e-VC voor Uitzendkrachten - Eindrapport

e-VC voorUitzendkrachten

Eindrapport

1 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2.1 Het project e-VC voor uitzendkrachten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2.2 Doel en aanpak van het onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.2.1 Doelstellingen en onderzoeksvragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.2.2 Aanpak van het onderzoek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.2.3 Context en respons van de bevraging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.2.4 Kenmerken van de bevraagde ondernemingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.3 Inhoud van dit rapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3 Competentiemanagement in kaart gebracht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.1 Definiëring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.2 Bepalen en meten van competenties. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.2.1 Het competentieprofiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.2.2 Het meten van competenties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4 Competentiemanagement voor het interne personeel van uitzendbedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4.1 Personeelsbeleid in de uitzendsector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4.2 Competentiemanagement voor het interne personeel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4.2.1 Vaststellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4.2.2 Kenmerken van uitzendondernemingen die intern een systeem van CM hanteren . . . . . . . . . . . 16

4.2.3 Best practices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

5 Competentiemanagement voor uitzendkrachten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

5.1 De selectie van uitzendkrachten algemeen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

5.2 Competentiemanagement bij de selectie van uitzendkrachten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

5.2.1 Vaststellingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

5.2.2 Kenmerken van uitzendbedrijven die uitzendkrachten selecteren op basis van competenties 21

5.2.3 Best practices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

INHOUD

VFU e-VC voor uitzendkrachten 3

VOORWOORD

Beste lezer,

Voor u ligt de publicatie “e-VC voor uitzendkrachten”. Deze publicatie is het resultaat van een tweejarig project van het Vormingsfonds voor Uitzendkrachten (VFU), in samenwerking met het onderzoeksbureau IDEA Consult en mee gefinancierd door het Europees Sociaal Fonds (ESF).

De naam van het project ‘e-VC’ verwijst enerzijds naar de afkorting EVC of ‘erkenning van verworven competen-ties’ en anderzijds naar het elektronisch registreren van competenties die uitzendkrachten vroeger (elders) ver-wierven. Doelstelling van het project is uitzendbedrijven in staat te stellen een succesvol competentiebeleid te voeren aan de hand van een online tool om competenties van bepaalde profielen van uitzendkrachten te meten en te registreren.

Competentiebeleid in organisaties omvat over het alge-meen het geheel aan activiteiten gericht op het aantrek-ken, inzetten, evalueren en ontwikkelen van competen-ties van individuen en teams om zo bij te dragen aan het resultaat van de organisatie. Waar men vroeger zocht naar de ‘meest geschikte persoon voor een functie’ ver-trekt men in een competentiebenadering vanuit de be-drijfsstrategie en kijkt men vervolgens naar de taken die uitgevoerd moeten worden om deze strategie te realise-ren en naar de competenties die nodig zijn om die taken succesvol uit te voeren. In dergelijke benadering wordt de erkenning van (eerder) verworven competenties be-langrijker, ook bij het aanwerven en rekruteren van uit-zendprofielen.

Het onderzoek van IDEA Consult geeft een beeld van de toepassing van competentiebeleid in organisaties van de uitzendsector in Vlaanderen. Het Vormingsfonds voor Uitzendkrachten heeft de resultaten van dit onderzoek

vertaald in een online tool om competenties voor bepaal-de uitzendprofielen te meten en op te volgen. In samen-spraak met 5 uitzendbedrijven (Daoust interim, Flexpoint, LIB interim, Plus Uitzendkrachten en Start People), de VDAB en het IPV (opleidingsfonds voor de voedingsindus-trie), is deze online tool ontwikkeld voor vijf uitzendpro-fielen. Het instrument is bovendien geschikt is om snel en eenvoudig toe te passen op nieuwe profielen.

Het samenspel tussen onderzoek en praktijk maakt deze online tool uniek: de tool sluit aan bij de eigenheid en realiteit van de uitzendsector en draagt succesvol bij tot een beter inzicht in de aanwezige competenties van de uitzendkrachten.

Een warm woord van dank aan Vincent Vandenameele (Vormingsfonds voor Uitzendkrachten) en Brenda Van Deurzen (Vooruitzenden) en aan alle deelnemende uit-zendkantoren voor hun enthousiasme en interessante bijdrage tijdens de uitvoering van dit onderzoek.

Brussel, 3 september 2010,

Barbara VandewegheIDEA Consult

VFU e-VC voor uitzendkrachten4

1 sameNVattINgDoelstelling en aanpak van het onderzoek

Met het project ‘e-VC voor uitzendkrachten’ wil het Vormingsfonds voor Uitzendkrachten zicht krijgen op hoe uitzendbedrijven compe-tentiebeleid voeren. E-VC verwijst naar ‘Elders Verworven Compe-tenties’ en naar het electronisch registreren van competenties die uitzendkrachten verwierven. Het objectief van dit onderzoek is om een beeld te vormen van com-petentiemanagement binnen de uitzendsector in Vlaanderen, zowel voor eigen vast personeel als voor uitzendkrachten. Ook de kenmer-ken van deze ondernemingen werden onder de loep genomen.

IDEA consult deed een telefonische bevraging bij sleutelper-sonen uit 27 uitzendbedrijven• Deze bedrijven vertegenwoordigen 85% van de Vlaamse

markt en vertonen diverse kenmerken en vormen een representatieve steekproef van de Vlaamse uitzendbe-drijven naar volgende kenmerken:

- groot – middelgroot – klein- generalist - nichespeler- profiel (arbeider – bediende – kaderlid) van de uitzendkracht die ze selecteren.

De interviews vonden plaats in april – juni 2009 op het mo-ment dat de economische crisis zijn dieptepunt bereikte in de uitzendsector, dit heeft wellicht ook een effect heeft gehad op de antwoorden.

De onderzoeksvragen spitsen zich toe op het hanteren van competentiemanagement, zowel voor het vast personeel (in-tern), als voor de selectie van uitzendkrachten.

Competentiemanagement voor vast personeel (intern)

Personeelsbeleid Het merendeel van de geïnterviewde bedrijven voert een vrij

geformaliseerd personeelsbeleid via vastgelegde procedures. Slecht twee kleine bedrijven geven aan dat hierin (nog) weinig systematiek bestaat.

Het laatste decennium is het personeelsbeleid in de uitzend-sector over het algemeen meer geformaliseerd. HR-beleid heeft een duidelijke vorm gekregen.

Competentiedenken Het competentiedenken zit ingebed bij twee derde van de be-

vraagde ondernemingen, ruim één derde past dit intern niet toe• Bijna de helft van de ondernemingen die dit toepassen

doet dit op een systematische manier, de overige onder-

nemingen passen competentiemanagement toe op een niet-systematische manier.

Kenmerken van uitzendbedrijven die intern competentie-management toepassenIntern competentiemanagement wordt altijd toegepast op con-sulenten, meestal ook voor de 1e lijn, in mindere mate voor het hogere management of de directie.

