffuncties. Zo ook Netvlies. ‘Toen we tien medewerkers in dienst

hadden, kregen we onze eerste projectmanager,’ herinnert Tomas

van den Nieuwendijk zich. ‘Vanaf vijftien, twintig man kregen we

afdelingen en afdelingsmanagers. Eigenlijk heel klassiek allemaal,

noem het macht der gewoonte.’

Van den Nieuwendijk kwam in 2003 bij het bedrijf en werd in 2006

aangesteld als algemeen directeur. Vanuit die functie is hij steeds

op zoek geweest naar een organisatiestructuur die bij het jonge

en creatieve bedrijf zou passen. ‘Ik heb altijd het idee gehad dat

ik het anders wilde doen, dat ik op een gelijkwaardig niveau met

medewerkers wilde omgaan. Maar het sluipt er in, al die laagjes

en functies.’ Maarten Verstraeten, business developer, vult aan:

‘We probeerden wel plat te zijn en we riepen het ook heel hard

tegen elkaar, maar mensen voelden dat niet zo. We waren mensen

bijvoorbeeld heel erg aan het pushen om zich te ontwikkelen, maar

dat kwam nauwelijks uit de verf.’ Van den Nieuwendijk: ‘Bovendien

merkten we dat door al die laagjes en functies de afstand tussen de

ontwikkelaar en de klant steeds groter werd. Er kwam een steeds

grotere kloof tussen wat iemand hier aan het maken is en wat de

klant wil. Dat is natuurlijk een hele slechte ontwikkeling, want

wij moeten het juist hebben van onze toegevoegde waarde, van

oplossingen die de klant helpt zijn doelstellingen te verwezenlijken.

Daarmee kunnen we ons onderscheiden van alle zzp’ers die ook een

website kunnen bouwen.’

RollenOm deze problemen het hoofd te bieden, nam Van den Nieuwendijk

contact op met Bureau Baarda. Dit adviesbureau uit Waalwijk is groot

geworden in beloningsadvies, maar legt zich de laatste jaren steeds

meer toe op organisatieadvies. Volgens oprichter en directeur Rolf

Baarda heeft het traditionele beloningssysteem afgedaan, omdat het

geen recht doet aan de werkelijke verschillen die er tussen mensen zijn.

Het is bovendien te star om de snelle veranderingen in organisaties

het hoofd te bieden. Hij ontwikkelde daarom het Model Baarda, dat

uitgaat van rollen die heel precies het probleemoplossend vermogen

van medewerkers beschrijven. ‘We zijn begonnen bij de directie,’

vertelt Van den Nieuwendijk, ‘wat is je droom? Waar wil je dat Netvlies

naartoe gaat? Hoe kun je die droom verwezenlijken? Welke rollen

horen daarbij?’ Al snel werd de hele organisatie bij dit denkproces

betrokken. Verstraeten: ‘We hebben een sessie gehouden met het hele

bedrijf en iedereen gevraagd: hoe zouden jullie graag willen werken?

We wilden namelijk voorkomen dat het alleen maar een verhaal van

de directie zou worden, maar dat medewerkers zich er ook echt bij

betrokken voelden. Daar kwam onder meer uit dat onze mensen graag

hun eigen project zouden willen kiezen. Daarop hebben we een soort

interne markt gecreëerd waar mensen zich kunnen aanmelden voor

een bepaald project. Bij die projecten werken we in teams die een grote

mate van zelfstandigheid hebben. De teams beheren bijvoorbeeld hun

eigen planning en budget. Ze kunnen daardoor makkelijker schuiven

binnen de verschillende kostenposten als ze daarmee denken beter aan

57 58

de vraag van de klant te kunnen voldoen.’ Uiteindelijk kwam Netvlies

uit op twaalf rollen op vier verschillende niveas: junior, medior, kern en

senior. Bij elke rol hoort een bepaald soort gedrag en een bijbehorende

beloning, die voor iedereen nu volstrekt helder is. ‘Daardoor spreken

mensen elkaar ook makkelijker aan: “Je zit in die rol, maar ik zie je niet

in die rol acteren.” Het gaat er namelijk niet om hoe je jezelf ziet, maar

hoe de omgeving jou ziet. Wat is de toegevoegde waarde die je biedt

aan de organisatie? Door dat open en transparant te maken, gebeurt er

van alles in de organisatie.’

ScrumZo heeft Van den Nieuwendijk het als algemeen directeur een

stuk minder druk gekregen sinds de invoering van de nieuwe

organisatiestructuur. Werd hij in het verleden voor elk wissewasje lastig

gevallen, tegenwoordig lossen medewerkers problemen veel meer zelf

op. ‘Je merkt dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen, er ontstaan

nieuwe initiatieven, er wordt harder gewerkt… Ik sta eigenlijk verbaasd

hoe gemakkelijk dat gaat. En natuurlijk kom je ook problemen tegen,

mensen van wie je het gevoel hebt dat ze niet op hun plek zitten.

Die gaan we helpen om een plek te vinden waar ze beter tot hun recht

komen.’ Om de groei van medewerkers te bevorderen heeft Netvlies

een ‘groeicoach’ aangesteld. Die kijkt samen met de medewerkers naar

hun gedrag en adviseert ze indien gewenst hoe ze dat gedrag kunnen

verbeteren. Hoewel het verandertraject nog maar net is afgerond,

kunnen ze bij Netvlies toch al wat mooie resultaten bijschrijven.

Zo is het toch al lage ziekteverzuim van 1,48 procent nog verder

gedaald naar minder dan 1 procent. De omzet is in de eerste helft van

2012 gestegen met 24 procent, en dat in deze moeilijke economische

tijden. Maar nog belangrijker vind Van den Nieuwendijk de positieve

reacties in de markt: ‘We krijgen veel sollicitanten die graag bij ons

willen werken omdat ze gehoord hebben hoeveel vrijheid ze hier

krijgen. En we halen nu 80 procent van onze omzet uit bestaande

klanten: dat zegt toch ook wel wat.’ Volgens Van den Nieuwendijk en

Verstraeten past de organisatiestructuur van Netvlies nu veel beter bij

het bedrijf dat het wil zijn en de mensen die er werken. Verstraeten:

‘Het lijkt op de methode voor softwareontwikkeling scrum, waarbij je

ook in teams werkt met een grote mate van zelfsturing. We probeerden

eerder ook wel met scrum te werken, maar dat paste niet goed bij

onze oude structuur. Nu gaat dat een stuk beter.’ ‘Maar we zijn er nog

niet, hoor,’ waarschuwt Van den Nieuwendijk, ‘we zijn nog maar net

begonnen. We hebben een paar goede stappen gezet en nu is het vooral

zaak om het steeds robuuster te maken.’ Verstraeten: ‘Ik denk dat je

er ook nooit klaar mee bent; het is een continu proces.’ Bij dit proces

wordt Netvlies begeleid door Raoul Rossou, De Groeicoach, die het

bedrijf heeft aangemeld voor de verkiezing ‘Het slimste bedrijf van

Nederland 2012’ in november.

Bedrijf: Netvlies

Waar: Breda

Wat: Internetdiensten

Personeel: Circa 40

Wat: Rollen ipv functies, werken

in teams met veel bevoegdheden,

aandacht voor persoonlijke

ambities medewerkers

www.netvlies.nl

59 60

Montapacking:

61 62

Edwin van der Ham van Montapacking laat zich keer op keer

verleiden om structuren en regeltjes in te voeren in zijn snel

groeiende bedrijf. En keer op keer loopt hij dan tegen muren

aan. Terug naar de basis, is dan het devies. ‘Doe je werk

gewoon goed, dan komt de klant vanzelf.’

Zeven blije gezichten kijken mij aan als ik de ruimte van de

dagopvang voor mensen met een geestelijke beperking in het

Gorinchemse bedrijf Montapacking binnenstap.

Een jongen steekt zijn handen in de lucht: ‘Yes, we komen in

de krant,’ roept hij enthousiast. Directeur Edwin van der Ham

had de groep verteld dat er een journalist zou komen, en nu is

het dan eindelijk zo ver. Ze gaan vrolijk lachend op de foto en

hebben weer een verhaal te vertellen in het huis waar ze wonen.

‘Dat is zo waardevol,’ zegt Van der Ham even later nadat we

afscheid hebben genomen en door een ander gedeelte van het

bedrijf lopen. ‘Die mensen zijn zo dankbaar en blij. Ze hebben

werk, net als hun broers en zussen die geen beperking hebben.

Dat zeg ik ook wel eens als ik andere mensen hoor klagen:

Montapacking: werken naar vermogen

63 64

kijk eens naar hen. Die hebben niet half zoveel meegekregen

als jij, maar zijn elke dag blij dat ze weer mogen werken.’

Voor Van der Ham is het allemaal heel eenvoudig: doe je werk

gewoon goed, dan komt de klant en het resultaat vanzelf.

Hij kijkt daarbij verder dan de buitenkant van mensen.

Niet alleen geeft hij de mensen van de dagopvang een zinvolle

dagbesteding, ook probeert hij mensen met een zogeheten

afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te krijgen. Zoals

Ben, een 57-jarige schilder die enkele jaren geleden met zijn

schildersbedrijf failliet ging. ‘Een echte vakman, maar hij

kreeg ineens te maken met gemeenten die alles openbaar

gingen aanbesteden. Schilderen kan Ben als de beste, maar

in allerlei formulieren invullen is hij gewoon niet zo goed.’

Via het UWV kwam hij bij Montapacking terecht, waar hij

eerst het nieuwe bedrijfspand mocht schilderen, maar daarna

als productiemedewerker aan kon blijven. ‘Een gouden vent.

Als er overgewerkt moet worden, is Ben er altijd. Niet zeuren,

gewoon doen.’

SpoedorderVan der Ham nam het bedrijf in 1999 over. Toen was het nog

een eenmanszaak, maar sindsdien groeide het bedrijf met

gemiddeld 25 procent per jaar. In 2011 kende Montapacking

zelfs een groei van 40 procent. ‘En we doen nauwelijks aan

acquisitie, hè. Als een klant eenmaal binnen is, blijven ze

vaak ook wel.’ Die klanten variëren van grote multinationals

als Microsoft, Apple tot L’Oréal en Sanoma. Voor deze en

andere klanten voorziet Montapacking de producten van

speciale verpakkingen, handelt het de internetbestellingen af

en verzorgt het de warehousing. ‘Inpakken is niet moeilijk,

maar op het juiste moment en op de juiste manier wel. Voor

een klant als Apple leveren wij bijvoorbeeld de dozen waarin ze

de iPhones, iPads en computers terugsturen die voor reparatie

worden aangeboden. Zij weten aan het einde van de dag van te

voren exact hoeveel dozen ze de volgende morgen vroeg nodig

hebben. Als wij één doos teveel of te weinig leveren, is dat

reden voor een gesprek.’

Dat soort processen moet daarom goed gestroomlijnd zijn.

Van der Ham krijgt regelmatig adviseurs over de vloer die

hem vertellen hoe hij dat zou moeten organiseren. Soms laat

hij zich dan verleiden om hun adviezen over te nemen. Zoals

in 2007. ‘Ik had een accountmanager, een kwaliteitsmanager

iemand die personeelszaken deed, ik had afdelingen gecreëerd,

maar ik werd hoe langer hoe ongelukkiger. Als een klant met

een spoedorder komt, proberen we die er nog even tussendoor

te passen. Dat kon opeens niet meer, want dat vond de

kwaliteitsmanager het nodig om ook nog even er naar te kijken,

met als gevolg dat de order al bij de concurrent verwerkt was

voordat onze kwaliteitsmanager er naar gekeken had. Daar

werd ik echt helemaal gek van, wij konden onze klanten niet

65 66

meer helpen zoals wij dit wilden doordat we steeds meer op

een ambtelijke organisatie begonnen te lijken. Ik had hier echt

stress van, en voelde wel heel goed, dat dit niet was waarom

ik ondernemer was geworden destijds. Gelukkig kwam ik toen

dat boek tegen van Eckart Wintzen, over die cellen. Ja, dacht

ik, dat gaan wij ook doen. Dus ik heb vier cellen gemaakt,

ieder met een eigen manager, en sindsdien loopt het weer op

rolletjes.’

Schoon schip‘Je trapt er toch iedere keer weer in,’ zegt Van der Ham

enigszins mismoedig. ‘Dan ga je allemaal structuren en regeltjes

maken die eigenlijk niet bij je passen, maar waarvan je denkt

of je omgeving vindt dat je het zo moet doen. We werken

bijvoorbeeld voor een aantal voedingsbedrijven en die willen

dan een procedure waarin ieder uur wordt gecontroleerd of er

geen haar in het product zit. Wat veel belangrijker is, is aan je

mensen uitleggen hoe belangrijk een goede hygiëne is. Hoe zou

jij het vinden als je een haar in je kroket zou vinden? Natuurlijk

hebben we ook procedures, maar zo min mogelijk. Ik vertrouw

veel liever op het gezonde verstand van medewerkers dan op

een lijstje wat ze af moeten kruisen.’

Om de zoveel tijd probeert Van der Ham daarom weer schoon

schip te maken. Hij wordt daarin begeleidt door Caroline

Rijnbeek van de MKB Krachtcentrale, die al dertien jaar met

de ondernemer spart en hem met raad en daad bijstaat. ‘Vijf

maanden geleden had ik het gevoel: het wordt hier rommelig op

de werkvloer. Dat is geen goed teken, in de logistiek moet het

gewoon altijd opgeruimd zijn.

Wat is er aan de hand? Dan blijkt dat we toch weer laagjes

hebben gecreëerd, eigenlijk ongemerkt. Dat realiseerde ik

me bij één van onze vestigingen. We werken daar meestal

met een vaste vervoerder, maar kregen daarnaast nog een

andere vervoerder erbij. Dus ik zeg tegen een leidinggevende:

“Let erop dat de pakketjes voor de ene vervoerder niet in de

karretjes van de andere vervoerder terechtkomen.” En prompt

ging het mis. Door de verschillende lagen wordt communicatie

vaak afgezwakt. Eén van de productiemedewerkers had er nog

een vraag over gesteld, maar geen goed antwoord gekregen.

Kijk, daar kan ik dus helemaal gek van worden, hè. Dus nu

gaan we ook intern weer cellen maken, gewoon blokken met

drie lagen: senior, medior en junior. Simpel. Als ik mensen

vertrouwen geef, krijg ik ook vertrouwen. Mensen zijn vaak

veel creatiever en slimmer als ze merken dat je ze vrijheid en

vertrouwen geeft.’

Bedrijf: Montapacking

Waar: Gorinchem

Activiteit: Verpakken, e-fulfilment,

warehousing en distributie


Wat: Cellenstructuur, sociaal

werkgeverschap

www.montapacking.nl

67 68

Imagro,

69 70

Middenin het Noord-Limburgse dorpje Ottersum bevindt zich

de enige creatieve broedplaats op het platteland: Koos&Co’s.

Roger Engelberts wil zijn klanten, ondernemers en managers

van grote bedrijven, dichter bij de natuur brengen. ‘Het kan

geen kwaad om weer even met beide benen in de modder

te staan. Kruisbestuiving tussen fysieke-groene en mentale-

creatieve ruimte.’

‘Dit is onze werkvloer, ons wijland met lange ij,’ zegt Roger

Engelberts terwijl we vanaf een dijk over een groen weiland

uitkijken. ‘De natuur is een hele belangrijke inspiratiebron

voor ons. Waar de natuur al 14 miljoen jaar innoveert, maken

wij mensen er een rommeltje van. De natuur heeft adaptief

vermogen, past zich aan en wacht niet af. Dat zou ook voor

innovatief ondernemerschap moeten gelden. Wij zijn alleen

de weg met de natuur kwijt. Daarom kan het geen kwaad

om af en toe weer even terug te keren naar de basis en weer

even te ‘aarden’. Dat kan op deze plek.’ Engelberts loopt het

veld door en neemt me mee naar een boomhut die boven het

op de creatieve broedplaatsin de groene ruimte

71 72

snelstromende riviertje de Niers in een populier is gebouwd.

Engelberts wijst naar de schors van de boom: ‘Weet je waar dit

van gemaakt is?’ Ik moet even nadenken, maar roep dan op de

gok: ‘CO2?’. ‘Precies,’ zegt Engelberts, ‘de stof die wij bijna als

giftig goedje onder de grond stoppen, daar maakt de natuur al

duizenden jaren een prachtig product van.’

Roger Engelberts runt samen met partner Carlien van Bergen

Koos&Co’s, creatieve broedplaats in het Noord-Limburgse

Ottersum. ‘Koos is mijn schoonvader, tachtig inmiddels, die

hier op het erf zijn levenlang heeft geboerd. De co’s staan voor

de bedrijfjes die hier samenwerken en elkaar aanvullen.’ Een

van die bedrijven is Imagro, een communicatieadviesbureau

dat Engelberts in de jaren negentig oprichtte. Hoewel: zeg geen

communicatieadviesbureau tegen Engelberts, want daar gelooft

hij niet in. ‘De wereld van het communicatieadvies is eindig.

Wij zijn geen communicatiebureau, wij geloven veel meer in een

integrale aanpak.’ Die aanpak behelst weliswaar de strategie en

creatie die leidt tot communicatiemiddelen als websites, social

media, campagnes, maar draait daarnaast steeds meer om

bewustwording, reflectie en het vrijmaken van creativiteit die in

ieder mens verstopt zit.

DuurzaamheidVandaar dat er in de melkstal inspiratiekamers te vinden zijn

en dat er in de grupstal allerlei bedrijfjes (de andere co’s) zijn

gehuisvest. Vandaar ook dat Engelberts enige jaren geleden

het belendende café heeft overgenomen en dat heeft ingericht

tot Proef Lokaal annex sociale leerplaats Bij Koos. Mensen

met een verstandelijke beperking serveren er dagelijks een

lunch gemaakt van regioproducten en maken er handgemaakte

cadeauartikelen in de eigen pottenbakkerij. ‘Er is geen betere

duurzaamheid dan het stimuleren van de lokale economie,’ zegt

Engelberts. ‘Door hier met elkaar samen te werken, ontstaat er

naast een gun en funfactor iets van waarde.’

Engelberts noemt dit de Ottersumse O4-methode: Ont-moeten,

Ont-dekken, Ont-wikkelen, Ont-ginnen. ‘Door ontmoetingen

te organiseren, ontdek je een nieuwe wereld. Vooral als het

branchevreemd is, als je in contact komt met mensen die je in

je eigen wereld niet zo snel zult tegenkomen, ontdek je nieuwe

werelden die je inspireren om anders tegen de dingen aan te

kijken. “Anders kijken is alles zien,” zeggen we ook wel.

Als je dan vervolgens samen iets maakt, co-creatie, kom

je veel verder dan wanneer je alleen aan de slag zou gaan.

Bovendien zul je het dan ook niet zo snel kapot maken, want je

hebt het samen gemaakt. Zo ontgin je nieuwe markten waar je

oorspronkelijk geen zicht op had.’

Combinaties maken, cross overs, en het lef om dingen anders

te doen: dat is volgens Engelberts wat de echte ondernemer

onderscheidt. ‘Iedereen raadde mij af om het café te kopen

waar nu het Proef Lokaal Bij Koos in is gevestigd. Dat zou

ik nooit terugverdienen. Misschien niet, maar ik wil reuring

73 74

veroorzaken, zoveel mogelijk trekkracht creëren. Er moet wat

gebeuren in dit dorp. Ik wil dat als je met je mensen in een

vogelkijkhut hebt zitten uitvogelen of een lunch hebt genoten

van Bij Koos, dat je dat door vertelt aan collega’s van andere

bedrijven. Zo creëer je behoefte.’ Zo organiseert Engelberts

samen met een bedrijvendokter een half jaar lang een

inspiratiereis Op KOERS voor een tiental ondernemers

uit de omgeving waar ook de plaatselijke Rabobank en

Gemeente Gennep en Boxmeer genodigd zijn. ‘Na een half jaar

moet iedereen een concrete vernieuwing of groei leveren.

Die ambtenaar realiseert zich opeens dat die ondernemer

‘s nachts wakker kan liggen van de regels die de gemeente hem

oplegt, de bankdirecteur kijkt verder dan de cijfers alleen en

de ondernemers inspireren elkaar om nieuwe markten aan te

boren, om aan te vallen.’

AanvallenAanvallen is ook wat Engelberts doet, juist in deze economisch

lastige tijden. ‘We willen groeien, ons speelveld verbreden,

want alleen zo kunnen we hier op het platteland overleven.

Alleen zo kunnen we bijvoorbeeld jonge creatieve toppers

aan ons binden en voorkomen dat ze allemaal naar de stad

trekken.’ Engelberts neemt me mee naar de werkplek van Suzie

Geenen, huisfotograaf bij Imagro. ‘Suzie had alles wat haar

hartje begeerde: een leuke baan, huisje, boompje beestje, maar

toch ontbrak er iets. Ze wilde iets doen voor een betere wereld.

Ze heeft drie maanden verlof genomen en is naar de grootste

sloppenwijk van Afrika in Nairobi getrokken. Daar heeft ze

een modereportage gemaakt van deze enorm sterke vrouwen.’

