PRAKTIJKCASESVITALITEIT BIJ FUJIFILM MÁXIMA MEDISCH CENTRUM KIEST FOCUS

MORGEN IS VANDAAGURGENTIE IN FEITEN EN CIJFERS

FIT OF MISFIT?ELKE MEDEWERKER OP DE JUISTE PLEK

MAGAZINE OVER ORGANISATIEONTWIKKELING

DOOR SCHOUTEN & NELISSEN

Duurheid.zame inzetbaar

Colofon.UITGEVERSchouten & NelissenVan Heemstraweg West 5

5301 PA Zaltbommel

T +31(0)418 688 666

F +31(0)418 680 099

info@sn.nl

www.sn.nl

REALISATIEBladcoördinatieCorine de Hart, Anouk van den Berge

HoofdredactieHans de Bruyn

RedactieTon van Dongen

Johannes de Geus

Marjo Louwers

Evelien Stoel

Pauline de Vries

Concept en tekstJCM Context, Utrecht

Ontwerp en vormgevingHollands Lof, Haarlem

DrukGraficonnect, Son

ABONNEMENTVia www.sn.nl/magazine kunt u een gratis

abonnement aanvragen.

NABESTELLINGENExtra exemplaren kunt u kosteloos

opvragen via marketing@sn.nl.

BLADINFORMATIEMens@org is een uitgave van Schouten &

Nelissen. In elk nummer belichten we een

actueel thema rond mens en organisatie.

© 2012 Schouten & NelissenNiets uit deze uitgave mag worden over­genomen zonder schriftelijke toestemming van Schouten & Nelissen.

Winst voor

ondernemer,

maatschappij en

werknemer.

We leven in een tijd van snelle economische en technologische

ontwikkelingen. Ondernemers moeten bijblijven en goed

meebewegen met de wisselende vraag uit de markt. Dat heeft

vanzelfsprekend invloed op de behoefte aan personeel.

Niet alleen kwantitatief – soms is er snel meer personeel nodig

en soms minder –, maar ook kwalitatief: andere kennis en

vaardigheden.

De sterk wisselende behoefte aan personeel bij individuele

bedrijven maakt flexibiliteit op de interne en externe arbeids -

markt noodzakelijk. Tegelijk zien we de arbeidsmarkt dicht slibben.

Er is onvoldoende doorstroom binnen en tussen bedrijven. Het

probleem zit voor een belangrijk deel bij de hogere leeftijds-

groepen, met opgebouwde rechten. Dit remt bedrijven bij het

binnenhalen en binden van nieuwe talenten. Zo staat de flexi-

biliteit zelfs onder druk, in plaats van dat deze toeneemt. Dat de

vakbonden flexibilisering ter discussie blijven stellen, helpt ook

niet echt mee.

Duurzame inzetbaarheid helpt ons flexibeler te worden. Voor mij

draait het hierbij om vitaliteit, het beste uit jezelf halen én mobili-

teit. Het vraagt van ondernemers dat zij voortdurend werken aan

optimale inzetbaarheid van hun mensen, ook buiten het bedrijf.

Medewerkers op hun beurt moeten bewust het beste uit zichzelf

halen. Zij zijn immers zelf verantwoordelijk voor de eigen loop-

baan en inzetbaarheid.

Het is goed dat Schouten & Nelissen duurzame inzetbaarheid

concretiseert, onder meer met dit magazine. Te lang is het een

zweverig begrip geweest. Terwijl in de huidige dynamiek de

arbeidsmarkt dienstbaar moet zijn aan de (bedrijfs)economische

ontwikkeling. Als dit gebeurt vanuit de geïntegreerde visie van

duurzame inzetbaarheid is er sprake van winst voor ondernemer,

maatschappij én werknemer. De werknemer neemt immers zijn

verantwoordelijkheid voor de eigen inzetbaarheid en krijgt daar

meer bevlogenheid en mogelijkheden voor terug.

Bernard WientjesVoorzitter werkgeversorganisatie VNO-NCW

VOORWOORD

Noodzakelijk, niet zweverig

mens@org | 3

actie.

DIT NUMMER

Redactie

Johannes de GeusSenior adviseur Human Resources PerformanceVerantwoordelijk voor het begeleiden

van organisaties bij de vertaling van

business thema’s, zoals duurzame

inzetbaar heid, naar interne verander-

en ontwikkelprogramma’s.

johannes.dgeus@sn.nl

Evelien StoelAdviseur/projectmanager ResearchVerantwoordelijk voor het ontwerp,

de implementatie en begeleiding van

onderzoeks- en adviestrajecten op het

gebied van duurzame inzetbaarheid

en werk beleving.

evelien.stoel@sn.nl

10

URGENTIE IN FEITEN EN CIJFERS

11

CLINIC INSPIREERT ROC HORIZON

14TEN MINSTE HOUDBAAR TOT…

18

VRAAG HET AAN DE EXPERT

Inhoud

6MEER DAN GEZOND BLIJVENDuurzame inzetbaarheid begint nu

echt te spelen voor organisaties.

Drie experts schetsen de uitdagingen

waar HR-managers voor komen te

staan.

16FIT OF MISFIT?Schematische weergave van de match

tussen medewerker en werkcontext.

12MMC KIEST FOCUSAnneriken van Delft van Máxima Medisch

Centrum koos duurzame inzetbaarheid als

basis voor het HR-beleid. Hoe geeft haar

organisatie invulling aan dit begrip?

4 |

RedMarjo LouwersSenior adviseur/trainer Human Resources PerformanceVerantwoordelijk voor trajectontwerp en

begeleiding op het gebied van duurzame

inzetbaarheid en in-, door- en uitstroom-

vraagstukken.

marjo.louwers@sn.nl

Ton van DongenSenior adviseur/trainer en coach Human Resources PerformanceVerantwoordelijk voor traject -

ontwerp en begeleiding op het

gebied van duur zame inzetbaarheid

en competentie management.

ton.vdongen@sn.nl

Pauline de VriesSenior adviseur/trainer en coach Human Resources PerformanceVerantwoordelijk voor trajectontwerp en

begeleiding op het gebied van duurzame

inzetbaarheid en andere thema’s rondom

arbeid & gezondheid.

pauline.dvries@sn.nl

22

ALLE GENERATIES UITDAGEN

19TOEKOMSTPROOF MET HET INZETBAARHEIDSGESPREK

24

DE VIJF VAN JAAP SMIT, VOORZITTER CNVVijf aanbevelingen voor duurzame

inzetbaarheid.

23 COLUMNAdjiedj Bakas geeft zijn blik op de

toekomst.

27

NIEUWS EN VOORUITBLIK

20FUJIFILM DRAAIT DE ROLLEN OMFUJIFILM introduceert ontwikkelings-

gesprekken waarbij de medewerkers zelf

de agenda bepalen. De Fit-monitor van

Schouten & Nelissen is daarbij een goed

hulpmiddel.

26

CHECK DIT

mens@org | 5

INTERVIEW

De aandacht voor duurzame inzetbaar-

heid ontstond drie jaar geleden vooral

door de discussie rondom de verwachte

vergrijzings golf. Die zou ook organisaties

treffen, waardoor de vraag rees hoe je

oudere werknemers vitaal kunt houden.

Omdat de pijn van de vergrijzing nog ver

weg leek, bleef de discussie over duur -

zame inzetbaarheid lange tijd op een

hoog abstractie niveau: een discussie

tussen werkgevers- en werknemers-

organisaties en de overheid. In de dage-

lijkse praktijk van verreweg de meeste

organisaties speelde het onderwerp veel

minder. Maar dat verandert, en niet alleen

omdat de vergrijzing steeds tastbaarder

wordt. Daarnaast zien organisaties zich

geconfronteerd met turbulente techno-

logische en macro-economische ontwik-

kelingen, waar zij snel op moeten kunnen

inspelen. Met veel effect op en eisen aan

de inzetbaarheid van álle medewerkers.

Drie componentenGerard Evers is voormalig directeur van de

HRM-onderzoeksgroep van de Organisatie

voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek,

en was associate professor in HRM aan

de Universiteit van Tilburg. Hij herkent

de verbreding in de scope van duurzame

inzetbaarheid. ‘Voorheen lag de nadruk vrij

eenzijdig op het arbeidsaanbod: zijn de

medewerkers wel tevreden en gezond?