Wanneer passen deze uitzendbedrijven intern competentie-management toe? • Allebedrijvenbijselectievanhunpersoneel• Demeerderheidookvoorevaluatieenloopbaanplanning• Tweeopdriebedrijvenkoppelendit(meestalindirect)aan

de verloning van de medewerker Grote bedrijven passen competentiemanagement meer op een

gesystematiseerde manier toe dan in kleine ondernemingen.

Nochtans is het in grote ondernemingen moeilijker om het competentiedenken te laten doorsijpelen in de hele organisatie.

Competentiemanagement voor uitzendkrachtenCompetentiedenken

Het competentiedenken zit goed ingebed bij de selectie van uitzendkrachten: dit gebeurt bij ruim de helft van de uitzend-bedrijven, maar meestal niet systematisch.• Een vierde past dit systematisch toe• Een derde niet-systematisch• De rest past competentiemanagement niet toe

De focus ligt op het meten van kennis en vaardigheden (min-der op attitudes).

Kenmerken van de uitzendonderneming die uitzend-krachten selecteert op basis van competenties (al dan niet systematisch)

Dit komt vooral voor bij uitzendbedrijven die bedienden en kaderleden recruteren. Minder bij uitzendkantoren voor arbei-ders (dan meestal voor technische vaardigheden).

De meest gebruikte tool is het competentiegericht interview (STAR-methode).DaarnaastookCEBIRofOPQtest,maardanvooral voor hogere profielen en kaderleden.

Bediendesegment• Systematisch bij grote ondernemingen, minder systema-

tisch bij kleine of middelgrote uitzendbedrijven• Het gebeurt dikwijls op vraag van de klant • Het soort vacature speelt hierbij een belangrijke rol (kans

op vast)


2.1 Het project e-VC voor uitzendkrachten

Het project “e-VC1 voor uitzendkrachten”, uitgevoerd door het Vormingsfonds voor Uitzendkrachten (VFU) en mede gefinancierd door het Europees Sociaal Fonds (ESF), beoogt uitzendbedrijven in staat te stellen een succesvol competentiebeleid te voeren. Binnen dit project kreeg IDEA Consult de opdracht van het VFU om een eerste analyse te maken van wat er leeft rond competentiemanagement binnen de uitzendsector. Deze analysefase moet het VFU in staat stellen om de juiste acties te ondernemen en zo te komen tot een online tool om competenties voor bepaalde uitzendprofielen te meten en op te volgen. De naam van het project ‘e-VC’ of ‘Elders Verworven Competenties’ verwijst naar het elektronisch registreren van competenties

die uitzendkrachten vroeger (elders) verwierven. De analyse is gebaseerd op diepte-interviews met sleutelpersonen uit 27 uitzendorganisaties2. Deze organisaties vertegenwoordigen een marktaandeel van 85% van de uitzendsector.

2 INleIDINg

2.2 Doel en aanpak van het onderzoek

2.2.1 Doelstellingen en onderzoeksvragen

Het objectief van dit onderzoek is om zicht te krijgen op wat er leeft rond competentiemanagement binnen de uitzendsector (in Vlaanderen). We gaan na hoe uitzen-dorganisaties omgaan met competentiemanagement: enerzijds bekijken we of en hoe zij dit doen voor het ei-gen vaste personeel, anderzijds gaan we na in hoeverre zij dit implementeren voor de selectie van hun uitzend-krachten.

De onderzoeksvragen zijn gebaseerd op de vragen opgenomen in het bestek en het projectvoorstel voor de opdracht. De onderzoeksvragen waren richtinggevend voor de opmaak van de vragenlijsten. Onderstaande tabel toont de rangschikking van deze vragen rond 2 centrale thema’s:

1. Voor het eigen vaste personeel (intern)2. Naar uitzendkrachten toe (extern)

Daarnaast stelden we ook een aantal algemene vragen betreffende de kenmerken van de uitzendondernemingen. Op die manier kunnen we bepaalde kenmerken linken aan bepaalde resultaten.



1. Competentiemanagement voor het interne personeel van de uitzendbedrijven

1.1 Intern Personeelsbeleid• Heeft de uitzendonderneming een systematisch intern personeelsbeleid? Is dit beleid in de laatste 10 jaar erg veranderd?

Wat is er veranderd? • Hoe omschrijven uitzendbedrijven hun vacatures voor intern personeel? Op welke manier gebeurt hun werving en

selectie? Via vaste procedures?

1.2 Competentiemanagement• Welke acties nemen uitzendbedrijven om een systeem van competentiemanagement voor het interne personeel te

implementeren? Passen zij dit op een systematische manier toe? • Indien een dergelijk systeem wordt toegepast: voor welke functies? is dit ingebed in het hele HR-gebeuren? • Indien een dergelijk systeem niet wordt toegepast: is er veel interesse om in de toekomst een dergelijk systeem intern

te implementeren?

2. Competentiemanagement voor uitzendkrachten

2.1 Werving en selectie van uitzendkrachten• Hoe omschrijven uitzendbedrijven hun vacatures voor uitzendkrachten? Hoe wordt de vraag van de klant behandeld? • Op welke manier gebeurt de selectie, werving en registratie van uitzendkrachten? Welke selectietools gebruikt men?

2.2 Competentiemanagement voor uitzendkrachten• Hoe brengen uitzendbedrijven de competenties van uitzendkrachten in kaart? Is een dergelijk systeem al dan niet

gesystematiseerd? Voor welke uitzendfuncties past men dit juist toe? • Hoe ver reikt de kennis van consulenten over competentiemanagement en/of selecteren op basis van competenties? • Voor welke functies wil men in de toekomst aan competentiemanagement gaan doen?

3. Kenmerken van de uitzendorganisatie

• Wat zijn de kenmerken van de bedrijven die een systeem van competentiemanagement intern en/of extern toepassen? • Is er een verband tussen de interne implementatie van een dergelijk systeem en het toepassen van een dergelijke

aanpak naar uitzendkrachten toe?

Tabel 1: Onderzoeksvragen

2.2.2 Aanpak van het onderzoek

Om de vragenlijsten op te stellen haalden we zowel informatie uit desk research als uit een verkennend gesprek met het VFU.

Aan de hand van de verzamelde informatie, stelden we een eerste vragenlijst op. We maakten een onderscheid tussen de vragen die peilden naar het interne personeelsbeleid van de uitzendonderneming en de vragen die peilden naar de werving en selectie van uitzendkrachten.

De interviews verliepen via een telefonische bevraging. Deze kwalitatieve bevraging

heeft als doel diepgaand in te gaan op de onderzoekstopics. Om de kwaliteit van

de bevraging te waarborgen, werkten we vooral met open maar ook met gesloten vragen. De geïnterviewde personen werden vooraf door

IDEA Consult grondig geïnformeerd over de inhoud van het project. Zij kregen per mail

een vragenlijst toegestuurd met een grondige inleiding en een overzicht van de vragen.


Na afsluiting van de bevraging begonnen we met de analyse van de interviews. Deze trachten we verder in dit rapport op een zo systematisch en overzichtelijk mogelijke manier weer te geven.