Hij laat een prachtig vormgegeven fotoboek zien waarin stoere

vrouwen poseren in kleding gemaakt van afval. ‘We hebben

dit boek via partner FloraHolland aan mogen bieden aan

de koningin; een dag later belde haar adjudant om nog tien

exemplaren te bestellen voor de kleinkinderen.

Dat is natuurlijk heel gaaf.’ Engelberts ondersteunt deze en

andere initiatieven van medewerkers van harte, omdat hij weet

dat tevreden medewerkers niet alleen blijven, maar ook geboeid

blijven. Zijn bedrijf vaart er bovendien wel bij: waar veel

concurrenten saneren of omvallen, daar houdt Imagro zich nog

steeds goed staande. ‘We hebben dit jaar onze omzetdoelstelling

gehaald, ondanks de crisis die met name de communicatiesector

hard treft. Dat is vooral mooi, omdat we daardoor ook al

die andere belangrijke dingen kunnen blijven doen, zoals

talentontwikkeling, werk bieden aan verstandelijk beperkten

en het stimuleren van de lokale economie.’

Bedrijf: Imagro BV op broedplaats

Koos & Co’s

Waar: Ottersum

Activiteit: Strategie & Creatie op

een Creatieve broedplaats

Aantal medewerkers:

Totaal op erf ca 70

Wat: Co-creatie, medewerkers

binden en boeien, mvo

www.koosencos.nl

76

Voor elk probleem eenSamenwerken is een mooi werkwoord. Helaas wordt meestal de spatie

vergeten tussen samen en werken. Want wil je resultaat oogsten dan zul

je zaadjes moeten zaaien en samen moeten werken. In dat kader wordt in

beleidsnotities over wonen, werken, recreëren en consumeren vaak gerept

over de 4 O’s. Meestal staat dit voor het oude succesvolle OVO drieluik ofwel

Onderwijs/onderzoek, Voorlichting en Ondernemers. En even vaak wordt

dit vooral gezien als de weg naar subsidie. Zeker de subsidies die gekoppeld

zijn aan mainstream gedachtes en grote potten goud die aan het einde van de

regenboog staan, veelal in de buurt van nieuw te vormen campussen.

Maar er is ook een andere invulling mogelijk voor de 4 O’s. In het dorp

Ottersum, in de kop van Noord Limburg, manifesteert zich een leefgroep

van collega’s onder het dak van Imagro en Koos en Co’s die op basis van

4 O’s een heel nieuwe visie hebben ontwikkeld. De formule van die leefgroep

bestaat, hoe simpel kan het zijn, uit 4 werkwoorden die vier stationnetjes

vormen, vier fasen in de zoektocht naar antwoorden en oplossingen voor elk

vraagstuk.

De eerste : OntmoetenWanneer raakte jij voor het laatst echt geïnspireerd? Grote kans dat het was na

een ontmoeting met een persoon die je niet eerder kende. Communicatie is

de kern van de eerste fase van een nieuwe ontmoeting. Elkaar leren kennen.

Wederzijds begrip en respect. Ontmoeten lijkt soms toeval, maar toeval

bestaat niet: het valt je toe. In deze fase van een nieuwe ontmoeting ontstaat

er vaak een ‘toevallige’ nieuwe combinatie. Co-creatie ontstaat als het klikt bij

deze eerste ontmoeting en vormt zo de belangrijkste stap naar innovatie.

Met een Nederlands woord kan dat vertaald worden naar kruisbestuiving.

In het Engels noemen we het een cross-over. Heineken en Krupps die na deze

eerste van vier O’s de Beertender ontwikkelden, Oral en Philips met hun

pulserende tandenborstel, Douwe Egberts en Philips en hun Senseo.

Dit soort co-creatie is zo oud als de weg naar Methusalem. Ouder zelfs

dan de mensheid: via symbiose doet de natuur niet anders dan samen

creëren. Het gemengde bedrijf op de zandgronden was om die reden lang

succesvol. De eerste grote ondernemingen die samen de krachten bundelden,

120 jaar geleden, waren partijen die in symbiose samen werkten en samen

spanden om tegenwicht te bieden aan uitbuiting door de gevestigde orde.

L’histoire se répète: al praten we anno 2014 niet meer over co-operaties

maar over co-creatie en community’s. En wederom staat de ondernemer

voor enorme uitdagingen. De maatschappelijke eisen, de doorlopend

veranderende berg weten regelgeving, de geliberaliseerde markt, webshops

in plaats van winkelplaza’s, prijs- en inkomensdalingen. Oftewel: beperkingen

en kostprijsverhogende eisen enerzijds en dalende opbrengsten anderzijds.

Veel ondernemers zinkt de moed in de schoenen wanneer ze dit monstrum

aanschouwen. Waar is de uitweg voor dit dilemma?

Nieuwe ontmoetingen vormen het begin van de oplossing. Zij zijn de

sleutel tot werkelijke, ingrijpende verandering. Persoonlijke ontmoetingen

met ondernemende collega’s, innovatieve onderzoekers en inspirerende

buitenstaanders, bieden ondernemers zicht op een nieuw perspectief.

Waarna communicatie en inspiratie de eerste impuls tot beweging geven.

De tweede : OntdekkenThere’s more to explore. Deze fase kenmerkt zich door het samen optrekken

op weg naar de ontdekking. Niet een vaste route of een vaste bestemming.

Nee, er is een basisidee door de nieuwe ontmoeting, de nieuwe combinatie.

En dat basisidee mag wel wat meer ontdekt worden. Letterlijk: het dek of

deksel mag eraf. De kunst van het weglaten, want minder is meestal écht

meer. Samen op pad, maar niet om de kortste of snelste route af te leggen.

Als we naar Rome vliegen zijn we de snelle Japanner die de wereld in een

week denkt te kunnen zien. Als we het Pieterpad nemen van Pieterburen

naar de St. Pieter in Rome dan komen we onderweg veel mensen tegen.

Nieuwe ontmoetingen en nieuwe ervaringen en elke ontmoeting en elke

75

78

ervaring maakt ons rijker. En dat is waar het om gaat: om wat er onderweg

gebeurt. Om de meerwaarde van het samen komen en samen een route

afleggen. Onderweg verzamelen we de ideeën. Sommige vallen af, nieuwe

ideeën komen er weer bij. Die toetsen we bij onze expeditiegenoten. En we

checken of de ideeën nog wel bij onze marsroute passen. Zitten we op het

goede pad? Laten we een spoor na? We denken niet in begrenzen of grenzen

maar in verbindingen. Samen ontdekken we wat de ideeën echt beter maakt

en waar wij het samen over eens zijn.

De derde : OntwikkelenWe hebben ontmoet en vervolgens ontdekt. Nu pakken we het idee bij de kop

en maken het minder ingewikkeld. Wat is de echte kern van het basisidee,

van het concept? We gaan het idee dus ontwikkelen. Letterlijk en figuurlijk.

Daar hoort niet alleen een visueel beeld of een gehoord geluid bij. Het gaat

ook om de manier waarop waarde in bijvoorbeeld geld wordt omgezet.

Geld stroomt per slot van rekening naar waarde. Bij het ontwikkelen van

het idee vullen we dus ook het verdien- of waarderingsmodel in. Omdat die

waarden het verschil bepalen tussen succes en mislukking. Bij deze fase van

ontwikkelen gaat het vooral om kunde. In een tijd waarin kennis op straat ligt,

de wereld een dorp is en kennis letterlijk het internet uitspuit, gaat het juist

om de toepassing van die kennis. En dat heet kunde. Hier komt het nieuwe

vakmanschap om de hoek kijken. Dat leer je niet in boeken, dat leer je in

de praktijk. Een voorbeeld. Bij de uitrol van een nieuwe hospitality campus

kun je ROC-leerlingen niet via theorie of in het algemeen via ratio leren

hoe gastvrijheid werkt. Zij moeten het ervaren, zij moeten leren via doen.

Wat daarbij in onze ervaring goed werkt is uitgaan van het enthousiasme en

de motivatie van de persoon. Het Rijnlandse model dus, dat vooral uitgaat

van vakmanschap, verbinden en vertrouwen. Wij leren het maken van een

product of het ontwikkelen van een dienst veel beter in de praktijk dan

van een docent. De kunde, dat is de toepassing van kennis, dat is de relatie

meester – gezel. Werken en samen werken on the job. Niet uit een boek.

De vierde : OntginnenNieuwe markthelden en slimme internetondernemers zijn succesvol omdat

ze behoefte creëren. Zij hebben op tijd in gezien dat ze moeten bewegen.

Zoals de boeren in de noeste Peel het veen moesten ontginnen om er iets te

laten groeien, zo moeten wij nu de markt klaar maken voor nieuwe behoeften.

Had u durven dromen dat u in 2011 met een kleine gevoelige televisie de

show stal? We noemen het een iPad. Het was er niet, er was ook geen behoefte

naar maar nu lijkt de wereld niet zonder te kunnen. Dat heet ontginnen.

Op deze ontginningsweg hebben gerijpte ideeën ondersteuning nodig.

Niet elke vraag schept zijn behoefte. Niet elk aanbod creëert zijn eigen vraag.

Waar het om gaat is dat er behoefte gecreëerd wordt.

Altijd raakDeze 4 O’s formule leiden voor elk vraagstuk, hoe netelig of complex ook,

tot een creatieve oplossing. Het wiel wordt niet telkens opnieuw uitgevonden,

maar er wordt een bewezen werkwijze gevolgd, een methode die pleit

voor verbinden en verbonden zijn. Voor een nieuw samen werken, met

nieuwe verbanden waarin muren worden geslecht en grenzen wegvallen of

simpelweg worden genegeerd. Want daar liggen de kansen. Zoek elkaars

cultuurverschillen op, geef de mensen ruimte en extra concurrentiekracht

valt je toe. Daarbij gaan we in ons geval, in Ottersum, uit van de groene

waarden. Om een simpele reden: slimmer dan de natuur is, kunnen we

echt niet worden. Wij geloven dat de natuur vaak de antwoorden voor ons

heeft en wij willen juist de groene waarden gebruiken om de innovaties en

oplossingen voor een duurzame toekomst te vinden. Door voordurend ‘anders

te kijken’ blijven we ‘alles zien’. En hoe meet je dan het resultaat van de 4 O’s

formule? Voor ons is dat heel eenvoudig. We zien het aan de cijfers, zowel

aan die van Imagro en Koos en Co’s als aan de concrete resultaten van onze

klanten. Maar we zien het ook op emotioneel vlak: er wordt telkens weer een

nieuw verbond gecreëerd van mensen die met oplossingen komen die even

doeltreffend als verrassend zijn. En dat weet, meet en merkt de klant als eerste.

Elke dag weer.

77

80

JAZO,

79

81 82

Bijna alles had JAZO Zevenaar al geprobeerd om de

structurele urenoverschrijding op de afdeling Engineering aan

te pakken. Maar pas toen het hoofd van de afdeling Pascal Bos

PRET introduceerde, kwam er beweging. ‘We verbieden je niet

om negatief te doen, maar ga dan lekker even buiten staan.’

Ondanks zijn bescheidenheid zou Pascal Bos zo als stand

up comedian aan de slag kunnen. Het hoofd van de afdeling

Engineering van JAZO Zevenaar zit vol met grappige en

beeldende uitspraken. Zoals ‘mopperen en klagen wordt

overgeslagen.’ Of ‘besproei de planten, niet het onkruid.’

Toch heeft Bos niet de behoefte om de lolbroek uit te hangen,

hij wil gewoon met plezier zijn werk doen. En dat plezier was

een aantal jaren geleden behoorlijk verpest. ‘Ik kon mezelf niet

meer zijn. Er hing zo’n negatieve sfeer; iedereen was alleen

maar met zijn eigen werk bezig en niet met het geheel.’

Bos was door de eigenaar van JAZO, Axel Jansen, naar het

bedrijf gehaald om een hardnekkig probleem op de afdeling

engineering aan te pakken: tekenaars hadden hun werk zelden

van NIKS naar PRET

83 84

binnen de afgesproken tijd af. Jansen wilde niet meteen extra

investeren in de afdeling, maar eerst onderzoeken of er niet

efficiënter gewerkt zou kunnen worden, een klus waarvoor hij

Bos vroeg. Die ging met hulp van Caroline Rijnbeek van de

MKB Krachtcentrale voortvarend aan de slag. ‘De normale

route, je kent dat wel: je formuleert een visie, bepaalt een

strategie, stelt doelen... We hadden een kroeg afgehuurd om

met elkaar te brainstormen over mogelijke verbeteringen en

daar kwamen hele goede ideeën uit. Echt hele goede ideeën,

zoals tekeningen nieuwe stijl. Dus wij de volgende dag aan de

slag, vol energie. En toen gebeurde er dit...’ Bos tekent een lijn

op de flipover die eerst een beetje omhoog loopt, maar dan

scherp naar beneden afbuigt. ‘De sfeer zakte tot ver onder het

vriespunt. Er was zelfs sprake van sabotage.’ De verklaring die

Bos hier achteraf voor geeft, is dat de cultuur binnen het bedrijf

er niet klaar voor was. ‘Mensen zijn gewend geraakt aan een

bepaalde manier van werken en omgaan met elkaar. Zij ervaren

elke verandering als een bedreiging. Als je daar niks mee doet,

verandert er niets.’

Dubbele pret

Tijdens een vakantie in Italië besloot Bos het roer radicaal om

te gooien. ‘Ik was er echt helemaal klaar mee. Ik wilde ermee

stoppen.’ Dat was ook de boodschap op zijn eerste werkdag na

de vakantie voor de medewerkers van de afdeling. ‘Ik stond

voor de groep, en zei: “Ik stop ermee.” Vervolgens liet ik een

stilte vallen. Pas na een minuut liet ik de volgende sheet zien:

dit vind ik van de sfeer.’ Op de sheet stonden vier woorden:

Negatief, Individueel, Kleineren en Somber. ‘Ik vond het met

één woord: NIKS. Wat vinden jullie er eigenlijk van?

Ja, dat vonden ze ook wel een beetje. Maar wat dan? Wat is

het tegenovergestelde van negatief? Juist: Positief.’ Zo werkte

Bos het rijtje af, totdat er weer vier woorden stonden: Positief,

Respect, Enthousiasme en Teamwork. Samen: PRET.

Van NIKS naar PRET. ‘En wat levert dat op? Plezier,

Rendement, Energie en Tevredenheid. Dubbele PRET.’

Bos lacht hard. ‘Toen heb ik ze allemaal persoonlijk de vraag

gesteld: ik stop met NIKS, en ik ga naar PRET. Willen jullie me

daarbij helpen? Dat was het begin van de echte verandering.’

Er kwam een pretoverleg, waarin iedereen zijn pretmomenten

kon delen. Er werd een pretlijst bijgehouden van gedrag waar

ze meer van wilden, en een antipretlijst van dingen die ze niet

meer wilden. ‘Die liet ik dan door een van de negatievelingen

door een medewerker bijhouden,’ zegt Bos, ‘dat vond ie in het

begin ontzettend leuk. Maar na een tijdje was de lol er ook wel

een beetje vanaf.’ Drie oudgedienden medewerkers kregen de

opdracht om een pretsymbool te laten ontwerpen.

85 86

Dat werd, hoe kan het ook anders, een smiley, die nu overal in

het bedrijf is te vinden.

Toen de medewerkers de voordelen van de nieuwe werkwijze

gingen ervaren, ging het stromen. ‘Mensen die in het begin heel

kritisch waren, begonnen er ook de lol van in te zien.

Als ze eenmaal over een hobbel heen zijn, worden dat je grootste

ambassadeurs.’ Niet dat het verandertraject allemaal zonder slag

of stoot ging. ‘Van een medewerker hebben we afscheid moeten

nemen. Wat hij deed, was bijna het tegenovergestelde van PRET.

Dan geef je eerst een waarschuwing, en misschien nog een keer,

maar op een bepaald moment is het ook klaar. Zo iemand haalt

de hele sfeer naar beneden.’ Niet dat iedereen van Bos als een

blije eikel op zijn werk moet verschijnen. ‘Dat hoeft helemaal

niet. Je kunt mensen niet veranderen, en dat hoeft ook niet.

Maar ze kunnen hun gedrag wel aanpassen. Zo hebben we een

medewerker die altijd heel negatief is. Hij rookt, dus ik vroeg

hem: “Als je wilt roken, waar doe je dat dan?” “Ja, buiten.”

“Precies. We vragen je niet om te stoppen met roken, maar als je

wilt roken, doe je dat buiten. We vragen je ook niet om positief te

doen, maar als je een negatief moment hebt, ga dan even buiten

staan.” Bos lacht. ‘Het heeft die man niet echt veranderd, maar

hij gedraagt zich sindsdien wel anders.’

Slimste bedrijf

Na de afdeling Engineering is ook langzamerhand in de rest

van het bedrijf PRET (een boek gebaseerd op PRET is

uitgebracht door Ben Kuiken van platform Nieuw organiseren

dat heet: De PRET FACTOR) ingevoerd en is er volgens Bos

een cultuur van vertrouwen ontstaan. ‘Dat betekent onder meer

dat informatie wordt gedeeld, er een hoge tolerantie is voor

fouten, de cultuur innoverend is en dat iedereen blij is met het

succes van de ander. Als er een fout wordt gemaakt, dan lossen

we dat samen op.’ Op de vraag of JAZO door de nieuwe manier

van werken ook meer omzet maakt, moet Bos het antwoord

schuldig blijven: ‘Ik heb geen flauw idee. Maar als je zo met

elkaar omgaat, dan moet de klant dat ook merken.’ Het

belangrijkste resultaat is in ieder geval de toename van de

werkvreugde en de betrokkenheid van de medewerkers. Een

opsteker voor JAZO was de verkiezing tot slimste bedrijf van

Nederland in 2010. ‘Dat gaf een enorme trots en een boost aan

het veranderingsproces.’

Bedrijf: JAZO Zevenaar

Waar: Zevenaar

Activiteit: Ontwikkeling en

fabricage toegangsdeuren en

(ventilerende) wanden voor

technische ruimten


Wat: Cultuurverandering: van

NIKS naar PRET

www.jazo.nl

87 88

Ladage:

89 90

De patat van Ladage is een begrip in Rotterdam en omstreken.

Het familiebedrijf creëert kansen, voor medewerkers die de

juiste inzet tonen, om ondernemer te worden. ‘Een papiertje

is voor ons niet zo belangrijk, het gaat ons erom dat ze het

Ladage-hart hebben.’

‘Wij bakken de gezondste patat van Nederland,’ zegt Rocco

Ladage met een brede glimlach. ‘Een verse aardappel die we

zelf snijden en dan bakken in een goede, plantaardige olie.

Daarbij een mooie, nette zaak. Maar uiteindelijk draait het

toch om de mensen. Als zij chagrijnig naar hun werk gaan,

kun je niet verwachten dat ze de klant vriendelijk helpen.’

Patat bakken is een vak, een beleving volgens Ladage.

‘We hebben de klant een keer gefilmd terwijl hij of zij de patat

aanneemt. Dat gaat echt met een hele brede glimlach.

Vaak aan het einde van de week, trakteert hij of zij zichzelf op

een patatje, voor de meeste mensen is het echt een cadeautje.

Als je dat aan je medewerkers laat zien, begrijpen ze hoe

belangrijk het is om er iets van te maken.

Ladage: kansen creëren

91 92

Als je dat eenmaal door hebt, krijg je van elk patatje dat je

schept energie.’

Rocco Ladage vormt samen met zijn oom Bram en neef

Wesley Ladage de directie van Ladage Beheer, een keten

van horecabedrijven dat met het merk Bram Ladage – ‘super

lekkere patat’ - een begrip is in Rotterdam en omstreken.

De vader van Wesley, Bram Ladage, begon in 1967 met de

verkoop van patat op de markt en zowel Wesley als Rocco zijn

min of meer in de patatkraam opgegroeid. In 1988 opende

Ladage senior zijn eerste winkel, maar bij de zevende of achtste

winkel zag hij zichzelf opeens voor een dilemma geplaatst.

Wesley Ladage: ‘Zijn beste medewerker ging weg omdat hij

te weinig uitdaging voor zichzelf zag. Dan sta je wel even te

kijken. Bovendien zag hij zich voor de vraag gesteld hoe hij de

spirit erin kon houden. Als je groeit, hoe zorg je er dan voor

om toch in alle winkels het Ladage- gevoel te blijven uitstralen?

Mijn vader heeft toen besloten om er een franchiseketen van te

maken en medewerkers daarmee de gelegenheid te geven om

zelf een ondernemer te worden.’

PapiertjeDit laatste is vooral belangrijk omdat Ladage veel jonge

mensen in dienst heeft, die, als ze iets in hun mars hebben,

in het verleden snel weer vertrokken. Rocco: ‘Mensen zijn

heel belangrijk voor ons, patat bakken is een vak. Maar als

mensen na korte tijd weer weggaan, moeten we steeds weer

nieuwe mensen aannemen en opleiden. Zouden we ze niet

langer bij ons kunnen houden?, vroegen we ons af. Met de

franchiseformule kan dat. Als ze nu binnenkomen en ze

hebben potentieel,dan krijgen ze een opleiding tot ondernemer

aangeboden.’ Wesley vult aan: ‘Het gaat veelal om jonge

mensen die het op school niet hebben gered. Mensen uit de

lagere sociale klasse die tijdens de puberteit met hele andere

dingen bezig waren dan met leren. Daar zitten echte pareltjes

tussen, maar omdat ze geen papiertje hebben, krijgen ze de

kans niet om te schitteren. Een papiertje is voor ons niet zo

belangrijk, het gaat ons erom of er een goede inborst in zit.

