Drijfveren van publieke inkopers anno 2016 · PDF file 2016. 6. 10. · drijfveren,...

Click here to load reader

  • date post

    26-Aug-2020
  • Category

    Documents

  • view

    0
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Drijfveren van publieke inkopers anno 2016 · PDF file 2016. 6. 10. · drijfveren,...

  • Drijfveren van publieke inkopers anno 2016

    Kloof tussen drijfveren van publieke inkopers en

    overheidsorganisaties

    Onderzoek van Aeves naar de drijfveren van publieke inkopers

    Amsterdam, juni 2016

    Kevin van Ierland

    Wim Nieland

  • 2

    Kloof tussen drijfveren van publieke inkopers en overheidsorganisaties

    Organisaties zien motivatie en drijfveren steeds meer als

    sturingsmiddelen om resultaten te boeken. Echter, weet de

    manager wel wat voor inkopers hij in huis heeft? Past de motivatie van die inkopers bij de visie van de publieke

    organisatie? Hoe stimuleert de manager hun motivatie? En welke

    invloed hebben ontwikkelingen in de publieke sector op de

    motivatie van de inkopers? In maart 2016 onderzocht Aeves de motivatie van 64 publieke inkopers en de doelen van hun organisaties. Dit artikel vat de

    bevindingen van het onderzoek samen.

    Motivatie en drijfveren

    De termen “motivatie” en “drijfveren” wekken soms verwarring. Zo zijn er vele definities van

    motivatie in omloop. Motiveren is meer dan alleen een schouderklopje geven of zeggen dat een inkoper een goed resultaat heeft behaald. Motivatie is “het totaal van beweegredenen of

    prikkel(s) dat op een bepaald ogenblik invloed heeft binnen een persoon” (Wijsman, 2008).

    Het bestaat uit intrinsieke en extrinsieke factoren. Deze factoren worden beïnvloed door de

    organisatie, het management en de inkoper zelf. Daarvoor moeten ze de motivatiefactoren wel kennen.

    Drijfveren zijn prikkels die de motivatie stimuleert. Voorbeelden van prikkels zijn emotie(s) of waarden (Steers, Mowday, & Shapiro, 2004). Publieke inkopers verschillen van elkaar. Zowel

    in hun persoonlijke drijfveren als in de bijdrage die ze willen leveren aan de publieke

    organisatie en de maatschappij. Als inkopers hun drijfveren kunnen vervullen, zijn ze meer gemotiveerd en hebben ze een grotere wil om te presteren. Meer gemotiveerde inkopers

    leveren dus beter prestaties. Bovendien vinden ze de organisatie aantrekkelijker om voor te

    werken.

    Onderzoeksopzet

    Om de motivatie en drijfveren van publieke inkopers te onderzoeken, zette Aeves een online

    vragenlijst uit. 64 inkopers vulden deze in. Daarnaast voerde Aeves 11 diepte-interviews uit, onder andere met NEVI en Gerco Rietveld. De onderzoekers vergeleken de motivatiefactoren

    van de publieke inkopers met de aandacht die de organisaties daaraan besteden. Ook de

    drijfveren werden zo vergeleken. Vervolgens zette de onderzoekers de motivatoren in het Employee Value Proposition-model naast de ervaring van publieke inkopers. Tot besluit keek

    Aeves naar de impact van actuele ontwikkelingen bij publieke organisaties op de motivatie

    van de inkopers, zoals vergrijzing.

  • 3

    Factoren van motivatie in de publieke sector

    Wat zijn de intrinsieke- en extrinsieke factoren van de motivatie van inkopers uit de publieke sector? En aan welke factoren besteedt de organisatie waar ze werken, voldoende aandacht?

    Bij de intrinsieke factoren kwamen aan de orde: Persoonlijke prestaties, Erkenning ontvangen

    voor de geleverde prestaties, Carrièremogelijkheden, Verantwoordelijkheid dragen en Groeien binnen de functie. De inkopers gaven aan dat hun organisatie twee belangrijke factoren -

    Verantwoordelijkheid en Groei en ontwikkeling in de functie – minder aandacht gaven dan zij

    zelf wensten. De drie andere factoren scoren goed, zowel wat betreft de behoefte van de

    inkoper als de focus van de publieke sector organisatie (zie Figuur 1).

    Figuur 1 Intrinsieke factoren

    Bij de extrinsieke factoren keken de onderzoekers naar: Relatie medewerker en manager,

    Werkomstandigheden, Directie/leiding, Arbeidsvoorwaarden, Privé/werk, Organisatiebeleid, Functiebehoud en Status van functie. Over het algemeen besteden de publieke organisaties

    voldoende aandacht aan de extrinsieke factoren van de publieke inkopers (zie Figuur 2).

    “Men ziet het en weet van de intrinsieke en extrinsieke motivatie. Alleen is het moeilijk om

    hierop in te spelen omdat het verschilt per individu. Niet iedere organisatie heeft de mogelijkheid om hier (snel) op in te spelen”. – Jan Roddeman (NEVI)

  • 4

    Figuur 2 Extrinsieke factoren

    Drijfveren van de publieke inkoper

    Naast de intrinsieke en extrinsieke factoren gaven de publieke inkopers aan wat hun eigen drijfveren zijn: wat zij persoonlijk willen bijdragen in hun functie. Ook formuleerden zij wat de

    doelen van de publieke organisaties zijn (zie Figuur 3). Voor de publieke organisaties zijn

    Rechtmatigheid (80%), Doelmatigheid (55%) en Interne klanttevredenheid (35%) de drie belangrijkste doelen.

