DossierDuurzaam HRM

33april 2011 nr. 10932 Preventie

of met collega’s. U kunt die technieken ook toepassen in situaties die niet geladen zijn, waarbij geen agressie in de lucht hangt, maar waardoor u zich de technieken eigen kunt maken. Hoe vaker deze worden inge-oefend, hoe meer ze deel gaan uitmaken van uw basisgedrag. Ik vergelijk het graag met autorijden. In het begin moet u zich erg con-centreren, heel bewust nadenken over wat u doet. Maar na een tijd ontwikkelt u automa-tisch een gedragspatroon dat u in staat stelt om vlot te rijden.”

in een tunnel terecht, waar geen op- of afritten meer zijn. Er worden alleen maar zaken aan toegevoegd die een verdere uit-werking krijgen. Mijn strategie is er daar-om één van uitstel, geen onderdrukking. Eens u weer rustig bent, kan het probleem aangepakt worden. Of voor zaken die tel-kens terugkomen: zorg ervoor dat u uw adrenaline op een constructieve manier kunt afvoeren door, bijvoorbeeld, intensief te sporten, met de hond te gaan wandelen of naar muziek te luisteren.”

Leren omgaan met agressie?

Is omgaan met agressie aan te leren? “Stel, iemand wordt twee maanden na een trai-ningssessie geconfronteerd met een agres-sieve klant en hij moet diep nadenken wat ik daarover gezegd heb of op welke bladzijde van de cursus deze situatie stond uitgelegd. Zo werkt het natuurlijk niet”, lacht De Boye. “Het moet ‘naturel’ en spontaan overkomen. Daarom geef ik oefeningen mee naar huis die u kunt toepassen in huishoudelijke kring

“Het is belang-rijk dat er goed gecommuni-ceerd wordt.”

nr. 109 april 2011

Case: staD Gent“agressieprotocol is levend document”Eind 2009 heeft het stadsbestuur van Gent een agressieprotocol goedgekeurd om agressief gedrag veroorzaakt door burgers aan te pakken. “In het kader van wel-zijn op het werk willen we proactief agressie terugdringen”, zegt schepen van Personeelszaken Resul Tapmaz. “Het is een krachtig signaal dat we agressie niet tolereren.”

Het protocol is een initiatief van de Interne Dienst voor Preventie en Bescherming op het Werk (IDPBW) van de Stad Gent. “Het idee is ontstaan nadat er herhaaldelijk mel-dingen kwamen van agressief gedrag van burgers ten opzichte van onze medewerkers”, legt schepen van Personeelszaken Resul Tapmaz uit. “In het protocol staat uitgelegd welke maatregelen genomen moeten worden als medewerkers geconfronteerd worden met agressief gedrag van derden. Dit is een leidraad voor zowel de organisatie, de me-dewerkers als de burgers.”

Proactief en preventiefIn een eerste fase heeft de IDPBW een grootschalige welzijnsenquête gehouden en ri-sicoanalyses opgemaakt van alle diensten. “In die fase hebben we ook een definitie opgesteld van agressie”, vertelt Tapmaz. “Want er zijn natuurlijk vele vormen, de ene al bedreigender dan de andere. Daar is een verschillende aanpak voor nodig.”“In een tweede fase hebben we trajecten uitgestippeld. Welke stappen moeten, in geval van agressie, ondernomen worden door zowel werknemer als werkgever? Hier hebben we gekozen voor een combinatie van preventie en proactieve actie. Sowieso moeten de risico’s tot een minimum beperkt worden. Dat doen we door onder andere de balies van medewerkers af te schermen, vluchtroutes te voorzien en dies meer. We geven ook opleiding en gerichte vorming op vraag van de diensten, zodat collega’s weten hoe ze het best omspringen met agressieve incidenten. Heel belangrijk ook is dat leidingge-venden en collega’s in een vroeg stadium ingeschakeld worden als steun.”

nazorg en evaluatieEen substantieel onderdeel van het protocol handelt over nazorg. “Het is heel belangrijk dat incidenten gemeld en geregistreerd worden, zodat we ons beleid accuraat kunnen afstemmen op de realiteit. Daarbij kunnen we een beroep doen op twee preventieadvi-seurs, een interne en een externe specialist”, zegt Tapmaz. “We rekenen op onze leiding-gevenden om een eerste opvang van onze medewerkers te verzorgen na een incident. Maar we zorgen er ook voor dat er vertrouwenspersonen zijn bij wie ze in volle discre-tie terecht kunnen. Voorts blijven we vanuit het bestuur onze medewerkers én burgers sensibiliseren en informeren over het protocol.”De werking van het protocol wordt binnenkort een eerste keer geëvalueerd. “Het hui-dige protocol focust zich op agressief gedrag van derden. Dit document mag geen dode letter blijven”, stipt Tapmaz aan. “Mijn inschatting is dat het nu goed hanteerbaar is voor ons loketpersoneel en in vele gevallen een houvast biedt. Maar niets staat – mocht dat nodig zijn – een uitbreiding in de weg, bijvoorbeeld naar interne agressiepreventie en -hantering.”

© gfResul tapmaz

(schepen van Personeelsbeleid en

Kwaliteitszorg van stad Gent)

“Zowel medewerkers als burgers

sensibiliseren dat agressie niet

getolereerd wordt.”

alleen bij voldoende winstWanneer het financieel goed gaat met een bedrijf, dan wordt vaak beweerd dat de mensen de drijvende kracht zijn van het bedrijf. Op dat moment is er meestal ruim-te voor HR-initiatieven die verder gaan dan alleen maar loon- en andere administratie. Wanneer echter de winst of ebitda (°) daalt tot onder een kritiek punt, verandert de status van de werknemers vrij snel van ‘as-set’ naar ‘kosten’.Die verandering van status is bij beurs-genoteerde bedrijven waarschijnlijk snel-ler voelbaar dan bij niet-beursgenoteerde, maar uiteindelijk ontsnapt niemand aan deze economische (en kapitalistische) lo-gica. Het gevolg is dat werknemers dan uit noodzaak worden ontslagen. Dit is even-eens het moment waarop HR-projecten worden afgeschaft. Met andere woorden: het einde van de duurzaamheid van het HR-beleid, alle mooie theorieën ten spijt.Een extreem, maar niet uniek voorbeeld is dat van een HR-directeur die de voorbije 20 jaar een uitgebreid en mensgericht per-soneelsbeleid had opgebouwd en plots zes

maanden de tijd kreeg om in het kader van een faillissement een collectief ontslag in goede banen te leiden. Een duurzaam HR-beleid is dus enkel mogelijk wanneer een bedrijf voldoende winst maakt.

Businessmodel heeft ook interne dimensieEen gezonde ebitda (°) is afhankelijk van een sterk businessmodel. De crisis heeft heel duidelijk aangetoond welke busi-nessmodellen wel en niet crisisbestendig waren. Colruyt en Apple, bijvoorbeeld, hebben een sterk en crisisbestendig busi-nessmodel. Ondanks de crisis zijn ze zelfs blijven groeien. Het argument dat sommige sectoren en/of producten meer crisisge-voelig zijn dan andere klopt uiteraard. Het argument dat in België de lasten op werk veel te hoog liggen en dat we daarom ge-noodzaakt waren om mensen te ontslaan, klopt eveneens.Als we onze bedrijven en economie er echter opnieuw bovenop willen krijgen, mogen we ons niet passief wegsteken ach-ter deze argumenten. Een slecht werkend businessmodel is niet enkel een extern gegeven, afhankelijk van de markt en de politiek, het heeft ook een interne dimen-sie. Het betekent dat de interne werking van de organisatie niet meer is afgestemd op de buitenwereld. Of anders gesteld, de mensen binnen de organisatie zijn er niet in geslaagd hun strategie tijdig bij te stu-ren.Het is tevens een teken dat ze niet (meer) hebben gezien waar de zwakke punten van het businessmodel lagen. Een veel voor-komende reden voor dit laatste is dat in ‘goede tijden’ de zwakten van een model zelden aan het licht komen.

e recentste crisisperiode, die we stilaan achter ons lijken te laten, heeft degene die wilde zien, al-

vast veel geleerd, ook op HR-vlak. Zo kon u overduidelijk vaststellen dat het HR-be-leid van heel wat organisaties (ongeacht de sector waarin ze actief zijn), niet ‘duur-zaam’ bleek te zijn. Na het uitbreken van de crisis smolten immers al snel veel in-teressante HR-initiatieven als sneeuw voor de zon. De soms moeizaam opgebouwde HR-projecten rond prestatiegerichte ver-loning, evaluatiecycli, functiewegingen en dies meer werden van de ene op de andere dag afgeschaft. Deze ingrepen kaderden binnen een algemene kostenbesparing.Hierbij kan men twee vragen stellen: 1. Als deze HR-projecten en -processen zo snel konden worden afgeschaft, wat was dan ooit hun toegevoegde waarde? 2. Wat heeft de HR-gemeenschap gedaan met de vaststelling dat deze HR-projecten werden afgelast? Hebben we lessen getrok-ken of hebben we gewacht tot de crisis voorbij was om dan opnieuw precies het-zelfde te doen als vóór de crisis?