Heeft iemand het in zich om ondernemer te worden? Als dat zo

is, proberen we dat eruit te halen.’

Elke nieuwe medewerker krijgt standaard een dagtraining in

de Ladage Academy. Hierbij worden onder meer de historie,

de missie, de visie en de kernwaarden van Ladage Beheer

besproken, maar krijgen de medewerkers ook uitleg over de

manier van werken en de processen binnen het bedrijf.

Alle medewerkers in vaste dienst komen bovendien in

aanmerking voor de Beroepsbegeleidende leerweg (BBL),

waardoor ze alsnog een MBO of HBO-diploma kunnen

behalen. Rocco: ‘Maar we helpen ze ook als ze bijvoorbeeld

een huisje nodig hebben of als ze problemen hebben met een

93 94

instantie. Dat kweekt een enorme loyaliteit, ook bij mensen die

uiteindelijk vertrekken. Ik ken heel wat mensen die hun eerste

baantje nog herinneren, bij Ladage. En soms gaat er iemand weg

en komt hij of zij na een week met hangende pootjes weer terug.’

FamiliebedrijfOndanks de groei – naast de patatwinkels is de keten in de

afgelopen jaren uitgebreid met BroodExpress, Ezprezzo,

Ladage Events en Pasta Prima– is Ladage altijd een

familiebedrijf gebleven, zeggen de neven. Niet alleen omdat

zij samen met oprichter Bram Ladage de directie voeren en

iedereen in de familie meewerkt, maar vooral ook qua sfeer.

‘We staan zelf ook nog geregeld in de zaak,’ vertelt Wesley.

‘Onze kinderen hebben er een baantje. En als er een nieuw

filiaal wordt geopend, helpen we de eerste weken gewoon mee

om alles op de rit te krijgen. Daarmee houden we feeling met

de werkvloer en weten we wat er speelt. En we zijn nog gewoon

Rocco en Wesley. Als we ergens een winkel binnenstappen,

zijn we voor iedereen benaderbaar.’

Ook in de zorg voor de medewerkers en toeleveranciers

vertoont Ladage alle kenmerken van een familiebedrijf.

Zo koopt het bedrijf zijn aardappelen nog steeds in op

hetzelfde adres als 45 jaar geleden, de firma Heezen in

Rotterdam. En om te zorgen dat hun medewerkers gezond

blijven, krijgen ze een abonnement op de sportschool:

‘We zeggen dat we de gezondste patat van Nederland hebben.

Dan moeten je mensen dat ook uitstralen. Daar gaan we

best ver in. We hebben bijvoorbeeld een afspraak met een

haptonoom en een fysiotherapeut dat onze mensen binnen

een dag bij ze langs kunnen gaan voor een consult als ze een

keer een pijntje hebben. Kadermedewerkers kunnen daarnaast

gratis een keer per twee weken gebruikmaken van een personal

coach. Wesley: ‘En zelf het goede voorbeeld geven, natuurlijk.

Als we een bedrijfsuitje organiseren, is dat vrijwel altijd iets

actiefs. Zeilen bijvoorbeeld, of een weekendje skiën. We werken

hier heel hard, maar het belangrijkste is dat de sfeer goed is,

dat je het leuk hebt met elkaar. Dan komt de rest vanzelf.’

Bedrijf: Ladage Beheer

Waar: Capelle aan de IJssel

Activiteit: Franchiseketen in patat,

brood en koffie


(120 in eigen winkels)

Wat: Kansen creëren

voor kansarme jongeren,

ondernemerschap, sociaal

werkgeverschap

www.ladage-beheer.nl

95 96

Koekjesbakkerij Veldt:

97 98

‘Gelukkige mensen bakken betere en lekkerder koekjes.’

Het kostte directeur Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt heel

wat tijd en een forse persoonlijke crisis om de waarheid achter

dit motto te ontdekken. Maar nu hij zijn bedrijf daarop heeft

ingericht, bakt het de beste en lekkerste koekjes van Nederland.

Als Sjakie in de chocoladefabriek: zo voel je je wanneer je de

deur opentrekt van het bedrijfspand van Koekjesbakkerij Veldt

in Veenendaal. De zoete aroma’s komen je tegemoet, en even

waan je je weer in de keuken van je moeder die die middag net

verse koekjes heeft gebakken. Ouderwets gezellig. Dat is ook

precies de uitstraling die ondernemer Kees Pater beoogt met

zijn koekjes. Hij heeft een ambachtelijke koekjesbakkerij,

zo benadrukt hij, en geen fabriek. Zijn koekjes worden ook niet

verkocht in het ‘koekschap’ van de supermarkt, maar op de

broodafdeling en bij ambachtelijke bakkerijen.

Pater kwam in 2004 bij toeval op het spoor van de bakkerij.

Hij had zijn leven lang gewerkt in de bakkerij die zijn opa in de

jaren twintig van de vorige eeuw in Avenhorn was begonnen,

Koekjesbakkerij Veldt: Gelukkige mensen en lekkere

99 100

maar hij wilde het wel eens helemaal zelfstandig proberen.

Door de leverancier van koel- en vriescellen werd hij op

de bakkerij in Veenendaal attent gemaakt. ‘Ik kijken;

ik was op slag verliefd. Het was precies wat ik zocht. Ard Veldt

had de bakkerij op de groei neergezet, maar kampte met zijn

gezondheid en wilde ervan af. ’ Na een moeizame start kreeg

Pater het bedrijf aan de praat en groeide het als zelfrijzend

bakmeel. ‘Het ging best goed. Althans, op het eerste gezicht:

we groeiden, hadden volop werk en verdienden geld.’ Met de

mensen ging het ondertussen echter een stuk minder goed.

‘Er vielen mensen om me heen uit met een burn out. En ook

met mezelf ging het eigenlijk niet zo goed. Maar doorgaan, hè!

Ik was alleen maar aan het duwen en trekken. De druk erop:

gaan, gaan, gaan. En er bovenop: is dat wel geregeld? Staat die

order al klaar? Zijn de ingrediënten voor die klant al besteld?

Ik was alleen maar aan het controleren en aan het pushen en

had het gevoel dat ik er helemaal alleen voor stond.’ Totdat

ook Pater instortte. ‘Dat was het moment dat ik dacht:

het moet anders. Zo gaat het niet meer. Wat ik toen ontdekte,

was iets heel moois: door er over te praten en de medewerkers

te vertellen waar ik tegenaan liep, gingen ze me helpen.

Ik stond er helemaal niet alleen voor, zoals ik dacht.’

Huilend

Via zijn adviseur kwam Pater in contact met Fernand Bosman

van PUUUR Resultants. Die interviewde de medewerkers over

hun werk en het bedrijf. Dat was voor Kees Pater een pijnlijke

eyeopener: ‘Ik ben toen wel eens huilend naar huis gereden:

heb ik het dan echt zo slecht gedaan?’ Pater en Bosman besloten

tot een verandertraject, met de veelzeggende titel: Regie in

eigen hand. Eerst ging het management zelf aan de slag,

omdat Pater ervan overtuigd is dat verandering altijd bij jezelf

moet beginnen. Daarna werden er vier teams ingericht die zelf

mochten formuleren waar ze mee aan de slag gingen. Zo is er

een team medewerkerstevredenheid, dat om te beginnen een

enquête hield onder de medewerkers naar de problemen die zij

in hun werk tegenkomen. ‘Dat zijn vaak kleine dingen,’ weet

Pater inmiddels, ‘die, als je ze snel oplost, heel veel voldoening

geven.’ Een ander team hield zich bezig met het verbeteren

van de productie en inpakafdeling. ‘Die hebben een dag

georganiseerd om verbeteringen door te voeren. Dat gaf enorm

veel energie.’

De teams formuleerden ook zelf een missie, visie en de

kernwaarden van het bedrijf. ‘We zijn daarvoor twee dagen

de hei op geweest. Ik mocht niks zeggen, want het moest uit

de teams zelf komen. Dat was best moeilijk, kan ik je zeggen,

maar aan het eind hadden we wel een missie en een visie die

door de teams gebouwd zijn en gedragen wordt.’ Pater lepelt de

kernwaarden zo op: ‘Aarde en waarde, vakkundig, ambitie en

samen. Iedereen wordt daarop beoordeeld, ook ik.’

101 102

Wie door het bedrijf loopt, ziet overal borden hangen met

leuzen en persoonlijke verhalen van medewerkers. Een van de

mooiste die eigenlijk alles zegt, is: ‘Als de directeur er niet is,

draait het bedrijf gewoon door. Als de managers er niet zijn,

draait het bedrijf ook gewoon door.

Maar als de medewerkers er niet zijn, staat het hele bedrijf

stil.’ Het bakken, verpakken en verkopen van koekjes is een

teamprestatie, zeggen de medewerkers en Pater nu in koor,

waarbij iedereen even belangrijk is voor het uiteindelijke

resultaat. Om dit te benadrukken heeft het bedrijf het

organogram omgedraaid en functies afgeschaft. Zo is de

functie van eerste operator een rol geworden die iedereen kan

vervullen. Pater: ‘We kijken nu veel meer naar waar iemand

goed in is en wat hij wil. Iedereen heeft verborgen talenten.

Zo hebben we een chauffeur die in zijn vrije tijd duikinstructeur

is. Dan staat hij voor een groep alsof ie nooit anders gedaan

heeft. Als hij dat talent ook kan benutten op zijn werk, is dat

natuurlijk prachtig. Iemand anders heeft als hobby fotografie.

Dat is nu onze huisfotograaf. Dat bedoel ik: je moet soms even

zoeken, maar iedereen heeft wel iets.’

GelukkigSinds het verandertraject gaat het de koekjesbakkers van

Veenendaal voor de wind. Zo is de productiviteit met

25 procent gestegen. Ook komen medewerkers nu zelf met

voorstellen hoe het proces beter kan of voor nieuwe koekjes.

Zo opperde een van oorsprong Poolse medewerkster om

koekjes uit haar geboorteland te maken. Maar groei en winst

is voor Pater geen doel op zich. ‘Ik weet eigenlijk niet wat het

oplevert,’ zegt hij desgevraagd, ‘maar ik word er wel gelukkiger

van. Het was de grootste investering ooit, maar op de oude

voet doorgaan was geen optie.’ Dat geluk is Pater nu ook aan

het verspreiden volgens het ‘pay it forward’-model: hij helpt

twee andere bedrijven dezelfde omslag te maken onder de

voorwaarde dat zij ook weer twee bedrijven helpen. Geheel in

lijn met zijn slogan over gelukkige medewerkers die betere en

lekkerder koekjes bakken, zegt hij: ‘Gelukkige medewerkers

van leveranciers leveren ons betere grondstoffen en gelukkige

medewerkers van klanten verkopen beter onze koekjes.’

Bedrijf: Koekjesbakkerij Veldt

Waar: Veenendaal

Activiteit: Ambachtelijke

koekjesbakkerij


Wat: Regie in eigen hand

www.koekjesbakkerij.nl

103 104

lerende organisatie met

105 106

Toen Ton Driessen en Rob Castien het Drentse bedrijf Resato

overnamen, deden ze dat met grote groeiambities in hun

achterhoofd. Door de structuur te verbeteren en de verspilling

aan te pakken, konden ze meteen flinke slagen maken.

Het was liefde op het eerste gezicht, toen Ton Driessen en

Rob Castien in 2008 het bedrijf Resato in het Drentse Roden

bezochten. ‘Een prachtbedrijf, maar wel met het nodige

achterstallige onderhoud,’ herinnert Driessen zich. ‘Daar

wilden we graag onze tanden in zetten.’ Driessen en Castien

zijn twee jeugdvrienden die elkaar uit het oog waren verloren,

maar elkaar na een lange internationale carrière weer tegen

het lijf liepen. Castien was op zoek naar een bedrijf om over

te nemen en vroeg Driessen of hij zin had om samen met

hem dit avontuur aan te gaan. In hun zoektocht stuitten ze

dus op de fabrikant van hogedruksystemen Resato en na een

onderhandelingsperiode van negen maanden lukte het ze

om dit bedrijf samen met een van de sales managers,

Michel Hooftman, over te nemen.

Resato: lerende organisatie met lol

107 108

Het achterstallig onderhoud bestond er voornamelijk in dat

de vorige eigenaars volledig bepaalden wat er gebeurde in

het bedrijf. Medewerkers kregen nauwelijks de ruimte om

eigen initiatieven te nemen en als ze dat wel deden, werd dit

onmiddellijk afgekapt. ‘Wij wilden het anders doen,’ zegt

Driessen. ‘Wij geloven heel erg in het Rijnlandse model, waarin

de nadruk ligt op vakmanschap en op het idee dat je het met

elkaar moet doen. We wilden een lerende organisatie waarin

het leuk is om te werken en waar medewerkers met ideeën

komen voor hoe het beter kan. De mensen op de werkvloer

hebben vaak de beste ideeën, als ze maar de ruimte krijgen

om die naar voren te brengen en merken dat er ook echt iets

mee gebeurt. Daarvoor heb je wel structuur nodig, een veilige

omgeving waarin voor iedereen duidelijk is wat er van hem

of haar wordt verwacht en waar managers de medewerkers

ondersteunen in plaats van andersom.’

GroeiambitieEen van de eerste dingen die Driessen en Castien dan ook

deden, was een team van managers aanstellen en trainen.

‘Samen met ons bestaat dat team uit tien mensen. Dat lijkt

veel, maar we hebben een stevige groeiambitie en hebben

daar een organisatie voor nodig die daarop is ingericht.’

De managers worden goed getraind in coachend leiderschap.

‘Het middenmanagement is vaak de drijvende kracht van

een organisatie, maar kan ook een remmende factor worden.

Daarom besteden we heel veel tijd aan de begeleiding van het

managementteam. We hebben maandelijks een management

development meeting waarin we alles bespreken wat er speelt.

Daarnaast worden ze ook individueel gecoacht, zodat ze op

een effectieve manier met elkaar en met de medewerkers

omgaan. Daarnaast hebben we ook onze visie gezamenlijk op

papier gezet. Wij hebben natuurlijk wel ideeën over wat daar in

moet staan, maar zij moeten het uitvoeren en moeten het dus

ademen.’

Een ander terrein waarop de kersverse dga’s grote slagen

konden maken, was op het gebied van de financiële

verslaglegging en het interne logistieke proces. ‘We hadden

nauwelijks een idee wat we op voorraad hadden. Als een

productiemedewerker een onderdeel nodig had, moest hij

daar zelf naar op zoek gaan in het magazijn. En als het er dan

niet was, stond zo’n machine soms weken te wachten totdat

dat ene onderdeel geleverd werd. Als je dat beter stroomlijnt,

kun je daar gigantische winst boeken. In onze Waterjet-

divisie beloofden we een levertijd van veertien weken, maar

dat haalden we nooit. Nu zitten we op zes weken en is de

leverbetrouwbaarheid voor die orders 100 procent. En de

productiemedewerkers kunnen zich weer volledig concentreren

op hun eigenlijk werk.’

109 110

ProductiviteitVolgens Driessen worden deze verbeteringen voor een

belangrijk deel veroorzaakt door een andere manier van

aansturen van het personeel. ‘Als je mensen de ruimte geeft

binnen hun speelveld, komt het vanzelf goed.’ Om dit leer- en

verbeterproces te versnellen, organiseert Resato na iedere

installatie een what did we learn?-sessie. ‘Hoe ging het?

Wat ging er goed? Wat kan beter? We zitten in een nichemarkt.

Dat betekent dat de kennis die wij hebben en ontwikkelen voor

ons van levensbelang is. We willen een lerende organisatie zijn,

waarin iedereen meedenkt voor de beste oplossing voor onze

klant.’

Deze aanpak legt Resato geen windeieren. Driessen en

Castien zijn nog maar een jaar of vier bezig, maar hebben het

bedrijf zienderogen zien opknappen. ‘In 2010 kregen we een

behoorlijke klap van de crisis, maar sindsdien is het alleen

maar omhoog gegaan. Elk jaar zo rond de 18%!’ Maar echt

spectaculair is de groei van de productiviteit: ‘Die is het eerste

jaar met ca. 60% omhoog gegaan, daarna 20% en die groei zet

zich nog steeds door. Kijk, dan ga je dus echt met sprongen

vooruit.’ En succes werkt aanstekelijk, zelfs bij de doorgaans

wat gereserveerde Drenten. ‘We hebben altijd lol,’ zegt

Driessen met een brede glimlach. ‘Dat steekt mensen aan. Ook

van klanten en leveranciers horen we steeds vaker dat

zij graag met ons zaken willen doen. Dat was uiteindelijk ons

doel toen we dit bedrijf overnamen: het moet vooral leuk zijn.

Dat lijkt heel aardig te lukken.’

Bedrijf: Resato

Activiteit: Hogedruksystemen


Wat: Lerende organisatie,

gebruikmaken van ideeën

medewerkers, structuur

www.resato.nl

GEZOCHT

111

Jansen Venneboer:

112

114

Toen Lucien Perizonius het Wijhese bedrijf Jansen Venneboer

overnam, stond het constructiebedrijf aan de rand van

de afgrond. Samen met het personeel wist de kersverse

ondernemer deze uitdaging te boven te komen en inmiddels

is het bedrijf financieel gezond, innovatief en in omvang

verdubbeld. ‘Ik moest het van de mensen hebben.’

In de hal van het bedrijf Jansen Venneboer in het Overijsselse

Wijhe staat een schaalmodel van een stukje Nederland, een

Madurodam in het klein: een brug, een sluis, een snelweg die

met een aquaduct onder een stukje kanaal is gelegd, een vistrap

in een riviertje, … ‘Dit gebruiken we op beurzen om te laten

zien wat we allemaal doen,’ legt directeur Lucien Perizonius

113

uit. Zo maakt het bedrijf niet alleen de metalen brugdelen van

veel van de Nederlandse bruggen, maar is ook een groot deel

van de nationale sluizen en bewegende waterkeringen in Wijhe

gemaakt. ‘Het liefst een beetje uitdagende projecten, want daar

zijn we goed in. Een standaard brug kunnen wij ook wel maken,

maar daar zit voor ons weinig uitdaging in.

Jansen Venneboer: uitdaging gezocht

115 116

Dat kunnen anderen bovendien goedkoper. Maar als er

veel technische kennis bij komt kijken, als we écht slimme

oplossingen moeten bedenken, dan worden wij vaak gevraagd.’

De crisis dwingt Jansen Venneboer ook om zich daar meer

op toe te leggen: ‘De marges in het standaard constructiewerk

zijn historisch laag. Dus wil je overleven, dan moet je werk

met toegevoegde waarde zoeken. Gelukkig hebben we de

kennis in huis om dat te kunnen.’ Zo doet het bedrijf de

laatste jaren steeds meer ingenieurswerk, en noemt het zich

sinds kort ook ingenieursbureau. Ook voert het steeds vaker

inspecties van en onderhoud aan bruggen en waterkeringen

uit. En het heeft de laatste jaren een aantal innovaties op zijn

naam staan, waaronder de bewegende vangrails waarmee

Rijkswaterstaat het drukke Nederlandse verkeer in goede banen

probeert te leiden. Of neem de generator voor het opwekken

van energie uit langzaam stromend water, een innovatie die

Jansen Venneboer samen met ingenieursbureau Tauw en GMB

ontwikkelt.

Schouders eronderPerizonius nam het bedrijf in 2006 over, maar zou dat achteraf

gezien waarschijnlijk niet zo snel weer doen. ‘Het bedrijf was

zo goed als failliet, de vorige eigenaar had de boel veel mooier

voorgesteld dan het was.’ Perizonius had zich echter f link in de

schulden gestoken om het bedrijf over te kunnen nemen en had

geen andere keuze dan er het beste van te maken. ‘Schouders

eronder en samen met het personeel naar oplossingen zoeken.’

De kersverse directeur-eigenaar en ex-marineman had namelijk

nog een andere handicap: hij had technische kennis noch

kennis van de markt. ‘Dus ik moest het van de mensen hebben.

Dat past ook bij mij, zo wil ik graag werken.’

Maar het bedrijf stond aan de rand van de afgrond, en iedereen

keek naar de nieuwe directeur: vertel het maar, wat gaan we

doen? ‘Ik besloot om niet de antwoorden te geven, maar wel

een strategie uit te denken. Mensen hebben in zo’n situatie

toch behoefte aan een beetje houvast. Dus heb ik vrij summier

wat dingen op papier gezet: de kwaliteit moest omhoog, de

omzet weer op pijl gebracht, elkaar aanspreken… Dat soort

dingen. Niet als een blauwdruk, maar vooral om wat in handen

te hebben.’ Perizonius beloofde zichzelf echter om zo snel

mogelijk dingen los te laten en zoveel mogelijk over te laten aan

de medewerkers. ‘Ik geloof dat ook al maak je een technisch

product, het draait om de mensen. Het succes van een bedrijf

wordt bepaald door de manier waarop de mensen in het bedrijf

met elkaar omgaan. Plezier in het werk staat daarbij voorop.

