Hans VosCongres werkdrukGroningen 2019

Duurzame waarde(n)creatie door transformatie van organisatieregimesSysteemdenken in de care.

Programma

• Introductie

• Maatschappelijke context en transformaties

• Systeemdenken 2007-2019 bij ZZG zorggroep: casus

wijkverpleging

• Condities en leerervaringen

• Systeemdenken in relatie tot opgaven 2019-2021

• Vragen en discussie

ZZG zorggroep

TijdOmslag

Moet Moed

“Arm organiseren” disciplines en controle

“Rijk” organiseren en contextgericht co-creëren

Gebied van dilemma's

en paradoxen

Maatschappelijke context en transformaties (1)

Waarden (rijk organiseren)• Mensgericht • Maatschappelijk ingebed • Economisch volhoudbaar

Maatschappelijke waardenImpact, exploreren enexploiterenNieuwe vormen organiseren

Maatschappelijke context en transformaties: publieke waarden, cliënt waarden, professionele waarden, organisatie waardenuitvoeringsorganisatie i.r.t. ontwikkelen en innoveren, impact i.r.t. output

government

inspection/auditors

interest groups

Health care insurer

indication inst.

InstitutionsPartners

client

Informalcare

Munici-pality

Housingcorp.

OthersOthercare

suplliers

GP

Network neighbour

-hood

Family, friends,

etc.

Performance requirements

Performance requirements

Infrastructuur organiseren

• Organisatiestructuur

• HR beleid

• Technologie/systemen

• Cultuur

• Leiderschap

Outcome en Impact

Kwaliteit van leven engezondheidswinst voorcliënten

Werk van betekenis voormedewerkers

Duurzame samenwerkings-vormen voor een zinvolvoortbestaan organisatie(s)

Maatschappelijke waarde(n)

Nieuwe voorzieningen, producten

Regime transformatie wijkverpleging

• Diagnose 2007, 2011,2015,2019

• Veranderkundige aanpak

• Herontwerp 2007, 2011, 2015 en verder

• Samenwerken en besturingshorizon

• ZZG brede infrastructuur wijkverpleging

Diagnose 2007 vb: Teamontwikkeling en prestaties

Vakmanschap

ZelfstandigheidOndernemerschap

Samenwerken

4

3

2

1

1

2

3

4

1 2 3 44 3 2 1

Veranderkundige aanpak:leiderschapsprogramma en participatie

New teams

WHY WHAT HOW

Team support sessions

LEADERSHIP AND OWNERSHIP

Leiderschap en veranderkundige aanpak

• Betekenisvol voor medewerkers• Visie organisatieontwikkeling-

teamontwikkeling • Bewaking van de voortgang • Ondersteuning

11

Wat herkennen we bij ons?1 2 3 4 5

We moeten veel afstemmen tussen de verschillende afdelingen of groepen medewerkers.

Er is een grote kans dat de ene groep of afdeling (vaak onbedoeld) iets doet waar de ander later problemen door krijgt of fouten maakt.Veel medewerkers hebben geen inzicht in de actuele cliëntsituatie of recente afspraken die met de familie zijn gemaakt. Er zijn ook veel verschillende gezichten per cliënt.Doordat het werk zo versnipperd is, kom je al snel in een ander zijn vaarwater. Wie nu precies ergens verantwoordelijk voor is, is in de praktijk daardoor onduidelijk.

Er wordt veel ge-’zwarte-piet’ tussen de groepen of afdelingen of ‘gewezen’, vooral bij problemen.Wat voor de ene groep gemakkelijker werkt, levert voor de andere groep een nadeel op: hierdoor worden problemen over de muur gegooid: er ontstaan ongelijke lusten en lasten.De feitelijke samenwerking tussen de verschillende groepen of afdelingen verloopt moeizaam: eigenlijk wil iedere groep of afdeling iets anders, doordat men iets anders belangrijk vindt.

Niet Zeer

In de organisaties zijn veel eilandjes met veel wij-zij-denken en stereotypering: er is onderlingonbegrip en wantrouwen.

