Ebook Advocatuur Congres 2015

Toekomstgerichtondernemen

Verslag van het Advocatuur Congres 12 & 13 november 2015

Ingesleten patronen doorbreken en vernieuwing creërendoor dr. Arend Ardon

Leiders en hun (op)volgers door prof.dr. Janka Stoker en prof.dr. Floor Rink

De Trias Commercia: Acquisitie, Retentie, en Groei.Over de complexiteit van dienstenmarketing:

hoe het werkt, en praktische do's en don'tsdoor prof.dr. John Koster

BRANDING. Zet uw merk aan het werk door drs. Andy Mosmans RM

Verdraaide organisaties door Wouter Hart

Strategie als Mensenwerk: Participatie en Leiderschap bij Strategievormingdoor prof.dr. Ron Meyer

Ondernemen in de WEconomy: van belevenis naar betekenisdoor Arko van Brakel

"ConnectingPeople" – the power of Socialdoor Erik Jan Koedijk

DagvoorzitterBert Hokken MSM

onder druk en in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten is de afgelopen periode al een consolidatieslag gaande geweest waarbij kantoren zonder duidelijke strategie het niet gered hebben. Toch lijkt er in Nederland voor de buiten-‐staanders niet veel aan de hand te zijn: de advocatuur ziet er in vergelijking met tien jaar geleden nog min of meer hetzelfde uit, er zijn hooguit een aantal buitenlandse spelers en nichekantoren bijgekomen.

Er is nog geen fusiegolf gaande onder de middelgrote kantoren, de hoek waar volgens enkele deskundigen de klappen gaan vallen.”Hokken bevestigt dit beeld. “Ik zie nog steeds dat de meeste middelgrote kantoren gelijk blijven of maar een beetje groeien. En ik zie dat sommigen het zwaar hebben. Maar ik zie vooral dat de kantoren die duidelijke keuzes hebben gemaakt het goed doen. Dat zijn er alleen nog maar weinig. Er moet echt wat gaan veranderen in de advocatuur.”

Begint de toekomst vandaag? Nee, de toekomst is al begonnen. Zijn advoca-‐ten zich daarvan bewust? Maken zij hun kantoor al ‘toekomstbestendig’? Hebben bestuurders en directeuren wel de visie en het lef om écht te innoveren en toekomstgericht te ondernemen?

Die prikkelende vragen waren de leidraad waarmee Bert Hokken voor de zesde keer sprekers bij elkaar zocht. Om bestuurders in de advocatuur handvatten aan te reiken om een visie te ontwikkelen, een strategie neer te zetten en die uit te voeren. Kortom: om ze te helpen hun kantoor in beweging te krijgen en klaar te stomen voor morgen.

Volgens Hokken moeten bestuurders voort-‐durend op zoek naar nieuwe inzichten en inspiratie, over onderwerpen als leiderschap, innovatie, cultuur, ondernemen, strategie, diversiteit, ‘branding’, waardecreatie, socialmedia en marktbewerking. Onderwerpen die niks met elkaar te maken lijken te hebben en waar sommige advocaten misschien zelfs niks mee te maken willen hebben, maar die zonder uitzondering vandaag de dag komen kijken bij het runnen van een advocatenkantoor.

Zo’n veertig managing partners en directeuren zijn naar Houten gekomen voor het Advocatuur Congres 2015. Bert Hokken opent het congres met een citaat uit het jongste nummer van Mr.: “Er zijn boeken over vol geschreven: het einde van het brede full service kantoor in de advocatuur, gedreven door de behoefte aan superspecialisten, de steeds kritischer houding van bedrijfsjuristen en de opkomst van andere aanbieders voor het basalere juridische werk. De omzetten in de advocatuur staan stevig

Wie durft het roer om te gooien?Advocatuur Congres 2015

Advocatuur Congres 2015 2

“Hebben bestuurders en directeuren wel de visie en het lef om écht te innoveren?”

Tijdens het Advocatuur Congres behandelen acht sprekers een bonte verzameling thema’s die een rol kunnen spelen bij toekomstgericht ondernemen in de advocatuur.

Arend Ardon trapt af met een confronterend betoog over ingesleten gedragspatronen die échte vernieuwing in de weg staan. Gedrags-‐patronen waar wij zelf mede schuldig aan zijn. Wij kunnen die patronen alleen doorbreken –en dus voor verandering zorgen – als we bij het maken van een ‘foto’ van de organisatie ook onszelf op die foto zetten.

Na deze zelfreflectie zetten de Groningse hoogleraren Janka Stoker en Floor Rink de deelnemers aan het werk. Zij willen antwoord op vragen als ‘wanneer ben je een goed leider?’ en ‘vraagt de toekomst om een nieuwe leiderschapsstijl?’ Deze vraag stellen is hem beantwoorden, uiteraard. Zij adviseren advo-‐catenkantoren om hun leiderschap te ver-‐sterken met ‘feminiene’ en ‘androgyne’ elementen. De opvallendste conclusie uit hun onderzoeken is toch wel dat MD-‐ of talent-‐programma’s geen positief effect hebben op de ambities van ‘high potentials’, maar tegelijkertijd wél demotiverend werken op de medewerkers die niet als potentiële opvolgers worden aangewezen.

Van leiderschap en gedrag stappen we over naar marketing, sales en reclame. John Koster stelt de deelnemers gerust dat acquisitie van nieuwe klanten – geen populaire activiteitonder advocaten – niet de meest voor de hand liggende manier is om de omzet te vergroten. Om over koude acquisitie nog maar te zwijgen.

Andy Mosmans schetst de waarde van een sterk merk en het nut van een sterk merk voor kantoren. Sterke merken zijn vrijwel altijd ook de duurste merken, omdat zij een hoge marge kunnen hanteren. Tel uit je winst… letterlijk.

Wouter Hart sluit de eerste dag af met een verfrissende blik op organisaties. Hoe voorkom je bureaucratie en houd je ‘de bedoeling’ levend in je bedrijf?

