Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van...

40
Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van het 7S-model Doe-het-zelf instrument Hilda Martens, Marie De Keukelaere, Joke Manshoven OP DE RAILS NAAR DIVERSITEIT bijdragen tot de ontwikkeling van de werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen, en door het inversteren in menselijke hulpbronnen

Transcript of Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van...

Page 1: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van het 7S-modelDoe-het-zelf instrument

Hilda Martens, Marie De Keukelaere, Joke Manshoven

OP DE RAILS NAAR DIVERSITEIT

bijdragen tot de ontwikkeling van de werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap,aanpasbaarheid en gelijke kansen, en door het inversteren in menselijke hulpbronnen

brochure 3NL 19/11/07 16:35 Page 1

Page 2: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

2

� Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

� Het proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

� Het 7S-model onder de loep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

- Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

- Structuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

- Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

- Significante waarden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

- Staf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

- Sleutelvaardigheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

- Stijl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

- Het 7S-model in een toekomstperspectief... een dynamisch model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

� Illustraties: de NMBS- Groep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

� Ervaring van de NMBS - Groep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

� Referentielijst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Inhoud

Hilda Martens / Marie De Keukelaere / Joke Manshoven

Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van het 7S-modelOp de rails naar diversiteit.

DiepenbeekUniversiteit Hasselt, België2007

ISBN 9789089130068Copyright de auteurs en U Hasselt

Uitgave ontwikkeld in het kader van ”Op de rails naar diversiteit”, een project van het Europees Sociaal FondsVlaanderen, met Europese en Vlaamse Steun.

Het Europees Sociaal Fonds (ESF) wil bijdragen tot de ontwikkeling van werkgelegenheid door het bevorderenvan inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen door het investeren in menselijke hulp-bronnen. Meer info: www.esf-agentschap.be

brochure 3NL 19/11/07 16:35 Page 2

Page 3: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

Diversiteitsbeleid = het waarderen van verschillen

Onder diversiteit verstaan we alle aspecten waarop mensen van elkaar verschil-len. Voorbeelden hiervan zijn geslacht, leeftijd, etniciteit, ziekte of handicap,seksuele geaardheid, etc.

Een diversiteitsbeleid omvat alle activiteiten binnen een organisatie diebijdragen aan het optimaal en duurzaam benutten van ieders talenten, reke-ning houdend met onderlinge verschillen en overeenkomsten (De Vries etal., 2005).

Doel van dit ESF-project= overdraagbare diversiteitsinstrumenten ontwikkelen

In het kader van dit ESF-project “Op de rails naar diversiteit” werden devolgende drie instrumenten gecreëerd.

� Het verkrijgen van draagvlak voor diversiteitsmanagement. Op de rails naardiversiteit.

� De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit.� Diversiteit integreren in de organisatie d.m.v. het 7S-model van Waterman

en Peters. Op de rails naar diversiteit.

Deze instrumenten kwamen tot stand door intensieve samenwerking met deNMBS-groep, Wij danken hen voor hun inzet.

Verder gaat een woord van dank uit naar de andere organisaties Sodexho enStad Hasselt voor het uittesten van deze instrumenten. Hierdoor konden dezeverder verfijnd worden.

3

Inleiding

brochure 3NL 19/11/07 16:35 Page 3

Page 4: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

Diversiteit en het 7S-model van Waterman en Peters

“Om als organisatie optimaal te profiteren van diversiteit moet er ruimte gemaaktworden voor diversiteit en moet het proces van samenwerken gemanaged worden'”.(TNO rapport).

Er bestaat geen kant- en klare manier van werken om een diversiteitbeleid tedoen slagen in de organisatie. De inhoud én het proces bepalen het slagenvan een diversiteitsbeleid. Iedere organisatie moet dus zelf aan de slag methet vormgeven van de inhoud (wat verstaan we onder diversiteit, hoe inte-greren we dit in onze visie – missie – doelen, welke acties ondernemen we)én met het vormgeven van het proces (hoe pakken we dit aan, wie betrek-ken we hierbij, hoe creëren we voldoende draagvlak, … ).

Diversiteit wordt binnen deze handleiding via het 7S-model van Watermanen Peters gekoppeld aan zeven kernelementen van de organisatie: strategie,structuur, systemen, significante waarden, staf, sleutelvaardigheden en stijlvan management.