Duurzaam HR-beleid is afhankelijk van ebitda (en van niets anders).

Duurzaam HRM

Business of fata morgana?

D

Mogen we gewagen van ‘duurzaam HRM’? Tijdens de crisis bleek HRM vaak juist niet ‘duurzaam’. Onder financiële druk gingen tal van uitstekende én nuttige ini-tiatieven al gauw voor de bijl. Kan het anders? En wat kan HR daar zelf aan doen? Die vragen komen aan bod in dit dossier over ‘duurzaam HRM’. Op deze en de volgende bladzijden worden zowel de theorie als de praktijk grondig en kritisch toegelicht. Duurzaam HRM: een hefboom voor de business of een fata morgana?

tekst Lieven Verbrugge

De rol van HR-professionals ligt eerst en vooral in de ondersteu-ning van de ‘human resources’ aan de top van de organisatie, om bewustwording te creëren over zowel de mindset, als het businessmodel.

Het gebrek aan een goede mindset op het gebied van duurzaamheid blijkt een belangrijke oorzaak te zijn van de moeilijkheden waarmee organisaties te kampen hadden en hebben.

Duurzaamheidmaatregelen (hoe waardevol ze ook kunnen zijn) blijven pas bestaan zolang het businessmodel van het bedrijf standhoudt.

Alle gedachten en praktijken op het gebied van personeelsbehoeften, presta-tiemanagement, opleiding en ontwikkeling, organisatiebehoeften en beloning kunnen opnieuw worden uitgevonden in functie van duurzaamheid.

Dossier

evoluties in de markt? Of was men onvol-doende in staat om invloed uit te oefenen op een noodzakelijke bijsturing van de strategie? Het is zeker een terechte op-merking dat de diepgaande impact van de financiële crisis op de business moeilijk te voorspellen was. Nochtans is het even terecht zich af te vragen of de strategen in de organisatie voldoende inzichten heb-ben verworven om te voorkomen dat in de toekomst kostenbesparingen en ontslagen de eerste en dikwijls de enige maatregel zijn om de dalende winsten te compen-seren. Daarom is het belangrijk dat in leiderschapsprogramma’s aandacht wordt besteed aan scenario-denken en aan het versterken van de oordeelkracht van direc-ties of managementteams.Kortom, HR heeft er alle belang bij kriti-sche vragen te stellen over de duurzaam-heid van het businessmodel van de orga-nisatie. Omdat de HR-directie vaak als een min of meer neutrale partij binnen de top van de organisatie wordt beschouwd, is zij ideaal gepositioneerd om de strategen vragen te stellen over de robuustheid van hun strategie. Blijven aandringen op lan-getermijndenken en vragen naar simula-ties van best case – en worst case scena-rio’s zal zowel de business als de mensen (via een duurzaam HR-beleid) ten goede komen. Dit is een zeer zinvolle oefening voor zowel het bedrijf als het directieteam. Het versterkt de cohesie binnen het team en maakt dat het zelfbewuster naar de toe-komst kijkt.

Welke mindset heeft uw organisatie?Tijdens het onderzoek met betrekking tot de Talent Management Roadmap (°°) werd geconstateerd dat businessmodellen kun-nen worden ingedeeld volgens de mate waarin ze pro- of reactief zijn. We hebben dit de ‘mindset’ van het businessmodel ge-noemd:

1. Het meest reactieve niveau kan wor-den omschreven als “het in stand houden van actuele processen en het zoeken naar mogelijke (ad hoc) optimalisaties.” 2. De tweede mindset is gekenmerkt door het vrij systematisch “aligneren van alle resources en processen die nodig zijn om actuele doelstellingen/resultaten te ha-len.” Deze twee mindsets werden vooral te-ruggevonden bij organisaties die lange tijd succes hebben gekend. De focus van deze organisaties ligt dan begrijpelijk op het in stand houden van het actuele succes.

3. Een derde mindset is “het cyclisch vaststellen en bijsturen en/of verbeteren van problemen in het business-model”. Deze mindset verschilt van de twee vori-ge, omdat hier een duidelijke aanzet is tot meer proactief werken. 4. De vierde mindset wordt getypeerd door een zeer sterke focus op de toekomst, het “integreren van toekomstige markt-/maatschappelijke behoeften in de strategie en missie van de organisatie.” De laatste twee mindsets worden eerder aangetroffen bij organisaties die het financieel moeilijk hadden.Daarom moet in leiderschapsprogramma’s veel meer aandacht worden besteed aan dit thema. Een leidersteam dient zich expliciet bewust te zijn van het moment waarop het nodig is om van mindset te veranderen. De koppeling van het HR-beleid aan een pro-actieve mindset van het businessmodel is fundamenteel.

Met of zonder maatschappelijke verantwoording?Nog een belangrijke parameter in het de-bat over duurzaamheid is het ‘maatschap-pelijk verantwoord ondernemen’ (MVO). Deze laat toe elke organisatie in een bre-dere context te plaatsen. Als een organisa-tie op een maatschappelijk verantwoorde wijze produceert of diensten aanbiedt, dan integreert ze zich zodanig in de maat-schappij, dat ze bijdraagt tot een verdere positieve evolutie van die maatschappij. De bijdrage kan liggen op sociaal, ecologisch en economisch vlak.Ook op het gebied van MVO onderschei-den we verschillende mindsets binnen de organisatie:

1. Het basisniveau is ‘liefdadigheid, sponsoring of fiscale optimalisatie’. Een or-ganisatie schenkt dan aan de maatschappij (meestal financiële) middelen om bepaalde projecten te steunen. Een voorbeeld: een onderneming doneert jaarlijks 20.000 euro aan het Rode Kruis in het kader van MVO. Niemand zal betwisten dat het Rode Kruis een zeer belangrijke en maatschappelijk relevante functie heeft en een gift van 20.000 euro is zonder twijfel een waarde-volle investering. Maar weegt deze op te-gen het feit dat dezelfde onderneming een wagenpark van enkele honderden auto’s in stand houdt, dat verantwoordelijk is voor de dagelijkse uitstoot van een grote hoe-veelheid CO2? 2. Een andere mindset voor maatschap-pelijk verantwoord ondernemen is “het

Bij een bedrijf dat we van nabij hebben ge-volgd, realiseerde men zich dat men voor-dat de crisis begon jaarlijks voor meer dan 300.000 euro aan orders had misgelopen. De reden hiervoor was de combinatie van een vrij uniek product met een sterk markt-aandeel en een slecht uitgewerkt verkoop-apparaat. Er was zoveel werk, dat het niet winnen van deze opdrachten op geen enkel moment een probleem vormde, het bedrijf groeide en haalde de vooropgestelde objec-tieven. Toen de crisis begon en het aantal spontaan inkomende orders snel achteruit ging, werd de impact van het zwakke ver-koopapparaat (inclusief een gebrekkige na-verkoopservice) sterk voelbaar.Het duurde vrij lang voordat de bedrijfs-leiding de overstap kon maken van be-wustwording naar concrete acties. Ze was genoodzaakt drastische kostenbesparingen door te voeren met ontslagen tot gevolg. De rol van HR werd daarbij gereduceerd tot het zoveel mogelijk bewaren van de so-ciale vrede en het mee organiseren van de afslanking. Het HR-team moest deze evolu-tie met lede ogen aanzien.

