De organisatie heeft de geest of geeft de geest

Hoe hedendaagse bedrijven een medicijnman ontberen

Druk, druk, druk. De waan van de dag. Overwerken, werk mee naar huis nemen. Wie kent het niet?Stress is het op een na meest gerapporteerde werkgerelateerde gezondheidsprobleem en treft 22 procent van de werknemers in de EU-27. Uit studies blijkt dat 50 tot 60 procent van het werkverzuim ermee samenhangt. Het zorgt daarmee voor veel menselijk leed en schaadt de economische prestaties.Toegegeven, in een wereld die voortdurend aan verandering onderhevig is, moeten organisaties zich steeds vaker herontdekken en revitaliseren. Dat vergt nu eenmaal de nodige inspanning.Bovendien zijn managers zich terdege bewust van het menselijk kapitaal dat zij moeten ‘beheren’, volgen ze allerlei cursussen, trainingen en workshops – tot aan kloosterretraites toe. Maar is de getrainde manager in staat zijn mini-samenleving te inspireren? Wie maakt de organisatie weer kerngezond?

Gedurende de laatste decennia is vooral organisatiecultuur een veelbesproken onderwerp in de managementliteratuur. Dit heeft ertoe geleid dat men zich gaandeweg ervan bewust is geworden dat het geheel van normen, waarden en omgangsvormen binnen een organisatie van wezenlijk belang is voor de prestaties en zelfs het bestaansrecht van een organisatie. Denk bijvoorbeeld aan ‘maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen’. Anderzijds is het begrip organisatiecultuur verworden tot een ‘containerbegrip’, een abstractie, een noemer waarmee problemen kunnen worden geduid – mede afhankelijk van de teller, de mate waarin het probleem zich voordoet. Organisatieverandering impliceert dan ook veelal cultuurverandering. Volgens de meeste onderzoekers wordt de cultuur van een organisatie bepaald door een aantal elementen: waarden, rituelen, helden, verhalen, symbolen. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat het in het geval van grote ondernemingen lastig is om te spreken over dé organisatiecultuur, omdat deze vaak een soort grootste gemene deler is van verschillende subculturen. Daarnaast is organisatiecultuur geen statisch fenomeen, maar onderhevig aan een zekere dynamiek.Sommige onderzoekers zijn van mening dat ook de markt of omgeving waarbinnen een bedrijf actief is van invloed is op de organisatiecultuur. Weer anderen beschouwen sociale, informele (communicatie)netwerken, de ‘wandelgangen’ binnen een bedrijf, als belangrijke cultuurbeïnvloeders.Niettemin zijn de meesten het erover eens dat collectieve waarden als belangrijkste kenmerk van een organisatiecultuur moeten worden opgevat (‘basic beliefs’).Binnen het 7S-model van McKinsey nemen waarden zelfs een centrale positie in.1

Wat zijn eigenlijk ‘waarden’?

1 Het 7S-model van McKinsey is managementmodel waarin verschillende aspecten van een organisatie zijn geadresseerd. Een zestal daarvan t.w. strategy, structure, systems, style, skills en staff zijn gegroepeerd rondom het centrale aspect shared values.

Waarden zijn begrippen waaraan een individu, een groep of gemeenschap een groot belang hecht, zoals bijvoorbeeld vrijheid, rechtvaardigheid, gelijkheid, betrouwbaarheid, etc. Normen – die vaak met waarden worden verward – zijn daarvan afgeleid. In het stadsverkeer is veiligheid een waarde en de maximumsnelheid binnen de bebouwde kom een norm.Waarden hebben in de meeste gevallen een sociale, maatschappelijke of morele connotatie die per individu kan verschillen. Deze waarden hebben gevoelsmatig een sterkere lading en worden daarom ‘intrinsieke’ of fundamentele waarden genoemd.Daarnaast bestaan er zogenaamde ‘instrumentele’ waarden, zoals transparantie, klantgerichtheid en professionaliteit. Ze worden instrumenteel genoemd omdat ze binnen ondernemingen als instrument worden gebruikt om een organisatie naar een hoger volwassenheidsniveau te tillen.Beide soorten waarden bieden weliswaar een richtinggevend perspectief, doch instrumentele waarden (kunnen) motiveren, intrinsieke waarden daarentegen inspireren.Wanneer ergens ter wereld een gemeenschap protesteert tegen bijvoorbeeld onderdrukking en voor vrijheid en rechtvaardigheid, dan lijkt het wel of een onuitputtelijk reservoir van energie wordt aangeboord, wat zich manifesteert in kracht en vastberadenheid.