Nu verschuift de aandacht naar de behoefte

van de organisatie.’ Nicole Eggermont,

algemeen directeur Schouten & Nelissen,

detailleert de bredere scope: ‘Bij duurzame

inzetbaarheid is er een optimale fit tussen

wat de organisatie aan arbeid nodig heeft

en wat de medewerker kan brengen. Van-

uit deze invalshoek kun je drie componenten

van duurzame inzetbaarheid definiëren:

vitaliteit, competenties en mobiliteit.

Idealiter zijn deze drie componenten

geïntegreerd opgenomen in het beleid.’

Duurzame inzetbaarheid is meer dan

gezond blijven.

Hoe gaat het over vijf jaar met uw medewerkers? Zijn zij nog net zo gemotiveerd

en productief als nu? En kunnen zij zich zonodig aanpassen aan nieuwe

ontwikkelingen in hun vak of bij uw bedrijf? De antwoorden op deze vragen

zijn belangrijk voor uw organisatie. Ze hebben te maken met duurzame

inzetbaarheid. En als de duurzame inzetbaarheid van uw personeelspopulatie

niet op orde is, staat de continuïteit en het succes van uw organisatie op het spel.

FOTOGRAFIE ELINE VERGUNST EN HOLLANDSE HOOGTE

6 |

is meer dan gezond blijven.

Eigen verantwoordelijkheidDe verbreding van de scope is niet de

enige ontwikkeling rond het thema die

wordt gesignaleerd. Bruno Bruins, voor-

zitter van de Raad van Bestuur van UWV,

ziet een ander denken ontstaan rond de

verantwoordelijkheid voor duurzame

inzetbaarheid. ‘De eigen verantwoordelijk-

heid van de werknemer wordt steeds

belangrijker. Dat geldt zeker ook voor het

aspect mobiliteit. Onze boterham wordt

niet automatisch gesmeerd in Nederland.

We – werkgever én werknemer – moeten

creatief blijven en in conditie. Dat geldt

niet alleen in letterlijke, maar ook in over-

drachtelijke zin.’ Hij vindt bijval van Evers.

‘Er is een verschuiving gaande. Er wordt

meer van de werknemer verwacht voor

het op peil houden van het eigen mense-

lijk kapitaal, de kennis en de gezondheid.

Het is een thema dat de komende tijd nog

meer gaat leven. Ik hoor dat ook bij werk-

gevers en sommige vakorganisaties, zij het

daar nog wel vooral informeel.’

De board overtuigenHoewel Nicole Eggermont steeds meer

algemeen directeuren verwelkomt tijdens

clinics rond het thema duurzame inzet-

baarheid, blijft het toch vooral het domein

van HR. Daar ligt een belangrijke taak om

de board te overtuigen van het belang. Dat

is geen eenvoudige taak in deze econo-

misch pittige tijden, erkent Gerard Evers.

‘Het vraagt om een langetermijnvisie. Voor

veel bedrijven is het nu echter vooral een

kwestie van overleven. Maar besef wel dat

de lange termijn in HR-termen inmiddels

niet veel meer bedraagt dan 3 tot 5 jaar.

Dat is niet veel als je constateert dat er een

omscholingsprogramma nodig is vanwege

een verwachte misfit in competenties.’

Bedrijfseconomische benaderingKan HR meer doen om duurzame inzet-

baarheid op de agenda van de board te

zetten? Gerard Evers denkt van wel. Hij

constateert dat het vak HR steeds meer

bedrijfskundig van aard wordt, en dat dit

ook in deze context kan helpen. ‘Als HR-

manager moet je een business case maken

om te laten zien wat er gebeurt als je niets

doet. Als de personele formatie sterk gaat

afwijken van de behoefte, dan kun je voor

flinke afvloeiingskosten komen te staan.

Maak dat met cijfers inzichtelijk.’ Daarbij is

het mogelijk te kijken naar andere

bedrijven die al met duurzame inzetbaar-

heid aan de slag zijn. Gerard Evers ziet

vooral veel best practices onder zakelijk

dienstverleners, zoals ING en de Rabobank.

Slimme plannenBruno Bruins verwacht van HR-managers

dat ze met slimme plannen komen. ‘Een

voorbeeld: bij mijn vorige werkgever

waren er heel veel mensen die jaar in jaar

uit hetzelfde werk doen. Een mooi vak,

chauffeur, maar ik kan me goed voorstellen

dat je daar na dertig jaar op uitgekeken

raakt. Mijn HR-collega zag dat motivatie-

vraagstuk heel scherp en ging op zoek

naar andere bedrijven, buiten de ov- en

taxiwereld, met soortgelijke vraag stukken.

‘De eigen verantwoordelijkheid van de werknemer wordt steeds

belangrijker.’

Bruno Bruins

mens@org | 7

Hij legde contacten met werkgevers die

veel ‘binnenwerk’ of juist ‘buitenwerk’

hadden, en keek of we medewerkers

van elkaar konden overnemen. Doel was

om mensen enthousiast aan het werk te

houden. Zo’n samenwerkingsverband, niet

als kortlopend project maar voor langere

tijd, vind ik een slim idee. Natuurlijk kun je

ook binnen je eigen organisatie ‘nieuwe’

banen vinden – in mijn vorige functie

breidden we bijvoorbeeld heel stevig uit

in ambulancediensten. Het is mooi om te

zien dat mensen intern doorstromen naar

zo’n nieuwe baan.’

VitaliteitBij vitaliteit gaat het vooral om aspecten

als gezondheid en motivatie van mede-

werkers. Hoe kunnen medewerkers gezond

en bevlogen hun werk doen? Nicole Egger-

mont: ‘Het Fit-model van Wilmar Schaufeli,

hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsycho-

logie, maakt de factoren die hier een rol

spelen inzichtelijk (red: zie artikel pagina

16). Een instrument als de Fit-monitor kan

de vitaliteit binnen een organisatie in kaart

brengen en helpen bij het bespreekbaar

maken van inzetbaarheid. Een organisatie

kan vitaliteit overigens maar ten dele beïn-

vloeden, bijvoorbeeld omdat het privé-

domein een belangrijke rol kan spelen bij

de gezondheid.’

CompetentiesIn het kader van duurzame inzetbaarheid

is het belangrijk dat medewerkers over de

juiste competenties beschikken. Niet

alleen om in de huidige baan goed te

kunnen functioneren, maar ook om tijdig

mee te kunnen veranderen bij ontwikkelin-

gen in het werk of bij de werkgever. Bruno

Bruins vindt het belangrijk dat organisaties

verworven competenties ook waarderen.

‘Het gaat dan niet alleen om opleidingen.

Erken ook de ervaring die mensen hebben

opgebouwd en certificeer dat waar

mogelijk via een EVC-certificaat (Erkenning

van Verworven Competenties).’

MobiliteitMobiliteit hangt voor Gerard Evers samen

met strategische personeelsplanning –

de taak van HR de goede mensen op het

juiste moment op de goede plek te krijgen.

Daarvoor moet je ook vooruitkijken en

weten welke behoefte er op korte, middel-

lange en lange termijn is. En je moet weten

Nicole Eggermont

‘Bij duurzame inzetbaarheid is er een optimale fit tussen wat de organisatie aan arbeid nodig heeft en wat de medewerker kan brengen.’

8 |

Gerard Evers

wat je al in huis hebt. Evers maakt de ver-

gelijking met een voetbalcoach die weet

dat zijn spits tevens een goede keeper is.

De spits hoeft misschien nooit in te vallen

als keeper, maar voor de coach is het wel

belangrijk te weten dat het zonodig kan.

Externe mobiliteitEen aspect van mobiliteit waar Gerard

Evers extra aandacht voor wil vragen is de

externe mobiliteit. Zeker in een periode

waarin medewerkers gedwongen moeten

vertrekken en waarin een generatie op de

arbeidsmarkt komt die gemakkelijker van

werkgever wisselt. Gerard Evers: ‘De focus

ligt vrijwel altijd op interne inzetbaarheid

tot het niet anders meer kan. In plaats van

deze curatieve benadering moet er meer

aandacht komen voor een preventieve

aanpak. Medewerkers moeten in staat zijn

buiten de organisatie werk te vinden.’