HR mag en moet kritisch zijnBij een groot aantal bedrijven vervult HR een eerder reactieve rol. Het personeelsbe-leid ondergaat de gevolgen van een te zwak of niet crisisbestendig businessmodel. Zo-veel mogelijk de goede presteerders probe-ren te behouden, de interne communicatie mee ondersteunen, overleg plegen met de sociale partners, de ontslagen correct laten verlopen en (in het beste geval) in out-placement voorzien, zijn dikwijls de hoofd-activiteiten van HR tijdens crisisperiodes.In deze context kan HR twee houdingen aannemen: deze rol aanvaarden en er zich bij neerleggen, of zoeken naar een proac-tieve invloed op het businessmodel. Aange-zien een duurzaam en mensgericht beleid valt of staat bij de kracht van het business-model, is dit laatste niet onlogisch.De meer proactieve rol van en voor HR kan ertoe bijdragen dat sociale drama’s binnen organisaties worden voorkomen. Het niet (meer) functioneren van een businessmo-del is immers het gevolg van een mense-lijke beoordelingsfout. De verantwoorde-lijkheid hiervoor ligt (en dat is allerminst verwijtend bedoeld) bij de top en bij ieder-een in de organisatie met een strategische rol.Ook de top heeft nood aan begeleiding en iemand die helpt om over het eigen func-tioneren na te denken. Hoe komt het dat men te weinig heeft geanticipeerd op de

De recente crisis toonde aan dat duurzaamheid geen abstract filosofisch concept is.

Duurzaam HRM

34 nr. 109 april 2011

Dossier

Dit is dé kans om de HR-discipline op een hoger niveau te tillen.

het HR-beleid af te stemmen op het busi-nessmodel en op de mindset rond MVO. Daaruit volgt dat alle bestaande gedach-ten en praktijken op het gebied van per-soneelsbehoeften, prestatiemanagement, opleiding en ontwikkeling, organisatie-behoeften en beloning opnieuw kunnen worden uitgevonden in functie van duur-zaamheid. Dit is de uitgelezen kans om de HR-discipline naar een ‘nieuwe start’ op een hoger niveau te tillen.

Ga naar ‘start’De rol van HR-professionals ligt niet in het hertekenen van de bedrijfsstrategie, het inschatten van financiële risico’s of het herwerken van een businessmodel. Hun bijdrage kan eerst en vooral bestaan uit de ondersteuning van de ‘human resources’ aan de top van de organisatie, om bewust-wording te creëren over zowel de mindset, als het businessmodel. Zij kunnen er te-vens voor zorgen dat er systematisch aan dit thema wordt gewerkt.De recente crisis toonde immers aan dat duurzaamheid geen abstract filosofisch concept is, maar een harde zakelijke rea-liteit. Het gebrek aan een goede mindset op het gebied van duurzaamheid blijkt im-mers een belangrijke oorzaak te zijn van de moeilijkheden waarmee organisaties te kampen hadden en hebben.Als HR geïsoleerd – los van het business-model – duurzaamheid in zijn beleid inte-greert, kan dit zonder meer waardevol zijn. Besef echter dat die duurzaamheidmaat-regelen (hoe waardevol ze ook kunnen zijn voor de mensen) maar zullen blijven bestaan zolang het businessmodel van het bedrijf standhoudt.Indien men de duurzaamheid van een or-ganisatie wil vergroten, is het onontbeerlijk

herdenken en herwerken van het business-model, zodat dit een antwoord biedt op de actuele noden van de huidige generatie, zonder afbreuk te doen aan het vermogen van toekomstige generaties om aan hun noden te voldoen.” Deze omschrijving im-pliceert dat leiders van een organisatie ver-der denken dan hun eigen ‘ambtstermijn’. Ze houden rekening met de toekomstige generaties medewerkers binnen en buiten hun organisatie. Deze mindset creëert ook een heel nieuw speelveld voor een CEO, hij opent een totaal nieuw potentieel. Het gaat om vragen zoals: “Hoe zorg ik ervoor dat mijn organisatie producten of diensten aanbiedt die op aantoonbare wijze zeer weinig of geen overlast creëren voor de maatschappij waarin wij actief zijn? En hoe zal ik dit benutten als een belangrijk com-petitief voordeel?” Dergelijke vragen horen bij deze mindset. 3. Andere types mindsets in verband met MVO zijn erop gericht om systematisch on-nodige overlast te verminderen, hetzij van-uit een puur interne bedrijfsbenadering, hetzij doelbewust afgestemd op een betere wisselwerking met de maatschappij. Hoe dan ook, het aantal organisaties dat zich deze vragen stelt en projecten opstart die hiermee verband houden, neemt toe.

Duurzaam HRM

35april 2011 nr. 109

Ontdek het bruisende hart van Gent in hetGhent Marriott Hotel. Dit uitzonderlijkstaaltje architectuur is gelegen in het hartjevan de stad Gent, aan de oevers van de Leie.150 luxueuze kamers waaronder 12 suites,vergaderzalen, fitness ruimte, ondergrondseparkeergarage, Korenhuis Restaurant enPoppi Lounge Bar.

Ghent Marriott Hotel

Korenlei 10B-9000 Ghent, Belgium

Tel. +32(0)9 233 93 93Fax +32(0)9 233 93 94

info@marriottghent.comwww.marriottghent.be

Geniet, eet, ontmoet en slaapMoeten we u nog meer vertellen?

www.marriottghent.be

0909_73_MARR_VL_trends_NEW:Opmaak 1 12-11-2009 12:59 Pagina 1

(°) Ebitda staat voor ‘earnings before interest, taxes, depreciation and amortization’, zeg maar ‘verdiensten voor aftrek van interest, belastingen, afschrijvingen op activa en afschrijvingen op leningen en goodwill’. Ebitda drukt de winst uit die een onderneming haalt met haar operationele activiteiten. (°°) Lieven Verbrugge is associate director bij de HR-adviseur Hudson. De inzichten en aanbevelingen die hij in dit artikel deelt, zijn in grote mate gebaseerd op het onderzoek naar en het gebruik van de Talent Management Roadmap©. Dit instrument is gratis verkrijgbaar via http://talentroadmap.hudson.com en is tot stand gekomen na gesprekken met honderden professionals binnen en buiten het HR-domein. Op basis van hun input en met de medewerking van de Vlerick Leuven Gent Management School werd het model bijgeschaafd tot de vorm die het vandaag heeft. Het instrument is een handige referentiebasis om duurzaam HRM op de kaart van uw organisatie te zetten.

Dossier

beleid in de betekenis van werkzeker-heid en permanente ontwikkeling van de werknemers”, gaat Verbrugge voort. “Het kan pas wanneer een organisatie een duurzaam – en dus niet een zeer crisis-gevoelig – businessmodel heeft. Er wordt overigens al jaren gepraat over een stra-tegische rol voor HR. Wel, waar bleef die dan tijdens de crisis? Was die strategische rol er geweest, dan hadden we misschien een impact gehad op het businessmodel. HR-mensen zijn geen specialisten in de business, maar kunnen door selectie en ontwikkeling er wel helpen voor zorgen dat managers werken in de richting van continuïteit en duurzaamheid. Soms moet er daarvoor een nieuwe generatie leiders aantreden in de bedrijven en HR kan daarbij een rol van betekenis spelen.”

– Kan een beursgenoteerd bedrijf, dat volledig gedreven wordt door de koer-sen en de aandeelhouderslogica, wel een duurzaam beleid voeren?Lieven Verbrugge: “Het is geen zwart-witverhaal. Bij Hudson – dat een Ame-rikaanse beursgenoteerde onderneming is – voelen we in zekere mate ook de invloed van het kwartaaldenken en de financiële gedrevenheid. Dat hoeft echter

geen probleem te zijn, het is niet per de-finitie in strijd met continuïteit en duur-zaamheid. Al kan het de zaken soms wat moeilijker maken. Maar net voor beursge-noteerde bedrijven is het zeer belangrijk dat ze geleid worden door personen die veranderingen in een vroeg stadium zien aankomen, erop anticiperen en niet teren op successen uit het verleden.Goede leiderschapsprogramma’s moeten daartoe bijdragen, door ervoor te zorgen dat de juiste personen op de juiste plaats terechtkomen en dat de nieuwe generatie van ‘duurzame’ leiders doorstroomt. Een businessmodel wordt immers gecreëerd door mensen en op dat punt kan HR in-vloed uitoefenen.HR moet permanent kritische vragen dur-ven stellen over de duurzaamheid van het bedrijfsbeleid en van de successen die het boekt of boekte. Dat kan zeer con-fronterend zijn voor directies, die vaak zo in beslag genomen worden door de dagelijkse operationele zaken, dat ze mis-schien wel aanvoelen dat er iets moet gebeuren, maar te laat komen met een reactie.”