Kun je een zaal vol bestuurders drie uur lang laten nadenken en discussiëren over de strategie een wc-‐brillen-‐fabriek? Ja, dat kan. Dat wil zeggen: dat kan als Ron Meyer voor de groep staat. Aan de hand van een bijzondere casus breidt Meyer het strategisch ‘denkrepertoire’ van de deelnemers uit.

Aan twee zelfbenoemde ADHD-‐ers de taak om de aanwezigen op de afsluitende middag bij de les te houden. Arko van Brakel introduceert een nieuwe economie, waarin ondernemen en leiderschap waarde-‐gedreven zijn. Hij stelt dat de hedendaagse transparante wereld om een andere manier van ondernemerschap en leiderschap vraagt.

Erik-‐Jan Koedijk schetst hoe razendsnel het internet onze wereld verandert. En hoe die ontwikkeling in de nabije toekomst – zakelijk gezien – ons leven verandert. ◼

Organisatie: Bert Hokken, Terra GroepVerslag: Michiel Hoek

“Hoe houd je ‘de bedoeling’ levend in je bedrijf?”


“Wij zijn zelf mede schuldig aan het gedrag dat ver-nieuwing in de weg staat”

“Kantoren moeten hun leiderschap versterken met feminiene elementen”

‘sense of urgency’ zijn of is er altijd een ‘burning platform’ nodig. Een uitdrukking die letterlijk betekent dat het (olie)platfom in brand moet staan voordat er iets verandert. “Die manier van veranderen is het oplossen van problemen. Dat werkt prima bij structuren en systemen”, aldus Ardon, “maar het wordt lastig als je voor vragen staat als: hoe worden we ondernemender, hoe maken we onze mensen meer bewust van de klant, hoe zorgen we dat onze mensen meer de boer opgaan?”

Ardon leest in het interview met een paar initiatiefnemers in het FD een andere taal dan we gewend zijn. Daarin heeft de ceo van Philips heeft het over individualisme dat op de helling moet. “Het vragen om hulp en samen iets tot een succes maken moet weer normaal worden”, citeert Ardon. En: “Die attitude zijn we een beetje kwijtgeraakt. We hebben te lang gedacht dat de politiek het allemaal wel voor ons oplost. Nee, we zijn het zelf, burgers van Nederland, die moeten aanpakken om onze toekomst zeker te stellen. Het is een zoek-‐tocht. We zijn ook maar een groepje mensen. Natuurlijk zullen we keuzes moeten maken. Hebben we daar nu al een methodiek voor? Nee. We gaan het samen ontdekken”.

In de nieuwe taal is opvallend veel aandacht is voor gedrag. “Belangrijk daarbij is dat gedrag na verloop van tijd gaat verlopen volgens bepaalde patronen.

Dit initiatief is voor Arend Ardon, psycholoog en bedrijfskundige en als consultant verbon-‐den aan de Holland Consulting Group, hét voorbeeld van de nieuwe manier van denken, de nieuwe taal: de taal van verlangen. Volgens Ardon is die nieuwe taal nodig om tot ver-‐andering te komen, ook in onze eigen organi-‐saties. De oude manier van veranderen werkt volgens hem niet meer. ‘We gaan een andere cultuur invoeren’, ‘we gaan andere kern-‐waarden uitrollen’ of ‘heden zijn onze mede-‐werkers nog niet integer, maar als we het stappenplan volgen, zijn ze dat per 1 januari aanstaande wél.’

De klassieke manier van veranderen, zo schets Ardon, is: een analyse maken, een plan op-‐stellen, draagvlak creëren en het plan volgens een vooraf opgesteld stappenplan invoeren. De leidende gedachte achter deze aanpak is dat mensen pas in beweging komen als er iets ‘in de fik staat’. In die visie moet er eerst een

Vernieuwing: de taal van verlangen Arend Ardon


“In de nieuwe taal van verandering is veel

aandacht voor gedrag”

In de week voor het congres presenteert een aantal topbestuurders een nieuwe maatschappelijke beweging. De ceo’s van onder andere Ahold, Philips, DSM, KPMG, Rabo willen met NL2025 ‘mensen inspireren en verbinden en een platform bieden voor ideeën voor een beter Nederland’.

Iedere organisatie ontwikkelt in de loop van de tijd dat soort gedragspatronen. Die patronen zijn als de groeven van een grijsgedraaide plaat. Ze bepalen hoe je lastige kwestie aanpakt, zoals een reorganisatie of een ingewikkeld project, of juist hoe je omgaat met relatief simpele problemen, zoals het veranderen van een tekst op de website.”

Ardon heeft die patronen onderzocht. Hij woonde honderd directievergaderingen, team-‐overleggen en dergelijke bij en noteerde als een vlieg op de muur woord-‐voor-‐woord wat er werd gezegd. Hij verzamelde 1.700 pagina’s notities en vond dertien verdedigingsstrate-‐gieën waarmee wij verandering tegenhouden, waaronder de humorstrategie en de non-‐committeer-‐strategie (ja-‐zeggen en nee-‐doen). Bovendien ontdekte hij twee onderliggende, dominante patronen.

Het eerste dominante patroon noemt Ardon‘Het ligt altijd aan de ander’. Hij kwam erg vaak tegen dat een betrokken manager zichzelf niet ziet als onderdeel van het probleem, terwijl hij of zij wel deel uitmaakt van de groep waar-‐binnen zich een ingesleten patroon voordoet. Bijvoorbeeld de manager die verzucht “Ik heb al zoveel gedaan om hun zelfstandigheid te vergroten, maar ze pakken het niet op, dus doe ik het maar zelf”. De uitdaging van deze manager is om de situatie in ogenschouw te nemen, een foto te maken, waarbij hij zelf niet achter de camera blijft staan. Deze manager zou zo dapper moeten zijn naar zijn eigen rol te kijken en zichzelf de vraag te stellen “Wat doe ik waardoor ik hún gedrag in stand houd?” Het is niet ondenkbaar dat het probleem inderdaad ook bij andere deelnemers in de groep ligt, maar kritisch kijken naar de eigen rol zal volgens Ardon op zijn minst een deel van de oplossing zijn. Het is niet alleen dapper om naar de eigen rol te kijken, maar ook