Niet direct een natuurlijke gedachte voor

een organisatie die investeert in zijn men-

sen. Maar Evers wijst erop dat een organi-

satie die externe inzetbaarheid faciliteert

dit als positief asset kan gebruiken op de

arbeidsmarkt. Je versterkt je aantrekkelijk-

heid als werkgever, zeker voor de nieuwe

generatie. ‘Durf talenten in het kader van

hun ontwikkeling buiten de deur te laten

kijken. Dan komen ze misschien op een

ander moment in hun carrière weer bij je

terug, mét extra bagage. Talent moet

rollen, net als geld.’

Van visie naar praktijkHoe geef je duurzame inzetbaarheid

handen en voeten? Volgens Nicole Egger-

mont leeft die vraag bij veel organisaties.

Volgens haar is de oplossing enerzijds

doordacht beleid – gebaseerd op struc-

turele meetinstrumenten – en anderzijds

soms kiezen voor simpele interventies met

veel effect. Zo verwacht zij veel van het

inzetbaarheidsgesprek. Dit gesprek past

in de HR-cyclus en helpt de medewerker

zelf sturing te geven aan zijn duurzame

inzetbaarheid. Onderwerpen als de

werk-privébalans kunnen aan de orde

komen, maar ook de plek van de mede-

werker over pakweg drie jaar. Eggermont:

‘Dit vraagt wel om openheid en heel veel

vertrouwen. Als iemand vertelt dat hij een

heel andere kant op wil, moet hij niet het

gevoel hebben dat hij zijn eigen glazen

ingooit. De rol van de leidinggevende is

daarom erg belangrijk. De stijl van leiding-

geven kan het succes van duurzame

inzetbaarheid maken of breken.’

‘Durf talenten in het kader van hun ontwikkeling buiten

de deur te laten kijken.’

mens@org | 9

Ontgroening

Gevolgen voor organisaties

Vergrijzing beroepsbevolking

Gevolg: minder in-stroom op de arbeidsmarkt sinds begin jaren ‘90.

De babyboom, na WOII, werd gevolgd door een sterke daling van het geboortecijfer in de jaren ’70.

• Tekort aan personeelmet name in groeisectoren.

• Gemiddelde leeftijd van personeelspopulatie stijgt.

• Meer werk met minder mensen én de snelheid en hoeveelheid van veran-deringen verhogen kans op stress en burn-out.

Productinnovaties volgen elkaar in hoger tempo op. Bedrijven moeten snel schakelen om niet achterop te raken bij (mondiale) concurrentie.

Grilliger wordende economie, kortere periodes van hoog- en laagconjunctuur volgen elkaar in snel tempo op.

Snellere technologischeontwikkelingen

Grotere economische onzekerheden• Middengroep wordt extra kwetsbaar (door automatise-ring van arbeid) – omscho-lingsproblematiek.

• Kennis en kunde veroudert snel en dit vraagt om een leven lang leren.

• Mobiliteit (wendbaarheid op de in- en externe arbeids-markt) steeds noodzakelijker.

300

275

250

225

200

175

1501930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

x 1.000

800

700

600

500

400

300

200

100

0‘93 ‘94 ‘95 ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06 ‘07 ‘08 ‘09 ‘10

Aex

15-24 jr

25-34 jr

34-44 jr

45-54jr

55-64 jr

2000 2012

Aandeel 65 plussers ten opzichte

van de totale bevolking (bron: CBS)

Geboortecijfers 1930-2010 (bron: CBS)

Nu al merkbaar in bedrijven!

Opbouw beroepsbevolking naar

leeftijd (bron: UWV)

Percentage 65 plussers in Nederlandstijgt in de komende jaren.

Vergrijzing

@@@@

15,6%

21,7%

25,5%

2011

2025

2045

Urgentie duurzame inzetbaarheid in feiten en cijfers.

10 |

Clinic inspireert ROC Horizon.

Hoe houden we de medewerkers van onze school, het ROC Horizon in Alkmaar, betrokken en bevlogen in hun functie? Met deze vraag in hun achterhoofd gingen Iolanda Indri en Leo Conijn – adviseurs personeelsmanagement – naar de clinic Duurzame Inzetbaarheid van Schouten & Nelissen.

LogischIolanda: ‘Ik had me nog nooit met duur-

zame inzetbaarheid bezig gehouden,

tot dit thema tijdens een presentatie van

Schouten & Nelissen ter sprake kwam.

Het klonk meteen heel logisch. Het werk

en de manier waarop mensen er naar

kijken verandert. Daar moet je iets mee.’

Andere kijkLeo: ‘Precies. De vergrijzing slaat toe

en de mogelijkheden om eerder te

stoppen met werken verdwijnen. Dus zijn

er steeds meer oudere medewerkers, die

ook nog langer door moeten. En dat in

de onderwijs sector, waar mensen lang

op dezelfde functie blijven: je begint als

docent en eindigt als docent. Voor ons

de reden om naar de clinic Duurzame

Inzetbaarheid te gaan, met als doel te leren

hoe we mensen langer gemotiveerd en

geïnspireerd kunnen houden.’

EnergieIolanda: ‘Zelf kregen we heel veel energie

van de presentatie van Yacht. Zij verbinden

doorlooptijden aan functies. Mede werkers

krijgen daar steeds weer nieuwe prikkels

om aan hun loopbaan te werken. Heel

anders dan bij ons: wij keken niet naar

de houd baar heid van iemand op een

bepaalde functie. Daar gaan we nu dus

wel aandacht aan besteden in de

functionerings gesprekken.’

InspiratieIolanda: ‘Tijdens zo’n clinic doe je enorm

veel inspiratie op, en niet alleen dankzij

de presentaties. De gesprekken met col-

lega’s uit andere sectoren zijn ook heel

inspirerend. Voor ons is de aandacht voor

duurzame inzetbaarheid best een grote

omslag. Maar het onderwerp is nu door

de hele school met enthousiasme omarmd.’

DraagvlakLeo: ‘De clinic hielp ons om ideeën op te

doen en het belang van duurzame inzet-

baarheid in te zien. We konden echt met

dit thema aan de slag. Als aftrap hebben

we intern een themabijeenkomst binnen

P&O georganiseerd. Hierbij legden we de

link naar ons eigen personeelsbeleid om

hiaten te inventariseren en te kijken wat

beter kan. Vervolgens organiseerden we

een Good Practice Day. Medewerkers kon-

den hier workshops volgen met thema’s

als Werken vroeger en nu, en Wat gebeurt

er als je langer op dezelfde functie zit? We

vroegen hen ook wat zij nodig hebben

om duurzaam inzetbaar te blijven. Het

ABP verzorgde daarnaast een presentatie

over minder werken en de voorzieningen

die daarvoor aanwezig zijn of gecreëerd

kunnen worden. Duurzame inzetbaarheid

staat nu echt op de agenda. We laten het

onderwerp niet meer los.’

Iets voor u?De clinic Duurzame inzetbaarheid beslaat een maand en bestaat uit diverse huiswerkopdrachten, online coaching en twee bijeen­komsten. U gaat naar huis met een helder plan en concrete next steps. Veel gerelateerde onderwerpen passeren de revue, zoals werk­privébalans, vitaliteit, mobiliteit, subsidie mogelijkheden, loopbaan APK en de HR­cyclus. Geïnteresseerd? Kijk voor de eerstvolgende startdatum op www.sn.nl/diclinic

PERSOONLIJK

www.sn.nl/diclinic

Iolanda Indri en Leo Conijn

mens@org | 11

JOHANNES INTERVIEWT

met minder mensen.Anneriken van Delft is Projectleider Projecten en New Business bij Máxima Medisch Centrum in Eindhoven. Ze staat voor een grote uitdaging, nu de zorgsector de gevolgen van de vergrijzing begint te voelen. Hoe geeft haar organisatie invulling aan het begrip duurzame inzetbaarheid? Johannes de Geus, senior adviseur bij Schouten & Nelissen, interviewt een bevlogen projectleider met één belangrijk advies: kies je focus.