Niets is zo vervelend als met tegenzin naar je werk te gaan.

Maar daarnaast is plezier ook een hele goede graadmeter dat de

processen goed lopen.’

117 118

FoutMet name het loslaten kostte tijd, omdat de medewerkers van

Jansen Venneboer dit niet gewend waren. ‘In het begin kwam

een calculator naar me toe en vroeg: “Hoe wil je dat

we calculeren?” “Geen idee,” zei ik, “jij bent calculator.”

Ik wil dat mensen zelf nadenken over hun werk en hoe ze

dat beter zouden kunnen doen. Ik probeer dat te stimuleren

en er de voorwaarden voor te scheppen, maar zij moeten het

doen.’ Zo organiseert de afdeling Engineering een wekelijkse

kennisbijeenkomst waar besproken wordt wat er geleerd kan

worden van de projecten in de afgelopen week. ‘Ik zeg wel eens:

als je een fout maakt, zou je eigenlijk op een stoel moeten gaan

staan en met je collega’s moeten delen wat je hebt geleerd.’

Door hier consequent op te hameren, is er langzamerhand

een cultuur van ondernemerschap ontstaan binnen Jansen

Venneboer. ‘Zo hebben we een medewerker die helemaal gek is

van infraroodcamera’s. Zou je die niet kunnen gebruiken voor

het doen van inspecties, vroeg hij zich af. Ga maar uitproberen,

was mijn reactie. Vervolgens was er een andere medewerker

die in zijn vrije tijd met kleine helikopters bezig is. Als je die

camera nou eens onder zo’n helikopter hangt… Zo ontstaat er

iets heel moois.’

Zelfsturende teamsDoor dergelijke innovaties, maar vooral door een nieuw elan

groeide Jansen Venneboer van de 65 medewerkers in 2006 naar

bijna het dubbele aantal nu. Het bedrijf is financieel weer gezond

en werd in 2011 zelfs uitgeroepen tot onderneming van het jaar

in de regio. Met die groei doemde er echter een nieuw probleem

op: hoe houd je het beheersbaar? ‘We hebben er heel bewust

voor gekozen om er geen managementlaag tussen te zetten.

Om het ondernemerschap te stimuleren, hebben we resultaat

verantwoordelijke eenheden (rve’s) ingevoerd met een grote mate

van zelfsturing. Dat geeft een hele nieuwe dynamiek in het bedrijf:

de teams gaan nu zelf veel meer op zoek naar werk in plaats van af

te wachten tot er wat van een andere afdeling afkomt. Kijk, dat wil

je hebben!’

Bedrijf: Jansen Venneboer

Waar: Wijhe

Activiteit:

technisch kennisintensief

bedrijf gespecialiseerd op

het gebied van engineering,

inspectie, projecten

onderhoudsmanagement.


Wat: Zelfsturende teams,

ondernemerschap

www.jansen-venneboer.com

119 120

Parktheater:

121 122

Toen de gehele Nederlandse culturele sector zijn

verontwaardiging uitschreeuwde tegen de bezuinigingsplannen

van Rutte I, organiseerde Parktheater Eindhoven een weekend

van de stilte. Het theater had net zeven ton subsidiegeld

teruggegeven aan de gemeente en vond dat de culturele wereld

beter naar zijn klanten kon luisteren.

Een theater zit altijd vol theater, vol kwinkslagen, grappen

en grollen en vol grote (en kleine) gebaren. Het Parktheater

Eindhoven vormt daarop geen uitzondering, en spant

waarschijnlijk in Nederland de kroon. Zo heeft het theater in

de lichtstad een Wow Jones Index, waarop het de ideeën van

de medewerkers voor verbeteringen inventariseert.

Rond de derde dinsdag van september organiseert het theater

zijn Pa-troonrede, waarin niet alleen de ontwikkelingen rond

het Parktheater worden gedeeld, maar ook de patronen waar de

theaterwereld en kunstwereld in vastzitten. Elke zes weken is

er een ‘Meet and Greet’ met vaste bezoekers, waar niet alleen

wordt gesproken over de voorstelling, maar al snel het hele

crisis als kans

123 124

levensverhaal wordt gedeeld. En in plaats van de balanced

scorecard maakt het Parktheater gebruik van de cultural

scorecard, waarmee de voortgang van het theater wordt

gemeten aan de hand van vijf variabelen: cultureel profiel,

gasten, medewerkers, financiën en innovatie.

Dat zijn meer dan leuk bedoelde woordgrapjes, benadrukt

Giel Pastoor, die op zijn kaartje beweegstrateeg heeft staan.

‘De missie van het Parktheater is: raak elkaar. Dan gaat het

niet alleen om de artiest die vanaf het podium het publiek

raakt, het geldt ook voor de medewerkers van het parktheater

om in service, aanpak en creativiteit het publiek te raken.

De slachtofferrol waarin de culturele sector zich de laatste jaren

heeft laten drukken, wil het Parktheater ombuigen naar een

positieve, creatieve rol met meerwaarde voor de maatschappij.

Dat begint bij de creativiteit en de creatieve ontwikkeling van

de medewerker.’

In mensen zit veel meer dan we ze toedichten, weet Pastoor.

Dat werd nog eens bevestigd toen het Parktheater in 2007

aan de rand van de afgrond stond. ‘In dat jaar hadden we een

exploitatieverlies van bijna een miljoen euro en een groot

negatief eigen vermogen. Dat kwam voor iedereen als een

volslagen verrassing. Gelukkig heeft de gemeente ons toen uit

de brand geholpen door het negatieve eigen vermogen aan te

vullen, maar het herstel van de exploitatie kwam geheel voor

rekening van het Parktheater. Het was onvermijdelijk dat er

mensen uit moesten. Achteraf is dat een kans gebleken,

want als je met minder mensen meer moet doen, raak je aan de

creativiteit van mensen.’

WowHet herstelprogramma kreeg de titel: ‘now à how à wow’.

‘Now had vooral betrekking op de periode 2008 en 2009 en had

als belangrijkste aandachtspunt: wat moeten we nu doen om

niet onderuit te gaan? Zowel financieel, als qua programma,

marketingaanpak en organisatie. Ook dan komt het vooral

aan op mensen. Als we de programmering willen aanpassen,

zijn we anderhalf jaar verder. Maar mensen kunnen morgen

al iets anders gaan doen, als ze maar een beetje de ruimte

krijgen. Ze hebben bovendien allerlei talenten die ze op hun

werk vaak helemaal niet gebruiken. Om die talenten ook op

het werk naar boven te krijgen, hoef je eigenlijk alleen maar

de belemmeringen weg te halen. Bijvoorbeeld vergaderingen:

hebben we afgeschaft. Het is helemaal niet productief om op

een vast tijdstip standaard twee uur met elkaar te overleggen.

Je kunt beter even een kop koffie pakken met elkaar als er iets

te bespreken is.’

Ook de organisatiestructuur kan een belemmering vormen:

‘Ik vond de oude organisatiestructuur behoorlijk hiërarchisch.

Dat werkt niet meer in deze tijd, zeker niet als je het talent van

je mensen wilt benutten. Dus hebben we het managementteam

afgeschaft en kent het Parktheater geen afdelingen meer,

125 126

maar bloembladen. De bloembladen hebben geen manager,

maar een aanjager, een rol die iedereen op zich kan nemen.

Binnen anderhalf jaar had Parktheater Eindhoven zijn

financiën weer op orde en brak de how- of groeifase aan.

In 2009 had het zelfs een overschot op de begroting.

‘Dat hebben we aangeboden aan de gemeente: doe er maar

iets moois mee voor de stad. Dat klinkt misschien raar en het

is ook tamelijk ongebruikelijk in de culturele sector. Maar wij

vinden dat je verstandig moet omgaan met publieke middelen

en niet aan het einde van het jaar nog even snel het geld moet

opmaken. Uiteraard hebben we er een aantal voorwaarden

aan verbonden, zoals dat er tot 2015 niet op ons budget

wordt gekort. Dat alleen al heeft me zoveel vergaderingen en

gesteggel met de gemeente gescheeld en het heeft bovendien

enorm veel goodwill voor het Parktheater gekweekt.’

GeheimIn 2011 werd Parktheater Eindhoven uitgeroepen tot Beste

werkgever van Brabant in de non-profit sector. Volgens de jury

onderscheidt Het Parktheater zich door ‘de warme, persoonlijke

werksfeer.’ Pastoor: ‘Als wij hier onderling gedoe hebben, en dat

gebeurt heus wel eens, dan merkt Theo Maassen of een andere

artiest dat onmiddellijk. Dat slaat over op de kaartverkoop, dus

ook de bezoeker merkt het meteen. En als wij het goed hebben

met elkaar, voelen ze dat ook meteen.’

Hoe je die wow-sfeer creëert, is nog niet zo eenvoudig

te zeggen. ‘Naar aanleiding van de verkiezing van Beste

werkgever krijgen we steeds vaker de vraag wat nou het geheim

is van ons succes. Ik heb geen idee, zeg ik dan naar waarheid.

Minder vergaderen is wel een succesnummer, maar verder?

Het gaat meer om de sfeer die je met elkaar creëert, waardoor

mensen zich vrij voelen om hun hele hebben en houwen

mee te nemen naar hun werk en niet hun hoofd en hart bij

binnenkomst uit te schakelen. Dat is vooral de verdienste van al

deze mensen hier. Niet van mij.’

Bedrijf: Parktheater Eindhoven

Waar: Eindhoven

Activiteit: Theater


Wat: Organisatiestructuur,

creativiteit medewerkers,

kennisdelen

www.parktheater.nl

127 128

129 130

Malaise in de bouw? Niet voor Kesselaar & Zn. Het Alkmaarse

bouwbedrijf plust in 2013 met zestig procent meer omzet.

Dat maakt nieuwsgierig naar de aanpak van oprichter en

directeur René Kesselaar. ‘Ik ben de giraffe van het bedrijf.’

René Kesselaar heeft alle uiterlijke kenmerken van een

bouwvakker: groot, stevig, een ringetje door zijn linkeroor.

Maar achter dit stoere uiterlijk gaat een gevoelige man

schuil, die niet alleen zijn ziel durft bloot te leggen, maar ook

boordevol wijze uitspraken en metaforen blijkt te zitten. ‘Ik ben

het grootste ego hier in het bedrijf,’ zegt hij bijvoorbeeld.

Of: ‘In het bouwproces heb je altijd regie, maar de grote vraag

is hoe je het script gaat schrijven.’ Hij noemt zichzelf de giraffe

van het bedrijf, degene die hoog boven de anderen uittorent en

de vergezichten kan zien. ‘Maar dan is het wel belangrijk om op

tijd die kop weer naar beneden te doen en de rest te vertellen

dat het handig is om rechtsaf te gaan in plaats van linksaf.’

Als het over het bouwproces gaat, is Kesselaar zeker een

visionair te noemen.

Kesselaar & zn: de keten op zijn kop

131 132

Of voor sommigen een anarchist, omdat hij de traditionele

bouwwereld radicaal op zijn kop zet.

Dat begon toen hij nog onderaannemer was, en net als de

meeste van zijn collega’s f link werd uitgeknepen door de

hoofdaannemer. ‘Ik liep voortdurend tegen de arrogantie van

de aannemers aan. Dan hadden ze bijvoorbeeld vijf metselaars

besteld voor de volgende week, maar belden ze doodleuk op

vrijdagmiddag af omdat de slopers nog niet klaar waren.

Dan zat ik dus weer het hele weekend te bellen om die jongens

voor de volgende week onder dak te krijgen. Dus zei ik:

“Bel die sloper nou gewoon eens op. Ga met elkaar om tafel

zitten en stem met elkaar af wie wanneer aan het werk gaat.”

Door dat te doen, konden we de tijd die nodig is om een woning

te renoveren terugbrengen van 25 naar 10 dagen. Kijk, dan ga je

onmiddellijk geld verdienen.’

GedoeMaar Kesselaar ging verder: hij maakte samen met zijn

onderaannemers ook een gezamenlijke, open begroting. ‘Ik ging

met ze om tafel zitten en stelde ze de vraag: wat heb je nodig om

je bedrijf te voeren? Zoveel materiaal, zoveel uren, een gezonde

winst: door alles te benoemen en iedereen te geven wat hij nodig

heeft, haal je de discussie over geld van tafel en werkt iedereen

gewoon aan het eindresultaat. Dat wil je hebben. We praten hier

niet over geld, we praten over het werk dat we gezamenlijk tot

stand willen brengen. Ook de opdrachtgever krijgt inzicht in de

begroting, en kan precies zien wie wat aan de klus verdient.

Dat scheelt allemaal een hoop gedoe en levert vooral fors

kortere doorlooptijden en minder faalkosten op.’

Kesselaar probeert daarbij zoveel mogelijk te werken met vaste

partners uit de regio. ‘De hele keten is eigen. Het is toch absurd

dat bouwbedrijven uit het Oosten van het land hier een sporthal

neerzetten terwijl lokale bedrijven mensen moeten ontslaan?

En hoeveel betrokkenheid denk je dat zij met zo’n sporthal

hebben? Als je een sporthal neerzet waar je eigen kinderen

gebruik van gaan maken, doe je toch veel beter je best?’

Kesselaar probeert die betrokkenheid nog eens te vergroten

door bij de opdrachtgever te bedingen dat hij niet alleen het

gebouw mag neerzetten, maar ook het onderhoud mag doen.

‘Dan voer je hele andere gesprekken met elkaar, want dan heb je

het niet meer over de prijs van het gebouw, maar over de totale

kosten. Daarmee ontzorgen we de opdrachtgever volledig.’

RugbyDat dit gewaardeerd wordt door opdrachtgevers, blijkt wel

uit de groeicijfers die Kesselaar ondanks de malaise in de

133 134

bouw boekt: 2013 plust het bedrijf met zestig procent. Dat

is grotendeels een continue stroom van werk, met af en toe

een piek. ‘Maar er is niemand bijgekomen, hè, dat doen we

allemaal met hetzelfde aantal mensen.’ Die mensen krijgen van

Kesselaar veel verantwoordelijkheid. ‘Wij hebben bijvoorbeeld

geen uitvoerder op een werk zitten. Waarom zou je ook?

Die timmerman weet echt wel wat ie moet doen, daar heeft ie

geen controleur voor nodig. Als die jongens in het weekend een

klusje voor zichzelf gaan doen, zijn ze op donderdag al bezig

om uit te denken hoe ze dat zullen aanpakken. Dan ga je ze op

maandag toch niet vertellen wat ze moeten doen?’

Kesselaar heeft de traditionele piramide op z’n kop gezet.

Of platgeslagen, kun je beter zeggen: ‘We zijn allemaal

rugbyspelers. In het rugby bestaat er geen hiërarchie. Iedereen,

van de veldspelers tot de mevrouw in de kantine, werkt mee

aan het bereiken van dat ene doel: de wedstrijd winnen.

Dus als dat nou in het rugby kan, waarom zou dat dan hier

niet kunnen werken?’ Zo heeft niemand bij Kesselaar & Zn

een functie- of taakomschrijving, omdat dit mensen volgens

Kesselaar beperkt in hun groei en functioneren. ‘Neem Nigel.

Die was timmerman, maar hij heeft een HBO-opleiding gedaan

en is nu een onwijs goede calculator. Of Mike: 25 jaar oud,

die draait in zijn eentje een project van twee miljoen. Dat is

toch schitterend!’ Om ervoor te zorgen dat de veelal jonge

medewerker veel leren, heeft Kesselaar een paar ervaren

rotten in het vak rondlopen die zijn opgeleid als leermeester.

Daarnaast werkt het bedrijf niet met vaste koppels, maar

rouleren de teams elke veertien dagen. ‘Kijk, als je een zes

en een negen bij elkaar zet, zal die negen niet snel een tien

worden. Maar je hebt wel kans dat we van die zes een zeventje

of misschien zelfs een acht kunnen maken.’

Bedrijf: Kesselaar en Zn.

Waar: Alkmaar

Activiteit: Bouw


Wat: Ketensamenwerking,

persoonlijke ontwikkeling, nieuw

organiseren

www.kesselaarenzn.nl

Nieuwe tijden, nieuwe groei: het Sociale Innovatie GroeimodelHet is de call of our time die vraagt om nieuwe manieren van omgaan

met maatschappelijke- en economische uitdagingen. In de zorg, het

onderwijs en ook in bedrijven is er een grote behoefte aan andere

manieren van denken, werken en organiseren met meer impact op

het welvaart- en welzijnsniveau van de BV Nederland. Er ligt nog veel

onbenut potentieel in organisaties, dat kan worden ontsloten door sociaal

te innoveren.

Erkende grootheden als Michael Porter en Henry Mintzberg, maar

zeker ook David Korten, laten duidelijke nieuwe denkrichtingen zien,

die zich aan de ene kant richten op de manier waarop veel bedrijven

zijn georganiseerd en aan de ander kant op de rol van bedrijven in het

maatschappelijke systeem. Met name gaat het dan om de waarde die

zij kunnen toevoegen aan de maatschappij als geheel. Het gaat gelukkig

steeds vaker niet meer alleen over financiële welvaart, maar ook over

zaken als sociale cohesie en welzijn.

Wat is sociale innovatie?Er zijn in de literatuur veel verschillende definities van sociale innovatie.

Taskforce Sociale Innovatie (Taskforce Sociale Innovatie, 2005) omschrijft

sociale innovatie bijvoorbeeld als ‘vernieuwing van de arbeidsorganisatie

en maximale benutting van competenties, gericht op verbetering van de

bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent.’ Sociale innovatie spitst zich

in deze betekenis toe op de vernieuwing van de organisatie van arbeid

en van het arbeidsproces, waardoor een hogere productiviteit en een

grotere werknemerstevredenheid wordt bereikt.

Meer aandacht voor de ontplooiing van talent draagt ook bij

tot wendbare en weerbare werknemers en meer werkzekerheid

van betrokken werknemers (duurzame) participatie. Hiermee

worden economische en sociale aspecten met elkaar verbonden.

In ondernemerstaal is sociale innovatie: ‘het werk zo organiseren,

dat mensen vanuit hun passie en talenten een zo groot mogelijke

en zinvolle bijdrage kunnen leveren aan de groei van hun eigen

omgeving.’ Dit beperkt zich dus niet tot de begrenzingen van een

bedrijf of organisatie, maar kan bijvoorbeeld ook organiseren met

meerdere partijen zijn. Afhankelijk van de focus levert dit winst op

voor henzelf, voor hun organisatie en voor de maatschappij.

De kern van Sociale innovatie is dus het vernieuwen van onze wijze

van organiseren zodat we talenten van mensen optimaal kunnen

benutten voor groei: van mensen, van organisaties en van de

maatschappij. Sociale innovatie is daarmee geen doel op zich,

maar een middel. Een smeermiddel tussen mensen en de uitdagingen

in de maatschappij.

135 136

Het Sociale Innovatie

GroeimodelSociale innovatie kan globaal plaatsvinden op vier verschillende niveaus

(zie figuur 1). Elk niveau heeft een eigen werkterrein en impact.

De verschillende niveaus kunnen elkaar versterken en de grenzen tussen

de niveaus zijn niet hard, zij kunnen in elkaar overlopen. Hoe verder

naar buiten in de cirkels, hoe groter de impact ervan op de maatschappij.

Een organisatie profiteert het meest van sociale innovatie als het op alle

vier de niveaus wordt toegepast en met elkaar in lijn wordt gebracht,

waardoor de niveaus elkaar versterken.

Individueel niveau

(slimmer werken)Slimmer werken maakt het werk voor de werknemer, maar ook voor de

werkgever, makkelijker, goedkoper, sneller en fijner. Het gaat hier over

onderwerpen als uitdagend werk, professionele autonomie, stimulerend

leiderschap, dialoog in de arbeidsrelatie, vitaliteit, het nieuwe werken,

nieuwe onderwijsmethoden, ondernemerschap en serious gaming in

leren en werken.

Ondernemingsniveau

(innovatieve organisatie) Het tweede niveau heeft impact op de gehele organisatie met als doel

het vergroten van het sociaal innovatief vermogen van het bedrijf.

Het gaat hierbij over onderwerpen als (leer)cultuur, ruimte voor

experimenten, participatief en open innovatiemanagement, creativiteit,

openstaan voor samenwerken, aantrekkelijk werkgeverschap en de

duurzame inzetbaarheid van mensen.

Netwerk-marktniveau

(organisatie-innovatie)Het derde impactniveau heeft impact op de gehele organisatie en haar

omgeving. Het betreft innoveren van de propositie van het bedrijf,

waarbij de kracht van de organisatie tot meer toegevoegde waarde leidt

in de markt. Het betreft een wezenlijke verandering van de organisatie

op identiteitsniveau. Het gaat over onderwerpen als strategisch

samenwerken aan open innoveren, nieuwe businessmodellen, nieuwe

proposities in de markt, leer-werknetwerken parallel aan productie-

en innovatienetwerken, de relatie onderwijs-arbeidsmarkt, regionale

ontwikkelingscentra rondom grote bedrijven, kennisinstellingen en

onderwijs en complexe informatiesystemen.