moeilijk, vooral als de spanning oploopt. Die spanning maakt het lastig. Om een foto te maken waar je zelf op staat, heb je een zelf-‐ontspanner nodig. “Als je merkt dat de discus-‐sie spannend wordt of als je het gevoel hebt dat volgens een oud patroon reageert, stop dan,” houdt Ardon de zaal voor. “Want als het spannend wordt, vindt je brein het te moeilijk. Schors de vergadering, neem een kop koffie, maak een wandeling. Want in dat spannende moment kun je niet ontspannen.” Het tweede patroon dat Ardon ontdekte is de ‘lineaire redenering’. Een rechtlijnige denker houdt geen rekening met omstandigheden of met anderen: ‘zij pakken het niet op, dus ik neem zelf initiatief.’ Volgens dit stramien is het gedrag van de ander een rechtvaardiging voor het eigen gedrag. Een voorbeeld is initiatief nemen vanuit de aanname dat de ander reactief is en dus geen initiatief zal nemen.

Ardon: “Ik heb, na vijf jaar wetenschappelijk onderzoek, ontdekt dat die ander óók kan denken.” De ander zal in dit voorbeeld gesterkt worden in zijn afwachtende houding. ‘hij trekt iedere keer het initiatief naar zich toe, dus ik wacht maar even af.’ In plaats van iets op te lossen, leidt dit stramien tot een vicieuze cirkel. Of, zoals Ardon het noemt, tot een muizenrad: “je verspilt veel energie, draait rond en rond, maar komt niks verder”.

“Van onszelf denken we meestal dat we open gesprekspartners zijn, die goed om kunnen gaan met feedback. Of collega’s dat ook vinden, is nog maar de vraag. In het algemeen zijn wij geneigd onszelf te overschatten.” Het is volgens Ardon niet makkelijk om door te hebben dat je zelf zo’n vertragend gedrags-‐patroon volgt. “Maar ook niet onmogelijk. Als je het gevoel hebt in een vicieuze cirkel te zitten, dan is dat ook zo. Dát is het moment om een pas op de plaats te maken.” ◼

“Ik heb al zoveel gedaan om hun zelfstandigheid te vergroten,

maar ze pakken het steeds niet op, dus doe ik het maar zelf”


“Ik zou best wel meer initiatief willen nemen, maar mijn baas neemt steeds zelf het voortouw, dus ik wacht maar even af”

culien leiderschap mede oorzaak is geweest van de bankencrisis, zou je verwachten dat mensen andere ideeën krijgen over de ideale leider. Maar tot hun verrassing ontdekten Stoker en Rink dat de crisis het stereotiepe beeld van de masculiene leider juist lijkt te hebben verstevigd.

Toch denken zij dat de komende tijd voor leiders zachtere, feminiene kwaliteiten belang-‐rijker zijn dan het harde, mannelijke risico’s nemen en knopen doorhakken. Zij sluiten daarmee aan bij de Amerikaanse psycholoog Gary Yukl, die voorspelde dat de 21e eeuw de eeuw van de vrouwelijke leider wordt.

Er is veel onderzoek gedaan naar feminien leiderschap en naar de verschillen tussen soorten leiderschap. Stoker en Rink noemen bijvoorbeeld een onderzoek naar de waar-‐dering van drie stijlen: laisser-‐faire (eigenlijk: ‘non-‐leiderschap’), transformationeel (inspirerend, voorbeeldgedrag) en trans-‐actioneel (appellerend aan eigenbelang, ‘loon naar werken’). Mannelijke leiders blijken vooral goed in de laisser-‐faire stijl, terwijl vrouwelijke leiders het beter doen in de trans-‐formationele stijl. De laisser-‐faire stijl zou goed moeten passen in professionele organisaties, maar uit onderzoek blijkt dat deze leider-‐schapsstijl niet leidt tot betere resultaten.

Stoker en Rink deden zelf onderzoek in samen-‐werkingmet Intermediair. Zij benoemden vier

Stoker en Rink zijn beiden hoogleraar in Gro-‐ningen. Stoker houdt zich vooral bezig met onderzoek naar leiderschap en verandering. Rink richt zich op diversiteit en verandering.

Zij benadrukken dat goed leiderschap bepaald wordt door de context: “In iedere context wordt iets anders verwacht van een leider. De oudere blanke man is weliswaar de meest ‘standaard’ leider, maar diversiteit in leiderschap is belangrijk. De vraag is of de macho altijd voldoende aandacht heeft voor morele overwegingen. Wordt iedereen wel gehoord? Wordt het klantbelang voldoende gediend? Wordt ieders kennis voldoende gewaardeerd?” Heeft de bankencrisis, bijvoor-‐beeld, niet aangetoond dat masculien leider-‐schap niet altijd tot het beste resultaat leidt? Zo vragen Stoker en Rink zich af. Neelie Kroes merkte naar aanleiding van de affaire rond Lehman Brothers op: ‘Would we be in thismess today if it would have been Lehman Sisters?’ Nu er veel aanwijzingen zijn dat mas-‐

“Dick Cheney is de ideale leider”Janka Stoker en Floor Rink


“Mannelijke leiders zijn goed in ‘laisser-faire’, dus

eigenlijk: niets doen”

Advocatenkantoren hebben baat bij goed leiderschap. Dat zal niemand bestrijden. Maar wat ís dat, ‘goed leiderschap’? Volgens de hoogleraren Stoker en Rink hebben de meeste mensen binnen een bedrijf behoefte aan een dominante en risico-‐nemende figuur, liefst een wat oudere, blanke man. Iemand als Dick Cheney. Vooral als mensen zwaar weer verwachten, is hun ideale leider een ‘macho’.

leiderschapsstijlen: masculien en feminien, maar ook de mengvormen androgyn, met duidelijke kenmerken van beide, en ongedif-‐ferentieerd, de niet te duiden stijl. Zij vroegen de lezers van Intermediair hun eigen manager in een van deze vier categorieën in te delen. Mannelijke en vrouwelijke managers bleken redelijk gelijkelijk verdeeld te zijn over de categorieën, hoewel bij mannen de categorie ongedifferentieerd iets vaker voorkwam (32%) en bij vrouwen androgyn (31%). Androgyne managers werden het hoogst ge-‐waardeerd (7,8), terwijl ongedifferentieerde managers slechts een krappe voldoende scoorden (5,6). Ook bleek de arbeidssatisfactie van mensen met een androgyne manager duidelijk hoger. Hoewel de verschillen klein waren, concludeerden Stoker en Rink dat vrouwelijke managers het minstens even goed doen als mannen.