2.2.3 Context en respons van de bevraging

De gevolgen van de economische crisis 2008/2009 zijn ook in de uitzendsector duidelijk voelbaar. Vooral uit-zendbureaus die actief zijn in de bouw, industrie en de techniek zijn zwaar geraakt door de economische crisis. Ze kampen met snel teruglopende orderportefeuilles en concurreren erg sterk. Het aantal gepresteerde uren van de uitzendsector in België daalde in 2008 met 3,41

procent, of de eerste daling sinds 2003. De daling zette zich in vanaf het tweede semester, analoog met de eco-nomische crisis. De vermindering van de activiteit is het duidelijkst in het arbeiderssegement, met een terugval van 7,88 procent. Het bediendensegment hield beter stand. De daling van de uitzendactiviteit heeft zich ook doorgezet in de eerste twee maanden van 2009. Op het moment van de bevraging (april/mei 2009), voelde de sector het einde van de crisis nog niet (Federgon, 2009). Dergelijke context kan zowel op de respons van de be-vraging als op de inhoud van de verkregen gegevens een invloed hebben. We proberen dit zoveel mogelijk in rekening te brengen.

Om tot een kwaliteitsvolle respons te komen heeft een bevraging een aantal belangrijke kenmerken die we ook in dit onderzoek respecteerden. Vooreerst is de groep bevraagde personen representatief voor de doelgroep die centraal staat in het onderzoek. Bovendien dient de respons voldoende hoog te zijn. Dit betekent dat men een voldoende groot aandeel van de onderzoekspopula-tie dient te bereiken. In totaal kregen we 30 namen van bereidwillige bedrijven door. Van elk bedrijf werden 1 à 2 personen bevraagd. Volgende tabel geeft de stand van zaken van de interviews weer op 8 juni 2009. In bijlage 1 geven we een overzicht van de deelnemende uitzendbe-drijven en de geïnterviewde personen.

Een respons van 27 op 30 uitzendbedrijven is voldoende om een representatief beeld te krijgen van de sector. Dit komt overeen met 85% van de markt. Dergelijke res-ponsgraad is niet evident in het huidige economische klimaat en wijst op het strategische belang van compe-tentiemanagement in de uitzendsector.

2.2.4 Kenmerken van de bevraagde ondernemingen

Verder in dit rapport bekijken we ook wat de kenmerken van de ondernemingen zijn die een bepaald beleid al dan niet toepassen en of er al dan niet verbanden te leggen zijn. We delen de bedrijven in op basis van de grootte van de onderneming, de klanten waarvoor ze werken en de profielendiezeselecteren.Tabel3geefteenoverzicht.

Totaalaantalteinterviewenbedrijven 30

Uitgevoerd 27

Geen medewerking 3

Tabel 2: Stand van zaken op 8/06/2009


Grootte van de onderneming (volgens aantal vaste werknemers) Aantal

< 50 werknemers 7

50-100 werknemers 6

> 100 werknemers 14

Klanten

Vooral KMO (>75%) 9

Vooral Grote Ondernemingen (>75%) 3

Beide (zowel KMO als GO) 15

Profiel van de uitzendkracht

Vooral arbeiders (>75%) 3

Vooral bedienden (>75%) 5

Beide (zowel arbeiders als bedienden) 19

Tabel 3: Kenmerken van de bevraagde uitzendondernemingen

2.3 Inhoud van dit rapport

Na dit inleidende hoofdstuk geven we in hoofdstuk 2 een algemene situering van het begrip competentiema-nagement.

In hoofdstuk 3 bekijken we de resultaten van de inter-views met betrekking tot competentiemanagement voor het interne personeel van de interimsector. In hoofd-stuk 4 analyseren we dan tot slot de resultaten over competentiemanagement voor het selecteren van uit-zendkrachten.


3.1 Definiëring

Elders of Eerder Verworven Competenties (EVC) zijn meer en meer van belang bij het aanwerven en rekru-teren van medewerkers. Ook bij de selectie van uit-zendprofielen zijn deze elders verworven competenties een belangrijk aandachtspunt. Echter, over het begrip competentie bestaat nogal wat verwarring. In de litera-

tuur neemt men algemeen als uitgangspunt dat compe-tenties een bijdrage moeten leveren (meerwaarde) aan het verwezenlijken van de doelstellingen van een orga-nisatie. In dit licht verkrijgen we volgende definitie van competenties: “Competenties zijn een verzameling van kennis, ervaring, persoonlijke vaardigheden en attitudes waardoor een vooraf gesteld doel bereikt kan worden (Van Beirendonck, 2004)”.

3 COmPeteNtIe- maNagemeNt IN kaaRt gebRaCHt


Het woord competentiemanagement (hier verder afge-kort als CM) is een ruim begrip waarvoor verschillende definities bestaan. Het uiteindelijke doel van CM is dat het bedrijf een eigen model ontwikkelt, dat duidelijk is voor iedereen, alle functies en nodige competenties be-schrijft en verschillen tussen functies duidelijk maakt. Eén van de veel gebruikte definities is de volgende: “Competentiemanagement is het opbouwen en exploiteren van competenties van medewerkers in lijn met de strate-gie en doelstellingen van de organisatie, de afdeling of een team binnen de organisatie (Kruijff en Stoker, 1999)”.

Uit bovenstaande definitie blijkt dat CM verschillende niveaus behelst. Een eerste niveau zijn de algemene bedrijfscompetenties vaststellen. Deze gelden voor het hele bedrijf en zijn afhankelijk van de missie, visie en doelstellingen en van de markt waarin het bedrijf ope-reert. Een tweede mogelijkheid is de bedrijfscompeten-ties doorvertalen naar afdelingscompetenties. Binnen de afdelingen kun je vervolgens functiespecifieke en persoonlijke competenties vaststellen.

3.2 Bepalen en meten van competenties

3.2.1 Het competentieprofiel

Eén van de eerste stappen bij het implementeren van CM is het in kaart brengen van de gewenste competen-ties voor succesvol functioneren in een bepaalde func-tie, niveau en onderneming. Men bepaalt niet alleen de competenties zelf maar ook de norm of het niveau waaraan elk van de competenties moet beantwoorden. In een gesystematiseerde en eigenlijk correcte vorm van competentiebeheer worden competentieprofielen opgemaakt. Een dergelijk profiel is een beschrijving van alle competenties die je moet hebben voor de (succes-volle) uitvoering van een functie. In een competentiepro-fiel kan je zowel technische als gedragscompetenties terugvinden.

Vaktechnische of kennisgerelateerde competenties de-finiëren we als kennis van een bepaald vak of mate-rie en het toepassen van die kennis.

Gedragscompetenties zijn meer persoonsgebonden (waarden, motivatie, attitudes en vaardigheden) en dikwijls transfereerbaar naar andere kennisinhou-den. Gedragscompetenties kunnen nog eens opge-deeld worden in generieke of algemene competen-ties (verbonden met bedrijfsstrategie), level compe-

tenties (bijvoorbeeld leidinggeven bij het niveau van de manager) en functiespecifieke competenties.