De jongeren zijn gewend te jobhoppen en ze zijn flexibel.

Máxima Medisch Centrum is een topklinisch

ziekenhuis met vestigingen in Eind hoven

en Veldhoven. Het ziekenhuis telt 3.300

medewerkers, waaronder veel parttimers.

De locatie Eindhoven is ingericht voor

planbare zorg en bij de locatie Veldhoven

ligt het accent op spoedeisende en hoog-

complexe zorg. Anneriken van Delft houdt

zich bezig met de personele bezetting

van de beide locaties, met het oog op de

toekomst. Daarbij houdt ze rekening met

ontwikkelingen zoals automatisering, de

veranderende zorgvraag en bezuinigingen.

De zorgsector is één van de sectoren met dreigende personeelstekorten. Dat heeft niet alleen gevolgen voor werving, maar ook voor de bestaande personeelspopulatie. Herken je dat binnen jouw organisatie? ‘Ontgroening wordt een probleem.

Crisis of niet, er komen minder mensen

op de arbeidsmarkt. We ervaren nu al

een personeels tekort, met name voor de

operatie kamers en anesthesie-afdeling.

Daarnaast hebben we te maken met ver-

grijzing. Ons personeel doet zwaar werk,

dus we proberen de oudere medewerkers

te ontzien. Daarmee moeten we oppassen

dat de druk op de jongeren niet te groot

wordt. We moeten meer doen met minder

mensen, dus moeten we creatief zijn.

Voorheen konden we oudere medewerkers

luwtefuncties aanbieden, bijvoorbeeld in

de backoffice, maar die functies zijn groten-

deels verdwenen.’

Je schetst de problematiek bij Máxima Medisch Centrum helder. Zoals vaak bij duurzame inzetbaarheid gaat het niet om één specifiek probleem, maar om enkele samenhangende problemen. Hoe vertalen jullie dat naar beleid? ‘Het is een strategisch thema en de basis

van ons HR-beleid. We doen al veel op

dit gebied, maar nu nog versnipperd.

Het komende jaar willen we duurzame

inzetbaarheid gebruiken als strategische

kapstok om thema’s als competenties, ge-

zondheid en motivatie onder te bundelen.

Zo kunnen we leidinggevenden met één

programma faciliteren om alle onderwer-

pen rondom de inzetbaarheid van de me-

dewerker bespreekbaar te maken. Dat is

overzichtelijker en het geeft meer houvast

om onze strategische doelen te realiseren.

We streven naar minder ziekteverzuim, een

sterk beleid voor strategische personeels-

planning en betere gesprekken tussen

leidinggevende en medewerker.’

Hoe ben je tot deze concrete doelen gekomen?‘Daar heb ik mee geworsteld omdat er

meerdere belangrijke thema’s zijn waar

we iets mee moeten, zeker omdat we een

ziekenhuis zijn! In de consultancy gaat

het om binden en boeien, in de bouw om

fysieke gezondheid en in het onderwijs om

instroom. Bij ons zijn die thema’s alledrie

belangrijk. Toch moesten we één duidelijke

richting kiezen. Ik heb clinics gevolgd om

te horen hoe anderen invulling gaven aan

duurzame inzetbaarheid, hoe zij focus

aanbrachten.’

Mijn ervaring is dat organisaties vaak focus aanbrengen door te kiezen voor een interventie die redelijk eenvoudig implementeerbaar is, maar tegelijk ook veel impact heeft: het structurele gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers. Ja, gesprekken zijn het belangrijkste.

De dialoog tussen werkgever en werk-

nemer is essentieel. Beide partijen moeten

doordrongen raken van het belang om

over inzetbaarheid na te denken en samen

de mogelijkheden te verkennen. Het is

daarbij belangrijk om in het achterhoofd

te houden welke functies er nodig zijn in

de toekomst.’

Medewerkers werken langer door. Dat leidt tot een sterkere aanwezigheid van verschillende generaties binnen een organisatie. Hoe is dat bij jullie? ‘We werken duidelijk met twee generaties.

De jongeren zijn gewend te jobhoppen

en ze zijn flexibel. De oudere generatie is

gehecht aan de werkplek. Ze zijn vooral

Nieuwe dialoog tussen leidinggevende en verpleegkundige

12 |

FOTOGRAFIE JOYCE VAN TIENEN

We streven naar minder ziekteverzuim, een sterk beleid voor

strategische personeelsplanning en betere gesprekken

tussen leidinggevende en medewerker.

erg gebonden aan hun team. Dat is mooi

om te zien en tegelijk beperkend. Je merkt

dat oudere werknemers moeten wennen

aan de veranderende manier van werken.

Zij ervaren ook een kloof met de jongere

generatie. Ook verwachten de meeste

mensen dat de werkgever iets voor ze

regelt zodra het werk niet meer bij ze past.

We gaan hen voorbereiden op een ander

soort gesprek, waarbij je open naar de

mogelijkheden kijkt. Dat kan erg verhelde-

rend werken. Dan ontdek je bijvoorbeeld

dat vrouwen die eerst graag dichtbij huis

wilden werken voor hun gezin, best wel

open staan voor een functie op een andere

locatie zodra hun kinderen het huis uit zijn.’

Wat voor tips kun je geven aan zieken-huizen die met dezelfde problematiek bezig zijn als jij? ‘Maak een analyse. Waar zit voor jouw

organisatie de inzetbaarheidsuitdaging?

Focus, maak het klein. Richt je op de

inter actie tussen leidinggevende en

medewerker. En kijk naar je mogelijkheden

om regionale samenwerkingsverbanden

aan te gaan, op het gebied van mobiliteit,

ontwikkeling en talentmanagement.

Binnen de sector, maar ook bijvoorbeeld

met opleidingen. Zo hebben wij bijvoor-

beeld een programma opgezet met Fontys

Hogescholen over het veranderende vak

van verpleegkundige en innovatie in op-

leiding en ontwikkeling. Interessant voor

hen én voor ons.’

Meer doen

mens@org | 13

Ten minste houdbaar tot Wie de ontwikkelingen

bij het bedrijf niet kan volgen, blijft achter. Een juiste

fit creëren tussen persoon en werk staat centraal in

de gratis workshop ‘Ten minste houdbaar tot…’ Kijk

voor meer informatie en het volledige programma

op www.sn.nl/workshoptht en meld u aan via de

antwoordkaart.

IN BEELD

houdbaar tot…

14 |

Ten minste

FOTOGRAFIE JOYCE VAN TIENEN

mens@org | 15

Fit of misfit?Elke medewerker op de juiste plek.

Ambitie & Motivatie

Een goede balans tussen de werknemer en zijn werkcontext is een

voorwaarde voor duurzame inzetbaarheid. De persoon-werk-fit moet

goed zijn, zoals prof. dr. Wilmar Schaufeli, hoogleraar Arbeids- en

Organisatiepsychologie, het noemt. Gebaseerd op principes vanuit

de psychologie ontwikkelde hij het Fit-model.

ILLUSTRATIE CYPRIAN KOSCIELNIAK

Capaciteiten & Vaardigheden

Taakeisen

WerkcontextFIT

VERDIEPING

16 |

Fit = in balans ‘Fit’ heeft hier niet te maken met conditie,

maar met de mate waarin het werk bij

de persoon past en andersom. Dit wordt

bepaald door de kennis, vaardigheden en

motivatie van de werknemer in relatie tot

de werkcontext. Is de werknemer in balans

met zijn werkcontext, dan is er een fit: de

werknemer voelt zich gezond, heeft plezier

in zijn werk en presteert goed. Is de balans

verstoord, dan zijn stress, ontevredenheid

en slechte prestaties het gevolg.

Het modelHet Fit-model toont twee typen ‘fit’:De fit tussen taakeisen (linksonder) en

capaciteiten/vaardigheden (rechts boven)

is de demands-abilities fit. De balans

tussen de eisen die het werk stelt en de

mogelijk heden die medewerker heeft. Als

de werk nemer zijn werk goed aankan en

als het werk voldoende uitdaging biedt, is

er sprake van een goede fit.