Binnen organisaties worden zowel intrinsieke als instrumentele waarden als ‘core’, ‘corporate’ of ‘shared’ values expliciet benoemd, wat niet wil zeggen dat andere waarden niet belangrijk zouden zijn.Sterker nog, de praktijk en diverse studies wijzen uit dat sommige intrinsieke waarden niet direct zijn te achterhalen, maar wel degelijk een zeer grote invloed hebben op het reilen en zeilen van een organisatie, juist omdat ze zo diep in de organisatie verankerd liggen. Het laatste manifesteert zich in bepaalde overtuigingen, gewoontes en gedragingen die voor een buitenstaander op z’n zachtst gezegd vreemd voorkomen, maar voor ‘insiders’ als vanzelfsprekend worden beschouwd.Wanneer bijvoorbeeld het management van een organisatie bepaalde intrinsieke waarden onbewust maar structureel negeert, of maatregelen afkondigt die met die waarden in strijd zijn, dan kunnen medewerkers verdedigings- of zelfs overlevingsmechanismen gaan ontwikkelen die zorgen voor een bepaald soort gedrag dat na verloop van tijd als normaal (lees: conform de norm) wordt aangemerkt.Hoe ouder een organisatie is, des te groter is de kans dat dit fenomeen optreedt. Echter, naarmate de tijd voortschrijdt, zal het voor de leden van een organisatie steeds lastiger worden om bepaalde ingesleten patronen te herkennen, laat staan te veranderen.

Het behoeft geen betoog dat een dergelijke situatie ongewenst, en misschien zelfs ongezond is. Niet in de laatste plaats voor de mensen die het betreft, maar zeker ook voor het functioneren van de gemeenschap, de organisatie als geheel.Juist in een tijdperk waarin zingeving en bezinning steeds belangrijker lijken te worden, is het van wezenlijk belang dat mensen in organisaties zich kunnen gedragen conform hun eigen intrinsieke waarden.

Toch besteden managers nauwelijks aandacht hieraan. Wanneer een cultuur- of gedragsverandering noodzakelijk is vanwege strategische heroriëntatie of herontwerp van bepaalde bedrijfsprocessen, vindt weliswaar heroverweging plaats van waarden, maar dat betreft dan in de meeste gevallen instrumentele waarden. Toch zijn het juist de intrinsieke waarden die er werkelijk toe doen en die in grote mate bepalen hoe een individu de gemeenschap ervaart waarvan hij of zij deel uitmaakt.

Wanneer het management van een organisatie deze ervaringen negeert of niet serieus neemt, maar – ongetwijfeld met de beste bedoelingen en argumenten – het ene na het andere veranderingsproces opstart, dan is de kans groot dat de ingezette veranderingen niet het gewenste resultaat zullen opleveren. Het gevolg zal vermoedelijk zijn dat de voorraad rek en fut die toch al niet in grote mate voorhanden was, nog minder wordt.Hoe moet het dan wel?

Om die vraag te kunnen beantwoorden is het interessant om eens te kijken naar primitieve stammen en natuurvolkeren. In de loop van de geschiedenis hebben antropologen onderzoek verricht naar structurele en culturele kenmerken van dit soort leefgemeenschappen. Deze kenden naast het stamhoofd ook de sjamaan of medicijnman, die over bepaalde gaven beschikte. Zo’n sjamaan werd gezien als de middelaar tussen de mens enerzijds en goden en geesten anderzijds, tussen het natuurlijke en het bovennatuurlijke. Men geloofde dat de sjamaan ziektes kon genezen, conflicten kon oplossen en wist wat goed was voor de stam, door contact te maken met en te reizen in de wereld van het bovennatuurlijke. En dat was nodig omdat er in de beleving van de mensen – in tegenstelling tot in die van de moderne rationele mens – vele gevaren op de loer lagen. Men geloofde dat alles in de natuur bezield was, en dat er zielen bestonden die soms kwaad in de zin hadden. Door zijn gave was de sjamaan in staat zich te verplaatsen naar een niveau van bewustzijn dat voor anderen ontoegankelijk was en waarop hij boodschappen kon ontvangen waarmee hij zich dienstbaar kon opstellen naar de stam.