Medewerkers krijgen weinig terugkoppeling over hun prestaties. De bijdrage van ieder groep of afdeling aan de prestaties zijn onzichtbaar. Als je het rustiger aan doet, valt dat niet op.

Deplanning & roosters worden niet door de medewerkers zelf gemaakt maar door een centrale planning of manager. Het plannen is ook een complexe taak. Medewerkers kunnen weinig zelfstandig regelen en hebben weinig invloed. Bijna alles wordt voor hen bepaald door mensen buiten hun groep (de disciplines, stafmedewerkers, managers).Het werkoverleg gaat niet over het werk, onze prestaties of ons teamfunctioneren (maar vooral over nieuw ‘beleid’). Niet iedereen doet actief mee.

We maken ons niet meer druk over problemen die we toch niet zelf kunnen oplossen en laten die voor het management of stafmedewerkers liggen. Het ziekteverzuim is groter dan 3%.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Het probleemoplossend vermogen is laag en traag. Er zijn veel schijfjes/laagjes bij betrokken waarvan er altijd wel een aangeeft waarom een bedachte oplossing níet kan.C

ompl

exite

it &

ver

stor

enSa

men

wer

ken

vReg

el-e

rmog

enR

esul

taat

-ge

richt

heid

Kan de taak lokaal?1. mate waarin besluiten doorwerken bij andere teams / afdelingengevolgen blijven binneneigen taakdomein;geen afstemming nodig

grote gevolgen tot verbuiten eigen taakdomein;

afstemming ‘verplicht’

2. regelfrequentiecontinu, dagelijks zelden, 1 of 2 x per jaar

3. mate van specialistisch karaktereenvoudig;basiskennis voldoende;snel te leren

moeilijk, specialistisch;veel kennis en ervaring vereist;

opleiding voor achtergrondkennis vereist

5. invloed op de prestaties (afbreukrisico)grote en directe gevolgenop de procesuitvoering;snelle ingreep nodig anders ramp / probleem

marginale invloed op de procesuitvoering;ingreep kan wachten;

ingreep veelal ‘verbetering’

4. dynamiek van benodigde kennisroutine;stabiel;standaard

wisselend;veel nieuwe ontwikkelingen;

uniek

lokaal centraal

Verandering van prestatie-eisen in de tijd

Quality

Efficiency

2006 2007

Quality

Efficiency

Flexibility

Innovation

2011

Quality

Efficiency

Flexibility

Innovation

Verandering van prestatie-eisen in de tijd

Quality

Efficiency

2006

Efficiency in terms of productivity

Quality of care

2007

Quality

Efficiency

Quality of care: reliability, expertise, treatmant, relationsQuality of work

Efficiency: productivity, transparancy

Flexibility Flexibility: local access, collaboration

Innovation Innovation: new technology

2011

Quality

Efficiency

Quality of care: reliability, expertise, treatmant, relationsQuality of work Quality of collaboration

Efficiency: productivity, transparancy

Flexibility Flexibility: local access, customization, responsiveness

InnovationInnovation: new technology,products, organization

Voorbeeld: ontwerpen in relatie tot parallelliseercriteria waarmee gestoeid is 2011

Markt Preventieve zorg (1e lijn) Curatieve zorg (1e lijn)

Langlopend Kortdurend

Chronische zorg Verpleeghuiszorg Verzorgingshuiszorg Thuiszorg

Leverancier / financier Zorgverzekeraar AWBZ WMO Particulier

16

Klanten / klantsoorten Zorg voor laagcomplexe cliënten

Stabiele thuiszorg Intramuraal ZZP 1,2,3 WMO – HV

Complexe zorg Kortdurend Chronische zorgprogramma’s Intramuraal ZZP 4,5,6,7 Thuiszorgcliënten

Parallelliseercriteria waarmee gestoeid is 2011 Producten / diensten Convenience zorg

Stabiele thuiszorg Woonzorgconcepten ZZP 1,2,3 WMO – HV Alarmering

Professionele zorg Begeleiding en advies Behandeling en verpleging Signalering en preventie

Standaard / specialties Laagcomplexe zorg Complexe zorg 1e lijn – huisartsen Ziekenhuizen