– Hoeveel CeO’s – schippers naast God – verdragen in de dagelijkse realiteit kritische opmerkingen?Lieven Verbrugge: “Ik kan alleen maar zeggen dat duurzaamheid alleen mogelijk is wanneer men bereid is telkens weer verantwoordelijkheid over te dragen aan enerzijds de volgende generatie en an-derzijds andere niveaus. Het bewustzijn dat het noodzakelijk is om voortdurend te investeren in de ontwikkeling van de volgende generaties is essentieel voor de continuïteit van een bedrijf. Als ik in een zaal vol bedrijfsleiders de vraag stel

ieven Verbrugge, associate di-rector bij de HR-adviseur Hud-son, zegt inderdaad wel wat

bezorgd te zijn dat het thema duurzaam HRM snel opgepikt wordt om marke-tingredenen en dat het de zoveelste rage wordt die zichzelf zal vernietigen: “Som-mige bedrijven doen gewoon voort zoals ze bezig waren, maar noemen hun beleid nu ‘duurzaam’. HR-mensen mogen niet in deze val trappen. In de praktijk zie ik weinig HR-initiatieven die in de catego-rie ‘echte duurzaamheid’ kunnen worden ondergebracht. Veelal blijven ze steken in liefdadigheid of fiscale optimalisatie, waarvan de opbrengst aan een goed doel wordt geschonken. Dat roept toch vragen op.”De crisis heeft ons op dat vlak alvast veel geleerd. “Voor de crisis riepen de onder-nemingen ‘onze medewerkers zijn onze belangrijkste troeven’, maar eens de winst onder een bepaald niveau daalde, verlo-ren de medewerkers deze status’, merkt Verbrugge op. “Toen werden ze weer een ‘kost’, die eruit moest. De fundamentele uitdaging voor HR is ervoor te zorgen dat deze toestanden zich niet meer herhalen.”“De vraag is dus onder meer wat wij kun-nen doen voor een duurzaam personeels-

“Waar bleef die strategische rol voor HR tijdens de crisis dan wel?”

Interview

People, Profit én Planet

L

Omdat we ook nooit tevreden zijn, legden we Lieven Verbrugge, de auteur van het inleidende artikel van dit dossier over duurzaam HRM, een paar extra vragen voor. Zo, bijvoorbeeld, of hij hier niet een nieuwe rage aan het uitvinden is?

tekst Jos Gavel

Er zijn nog maar weinig HR-initiatieven die in de categorie ‘echte duurzaamheid’ kunnen worden ondergebracht.

De vraag luidt onder meer: wat kunnen wij doen voor een duur-zaam personeelsbeleid in de betekenis van werkzekerheid en permanente ontwikkeling van de werknemers?

HR moet permanent kritische vragen durven stellen over de duurzaamheid van het bedrijfsbeleid en van de successen die het boekt of boekte.

MBA-studenten leren de succesvolle recepten van de industriële revolutie gebruiken, maar die recepten verzieken onze planeet. Het komt erop aan deze modellen te bestuderen, niet om ze toe te passen, maar om ze te verbeteren.

Duurzaam HRM

36 nr. 109 april 2011

Dossier

“Het gaat niet over people of profit of planet, maar over people én profit én planet.”

© gf

Lieven Verbrugge (Hudson)

“Duurzaamheid is alleen mogelijk wanneer

de bedrijfsleiding bereid is telkens weer

verantwoordelijkheid over te dragen naar de

volgende generatie en naar andere niveaus.”

ces niet hypothekeert. Duurzaamheid vergt het volledig herdenken en reorga-niseren van de organisatie, van de pro-ductie, over de bevoorradingsketen tot de opleiding en ontwikkeling van de men-sen om in die geest te werken.

Het gaat niet over people of profit of pla-net, maar over people én profit én planet. Daar zit geen contradictie in. De drie elementen zijn met elkaar verbonden. Kijk, MBA-studenten leren de succesvolle recepten van de industriële revolutie tot nu gebruiken, maar wat men vergeet, is dat deze recepten vandaag onze planeet systematisch verzieken. Het is dus zinvol deze modellen te bestuderen, niet om ze toe te passen, maar om ze te verbeteren. Dat is de cruciale mindshift die we nodig hebben.”

voor vol aanzien en HR niet alleen be-schouwen als de opvuller van vacatures.”

– U pleit voor een krachtig businessmo-del, maar tegen welke prijs?Lieven Verbrugge: “Ik moet opletten dat ik niet voor een geitenwollensokker ver-sleten wordt, maar een duurzaam busi-nessmodel kan niet ten koste gaan van het milieu, de gezondheid van de men-sen en de sociale rechtvaardigheid. Dat is ‘maatschappelijk verantwoord onder-nemen’. Het moet een antwoord bieden voor de noden van de huidige generatie zonder afbreuk te doen aan de mogelijk-heden van de komende generatie om aan haar behoeften te voldoen.Dit is de kern van de zaak: ervoor zorgen dat het gebruik van de huidige resources – human of niet – de toekomstige resour-

hoeveel mensen in hun onderneming van vandaag op morgen hun rol zouden kunnen overnemen indien zijzelf zouden uitvallen, volgt er meestal ongemakkelijk gelach en luidt het antwoord één of nul.Hier komt ook het verschil tussen ma-nagement en leiderschap tot uiting. Ma-nagement is dagelijks bezig zijn met het realiseren van de praktische doelstellin-gen. Leiderschap is investeren in de men-sen die het straks zullen overnemen, die de zaken beter zullen maken en ervoor zorgen dat de huidige leider straks over-bodig wordt.”

– Moet in een duurzaam bedrijf de leider niet zelf de feitelijke HR-directeur zijn?Lieven Verbrugge: “Neen, maar hij of zij moet wel een HR-mindset hebben, HR

Duurzaam HRM

37april 2011 nr. 109

Dossier

is immers zeker zo inefficiënt als een ver-spilling van andere resources. Gerichte ta-lentontwikkeling is daarom een vooraan-staand aandachtspunt in duurzaam HRM, zowel voor HR-professionals, als voor het lijnmanagement en het algemeen manage-ment”, licht De Prins toe.“Ondernemingen die de karakteristieken van menselijk kapitaal erkennen, kunnen van hun mensen een duurzaam concur-rentievoordeel maken”, aldus nog een overtuigde De Prins. “Thema’s als em-ployability, werk-leven-evenwicht, autono-mie, zelfontplooiing, dialoog en zingeving staan in een duurzaam HRM bovenaan op de agenda. Die thema’s leunen aan bij de typische karakteristieken van mensen die functioneren in de tijd, emoties en een ziel hebben en zoeken naar zingeving. Mense-lijk kapitaal verschilt hierin fundamenteel met financieel of technologisch kapitaal.”“Concreet kan het management haar me-dewerkers helpen om de veranderende omgeving en het strategisch beleid dat daarmee samenhangt te vertalen naar de dagelijkse praktijk van hun functie”, raadt

De Prins aan. “Die veranderende omgeving kan een stimulans zijn voor de persoon-lijke ontwikkeling van de medewerkers. Bovendien houdt het management de stra-tegische uitgangspunten levend door ze breed te communiceren. De dimensie ‘res-pect’ is belangrijk in een duurzaam HRM. Als 20 procent van de werkende bevolking in Vlaanderen problemen heeft met moti-vatie, en 30 procent kampt met klachten over werkstress, dan is respect een grote uitdaging. De medewerker in zijn waarde laten, hem aanspreken op al zijn talenten en kwaliteiten, betrekken bij beslissingen en hem regel- en anticipeerruimte geven, vergroot de motivatiemogelijkheden en vermindert de risico’s op stress. Compe-tentie- of talentmanagementsystemen zijn daarvoor relevante HR-tools. Maar een samenwerking op basis van wederzijds vertrouwen vormt de basis van het even-wichtsdenken in duurzaam HRM.”