138137

Maatschappij niveau

(sociaal ondernemerschap) Het laatste niveau gaat over het koppelen van de missie van het bedrijf

aan het werken aan maatschappelijke uitdagingen. Shared Value, zoals

Micheal Porter het noemt. Het gaat over systeeminnovaties die leiden

tot het structureel oplossen van maatschappelijke vraagstukken in

bijvoorbeeld de zorg, het onderwijs, energiegebruik, bouwen en voeding.

Het gaat over onderwerpen als cost-gain sharing modelling die leiden tot

alternatieve businessmodellen, leerwerkspaarregelingen, vernieuwing

van arbeidsverhoudingen en innovatieve regelgeving die aansluit bij

keuzekracht en keuzezwakte van burgers.

Los maar versterkendHet ene niveau is niet beter dan het andere, maar de vier niveaus kunnen

elkaar wel enorm versterken als ze met elkaar in lijn worden gebracht.

Daarmee bedoelen we: als alle vier niveaus vanuit dezelfde waarden en

intentie worden uitgevoerd, gaan ze elkaar versterken. Wij zien al diverse

prachtige voorbeelden, waarin dit leidt tot flow en groot succes, ook in

crisistijd.

Een voorbeeld: je kunt als bedrijf wel kiezen om te werken aan

duurzaamheid (niveau 4) en daarmee je geld verdienen, maar als je

ondertussen niet duurzaam met je eigen mensen en klanten omgaat,

ben je niet echt geloofwaardig. Aan de andere kant: als je als bedrijf

gaat voor duurzaamheid in je producten en diensten, in je klantrelaties,

en ook in je medewerkersrelaties en bedrijfsvoering, zul je merken dat

ze elkaar gaan versterken. Iedereen rond het bedrijf vertelt een verhaal

over duurzaamheid en dit versterkt het gevoel van vertrouwen, imago en

authenticiteit.

Niet nieuwAl in de jaren tachtig van de vorige eeuw had de Braziliaanse

ondernemer Ricardo Semler het lef om, vanuit crisis geboren, het roer

volledig om te gooien en zijn mensen de ruimte te geven om zelf te

bepalen hoe en hoeveel zij bijdragen aan het succes van het bedrijf.

Semco werd daarmee in Brazilië het meest geliefde bedrijf om voor

te werken. Bij Semco hebben ze geen secretaresses, zijn er geen vaste

werktijden en bestaat er geen verplichte bedrijfskleding. Daarentegen

bepalen de mensen zelf hoeveel ze verdienen, kiezen en beoordelen

werknemers zelf hun baas, is er volledige transparantie voor iedereen,

ook in financiële informatie, en wordt er veel winst gemaakt. Semco-stijl,

zoals deze manier van werken is gaan heten, inspireert en daagt uit tot

een nieuwe manier van werken!

Voor meer informatie: www.mkbkrachtcentrale.nl

139 140

141 142

gevoel

het

143 144

CM Groep is een snelgroeiende zakelijke dienstverlener

gespecialiseerd in het afhandelen van grote hoeveelheden

sms-berichten en betalingen voor de b-to-b-markt. Ondanks

de sterke groei naar inmiddels 130 mensen weet het bedrijf

bijna managerloos te werken en doet iedereen wat hij of zij leuk

vindt.

Als we aankomen in Breda bij de CM Groep valt ons gelijk

op dat het gebouw in de steigers staat en dat er f link wordt

gebouwd. ‘Zo is het eigenlijk altijd,’ aldus Gilbert Gooijers, een

van de oprichters. Het bedrijf is altijd in ontwikkeling, wat de

steigers wat hem betreft perfect symboliseren. ‘Iedereen doet

hier wat hij of zij leuk vindt,’ zegt Gooijers. ‘Dat werkt goed,

want er is altijd wel iemand die datgene wat jij niet leuk vindt

om te doen, wel leuk vindt.’

Zo werkt het bedrijf al sinds de start in 1999. ‘Het viel ons

op dat veel mensen met tegenzin naar hun werk gingen en

uitkeken naar de zaterdag. We vroegen ons af of we er niet

voor konden zorgen dat we elke dag dat zaterdaggevoel konden

CM Groep: elke dag het zaterdaggevoel

145 146

hebben. Elke dag naar je werk met een zaterdaggevoel, dat was

het uitgangspunt.’ Het blijkt dat het werkt, want CM Groep kent

een bijzonder laag ziekteverzuim en is in korte tijd verdubbeld

in het aantal medewerkers tot inmiddels 130 mensen. Sinds

enkele jaren staan ze in de Fast Fifty-lijst van het Financieele

Dagblad. In 2013 eindigden ze als tweede bij Great Place to

work en werden ze verkozen tot Slimste Bedrijf van Nederland.

Bonussen‘Het is nog niet zo gemakkelijk: doen wat je leuk vindt,’ vertelt

een van de medewerkers die bij het gesprek aanwezig is.

Het is ook best wennen, zeker als je eerst ergens anders hebt

gewerkt, om op je eerste dag bij CM Groep te horen dat je

mag doen wat je leuk vindt. CM Groep onderkent dit en geeft

nieuwe medewerkers daarom een paar maanden de tijd om

rond te kijken binnen het bedrijf en om uit te zoeken wat ze

echt gaaf vinden om te doen. Ze worden hierin ook intensief

begeleid. Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Binnen CM

kennen ze geen functieprofielen en het kan voorkomen dat

mensen meerdere visitekaartjes hebben. Alles wat kan leiden

tot ongewenst, politiek gedrag en statusvertoon wordt zoveel

mogelijk geëlimineerd: leaseauto’s, speciale parkeerplaatsen

voor de directie, targets, bonussen, managementteams.

Het management wordt uitgevoerd in duo’s. Er is géén

managementoverleg. Projecten en producten worden gereviewd

in ‘waarom-meetings’ waaraan iedereen mag deelnemen.

Vanuit de gedachte dat niemand een jaar vooruit kan kijken,

werd er voor persoonlijke groei gewerkt met vrijwillige,

persoonlijke doelstellingen per kwartaal. Daarin benoem je

drie dingen: wat je van plan bent om je werk slimmer te doen,

een persoonlijk doel en een doel waarmee je het bedrijf naar

een hoger plan kunt helpen tillen. Als het lukt, krijg je een

beloning volgens een doordacht puntensysteem. Niet iedereen

maakt gebruik van deze mogelijkheid, maar het heeft vooral

geleid tot meer ‘realisme’. Mensen krijgen meer inzicht in wat

ze realistisch gezien kunnen bereiken in drie maanden.

Daarnaast werkt CM-groep met een zorgteam. ‘Onze mensen

zitten in een levensfase waarin een hoop verandert. Daarom

kunnen ze anoniem gebruik maken van professioneel advies

voor hun privé-situatie, financieel en persoonlijk. Luxe? Nee

hoor. Het is ook in ons belang dat mensen hun leven lekker op

de rit hebben.’

Heilige graalAls je een idee hebt voor een vernieuwing of innovatie,

krijg je de ruimte om dat op te pakken. Zo zijn er verschillende

nieuwe bedrijfjes (incubators) binnen het bedrijf ontstaan.

Eens per drie maanden gaan ze met de hele club uit eten om de

147 148

kwartaaldoelen te presenteren, nieuwe mensen voor te stellen

en te delen hoe het bedrijf er voor staat. Iedereen wordt hier

verwacht. Het liefst doen ze dit bij de lokale horeca vanuit de

gedachte dat lokale bedrijven elkaar moet steunen.

Binnen een bedrijf als CM Groep dat zelfmanagement ver

heeft doorgevoerd, is te verwachten dat zij een niet traditionele

manier van beoordelen en belonen hanteren. Gooijers

vertelt dat zij al jaren op zoek zijn naar de heilige graal van

beoordelingssystematiek die zowel objectief als eerlijk en

motiverend is. Ze hanteren dan ook elk jaar een ander systeem,

om uit te proberen wat het beste werkt. Hoewel ze al veel gezien

hebben en sommige systemen in de richting komen van hun

eisen, hebben ze de heilige graal nog niet gevonden.

Aan het einde van het bezoek krijgen we nog een rondleiding

door het bedrijf, dat er fris en modern uitziet. We zijn onder

de indruk van de ‘controlekamer’, een ruimte vol schermen,

waar we sms-verkeer uit de hele wereld in indrukwekkende

aantallen voorbij zien vliegen. CM Groep is trots op wat ze

doen en wat ze hebben bereikt. Delen en leren van elkaar

dragen ze er hoog in het vaandel. Dit uit zich op verschillende

manieren. Zo zien we een tijdlijn in een lange gang, gemaakt

met alle gebeurtenissen van betekenis van het begin van het

bedrijf tot nu. Nieuwe diensten, overnames... Bij elke fase

hangt een mobiele telefoon uit die tijd. Het is grappig om te

zien hoe snel de technologische ontwikkelingen zijn gegaan

en hoe sterk het bedrijf zich ontwikkeld heeft. Ook hangen er

in het gebouw schermen waarop de resultaten zichtbaar zijn,

maar bijvoorbeeld ook welk goed doel gekozen is waar CM

zich voor inzet. Want dat is ook delen. CM Groep helpt goede

doelen en medewerkers kunnen hiervoor voorstellen doen.

Enige voorwaarde is dat de medewerker zelf verbonden is met

het goede doel. CM Groep geeft regelmatig rondleidingen en

stelt ruimtes in het bedrijfspand ter beschikking voor groepen

die van CM Groep en van elkaar willen leren. Door de vele

exposure krijgen ze hier veel aanvragen voor.

We herkennen in de CM-groep écht een bedrijf van de

y-generatie: een stevige zakelijke ambitie, oog voor het

maatschappelijke geheel, een lerende houding en voortdurend

op zoek naar connecties en verbondenheid. En niet te vergeten:

aandacht voor plezier!

Bedrijf: CM Groep

Activiteit: Sms-dataverkeer en

online betalingen


Wat: Sociale innovatie

www.cm.nl

149 150

MAATWERK

152

Dat productiewerk in Nederland nog steeds mogelijk is, bewijst

Bosch Scharnieren in Doetinchem. Maar dan moet je het wel slim

organiseren. Het bedrijf schaftte functies en afdelingen af, en werkt

volledig in zelfsturende teams.

In een grote fabriekshal zit een stevige man van middelbare leeftijd

op een stoeltje voor een machine. Naast hem staat een bak met

metalen plaatjes, waar hij er steeds een van uitpakt die hij in een

opening aan de voorkant van de machine legt. Vervolgens drukt hij

op een knop, waarop de machine met een harde klap in beweging

komt. De man haalt het plaatje uit de machine, dat aan één kant nu

rond gebogen is. Hij legt het gebogen plaatje in een andere bak en

pakt een nieuw plaatje.

Het lijkt het meest simpele, geestdodende werk dat er in Nederland

te vinden is. En toch komt er volgens de directeur van de fabriek,

Fried Kaanen, nog een hoop creativiteit bij kijken. Niet bij de

handelingen zelf misschien, maar wel in het hele proces dat tot de

vervaardiging van de scharnieren moet leiden. Want het is allemaal

maatwerk, wat ze daar bij Bosch Scharnieren in Doetinchem maken.

Bosch Scharnieren: MAATWERK

151

153 154

Bijna allesHonderd van die, driehonderd van de ander, soms één, soms

vier. Dat proces begint dan ook vaak met een telefoontje van

een klant: ‘Ik heb hier een schets van een scharnier, kunnen

jullie dat maken?’ Kaanen: ‘We kunnen bijna alles, dat is het

punt niet, maar hoe snel wil je het hebben? Dat is meestal snel,

twee, drie weken. Ja, dan is het wel even een ander verhaal.’

Kaanen nam de scharnierenfabriek zo’n elf jaar geleden over.

Hij constateerde al vrij snel dat de leverbetrouwbaarheid van

de fabriek te wensen overliet. ‘In de jaren negentig is het meeste

van dit soort werk verplaatst naar Oost-Europa en later naar

Azië,’ doceert hij. ‘Op prijs kunnen wij nooit concurreren.

Onze klanten komen naar ons toe omdat ze iets speciaals

willen. Dat zijn dan vaak kleine aantallen, die ze bovendien

snel willen hebben. Ze willen ook dat als je zegt dat ze het op

vrijdag over twee weken in huis hebben, dat het er dan ook is,

anders komen ze in de problemen. Wil je overleven als fabriek

in Nederland, dan zul je dat dus moeten bieden.’

Kaanen ging sleutelen aan het proces met de vraag van de

klant als uitgangspunt. Bij toeval stuitte hij daarbij op het

werk van de Amerikaanse hoogleraar Rajan Suri, die een

model had ontwikkeld voor precies dit soort type processen.

‘Voor processen met een grote variatie, processen van hollen

en stilstaan, zeg maar. Het doel van dat model, dat Suri

Quick Response Manufacturing noemt, QRM, is om de

doorlooptijden te verkorten. Je hebt in een fabriek als deze

een groot aantal bewerkingsstappen. Met QRM neem je als

leidraad om de stilstandtijden tussen de verschillende stappen

zoveel mogelijk te verminderen.’ Kaanen laat even een pauze

vallen om de spanning op te voeren. ‘Hoe? Nou, onder meer

door te werken in cellen met zelfsturende teams. Kijk, hoe gaat

dat normaal bij dit soort processen? We krijgen een aanvraag:

kunnen jullie dat maken? Daar moet dan een specialist naar

kijken, dan staat de aanvraag even in de wacht. Als het nog

complexer is, moet de aanvraag misschien ook nog langs de

productie. Staat hij weer in de wacht. Antwoord: ‘Ja, we kunnen

het maken.’ Klant: ‘Wat kost het? En wanneer kunnen jullie

het leveren?’ Dan moet de aanvraag dus naar de planner. Die

moet misschien nog even langs de inkoopafdeling en ben je zo

maar een paar dagen verder. Maar die klant wil snel antwoord

op zijn vraag, want als wij het niet kunnen maken, moet hij

op zoek naar een alternatief. Dus hebben we een werkcel

offerteteam gecreëerd. Daar zit het Hoofd Engineering in, maar

ook een aantal commerciële mensen. Die hebben dagelijks

overleg en zo kunnen we de klant dus meestal binnen een dag

antwoord geven op zijn vraag. Hetzelfde hebben we gedaan

met het orderteam, en ook in de productie werken ze volledig in

zelfsturende teams. Niet omdat wij nou zo graag in zelfsturende

teams of in cellen wilden werken, maar omdat dit de beste

manier is om de klant goed en snel te kunnen bedienen.’

155 156

TeamDe man in de fabriek werkt in het rode team, zoals duidelijk

op de vloer en op de machines is aangegeven. Op het digitale

planbord Propos zijn de taken die het rode team onder handen

heeft en de taken die er op het team afkomen duidelijk

weergegeven. Mocht het team het rustig hebben, dan worden de

teamleden geacht om bij andere teams bij te springen. Kaanen:

‘We hebben alle functies afgeschaft, want dat past niet bij deze

manier van werken. We denken alleen nog maar in rollen

en in senioriteit. Je kunt dus op een dag verschillende rollen

vervullen. Ik ben zelf onderdeel van twee teams: algemene

zaken en het offerteteam. Bij het laatste team ben ik junior

offerteteamlid. Voor de buitenwereld ben ik dan nog wel

directeur, anders snappen ze het niet, maar in de fabriek ben ik

gewoon Fried.’ Door op deze manier te werken, lukt het Bosch

Scharnieren volgens Kaanen aardig om het hoofd boven water

te houden in een bedrijfstak waarvan velen zeggen dat dit niet

meer in Nederland kan bestaan. ‘We krijgen aanvragen uit heel

Europa, van het Noorden van Finland tot achter Wenen aan

toe. Kennelijk doen we toch iets heel goed.’

Bedrijf: Bosch Scharnieren

Waar: Doetinchem

Activiteit: Scharnieren


Wat: Slim organiseren

www.boschscharnieren.com

157 158

159 160

Een managementteam dat zichzelf opheft: dat zie je niet

zoveel. Bij Effectory deden ze het, tot grote tevredenheid

van medewerkers én management. ‘De medewerkers vinden

het geweldig.

Voor het MT was het in het begin wel even wennen,

maar het is ook wel weer heel bevrijdend.’

Bijna was Effectory, dat de tevredenheid en betrokkenheid van

medewerkers in organisaties onderzoekt, een gewoon bedrijf

geworden. Een bedrijf zoals alle anderen, met een directie, een

managementteam en afdelingen met aan het hoofd daarvan

een manager. Het bureau dat Arne Barends en Guido Heezen

in 1996 hadden opgericht, was in de jaren flink gegroeid naar

ruim honderdtien medewerkers in 2012 toen de roep om een

extra managementlaag klonk. ‘Dat gaan we dus niet doen,’ riep

het managementteam daarop in koor. Heezen: ‘Want we zien

in onze eigen onderzoeken dat hoe meer lagen een organisatie

krijgt, hoe trager hij wordt. Hoe minder alert hij reageert op

veranderingen in de markt, hoe minder betrokken medewerkers

Effectory

161 162

zijn, hoe minder productiviteit, creativiteit en innovatie

er is. Verzin maar iets anders, zeiden we, want een tweede

managementlaag komt er echt niet.’

Zo gezegd zo gedaan. Omdat Effectory uit diezelfde

onderzoeken concludeerde dat medewerkers best mee willen

denken over de organisatie en wat er beter kan en daar ook

vaak hele goede ideeën over hebben, werd besloten om het

ze dan ook maar gewoon te vragen. Er werd een oproep

gedaan aan iedereen om mee te denken over de nieuwe

organisatievorm van Effectory. In drie verschillende groepjes

gingen achttien vrijwilligers na een korte introductie van het

management brainstormen over het toekomstbestendig maken

van het bedrijf en daar kwam een opvallend eensluidend geluid

uit naar voren: de organisatie zou niet functioneel,

maar vooral klantgericht moeten worden ingericht. En dat

betekende dat er beter in zelfsturende teams gewerkt kon

worden en dat het management eigenlijk overbodig was.

Heezen: ‘Dat kwam natuurlijk niet helemaal onverwacht, maar

het was toch ook wel even slikken voor ons. We zijn toen met

het hele managementteam, acht mensen sterk, een avond gaan

zitten en hebben toen een moedig besluit genomen om onszelf

op te heffen. We kunnen niet negeren wat de medewerkers

zeggen, zeiden we tegen elkaar, we moeten het gewoon

durven. Dat was heel spannend. Het was eigenlijk één groot

experiment, maar we zijn heel blij dat we het gedaan hebben.’

MissieVolgens Heezen is tachtig procent van de effecten van het

experiment positief, en twintig negatief. ‘Dus eigenlijk kun je

zeggen dat het zeer geslaagd is. De medewerkers vinden het

geweldig. Ze komen nu met veel meer en veel slimmere dingen

dan we zelf ooit hadden kunnen bedenken. Hun bevlogenheid

is absoluut toegenomen en dat heeft onder meer effect op de

klanttevredenheid: die is van 8,4 naar 8,9 gegaan. Voor het

management was het in het begin wel even wennen. Maar het

was ook bevrijdend, want wij konden onze specialistenrol weer

oppakken. Bovendien zie je dan natuurlijk leiderschap ontstaan;

anderen zijn opgestaan en hebben de rol van leider opgepakt,

sommigen van wie je het helemaal niet had verwacht.’

Zelf is Heezen zich nog meer dan voorheen gaan bezighouden

met het uitdragen van het verhaal en de missie van Effectory.

‘Wij willen een bijdrage leveren aan goed werkgeverschap,’

somt hij op. ‘Wij willen organisaties helpen de organisatie zo in

te richten dat er een plezierig werkklimaat ontstaat dat goed is

voor mensen en voor de organisatie. Want dat is wat we zien in

onze onderzoeken: organisaties die met sociale innovatie bezig

zijn, zijn productiever, winstgevender, innovatiever. Al die

dingen waar werkgevers en politici van dromen. Daar willen

wij graag een bijdrage aan leveren.’ Het is belangrijk voor

organisaties om een maatschappelijke missie te hebben, meent

Heezen. ‘Als je die missie in alles leeft, als je zelf ook het goede

163 164

voorbeeld geeft, dan ga je het ademen. Dan zetten mensen zich

graag in, en gaan veel dingen gewoon goed.’

MiddelmaatMaar natuurlijk gaat er ook wel eens wat mis. ‘Een van

de problemen waar we tegenaan lopen is het gevoel van

waardering. Er is nu geen manager meer die je af en toe een

schouderklopje geeft. Daar moeten we dus veel bewuster

aan gaan werken, elkaar af en toe een complimentje geven.’

Daarnaast zitten er volgens Heezen nog wat inefficiënties in

het systeem. ‘Bijvoorbeeld: wie heeft de sleutel tot de klant?

En hoe zorgen we ervoor dat iedereen daar toegang toe heeft?’