Toch zijn er nog steeds veel minder vrouwen dan mannen in een leiderschapsrol. De Gro-‐ningse onderzoekers vonden in hun onderzoek niet dat vrouwen minder ambitieus zijn of min-‐der zelfvertrouwen hebben dan mannen. Zij vermoeden dan ook dat die ondervertegen-‐woordiging vooral met stereotiepen en stereo-‐tiep denken te maken heeft. Hetzelfde denken dat ons ten tijde van crises naar een macho leider doet verlangen, naar een ‘sterke kerel’. Ook zijn er op dit moment nog maar weinig aansprekende voorbeelden van vrouwen als succesvol leider. En evenmin van geslaagde mannelijke, feminiene leiders. Bovendien wordt ‘macho-‐gedrag’, van vrouwelijke leiders met een masculiene leiderschapsstijl, vaak afgekeurd. Als meest sprekende voorbeeld noemen Stoker en Rink de Amerikaanse presidentskandidate Hillary Clinton. “Clinton verloor de vorige voorverkiezing mede omdat

zij als vrouwelijke kandidate te weinig vrouwwas en te openlijk ambitieus. De vraag is of Amerika inmiddels minder moeite heeft met haar masculiene stijl.

Tot slot staan Stoker en Rink stil bij het opvol-‐gingsbeleid van advocatenkantoren. In de zaal ontstaat een geanimeerde discussie over de vraag of de ondervertegenwoordiging van vrouwen in de top van kantoren zich niet deels vanzelf oplost. Op de meeste universiteiten en in de beroepsopleiding zijn immers meer vrouwen dan mannen te vinden.

Actief opvolgingsbeleid maken dat écht effec-‐tief is, is volgens de onderzoeksters niet een-‐voudig. In hun onderzoek naar talentprogram-‐ma’s kwamen zij tot verrassende ontdekkin-‐gen. Zo bleek dat potentiële opvolgers met veel ambitie niet positief geprikkeld werden door talentprogramma’s. Aan de andere kant was wél een negatief effect te zien op deel-‐nemers met iets minder ambitie of met iets minder geloof in een toekomst als partner.

Stoker en Rink adviseren dan ook om niet al heel vroeg in de carrière bepaalde medewer-‐kers te ‘groomen’. “Je mag iemand pas oor-‐merken als opvolger, als je zeker weet dat hij of zij het ook echt wordt en anderen niet.” ◼

“De vraag is of Amerika inmiddels minder moeite

heeft met Clintons masculiene stijl”


rijk dat hij vanzelfsprekend is. Daardoor ver-‐schuift het oordeel over het resultaat naar het proces dat aan dat eindproduct vooraf gaat. ‘Het was zo’n aardige man’.”

Er zijn drie manieren om omzet te vergoten:-‐ Acquisitie (winnen van nieuwe klanten);-‐ Retentie (behouden van bestaande klanten);-‐ Groei (meer omzet bij bestaande klanten).“Van deze drie is groei het makkelijkst. Je bent immers al binnen. Acquisitie is het moeilijkst en zou je daarom ook pas als laatste in moeten zetten. Je zult er dus alles aan moeten doen om je bestaande klant vast te houden. Dit is een pleidooi om heel hard te werken aan de tevredenheid van je klant. De beste marketing is niet heel hard roepen of iemand iets door de strot duwen, maar supergoed je werk doen. In de geloofwaardigheidspiramide staat de eigen ervaring van klanten bovenaan. Gevolgd door het oordeel van derden. Helemaal onderaan staat jouw eigen verhaal. Jouw eigen brochure of website. De minst betrouwbare bron: ‘wij van WC-‐eend adviseren WC-‐eend’. Marketing is niet ‘veel praten en weinig doen’, maar ‘veel doen en weinig praten’. Het beste dat je kunt doen is de verwachtingen van klanten overtreffen in lopende opdrachten.” ◼

Dat is namelijk het beeld dat bij veel professio-‐nals leeft, zegt John Koster, hoogleraar marke-‐ting in Nijenrodeen partner bij Holland Con-‐sulting Group. “Maar aansmeren en voorliegen is natuurlijk het laatste wat je als professional moet doen.”De reflex van de meeste advocaten is om te denken dat een fraaie koperen plaat naast de deur en een goede reputatie genoeg zijn om de telefoon te doen rinkelen, denkt Koster. “Veel professionals vinden vragen om werk erg gênant. Zij zijn erg goed in hun vak, dus de klant moet hún maar bellen.” Volgens Koster werken beide tactieken niet, koude acquisitie (iets door de strot duwen) én wachten tot de klant vanzelf belt.

“Niemand zoekt een professional via de Gou-‐den Gids. Een dienst is ánders, dus ook het koopproces van een dienst verloopt anders. Het bijzondere van professionele diensten is dat zijn niet tastbaar zijn. Het is een belofte. En de klant kan heel moeilijk beoordelen of u die belofte na kunt komen.” De kwaliteit van een dienst wordt bovendien niet alleen bepaald door de kwaliteit van het eindresultaat, zoals bij de meeste producten het geval is, maar nadrukkelijk óók door de kwaliteit van het leveringsproces. Een dienst is een serie gebeurtenissen in de tijd, waarbij ook de interacties met de klant bepalen of de klant tevreden is. De kwaliteit wordt dus in zekerezin mede bepaald door de klant zelf. Koster stelt dat advocaten zich vooral richten op de kwaliteit van het (juridische) eindproduct. “Maar als je aan klanten zelf vraagt naar kwali-‐teit, noemen ze hele andere dingen. Juridische kwaliteit is een hygiënefactor. Die is zó belang-‐

Een advocaat uit de Gouden Gids?John Koster


Bij marketing & sales denken advoca-‐ten al gauw aan snelle jongens in foute pakken. Het stuit hen tegen de borst om cliënten ‘iets door de strot te duwen’ dat ze niet nodig hebben.