De fit tussen ambitie/motivatie (linksboven)

en werk context (rechtsonder), is de needs-

supply fit. De behoefte van de werknemer

om zich te ontwikkelen en om gesteund te

worden, moet aansluiten bij de mogelijk-

heden die de werkgever biedt en de

ondersteuning die bijvoorbeeld collega’s

bieden.

Fit en misfit Alle factoren uit het Fit-model hebben

– samen met de gezondheid van de werk-

nemer – invloed op zijn functioneren. De

mate van (mis)fit kan onderzocht worden

door medewerkers een online vragenlijst

te laten invullen, zoals de Fit-monitor.*

Met de uitkomsten kan een organisatie

risicogroepen identificeren en gericht aan

oplossingen werken. Denk bijvoorbeeld

aan coaching of aanpassing van de werk-

context bespreekbaar maken.

Fit in de automotiveEen bedrijf in de automotivebranche maakt auto-onderdelen. De directie maakt zich zorgen. De technologische ontwikkelingen gaan snel. Te snel voor de medewerkers? In ieder geval ver-loopt het werk proces stroef. HR advi-seert de directie een Fit-monitor op maat in te zetten. Met onder meer vragen over een nieuwe teamindeling en de werkinhoud. De uitslag van de Fit-monitor laat zien waar de schoen wringt. De teams functioneren goed, ook het ambitieniveau is goed, maar de capaciteiten sluiten niet aan op de taakeisen. Veel medewerkers hebben lbo-niveau en kunnen niet overweg met nieuwe technologie, wat zorgt voor demotivatie. De directie besluit op basis van de Fit-monitor te investeren in extra trainingen.

Verder blijkt uit de Fit-monitor dat enkele medewerkers geen goede werk-privé-fit hebben. De oorzaak? Ze zijn mantelzorger voor een ouder, partner of kind. De leidinggevenden wordt gevraagd het gesprek aan te gaan met deze medewerkers. Samen zoeken ze naar mogelijkheden om de fit te verbeteren, bijvoorbeeld via een aan-passing van het werkrooster.

* www.sn.nl/fit-monitor

Praktijkcase

mens@org | 17

InzetbaarheidsgesprekCompetentiemanagement

LoopbaancoachingWorkshop ‘Duurzame Inzetbaarheid en OR’

Fit-monitor

Vraag het aan de expert.

De CEO‘Veel van mijn medewerkers zijn baby-boomers. Hoe kan ik de gevolgen van de naderende vergrijzing voor zijn?’

DI-expert: Breed draagvlak is essentieel. Heeft

u al overwogen om het thema van duurzame

inzetbaarheid op de agenda te zetten in de

overleggen met de OR? En heeft u zicht op de

‘fit-status’ van uw organisatie nu en in de toekomst, de mate waarin

uw medewerkers en hun werk bij elkaar passen? Een nulmeting

maakt duidelijk waar de prioriteiten moeten liggen.

De medewerker‘Ik merk dat de werkdruk toeneemt. Ook heb ik steeds meer moeite om het tempo en de snelle ontwikkelingen bij te houden. Hoe krijg ik meer grip op mijn loopbaan?’

DI-expert: Dit hangt vooral af van de mate waarin u

zelf de regie pakt. Ga de dialoog aan met uw leiding-

gevende. Bespreek uw opleidingsbehoefte, uw werk-

druk, de werk-privé balans en maak uw behoeften

en wensen kenbaar. Doe aan zelfonderzoek om uw

talenten en potentieel in beeld te krijgen en denk

eens aan loopbaancoaching.

De opleidingsmanager‘Ik houd de mensen graag via trainingen inzet-baar. Hoe regel ik die zo, dat wij er maximaal profijt van hebben, en de medewerker niet van cursus naar cursus shopt?’

DI-expert: Heeft u al eens aan een

leerportaal gedacht? Maak MT-

leden via een portaal eigenaar,

sponsor en regisseur van relevante

leerinhouden. Richt een leerportaal

in en registreer de leerbewegingen

en de leeropbrengsten. Vertrek niet

bij vastomlijnde in beton gegoten

cursussen, maar inventariseer de

behoeften. Waar lopen managers

en medewerkers tegenaan?

Iedereen weet dat er actie nodig is om medewerkers lang inzetbaar te houden. Maar wat er moet gebeuren en op welke manier, daar kijkt de CEO anders tegenaan dan bijvoorbeeld de opleidingsmanager. Het thema roept bij iedereen andere vragen op. De duurzame inzet-baarheid-expert geeft antwoord.

Het OR-lid‘Onze achterban vindt de aandacht voor duurzame inzetbaarheid bedrei-gend. Wij begrijpen dat, maar vinden het thema wel belangrijk. Wat kunnen wij als OR doen?’

DI-expert: In het overleg met uw werkgever kunt u – vanuit

medewerkers perspectief – een eigen visie inbrengen en u hard

maken voor arbeidsmarktrelevante opleidingen en cursussen waar

iedere individuele werknemer een beter arbeidsmarktprofiel mee

verkrijgt. U kunt gevraagd en ongevraagd input leveren, het thema

op de agenda zetten van het formele overleg, input leveren en in-

vloed organiseren door deelname in een projectgroep. Welke manier

past het beste bij uw OR en organisatie?

Fit-monitorLoopbaancoaching

Managed Services

Inzetbaarheids gesprek

Workshop ‘Duurzame Inzetbaarheid en OR’

Competentiemanagement

Managed Services

18 |

InzetbaarheidsgesprekCompetentiemanagement

Workshop ‘Duurzame Inzetbaarheid en OR’

Het inzetbaarheidsgesprek gaat in op de fit

tussen bedrijf en medewerker: hoe goed

past een medewerker bij de organisatie, de

werkinhoud en het team? De achterliggende

vragen aan de medewerker zijn: ben je over

pakweg drie jaar nog steeds goed inzetbaar?

En hoe zorg je daarvoor? De tijds horizon ligt

dus verder dan bij de andere gesprekken

uit de HR-planningscyclus. Daar naast wordt

voor de inzetbaarheid breder gekeken dan

de huidige functie. Als het werk of bedrijf

verandert, moet de medewerker voorbereid

zijn en ook op een andere plek binnen of

buiten het bedrijf inzetbaar zijn.

FrequentieDe frequentie van het inzetbaarheids-

gesprek kan per organisatie verschillen. Dit

heeft bijvoorbeeld te maken met de dyna-

miek van de organisatiecontext. Een bedrijf

dat vaak en snel moet reageren op nieuwe

marktomstandigheden zal misschien wel

een halfjaarlijks inzetbaarheidsgesprek wil-

len voeren. Het gesprek is het meest effec-

tief als het gekoppeld is aan een onderzoek

(zie p. 16). De uitkomsten hiervan kunnen

dan de basis zijn voor het gesprek.

MedewerkerUitgangspunt is dat de medewerker de

regie neemt over de eigen loopbaan. Hij

heeft dus een stevige verantwoordelijkheid

in het gesprek. Belangrijke competenties

om het gesprek goed te kunnen voeren zijn

reflectief vermogen, zelfinzicht, initiatief

nemen en een open minded attitude.

LeidinggevendeDe leidinggevende moet sturen op inzet-

baarheid. Daarvoor heeft hij inzicht nodig in

loopbaaninterventies en de mogelijkheden

voor werk binnen en buiten de organisatie.

De inzetbaarheidstest waar het bedrijf mee

werkt, moet hij begrijpen. Het is verder

nuttig als hij inzicht heeft in alles wat de

inzetbaarheid van zijn medewerkers betreft,

zoals motivatie, passendheid van werk bij

persoon, loopbaanplanning, mobiliteit,

vitaliteit, normen en waarden, competen-

ties en opleiden en leren. In het gesprek

legt hij de verantwoordelijkheid op de

juiste plek neer: bij de medewerker. Verder

gebruikt hij dezelfde gespreksvaardigheden

als bij de andere HR-gesprekken. Wel is

het specifiek van belang dat hij een échte

dialoog op gang brengt.