Een competentiewoordenboek helpt bij het opstellen van competentieprofielen voor functies binnen een or-ganisatie. In een competentiewoordenboek definieert men iedere competentie aan de hand van drie onder-delen: naam van de competentie; algemene definitie en gedragsbeschrijving. Het gewenste gedrag is beschre-ven in een aantal niveaus. Klantgerichtheid bijvoorbeeld heeft voor diverse functies in een organisatie een ande-re invulling3. Met behulp van niveaubeschrijvingen is het mogelijk om het juiste type klantgerichtheid per functie aan te geven.

3.2.2 Het meten van competenties

Eén van de kernopdrachten bij het selecteren van nieuwe medewerkers, zowel bij interne aanwervingen als bij de selectie van uitzendkrachten, is om hun toekomstig functioneren te kunnen voorspellen en te optimaliseren.

Technische competenties zijn jobspecifiek en duseenvoudig te beschrijven en te meten. Meestal baseert men zich hiervoor op de ervaring van de werknemer en op eventuele referenties van zijn/haar vorige werkgever. In sommige gevallen wordt ook een arbeidsproef4 afgelegd om de vakkundigheid van de persoon in kwestie te meten. Gedragscompetenties zijn veel moeilijker te meten. Hiervoor zijn er een aantal methoden die frequent in het bedrijfsleven worden gebruikt. In tabel 4 geven we een kort overzicht.

In deze analyse maken we een onderscheid tussen

bedrijven die het systeem van CM op een systematische

manier hanteren en bedrijven die dit op een niet-

systematische manier doen. Organisaties die dit

niet systematisch doen hebben vaak (nog) geen

competentieprofielen opgesteld en hanteren geen

specifieke meettools om de competenties van hun

personeel en/of uitzendkrachten te meten. Zij geven wel

aan dat het competentiedenken belangrijk is binnen de

organisatie en dat zij hun werknemers/uitzendkrachten

meer ‘impliciet’ selecteren op basis van bepaalde

competenties. De beoordeling van competenties

gebeurt dan vaak doorheen een (competentiegericht)

interview en is dus iets subjectiever dan wanneer men

gesystematiseerd te werk gaat.


Assessment en/of development center Evaluatieproces waarbij een individu of groep wordt beoordeeld door beoordelaars die daarvoor een set van technieken gebruiken (simulaties). Op basis van de resultaten doet men uitspraak over menselijke competenties in de context van selectie, promotie, loopbaanplanning, potentieelbeoordeling en detectie van opleidingsbehoeften. In een development center ligt de focus sterker op het te ontwikkelen potentieel.

Een dergelijke methode omvat verschillende typeopdrachten zoals de in-basket of postbak oefening, de gesprekssimulatie, de groepsdiscussie, de analyse- of presentatieopdracht, het gedragsgericht interview en de persoonlijkheidsvragenlijst en/of intelligentieproef5.

Competentiegericht interview (gedrags- of criteriumgericht interview)

Dit interview verwijst naar de gedragsgeoriënteerde vraagtechniek die men hierbij toepast. Een veelgebruikte kapstok hiervoor is de STAR-methode.STARstaatvoorSituatie,Taakofopdracht,ActieenResultaat. Het komt erop neer tijdens het interview zoveel mogelijk ‘stars’ te verzamelen. De techniek kan men in elk traditioneel interview inbouwen.

Geautomatiseerde gedragsmeting Veelal meet men gedragscompetenties ook door middel van geautomatiseerde simulaties op de computer. De deelnemer krijgt op zijn scherm een reeks problemen aangeboden. De manier van verwerken en het uiteindelijke resultaat worden door het programma zeer systematisch opgevolgd. Een groot voordeel is dat de automatische waardering van de resultaten objectieve resultaten oplevert voor een (weliswaar beperkt) aantal competenties zoals probleemanalyse, plannen en organiseren, beslissen, delegeren enz.

Een voorbeeld uit de praktijk is de CEBIR testbatterij. CEBIR ontwikkelt programma's en psychologische tests voor selectie van personeel. Door een keuze te maken tussen allerlei soorten testen zoals cognitieve vaardigheden, rekenvaardigheden, sociale en technische vaardigheden, intelligentie, geheugen en leren en dergelijke meer, kan het bedrijf zijn eigen aangepaste testbatterij samenstellen.

Bron: gebaseerd op Van Beirendonck L., 2004, Iedereen competent

Tabel 4: Tools voor het meten van competenties

Elke indeling in competenties is tot op zekere hoogte een arbitrair proces. Gedragingen worden immers op een pragmatische wijze tot zinvolle gehelen gegroepeerd om dit gedrag te kunnen objectiveren, benoemen en eenduidig te meten. Desondanks is het zeker dat een dergelijke manier van denken en doen grote gevolgen heeft voor het HRM beleid, de inzet van coaching, personeelswerk, bedrijfsopleidingen en de rol van de manager.


4 COmPeteNtIe- maNagemeNt VOOR Het INteRNe PeRsONeel VaN UItzeNDbeDRIjVeN

4.1 Personeelsbeleid in de uitzendsector

Het merendeel van de geïnterviewde bedrijven blijkt een vrij geformaliseerd personeelsbeleid te voeren. Slecht een tweetal bedrijven geeft aan dat dit (nog) weinig ge-formaliseerd is. Dit zijn 2 bedrijven met minder dan 50 werknemers.

Op de vraag of het interne personeelsbeleid in het laat-ste decennia erg veranderd is, antwoordt de meerder-heid dat alles veel meer geformaliseerd is. Het Human Resources of HR beleid heeft in de meeste ondernemin-gen de laatste jaren een duidelijke vorm gekregen. Ook het managen van competenties is in deze sector de laat-ste jaren aan een opmars bezig.

4.2 Competentiemanagement voor het interne personeel

4.2.1 Vaststellingen

We stellen vast dat het competentiedenken vrij goed zit ingebed in de interne organisatie van uit-zendbedrijven: 63% (17 op 27) van de bevraagde bedrijven geeft aan hiermee bezig te zijn en 26% (7 van de 27) heeft concrete plannen om dit in de toekomst te implementeren6. Bijna de helft van de bedrijven past dit competentiebeleid op een gesys-tematiseerde manier toe (uitgeschreven systeem met een aantal specifieke meettools). Een aantal ondernemingen geeft aan dat dit ‘denken’ wel in-gebed is maar zij hebben een dergelijk systeem niet systematisch uitgewerkt, zij hanteren geen compe-tentiewoordenboek noch specifieke meettools.