Geografisch 4 regio’s (West Maas en Waal, Druten, Beuningen, Wijchen) 2 regio’s

17

Gekozen herontwerp 2011 (1)

Op hoofdniveau parallelliseren naar gemeentePer gemeente eigen teams, waarbij in de nacht samengewerktwordt met naast gelegen gemeente

Argumenten: behoorlijke afhankelijkheid en afstemming binnen eengemeente relaties met lokale 1e lijnspartners zijn van cruciaal belang specifieke prestatie-eisen m.b.t. ongeplande zorg zijn niet te

realiseren in te groot gebied

Gekozen herontwerp (2)

In elke Regio verder parallelliseren naar 3 type teamsmet eigen clientgroepen Convenience zorg Complexe zorg het verpleegkundige team

Argumenten: medewerkers worden op basis van competenties en ambities

ingezet op passend en uitdagend werk medewerkers worden niet overvraagd omgaan met schaarste van niveau 4 en 5

Herontwerpen wijkverpleging 2007-2011

2007 2011

LOW CARE

MEDIUM CARE

HIGH CARE

LOW CARE

MEDIUM & HIGH CARE

Low care client Medium care client High care client

Situatie 2015-2018

wijkteams

Verpleegkundige teams

Chronische zorg Kortdurende zorg

Samenwerken en besturingshorizon

ZZG brede infrastructuur wijkverpleging (2019)

Personeel & Organisatie

ICT Kwaliteit Planning & Control

Cliënt Logistiek Communicatie

Managementteam Portefeuille HR / Portefeuille ICT /Portefeuille Kwaliteit / Portefeuille BC/Portefeuille logistiek

VP TeamsWijk Teams

Sterrolhouders RPP/TZ/KWWijkonderst. centrum

Servicedesk ICT

Gebieds-ondersteuner

Teamcoach

Verpleegkundig Specialist

Belangrijke condities en ervaringen

Condities• Factoren zoals:

– Leiderschap– Participatie van medewerkers– Intriensieke motivatie– Doorzettingsvermogen– Kennis en vaardigheden– Inspiratie en goede voorbeelden

• Een plausible veranderkundig verhaal (waarom, wat, voorwie, hoe )

• Organisatie bronnen: tijd, geld

Ervaringen• Betrokkenheid van alle onderdelen van de organisatie is

nodig. • Indien er nieuwe teams worden samengesteld of indien er voor

nieuwe structuren wordt gekozen start het process van teamontwikkeling opnieuw.

• Timing; b.v. val nooit terug op oude planningssystemen. • Binnen een organisatie kunnen er verschillende type van

organisatie ontwerp aanwezig.• Er dienen adequate systemem (ICT en HRM) aanwezig te zijn.• Betrokkenheid en druk van stakeholders kunnen zowel het

veranderkundige process versnellen of vertragen, b.v. nieuwewetten.

Uitdagingen 2019-2021

1. Verschuiving cliëntstromennaar (lokale)netwerken enketens

2. Cliëntstromen diegespecialiseerdevaak complexe,zware zorgvragenhebben

Maatschappelijke uitdagingen:

Duurzame zorg (JZJP)– Waarden Cliënt systeem in de lead– Organiseren vanuit publieke waarden en in

netwerken/nieuwe productiestructuren– Schaarste verdeling van collectieve middelen; zinvol

investeren en financieringen over de domeinen heen– Schaarste professionals: – Experimenteren met nieuwe concepten

• zelforganisatie cliëntsysteem• zelforganisatie professionals• nieuwe maatschappelijke businessmodellen

intu

ïtief

empi

risch

prec

isie

Standaardisatie

Hoog

Laag Beter worden

Chroniciteit & Preventie(zo) gezond (mogelijk) blijven

Staarkliniek

Orthopedisch centrum

Bepaalde vormen

oncologische zorg

Specialistische ggz: depressies,

schizofrenie

Herstelzorg zorg1,5

lijns-centra

FACT-teams

CSLM zorg

nieuwe ‘organisatiestructuren’?

Vragen en dialoog