Ander punt: hoe zorg je ervoor dat iedereen ook vanuit het

organisatiebelang denkt, en niet alleen aan het eigenbelang of

het belang van het eigen team? ‘Vroeger deden Arne en ik dat

voornamelijk: wij kijken eerst naar de organisatie, dan naar de

teams en dan naar het persoonlijke belang. Logisch, want wij

zijn nog steeds eigenaar. Vanuit de medewerkers is dat minder

logisch. Dus daar moeten we nog een vorm voor vinden.’

Maar de grootste zorg van Heezen betreft het gevaar van

middelmaat: ‘Hoe blijf je kritisch op elkaar? Hoe ga je om

met een niet-functionerende medewerker? Het gevaar is dat

iedereen lief voor elkaar wil zijn, want je werkt tenslotte samen.

Maar soms moet je wat duidelijker zijn en eventueel ook

afscheid van elkaar nemen. We zijn nog aan het kijken hoe

we hier in de toekomst het beste mee om kunnen gaan.’

Maar goed, dat zijn details in een ontwikkelingsproces dat

door het overgrote deel van het personeel als buitengewoon

positief wordt ervaren. Effectory heeft, het is tenslotte een

onderzoeksbureau, alle medewerkers gevraagd of ze terug

zouden willen naar de oude situatie. En wat bleek? ‘Slechts

één iemand wilde wel weer terug! Op de honderdtien, dat is

nog geen één procent. Diegene wilde graag meer duidelijkheid

over wat er van haar verwacht werd. Het voelt in die zin ook

nog allemaal een beetje experimenteel, ook al zijn we er al drie

jaar mee bezig. Misschien hoort dat ook wel een beetje bij deze

manier van organiseren: het is waarschijnlijk nooit helemaal af.’

Bedrijf: Effectory

Waar: Amsterdam

Activiteit: werknemersonderzoek

Wat: Zelforganisatie

www.effectory.nl

165 166

167 168

Toen Ron Broeders de sociale werkplaats Ferro-Fix overnam,

wilde hij er een commercieel staalbedrijf van maken. Dat wil hij

nog steeds, maar zijn prioriteit ligt nu veel meer bij de mensen.

‘Dan komen die producten en de winst vanzelf.’

Wie bij Ferro-Fix in Rotterdam aan komt rijden, is bijna

automatisch onder de indruk: enorme staalconstructies en

rijen metershoge afvalcontainers zorgen ervoor dat je je als

bezoekers toch een beetje klein voelt. Maar de producten die

het bedrijf maakt zijn zeker niet het enige dat Ferro-Fix uniek

maakt. Zodra je binnenstapt merk je het eigenlijk meteen al:

er is iets bijzonders aan de hand met dit bedrijf.

Voordat de huidige directie begin 2012 het bedrijf overnam om

er een commercieel staalbedrijf van te maken, was Ferro-Fix

een sociale werkplaats die gesubsidieerd werd door de overheid.

Ron Broeders, directeur van Ferro-Fix, vertelt enthousiast:

‘We zagen dat de subsidies ervoor zorgden dat er onvoldoende

prikkels waren om commercieel te werken en te denken, en te

streven naar winstgevendheid door een goede productiviteit,

staal met een verhaal

169 170

slimmer te organiseren, doorlooptijden te verkorten, et cetera.

Het bedrijf moest een omslag maken.’ En dat gebeurde ook.

Op dit moment is Ferro-Fix een commercieel gezond

metaalbedrijf met bijzonder personeel.

EnthousiasmeMaar tijdens de omslag ontdekte Broeders nog iets anders:

‘Bij Ferro-Fix werken momenteel meer dan honderddertig

mensen met een SW-indicatie, een WSW, vrijwilligers, WW,

WWB-ers en stagiaires. Dat is ruim negentig procent van

alle medewerkers. In eerste instantie was ik vooral gericht

op het verkopen van de producten. Maar na drie jaar zie ik

nu veel meer de mens dan de producten. We hebben met z’n

allen heel veel tijd en energie in het bedrijf gestoken om het

tot de gezonde onderneming te maken die het nu is. En het is

daardoor niet alleen mijn onderneming geworden, maar een

onderneming van ons allemaal. Het allerbeste wat ons zou

kunnen overkomen, is dat we over vijf jaar met vierhonderd

werknemers hoogwaardige producten afleveren tegen een

marktconforme prijs.’

‘Je gaat van die mensen houden en als je van de mensen houdt,

dan komt de productiviteit en winstgevendheid vanzelf wel.

Daarvoor moet er ook werk binnenkomen en als dat gebeurt

kunnen we voor veel mensen hun droombaan creëren.”

En niet alleen Broeders is enthousiast. Iedereen is enthousiast

bij Ferro-Fix. Tijdens een rondleiding door de fabriek voel je

het plezier, de betrokkenheid en de werkmotivatie van alle

medewerkers. Broeders kent alle medewerkers bij naam en kent

ook ieders achtergrond. Hij communiceert net zo gemakkelijk

met de doofstomme lassers als met de andere, ‘gewone’

medewerkers. En dat zijn ze ook voor Broeders en alle anderen

die werkzaam zijn bij Ferro-Fix. ‘Wij zijn trots op onze mensen,

onze talenten,’ legt hij uit. ‘Wij werken met collega’s met een

SW-indicatie. Collega’s die door verschillende oorzaken een

afstand hebben tot de reguliere arbeidsmarkt. Hierbij bestaat

nog altijd het beeld dat werkgevers dienen te zorgen voor

veredelde bezigheidstherapie zonder serieuze werkzaamheden.

Maar als je bij ons komt kijken in de fabriek en in gesprek raakt

met de mensen zelf, zie je hoe gemotiveerd ze zijn en hoe ze van

hun vak houden. Ieder van hen is bijzonder, een schakel in een

proces die niet zomaar vervangbaar is. Het mooie ervan is dat

wij als bedrijf een manier hebben gevonden om dat stigma los

te weken, hen van hoogwaardig werk te voorzien, waar we ook

nog geld mee verdienen.’

ReshoringDe focus ligt bij Ferro-Fix altijd op de mogelijkheden per individu.

Het bedrijf wil zijn personeelsleden helpen om van het stempel

van een sociale werkvoorziening af te komen en uiteindelijk

171 172

in een echte baan te kunnen functioneren. Door het betrekken

van de medewerkers en hun mening te vragen bij producten en

productieverbeteringen, ontwikkelen zij hun talenten, ook in

hun privéleven. Daarnaast worden ook regelmatig gezamenlijke

activiteiten buiten werktijd georganiseerd, en worden successen

met z’n allen gevierd. Op deze wijze heeft Ferro-Fix ook buiten

werktijden de betrokkenheid van het personeel bij het bedrijf weten

te vergroten.

De heer Singh (36) vertelt: ‘Het leukste van mijn werk vind ik in de

afwisseling. Binnenkort vervang ik mijn collega die met pensioen

gaat. Dan kan ik geheel zelfstandig de grote knipschaar bedienen

die computergestuurd wordt ingesteld. Zo leer ik steeds weer

nieuwe dingen en kan ik met mijn hypermobiliteit toch deze zware

werkzaamheden uitvoeren.’

Naast het werken met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt,

is Ferro-Fix ook actief op het gebied van reshoring. Dit is het

terughalen van productie- en assemblagewerk naar Nederland, dat

eerder, veelal vanwege de lagere lonen, uitbesteed was naar het

buitenland. Door het terughalen van deze werkzaamheden worden

er weer extra arbeidsplaatsen gerealiseerd in Nederland.

En Ferro-Fix gaat deze arbeidsplaatsen ook nog eens opvullen met

mensen die normaal gesproken moeizaam of zelfs helemaal niet in

een regulier arbeidsproces plaatsbaar zijn.

Opvallende zaken genoeg bij Ferro-Fix. Vaak zit het ‘m in de

kleine details. Op de visitekaartjes staan bijvoorbeeld geen

functies.

De werksfeer is er open en gemoedelijk met letterlijk vrijwel

alleen maar deuren die open staan. Een speciale vermelding

waard is een spreuk die ergens in het bedrijf hangt: ‘Als je

alleen maar voor het geld werkt, zul je het nooit redden.

Maar als je je werk met liefde doet en altijd de klant op de

eerste plaats zet, zul je succes hebben!’ ‘De cultuuromslag,

de commerciële resultaten, de samenwerking op sociaal

ondernemerschap in de keten en de positieve sfeer zijn de

bijzondere kenmerken van dit bedrijf’, zegt de jury die

Ferro-Fix heeft uitgeroepen tot een van de Slimste bedrijven

van Nederland van 2013.

Inclusieve economieKun je sociaal zijn en commercieel succesvol tegelijk?

Ferro-Fix noemt zichzelf een maatschappelijke onderneming

in de inclusieve economie en bewijst dat het kan! Zij stellen

welzijn voorop en zien dat welvaart volgt. Ze leveren een

sociale en duurzame bijdrage aan de samenleving door

mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt weer baas in eigen

loopbaan te maken.

Bedrijf: Ferro-fix

Activiteit: Fabricage van

producten van staal

Wat: Sociaal ondernemerschap

Waar: Rotterdam

Aantal medewerkers: Circa 145

www.ferro-fix-nederland.nl

173 174

175 176

Door niet in functies, maar in rollen te denken en door volledig

in zichzelf organiserende cellen te werken, heeft financieel

dienstverlener Finext het organiseren tot kunst verheven.

De organisatie past zich daardoor moeiteloos aan de

veranderende markt aan.

Het was de figuurlijke kers op de taart: de employee buy

out van Finext in het voorjaar van 2011. Zeventig van de

ongeveer honderddertig professionals kochten het bedrijf van

moedermaatschappij Ordina en werden zo officieel eigenaar van

het bedrijf. ‘Met deze stap wordt het ondernemerschap maximaal

gestimuleerd,’ zei Martijn Meuling, consultant bij Finext.

‘Het belang van de organisatie is nu de optelsom van de

belangen van de professionals.’

Dat was het natuurlijk eigenlijk al, maar met de overname werd

de cirkel helemaal rond gemaakt. Ordina had het bedrijf in

2004 uit de failliete boedel van The Vision Web gered, maar als

vreemde eend in de bijt relatief ongemoeid gelaten. Daardoor

konden de Finexters de filosofie van The Vision Web voortzetten

de kunst van het organiseren

177 178

en verder uitbouwen. Zo kent Finext geen functies, en is het delen

van informatie bijna een morele plicht. ‘Zodra je in functies gaat

denken,’ zegt Fokke Wijnstra, een van de mensen van het eerste

uur en ondanks zijn pensioengerechtigde leeftijd nog steeds

actief betrokken bij Finext, ‘dan blokkeer je onmiddellijk andere

mogelijkheden. Je kijkt eigenlijk niet meer naar wat iemand nog

meer kan of wil. “Je wilt ook andere dingen doen? Nee, dat gaat

niet, we hebben je aangenomen als receptioniste, dus jij moet bij

de deur zitten.” Wij draaien het om. Er zijn bepaalde taken die

gedaan moeten worden. We vragen: wie wil dat doen? Jij? Nou, ga

maar doen. Het grote voordeel daarvan is natuurlijk dat iemand

er dan ook echt voor gaat, want hij of zij heeft er tenslotte zelf voor

gekozen.’

MakelaarAls voorbeeld noemt Wijnstra de manier waarop Finext aan zijn

huidige bedrijfspand kwam. ‘Een van onze medewerkers bleek

een makelaarsdiploma te hebben en riep meteen: “Laat mij de

onderhandelingen met de makelaar maar doen.” Oké, ga maar

doen. Hij heeft dit prachtige pand voor ons binnengesleept en ons

ook nog eens ongelooflijk veel geld bespaard. Fantastisch, toch?’

Ook in hun gewone werkzaamheden, financiële dienstverlening,

bepalen de medewerkers zelf wie wat doet. Ze vormen zelf

een team en maken onderling afspraken over hoe ze het gaan

aanpakken. ‘Het is dus geen vrijheid, blijheid,’ verduidelijkt

Wijnstra, ‘je bent verantwoordelijk voor een bepaalde taak en

daarop ook aanspreekbaar. Het is toch wel fijn dat als je hier komt,

het licht het doet, de verwarming aan is en er koffie is. En we

willen ook succesvol zijn, winst maken en de klant helpen.

Daar maak je afspraken over, iemand zorgt ervoor dat het

geregeld is. Maar de kern is dat iedereen daar dan zelf voor kiest.

Dat maakt het veel krachtiger. Als je iets doet waar je zelf voor

hebt gekozen, is de kans op succes een stuk hoger dan wanneer je

domweg een order uitvoert.’

Wijnstra leidt mij rond door het gebouw. De oude stijlkamers

van het kasteel zijn bijna allemaal ingericht met moderne

flexwerkplekken, waar enkele tientallen medewerkers op een

laptop zitten te werken. In een hoek van de serre vindt een overleg

plaats en door het hele gebouw lopen mensen hardop pratend

rond met hun mobiel vast tegen het oor geklemd. ‘Alleen hier

op de administratie hebben we min of meer vaste werkplekken,’

vertelt Wijnstra terwijl we een kamer van zo’n dertig vierkante

meter binnenlopen. In tegenstelling tot de overige werkplekken

zijn de tafels in de kamer niet grotendeels leeg en anders dan

in de rest van het pand wordt een van de wanden hier volledig

ingenomen door kasten vol mappen. ‘Iedereen heeft toegang tot

alle informatie,’ zegt Wijnstra terwijl hij op de mappen wijst.

‘Kijk, dit zijn onze personeelsdossiers. Iedereen kan erbij.’

Hij pakt een map uit de kast en bladert er snel doorheen.

‘Dat is wel een voorwaarde als je wilt werken zoals wij:

transparantie, geen achterkamertjes. Alleen dan kun je elkaar

179 180

goed scherp houden, elkaar aanspreken op gedrag. Iedereen kan

zien wat ik verdien en als ik mezelf zou verrijken ten koste van de

organisatie, dan krijg ik dat echt wel te horen.’

GedoeOok de salarissen bepalen de teams zelf. Iedereen krijgt een

basissalaris en daar bovenop is er een winstdeling op basis van

de prestaties van een team en de individuele toegevoegde waarde

van ieder afzonderlijk lid van dat team. Dat geeft soms discussie

en gedoe, erkent Wijnstra, ‘maar dat is gezond gedoe. Dat gaat

namelijk over jouw bijdrage aan het geheel en heel vaak durven

we het daar niet over te hebben. Maar dat is natuurlijk eigenlijk

de kern: wat doe jij om dit bedrijf tot een succes te maken?

Daar mag je elkaar best op aanspreken. Sterker, daar moet je

elkaar op aanspreken.’

Naast zijn rollen bij Finext werkt Wijnstra als zelfstandig

organisatieadviseur, waarbij hij zijn ideeën over zelfsturing

en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers aan de man

probeert te brengen. ‘Finext is mijn bewijsgrond: wij doen het hier.

Wij laten zien dat het kan en dat het ook succesvol is. Wij waren

het best renderende onderdeel van Ordina, en daarom lieten ze

ons ook met rust. Maar ook andere cijfers laten zien dat dit werkt.

Onze medewerkertevredenheid ligt op een 8,5, terwijl dit landelijk

voor dit type bedrijven een 6,9 is. De betrokkenheid van onze

medewerkers is jaren achtereen 80 procent; landelijk is dat een

schamele 20 procent. Het ziektepercentage ligt bij ons onder de

2 procent. En we draaien, ondanks de crisis, nog steeds goed.’

‘De kunst,’ zegt Wijnstra terwijl hij broodjes heeft laten aanrukken

en zelf in de keuken bordjes heeft gepakt, ‘om het zoveel mogelijk

bij de medewerkers te laten. Je moet niet de illusie hebben dat je

alles kunt beheersen. Sterker nog: als je dat probeert, werkt dat

alleen maar contra-productief. Dan daalt het slagingspercentage

dramatisch. Wat iemand zelf heeft bedacht, dat slaagt. Als hij een

opdracht moet uitvoeren, gaat hij alleen maar redenen bedenken

waarom hij het niet hoeft te doen. Dat kost zoveel energie!

Nee, dit werkt veel beter.’

Deze manier van werken heeft daarnaast nog een ander belangrijk

voordeel: het maakt de organisatie super flexibel. Wijnstra:

‘De organisatie is geen dag hetzelfde. Iemand ziet een kans in de

markt en vormt zelf een team. Een ander team wordt opgeheven

omdat er geen behoefte meer aan is. Zo past de organisatie zich

moeiteloos aan de veranderende markt aan. Dat gaat vanzelf, daar

hoef je geen ingewikkelde strategieën voor te ontwikkelen of dure

adviseurs voor in te huren.’ Daarmee lijkt Finext het organiseren

zelf tot kunst te hebben verheven.

Bedrijf: Finext

Waar: Voorburg

Activiteit: Financiële

dienstverlening

Wat: Zelforganisatie

www.finext.nl

181 182

183 184

Als je bij Reurings Precisie Plaatwerk (RPP) in Delfgauw

binnenstapt, merk je het direct: dit is niet zo maar een

plaatwerkbedrijf. De opgeruimdheid, de sfeer en de

mensen, alles is hier net even anders dan in een gemiddeld

metaalbedrijf. En dat dit ‘anders’ zijn werkt, dat blijkt.

Met vijftien mensen weet het bedrijf een extreem hoge

omzet te realiseren. De klanten melden zich zelf en blijven.

Na een hartelijk en open ontvangst vertelt Aad Reurings,

eigenaar en directeur van RPP, vol trots en enthousiasme over

zijn bedrijf. ‘Reurings Precisie Plaatwerk is zeventien jaar

geleden opgericht en werkt nu met vijftien medewerkers aan

plaatwerk voor alle industrieën die je je maar kunt bedenken.

We hebben een hele eigen filosofie ontwikkeld om nieuw

personeel te vinden en op te leiden,’ vertelt Reurings bevlogen.

‘Waar het huidige onderwijssysteem tekortschiet, ontwikkelen

wij de talenten van medewerkers zelf en geven we ze ook

direct een grote verantwoordelijkheid.’

Natuurlijk speelt zijn eigen achtergrond als ‘jongen uit het

Reurings Precisie Plaatwerk

185 186

speciaal onderwijs’ mee in de drive om van het bedrijf iets

bijzonders te maken. ‘Ik voelde me vaak niet begrepen.

Bij veel VMBO’ers zie ik hetzelfde gebeuren, terwijl daar de

beste vakmensen uit voortkomen. Wij steken daarom veel en

systematisch tijd in het verder en blijvend opleiden van deze

jongens.’ Ook buiten het bedrijf maakt Reuring zich sterk voor

deze groep. ‘We zijn nu actief betrokken bij het ontwikkelen

van een Cito-toets ‘voor handjes’. Daar is grote behoefte aan en

het sluit veel beter aan bij de denkwereld van die jongens.’

‘We investeren bovendien veel in de beste en nieuwste

machines,’ vervolgt hij. Die combinatie maakt hen sterk.

‘Onze mensen lopen bijvoorbeeld ook stage bij onze

machineleveranciers. Daar leren wij én zij heel erg veel van.’

Het motto van RPP is dan ook: machines kun je kopen met

het geld dat je kunt verdienen met goed personeel waarmee je

klanten minimaal kunt geven waar zij om vragen.’

AfgekeurdIedere nieuwe medewerker (vooral VMBO’ers) komt bij RPP

terecht in een volledig opleidingstraject, wat bijna model staat

voor ‘een leven lang leren’. Na een tweejarige MBO-opleiding

volgen de medewerkers vaktechnische opleidingen, maar

ook meer algemene opleidingen als Engels, BHV, ISO-9002

en wiskunde. Ze worden daarbij jarenlang begeleid door een

oudgediende. Dat dit investeren in de opleiding van mensen

werkt, blijkt. De wil om verder te leren is groot, de omzet per

medewerker ligt met twee ton ruim boven het gemiddelde van

de branche en het ziekteverzuim ligt met 0,3 procent ver onder

het landelijk gemiddelde.

Als we door de fabriek lopen, trekt Aad zich even terug.

‘Praat zelf maar met de mensen, dan krijg je de echte verhalen

te horen.’ Dat doen we dan ook. Een medewerker vertelt vol

trots: ‘Ik was voor honderd procent afgekeurd, maar ik ben

inmiddels weer voor tachtig procent bij RPP aan het werk.’

Iedereen krijgt bij RPP een kans. Het individu staat centraal.

Mensen die volgens ‘het systeem’ zijn afgekeurd maar graag

willen werken, krijgen ook hier een kans.

Wat naast het uitgebreide opleidingsprogramma verder ook

bijdraagt aan het succes van RPP is het grote vertrouwen dat

in de mensen wordt gesteld en de zelfstandigheid die iedereen

krijgt. De medewerkers bepalen zelf wat er in de fabriek

gebeurt. Dit zorgt voor een kortere doorlooptijd en een betere

kwaliteit. ‘We hebben afgesproken dat we allemaal pas naar

huis gaan als de laatste klus af is, elke dag. Dan help je elkaar

dus en maak je elkaar beter,’ zegt een medewerker.

Medewerkers en afdelingen hebben hun eigen portemonnee

waaruit ze zelf investeringen mogen doen. Deze

verantwoordelijkheid en vrijheid om te investeren in de

beste en nieuwste machines wordt door de medewerkers zeer

gewaardeerd.