Door middel van het 7S-model krijgt men een zicht op de plaats en de inte-gratie van het diversiteitsbeleid binnen de organisatie.

Dit is een praktijkgericht instrument waarin de laatste theoretische inzichtenover diversiteit verwerkt zijn.

We gaan als volgt te werk:

� Wat verstaan we onder elk van de 7 organisatie-aspecten (7S' en) van hetmodel?

� Welke zijn de kernvragen i.v.m. diversiteit bij ieder organisatie-aspect?� Welke concrete stappen kan de organisatie nemen om ieder organisatie-

aspect diversiteits-vriendelijk te maken? Deze stappen werden geput uit een samenbundeling van diverse checklistsover diversiteit die momenteel op de markt zijn.

We illustreren het geheel met een praktijktoepassing binnen de NMBS-Groep.

� Hoe wordt binnen elk organisatie-aspect diversiteit aangepakt bij deNMBS-Groep?

� Wat is hun ervaring met het gebruik van het 7S-instrument geënt opdiversiteit?

4

brochure 3NL 19/11/07 16:35 Page 4

Page 5: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

Een succesvol diversiteitsbeleid wordt door de organisatie zelf opgezeten vormgegeven.Daartoe geven we een aantal handvaten over hoe men dit kan orga-

niseren.

Het management

De steun van het management is cruciaal om te starten met deze oefening.Het management onderschrijft de noodzaak en de voordelen van het diver-siteitsbeleid, toont bereidheid om mee te werken, stelt een projectverant-woordelijke en een projectteam aan, denkt mee…

We ontwikkelden hiervoor het instrument: “Het verkrijgen van draagvlakvoor diversiteitsmanagement. Op de rails naar diversiteit.”

De projectverantwoordelijke – ‘trekker’ van het project

Deze persoon is de trekker van het project. Hij / zij coördineert en/of verza-melt de nodige informatie, verwerkt en bundelt deze. Deze persoon stuurthet projectteam aan en zorgt voor de terugkoppeling naar het management.

Projectteam

Ter ondersteuning van de 'trekker' wordt een projectteam samengesteldbestaande uit de verschillende stakeholders (partijen die belang hebben bijhet invoeren van een diversiteitsbeleid). We denken aan vertegenwoordigersvan verschillende afdelingen, business-units, directie, leidinggevenden, com-municatie, vakbonden, HR en de projectverantwoordelijke.

Breder draagvlak

Op cruciale momenten wordt een bredere groep in de organisatie betrokkenom hun ervaringen en opvattingen te leren kennen, om hen te sensibiliseren,om advies te vragen, om adviezen en acties te toetsen, om voorstellen teimplementeren, etc. Werken met focusgroepen kan daarom een succesvolleaanpak zijn.

We ontwikkelen hiervoor het instrument: “De toegevoegde waarde vanfocusgroepen. Op de rails naar diversiteit.”

Het integreren van het diversiteitsbeleid in het organisatiebeleid

Dit instrument is gericht op het bewerkstelligen van een geïntegreerd diver-siteitsbeleid. Tijd is een belangrijke randvoorwaarde voor het slagen vandeze aanpak. De analyse van de verschillende elementen uit het 7S-modelkan men namelijk niet op één dag maken.

5

Het proces

brochure 3NL 19/11/07 16:35 Page 5

Page 6: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

6

Vooraleer we starten met het invullen van het 7S-model van Watermanen Peters rond het thema diversiteit lichten we eerst het model kort toe.

Centraal in het model staat het idee van samenhang of congruentie tussende verschillende organisatie-elementen of aspecten. Deze organisatie-ele-menten zijn strategie, structuur, systemen, stijl, sleutelvaardigheden, signifi-cante waarden en staf.

Een organisatie kan maar effectief zijn als alle organisatiecomponenten inelkaars verlengde liggen.

(Kold D., Rubin I. & Osland J., 1991).

Bij organisatieverandering kan men starten in één of meerdere aspecten,maar de verandering zal maar effectief zijn als ook de andere organisatie-aspecten mee veranderen. Ook de relatie met de omgeving is hierbij belang-rijk. De aspecten hangen met andere woorden ook samen met de ontwikke-lingen in de maatschappij. Hier zien we een duidelijk aanknopingspunt metdiversiteit. Diversiteit wordt steeds belangrijker binnen onze maatschappij:onze maatschappij wordt meer divers, dus ook onze organisaties. Om hetdiversiteitsbeleid binnen een organisatie beter vorm te geven stellen we voorte werken met het 7S-model.