In de bevraging gingen we na in hoeverre en op wel-ke manier de 17 uitzendbedrijven die aangeven dat zij een systeem van CM hanteren voor het interne personeel, dit integreren in hun Human Resources beleid. We vragen naar instroom (selectie op basis van competenties?), doorstroom (is de jaarlijkse evaluatie gekoppeld aan ontplooiing/evolutie van bepaalde competenties?), als naar verloning (is het loon, direct of indirect, gekoppeld aan de evolutie van competenties?). Figuur 1 illustreert de ant-woorden. Gesystematiseerd

Niet

gesystematiseerdNee

Totaal 13 4 10

Tabel 5: Aantal bedrijven dat CM toepassen voor het eigen vaste personeel


*zowel direct (loonsstijging rechtstreeks afhankelijk van de competenties) als indirect (de evolutie van bepaalde competenties is een onderdeel van het evaluatiegesprek, aan de hand van dit gesprek wordt de loonsstijging bepaald)

Figuur 1: Bedrijven (N=17) die intern een competentiebeleid hanteren, passen dit toe binnen de volgende HR-domeinen:

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Optimalisering wervings- en selectiebeleid

Evaluatie, individuele loopbaanplanning,

potentieelbeoordeling

Sturing van opleiding en ontwikkeling

Verhoging of stimulering van de prestaties

Beloning van competenties* 11

12

14

14

17

Alle ondernemingen die aangeven een intern CM toe te passen, doen dit bij de werving en selectie van het personeel. De meeste van deze bedrijven probeert ook bij evaluatie, loopbaanplanning en bij opleiding van de medewerker rekening te houden zijn of haar competenties. 11 van de 17 bedrijven die aangeven intern een systeem van CM te han-teren, geven aan dat zij dit (meestal indirect) kop-pelen aan hun verloningsbeleid.

Het belonen van competenties is een gevoelig the-ma: in de theorie staat dat de implementatie van CM veel meer kans op slagen heeft zonder onmiddel-lijke koppeling aan verloning. Deze link leggen zou vereisen dat alle andere componenten van het CM reeds zijn geïnstalleerd, dat er een degelijk presta-tiebeoordelingssysteem is, dat er designparameters in het loonbeleid zijn en dat medewerkers vertrouwd zijn met het competentiewerken en –denken.


Het systeem wordt toegepast voor de verschil-lende profielen, maar minder voor directie: alle 17 bedrijven passen het toe voor hun consulenten en het merendeel doet dit ook voor officemanagers, regioverantwoordelijken en ondersteunend perso-neel. De directie of het hogere management wor-den minder vaak onderworpen aan dergelijk beleid (slechts bij 6 op de 17 is dit het geval).

Meer dan de helft van de uitzendbedrijven geeft aan dat zij plannen heeft om dit systeem in de toekomst verder uit te breiden en verder te integreren in alle aspecten van het HR-gebeuren.

4.2.2 Kenmerken van uitzendondernemingen die intern een systeem van CM hanteren

In wat volgt omschrijven we een aantal kenmerken van de 17 ondervraagde bedrijven die intern een systeem van CM toepassen (naar grootte van de onderneming, doelgroep, klanten,..).

Grote bedrijven of zij die onderdeel uitmaken van een overkoepelende holding passen het systeem meestal op een vrij gesystematiseerde wijze toe. Vaak investeren zij in een complete tool om de com-

petenties van hun intern personeel te meten en bij te houden. Bij bedrijven die onderdeel uitmaken van een overkoepelende holding komt het competentie-denken dikwijls doorgesijpeld vanuit die overkoe-pelende holding of organisatie.

Er zijn 3 kleine ondernemingen (<50 werknemers) die CM toepassen voor het interne personeel. Zij doen dit allen op een niet-systematische manier. Werkne-mers worden dan wel beoordeeld op basis van hun competenties, maar die laatste meet men meer ‘on the job’ (door de baas van de onderneming of directe manager) en minder aan de hand van specifieke tools.

Een probleem dat grote bedrijven ondervinden is dat het soms moeilijk is om het competentiedenken te laten doorsijpelen tot op het laagste niveau. Men moet dikwijls veel moeite om het lijnmanagement te laten denken in termen van competenties. Een gesystematiseerd systeem dat voor iedereen dui-delijk is blijkt dan ook een eerste voorwaarde om een competentiebeleid te kunnen voeren in grote ondernemingen. Bij kleine bedrijven gebeurt de transitie naar het laagste niveau veel gemakkelij-ker, het eerstelijnsmanagement staat daar meestal in direct contact met de baas van de onderneming.


Kenmerken - Gesystematiseerd competentiebeleid sinds 2007

- Zij hebben een volledig competentiemodel uitgeschreven: er zijn 24 competenties gedefi-

nieerd en die zijn allen gekoppeld aan gedragsindicatoren.

- Dit beleid is gericht naar alle functies (consulenten, managers, kantoor-verantwoordelij-

ken,..), maar niet naar directie.Meetinstrumenten - Selectiegebeurtaandehandvanhetcompetentiegerichtinterview(STAR-methode)

- Meestal legt de kandidaat ook een assessment af, waarvan de inhoud afhankelijk is van

de functie

- Dekandidaatlegtooktestenaf,enhiervoorhanteertmendeCEBIRenOPQtesten7.Integratie in HR-beleid Het competentiebeleid binnen dit bedrijf is volledige geïntegreerd in hun HR-systeem.

- Instroom: selectie aan de hand van de aanwezige tools (zie boven)

- Doorstroom: binnen elke functie heeft men verschillende niveaus gaande van junior tot

senior. Als een werknemer zijn/haar competenties verbetert kan hij binnen eenzelfde

functie verhogen van niveau

- Ook de beloning van de werknemers is gekoppeld aan zijn/haar competenties, maar dan

meer indirect. Wanneer men verandert van junior naar senior valt men automatisch in een

hogere loonschaal

Tabel 6: Competentiebeleid voor het interne personeel: best practices 1

Kenmerken - Gesystematiseerd: competentiemodel die functioneert als ‘houvast’ voor de HR-manager.

In dit model definiëren zij voor alle functies (tot op directieniveau!) een 6- à 7-tal

kerncompetenties.

- Momenteel zijn deze competenties echter nog niet gekoppeld aan gedragsniveaus,

waardoor het exact opmeten van competenties moeilijk is.Meetinstrumenten - Competentiegericht interview

- Geautomatiseerde testen: zij hebben een online meet-tool om bepaalde competenties te

metenIntegratie in HR-beleid Dit competentiebeleid is geïntegreerd in de meeste aspecten van het HR-beleid. Men selecteert

het vaste personeel op hun competenties en ook bij de jaarlijkse evaluatie bekijkt men de

evolutie van deze competenties van belang. Beloning is nog niet gekoppeld aan competenties

en is functie-afhankelijk.

Tabel 7: Competentiebeleid voor het interne personeel: best practice 2

4.2.3 Best practices

Hieronder in tabel 6 bespreken we een eerste voorbeeld van een bedrijf die intern een systeem van competentie-management heeft uitgebouwd. Dit bedrijf is een grote onderneming (>100 werknemers) dat het volledige pal-let van diensten aanbiedt: zowel arbeiders als bedien-

den en zowel KMO’s, grote als internationale onderne-mingen.

Hun intern personeelsbeleid is erg gestandaardiseerd: werving en selectie van het vaste personeel gebeurt aan de hand van een vastgelegde procedure en het hele HR-gebeuren is gekoppeld aan hun competentiebeleid.