187 188

Opmerkelijk genoeg heeft RPP geen verkopers in dienst.

‘We kunnen kiezen tussen de klanten die zich zelf bij ons

melden en doen we waar we echt goed in zijn. Wat helpt is het

directe contact tussen onze medewerkers en de klant. We laten

ze vaak ook even meedraaien bij de klant om een beter gevoel

bij de eindtoepassing te krijgen. Daar kan geen specificatie

tegenop. De engineers zitten in de fabriek aan de machine,

met de klant aan de telefoon, kortere lijnen bestaan er niet.’

Kwaliteits-controleDat de medewerkers deze verantwoordelijkheid en dit

vertrouwen sterk waarderen, blijkt wel uit het feit dat ze graag

meedenken over mogelijkheden om kosten te besparen en

elkaar helpen als dat nodig is. Bij het bespreken van ‘fouten’

wordt nooit over de veroorzaker gesproken, maar alleen over

de oorzaak en hoe dergelijke zaken in de toekomst voorkomen

kunnen worden. Opmerkelijk is dat iedere medewerker zijn

eigen kwaliteitscontrole uitvoert. ‘Vroeger was kwaliteit

voorbehouden aan de kwaliteitsman. Afkeur kwam pas aan het

einde van de pijplijn bij iemand anders in beeld. Nu hebben

we dat teruggebracht naar de mensen zelf.’ Dat heeft tot een

enorme kwaliteitsverbetering geleid en tot minder uitval.

De combinatie van investeren in het individu middels

opleidingen, vertrouwen en verantwoordelijkheid en investeren

in de beste en nieuwste machines maakt het bedrijf ijzersterk.

Dat Reurings Precisie Plaatwerk hiermee een van de koplopers

is in zijn branche blijkt niet alleen uit de omzet van het bedrijf,

maar ook uit de verkiezing tot Slimste Bedrijf van Nederland

in 2013. Uit het jury-rapport: ‘Wat de jury ziet bij Reurink is de

enorme nadruk op blijvend leren en grote verantwoordelijkheid

bij de mensen met een VMBO-achtergrond. Alleen dan lukt het

om ook het maximale uit de hoogwaardige machines te halen.

De jury waardeert bovendien het vertrouwen en ziet dat dat

veel oplevert. Zelfsturing en zelfs controle in combinatie met

direct contact met klant en techniek blijken erg effectief.’

Bedrijf: Reuring Precisie

Plaatwerk

Waar: Delfgauw


Wat: Vertrouwen, zelf opleiden

vakmensen

www.rpp.nl

189 190

191 192

‘Ik zit in het ledenbestuur, dus ik beslis mee over salaris, inkopen,

teamuitjes. We hebben inzicht in de financiën en dus kunnen we

zelf zien wat slim is.’ Aldus Cheryl, schoonmaakster van beroep

en net als haar collega’s directeur bij werknemerscoöperatie

Schoongewoon. Groeien vanuit solidariteit en zelfredzaamheid

met een vernieuwend organisatiemodel: Schoongewoon zet de

schoonmaakbranche op zijn kop en heeft succes.

Alles bij Schoongewoon wordt eenvoudig gehouden.

Schoonmakers overleggen zelf met klanten en collega’s over de

manier van werken en bepalen zelf met welke middelen ze willen

werken. Ze worden gefaciliteerd door een coöperatieleider, die

voor nieuwe opdrachten zorgt, de sociale cohesie stimuleert en

de administratie doet. ‘Ik kom weer vrolijk thuis na mijn werk.

Ik ben hier meer mezelf geworden en voel me vrijer nu ik alles

zelf kan oplossen. Ik werk met veel meer plezier.’ Aldus Cheryl,

die blij is met het vernieuwende organisatiemodel.

‘Het verbeteren van de wereld begint niet in Den Haag, maar

bij jezelf. Want een goed voorbeeld doet goed volgen. Dus zijn

Schoongewoon: de menselijke maat in schoonmaak

193 194

we dit maar gaan doen,’ aldus Remmelt Schuuring, oprichter

van Schoongewoon. Voorheen was hij directeur van een groot

schoonmaakbedrijf, maar nog niet lang geleden heeft hij zijn

hele leven volledig op zijn kop gezet. Geïnspireerd door het

wonderbaarlijke verhaal van Mondragón in Baskenland (een

uitzending van VPRO’s Tegenlicht in maart 2012), waar het

overgrote deel van de bevolking lid is van coöperaties en het

goed heeft, richtte Schuuring de eerste werknemerscoöperatie

van Nederland op. Solidariteit en zelfredzaamheid werden de

uitgangspunten. In een wereld waar velen meer nemen dan ze

nodig hebben, wil hij laten zien dat je door delen en het elkaar

gunnen allemaal genoeg hebt.

Geld-denkenNa een jarenlange persoonlijke crisis concludeerde Schuuring dat

het vooral het ‘geld-denken’ in onze Westerse economie is die alle

groei in de breedste zin des woords kapot maakt. ‘Alles draait

om geld en macht en dat wordt nog eens extra verziekt door een

woud van regels en procedures,’ aldus de scherpe Schuuring.

Hij besluit niet de politiek in te gaan, maar het zelf anders te

gaan doen. Hij onderzoekt hoe het dorp Modragón te werk ging

en richt Schoongewoon op. Hij merkt dat het niet simpel is om

alles eenvoudig te houden, maar weigert om complexe cao’s en

vakbonden toe te laten. Hij organiseert het liever zelf.

Schoongewoon is een coöperatie met een winstoogmerk,

maar de winst gaat honderd procent terug in het bedrijf en

naar de mensen die er werken. De omzet wordt eerlijk verdeeld

onder de leden. Ook Schuuring stuurt gewoon een factuur in

en krijgt hetzelfde betaald als de overige leden. Als hij uit de

coöperatie stapt, kan hij net als ieder ander geen aandelen of geld

meenemen.

Er is een maximum gesteld aan de omzet: negen ton. Komt

de coöperatie daar boven, dan moet er een nieuwe coöperatie

worden opgericht. Groter worden ze niet, want dan moet er

een hiërarchie komen en komt er meer overhead. Er mogen

maximaal dertig mensen werkzaam zijn in een unit, anders

gaat het ten koste van de sociale cohesie. Het zorgen voor

elkaar (solidariteit) staat centraal en dan moet je elkaar en

elkaars situatie kennen en snappen. Daar investeren ze bij

Schoongewoon flink in, want ze begrijpen dat de gunfactor

gevoed wordt door begrip voor elkaar. Het is dan ook de taak

van een unitleider om daar aandacht voor te hebben en tijd voor

te maken.

Achter de verschillende units zit een social entreprise oftewel

sociale onderneming, waarin de belangen van alle leden worden

bewaakt. De sociale onderneming draait op een bijdrage van

iedere unit en zorgt voor naamsbekendheid, bekendheid voor de

formule en voor de sociale structuur. Zo zijn de leden nu aan het

sparen voor een boerderij in Zuid Frankrijk waar alle leden tegen

gereduceerd tarief op vakantie kunnen.

195 196

DNADe werknemerscoöperatie gaat over verantwoordelijkheid

kunnen nemen en willen nemen, over solidariteit en

zelfredzaamheid. De coöperatie telt 35 leden die werken

in vijf coöperaties. Schoongewoon heeft niet alleen de

verantwoordelijkheid voor het inhoudelijke werk bij de

schoonmakers gelegd, maar stelt ze ook in staat om mee te

kunnen denken over de financiële gezondheid van het bedrijf

door ze inzicht te geven in de financiële situatie. Een belangrijke

voorwaarde om op elkaar te kunnen rekenen, is dat mensen ook

verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen vitaliteit.

Schoongewoon kent een ziekteverzuim van nul procent. I

n de schoonmaakbranche is twaalf procent de standaard.

‘Hier belt niemand af omdat ze hoofdpijn of geen zin hebben,

het is hun eigen bedrijf. Natuurlijk gaat er wel eens iemand

door zijn rug, maar dan helpen we diegene door het werk over

te nemen, we melden hem of haar niet ziek. We helpen hem of

haar weer op de been. We investeren veel in preventie en in de

vitaliteit van onze collega’s.’ Schuuring vertelt dat de leden een

deel van de omzet reserveren om voor elkaar te kunnen zorgen,

een soort eigen broodfonds. Hij gelooft niet langer in vakbonden,

cao’s en verplichte lidmaatschappen. Hij regelt het zelf wel: doen

is het nieuwe denken.

En ze groeien...Het is een idealistisch concept dat ‘gewoon’ werkt. Anderhalf

jaar na de oprichting zijn er vier lokale coöperaties opgericht

en twee in de maak. De groei wordt echter breder gedefinieerd

dan omzet, FTE’s en het aantal lokale coöperaties.

De groei zit ook in het weer ‘mens kunnen zijn’ in het

bedrijf. ‘Wil je zelfredzaamheid en solidariteit terugbrengen

in de schoonmaakbranche, dan vraagt het om weer zelf te

kunnen nadenken. Dat zijn we met z’n allen nogal verleerd,’

zegt Schuuring, die zijn collega’s helpt en coacht om weer

verantwoordelijkheid te kunnen nemen over hun leven.

Hij geeft zo vorm aan een nieuwe economie waarin het leveren

van relevante toegevoegde waarde weer centraal staat en mensen

weer hun vak zelfstandig en met plezier kunnen uitoefenen.

En daarmee aan een vitale arbeidsmarkt waar zelfredzaamheid

(eigenaar van je eigen loopbaan) de basis is.

Bedrijf: Schoongewoon

Waar: Verschillende coöperaties

in het land

Activiteit: Schoonmaak

Wat: Coöperatie

www.schoongewoon.com

197 198

199 200

De naam Vitrov verraadt het al een beetje: hier wordt gewerkt

aan een nieuw Rijk. Met een Romeinse inspiratiebron is aan

de oevers van de Brabantse Dommel het prachtige rijk der

Vitrovianen ontstaan, dat net zo kleurrijk en leerrijk is als de

Romeinen, maar tegelijk vreedzamer, duurzamer en oprechter

zijn wondere werken verricht. Om Vitroviaan te worden, moet

je niet bang zijn om de kracht van kwetsbaarheid te tonen.

In 2003 heeft Mark Hassink Vitrov bouw en vastgoed

opgericht om zijn eigen visie op de bouwketen gestalte te geven.

Van 2006 tot het vertrek van Eric Damhuis begin 2014 hebben

zij samen de organisatie uitgebouwd tot waar deze nu staat.

De naam van het bureau is afgeleid van de naam Vitruvius,

de Romeinse bouwmeester uit de oudheid. Zijn gedachten en

ideeën vormden voor Hassink en Damhuis de inspiratiebron

bij het realiseren van projecten waarbij de kwaliteit van een

gebouw gedefinieerd zou worden vanuit drie basis-beginselen:

gebruik, beleving en toekomst. Door het nemen van de regierol

in het bouwproces, wilden ze laten zien dat het écht anders

revolutie in de bouw

201 202

kan in de bouwsector. Het is toch niet normaal dat een klant

over twee jaar het gebouw krijgt wat hij vandaag wil?, vonden

zij. Het zou normaal moeten zijn dat de klant over twee jaar

het gebouw krijgt dat hij dan nodig heeft en waar hij nog jaren

verder vorm aan kan geven.

Door de bouwprocessen zichtbaar, open en transparant te

maken, wilden zij zich richten op het toevoegen van waarde

voor de gebruiker. Zij wisten één ding zeker; de samenwerking

binnen én buiten het bedrijf moest ertoe leiden dat Vitrov

zich als vanzelfsprekend parallel zou ontwikkelen aan de

ontwikkeling van onze maatschappij. Om hieraan gestalte

te geven moest een organisatie opgetuigd worden die deze

kenmerken in zich draagt.

Ze wilden een ‘agile’ (alerte en beweeglijke) organisatie!

ScrummenDe basis van samenwerking werd het scrummen.

Een term die misschien bekend is uit de rugbysport, maar

ook steeds vaker gebezigd wordt in organisaties. In de

dagelijkse scrum is er geen hiërarchie. Ongeacht leeftijd

of functie is iedereen gelijk aan elkaar zodat ieders stem

gehoord wordt en ieders talent wordt ingezet. Er is wel een

‘scrummaster’, die de bewaker is van de waarden van Vitrov en

alleen mag ingrijpen als binnen de dagelijkse scrum van deze

waarden wordt afgeweken. Elke vier weken wordt de rol van

scrummaster doorgegeven aan een collega.

In de praktijk betekent dit dat de Vitrovianen elke ochtend

van exact negen uur tot kwart over negen bij elkaar staan aan

de scrumtafel. Ze beantwoorden dan telkens drie vragen aan

elkaar: wat heb je gisteren gedaan?, wat ga je vandaag doen?

en wat houd je tegen? Het lijken en zijn eenvoudige vragen,

maar de kernwaarden openheid, transparantie en een

kwetsbare houding doen hierbij wonderen.

Hierdoor is Vitrov een bedrijf geworden waarin vakmanschap

en open communicatie de basis vormen voor alle samenwerking

en het excelleren van individuen en het geheel. De cultuur

die daardoor ontstaat, is doorspekt van leren en verbeteren,

zonder zwartepieten. ‘Liever duizend creatieve fouten, dan drie

routinefouten,’ aldus Damhuis.

VakmanschapBij Vitrov investeren ze in vakmanschap, met als doel om

van goede vakmensen nog betere te maken. Daarbij is het

natuurlijk van belang dat de teamleden de sterke punten van

elkaar onderkennen. Bij het samenstellen van het team is dan

ook heel bewust gekozen om de persoonlijke eigenschappen

of competenties van de kandidaten te onderzoeken zonder

hierbij de onderlinge verbinding van de teamleden uit het

oog te verliezen. ‘Wij gaan uit van de overtuiging dat indien

een individu zijn of haar sterke punten kent en in staat is om

203 204

hier bijvoorbeeld zeventig procent van zijn of haar tijd aan

te besteden, er een ideale situatie ontstaat. Het uiteindelijke

doel is hierbij om zowel het individu als de organisatie te laten

excelleren.

GroeipijnWat opvalt is de kwetsbaarheid van de onderneming en zijn

respect voor wat geweest is: de mensen, de gebouwen en de

natuur. Dit nodigt uit tot diepe reflectie en samen durven

ontdekken hoe het beter kan, dit gaat niet vanzelf;

‘Liever groeipijn dan buikpijn.’ Het bedrijf laat een passie

zien voor oude gebouwen en erfgoed, en combineert dat met

respect voor vakmanschap. De mensen van Vitrov hebben

een passie voor oude gebouwen en zoeken naar een mooie

herbestemming, met respect voor het verleden en visie op de

toekomstige behoeften van de nieuwe bewoners of gebruikers.

Hiermee bewijst het bedrijf de gebouwde omgeving en de

bouwketen een grote dienst. Dat maakt Vitrov tot Het Slimste

Bedrijf van Nederland 2013.

Vitrov is een klantgericht ingenieursbureau met een

specialisatie in bestaande bouw en omgeving met oog voor

belangen van de klant. Ze bewaken het volledige proces, zien

toe op de betrokkenheid van belanghebbenden, rapporteren

in begrijpelijke taal en houden strakke regie op de voortgang.

Vitrov heeft 15 medewerkers en is in tegenstelling tot de sector

sterk groeiende.

Bedrijf: Vitrov bouw en vastgoed

Aantal werknemers: 15

Waar: Vught

Activiteit: Bouwkundig

ingenieursbureau

Wat: Flexibele organisatie

www.vitrov.nl

205 206

208

De telecomwereld een beetje mooier maken: dat is de ambitie

van Voys Telecom in Groningen. Het bedrijf behoort tot een

van de snelst groeiende technologische bedrijven van Europa en

verdubbelt ieder jaar de omzet. ‘Ervoor zorgen dat iedereen leuk

werk heeft, dat is mijn baan.’

Klokslag twaalf uur legt iedereen bij Voys Telecom het werk

neer. In de centrale ruimte van het Groningse bedrijf gaan alle

aanwezige medewerkers in een grote kring staan en iedereen

vertelt in een razend tempo waar hij mee bezig is en waar

hij tegenaan loopt. Binnen een kwartier vliegen er tientallen

klanten, projecten en ideeën door de ruimte. Aan het einde

klinkt er een applaus voor de ‘verhuizers’ van afgelopen

weekend en is het tijd voor de gezamenlijke lunch.

Deze zogeheten stand-up wordt twee keer in de week gehouden,

legt Mark Vletter, oprichter en eigenaar van Voys, ons later uit.

Hij ziet het als zijn taak om ervoor te zorgen dat iedereen leuk

werk heeft. ‘Dat is mijn baan.’ Het is druk: zes nieuwe mensen,

afgelopen weekend verhuisd en een hoop mooie projecten die

Voys Telecom: bedrijf als vehicle

207

209 210

lopen. Hij is trots. Voor het eerst heeft hij zich met dit soort

zaken eens niet bemoeid. ‘Het is gaaf om te zien hoe een

paar jongens die verhuizing helemaal zelf opgepakt hebben.’

Het is maar een voorbeeldje. Mark doet zijn best om juist

niet overal als spin in het web te fungeren. Dan ontstaat echt

eigenaarschap. Het komt weer vaker voor dat Vletter’s

ochtends op kantoor denkt: ‘Wat zal ik eens gaan doen?’

Dan ontstaat er weer ruimte voor wat nieuws.

Met de snelle groei, de hoge klanttevredenheid en

internationalisering in het vooruitzicht, zijn ze bij Voys

Telecom maar gestopt met het maken van jaarplannen.

‘De ontwikkelingen gaan veel te snel. We werken nu met een

zogenaamde outlooks, een lange termijn visie en een missie.

Voor de korte termijn stellen we dots, punten op de horizon.

Wat willen we wanneer bereiken? Het gaat dan veel meer om

maanden.’

GroeistuipVoys Telecom is een typisch bedrijf van de Y-generatie:

jong, ondernemend en bewust van omgeving en betekenis.

Eigenwijs Y-bedrijf met de missie om de telecombranche

te veranderen in een klantvriendelijke, behoefte-gedreven

branche past ook in dat beeld. Hiervoor beogen ze in zeven

tot tien jaar de nummer-5 telecomprovider van Nederland

te zijn, maar dan wel met een social-businessmodel: het gaat

om welvaart én welzijn. Toen het bedrijf in 2012 een eerste

groeistuip doormaakte, zocht Vletter naar een vernieuwend

organisatiemodel. Voys moest een plek worden waar leuke

mensen leuk werk konden doen. Geen targets, geen bonussen

en geen saai werk en vooral geen obstakels. Samen mooie

dingen maken en leuke dingen doen, zodat iedereen met plezier

naar de Mediacentrale ten Zuidoosten van Groningen-stad

fietst. Hard werken, hard lachen is het (van Finext geleende)

motto.

‘Ygenwijs’ bedacht hij dat het nergens anders zo werkt als bij

Voys en dus hebben hij en de collega’s bij Voys de verschillende

inspiratiebronnen naar het Voys Handboek vertaald. In dit

handboek schrijven de mensen van Voys met elkaar waarom

ze bestaan en waarom ze de dingen doen zoals ze die doen.

Het is en blijft een levend document, ‘een papieren Voys’.

We zien er mooie dingen in terug: wat vinden we belangrijk?,

wat is onze why?, hoe spreken we elkaar aan?, hoe lunchen we

samen?, de ‘stand-up’ twee keer in de week...

Bij Voys werken twee soorten mensen, legt Vletter uit:

nerds en ‘gewone’ mensen. De nerds houden van techniek

en de ontwikkeling ervan. Ze maken graag mooie, nieuwe

toepassingen die nog niet eerder ontwikkeld zijn, zoals gratis

bellen vanuit een e-mail, of gesprekken meetbaar maken in

Google. De nerds maken functionaliteiten voor corporate

telefoniecentrales beschikbaar voor het midden- en kleinbedrijf

en vinden dat fantastisch om te doen.

211 212

De ‘normale mensen’ bij Voys houden van de mogelijkheden

die de techniek aan de klant kan bieden. Daar worden zij

enthousiast van. Zij stellen de ‘en kan dit dan ook?-vraag aan

de nerds, met de gedachte ‘want dat zou wel heel mooi zijn’.

Vletter: “Mensen moeten hier echt passen, zelfredzaam zijn.

Maar hoe vind je die? We adverteren alleen op onze eigen site

en via social media. Geen vacaturesites. Van de reacties die

er dan echt uitspringen checken we via de ‘sociale overlap’

(gemeenschappelijke kennissen) of mensen hier tot bloei zouden

kunnen komen. Een aantal komt dan op gesprek en loopt een

dag mee. Uiteindelijk kiest het team wie ze erbij willen hebben.”

Transparant procesPersoonlijke groei, plezier en zinvolle waarde toevoegen is bij

Voys het doel. Typische generatie Y-kwaliteiten die ze bij Voys

ver doorgevoerd hebben. Zo is het de bedoeling dat je niet

langer dan vijf jaar bij Voys werkt, tenzij het nog steeds bij je

loopbaanmissie past. Daarover zijn ze veel en open in gesprek.