HRHR neemt het initiatief om inzetbaarheids-

gesprekken in de organisatie in te voeren.

Daarvoor creëert HR draagvlak. Bijvoor-

beeld door de directie als sponsor van

duur zame inzetbaarheid in te zetten. Verder

moeten medewerkers en leidinggevenden

worden voorbereid op het voeren van dit

nieuwe type gesprek. En HR kan de leiding-

gevenden voorzien van informatie over de

personeelsbehoefte van de organisatie op

langere termijn. Bijvoorbeeld in de vorm

van functie-competentieprofielen.

Vraag het aan de expert.

De directeur HR‘Ik wil graag dat medewerkers verder kijken dan hun eigen functie en hun takenpakket verbreden. Wat is de sleutel om mensen wendbaar te houden?’

DI-expert: Is er draagvlak bij uw

management team voor wendbaarheids-

beleid, ook als u risico’s moet nemen?

Wanneer heeft u voor het laatst een

kritische blik geworpen op de functie-

profielen? Als u wilt dat uw medewerkers

loopbaantechnisch ‘in beweging’ blijven,

moet u de functieprofielen jaarlijks tegen

het licht houden. Is er binnen uw organi-

satie ruimte voor eigen initiatief en voor

arbeidscontracten op maat?

De HR-adviseur‘Hoe krijg je de medewerker zelf verant-woordelijk voor zijn inzetbaarheid en hoe zorg je dat dit onderwerp niet verslapt?’

DI-expert: Heeft u er al wel eens aan

gedacht met vaste regelmaat gesprekken

te (laten) voeren en de verantwoordelijk-

heid duidelijker bij de medewerker te

leggen? Wat houdt u tegen om deze vraag

aan uw medewerkers zelf te stellen? Hoe

beloont u initiatief? Biedt u medewerkers

een tool waarmee ze de eigen inzetbaar-

heid in beeld krijgen?

Toekomstproof

Managed Services

Inzetbaarheids gesprek

met het inzetbaarheidsgesprek.

Planningsgesprek, functionerings gesprek en beoordelingsgesprek. Zo ziet de traditionele HR-planningscyclus er al sinds jaar en dag uit. Maar een nieuw fenomeen dient zich aan: het inzetbaarheidsgesprek.

mens@org | 19

IN DE PRAKTIJK

De vraagFUJIFILM kent een vergrijzende populatie,

met veel medewerkers tussen de 40 en 50

jaar. De directie wil deze mensen graag

nog jaren gezond en gemotiveerd laten

werken en op een goede manier mee laten

veranderen met de organisatie. Het sleutel-

begrip hierbij is vitaliteit, in de breedste zin

van het woord. Een vitale medewerker zit

op de juiste plek, heeft werk dat mentaal

en fysiek goed bij hem past en is bevlogen.

De afdeling HR ontwikkelde het program-

ma ‘Fit for Work’ om vitaliteit bespreekbaar

te maken binnen de organisatie.

De aanpak Een belangrijk onderdeel van ‘Fit for Work’

is een verandering in de jaarlijkse ont wik-

kelings gesprekken – de zogenaamde i-Fit

gesprekken – van medewerkers. Medewer-

kers bepalen nu zelf de agenda voor hun

gesprek, zodat de rollen zijn om gedraaid.

De gesprekken gaan over vitaliteit, de

mate waarin het werk bij de medewerker

past en andersom. Als voorbereiding kun-

nen medewerkers de Fit-monitor invullen,

dit is een online vragenlijst die alle aspec-

ten van vitaliteit in beeld brengt. Hiermee

kijken medewerkers als het ware in de

FUJIFILM is zo’n organisatie die mee is veranderd met de technologische ontwikkelingen. Vroeger vooral bekend van de filmrolletjes levert het tegenwoordig onder meer fotokleurenpapier, offsetplaten en nieuwe producten, ontwikkeld in haar researchlaboratoria. In de fabrieken en laboratoria in Tilburg werken met name technisch opgeleide medewerkers, die de branche van dichtbij hebben zien veranderen. Past het werk nog bij hen en passen zij zelf nog bij hun werk? Deze vragen zijn onderwerp van het programma Duurzame inzetbaarheid.

FUJIFILM draait de rollen om. Vitaliteit wordt

organisatiebreed bespreekbaar

Tessa van PuijenbroekHR Officer FUJIFILM

‘Wij zijn al langer bezig met vitaliteit in een breed positief kader. We hebben zelf onderzocht hoe onze organisatie ervoor stond qua duurzame inzetbaarheid en hebben in nauwe samenwerking met het MT potentiële problemen in kaart gebracht. Hier vloeide onder andere een nieuwe opzet voor de ontwikkelingsgesprekken uit voort. Een nauwe samenwerking tussen management, HR­beleid en HR operationeel heeft ervoor gezorgd dat het thema vitaliteit echt goed van de grond kwam. Bij Schouten & Nelissen hebben we de clinic van Wilmar Schaufeli gevolgd, waar we kennis maakten met het Fit­model. De Fit­monitor, die daaruit is ontwikkeld, paste het beste in onze plannen en onze manier van denken over Fit.’

20 |

spiegel om te ontdekken hoe zij er voor

staan wat betreft ‘Fit’. Schouten & Nelissen

Inzicht ontwikkelde deze tool op basis van

het Fit-model (zie pagina 16). Evelien Stoel

begeleidde als projectleider van Schouten

& Nelissen FUJIFILM en maakte een Fit-

monitor op maat. Een medewerker die

bijvoorbeeld rood scoort op talent-werk

fit krijgt als feedback ‘Bespreek met jouw

leidinggevende wat je mist aan kennis,

vaardigheden en capaciteiten om jouw

werkzaamheden te kunnen uitvoeren en

onderzoek de mogelijkheden om je verder

te ontwikkelen’.

Het resultaatRuim 80 procent van de medewerkers vult

de Fit-monitor van tevoren in. Een hoge

score, als je bedenkt dat invullen niet ver-

plicht is. De uitslag vormt een goede basis

voor de i-Fit gesprekken. Dit jaar gebruikt

FUJIFILM het instrument voor het eerst om

deze gesprekken voor te bereiden. Tessa

Puijenbroek, HR Officer FUJIFILM: ‘Onze

medewerkers zijn erg enthousiast! Het is

een goed middel om het ijs te breken in

gesprekken over motivatie, gezondheid en

ontwikkeling en geeft houvast. De uitslag

kan bijvoorbeeld leiden tot een gesprek

over taakvariatie: een machine erbij leren

bedienen, de planning voor de afdeling

maken of een andere functie binnen FUJI-

FILM vervullen. Dergelijke veranderingen

geven onze mensen weer nieuwe energie

in hun werk. We proberen dit zoveel

mogelijk te stimuleren en faciliteren.’

Over FUJIFILM

FUJIFILM begon in 1934 met de productie van de eerste langspeelfilms, aan de voet van de berg Fuji in Japan. Inmiddels is FUJIFILM een van de grootste leveranciers van film­, foto­ en afdrukapparatuur. FUJIFILM Nederland verzorgt de installatie en het onderhoud van professionele printers, minilabs en andere apparatuur voor foto­ontwikkeling en ­bewerking.

Evelien StoelProjectleider Schouten & Nelissen

‘FUJIFILM past het Fit­model en de theorie daaromheen op een heel doordachte manier toe. Zij hebben de strategie van de organisatie gechanneld in doelen, die terugkomen in de Fit­monitor en in het ontwikkelingsgesprek van elke werknemer. Meestal gebruiken bedrijven de Fit­monitor om een scan te krijgen van de organisatie en is de uitslag per medewerker een extraatje. Bij FUJIFILM is het andersom. Daar is het triggeren van de medewerkers het hoofddoel. Iedereen wordt gestimuleerd om na te denken over de vraag: wat wil ik over vijf of tien jaar? Zij organiseren er een heel programma omheen zodat het thema onder medewerkers gaat leven. Een goede manier om ervoor te zorgen dat het beklijft!’

mens@org | 21

Alle generatiesuitdagen.