Volgens Mosmans zijn dit de belangrijkste redenen om te werken aan een sterk merk. “Als je googelt op advocatuur vind je heel veel eenvormige websites. Websites met veel statige gebouwen en vooral veel toga’s en befjes. Hoe kan de klant uit deze veelheid van hetzelfde een keuze maken?”

Rotterdammer Mosmans schetst hoe het verhaal van de wederopbouw van Rotterdam heeft bijgedragen aan het ‘merk’ Rotterdam. Hoe die noeste wederopbouw, nadat de stad was platgebombardeerd, een speciale bete-‐kenis heeft gegeven aan ‘op zijn Rotterdams’. “Daardoor kan de stad zeggen ‘Rotterdam durft’. Dat is geloofwaardig, terwijl bijvoor-‐beeld ‘Dordrecht durft’ dat niet is. En daarom snapt iedereen dit plaatje.” Dit is bij uitstek een voorbeeld van ‘storytelling’, een goede manier om een merk te creëren.

Een ander sprekend voorbeeld van storytelling is ‘het Zwitserleven gevoel’. Dit merk is zo goed opgebouwd dat het Zwitserleven gevoel een eigen lemma heeft gekregen in de Van Dale: ‘onbekommerd gevoel, met name ten aanzien van de post-‐actieve levensfase, geba-‐


seerd op het vertrouwen dat men een in finan-‐cieel opzicht onbezorgde oude dag tegemoet gaat.’ Zoals de verzekeraar op de eigen site schrijft: ‘beter kunnen wij het zelf niet zeggen’.

“Bij het bouwen van een merk is ook belangrijk om te definiëren ‘waarom’ je iets doet en ‘hoe’ je dat doet. Je kunt zelfs van je dienstver-‐leningsproces een merk maken. Als ik bij Starbucks mijn koffie kan afhalen, wordt er omgeroepen “Latte for Andy!”. Zelfs over het noemen van mijn naam is nagedacht.”

Mosmans noemt ook detacheerder Yacht als voorbeeld. “Wat doet Yacht? Detacheren. Dat zegt niet zoveel. Maar Yacht heeft goed nagedacht over de manier waarop het samenwerkt met de klant. Dat heeft geleid tot het idee dat Yacht zorgt voor wendbaarheid: ‘wendbaar worden doe je met Yacht’. Daar-‐mee heeft Yacht van iets generieks een unieke dienstverlening gemaakt en daaromheen een merk gebouwd.” ◼

“Sterke merken maken het verschil”Andy Mosmans

Merken helpen mensen kiezen, aldus reclameman Andy Mosmans. Als mensen een merk – letterlijk –waarderen, zullen ze sneller de ‘koopknop’ aanzetten als ze met uw merk worden geconfronteerd. Mede daarom zijn de sterkste merken vaak ook de duurste merken. Zij kunnen een hogere marge realiseren.

Met deze aanpak ontsla je mensen van het zelf nadenken en zelf een visie ontwikkelen. Waar-‐schijnlijk sla je bijna overal de plank mis – hier managers te weinig, daar te veel. En je verhult alles, omdat aan het eind van het jaar de budgetten keurig op zijn en alle targets gehaald. Er lijkt dus niks mis te zijn. Over dit soort dingen verwonder ik mij. Dan denk ik erover na en verwonder mij nog meer.”

Hoe meer van dit soort afspraken wij maken, hoe minder wij mensen hun hersenen en hun hart laten gebruiken, aldus Hart. “Een mooi voorbeeld was de vraag van Bert Hokken, de organisator van dit congres. Of ik een contract wilde opsturen. Maar ik doe niet meer aan contracten. Bert was het direct met mij eens dat wij zaken konden doen met een ouder-‐wetse handdruk. Een handdruk weegt een

Om de verwachtingen enigszins te temperen, trapt Hart af met de opmerking dat hij, anders dan in het programma staat vermeld, geen doctorandus is. Na zijn een creatieve hbo-‐opleiding werkte Hart een aantal jaar als organisatieadviseur. Hij ontwierp balancedscorecards en kwaliteitsmanagementsys-‐temen. Meer en meer realiseerde hij zich dat het gesprek in organisaties ver af was geraakt van waar het in de organisatie werkelijk om zou moeten gaan. Hij verdiepte zich in bedrijfskunde en leiderschapsontwikkeling en schreef op zijn 27e ‘Leiders van vandaag -‐lessen van morgen’, dat genomineerd werd als beste managementboek van het jaar. Drie jaar later publiceerde hij ‘Verdraaide organisaties’, het best gelezen managementboek van 2012.

Hart illustreert met een waargebeurd verhaal hoe complex wij het hebben gemaakt en hoever wij afgeraakt zijn van ‘de bedoeling’. “Een gemeente had mij uitgenodigd voor een presentatie. Heel trots zei men dat het aantal leidinggevenden was teruggebracht naar 1 op 20 fte. ‘O, dat lijkt mij heel dom’, zei ik. ‘De taken van een gemeente zijn toch heel divers? Sommige zijn heel eenvoudig en andere heel complex. 1 op 20 klinkt heel willekeurig.’ Het antwoord was dat men wilde komen tot ‘passend leiderschap’. ‘We willen de leiding-‐gevenden niet werk van de uitvoerenden laten overnemen en de leidinggevende moet ieder-‐een nog kennen.’ Maar ik snapte nog steeds niet waarom dat dan zomaar leidt tot 1 op 20.

“We moeten terug naar de bedoeling”Wouter Hart


“Mensen rijden een kelder in omdat hun Tomtom dat zegt.”