Een tweede bedrijf (zie tabel 7) dat een intern compe-tentiebeleid heeft voor het eigen vaste personeel is een Belgische organisatie (tussen 50-100 werknemers), die hoofdzakelijk opereert in opdracht van KMO’s. Zij selecteren zowel arbeiders als bedienden.

Hun interne personeelsbeleid is gebaseerd op een sys-teem van competentiebeleid. Dit beleid is minder sterk uitgewerkt dan bij het eerste bedrijf, maar wordt wel voor iedereen toegepast.


2 COmPeteNtIe- maNagemeNt 5 COmPeteNtIe- maNagemeNt VOOR UItzeNDkRaCHteN

5.1 De selectie van uitzendkrachten algemeen

In de bevraging peilden we ook naar de wijze waarop de selectie van uitzendkrachten gebeurt. Alle responden-ten vermeldden dat dit op een andere manier gebeurt dan voor het eigen interne personeel. Onderstaande ta-bel toont welke selectietools men (standaard) gebruikt voor de selectie van uitzendkrachten binnen de 27 be-

vraagde uitzendondernemingen. In figuur 2 zien we dat de meeste uitzendbedrijven een selectie maken op basis van CV en sollicitatiebrief; meestal passen zij ook een aantal testen toe en (vooral bij arbeiders) vaak ook een arbeidsproef. Ook aanbevelingsbrieven en referen-ties worden bij de meeste uitzendbedrijven nagegaan. In mindere mate houdt men een assessment of losse simulatieoefeningen. Deze laatste gebeuren meestal enkel op vraag van de klant en voor hogere profielen (hogere bedienden en/of kaderleden).


Sollicitatiebrief en CV

Intuïtie of aanvoelen

Testen (psychologisch, persoonlijkehid, IQ, ...)

Aanbevelingsbrieven en referenties

Arbeidsproef (praktisch)

Selectie-interview

Simulatieoefeningen (rollenspel, inbasket,...)

Assessment center

27

27

23

22

22

22

11

7

Aantal bedrijven die dit gebruiken als standaard selectiemiddel

0 5 10 15 20 25 30

Opmerking: (1) de tools zijn gesorteerd in volgorde van belangrijkheid; (2) deze cijfers wijzen op het aantal uitzendbedrijven die deze tools hanteren

Figuur 2: Standaard selectietools voor het selecteren van uitzendkrachten (N=27)

5.2 Competentiemanagement bij de selectie van uitzendkrachten

5.2.1 Vaststellingen

Tabel8 toontaandathetcompetentiedenkenookbij de selectie van uitzendkrachten op een vrij grote schaal wordt toegepast. Van de bevraagde onder-nemingen geeft bijna 60% (16) aan dat zij hun uit-zendkrachten selecteren op basis van hun compe-tenties. Bij minder dan de helft hiervan (7) is een dergelijk systeem grondig uitgebouwd en werd er ook geïnvesteerd in specifieke tools om competen-ties te kunnen meten.

Van de 11 ondernemingen die aangeven dat zij geen

competentiesysteem hanteren bij het selecteren van hun uitzendkrachten, zijn er 4 die hiermee be-zig zijn of plannen hebben om dit in de nabije toe-komst te implementeren8.

Bij bedrijven die aangeven dat zij een systeem van CM bij het selecteren van uitzendkrachten hanteren, blijkt het accent van het meten van competenties

tijdens de selectie vooral te liggen op technische en persoonlijke kennis en vaardigheden. Slechts een klein aantal van de uitzendkantoren gaan hun kan-didaten ook testen op attitudes.

Bedrijven die uitzendkrachten op competenties aan-werven, passen dit vooral toe voor het profiel van be-diende en kaderlid. Bij de recrutering van arbeiders komt dit in mindere mate voor, daar gaat men vaak enkel kijken naar de technische competenties of vaar-digheden van de persoon in kwestie. Vaak vermeldt men dat een grondige selectie op basis van competen-ties hoofdzakelijk gebeurt bij uitzendkrachten die men aanwerft met het oog op een vaste aanstelling.

De meest gebruikte tool voor het meten van com-petenties is het competentiegericht interview. In de meestegevallenvermeldtmenhierdeSTAR9 me-thode. Een aantal bedrijven gebruiken ook de CE-BIR testbatterij10 ofdeOPQ test (zie verder). Voorhogere profielen tot kaderleden blijken de testen uitgebreider dan voor arbeiders.

In de bevraging peilden we ook naar de manier waarop kantoren omgaan met het CM dat (eventu-



eel) bij hun klanten wordt toegepast. De meeste ge-interviewden blijken weinig zicht te hebben op een eventuele toepassing van een dergelijk systeem bij hun klanten. Er blijkt geen sterke link te zijn tus-sen het personeelsbeleid van de klant en de manier waarop de kandidaat door de uitzendonderneming geselecteerd wordt. Elke uitzendonderneming heeft meestal zijn eigen technieken en tools om een kan-didaat te beoordelen. Enkele geïnterviewden geven aan dat het inlenende bedrijf slechts in heel uitzon-derlijke gevallen zijn eigen selectietools aanreikt.

De geïnterviewden geven wel aan dat de vraag van de klant altijd centraal staat. Indien een klant bepaalde competenties van een kandidaat vereist, kan er in sommige gevallen bijvoorbeeld samen met de klant een competentieprofiel worden opgemaakt. Eén uit-zendbedrijf geeft aan dat zij veel geïnvesteerd heeft in een online tool om bepaalde (18) competenties van kandidaten te meten. Ondanks de beperkte meerkost echter, vraagt bijna geen enkele klant om deze tool te hanteren bij de selectie van hun kandidaten.

Van de 27 bevraagde ondernemingen zijn er 11 die zowel intern voor het eigen vas-te personeel als voor de selectie van hun uitzendkrachten op zekere manier met een systeem van competentiemanagement werken. 5 van die 11 uitzendbedrijven doen dat zowel intern als voor uitzendkrachten op een gesystematiseerde manier. Alle 5 deze bedrijven zijn grote uitzendonderne-mingen.

Op de vraag voor welke functies men in de toekomst aan CM wil gaan doen en waar-voor zij dus graag een online tool hadden krijgen we vrij uiteenlopende antwoorden. Voor wat betreft functies worden de volgen-de functies regelmatig vernoemd:

• Logistiekemedewerkersenoperatorenin het productiegebeuren: voeding, hef-truckchauffeur.

• Commerciëlefuncties:sales-profie-len, callcenter-operatoren11.

• Anderespecifiekefunctiesalschild-care helper, voedingsarbeider en meertalig administratief bediende worden ook aangehaald.

Naast deze functiespecifieke antwoorden geven de geïnterviewden ook meer algemeen advies. Een groot deel van de geïnterviewden geeft bijvoorbeeld aan dat er vooral nood is aan een tool om gedrags-specifieke competenties te meten aangezien deze moeilijker te meten zijn.