stakeholdersmodel“Om naar een win-winsituatie voor sa-menleving en onderneming te gaan, is een breder stakeholdersmodel nodig dan het eerder eenzijdige aandeelhoudersmodel”, vindt De Prins. “Het stakeholdersmodel erkent immers alle belanghebbenden, zoals medewerkers, klanten, aandeelhou-ders, leveranciers, omwonenden en bij uitbreiding de samenleving. Dat model staat haaks op de creatie van maximale aandeelhouderswaarde als centrale doel-stelling, maar is zeker wel verzoenbaar met de creatie van aandeelhouderswaarde op lange termijn. Het stakeholdersmodel plaatst de onderneming in een groter net-werk van verantwoordelijkheden tegen-over alle belanghebbenden. Aandacht voor al die stakeholders vergroot de reputatie. Op haar beurt vertaalt die goede reputa-

uurzaam HRM benut opti-maal de menselijke arbeid binnen een organisatie op

een respectvolle manier. Daarbij zijn de belangen van de werkgever, de medewer-ker en de samenleving met elkaar in even-wicht”, stelt professor Peggy De Prins van de Antwerp Management School. “Duur-zaam HRM vertrekt van een langetermijn-visie en is verbonden met maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en met het strategisch beleid van een organisatie.”“Duurzaam HRM is een duurzaamheids-strategie die evenredig aandacht besteedt aan de ‘people-dimensie van ‘maatschap-pelijk verantwoord ondernemen’, naast planet en profit. In die ‘people-dimensie’ is een inhaalbeweging nodig ten opzichte van de twee andere dimensies. Al te vaak is people extern vertaald, zoals wanneer een deel van de winst naar sociale doe-len gaat. Dat kan, maar de interne verta-ling van people laat bedrijven toe slimmer maatschappelijk te ondernemen met de mensen die ze hebben en kunnen aantrek-ken. Een verspilling van menselijk talent

“Gerichte talentontwikke-ling is een vooraanstaand aandachtspunt in duurzaam HRM.”

Peggy De Prins (Antwerp Management School)

“Duurzaam HRM benut de menselijke arbeid optimaal”

”D

De Antwerp Management School ontwikkelde een model voor duurzaam HRM op basis van Delery & Shaw. “Dat model kan helpen om in een complexe onderne-mingsrealiteit de HR-prioriteiten voor duurzaamheid te bepalen”, zegt professor Peggy De Prins, Academic Director Master in HRM, die mee aan de wieg stond van het model. tekst Tom Van de Putte

Duurzaam HRM benut optimaal de menselijke arbeid op een respectvolle manier.

Duurzaam HRM is gericht op de ‘people-dimensie’ van MVO bin-nen het bedrijf.

GRI is een internationale standaard voor duurzaamheidsverslaggeving en duur-zaam HRM.

Duurzaam HRM gedijt in een stakeholdersmodel, niet in een strikt aandeelhou-dersmodel.

Duurzaam HRM

38 nr. 109 april 2011

Dossier

“Duurzaam HRM is onverenig-baar met een eenzijdig aandeel-houdersmodel.”

© Hendrik De Schrijver

Peggy De Prins

(antwerp Management school)

“Een samenwerking op basis van wederzijds

vertrouwen vormt de basis van het

evenwichtsdenken in duurzaam HRM.”

ganisaties met een breder stakeholders-model dat zich niet beperkt tot de creatie van financiële waarde voor de aandeel-houders. De vermaatschappelijking van organisaties is belangrijk voor hun repu-tatie. Een logisch gevolg daarvan is de vermaatschappelijking van het HR-beleid.”

Oorlog om talent“De grote uitdaging voor HR zal het vin-den van strategieën zijn om zoveel moge-lijk medewerkers aan het bedrijf te binden en ze tevreden en gezond te houden”, meent De Prins. “Nu al beseffen een aan-tal organisaties hoe belangrijk dat is, maar in de nabije toekomst zal het de levens-vatbaarheid van bedrijven bepalen. Ik volg daarin de arbeidssociologische analyse van mijn collega Geert Van Hootegem, die stelt dat de arbeidsmarkt, veel meer dan de afzetmarkt, in de toekomst het bedrijfs-beleid zal bepalen. Wie daar goed op an-ticipeert, neemt onmiskenbaar een grote voorsprong op de concurrentie. De repu-tatie van bedrijven zal op dat moment ook een grote rol spelen om het schaarse ta-lent op de arbeidsmarkt van de toekomst aan te trekken via de ervaringen van de medewerkers die één van de belangrijkste stakeholders zijn voor MVO.”

ditie van leeftijdsbewust personeelsbeleid kunnen dat vlot als hefboom hanteren voor een beleid op vlak van diversiteit, work/life balance, duurzame loopbanen of kansengroepen op de arbeidsmarkt.”“De derde component van duurzaam HRM is die van de waarden, bedrijfscultuur en leiderschap. Die is ook interessant voor kleinere organisaties, waar de eerste twee componenten vaak informeel vorm krij-gen. Via de waarden, cultuur en het leider-schap kan de duurzaamheidsagenda van HR ook uitgerold worden. AMS heeft die drie componenten conceptueel met elkaar verbonden en met de bedrijfsstrategie en de performantie in haar model voor duur-zaam HRM op basis van Delery & Shaw.”

MeetinstrumentenVerscheidene organisaties gebruiken de GRI-rapportering (Global Reporting Initia tive), opgestart in 1997 en sindsdien geactualiseerd. De Prins: “Daarmee vinden die bedrijven aansluiting bij een algemene en mondiale context van duurzaamheids-verslaggeving. In het onderdeel ‘soci-ale aspecten’ kunnen veel HR-initiatieven weggeschreven worden in rubrieken als ‘verhouding werkgever en werknemer’, ‘werkgelegenheid’ en ‘opleiding en onder-wijs’. Voor dat meetinstrument is het be-langrijk om de KPI’s voor duurzaamheids-initiatieven SMART te formuleren om zo de meetbaarheid en de geloofwaardigheid te versterken.”“Duurzaam HRM is echter onverenigbaar met een eenzijdig aandeelhoudersmodel”, herhaalt De Pins. “Het gedijt alleen in or-

tie zich naar een grotere tevredenheid en naar gunstige bedrijfsresultaten. Verschil-lende studies tonen al positieve correlaties aan tussen MVO en financiële resultaten.”“Duurzaam HRM is een logisch gevolg van evoluties binnen HRM en MVO”, schetst De Prins. “De beweging binnen MVO van liefdadigheid naar het ecologische verhaal en de sociale aspecten van verantwoord ondernemen zoals kinderarbeid en inter-nationale arbeidsrechten, evolueert naar diversiteit, werk-leven-evenwicht en wel-zijn op de werkvloer. Waar HRM in de ja-ren negentig bezig was met de optimale integratie van de algemene strategie en de HR-processen in de organisatie, groeit de aandacht sinds 2000 voor de integratie van MVO in bedrijven. HRM is uitgedaagd om sociale performantiedoelstellingen te halen, waarbij het duurzame management van HR-processen op de voorgrond treedt.”

HefbomenDe Antwerp Management School onder-scheidt drie mogelijke componenten voor duurzaam HRM. Daarbij is een screening op duurzaamheid en integratie met het MVO-beleid van de verschillende HR-pro-cessen een eerste component van duur-zaam HRM. HR kan, bijvoorbeeld, actie ondernemen wanneer uit een medewer-kerstevredenheidsmeting zou blijken dat het engagement van de medewerkers laag ligt door een gebrek aan autonomie in het jobdesign of een gebrek aan feedback in een falend performantiemanagement.De maatschappelijke insteek is een twee-de component: “Organisaties met een tra-

Duurzaam HRM

39april 2011 nr. 109

Relevante bronnen Orlitzky, Marc, Frank L. Schmidt, and Sara L. Rynes. “Corporate Social and Financial Performance: A Meta-Analysis.” Organization Studies, 24, 2003. GRI-rapportering:www.duurzaamheidsverslaggeving.be.