Twintig procent van de medewerkers heeft naast de baan bij

Voys een eigen onderneming en dit wordt van harte toegejuicht.

Binnenkomen bij Voys gebeurt met een aannamebeleid op

mentaliteit en is een open proces. Collega’s beslissen met elkaar

of iemand past. Ook weggaan is een transparant proces,

‘met opgeheven hoofd kwam je binnen en als je leerdoel

behaald is, kun je met opgeheven hoofd vertrekken.’

Zo leveren ze ambassadeurs af op de arbeidsmarkt.

Vletter laat ons het dashboard zien. “Dat is belangrijk.

Vrijheid, plezier, persoonlijke groei: het is allemaal essentieel.

Daar hoort ook transparantie van resultaten bij. Hoe doen we

het? En hoe doe ik het in het grotere geheel? Helder zichtbaar

gemaakt op een groot scherm.”

Aan alles merk je dat Mark het gedachtegoed graag wil delen.

Dat is het allerbelangrijkst, het bedrijf is het vehicle daarvoor.

Met het handboek Voys in de hand gaan we naar huis. Dit

handboek is te krachtig om alleen maar uit te reiken aan je

eigen medewerkers. Voys kent geen binnen- en buitenkant.

Die transparantie werkt als een magneet voor medewerkers én

klanten. Marketing 3.0 in optima forma.

Bedrijf: Voys Telecom

Waar: Groningen

Activiteit: Telecomdiensten

Wat: Social business

www.voys.nl

213 214

215 216

‘How do we beat the Chinese?’ Dat was het startpunt van

Sam Beltman en zijn compagnon Martijn Huinink toen zij

in 2007 Proflite begonnen. Het antwoord ligt in de mensen:

‘Iedereen blinkt ergens in uit, als je maar echt goed kijkt.’

‘Mijn compagnon wilde flightcases gaan verkopen via internet,

want klantcontact was niet zo zijn ding,’ vertelt Sam Beltman

het verhaal over het ontstaan van Proflite. ‘En aangezien

ik woordblind ben,’ vervolgt hij, ‘en geen gevoel heb voor

details, besloten we de klant via internet zelf de maatgegevens

in te laten voeren.’ Zo was de online flightcase configurator

geboren. ‘En timmeren konden we ook niet, dus leverde we

bouwpakketten.’ Beltman vertelt het verhaal met een grote

grijns, maar het blijkt de rode draad bij Proflite: iedere

beperking is te benutten als een kracht. Als je het maar wilt

zien.

Toen aansprekende klanten als Philips, Cap Gemini en

Nike afgebouwde cases wilden ontvangen, kwam de eerste

timmerman in dienst, een man met een verbrijzelde voet.

Proflite: slimme techniek met

217 218

‘Er is weinig of geen technisch personeel te vinden. Daarom

besloten we de processen zo in te richten dat mensen zonder

de in eerste instantie benodigde achtergrond, of met een

fysieke beperking, bij ons werkzaam kunnen zijn.’ En zo

blijkt die jongen die zijn school niet afmaakt een excellente

softwarespecialist, doet de accountant ook verkoop en dankzij

een Frans sprekende Afrikaan uit Guinee gaat binnenkort de

Franse website online.

Door sterk te investeren in geavanceerde machines en

processen, neemt de loonwaarde van mensen met afstand tot de

arbeidsmarkt hier enorm toe. Dat mes snijdt aan veel kanten:

de klanten profiteren van een mooie, gebruiksvriendelijke site

en een goed product op maat, een concept dat niet makkelijk te

kopieren is. En de mensen doen dat waar ze goed in zijn en zijn

blij met de mogelijkheden. Hierdoor bloeit een overspannen

ict’er op als montagemedewerker en een timmerman als

CAD-tekenaar.

Partners‘Ik ga op zoek naar de kick en de succesfactor bij ieder

individu,’ zegt Beltman. ‘Die zoektocht verricht je samen met de

medewerker. Je kijkt ook naar context. Wat krijgt iemand thuis

allemaal voor elkaar?

Op dit moment zijn we een verkoopteam aan het opbouwen.

Het is gebleken dat veel klanten persoonlijke telefonische

aandacht waarderen. Zeker bij een ‘anonieme website’ werkt

individueel klantcontact omzetverhogend. In het verkoopteam

hebben we nu een jongeman die erg slecht kan schrijven

vanwege dyslexie, en dus de opdracht heeft om alles en iedereen

te bellen. Werkt helemaal WOW voor de klant. Zijn collega

vindt een telefoongesprek juist spannend en dus hebben we een

chatfunctie op de site geïmplementeerd. Samen maken ze de

offertes. De één verstuurd ze via de mail, en de ander belt de

klant na voor vragen en opmerkingen. Werkt als een trein!

From pleasure to profit,’ zegt Beltman.

Daarnaast zoekt Proflite ijzersterke partners. ‘Als je wilt dat een

flightcase op maat laten maken net zo gemakkelijk is als een

fotoboek bestellen bij de Hema, dan zoek je samenwerking met

de sitebouwer van de Hema, Orange Juice. We gaan niet voor

minder.’ Als we door het bedrijf lopen merken we dat overal

gewerkt wordt aan ‘het steeds nog beter willen doen.’ Systemen

worden aan elkaar gekoppeld voor een nog betere workflow.

Bij de assemblage zien we een computer staan waarmee op

Trustpilot (een online platform waar mensen hun leveranciers

kunnen beoordelen) zichtbaar is dat Proflite erg goed scoort op

klanttevredenheid. ‘De mensen vinden het zelf belangrijk te zien

hoe ze het doen bij de klant. Daar zijn ze trots op. Die direkte

feedback is enorm belangrijk. Daar hoeven wij niet op te sturen.’

219 220

KickInmiddels hebben ook grote partijen de slimmigheid van

Proflite ontdekt. ‘Onze onderdelenleverancier, die tien keer

zo groot is, gebruikt nu het concept van onze site. We leveren

modules aan onze concurrent en adviseren onze ERP-

leverancier. Zo ontstaat ook een breder verdienmodel dan

alleen onze flightcases en kunnen we gecontroleerd blijven

groeien.’ Langzaam schuift het bedrijf zo op in de keten.

Wat we zien bij Proflite is de sterke combinatie van een

enorme (zakelijke en conceptuele) slimheid met een rotsvaste

overtuiging dat ieder mens over bruikbare talenten beschikt.

‘De kick om iemand na tien mislukte banen juist hier te laten

slagen, is hier net zo groot als de kick van bijvoorbeeld een

nieuwe site in de lucht.’ Het bedrijf zit vol met persoonlijke

verhalen en ontdekkingen. Boeiend is ook om te zien dat de

obsessie voor slimme eenvoud leidt tot succes bij hun eigen

mensen én hun klanten en uiteindelijk ook leidt tot andere

vormen van samenwerken in de keten en verdienmodellen.

Sociale Innovatie met impact op alle niveaus; op individu,

bedrijf, keten en de maatschappij.’

Bedrijf: ProFlite

Waar: Zutphen

Medewerkers: 16

Activiteit: Online Flightcases

op maat

Wat: Social business

www.proflite.nl en

www.casebuilder.com

221 222

223 224

Samenwerken: we hebben er allemaal de mond van vol.

Zo belangrijk, maar ook zo lastig. Niet voor Arold Moonen

van BLW Kunststoffen. Hij geeft volledige openheid van zaken

en vertrouwen aan zowel zijn medewerkers als ook aan zijn

klanten, leveranciers en concurrenten. ‘Uiteindelijk moeten we

het hier met zijn allen doen.’

Arold Moonen is een voorbeeld van iemand die op jonge leeftijd

de keuze heeft gemaakt om werkzaam te willen zijn in de techniek.

Vanuit de praktijk is hij in de afgelopen 27 jaar doorgegroeid

tot zijn huidige functie van directeur en eigenaar van een

schitterend bedrijf: BLW Kunststoffen. Toen hij in 2006 in het

bedrijf binnenkwam als bedrijfsleider, was het een hiërarchisch

gestructureerd bedrijf. Het bedrijf was solide en hecht, maar de

gemiddelde leeftijd was hoog. Moonen heeft de ruimte gevraagd en

gekregen om het bedrijf te verjongen en direct ook de menselijke

maat en samen-werken weer de boventoon te laten voeren.

Moonen gaat uit van het beste van mensen, geeft hen vertrouwen

en is open en eerlijk. Dit ademt het bedrijf aan alle kanten uit.

Kunststoffen: Samenwerken begint met vertrouwen geven

225 226

VertrouwenHet was de gewoonte bij BLW dat als er ’s avonds of in het

weekend werd overgewerkt, een van de directieleden aanwezig

was om het gebouw te openen en af te sluiten. Onzin, vond

Moonen. ‘Iedereen hier heeft de sleutel van het bedrijf. Mensen

kunnen toch allemaal afsluiten en het licht uitdoen? Doen ze

thuis ook, dus waarom hier niet?’ Door dit vertrouwen kwamen

medewerkers ineens met het voorstel om de machines die in

het weekend onbemand doordraaiden te voorzien van een

sms-alert. Als nu een machine in het weekend storing heeft,

kan een van de medewerkers even langsrijden om de storing te

verhelpen, zodat maandag alle geplande onderdelen toch klaar

zijn. Dit scheelt veel herplanning, maar vooral irritatie.

Maar Moonen gaat verder met zijn vertrouwen. Hij doet

dit niet alleen intern met zijn eigen mensen, maar ook naar

buiten. Klanten krijgen al zijn calculaties te zien, zodat

eerlijke afspraken over prijzen en marges ontstaan. Hij luncht

maandelijks met zijn twee grootste concurrenten in de buurt,

waarbij ze klantgegevens uitwisselen en praten hoe ze meer uit

de markt kunnen halen. ‘Als het met hen goed gaat, gaat het

met mij goed. En andersom. We hebben geen geheimen,’ meent

Moonen. Zo had hij een cleanroom om specifieke producten

te kunnen produceren. Toen een van zijn concurrenten dat

ook wilde gaan doen, gaf hij hem al zijn voorwerk en offertes.

‘Hoeft hij dat niet allemaal weer zelf uit te zoeken. Zonde van

de tijd.’ Wordt hij dan nooit teleurgesteld in zijn vertrouwen?

‘Zeker wel, maar dat weegt in geen enkel opzicht op tegen de

voordelen.’

Leren vanuit diversiteitMoonen is trots op zijn mensen. Hij heeft de oudste, nog

operationele kunststofbewerker in huis en verteld daar vol

trots over. Hij is ook trots dat zijn mensen steeds meer ruimte

nemen om te leren en het werk makkelijker en slimmer te doen.

BLW Kunststoffen heeft zich ontwikkeld tot leerbedrijf waar

jonge mensen het vak kunnen leren van de ervaren vakmensen.

Moonen neemt mensen aan op mentaliteit en inzet, zegt hij,

niet op diploma’s. Zo heeft hij een ex-militair in dienst die het

vak van meubelmaker wilde leren. Helaas is daarin niet veel

werk, dus heeft Moonen hem een aanbod gedaan. Een deel van

de tijd is hij nu bij de overbuurman aan de slag als leerling-

meubelmaker, en het andere deel van de tijd werkt hij bij BLW

als kunststofbewerker. Een deel van de technieken in kunststof

-en houtbewerking zijn namelijk overlappend. Moonen had er

een zeer gemotiveerde vakman bij.

227 228

Tienminuten-gesprekDe ondernemer voert met elke medewerker tweewekelijks een

tienminutengesprek om alles op tafel te krijgen dat nodig is om

goed en fijn met elkaar te kunnen blijven werken. Bij BLW staat

het thuisfront op de eerste plaats, het werk op de tweede. Dus als

er iemand problemen thuis heeft, krijgt hij de ruimte om dat op te

lossen. De collega’s lossen het op het werk op. Hard werken vindt

hij dom. ‘Ik heb het liefst dat jullie in het midden zitten koffie te

drinken en dat de machines draaien. Dan doen jullie het goed.’

BLW Kunststoffen is een bedrijf waarin openheid, transparantie

en vertrouwen in alles doorademt. De medewerkers krijgen

budgetten om veranderingen en verbeteringen door te voeren, met

de concurrenten wordt maandelijks gespart om kennis, klanten en

oplossingen met elkaar te delen, met klanten worden alle financiën

open en bloot gedeeld. Wat verder opvalt is de vanzelfsprekendheid

waarmee de ondernemer gelooft dat zijn mensen zijn belangrijkste

waarde zijn. Zijn ongelofelijke vertrouwen in mensen en zijn visie

op zorgen voor elkaar en het belang van het thuisfront dat altijd

voor gaat op het werk, is indrukwekkend.

Het bedrijf koestert de diversiteit van zijn mensen en bouwt

dit verder uit door als leerbedrijf te zorgen voor steeds nieuwe

instroom en een gebalanceerde leeftijdsopbouw. Dat maakt BLW

Kunststoffen tot het Slimste Bedrijf van Nederland 2013.

Bedrijf: BLW Kunststoffen

Waar: Nuenen

Activiteit: Kunststofproductie


Wat: Samenwerken in de keten,

vertrouwen

www.blw-kunststoffen.nl

230229

MKB Krachtcentrale

ONDERNEMER

ORGANISATIE

MEDEWERKERS

ONDERNEMER

SAMENWERKEN• Gericht op samenwerken

• Weten wat u wilt en kunt• Durven delen

• Nieuwe technologische toepassingen voor kennisdeling

VRAGEN• Wat zijn voor u redenen om samen te

werken?• Welke kansen ziet u

voor samenwerken?• Waar haalt u kennis van-

daan?• Met wie deelt u

kennis?

ORGANISATIE

FLEXIBILITEIT• Verantwoording laag in de

organisatie leggen• Inspelen op verandering in de

markt• Zelf- of samen

plannen/ roosteren• Zelfsturende

teams

VRAGEN• Hoe snel kunt u inspelen

op veranderingen in de markt?• Wat levert flexibiliteit op voor uw

klant en uw medewerkers?• In hoeverre kunnen

medewerkers hun werktijden meebepalen?

VRAGEN• Hoe werken jullie samen?

• Hoe gaan jullie om met fouten?• Worden successen gedeeld, gevierd

en zichtbaar gemaakt?• Wat zijn de waarden in uw

organisatie?

MEDEWERKERS

BETROKKENHEID• Open houding

• Gemeenschappelijk doel• Gelijkwaardige arbeidsrelatie

• Medewerkers, medeverantwoordelijk en meebeslissers

VRAGEN• Worden medewerkers betrokken bij ver-

nieuwingen in de organisatie?• Hebben medewerkers zeggenschap over

plaats en tijd van werkuitvoering?• Hebben medewerkers mogelijkhe-

den om vernieuwingen in het proces door te voeren

om dit efficiënter te laten verlo-

pen?

RESULTAAT VAN SLIMMER

ONDERNEMEN• Verhoging van het innovatie-

vermogen• Verhogen productiviteit

• Meer werkplezier• Betere benutting van talenten en vak-

manschap• Boeien en binden van medewer-kers• Sneller inspelen op veranderingen in de markt

MEDE WERKERS

TALENT-ONTWIKKELING

• Ruimte voor ontwikkeling van het individu

• Aandacht/ aanmoediging/ coaching• Toekomstgerichtheid

VRAGEN• Wat zijn de talenten van uw mensen?

• Hoe zet u deze talenten in voor de ambitie van uw bedrijf?

• Hoe begeleidt u medewerkers in hun ontwikkeling?

• Hoe vaak geeft u een compliment?

ORGANISATIE

CULTUUR• Gericht op leren

& ontwikkelen• Respect

• Openheid• Samenwerken• Transparantie

SOCIALEINNOVATIE

NOODZAAK VAN SLIMMER ONDERNEMEN

• Huidige arbeidsmarktontwikkelingen: vergrijzing, ontgroening, tekort aan

technische arbeidskrachten etc.• (Internationale ) concurrentie

• Complexe en dynamische omgeving• Balans werk privé wordt steeds be-

langrijker• Nieuwe generatie met andere

wensen en ambities komt op de arbeidsmarkt

ONDERNEMER

LEIDERSCHAP• Vertrouwen

• Zelfinzicht /reflectie/ erkennen• Sturing en ruimte

• Visionair• Sturing op output

VRAGEN• Wat betekent leiderschap voor u?

• Wat voor soort leider wilt u graag zijn?• Van wie en hoe krijgt u feedback?

• Hoe kunt u optimaal sturen op output

en ruimte geven aan uw medewerkers?

231 232

We staan met 1 been in een

nieuw tijdperk. Achter ons ligt het

informatietijdperk met de productie-

economie.

Onze maatschappij, onze organisaties en het onderwijs zijn hierop

ingericht. Ze stimuleren mensen om zonder al te veel weerstand in

de pas te lopen. Alle strategische keuzes zijn gericht op tevredenheid

van aandeelhouders en dus op winstmaximalisatie. De klok bepaalt

wanneer we ons inzetten voor de baas, de procedures bepalen hoe

we dat doen en ons contract bepaalt in hoeverre we dat doen.

Het systeem is bepalend en de mens een radartje in dat systeem.

Het vernieuwingstalent is georganiseerd op een afdeling en

leiderschap is hiërarchisch.

Nawoord

234233

We lopen tegen het einde van dit tijdperk aan. De huidige crises zijn

hiervan het bewijs. Bureaucratie, reorganisaties, hoog verloop en

langdurig verzuim kosten ons miljarden.

Voor ons ligt het transformatietijdperk met een innovatie-economie.

Kenmerkend voor dit tijdperk is het alsmaar toenemende

verandertempo. Cruciaal voor dit tijdperk is het circulaire of duurzame

denken en innoveren. En voorwaarden voor een succesvol bedrijf in dit

tijdperk zijn vernieuwingstalent en aanpassingsvermogen

(Bron BCG -2012-: NL 2030, Nieuw Nederlands verdienmodel).

Vernieuwingstalent zie je bij mensen die de blik naar buiten hebben.

Zij weten wat er staat te gebeuren in de sector of in het vakgebied en

vertalen dat naar innovaties. Onderzoek wijst al jaren uit dat bedrijven

waar mensen bevlogen zijn, meer vernieuwingstalent laten zien.

Bevlogenheid komt wanneer mensen

1. een gevoel van vrijheid en autonomie ervaren

2. zich mogen en kunnen ontwikkelen en

3. bijdragen aan de missie van het bedrijf.

Het aanpassingsvermogen van bedrijven groeit wanneer ze weer gaan

kijken naar de kern van hun toegevoegde waarde en dat dynamisch

organiseren en samenwerken (intern en extern). Betrokkenheid van

de medewerkers bij het bedrijf lijkt daarin de sleutel tot succes.

Het resultaat zijn bedrijven die het versnellende verandertempo

makkelijker aan kunnen en hun daadkracht behouden.

In 2009 richtten we de MKB Krachtcentrale op. Dit is een platform van

professionals, ondernemers en medewerkers die de nieuwe economie

vorm willen geven.

Er zijn veel manieren om vernieuwingstalent te stimuleren en het

aanpassingsvermogen van organisaties te vergroten. Vandaar dat

we op zoek zijn gegaan naar succesvolle voorbeelden van bedrijven

die duurzame groei middels deze cruciale ingrediënten laten zien.

We wilden zien wat zij nu precies anders doen, dat aan ons netwerk

vertellen, zodat we bij elkaar konden spieken. De pijlers van de MKB

Krachtcentrale zijn daarom ‘zichtbaar maken’ opdat ‘wij leren van

elkaar’. De verkiezing van ‘Het slimste bedrijf van Nederland’ is een

logisch gevolg daarvan.

De bedrijven in dit boek laten ons zien wat vernieuwingstalent en

aanpassingsvermogen in de praktijk zijn. In dit boek maakt u kennis

met de verkozen slimste bedrijven van 2010 tot en met 2013 en we

hopen van harte dat u geïnspireerd raakt. Gebruik wat bij u past en

maak uw eigen keuzes. Wij wensen u daar alle geluk bij…

De mensen van MKB Krachtcentrale

Moniek Berende

Caroline Rijnbeek

Raoul Rossou

Thom Verheggen

Anke Wiersma

Raymond Witvoet

Een Boekje om te Delen

- Sociale Innovatie Boek - is een

initiatief van de vrienden van de

MKB Krachtcentrale. Dit boek is

mogelijk gemaakt door de tomeloze

inzet van veel mensen die willen

delen. Naast de Slimste Bedrijven van

2010, 2011, 2012 en 2013 zijn dat:

Moniek Berende

Patricia Derks

Roger Engelberts

Judith van Heck

Caroline Rijnbeek

Raoul Rossou

Thom Verheggen

Anke Wiersma

Raymond Witvoet

Ben Kuiken (teksten en redactie)

Henk Jan Winkeldermaat (fotografie)

Imagro (concept & design)

Initiatief van de vrienden van de

MKB Krachtcentrale

Voor meer informatie over sociale

innovatie: www.mkbkrachtcentrale.nl

Voor bestelling en afhandeling

Jack Hendriks Imagro:

www.imagro.nl/jack

Een boekje om te delen, 25 verhalen van sociaal innovatieve bedrijven

Leadership & Management

Transcript of Een boekje om te delen, 25 verhalen van sociaal innovatieve bedrijven