5.2.2 Kenmerken van uitzendbedrijven die uitzendkrachten selecteren op basis van competenties

In wat volgt omschrijven we de kenmerken van de bedrij-ven die een systeem van CM toepassen voor de selectie van hun uitzendkrachten (we kijken hierbij naar de groot-te van de onderneming, hun doelgroep, klanten,..). We focussen ons dus op die 16 uitzendondernemingen, 10 grote (>50 werknemers) en 6 kleine (<50 werknemers).

Deze 16 uitzendondernemingen richten zich vooral op het bediendensegment. Slechts 2 richten zich specifiek op arbeiders.


Het feit of de onderneming CM al dan niet systema-tisch toepast voor uitzendkrachten, lijkt niet verbon-den te zijn met de grootte van de uitzendonderne-ming zelf. Volgende verschillen komen wel naar voor:

• Grote ondernemingen hebben dit meestalop een systematische manier hebben uit-gewerkt. Vooral de hogere kost van compe-tentietools verklaart dit gegeven. Dergelijke tools (vb. CEBIR en OPQ) zijn vrij duur enworden dan ook enkel aangekocht door de grote ondernemingen of ondernemingen die vooral werken voor grote klanten.

• Van de 6 kleine bedrijven die hun uitzend-krachten selecteren op basis van compe-tenties doet het merendeel dit op een niet-systematische manier en doet dit meestal aan de hand van het competentiegericht interview. Slechts 1 doet dit echt op een sys-tematische manier en heeft een specifieke tool om de competenties van kandidaten te meten.

Uitzendkantoren (zowel de kleine als de grote) die zich vooral op grote ondernemingen richten, pas-sen allen op een al dan niet systematische manier een systeem van CM toe. Dit wijst erop dat het se-

lecteren van uitzendkrachten op basis van compe-tenties vooral gebeurt op vraag van de klant. Aan-gezien grote ondernemingen meer middelen kun-nen investeren in de selectie van hun personeel, zijn zij vaker bereid om de meerkost te betalen die gevraagd wordt wanneer men de competenties van de uitzendkracht wil meten (bv. door een specifieke test af te leggen).

Het valt op dat de motieven voor het selecteren van de uitzendkracht een grote rol spelen. Indien men de uitzendkracht selecteert met het oog op een vaste betrekking, lijkt het meer waarschijnlijk dat ook de competenties van de kandidaat grondig wor-den doorgelicht.

5.2.3 Best practices

Een eerste voorbeeld (zie tabel 9) van een bedrijf die zijn uitzendkrachten selecteert op basis van competenties is een grote onderneming (>100 werknemers). Zij werven zowel arbeiders (2/3e) als bedienden aan, en dit zowel voor KMO’s als voor grote ondernemingen.

Zowel voor het eigen vaste personeel als voor hun uitzend-krachten hanteren zij een vorm van competentiebeleid.


Kenmerken - Volledig systeem in de vorm van een geautomatiseerde tool sinds 2005/2006 om

competenties van kandidaat uitzendkrachten te meten.

- Voor elke kandidaat maakt men een competentieprofiel op en dit wordt dan gekoppeld

aan de gevraagde functie.

- De uitzendkracht zelf kan ook opleiding krijgen om bepaalde vaardigheden bij te

schaven en zo te voldoen aan bepaalde vereisten die de klant stelt (vb. commerciële

vaardigheden).Meetinstrumenten - Persoon moet zichzelf omschrijven en daar foto’s aan koppelen. Op basis daarvan

wordt een persoonlijkheidsprofiel opgemaakt in die tool.

- Vaak worden er ook minirollenspelen gehouden om bepaalde competenties te

detecteren (vb. commerciële vaardigheden bij call center operatoren)

- Het personeel (de consulenten en recruiters) krijgt specifieke opleiding om een

competentie-gericht interview te kunnen houden en om te kunnen werken met de

beschikbare tool.

Tabel 9: Competentiebeleid naar Uitzendkrachten: best practice 1

Kenmerken - Men maakt een onderscheid tussen arbeiders voor korte periode en profielen die voor

langere termijn worden aangeworven.

- Bij arbeiders voor korte periode selecteren zij de kandidaten vooral op attitude. De

kandidaat moet in de KMO passen en dezelfde waarden uitdragen. Hier duurt de

selectie minder lang.

- Bij functies voor langere termijn zoekt men mensen met intrinsiek genoeg kwaliteiten

en de juiste attitude om de functie te vervullen en/of aan te leren. Deze selectie

gebeurt erg grondig.

- Hun filosofie is dat technische vaardigheden altijd aan te leren zijn. Zij selecteren

vooral op algemene competenties en attitudes. Een kandidaat moet bereid en capabel

zijn om bepaalde vaardigheden aan te leren. Meetinstrumenten - Zij hebben zelf een competentiewoordenboek opgesteld met daarin 40 competenties

die van belang zijn in de sector waarvoor ze opereren. Samen met de klant gaan ze

daaruit 2 bedrijfs- en 3 functiespecifieke competenties definiëren.

- Selectie gebeurt op basis van een competentie-gericht interview die vertrekt vanuit

reëleervaringen(STAR-methode).

- Elk personeelslid binnen dit bedrijf wordt specifiek opgeleid om een competentiegericht

interview te kunnen en competenties bij de kandidaten te (h)erkennen.

Tabel 10: Competentiebeleid naar uitzendkrachten: best practice 2

Als tweede voorbeeld nemen we een kleine (Belgis-che) onderneming (<50 werknemers) die vooral werkt voor KMO’s (zie tabel 10). Zij werven voor 90% arbeiders aan, zowel voor korte duur als voor vaste aanwervingen. Door te selecteren op basis van competenties stellen zij

ook niet-opgeleide kandidaten met de gepaste attitudes en vaardigheden ook aan de slag bij hun klanten. Dit bedrijf is van plan om op korte termijn dergelijk systeem van competentiemangement ook intern toe te passen.


VOetNOteN1. ‘EVC’ staat voor Elders of Eerder Verworven Competenties; het project werd e-VC genoemd omdat het uiteindelijke doel is om een e-tool te maken.

2. In het Vlaamse gewest

3. Zo is de klantgerichtheid van een receptioniste van een andere vorm dan de klantgerichtheid van een commerciële manager.

4. Bij een arbeidsproef laat je kandidaten hun functie al even doen. Docenten die proeflessen geven, arbeiders die een dag meelopen aan de machine, maar ook een uitzendkracht die een aantal dagen meeloopt - allemaal ondergaan ze een arbeidsproef.

5. Deze opdrachten worden uiteraard ook los van het volledige assessment gehanteerd

6. Op het moment van de bevraging (april/mei 2009) is de economische crisis 2008/2009 in deze sector duidelijk voelbaar. Enkele geïnterviewden geven dan ook aan dat de investering in een intern systeem van competentiebeleid momenteel niet op de eerste plaats komt en ‘on hold’ is geplaatst.