In wat volgt bespreken we eerst de zeven organisatie-aspecten uit het 7S-model en hun relatie met diversiteit. Vervolgens worden per organisatie-aspect relevante vragen geformuleerd die door het projectteam kunnen wor-den gesteld. Hierna worden werkpunten aangekaart.

Het 7S-model onder de loep

STRUCTUUR

STRATEGIE

SIGNIFICANTEWAARDEN

STEUTEL-VAARDIGHEDEN

SYSTEMEN

STIJL

STAFOFPERSONEEL

brochure 3NL 19/11/07 16:35 Page 6

Page 7: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

7

Strategie

De strategie omvat de doelen van de organisatie en de weg er naartoe. De strategie hangt nauw samen met de missie, de visie en de waarden van deorganisatie.

Missie De missie geeft een antwoord op de vraag: waarom vinden wij, de leden vande organisatie, het zinvol, waardevol of belangrijk dat onze organisatiebestaat en blijft bestaan? Welke toegevoegde waarde willen wij leveren? Demissie geeft de bestaansreden van de organisatie aan.

VisieDe visie geeft een met de missie in overeenstemming zijnd antwoord op de vraag:welk is het gewenste lange termijn perspectief van de organisatie; waarheen zijnwij gezamenlijk op weg?

Doel Het doel geeft een antwoord op de vraag: wat willen we precies op welkmoment bereikt hebben?

Is diversiteit opgenomen binnen de strategie van de organisatie?Hoe helpt diversiteit de organisatiestrategie te realiseren?

Wanneer een organisatie werk wil maken van een diversiteitsbeleid is hetbelangrijk om dit ook zichtbaar te maken in de visie van de organisatie. Opdeze manier wordt de diversiteitverbintenis duidelijk voor zowel de mede-werkers als de buitenwereld (klanten - stakeholders - shareholders - …).Daarnaast moeten er uiteraard doelstellingen gekoppeld worden aan diver-siteit (op korte - middellange en lange termijn) en worden er best een aan-tal pistes ter uitvoering van de doelen geformuleerd.

Uiteraard dienen de diversiteitsverantwoordelijke en het topmanagementtijdens deze fase meerdere individuele en / of groepsgesprekken te voeren.

Dit zijn de kernvragen:

1. Is diversiteit geïntegreerd in de huidige missie / visie van de organisa-tie? Zo neen, hoe kan de missie / visie aangepast worden rekening hou-dend met diversiteit?

2. Is de visie / missie van de organisatie inzake diversiteit omgezet in doel-stellingen (op korte - middellange en lange termijn)?

3. Zijn deze doelstellingen voldoende concreet? Zijn de resultaten meetbaar?

4. Is de weg die de organisatie wil volgen om deze doelen te bereikenop een duidelijke wijze omschreven?

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 7

Page 8: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

8

Daarna kan werk gemaakt worden van de volgende stappen:

1. Verbintenis aangaan

a) Werd het beleid rond diversiteit ingesloten in het arbeidsreglement? Is ereen gedragscode uitgewerkt?

b) Werd een diversiteitscharter ondertekend?

2. Bekendmaken

a) Maak de visie rond diversiteit intern bekend > via intranet, internet, bedrijfsblad, videofragment, knipselkrant, jaar-

verslag,…b) Maak de visie rond diversiteit bekend aan externen

> klanten, partners, …

3. Verder ontwikkelen van missie, visie en doelen i.v.m. diversiteit

a) Zijn de doelstellingen voldoende concreet? Zijn de resultaten meetbaar?b) Opsporen en evalueren van risico's, kansen en succesfactoren in het reali-

seren van de diversiteitsstrategie> Verzamelen van nuttige documenten, analyseren en vergelijken met

eigen data.

4. Partnerschap opzoeken met organisaties die bezig zijn met diversiteit

a) Actief lid zijn van een netwerk rond diversiteit b) Onderhouden van contacten met andere organisaties die werken rond

diversiteit (bv. Organisaties die het Label diversiteit behaalden)c) De organisatie kiest klanten en leveranciers op basis van hun diversiteits-

verbintenis, niet enkel op basis van economische argumenten

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 8

Page 9: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

Structuur

De structuur van een organisatie is het resultaat van de wijze waarop takenen verantwoordelijkheden verdeeld zijn.