Wij leven in een samenleving die te veel heeft willen regelen en vastleggen, vindt Wouter Hart. In onze systeemwereld is alles in normen en afspraken vastgelegd. Daarmee hebben wij ons geweten en onze denkkracht tekort gedaan. De systeemwereld zet ons klem tussen de belangen en noden van de klant en de interne normen, afspraken, kpi’s etc. Maar we kwijt wat de bedoeling was.

stuk zwaarder op mijn geweten. Dat vind ik een erg interessante dynamiek, tussen wetten en geweten. Door houvast te zoeken in afspraken en regels en systemen, verliezen we elders iets. Wij worden er steeds slechter in om vanuit de bedoeling te redeneren. Wat is de bedoeling van je vak? Ik heb dat aan rechters gevraagd en kreeg veel verschillende antwoorden: vonnis wijzen, een probleem oplossen, de samenleving verbeteren. Het maakt nogal veel uit wat je bedoeling is!”

“We moeten afscheid nemen van de mythe van beheersbaarheid in organisaties en ánders na gaan denken over performance, leider-‐schap en beheersing. Overal in de samenleving zijn we de bedoeling kwijt. Kijk naar de over-‐heid. Kijk naar de banken. Maar kijk ook naar grote organisaties. We hebben een systeem-‐wereld gebouwd die een in slaap sussende deken over ons legt. Daarom rijd je met je auto een kelder in als je Tomtom zegt dat je rechtsaf moet slaan. “De wet dooft het geweten, het systeem dooft de bedoeling.”

“Als je achter een proces een controlefunctie neerzet, verlies je de controlebewustheid van de mensen zelf. Als je zegt dat je naar 1 op 20 leidinggevenden wil, stoppen mensen met nadenken over de bedoeling.” Volgens Hart is er een opvallende kentering zichtbaar. “Mensen zijn steeds vaker op zoek naar de bedoeling.”

“De wet dooft het geweten, het systeem dooft de bedoeling.”

“In mijn ogen zijn we op weg naar nieuwe oplossingen. Zónder instituties. Zonder ICT systemen. Maar gewoon met een klein plat-‐formpje. Zoals ‘maaltijd aan huis’. Daarbij koken particulieren voor elkaar. Via een appmeld je je aan en geef je je op als kok of als af-‐nemer. Leuke kleinschalige initiatieven die niet om het systeem gaan, maar om de bedoeling.”Hart ziet de rol van instituties kleiner worden. “Wij verwachten allemaal dat alles makke-‐lijker, goedkoper én waardevoller wordt.

Want die toegevoegde waarde wordt belang-‐rijker dan de beschikbaarheid van een dienst of product. Toen ik mijn bedrijf oprichtte, kon ik kiezen: een BV oprichten voor € 2.000 of een Flex BV voor € 450, via een chatfunctie op een site. Mensen zullen steeds vaker voor het laatste kiezen. Zij zullen problemen beter weten te voorkomen omdat ze beter naden-‐ken over de bedoeling. En er ontstaat steeds vaker co-‐creatie door gelijkwaardige partners die elkaar helpen. Dat is de onderstroom waar onze samenleving heen gaat.”

Hart stelt de aanwezigen gerust: “In een wereld die gedomineerd wordt door de wet, valt voor u heus nog wel een tijdje geld te verdienen op de oude manier. Maar wij moeten ons allemaal af-‐vragen wat straks onze toegevoegde waarde is, in die nieuwe samenleving waarin de bedoeling weer bepalend is.” ◼


Deze quarterback volgt niet een van de standaard aanvalssystemen in het American football en wandelt – bijna ongestoord –dwars door de defensie van de tegen-‐stander, omdat hij nog wel weet wat de bedoeling van het spel is: scoren. Zie Youtube: ‘walking touchdown’

Na de deelnemers ruim een uur te hebben laten stoeien met diverse opdrachten over strategievorming, bespreekt Meyer de acht valkuilen van strategievorming. Toto heeft uiteindelijk het vege lijf weten te redden dank-‐zij een idee van vooral de jonge mensen binnen het bedrijf. “De oude, grijze mannen in het bestuur zijn de minst waarschijnlijke mensen die een vernieuwende strategie weten te bedenken. Zij zijn namelijk geselecteerd op hoe goed zij passen in de huidige aanpak.”

Op de vraag aan de zaal of zij dit beeld herkennen, durft niemand ontkennend te antwoorden. “Je kunt bij strategievorming heel veel verschillende fouten maken. Ik wil er acht bespreken, zodat u die in de toekomst niet meer maakt of ze in ieder geval herkent.”

1. Ontkennen van de noodzaak De oude strategie voldoet zogenaamd nog. De beslissers aan de top hebben het gevoel de zaak redelijk onder controle te hebben. Ter illustratie citeert Meyer oud-‐coureur Mario Andretti: “If you feel you’re in control you’renot driving fast enough”. Zelf sprak Meyer recent met de leiding van een groot Europees automerk over de verandering van de markt. In de VS worden auto’s verkocht vanuit de supermarkt. ‘Maar dat gaat hier echt niet gebeuren’, aldus de directie. “Hoe krijg je mensen uit die denial? Door ze aandacht te geven, langzaam bewustzijn te creëren. De eerste reactie is verwarring, maar in die fase ontstaat het eerste begrip.

Meyer is hoogleraar ondernemingsstrategie aan TIAS, de business school van de universiteiten van Tilburg en Eindhoven. Hij is tevens directeur van het Center for Strategy & Leadership van TIAS. Als consultant adviseert hij internationale topbedrijven over strategie, organisatieontwikkeling, innovatie en ondernemerschap. Meyer is dus een man van de theorie én de praktijk. Het is dan ook niet verwonderlijk dat hij de deelnemers zelf aan het werk – en aan het denken – zet.

“Dit is geen lezing, maar een workshop. Jullie gaan niet onthouden wat ik zeg, maar wel waar jullie zelf aan meegedaan hebben.” Wat wél vrij opmerkelijk is, is dat hij dit doet aan de hand van het bedrijf Toto, dat in Japan wereld-‐beroemd is als leverancier van geautomati-‐seerde toiletbrillen.

Acht valkuilen bij strategievormingRon Meyer


“Hoe krijg je de zittende bestuurders uit die denial?”

Kun je een zaal vol advocaten en kantoordirecteuren drie uur lang indringend laten nadenken en discussiëren over de strategie een wc-‐brillen-‐fabriek? Ron Meyer draait er zijn hand niet voor om. Hij gebruikt de casus van toiletbrillenfabrikant Toto om het ‘strategisch denkrepertoire’ van de deelnemers te vergroten.