Volgens veel sjamanistische tradities speelt de menselijke perceptie zich af binnen een viertal velden: ‘body’, ‘mind’, ‘soul’ en ‘spirit’.Body omvat de perceptie van het stoffelijke en lichamelijke. In mind zetelt het denken, de ratio. Soul bevat de ervaringen van de mens vanaf zijn geboorte. In spirit tenslotte huizen wil en intenties.Ieder veld kent zijn eigen ‘taal’ die kan worden ‘verstaan’: in body zijn dat de fysische en fysiologische verschijnselen, in mind zijn dat woorden, getallen, modellen. In soul ervaart de mens bijvoorbeeld de schoonheid van kunst, muziek, poëzie, en in spirit tenslotte wordt de taal gevormd door energie.Deze vier niveaus van bewustzijn bestaan niet los van elkaar, maar zijn te vergelijken met Russische poppetjes. Spirit is het binnenste en hoogste niveau, body het buitenste en laagste (letterlijk: 'de buitenkant').Zie onderstaande afbeelding.

Dit concept is voor de moderne westerse mens allang niet meer levend, ofschoon elementen daarvan nog wel zijn terug te vinden in vele religies. Een van de essenties ervan is, dat een ‘probleem’ op een lager bewustzijnsniveau alleen kan worden opgelost op een niveau daarboven.In bepaalde hedendaagse theorieën zoals het neuro linguistisch programmeren (NLP) speelt deze gedachte een prominente rol. Zo wordt bijvoorbeeld aangenomen dat een individu bepaalde beperkende overtuigingen opbouwt (mind) op basis van ervaringen uit het verleden (soul). Sommige gedachten en overtuigingen kunnen worden herkend aan de hand van non-verbale signalen (body).En we weten inmiddels ook wat een bepaalde charismatische uitstraling voor impact heeft op een grote groep mensen (spirit).Het zal dan ook geen verwondering wekken dat op het niveau van spirit de krachtigste en meest effectieve verandering kan worden bewerkstelligd. Niet voor niets heeft het woord inspiratie een krachtiger lading dan bijvoorbeeld het begrip motivatie.

Wanneer we nu terugkeren naar onze moderne organisatie als leefgemeenschap, dan is het wellicht interessant om alle eerder genoemde elementen van het begrip organisatiecultuur een plaats te geven binnen het concept van de vier niveaus van bewustzijn.(Zie onderstaande figuur.)

Eerder hebben we al geconstateerd dat managers nauwelijks aandacht besteden aan intrinsieke waarden binnen hun organisatie en de ervaringen van hun medewerkers als gevolg daarvan zelden of nooit opmerken. De bewustzijnsniveaus soul en spirit worden angstvallig vermeden (‘te eng’, ‘te soft’), men zoekt zijn toevlucht tot de ratio. Veranderen met het hoofd. Via Powerpoint-presentaties

trekt een stoet van schema’s en modellen voorbij aan medewerkers die daardoor ongetwijfeld intellectueel worden uitgedaagd, maar zeker niet worden geïnspireerd.Voor de goede orde: er is natuurlijk niets mis met het bedenken van een visie, missie of strategie, maar veel belangrijker is de vraag hoe het is gesteld met (letterlijk en figuurlijk) de spirit, de energie in een organisatie.

Uiteindelijk gaat het om een visie uit het hart die inspireert, die appelleert aan intrinsieke waarden, en die rekening houdt met de ervaringen van mensen binnen de organisatie in relatie tot die waarden. Dit vergt van een manager - naast leiderschap en een goed stel hersens - een tweetal eigenschappen die hiervoor onontbeerlijk zijn: sensitiviteit en empatisch vermogen. De eerste eigenschap is nodig om erachter te komen wat er binnen een organisatie leeft en hoe medewerkers hun eigen organisatie ervaren. De tweede is nodig om te komen tot een krachtig en inspirerend verhaal waardoor mensen in positieve zin worden geraakt en in beweging komen.Zo wordt de manager tot een moderne sjamaan die ten dienste staat van de organisatie, de organisatie heelt en nieuw leven in blaast. Daarmee wordt een dienstbare managementstijl misschien wel een van de belangrijkste waarden in een organisatie.

Bert Monshouwer is grondlegger van Spirit in style, een adviespraktijk voor inspiratie.www.spiritinstyle.nl