Dossier

“In de literatuur zit het concept van duur-zaam HRM misschien nog in de embryonale fase”, geeft Buyens toe. “Voor bedrijven is de belangrijkste vraag in HRM nog steeds: wat is de toegevoegde waarde van dat in-dividu voor de organisatie? Die vraag zal allicht altijd blijven bestaan, maar de vraag ‘wat is de toegevoegde waarde van de orga-nisatie voor het individu?’ is zeker aan een opmars bezig. Getuige daarvan de grote interesse voor ‘employer branding’, waarbij bedrijven aan individuen een unieke erva-ring willen bieden om hen aan te trekken. Die groeiende interesse wordt gevoed door de oorlog om talent, die zich afspeelt tegen het decor van onze demografische evolutie. Op zich zijn human resources misschien ‘oneindig’, ze worden in elk geval schaar-ser. Bedrijven proberen ze aan te trekken en te behouden door ethisch te handelen, en door duurzaam en zorgzaam met hun mensen om te gaan. Misschien blijven ze dan wel, ook na een carrière van 40 jaar, omdat ze zolang mogelijk willen blijven werken als dat kan in een aangepast kader. Het is bijna vergelijkbaar met een auto die blijft rijden als u hem goed onderhoudt.”

tussen droom en daad“Bedrijven zullen altijd winst willen ma-ken. Meerwaarde en groei zijn belangrijk,

en er is ook geen behoefte om dat canvas overboord te gooien”, stipt Buyens aan. “Er moet winst zijn. Dat zal nooit verdrongen worden ten voordele van het duurzaam-heidsdenken. Dat neemt niet weg dat be-drijven relatief dure maatregelen durven te nemen die op termijn renderen. Dat is inherent aan ondernemen. Maar zon-der resultaten op korte termijn bestaat er meestal geen lange termijn. Daarom is de meetbaarheid zo belangrijk voor duurzaam ondernemen en voor duurzaam HRM.”Daar stuiten we op een probleem: snelle en degelijke meetinstrumenten liggen vrij moeilijk voor duurzaam ondernemen. “Toch zijn er meetelementen, ook op korte termijn”, geeft Buyens aan. “Wanneer duur-zaam ondernemen, bijvoorbeeld, in een reclamecampagne aan bod komt, dan kan u het succes van die campagne meten. Is het een belangrijk element in een rekrute-ringscampagne, dan kan u meten hoeveel talenten de campagne aantrok. Om succes-vol en geloofwaardig te kunnen communi-ceren met duurzaamheid, is het belangrijk die ook effectief te hebben, anders bluft u met uw reputatie als inzet.”

Duurzaam eigenbelang“Duurzaam ondernemen zit ingekapseld in het realisme van een bedrijf runnen. Ele-menten van duurzaam ondernemen waar-van de efficiëntie gemeten en bewezen kan worden, zullen niet snel op de helling staan, ook niet tijdens een crisis”, gelooft Buyens. “Bedrijven zullen eerder andere initiatieven on hold zetten dan de initia-tieven die duidelijk iets opleveren. Toch speelt ook de normverandering bij mensen – en dus bij medewerkers – een rol. Een signaal: de crisis heeft er niet voor gezorgd dat bedrijven het selectief sorteren van af-val overboord gooiden. We zijn daar met zijn allen wat in veranderend, het inzicht in de noodzaak is gegroeid.”“Duurzaamheid heeft veel meer impact wanneer bedrijven het kaderen binnen

e toegenomen aandacht voor maatschappelijke waarden maakt het sommige bedrijven of secto-

ren niet bepaald makkelijk. Organisaties zullen zich dus wel moeten buigen over het thema. “In het kader van het ‘people, planet, profit’-denken ontwikkelt zich duurzaam HRM als concept, waarbij het uiteraard ge-concentreerd zit op de P van people. Het is gekoppeld aan maatschappelijk verant-woord ondernemen en belichaamt al wat te maken heeft met verantwoord omgaan met human resources”, aldus professor Dirk Buyens, academisch directeur aan de Vlerick Leuven Gent Management School.Prompt verwijst hij naar thema’s zoals het werk-leven-evenwicht, werktijden afge-stemd op de files, telewerk, regelingen die het wettelijk kader rond de woon-werkver-plaatsing met het openbaar vervoer over-treffen of fietsvergoedingen: “Het zijn alle-maal uitingen van een groeiend besef dat er nood is aan een duurzame omgang met de ervaring die in huis aanwezig is, door die mensen zoveel comfort aan te bieden als mogelijk. Ook opmerkelijk: in navolging van de waardenevolutie bij hun medewer-kers, gaan veel bedrijven ook hun papier en ander afval scheiden. Hun mensen zijn het thuis immers al langer gewoon en verwach-ten ook een inspanning op de werkvloer.”

“Zonder resultaten op korte termijn bestaat er meestal geen lange termijn.”

Dirk Buyens (Vlerick Leuven Gent Management School)

“Evolueren met de waarden van de medewerkers”

D

“Voor veel mensen is duurzaam ondernemen en maatschappelijk verantwoord ondernemen belangrijk geworden”, constateert professor Dirk Buyens (Vlerick). “Organisaties die er vanuit hun identiteit aandacht voor hebben, spreken die mensen (medewerkers, klanten) meer aan en halen er voordeel uit.” Vanuit dat perspectief wordt ook duurzaam HRM essentieel. tekst Tom Van de Putte

De belangrijkste vraag van HRM blijft: wat is de toegevoegde waarde van dat individu voor de organisatie?

Ondertussen wint een tweede vraag alsmaar aan belang: wat is de toegevoegde waarde van de organisatie voor het individu?

Onderschat het belang van meetbaarheid niet voor duurzaam ondernemen en duurzaam HRM.

Duurzaam HRM

40 nr. 109 april 2011

Dossier

“Duurzaamheid en eigenbelang hoeven elkaar niet uit te sluiten.”

© Hendrik De Schrijver

Dirk Buyens

(Vlerick Leuven Gent Management school)

“Het vermarkten van duurzaamheid is op zich

niet verkeerd, zolang bedrijven er niet over

liegen.”

van hun medewerkers dat onmogelijk ma-ken. Dat toont de relativiteit van het duur-zaamheidsdenken aan. Belangrijker is de evolutie. Elektriciteit maken, bijvoorbeeld, zal altijd elektriciteit maken blijven. Over de manier waarop er voldoende elektrici-teit geproduceerd moet worden, verschil-len de meningen. Die evolutie van denken is gebaseerd op een ecologische onder-toon of de risico’s voor people en planet.”

overigens snel afgestraft. Heel wat bedrij-ven hebben de koolstofdioxidewaarden van hun wagenpark laten dalen, deels uit eigenbelang vanwege de gunstige fiscali-teit, deels omdat hun mensen ervoor open staan en omdat het realistisch is. De stap van een auto naar een fiets voor iedereen is veel minder realistisch in een bedrijfs-context waar klantenbezoeken, de vesti-gingsplaats van de bedrijven en de huizen

eigenbelang”, zegt Buyens. “Dat is nu een-maal geloofwaardiger dan zeggen ‘wij zijn een duurzaam bedrijf, want we storten jaarlijks een riant bedrag aan een goed doel.’ Duurzaamheid en eigenbelang hoe-ven elkaar niet uit te sluiten. Het vermark-ten van duurzaamheid is op zich niet ver-keerd, zolang bedrijven er niet over liegen. Liegen in reclame wordt in de mondige en communicatieve wereld van vandaag

Duurzaam HRM

41april 2011 nr. 109

Mét online

360°

feedback

Stapstenen naar effectief leiderschap

Dit 4-daags traject richt zich naar (nieuwe) leidinggevenden die voelen dat leiderschap ook op een ander niveau speelt dan enkel inhoud en technieken.

Stapstenen naar effectief leiderschap draait om menselijke relaties en processen waarbij de leidinggevende zijn ware stijl en impact op de omgeving leert kennen en verder ontwikkelen.

➜ Word leider vanuit uw eigen stijl en kwaliteiten.

Surf naar www.sdworx.be/stapstenen en schrijf vandaag nog in!

Dossier

oriteit gekozen in zijn duurzaamheids-streven: “Voor HR hebben we duurzaam ondernemen vooral toegespitst op de ‘em-ployability’ van de medewerkers.” Kortom, er wordt gewerkt aan de blijvende ‘inzet-baarheid’ van de medewerker: hij of zij moet dankzij geactualiseerde competen-ties aantrekkelijk worden én blijven op de arbeidsmarkt.