Pas als je scherp krijgt dat er een probleem is en wat dat probleem is, kun je een strategie gaan ontwikkelen.”

2. Vermijden van brede betrokkenheidVolgens Meyer is de oorzaak van deze valkuil een overmatige behoefte aan controle. ‘Als we iedereen betrekken, wordt het een Poolse landdag.’ “Maar als je plannen maakt zonder mensen erbij te betrekken, mis je hun engagement. Het plannen maken gaat misschien sneller, maar je hebt daar niks aan als je mensen het plan niet omarmen. Alleen als ze meegedacht hebben, gaan ze het vol overtuiging uitvoeren.”

3. Te veel willen analyserenVeel bedrijven komen maar langzaam tot een strategie omdat zij te veel problemen tegelijk aan willen pakken en dan vastlopen in onder-‐zoek naar al die problemen. “Het helpt om niet te veel vragen tegelijk op te lossen. Pak de vragen één voor één op en ga een probleem pas analyseren als je eraan toe bent.”

4. Disfunctionele discussieMensen hebben verschillende manieren van denken en logica. Hoe wij denken bepaalt hoe we een probleem aanpakken. “Wij zijn gewend rationeel en analytisch te denken. Maar soms kan het nuttig zijn generatief, ofwel intuïtief en ontwikkelend, te denken.” In Noordwest-‐Europa en Amerika is planmatig denken dominant, maar in veel Zuid-‐Europese landen overheerst incrementeel of staps-‐gewijs denken. Mensen met verschillende denkstrategieën begrijpen elkaars logica slecht, wat tot zinloze discussies en onbegrip kan leiden. Maar het is volgens Meyer “heel nuttig om gebruik te maken van deze diversiteit in denken, omdat dit kan zorgen voor een hele vruchtbare ‘clash of ideas’.”

“Maak gebruik van de diversiteit in denkstrategieën”

5. Oplossingen los zien van de implementatieEen strategie heeft pas zin als er nagedacht is over de uitvoering, waarschuwt Meyer. “Ik zie dat er bij innovatie vaak veel over product en klant wordt gesproken, maar weinig over het meekrijgen van de eigen mensen of het ontwikkelen van passende competenties.” Meyer adviseert om bij strategievorming steeds in het oog te houden of een idee echt past bij de organisatie. “Je moet het doen met de mensen die je hebt. Je kunt de cultuur niet even redesignen.”

6. Streven naar een allesomvattend planMeyer adviseert om een strategisch plan zo simpel en zo kort mogelijk te houden. “Als het kan, maak dan een ruwe schets op één pagina. Tenzij de invoering complex is, want de invoering moet goed beschreven zijn. Maar ook dan geldt: keep it as simple as possible.”

7. Handelen als ‘fools with tools’“Strategie maak je niet door even wat vragen uit een checklist of template in te vullen”, aldus Meyer. Strategie vraagt om goed – en oorspronkelijk – nadenken. “De enige regel is: breek alle regels!”

8. Vermijden van harde keuzesVaak gaat men bij het opstellen van een strategie het maken van échte keuzes uit de weg. Meyer: “Een keuze is wanneer je besluit om iets níet meer te gaan doen. Om te weten of je deze valkuil aan het ontlopen bent, kun je de hardheidstest doen. Daarbij stel je jezelf de vraag ‘Wat gaan we straks níet meer doen?’ Is het antwoord ‘niks’? Dan heb je géén strategie.

‘Als je niet kiest, heb je géén strategie’, dat is de kern van strategie.” ◼


“Als het kan, beperk je dan tot één pagina”

laten we zien als iemand onze website bezoekt? Niet de contactgegevens, want die zijn op een mobiel meestal erg moeilijk te vinden. Het gebruik van Whatsapp als communicatiemiddel is in korte tijd explosief gestegen. Maar heeft u op uw website of facebook pagina een whatsapp knop?”

Naast de praktische tips die Koedijk deelt, staat hij ook kort stil bij het thema strategie: “Een strategie zonder online is geen strategie. Mijn advies is om bij iedere actie in uw strategie steeds vier onderdelen op te nemen: Offline: wat op u papier, banners etc zet.Online: op het internet, waarbij je geen con-‐nectiehebt, zoals website of landingspagina.Connected: wat u via social media verspreidt. Als u geen plan heeft voor het gebruik van social media, blijft u er dan alstublieft weg! Open zelfs geen Facebookpagina of account.Live: wat u intern en extern communiceert. Hieronder valt ook de interne communicatie om uw eigen mensen in te lichten. Zoals de mensen die de telefoon aannemen.

Onderschat niet wat internetmarketing kost. U denkt misschien het inzetten van social media bijna niks kost. Maar om succesvol te zijn, moet u een sterk verhaal hebben en dat goed neerzetten. Dat werpt vruchten af. ‘Content is king’. En dat kost misschien weinig geld, maar kost wel veel tijd.” ◼

Het is slechts één van de vele voorbeelden en tips die Koedijk in rap tempo in woord, beeld en gebaar op de zaal afvuurt. Juist door dat hoge tempo en de combinatie van zijn woor-‐den en de gebruikte beelden, kunnen we in dit ebook slechts een kleine proeverij van Koedijkstips geven.

‘Internettopsporter’ Koedijk wijst de deel-‐nemers op de snelheid waarmee het internet onze wereld verandert en daarmee ook de manier waarop wij zaken kunnen doen. “Met de ene actie op social media haal je duizend klanten binnen. Maar als je dat dan probeert te herhalen gebeurt er niks. Je idee als alweer achterhaald. Het is niet voor niks dat Twitter, dat enorm in de lift zit, gaat reorganiseren.”