Het betreft dus de formele indeling in departementen, niveau's, functies, ...

Is er op structureel vlak plaats gemaakt voor diversiteit? We denken hierbij aan ondersteunende functies, overleggroepen die zichbezighouden met activiteiten rond diversiteit.

Een eerste belangrijke stap is afstemmen met het management welke struc-turen aangewezen zijn om diversiteit een duidelijke, zichtbare plaats tegeven binnen de organisatie. De projectverantwoordelijke speelt hierbij eenbelangrijke rol. Deze persoon heeft de taak om de juiste mensen te betrekkenom zo de meest geschikte structuren vorm te geven.

Een tweede stap is het opzetten en onderhouden van de structuren ronddiversiteit.

Wat betreft de communicatie en het betrekken van de medewerkers wordener best op maat van de organisatie beslissingen genomen.

Dit zijn de kernvragen:

1. Is de aandacht voor diversiteit ingebed in de structuren of m.a.w. is er opstructureel vlak plaats gemaakt voor diversiteit?

2. Zijn deze structuren verankerd in de rest van de organisatie? Met welkeorganen of afdelingen zijn deze verbonden?

3. Wat is de rol van het hoger management binnen deze structuren?

4. Wat is de rol van de medewerkers binnen deze structuren?

Daarna kan werk gemaakt worden van de volgende stappen:

1. Oprichten of herorganiseren van “diversiteitsstructuren”.

a. Oprichten van nodige structuren

> Hou hierbij rekening met de eigenheid van de organisatie, met anderewoorden welke structuren blijken effectief binnen de organisatie.Indien bijvoorbeeld het werken met concrete thematische projectgroe-pen reeds ingeburgerd is binnen de organisatie verkiest men best dezestructuren om mee verder te werken.

> Mogelijkheden zijn: het oprichten van een “cel diversiteit” met verte-genwoordigers van de kansengroepen, de vakbonden, de personeels-directie, hogere kaderleden; het aanduiden van een diversiteitsverant-woordelijke die het geheel coördineert

9

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 9

Page 10: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

10

2. Bekendmaken

a. Maak deze structuren zichtbaar binnen de organisatie. Veranker de struc-turen in de organisatie, in de dagdagelijkse manier van werken. Zorg dat erweet is van ieders aandeel in de uitwerking van het diversiteitsbeleid.

3. Draagvlak creëren

a. Het is belangrijk om werknemers uit alle niveaus van de organisatie tebetrekken bij het uitwerken van het diversiteitsbeleid. Het neemt de angstweg van de medewerkers en vergroot het vertrouwen in de ontwikkeldemaatregelen.b. Probeer de verschillende beslissingsinstanties (het directiecomité, het uit-voerend comité, de projectgroepen, de dienst opleiding, selectie, loopbaan-ontwikkeling, werknemers- en werkgeversvertegenwoordigers) te betrekkenin de structuren.

Systemen

Onder systemen verstaan we het geheel aan werkwijzen en procedureswaarmee de dagelijkse activiteiten van de organisatie geregeld worden.

We stellen ons de vraag of de huidige systemen aansluiten bij en ondersteu-nend zijn voor een divers personeelsbestand. Hieronder worden een aantalsystemen benoemd met daarbij aspecten die belangrijk zijn in het kader vaneen diversiteitsbeleid.

Om een zicht te krijgen op de invulling van de systemen (hoe gaat het er nuaan toe) is het aangeraden om mensen uit de organisatie te betrekken. Voorhet onderdeel informatiesystemen kan men bijvoorbeeld informatie verza-melen bij de afdeling communicatie. Voor het onderdeel opleidingen kanmen terecht bij de opleidingsverantwoordelijken, etc.

Met deze mensen kan men tevens aftoetsen in welke mate diversiteit aan-dacht krijgt binnen hun verantwoordelijkheidsdomein. De onderstaandeaandachtspunten kunnen hierbij als richtlijn gebruikt worden.

Dit zijn de kernvragen:

1. Ondersteunen onze systemen de ontwikkeling en realisatie van hetdiversiteitsbeleid binnen de organisatie? Sluiten zij aan bij een diverspersoneelsbestand?