7. DeOPQiseenpersoonlijkheidsvragenlijstwelkeinzichtverschaftinheteigenwerkgerelateerdevoorkeursgedrag,indeaanwezigeenteontwikkelencompetenties,sterkten en zwakten, mogelijke stressoren, emotionele intelligentie en voorkeursrol binnen een team.

8. We houden hier rekening met het feit dat op het moment van de bevraging (april/mei 2009) de gevolgen van de economische crisis 2008/2009 in deze sector duidelijk voelbaar waren. Door een vermindering van de economische activiteit is er over het algemeen ook minder vraag naar uitzendkrachten. Sommige uitzendkantoren met inhouse afdelingen bijvoorbeeld geven aan dat enkele van deze afdelingen momenteel on hold staat. Enkele klanten willen bovendien minder middelen investeren om een uitzendkracht te selecteren. Selecteren aan de hand van een competentietool is een optie die dan wellicht minder wordt genomen.

9. Zie tabel 4

10. Zie tabel 4

11. Een enkele geeft aan dat dit online moeilijk te meten is


bIjlage 1

lIjst VaN beVRaagDe PeRsONeN

Organisatie Naam geïnterviewde Functie geïnterviewde Datum interview

Accent Annelyn Naert Verantwoordelijke opleiding 28/05/2009

Accountemps Annick Rombouts Regional Director Benelux 09/04/2009

Actief InterimChris Mercken

Business Development Manager –

vestigingsniveau20/03/2009

Nadya Loyens HR Manager – organisatieniveau 20/03/2009

Adecco Sylvie Fornaroli HR Manager 17/06/2009

ADMB Interim Koen Collier Verantwoordelijke opleiding 20/03/2009

Ago Interim Sabine MaesVerantwoordelijke Payroll, HR en legal

14/04/2009

Agro Services Bart van Weyenberg Verantwoordelijke 23/03/2009

Martine LeergKantoorverantwoordelijke

Lochristi Oost-Vlaanderen26/03/2009

BIK Interim Carine Geris Consulent 18/03/2009

Daoust Christine LalmantBusiness Development and

Communication Coördinator10/04/2009

Flexpoint Sandra Van de Poel Stafmedewerker Directie 17/03/2009


Organisatie Naam geïnterviewde Functie geïnterviewde Datum interview

Konvert Interim Nathalie Monbailliu Verantwoordelijke opleiding 25/03/2009

Manpower Steven KrokaertCenter of Expertise Learning &

Development Manager13/05/2009

OfficeTeam Annick Lambert Business Development Manager 06/04/2009

Plus Uitzendkrachten Peter AllaertProjectmanager en HR

verantwoordelijke23/03/2009

Randstad Annick De Kerpel Verantwoordelijke Opleiding 26/03/2009

Runtime Sofie Bouwen Operationeel verantwoordelijke 09/04/2009

Secretary Plus Linda CapelleArea Manager West- en Oost-

Vlaandere20/03/2009

Select HR Audrey Bloem HR and legal 04/05/2009

Start People Xavier Gillot Coördinator Logistics 06/04/2009

Synergie Belgium

Pieter Segers District Manager Waasland 26/03/2009

Jan DeblockOperationeel directeur

Hoofdkantoor21/04/2009

TempoTeamChris De Clippel HR-Consultant 11/05/2009

Elke De Blay Rekruteringsconsultant 11/05/2009

T-groep Bart van Hoeck HR Directeur 18/03/2009

Tence

Nu: ASAP.beRud Heremans Directeur 09/04/2009

Unique Saskia Dejonghe 06/04/2009

Vera Interim Vera Roesems Zaakvoerder 26/03/2009

Z-staffing Els PhlippoVerantwoordelijke opleiding

uitzendkrachten28/03/2009

Competentiemanagement voor uitzendkrachten – wat nu?

Uit de voorgaande studie blijkt dat competentiemanagement voor uitzendkrachten sterk ingebed is in de sector, maar niet systematisch. De aanpak is erg verschillend en hangt af van de grootte van het uitzendbedrijf en het type van uitzendkracht waar men mee werkt. Sommige bedrijven beschikken over een eigen systeem om die competenties in kaart te brengen, andere ge-bruiken hiervoor externe testen, nog andere selecteren op basis van een competentiegericht interview.

Wat ontbreekt, is een eenvoudige tool, makkelijk te implemen-teren in de hele sector (voor grote en kleine uitzendondernemin-gen, generalisten en nichespelers) zodat uitzendkrachten zicht krijgen op hun competenties, zowel soft skills als technische vaardigheden. Bovendien moet het instrument inzetbaar zijn voor uitzendprofielen in bedienden- en arbeidersfuncties.

Daarom is het Vormingsfonds voor Uitzendkrachten (VFU) op zoek gegaan naar een toegankelijke tool die zijn waarde al be-wezen heeft en die perfect aanpasbaar is volgens de behoeften die we hierboven al vermeldden: e-quest, een softwarepakket van OK Consulting. Dit online instrument biedt de mogelijkheid om alle betrokken partners in uitzendarbeid uit te nodigen een inschatting te geven van de competenties van de uitzendkracht. In de eerste plaats evalueert de uitzendkracht zichzelf, daarnaast kan ook de uitzendconsulent, de klant/gebruiker, een vroegere werkgever of een VDAB-consulent de tool aanvullen. Op die ma-nier komen we tot een 360° feedback.

Vijf uitzendbedrijven (Start People, Daoust, Plus Uitzendkrach-ten, LIB interim en Flexpoint), de VDAB en het IPV (opleidings-fonds van de voedingsindustrie) stemden in om deze tool verder uit te werken.. Ieder uitzendbedrijf kreeg de kans om één functie naar voor te schuiven, waarvan we in werkgroepen de competen-ties in kaart brachten.

Het resultaat mag gezien worden, de tool is aangemaakt en uitgetest voor 5 functies:

Operator

Heftruckbestuurder

Onderhoudstechnicus

Expediteur

Winkelverkoper

Het VFU is ambitieus en wil het hier niet bij laten. We willen deze tool uitbreiden tot 10 vaak voorkomende functies voor 10 verschillende uitzendbedrijven.

Wilt u graag meer weten over de manier waarop wij met deze online tool de competenties van uitzendkrachten in kaart brengen? Neem dan de onderstaande workflow door of con-tacteer uw sectorconsulent.

Figuur workflow OKC

Iedere (kandidaat-) uitzendkracht die de screening doorloopt krijgt een overzichtelijk competentiepaspoort, wat zijn of haar inzetbaar-heid nog vergroot en een mooie aanvulling is voor het CV.

Screenshot van grafieken van competentiepaspoort vb winkelverkoop.

Het VFU wil met dit project uitzendkrachten en uitzendbedrijven verder ondersteunen in de uitbouw van competentiemanagement, zodat ieder talent optimaal kan ingezet worden in de huidige krap-pe arbeidsmarkt.

NaWOORD

www.vfu-ffi.be

Projectpartners:

Page

s •

e-VC voor Uitzendkrachten - Eindrapport

Documents

Transcript of e-VC voor Uitzendkrachten - Eindrapport