Dr. Gerard Evers

Prof. Dr. Frits Kluijtmans

Agenda

15.00-15.05 Opening 15.05-15.15 Schets globale programma door Frits Kluijtmans 15.15-16.00 Opzet workshops Strategische Personeelsplanning (SPP) door Gerard Evers 16.00-16.30 Opzet CPP Strategisch HRM en Masterclasses door Frits Kluijtmans 16.30-16.45 Doorstroommogelijkheden naar OU onderwijs door Frits Kluijtmans 16.45-17.00 Afsluiting

Overzicht van het gehele traject

Workshops SPP CPP SHRM 3/4

Masterclasses

Deelname door instellingen

Deelname door belangstellenden

Individuele deelname Eventueel in te brengen in MBA of Msc

Dr. Gerard Evers

• Oud-hoogleraar Human Capital Valuation • Directeur EuroHRM • Redactieraad Gids voor Personeelsmanagement Tilburgseweg 117 5051 AC Goirle gerard@eurohrm.nl 06 53465225

Ervaringen met SPP • Twee boeken, derde in aantocht, artikelen

• Praktijk bij TNT Post, Rijkswaterstaat, vele

zorginstellingen, Empower Limburg, gemeente Den Haag, provincie Utrecht, OU, ministerie BuZa, Rijksdienst, DNB, Rabobank.

• WEB Aruba, Staatsolie Suriname

Wake-up call: begrip van de zaak

Wat staat ons de komende jaren te wachten? • Demografie: dubbele vergrijzing • Arbeidsmarkt • Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid • Loonkostenbeheersing en budgetsturing • Flexibele arbeidsorganisatie

Leeftijdsopbouw 1980 en 2020

0 jaar

10 jaar

20 jaar

30 jaar

40 jaar

50 jaar

60 jaar

70 jaar

80 jaar

90 jaar

Mannen Vrouwen

0 jaar

10 jaar

20 jaar

30 jaar

40 jaar

50 jaar

60 jaar

70 jaar

80 jaar

90 jaar

Mannen Vrouwen

Ontwikkeling geboorten en pensionering

De Grote Uittocht

Omvang feitelijke en gewenste werkweek

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1-12 13-24 25-34 35+ 1-12 13-24 25-34 35+

Mannen Vrouwen

Feitelijk Gewenst

Strategische personeelsplanning: grip op de zaak

• Pro-actief handelen vanuit strategisch

perspectief

• Failing to plan is planning to fail

• 8 bouwstenen

Drie elementen

VRAAG NAAR PERSONEEL

AFSTEMMEN INTERN AANBOD EXTERN AANBOD

Strategisch organisatiebeleid

Strategisch HR-Beleid

Strategische personeelsbehoefte

(PIOFACH)

Strategische personeelsplanning

(1)

(2)

(3)

(4)

Relatie met andere HR instrumenten

• Personele budgettering • Werving, selectie • Loopbaanmanagement • Beoordeling en beloning • HRD: opleiding en training • Taak- en functievorming

Uitgangspunten SPP

• HRM is verweven met organisatiebeleid • HRM is gericht op benutting van

resources en ontwikkeling van waarde en potentieel

• SPP vereist intensieve samenwerking tussen lijnmanagement en HR.

• SPP maakt deel uit van Planning & Control cyclus

4 fasen binnen PPL Onderzoek Hoe gaat het nu? Inzicht

Voorspellen Waar zijn bottlenecks bij ongewijzigd beleid

Monitoren

Plannen en balanceren Discrepanties reduceren

Simulatie

Feedback Koppeling met organisatiedoelen

Beleidsontwikkeling

Nu

Straks

Formatie Bezetting

Gewenste formatie

Visi

e, m

issi

e,

stra

tegi

e,

omge

ving

, etc

.

K³R

Dynam

iek IDU

Vraag Intern

Verwachte bezetting

Cocktail van beleid,

instrumenten en acties

Scenario Scenario

Gaps

Boventalligheid

Leegloop

Extern Aanbod

K³R K³R

K³R

Beleidsdiscussie

- Kwantiteit - Kwaliteit - Kosten - arbeidRelaties

K³R =

Scenario

alternatieven, bv auto-

matisering, uitbesteding

werving, opleiding,

doorstroom, flexpool, etc

Vergrijzing Mobiliteit Schoolverlaters Krapte Conjunctuur Loonniveau’s Flexibiliteit Etc.