2. Kunnen de bestaande systemen gebruikt worden om diversiteit zicht-baar te maken binnen de organisatie?

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 10

Page 11: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

11

De werkpunten worden per systeem besproken.

Rekruteringsbeleid

Doel = neutraal rekruteringsbeleid (neutraal ongeacht afkomst, leeftijd,sekse, arbeidshandicap, …)

� Bekendmaken dat diversiteit belangrijk is bij de aanwerving van nieuwemedewerkers: vb. opnemen van vermelding “Onze organisatie hecht veelbelang aan diversiteit. Daarom waarderen we de competenties van ieder-een, los van leeftijd, sekse, afkomst of arbeidshandicap.”

� Analyseren van rekruteringsprocedures op neutraliteit (t.a.v. gender, leef-tijd, etniciteit etc.) en indien nodig aanpassen. Hierbij zou ook indirectediscriminatie vermeden moeten worden. (bv. maximumlengte als vereistevoor een bepaald beroep.)

� Selecteren en gebruiken van de juiste rekruteringskanalen: gericht op kan-sengroepen, eventueel via gespecialiseerde kanalen (organisaties, oplei-dingsinstanties en uitzendkantoren van kansengroepen, bv. Instant A,Manpower Unlimited)

� Allochtone organisaties uitnodigen voor een bedrijfsbezoek, opendeur-dagen,... De leden krijgen hierdoor een realistisch beeld van de organisatieen van de waarde die gehecht wordt aan diversiteit op de werkvloer.

� Lage drempel bij solliciteren door standaard sollicitatieformulier te lateninvullen en begeleiding aan te bieden bij het invullen ervan

Selectiebeleid

Doel = neutraal selectiebeleid: “de beste wordt aangeworven, ongeachtafkomst, leeftijd, sekse, arbeidshandicap, … ”

� Analyseren van selectieprocedures op neutraliteit (t.a.v. gender, leeftijd,etniciteit etc.) en indien nodig aanpassen. Hierbij zou ook indirecte discri-minatie vermeden moeten worden. (bv. maximumlengte als vereiste vooreen bepaald beroep.)

� Selectie-instrumenten met een hoge predictieve validiteit hanteren(bv. Capaciteitentests, bio-data en gestructureerde interviews)

� Selecteren op basis van individuele competenties� Erop toezien dat de selectiecommissies divers zijn samengesteld

Onthaalbeleid

Doel = alle nieuwe werknemers zijn welkom

� Het belang van diversiteit mondeling toelichten aan nieuwkomers� Beklemtonen dat inwerken moet opgevat worden als wederzijds leren van

elkaar. De nieuwkomer wordt via opleidingen, coaching, werkplekleren,etc. wegwijs gemaakt in het functioneren van de organisatie. Omgekeerdhelpen de verfrissende ideeën van de nieuwe medewerker het voorkomenvan bedrijfsblindheid en helpen zij de organisatie vooruit.

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 11

Page 12: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

12

� Inbouwen van feedback momenten, evaluatiemomenten voor nieuwe mede-werkers

� Ontwerpen van een onthaalbrochure voor alle nieuwe werknemers (ookstagiairs en deeltijds werkenden) waarin de aandacht voor diversiteit expli-ciet aan bod komt

� Onthaalbrochure toegankelijk maken voor iedereen: geschikt taalgebruik,geen stereotypen opnemen, diversiteit in illustraties en afbeeldingen, …

� Mentor / coach systeem invoeren voor nieuwe werknemers � Organiseren van de opvang van de nieuwe medewerker in zijn / haar toe-

komstig team� Kennis laten maken met vertrouwenspersoon bij ongewenste omgangs-

vormen.

Opleidingsbeleid

Doel = opleidingsbeleid dat qua inhoud,vorm en toelatingscriteria het diversiteitsbeleid ondersteunt

� Het opleidingsaanbod bekend maken aan alle werknemers (kansen totleren voor iedereen even groot maken)

� Een gelijke toegang verlenen tot opleidingen aan werknemers uit kansen-groepen

� Het opleidingsbeleid aanpassen aan de verschillende kansengroepen,m.a.w.oog hebben voor een gepaste inhoud en vorm van opleidingen

� Indien nodig voortrajecten organiseren voor kansengroepen� Aanbieden van stages aan scholieren en werklozen. Hierbij moet specifiek

in het oog gehouden worden in welke mate dit aanwerving als gevolgheeft.