IN BEELD

Zolang mogelijk mét plezier passend werk (blijven) doen. Jong of oud? Dat zou niet mogen uitmaken – iedereen wil zich uitgedaagd voelen. Wel heeft elke generatie haar eigen behoeftes en vraagstukken. Bij Heijmans weten ze uit ervaring: jonge vaklieden willen zich het vak eigen maken. De seniore, ervaren medewerker kan begeleiding bieden als leermeester. Ontwikkelgesprekken en loopbaanpaden borgen een blijvende ontwikke-ling van álle medewerkers. Want iedere organisatie is gebaat bij een uitgebalanceerde opbouw van het personeelsbestand.

FOTOGRAFIE BOB VAN DER VLIST

22 |

COLUMN

Een open Wil je dat mensen duurzaam inzetbaar zijn? Dan moet je weten wat hen beweegt. En dan moet je zien en snappen hoe de vraag naar arbeid zich ontwikkelt. Maar dat is niet zo gemakkelijk. We zijn gewend om mee te zingen in het koor. Zegt iedereen dat de krapte op de arbeidsmarkt weer toeneemt als de crisis voorbij is, dan geloven we het zelf ook. Maar gaat de crisis wel voorbij? Ik daag u uit een eigen, autonome visie te vormen. Ga boeken lezen, doe kennis op. En gebruik uw intuïtie. Ik geef u vier overpeinzingen als vingeroefening. Wat is úw visie?

1. De crisis gaat niet voorbijWie zegt dat de crisis voorbij gaat? Hij duurt nog zeker tien jaar. Is dat erg?

Nou, de nieuwe generatie wordt er knap zenuwachtig van. Die is opgegroeid

in welvaart en moet nu knokken op de arbeidsmarkt. Dat maakt het voor u

misschien gemakkelijk even niet te investeren in duurzame inzetbaarheid.

En als de crisis inderdaad niet voorbij gaat? Welke kansen laat u dan liggen?

2. Uw medewerker is een voetballerLeid je je medewerkers op, stappen ze over naar een andere werkgever.

Geen wonder dat u aarzelt om te investeren in duurzame inzetbaarheid.

Maar laten we andersom denken. En een voorbeeld nemen aan het voetbal.

Daar ontvangt de oude werkgever een transfersom van de nieuwe club.

Een prima oplossing om uw investering lonend te maken. Dus vindt u een

transfersom op de ‘gewone’ arbeidsmarkt straks ook normaal. Of niet?

3. Eerlijk delenWie is er verantwoordelijk voor de ontwikkeling van medewerkers? De

vingers wijzen steeds vaker richting de medewerker zelf. Dat geldt ook voor

zijn gezond heid. Waarom zou een werkgever opdraaien voor de kosten van

roeke loos gedrag? En de kosten van een opleiding? De pensioenpremie

delen we al. Waarom zouden we ook niet een jaarlijks ontwikkelingsbudget

afspreken en daar de kosten van delen? De medewerker heeft immers ook zelf

profijt van zijn ontwikkeling. Toch?

4. Einde administratief werkDat de technologie snel gaat weet u. Maar behoort u ook tot de weinigen

die zich realiseren hoeveel functies nog door technologie overgenomen gaan

worden? Administratief werk verdwijnt. Waarom nog een hotelreceptioniste

als ik met de smartphone een kamer kan reserveren, het kamernummer

kan ontvangen en de deur kan openen? Als de portier mij maar vriendelijk

welkom heet. Werk verschuift dus. Hoe zit dat binnen uw organisatie? Staat

u onbewust voor een grote omscholingstaak?

Adjiedj BakasTrendwatcher, auteur en spreker

blik.

Over BakasTrendwatcher Adjiedj Bakas (48) staat in de top-10 van meest geboekte sprekers van Nederland en publiceerde verschillende bestsellers, waaronder ‘Megatrends Nederland’. Bakas is naar eigen zeggen provocerend en altijd positief, ook in deze tijden van economische teruggang. Zijn motto: ‘Tegenwind zorgt ervoor dat een vlieger omhoog komt’. Bakas is uitgeroepen tot o.a.:• Trendwatcher van het jaar (2009)• Een van de 25 meest creatieve

Nederlanders (MT)• Een van de meest invloedrijkste

trendwatchers onder Nederlandse marketeers (NIMA)

mens@org | 23

De vijfvan Jaap Smit, voorzitter CNV.

VERDIEPING

Hoe kijken de vakbonden eigenlijk aan tegen duurzame inzetbaarheid?

We vroegen Jaap Smit, voorzitter van het CNV, naar zijn mening. En of hij

die mening kon toelichten door vijf (van de 70) aanbevelingen te kiezen

uit het boek ‘Tenminste houdbaar tot’.

Benader het werk vanuit de mens die het moet doen en niet alleen vanuit de techniek.

Smit: ‘Werknemers zijn je Human

Capital, ze leveren organisaties veel

op. Het is daarom verstandig om in

ze te investeren en ze niet het gevoel

te geven van ‘voor jou tien anderen’.

Of ze puur te zien als een kostenpost.

Elke werknemer levert een bijdrage

aan een organisatie. Benader je werk-

nemers op die manier, dan houd je

mensen langer gezond, vitaal én

betrokken. En dus langer inzetbaar.

Dat betekent overigens niet dat je

alles moet doen wat elke werknemer

wil. Wel dat je bij de inrichting van het

werk en de werkprocessen rekening

houdt met je mensen en hun mogelijk-

heden.’

Bied ruimte aan groepen die nu nog aan de kant staan, zoals mensen met een functiebeperking. Ook vanuit de overtuiging dat het economisch profijt kan opleveren.

Smit: ‘De vijver van young potentials is straks leeg.

Vergeet niet dat er ook andere vijvers zijn: met

ouderen, bijvoorbeeld, of met mensen met een

functiebeperking. Op de korte termijn betekent de

inzet van deze mensen voor werkgevers wellicht een

investering, maar op de lange termijn weet je uiterst

betrokken en enthousiaste medewerkers aan je te

binden. Daarnaast vind ik dat ook de overheid moet

investeren. Want wanneer wij serieus vinden dat ieder-

een mee moet doen – Wajongeren, WW’ers, ouderen –

en we korten fors op hun uitkeringen, dan moeten ze

ook een kans krijgen op de arbeidsmarkt. De overheid

kan dat doen door de werkgever te ontzorgen wat

regelgeving betreft. En met loondispensatie, waardoor

werknemers met een beperking aantrekkelijker

worden voor werkgevers.’

24 |

Zet geld van levensloop, O&O-fondsen en UWV in op scholing.

Smit: ‘Vraag je werknemers om flexibel,

mobiel en vitaal te zijn, dan hebben zij

ook de mogelijkheden nodig om in hun

vitaliteit te investeren. Huidige regelingen

en fondsen zijn nog te veel afgestemd op

een loopbaan binnen één branche of zelfs

bij één werkgever. Of ze zijn te beperkt

in andere zin: zo was de vroegere levens-

loopregeling eenzijdig gericht op vroeger

stoppen met werken. Wij verwachten van

de nieuwe vitaliteitsspaarregeling, die in

2013 wordt opgetuigd, dat die door álle

werknemers ingezet kan worden om

gezond, mobiel en geschoold te blijven.

Als vakbond schromen wij overigens niet

om werknemers duidelijk te maken dat

er ook steeds meer van henzelf verwacht

wordt.’

Verander van job-security naar employment-security: werknemers én werkgevers zullen steeds vaker moe-ten investeren in de overgang van de ene naar de andere baan.

Smit: ‘Tegen werknemers zeggen wij:

houd jezelf interessant voor de arbeids-

markt en word een meer ondernemende

werk nemer. Tegen werkgevers en overheid

zeggen wij: geef mensen zicht op continuï-

teit om in hun onderhoud te kunnen

voor zien. Dat is wat anders dan zeker heid

van déze baan. Vergelijk het met de straat:

zorg je daar voor goede verlichting en een

veilige sfeer, dan gaan mensen wel naar

buiten. Ook op de arbeids markt moeten

mensen zich veilig voelen en zich met een

overzichtelijk risico kunnen bewegen. Nu

is het nog een spelletje van alles of niets.