SPP bouwstenen

SPP = K3R

Strategische personeelsplanning

KWANTITEIT

Handjes

KWALITEIT

Hersens, houding

KOSTEN

Euro’s

ARBEIDSRELATIES

Flexibele schil

8 bouwstenen

1. In- en externe analyse 2. Huidige bezetting (samenstelling,

kwaliteit, dynamiek) 3. Scenarioplanning 4. Externe arbeidsmarktontwikkelingen 5. Toekomstige verwachte bezetting 6. Toekomstig gewenste formatie 7. Confrontatie en beleidsdiscussie 8. Cocktails en actieplannen

SPP kan helpen bij analyses 1. Aanbodontwikkelingen koppelen aan

vraagzijde (strategie) 2. Aandacht voor kwaliteit en duurzame

inzetbaarheid 3. Aandacht voor kosten en

performance 4. Aandacht voor arbeidsrelatie 5. Koppeling aan gesprekscyclus 6. Managen van instroom-doorstroom-

uitstroom

Wat is nodig? • inzicht in huidige bezetting en formatie

(K3R)

• inzicht in dynamiek van bezetting (IDU)

• inzicht in kwaliteit van bezetting (HR3P)

• inzicht in verwachte behoefte (scenario's)

• inzicht in effectiviteit van maatregelen (cocktail)

IDU matrix

1-1 2011 A B C uit totaal

1-1 2010

A 40 0 0 10 50 B 12 78 0 10 100 C 0 28 437 35 500 In 15 10 55 - 80

totaal 67 116 492 55 …

De HR3P – matrix ingevuld

Huidige performance

potentieel onvoldoende bevredigend goed uitstekend

Pot.grenzen bereikt

Jos Sharita

Geertje, Peter

Ton, Sjaak, Annelies

Ingrid, Henk, Tom

Groei binnen functie

Ayla, Pip Piet, Irene Suzanne

Alice, Klaas

Promotable op LT

Sven Marion

Promotable op KT

Willem Geert-Jan, Jorieke

HR3P

achterblijvers 31% werkbijen 44% onderpresteerders diesels vraagtekens 5% goudhanen 20% groeipotentieel toppers

Performanceniveau laag hoog

laag

hoog

Potentieel

De HR3P – matrix naar kosten performance

onvoldoende bevredigend goed uitstekend

Pot.grenzen bereikt Groei binnen functie Promotable op LT Promotable op KT

legenda = < 30 mille = 30 -40 mille = > 40 mille

Wat hebben we straks nodig? • Planningshorizon 3-5 jaar (of langer). • Toekomst staat meestal niet vast…. • Gewenste formatie hangt af van

organisatiestrategie. • Deze is afhankelijk van externe omgeving

en concurrentiestrategie (Porter). • Externe omgeving: beïnvloedende factoren

benoemen, selecteren op impact en onzekerheid. Scenarioplanning (Mintzberg, Schwartz).

• Elk van de 4 scenario’s doorvertalen in K3R formatie.

Scandinavisch Model •Zorg verzekerd •Verzorgingsstaat •Geleidelijke transitie •Mantelzorg zal iets groter worden •Zorg blijft voor iedereen beschikbaar •Collectieve regelingen •Toename verpleeghuizen.

Nieuw Hollands Model 2.0 •Zorg dichtbij •Eigen bijdrage stijgt gestaag •Goed gevulde zorgpakketten •Veel mantelzorg •Flexibele arbeidsmarkt •Meer reguliere zorg •van woonzorg naar verpleegzorg •toename WMO

Oostblok Model •AWBZ versoberd •Uitgeklede collectieve regelingen •Grootschalige zorginstellingen •Verschraling/verpaupering (hetzelfde doen met minder geld) •Mantelzorg wordt iets groter •Toename verpleegzorg

Amerikaans model •Eigen regie •Afbouw verzorgingsstaat •Zeer commercieel (vrije marktwerking) •Eigen bijdrage en hoge zorgpremies •Zeer veel mantelzorg •Toename freelancers en ZZP’ers •Exclusieve zorginstellingen (particulier)

Bez. laag

Bezuinigingen hoog

Extramuralisatie laag EM hoog

VNA: de U-bocht benadering

l

Functies 2012

Functiemix 2012

Functiemix 2015

Producten 2012

Producten 2015

Functies 2015

Product-functie matrix in uren, 2012

product Functie A Functie B Functie C Functie D totaal

ZZP-4 6000 3000 1000 0 10000

ZZP-6 5000 8000 1000 1000 15000

ZZP-7 1000 0 1000 4000 6000

ZZP-8 0 3000 2000 3000 8000

totaal 12000 14000 5000 8000 39000

Product per scenario, 2015 product Huidig 2012 Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4

Zzp-4 10000 12000 14000 10000 8000

Zzp-6 15000 16000 18000 10000 7000

Zzp 7 6000 4000 4000 5000 3000

Zzp-8 8000 6000 4000 3000 6000

totaal 39000 38000 40000 28000 24000

Voorbeeld gap-analyse

1. Zijn de medewerkers met een hoog potentieel ook

daadwerkelijk doorgestroomd in de afgelopen 2 jaar?