    Figuur 3 Drijfveren publieke sector en publieke inkoper

    De drie belangrijkste drijfveren van de publieke inkoper zijn: Doelmatigheid (77%), Interne

    klanttevredenheid (55%) en Rechtmatigheid (45%). Hieruit blijkt dat de drijfveren van de

    publieke sector nog niet optimaal zijn afgestemd op de drijfveren van de publieke inkopers. Met name op het gebied van focus op rechtmatigheid is er een erg grote kloof van 40

    procentpunt. Tabel 1 geeft de drijfveren weer van inkopers en organisaties in diverse publieke

    sectoren afzonderlijk.

  • 5

    Sectoren

    Drie belangrijkste drijfveren

    (Inkoper)

    Drie belangrijkste doelen

    (Publieke organisatie)

    Totaal 1. Doelmatigheid (77%) 2. Interne klanttevredenheid

    (55%)

    3. Rechtmatigheid (45%)

    1. Rechtmatigheid (80%) 2. Doelmatigheid (55%)

    3. Interne klanttevredenheid

    (35%)

    Rijksoverheid 1. Doelmatigheid 2. Rechtmatigheid

    3. Interne klanttevredenheid

    1. Rechtmatigheid 2. Interne klanttevredenheid

    3. Geven verantwoording

    Provincie 1. Doelmatigheid

    2. Rechtmatigheid 3. Interne klanttevredenheid

    1. Rechtmatigheid

    2. Interne klanttevredenheid 3. Effectiviteit

    Gemeente 1. Doelmatigheid

    2. Effectiviteit

    3. Efficiency

    1. Doelmatigheid

    2. Rechtmatigheid

    3. Effectiviteit

    Waterschappen 1. Doelmatigheid 2. Geven verantwoording

    3. Ontwikkeling

    1. Ontwikkeling 2. Doelmatigheid

    3. Rechtmatigheid

    ZBO 1. Ontwikkeling 2. Doelmatigheid

    3. Effectiviteit

    1. Ontwikkeling 2. Doelmatigheid

    3. Rechtmatigheid

    Nutsbedrijf 1. Duurzaamheid

    2. Doelmatigheid 3. Ontwikkeling

    1. Rechtmatigheid

    2. Ontwikkeling 3. Duurzaamheid

    Onderwijs-

    instelling

    1. Interne klanttevredenheid

    2. Doelmatigheid

    3. Ontwikkeling

    1. Rechtmatigheid

    2. Doelmatigheid

    3. Interne klanttevredenheid

    Academisch Ziekenhuis

    1. Risicobeperking 2. Doelmatigheid

    3. Ontwikkeling

    1. Effectiviteit 2. Rechtmatigheid

    3. Doelmatigheid Tabel 1 Drijfveren per overheidssector

    Alignement van doelen, drijfveren en doelstellingen

    In de diepte-interviews geven de inkopers aan dat de algemene organisatiedoelstellingen niet

    goed vertaald worden naar het inkoopbeleid. In het inkoopbeleid staat weinig over zaken als Milieuverantwoording, Stimulatie van de economie en Social return. Publieke organisaties

    geven de voorkeur aan rechtmatigheid en doelmatigheid. Met als gevolg dat zij aan andere

    doelstellingen relatief minder waarde hechten.

    Organisatiedoelstellingen moeten dus goed vertaald worden naar het inkoopbeleid. Ook een

    goede relatie tussen de inkoopdoelstellingen en drijfveren van de inkopers is essentieel.

    Alleen zo kan een organisatie effectief zijn inkoopbeleid verwezenlijken. Wanneer de

  • 6

    doelstellingen helder zijn en passen bij de organisatie en de drijfveren van de inkopers, leidt

    dit tot meer gemotiveerde publieke inkopers, die beter presteren.

    Employee Value Proposition Om doelen van een organisatie te realiseren moet de inkoper gemotiveerd zijn. Motivatie is

    het proces waardoor iemands inspanningen energie krijgen, worden gestuurd en

    volgehouden om een doel te bereiken. Om het doel te bereiken en medewerkers te sturen is

    Employee Value Proposition (EVP) een model dat inzichtelijk maakt welke beloningen een organisatie verstrekt. Dit in ruil voor de prestatie van haar medewerkers (Rietveld, 2010). De

    EVP-factoren moeten inspelen op de drijfveren van de publieke inkopers om hen te motiveren

    en te behouden. Daarnaast is EVP een belangrijke tool om nieuwe inkopers aan te trekken. Een goed HR-beleid gaat daarom gepaard met een goede samenstelling van de EVP-factoren

    en elementen. Figuur 4 geeft het belang weer dat de publieke inkopers hechten aan de

    verschillende EVP-factoren, vergeleken met het aanbod in de publieke organisaties.

    Figuur 4 Factoren van Employee Value Proposition

    Publieke inkopers verwachten dat de organisatie vooral aandacht besteedt aan: Interne klanttevredenheid, Integriteit, Kwaliteit product/dienst en Respect. De publieke sector doet al

    veel op dit gebied, maar ligt niet op één lijn met wat de publieke inkopers verwachten. Op alle

    factoren van de EVP is dan ook een aanzienlijke kloof te zien tussen de pu