‘strategic workforce planning’Die inzetbaarheid is cruciaal bij de ‘stra-tegic workforce planning’: “Die oefening zijn we dit voorjaar gestart. We identifice-ren alle belangrijke competenties die we de komende vijf jaar nodig hebben om de strategische richting van Belgacom te ondersteunen. Het volledige management van Belgacom is bij die oefening betrok-ken. Vervolgens gaan we na hoe groot de kloof is met de huidige competenties. Welke tekorten stellen we vast? Dan we-ten we welke competenties we moeten aantrekken, maar ook welke opleidingen we kunnen geven voor onze huidige me-dewerkers, zodat ze op termijn binnen de onderneming van rol kunnen veranderen

of dezelfde efficiëntie en kennis kunnen bewaren als in hun rol vandaag. In de snel evoluerende telecommarkt kunnen we onze mensen op die manier ‘employa-bility’ garanderen en aan duurzaam HRM doen. We kunnen hen op tijd voorberei-den voor toekomstige uitdagingen én we zullen dat ook ruimschoots op voorhand kunnen communiceren.”

LoopbaanmanagementTerwijl de ‘strategic workforce planning’ de referentie wordt op macroniveau, wordt op microniveau werk gemaakt van loop-baanmanagement. Momenteel leidt Bel-gacom 15 carrièreconsultants op, die zich voltijds zullen toespitsen op de loopbaan-aspiraties van de medewerkers. Verbist: “Zij zullen de interesse op de werkvloer afstemmen met de noden uit de ‘strategic workforce planning’. In juni willen we het uitgebreide loopbaanmanagement uitrol-len. Het vertrekt in ieder geval bij de me-dewerkers. We moedigen hen aan om zelf het initiatief te nemen, en stil te staan bij eigen sterktes, zwaktes en aspiraties. We ondersteunen onze medewerkers daarin met opleidingen en e-tools.”

Het loopbaanmanagement gaat verder via de teamleider: “We willen kwalitatieve loopbaangesprekken expliciet integreren in de wisselwerking tussen medewerker en teamleider. Ook daar voorzien we ondersteuning en opleiding, zodat per-soonlijke ambities afgestemd worden op de bedrijfsbehoeften. In derde lijn kan de medewerker een gesprek aangaan met de interne carrièreconsultant.”

elgacom heeft uitgebreide en duidelijke richtlijnen over CSR, het letterwoord dat verwijst

naar ‘corporate social responsability’. Jean-Marc Verbist, vice-president Human Capital bij Belgacom Group, licht toe: “CSR is voor Belgacom alles waarbij het bedrijf een gunstige rol kan spelen in de samenleving. Dat varieert van toegang voor iedereen tot communicatiemiddelen tot, bijvoorbeeld, onze uitstoot van kool-stofdioxide verminderen. Het gaat over waarde creëren voor stakeholders zoals klanten, leveranciers, medewerkers, en sollicitanten. Zij vragen onder meer een transparant management en aandacht voor ecologie. Belgacom wil dat leveren en wil daarin consistent zijn. Die vragen behartigen, heeft trouwens een positieve invloed op het bedrijf.”Meteen weidt Verbist uit over ‘customer centricity’, zeg maar het nastreven van klantentevredenheid. Hij verwijst onder meer naar toegang krijgen tot de help-desk binnen de twee minuten. Voor HR betekent dat training van de betrokken medewerkers. HR heeft ook al een pri-

“Proactief rekruteren valt bij de business in zeer goede aarde.”

Belgacom brengt noden en tekorten aan competenties in kaart

“Spreek de taal van de business”

B

Belgacom brengt de noden, tekorten en overschotten in competenties voor de komende jaren in kaart. Die planning is meteen ook de spil van duurzaam HRM bij het Belgische telecombedrijf. tekst Tom Van de Putte

HR focust op de blijvende ‘inzetbaarheid’ van de medewerker:hij of zij moet dankzij geactualiseerde competenties aantrekkelijk worden én blijven op de arbeidsmarkt.

Met de ‘strategic workforce planning’ identificeert Belgacom alle belangrijke competenties die de komende vijf jaar nodig zijn om de strategi-sche richting te ondersteunen.

Vervolgens wordt nagegaan hoe groot de kloof is met de huidige competenties. Welke tekorten zijn er? Op die basis kan gerekruteerd én opgeleid worden.

Dankzij die planning kan het bedrijf de medewerkers op tijd voorbereiden voor toekomstige uitdagingen.

Duurzaam HRM

42 nr. 109 april 2011

Dossier

“Dankzij de tevredenheids-enquête kunnen we de HR-initiatieven bijsturen.”

© gf

Jean-Marc Verbist (Belgacom Group)

“De competenties voor de toekomst, de tekorten om die in te vullen

en de nodige capaciteit worden in kaart gebracht.

Dat zal de geloofwaardigheid van HR enorm verhogen.”

Leiderschap en betrokkenheid“Tegelijk doen we inspanningen om het engagement van onze medewerkers te maximaliseren”, vertelt Verbist. “Belgacom startte een project met ‘serious gaming’ om de emotionele intelligentie van onze leidinggevenden te activeren. Die emoti-onele vaardigheden zijn uiterst belang-rijk om mensen te engageren en hen tot ontplooiing te laten komen in hun job. Dat heeft positieve effecten op de duur-zaamheid van hun relatie met Belgacom. We kozen voor een game, een nieuw, in-novatief medium in training, om onze lei-dinggevenden te verbazen en om zo een training te kunnen geven met meer im-pact. Het computergame is eind februari begonnen en intussen bereikten we met 800 spelers al een kritische massa bij ons doelpubliek: de leidinggevenden van Bel-gacom.”

“Het engagement van onze medewerkers meten we elk jaar via een tevredenheid-senquête”, merkt Verbist nog op. “Engage-ment vinden we een belangrijke factor in de employability van onze medewerkers. HR heeft zich ertoe verbonden dat enga-gement systematisch te verbeteren met verschillende initiatieven. Aan de hand van de jaarlijkse bottom-up evaluatie via de tevredenheidsenquête zullen we de HR-initiatieven, zoals de carrièrecounse-ling, kunnen bijsturen.”

in zeer goede aarde”, weet Verbist. “De competenties voor de toekomst zullen vastliggen, de analyse van de ontbrekende competenties zal gebeurd zijn en de no-dige capaciteit zal vastgelegd zijn. Daar-door zal het aantal gevallen verminderen waarin rekrutering nog reactief gebeurt. Dat zal de geloofwaardigheid van HR enorm verhogen. We zullen op dezelfde lijn zitten als de business en we zullen duidelijk weten waar we samen naartoe gaan. Door het overzicht van de verschil-len in de competenties binnen het bedrijf, gaat ook het trainingsbeleid de weerklank krijgen die het nodig heeft. Een rekrute-ring is immers niet de enige manier om nieuwe competenties of vaardigheden, of meer capaciteit in bepaalde competenties te verwerven. HR presenteert de cijfers, de tekorten en de overschotten én heeft daar vervolgens impact op via carrièreadvies en opleiding. Aan de basis ligt de ‘strategic workforce planning’, die samen met de business tot stand kwam.”

“Zo wordt de impact van rekrutering en ontwikkeling snel duidelijk voor ieder-een in het management”, aldus Verbist. “Duurzaam HRM spreekt best de taal van de business. Het is belangrijk, zowel voor de medewerkers die zekerheid krijgen, als voor de business die weet dat HR als partner klaar staat om snelle en duidelijke ondersteuning te bieden.”

Proactief rekruterenDankzij de ‘strategic workforce planning’ kan Belgacom proactief rekruteren. “We kunnen immers ruim op voorhand het verschil ontdekken tussen de aanwezige competenties en de nodige”, legt Verbist uit. “Die proactiviteit zorgt ervoor dat we met een campagne meteen grotere volu-mes zullen kunnen aanwerven op het mo-ment dat die beschikbaar zijn. Stel dat we de komende vijf jaar 300 technici nodig hebben en dat we er 60 per jaar aanwer-ven. Die 60 beginnen we dan te zoeken tegen het einde van een opleidingsjaar. Zo kunnen we misschien ook de looptijd van een rekrutering inkorten door gerichte en-gagementen aan te gaan met voldoende opleidingsinstellingen.”Op basis van de planning kan Belgacom gericht partners zoeken bij opleidingsin-stellingen. “Door de relaties op te bouwen en de opleidingen te ondersteunen met presentaties of zelfs cursussen rond spe-cifieke onderwerpen, willen we naar een win-winsituatie waarin de kwaliteit van de opleiding groeit, alsook de kwaliteit van onze rekruteringen”, hoopt Verbist. “Als het aan het licht gekomen tekort in onze planning en het gemis in een oplei-ding dezelfde is, hebben we een ideale uitgangspositie voor een samenwerking.”

taal van de business“Proactief rekruteren valt bij de business

Duurzaam HRM

43april 2011 nr. 109

Dossier

mensen door open te staan voor lezingen aan de universiteit, door te participeren in cursussen, door informatie te leveren voor onderzoek en door praktijkcases voor te leggen aan studenten. Zo’n sa-menwerking stelt ons ook in staat ons als bedrijf voor te stellen en de studenten misschien wel te interesseren voor een loopbaan bij ons.”