Onze systemen en onze regelgeving lopen voortdurend achter de feiten aan. Maar ook onze gewoonten. “Realiseert u zich wel dat alles dat u ooit op internet heeft geplaatst voor altijd beschikbaar en vindbaar blijft? Dus ook die ene ongelukkige tweet die u dacht te hebben verwijderd. Wie in de zaal heeft geen mobiele telefoon? Gebruikt u die alleen om te bellen? Er zijn zelfs mensen die hun mobiel gebruiken voor van alles, behalve om te bellen. Wie van u heeft nog een stratenboek in de auto? Alles wat wij tegenwoordig doen, gaat via de smartphone.De weg vinden, een restaurant boeken, bioscoopkaartjes kopen, contact leggen. Toch maken we allemaal dezelfde fout… Want wat

De kracht van socialErik Jan Koedijk


“Wie gebruikt zijn mobiel alleen nog om te bellen?”

Wij denken dat we redelijk goed in-‐spelen op de mogelijkheden die inter-‐net ons biedt. Maar doen we dat wel? U verzamelt veel gegevens via uw website. Maar hooguit één op de tien marketeers gebruikt die data ook echt.

wordt alleen maar bancair rondgepompt. Neem de luchtvervuiling. Die stijgt in hoog tempo door de toenemende bevolking, toene-‐mende consumptie en toenemende welvaart. In die snel veranderende samenleving kun jij als leider een vast punt van waarde zijn.”

Van Brakel illustreert zijn stelling met behulp van de geschiedenis van Yahoo en Google. Waarom is Google nu zo groot en Yahoo niet? “Yahoo had een redactie die alle beschikbare informatie voor de gebruiker ordende. Dat was op den duur natuurlijk niet bij te houden. Google heeft gekozen voor de ‘speed of trust’.

Zij hadden vertrouwen in de gebruikers. En zij bedachten een algoritme waardoor die ver-‐tragende en controlerende schakel tussen de informatie en de gebruikers overbodig werd. Ook intern is ‘vertrouwen’ onderdeel van de cultuur van Google. Bedrijven die hun business

Hij noemt zichzelf ‘serial entrepreneur’. Van Brakels eerste onderneming was Euronet Internet, de eerste commerciële internet-‐provider van Nederland. Hij startte het bedrijf in 1994. Euronet internet was het eerste bedrijf ter wereld dat internet in een doos deed en in computerwinkels te koop aanbood. Vier jaar later verkochten Van Brakel en zijn compagnon Euronet aan France Telecom. Sindsdien startte hij vele andere bedrijven. Sommige succesvol, sommige minder ge-‐slaagd. Inmiddels is zijn aandacht verschoven van marketing en internet naar thema’s als ondernemerschap, leiderschap, innovatie en persoonlijke ontwikkeling. Zijn persoonlijke missie is van Nederland het meest onder-‐nemende land te maken. Hij stimuleert ondernemerschap dan ook actief, middels lezingen, trainingen, workshops en advies-‐opdrachten. In dat licht moet waarschijnlijk ook zijn overstap naar De Baak worden gezien. “Je hoeft geen eigen bedrijf te hebben om ondernemer te zijn.”

Van Brakel schiet zijn verhaal in hoog tempo op de deelnemers af. Hij sluit met zijn presentatiestijl aan bij het onderwerp: de wereld verandert in hoog tempo. “Dit jaar wordt meer informatie geproduceerd dan in ons hele bestaan tot nu toe. En dat was vorig jaar ook al zo. Informatie, digitale informatie, domineert onze wereld en groeit exponentieel. Alles verandert dus ook exponentieel. Neem bijvoorbeeld de bancaire sector: 95% van het geld wordt niet daadwerkelijk gebruikt, maar

Het succes van vertrouwenArko van Brakel


De Baak is het eerste bedrijf dat Arko van Brakel leidt dat niet van hemzelf is. “Die 240 mensen hebben míj gekozen, in plaats van andersom. Dat is een nóg grotere verantwoordelijkheid.”.

“Hoe kun jij als leider van waarde zijn?”

“Streven naar happinessbij klanten is niet soft,

maar keihard werken en keihard managen.”

doen vanuit vertrouwen en samenwerking doen het tegenwoordig heel goed.” Een ander voorbeeld van het succes van vertrouwen en waarde-‐gedreven leiderschap is Coolblue. Tien jaar geleden gestart op een studentenkamer en inmiddels goed voor eenomzet van honderden miljoenen. “Wat is de belangrijkste reden voor dat succes”, vraagt Van Brakel. Om direct zelf antwoord te geven.

“Bij Coolblue staat service écht centraal – dat is geen loze belofte. En de verantwoordelijk-‐heid daarvoor is neergelegd bij de mede-‐werkers. De beloning is daar dan ook op gebaseerd: niet op omzet, maar op blije klanten. Dan kan het gebeuren dat een medewerker verspreid over twee dagen twee uur bezig is om mijn zoontje te helpen bij het kiezen van een microfoon van twee tientjes.”

Het concept van Coolblue is geïnspireerd door online schoenenwinkel Zappos. Zapposinvesteerde niet in marketing, maar in klantbeleving en klantbehandeling. “Zij zeggen: ‘zorg dat je klanten een fan van je worden’. Zappos verkoopt geen schoenen, Zapposmaakt klanten blij met schoenen. En dat verhaal vertelt zich rond en is de beste reclame die Zappos kan wensen.”

Met deze verhalen, en een reeks andere voorbeelden, illustreert Van Brakel de kern van zijn verhaal: “In een omgeving die zó snel verandert en die zó transparant is, kún je niet controleren, want dan blokkeer je je mensen om te excelleren. En dan ben je als leider niet een ‘single point of value’, zoals Pieter Zwart van Coolblueen Tony Hsieh van Zappos, maar een ‘single point of failure’.” ◼


Organisatie Advocatuur Congres 2015:Terra Management Groep

Bert [email protected]

Verslag:Michiel Hoek

[email protected]

“Alle mensen zouden vanuit hun eigen waarde moeten werken, directeur moeten zijn van hun eigen leven. Wij denken dat we dat

niet kunnen, dus stellen we autoriteit boven ondernemerschap. Maar dat is onzin. Ik weet zeker dat Volkswagen dan nu niet in

de problemen zou hebben gezeten.”

Reserveer nu alvast in uw agenda:Advocatuur Congres 2016Donderdag 17 en vrijdag 18 november 2016

Ebook Advocatuur Congres 2015

Documents

Transcript of Ebook Advocatuur Congres 2015