Wij zijn op dit moment bezig met een

experiment in Hardenberg, waar werk-

gevers samen verantwoordelijk zijn voor

de werkgelegenheid in de regio. Wanneer

de ene werkgever mensen ‘over heeft’,

spant de groep zich gezamenlijk in om een

nieuwe werkplek te vinden. Dus geen dure

ontslagvergoeding, wél een perspectief. Zo

belanden mensen niet op de bank en blij-

ven ze inzetbaar voor de arbeidsmarkt.’

sn.nl/tht

Download het boek gratis!

Onderzoek geregeld de verbondenheid van je medewerkers. Vind steeds uit hoe bevlogen, loyaal en uitgedaagd je mensen zijn.

Smit: ‘Het is voor organisaties ontzettend

belangrijk om af en toe een thermometer

in de organisatie te steken en de tempera-

tuur te meten. Hoe gezond en vitaal ben je

als organisatie eigenlijk? Zo’n onderzoek is

een uitstekend moment om medewerkers

ook bij zichzelf een vitaliteitscheck te laten

doen. Zodat ze kunnen meten hoe het

met hun eigen vitaliteit gesteld is en of ze

nog wel aantrekkelijk zijn voor de arbeids-

markt. Want als vitaliteit, mobiliteit en

langdurige inzetbaarheid sleutelwoorden

zijn van de nieuwe arbeidsmarkt, dan is het

voor werknemers noodzakelijk van tijd tot

tijd te checken hoe het met hun vitaliteit

staat. En is het de taak van de werkgever

om werknemers vitaal te houden voor de

volgende werkgever.’

mens@org | 25

CHECK DIT

Download nu!Tenminste houdbaar tot ...In het boek ‘Tenminste houdbaar tot ...’ leest u visies uit verschil-

lende hoeken van de maatschappij op duurzame inzetbaarheid.

Met bijdragen van onder meer Alexander Rinnooy Kan, Bernard

Wientjes en Jaap Smit. Maar het is ook een praktische handreiking

en bevat praktijkvoorbeelden van toonaangevende bedrijven.

Inclusief 70 aanbevelingen waarmee u het gesprek over, het

beleid rond en de realisatie van duurzame inzetbaarheid een

impuls geeft.

Gratis downloaden? Ga naar www.sn.nl/tht

Gratis workshopMaak kennis met baanbrekende inzetbaarheidsinterventies Is duurzame inzetbaarheid een onontgonnen gebied binnen uw

organisatie? Dan is er nu een mooie gelegenheid om u op dit

actuele onderwerp te oriënteren: de twee uur durende, gratis

workshop ‘Tenminste houdbaar tot ...’ Maak hierin kennis met

baanbrekende inzetbaarheidsinterventies, zoals de Fit-monitor,

het inzetbaarheidsgesprek en corporate leerbeleid. De workshop

is een mooi vertrekpunt voor beleid rond duurzame inzetbaar-

heid.

Kijk voor de eerstvolgende workshop op

www.sn.nl/workshoptht

Clinic en online coachingAan de slag met duurzame inzetbaarheidIn een aantal sectoren is de krapte op de arbeidsmarkt al goed

te voelen. Veel HR-professionals en directies nemen daarom nu

maatregelen. Wilt u dat ook? Meld u dan aan voor de clinic Duur-

zame Inzetbaarheid. Deze clinic verzorgen we desgewenst ook

Incompany. Het traject beslaat een maand en bestaat uit diverse

huiswerkopdrachten, online coaching en twee bijeenkomsten.

U gaat naar huis met een helder plan en concrete next steps,

afgestemd op de situatie in úw organisatie.

Aanmelden? Ga naar www.sn.nl/diclinic

MastermoduleLevensloopmanagementArbeidsrelaties veranderen. Langer doorwerken is niet meer vrij-

blijvend. En bepaalde keuzes brengen kosten met zich mee. Deze

en andere onderwerpen komen aan de orde in de mastermodule

Levensloopmanagement van Schouten & Nelissen University.

De module is onderdeel van de master Human Development en

wordt gegeven door prof. dr. G.H.M. Evers. Wilt u de begeleiding

van uw medewerkers afstemmen op de meest recente arbeids-

marktontwikkelingen?

Schrijf u in voor deze mastermodule via www.sn.nl/uhr3

Meepraten?Vindt u het ook belangrijk dat medewerkers vitaal, gemotiveerd,

vakbekwaam en productief blijven? Discussieer mee over duur-

zame inzetbaarheid en meld u aan voor de LinkedIn Groep Duur-

zame Inzetbaarheid, een initiatief van Schouten & Nelissen.

Meer weten?Meer lezen over advies en implementatie van duurzame inzetbaarheid door Schouten & Nelissen?

Kijk op www.sn.nl/duurzameinzetbaarheid

26 |

op het werk.

TaboeHeeft een medewerker wel eens toe-gegeven dat hij gepest wordt of zelf wel eens pest? Waarschijnlijk niet. Toch komt het vaker voor dan u denkt. Een expert aan het woord over pesten als taboe.

Pesten in kaart gebrachtWat is de invloed van pesten op factoren als verzuim en vitaliteit? En hoeveel kan zo’n pestgeval uw bedrijf kosten? Het ef-fect en de omvang van het pestprobleem in kaart gebracht.

Kleur bekennenWat als u geconfronteerd wordt met pesten en dilemma’s daaromheen? Is het bespreekbaar? Bent u zich er bewust van en welke rol neemt u?

In het volgende nummer vanPesten

Vestiging Chengdu geopend

Wereldwijd is Schouten Global volop in

ontwikkeling. Zo opende Schouten China

in navolging op Beijing en Shanghai

onlangs een derde vestiging in China, in

Chengdu. Manager Frances Wu en haar

team timmeren hard aan de weg om deze

vestiging succesvol op te zetten. Komend

jaar zal Schouten China tevens haar deuren

openen in het zuidelijk gelegen Shenzhen.

Meer weten over de ontwikkelingen in

Azië? Kijk op www.schoutenchina.com

Leadership Develop-ment in Rusland

Steeds vaker merken we dat klanten actief en succesvol opereren in het buitenland. Maar internationaliseren brengt ook dilemma’s met zich mee: waarin moeten zij investeren als het gaat om menselijk kapitaal en hoe kunnen zij resultaat behalen met mensen over de grens?

In april 2011 heeft Schouten Global zich

gevestigd in Rusland om dit soort vraag-

stukken van de in dit land gevestigde

internationale organisaties aan te pakken.

Weten wat investeren in menselijk kapitaal

concreet oplevert voor úw organisatie in

Rusland? Op 26 januari 2012 organiseert

Schouten Global het evenement ‘Expe-

riences in Leadership Development and

Training in Russia’. Meer weten? Kijk op

www.sn.nl/ldrusland

De Nieuwe Manager

Door Het Nieuwe Werken worden

managers geconfronteerd met nieuwe

uitdagingen en bijbehorende dilemma’s.

Wat bijvoorbeeld als sommige medewer-

kers het gevoel hebben dat ze nergens

meer bij horen? Het Nieuwe Werken bete-

kent namelijk ook onduidelijkheid over

zaken als: wie zijn we, waar staan we voor

en wanneer zien we elkaar. Dit en meer

leest u in de tweewekelijkse blog van

De Nieuwe Manager.

www.sn.nl/denieuwemanager

HE

T•NIEU W

E•WE

RKEN

GRENZELOO

S•ONTWIKKEL

EN

•

LAATSTE NIEUWS

mens@org | 27

T R A I N I N G | C O A C H I N G | O R G A N I S A T I E O N T W I K K E L I N G

Het kan beter

Kansen zien, kansen pakken. Zo doet u dat. Alle reden om tevreden te zijn. En toch…

U vraagt zich af of het beter kan. Of u de kwaliteiten van uw mensen wel optimaal

benut. Schouten & Nelissen is expert in het ontdekken en ontwikkelen van talent.

Een sparringpartner die ondersteunt waar het kan en confronteert waar het moet.

We helpen mensen, bedrijven en overheden het beste uit zichzelf te halen. In binnen-

en buitenland. Weten hoe? Kijk op sn.nl

2815009-BASIS ADVERTENTIES.indd 2 20-09-11 10:34