Visie“Op dezelfde manier kunnen ook andere acties van duurzaam ondernemen voorde-len inhouden voor de bank via haar klan-ten, medewerkers en aandeelhouders”, zegt Willemyns. “In die zin is duurzaam ondernemen geen schone schijn, maar een echt venster op de wereld waarin de bank functioneert. Duurzaam onderne-men stoelt op respect, verantwoordelijk-heid, aandacht voor anderen in de samen-leving en voor de lange termijn.”

“Duurzaam ondernemen begint bij de bedrijfstop, maar is even belangrijk bij het lijnmanagement”, merkt Willemyns op. “Ethisch ondernemen, aandacht voor milieu of de socio-culturele integratie in en samenhang van verschillende maat-

schappelijke segmenten: dat zijn allemaal elementen waarop een bedrijf impact kan hebben. Duurzaam HRM is daar een on-derdeel van. We hebben bij BNP Paribas Fortis de inventaris opgemaakt van de duurzame acties die over verschillende departementen verspreid zaten en we hebben met een stuurgroep de manage-mentprincipes vastgelegd. Hoe functi-oneert het? Wat moeten en kunnen we doen? Hoe kiezen we prioriteiten? Hoe engageren we onze medewerkers? En hoe gaan we het meten? In samenwer-king met de KU Leuven worden al onze enquêtes voor medewerkerstevredenheid intussen wetenschappelijk getoetst. Zij worden een belangrijk instrument om de evolutie te meten.”

Relaties“Duurzaam HRM is voor mij onlosmake-lijk verbonden met duurzaam onderne-men”, stipt Willemyns aan. “Binnen dat kader van duurzaam ondernemen krijgt duurzaam HRM echte credibiliteit bij de medewerkers en zorgt zo voor een po-sitief werkgeversimago, zowel binnen als buiten de bank. Een eerste belangrijke component voor duurzaam HRM zijn goede relaties met de sociale partners. Ten tweede zijn het beloningsbeleid en de employability of inzetbaarheid belang-rijk voor duurzame relaties met mede-werkers. We willen zowel op korte, als op lange termijn een beroep kunnen doen op goede mensen die competent zijn en gedreven zijn om meer te doen dan het strikte minimum.”

ij het begin van het huidige academiejaar richtte BNP Pa-ribas Fortis samen met de KU

Leuven een leerstoel in HRM op rond het onderwerp People Engagement. “We wil-len een maatschappelijk geëngageerde en verantwoorde bank zijn voor al onze stakeholders. Daarom is het belangrijk acties te ondernemen die zowel voor de samenleving als voor de bank voordelen inhouden. De sponsoring van de leerstoel aan de KU Leuven is daar één voorbeeld van. BNP Paribas Fortis blijft uiteraard een onderneming die meerwaarde wil leveren, maar dat hoeft geen obstakel te zijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen”, vertelt Luc Willemyns. Hij leidt het Engaged Bank Platform, dat de acties van alle departementen rond duur-zaam ondernemen bij de financiële groep harmoniseert, en een visie en strategie ervoor ontwikkelt.“We hopen ook dat het wetenschappe-lijk onderzoek rond People Engagement interessante inzichten zal brengen, nut-tig voor ons HR-management en voor de business”, geeft Willemyns toe. “Maar er is méér. Via de leerstoel willen we ook bijdragen aan de opleiding van jonge

“Een eerste belangrijke component voor duurzaam HRM zijn goede relaties met de sociale partners.”

Duurzaam HRM bij BNP Paribas Fortis

“De meerwaarde van geloofwaardigheid en reputatie”

B

Met haar Engaged Bank Platform harmoniseert en ondersteunt BNP Paribas Fortis al haar acties rond duurzaam ondernemen. Ondertussen zorgt het duurzaam HRM onder meer voor een beter werkgeversimago. tekst Tom Van de Putte

Duurzaam HRM is onlosmakelijk verbonden met duurzaam ondernemen.

Duurzaam HRM draagt bij tot een grotere betrokkenheid en een grotere motivatie.

Duurzaam ondernemen begint bij de bedrijfstop, maar is even belangrijk bij het lijnmanagement.

De ‘return’ aantonen van duurzaam ondernemen is belangrijk.

Duurzaam HRM

44 nr. 109 april 2011

© gfLuc Willemyns (BnP Paribas Fortis)

“In samenwerking met de KU Leuven worden al onze enquêtes voor medewerkerstevredenheid

wetenschappelijk getoetst. Zij worden een belangrijk instrument om de evolutie te meten.”

Hoe duurzaam?Is duurzaam ondernemen zelf niet de eer-ste post die onder druk komt als de korte termijn grijzer of donkerder kleurt? “De ‘return’ aantonen van duurzaam onder-nemen is daarom belangrijk”, zegt Wille-myns. “Op korte termijn is die moeilijk aantoonbaar. Maar de korte termijn is niet altijd de beste graadmeter voor de maximalisatie van de aandeelhouders-waarde. Daar speelt de lange termijn een grote rol in. Een maatschappelijk enga-gement zal geen extra geloofwaardigheid en reputatie opleveren als het snel kan omvallen. In onze tevredenheidsenquêtes zullen we expliciet vragen stellen over de maatschappelijke engagementen van de bank. De evolutie in die wetenschappe-lijk getoetste enquêtes zal de meerwaarde van duurzaam ondernemen aantonen in reputatie, geloofwaardigheid en engage-ment.”

“Er is veel geschreven over de bonussen bij de banken, maar zowel het belonings-beleid als permanente vorming, loop-baanontwikkeling en een verantwoord mobiliteitsbeleid moeten mensen aanspo-ren om zich op lange termijn volledig te ontplooien bij een werkgever”, merkt Wil-lemyns op.“In duurzaam HRM is ook een diversiteits-beleid onontbeerlijk”, meent Willemyns. “Een bedrijf kan alle deelnemers aan het arbeidsproces benutten. Zowel vrouwen als mannen, verschillende culturele achter-gronden, nationaliteiten en leeftijden. Zo is het voor ons al langer duidelijk dat ge-neratiegemengde teams performanter zijn. Om die mix te behouden, om jongeren aan te trekken, om seniors langer aan de slag te houden, is reputatie en geloofwaardig-heid noodzakelijk. Bovendien zit er een grote maatschappelijke meerwaarde in het langer aan de slag houden van ervaren mensen en in het aanbieden van een eer-ste werkervaring. We nemen ook tal van initiatieven om de sociale cohesie binnen het bedrijf te stimuleren. Personeelsclubs, familiedagen, interne communicatie, maar ook gezamenlijke vrijwilligersacties in het kader van sociale acties georganiseerd door de bank of haar stichting dragen bij tot een grotere betrokkenheid en een gro-tere motivatie van de medewerkers.”

Consultancy, werken bij de nummer één in HR

Als consultant bij SD Worx realiseer je uitdagende HR-projecten voor onze klanten. In een multidisciplinair team van topspecialisten maak je onze full circle HR-visie waar op het terrein: Research, Training, Consultancy, Automation en Outsourcing. Niemand is beter gewapend om totaaloplossingen te bieden in complexe HR-materies.

Ga jij voor een job als consultant bij SD Worx? Dan draai je mee in een professioneel team van 450 topconsultants. Je krijgt voor je advies- en implementatieprojecten de steun van ons eigen HR R&D-team. Gedreven om samen met jou een resultaatgericht HR-beleid uit te tekenen bij onze nationale en internationale klanten.

Ga voor een inspirerende job bij SD Worx.jobs.sdworx.com

0250_SD_AD_HRSQUARE_NL_1.indd 1 17/03/11 11:26

“In duurzaam HRM is ook een diversiteits-beleid onont-beerlijk.”