33

Met SPP beeld van

“Key-players” • Retentieplan: • POP • Beloning- en bonusbeleid • MD • Opleiding(en)

“Te Bewegen” • Potentieelbeoordeling • Ontwikkelingsplan • Mobiliteitsplan • Outplacement

“Huidige kern” • Potentieelbeoordeling • Ontwikkelingsplan • Mobiliteitsplan • Outplacementplan • Flexibiliseren

“Prospects” • Recruitprogramma • MD • (om)Scholing • Samenwerking externe leveranciers

“Onbenut Potentieel” • Alternatieve inzet • Tijdelijke uitleen • Retentiebeleid • Tijdelijk flexibiliseren

“tijdelijke krachten” • Tijdelijke inhuur • Tijdelijk dienstverband • Collegiale inleen

“Most wanted” • Recruitment • MD/TD • (om)Scholing

straks nodig

nu aanwezig

nu nodig

1 2

3 4

5

7

6

Oplossingsrichtingen voor SPP Gewenste formatie

Inschakelen

Verwachte bezetting Gaps

Omschakelen

Afschakelen

Flexibilisering

Basisidee: zelf leren, aan de slag

Lijnmanagers èn P&O-ers werken samen

Borging en verdere uitrol

Snuiven: toegankelijke en betrouwbare datasets, heldere analyse hier-en-nu

Prikken: voorspellingen vraag/aanbod en balanceren

SPP = snuiven en prikken

35

Goede software is onmisbaar

• Overzicht heden en (reële) inschatting mogelijke toekomst

• Dashboard, waardoor beter geanticipeerd kan

worden op ontwikkelingen binnen en buiten de instelling

• Kostenbesparing door betere afstemming met betrekking tot personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid (zowel kwalitatief als kwantitatief)

Wat levert het op voor instelling?

Wie doet wat? bouwsteen lijn HR

1. In- en externe analyse xx x

2. Huidige bezetting en dynamiek - xx

3. Scenarioplanning xx x

4. Externe arbeidsmarkt - x

5. Toekomstig verwachte bezetting - xx

6. Toekomstig gewenste formatie xx x

7. Confrontatie en beleidsdiscussie xx xx

8. Cocktail en actieplannen x xx

Ervaringen en valkuilen • SPP is product èn proces: Echternach

processie • SPP is géén boekhouden: ruwe schets ipv

(schijn-)precisie

• Neem de tijd: SPP als leerproces, frequent herhalen

• Kies lijnmanagers en P&O-ers met strategisch inzicht

• Begin niet te grootschalig: neem eerst enkele onderdelen en rol het later verder uit.

Workshops Basisidee: zelf leren, aan de slag Samen met andere instellingen Lijnmanagers èn P&O-ers werken samen Borging en verdere uitrol 1 dagdeel (ochtend of middag) – Theorie bespreken – Huiswerk in tussenliggende 3 weken – Presentatie bij eerstvolgende workshop

39

Uitwerking WGV Oost workshop inhoud datum

1 Bouwsteen 2

2 Bouwstenen 1 en 3

3 Bouwsteen 6

4 Bouwstenen 4 en 5

5 Bouwstenen 7 en 8

6 Eindpresentatie en evaluatie

Masterclasses als verbinding tussen SPP en CPP

Workshops SPP CPP SHRM 3/4

Masterclasses

Eventueel in te brengen in MBA of Msc

Inhoud gerelateerd aan CPP onderwerpen en afgeleid uit eventuele vragen uit de workshops.

Certified Professional Program SHRM:

De inhoud

Vier centrale vraagstukken 1. Op welke wijze en in welke mate HRM een bijdrage kan leveren aan de

prestaties van organisaties? 2. Aan welke voorwaarden moet een High Performance Organisatie voldoen? 3. Op welke wijze kunnen leren en ontwikkelen worden vormgegeven binnen

het SHRM beleid van organisaties? 4. Op welke wijze kunnen SHRM en Micro HRM op elkaar afgestemd worden

en wat is de rol van lijnmanagers hierbij?

Certified Professional Program SHRM: De onderliggende filosofie

HRM als onderdeel van en geïncorporeerd in instellingsstrategie

HRM als gedeelde verantwoordelijkheid van HR en Management

HRM draagt bij aan prestaties van de instelling met inachtneming van belangen van medewerkers

HRM heeft naast aandacht voor gedragsinterventies ook oog voor organisatie-interventies (bedrijfskundige component)

Certified Professional Program SHRM: De didactische aanpak

1. Ou biedt kennis en zet aan tot praktische toepassing via

2. Blended learning: dat wil zeggen een combinatie van afstandonderwijs en bijeenkomsten

3. Met studietaken wordt u door de stof geleid en aangezet tot analyse van de eigen praktijk

4. Bijeenkomsten zijn er voor vragen en voor uitwisseling en discussie over eigen praktijk.

5. Totale studiebelasting 300-350 uur (ongeveer 1 dag in de week)

…. en wat komt na dit traject?

CPP SHRM

MBA Management-wetenschappen

MSc Management-wetenschappen

Toelatingsvoorwaarden

CPP SHRM

Advanced studie in Management

Ander CPP

Master thesis: Professioneel

Master thesis: Academisch

CPP SHRM

Nog vragen:

Mail of bel naar Frits Kluijtmans frits.kluijtmans@ou.nl 045-5762387

Of naar Gerard Evers gerard@eurohrm.nl 0653465225