� Diversiteit als aandachtspunt meenemen in iedere (permanente) opleiding� Evalueren van de neutraliteit van het opleidingsmateriaal (handboeken,

cursussen, …)� Opnemen van boordstatistieken over wie welke opleiding volgt� Opleiden van docenten: aanleren van een stimulerende rol en houding

t.a.v. diversiteit.� Opleiden van docenten opdat zij diversiteit integreren in alle opleidingen

Specifieke diversiteits-vriendelijke opleidingen:

� Extra opleiding aanbieden rond interculturele communicatie, ongewensteomgangsvormen en intercultureel leidinggeven. Werknemers stimulerenom te leren over de andere, maar ook over zichzelf.

� Een cursus Nederlands voor niet-nederlandstaligen aanbieden� Organiseren van opleidingen voor verschillende HR-domeinen over de

tewerkstelling van kansengroepen

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 12

Page 13: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

13

Beloningssystemen

Doel = gelijk loon voor gelijk werk.

� Toepassen van een functieclassificatiesysteem� Toezien dat alle medewerkers goede toegang hebben tot sociale diensten � Extralegale voordelen koppelen aan competenties� Onderzoek voeren naar loongap

Loopbaanmogelijkheden (Interne mobiliteit)

Doel = aan iedereen die in aanmerking komt kansen bieden op interne mobiliteit, zowel horizontaal als verticaal

Een goed afstemming tussen de wensen en behoeften van de organisatie ende medewerker.

� Aandacht hebben voor ieders specifieke ontwikkelingsnoden� Informatie bieden (via verschillende kanalen) over de mogelijkheden van

interne mobiliteit� Een video realiseren over de loopbaanmogelijkheden binnen de organisatie.

Vrouwen, allochtonen, gehandicapten en oudere werknemers kunnenhiermee aangezet worden tot het nadenken over hun loopbaan

� Evalueren van promotiecriteria op hun neutraliteit, en indien nodig aanpassenvan de promotiecriteria

� Promoties baseren op duidelijke taakbeschrijvingen en op competenties,kwalificaties en ervaring vereist voor de job

� Neutrale functieclassificatie � Loopbaanondersteuning aanbieden aan vrouwen die op weg zijn naar de top� Mobiliteit mogelijk maken via kinderopvang, flexibele arbeidstijdregelin-

gen, telewerken, vakantie- en verlofregelingen en gemaksdiensten (wasse-rijservice, boodschappendienst, etc.)

� Het item ‘diversiteit als een vast punt aanhalen bij het voeren van functio-neringsgesprekken, werkoverleg, ...

Systemen ter bevordering van de combinatie werk en privé

Doel = goede combinatie mogelijk maken voor verschillende groepen, zonder te vertrekken van vooroordelen

� Flexibiliteit in het indelen van werkroosters om zo de combinatie van werk -en privé-leven makkelijker te maken

� Flexibele verlofdagen aanbieden (rekening houden met ieders religieuzefeestdagen, bv. moslim geen verlof geven op Paasmaandag, eerder opRamadan)

� Alternatieve loopbaanpaden aanbieden

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 13

Page 14: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

14

� Tijdens selectie- en functioneringsgesprekken wijzen op de mogelijkhedenom werk en privé-leven te combineren

Systemen ter bevordering van de samenwerking

Doel= een effectief team vormen waarbij iedere medewerker zichgewaardeerd voelt

� Aanbieden van mogelijkheden tot intervisie, teamleren, werkoverleg waar-in het samenwerken tussen de diverse werknemers kan besproken worden

� Kliekjesvorming gebaseerd op taalverschillen inperken door vertrouwen tecreëren tussen de medewerkers

� Diverse duo's samenstellen waarbij personen gezamenlijke verantwoorde-lijkheid dragen

� Organiseren van activiteiten buiten het werk per team of voor de heleorganisatie

� Ruimtes zo inrichten dat kliekjesvorming ingeperkt wordt bv. bureaus,kantine

� Betrekken van woordvoerder van bepaalde kansengroep indien conflictenmet een groep of werknemer niet intern opgelost geraken

� Rolmodellen uit kansengroepen promoten

Systemen van taaktoewijzing

Doel= De taken toewijzen in functie van de wensen en capaciteiten van de werknemers.

� Een aantal minder belastende functies worden voorbehouden voor personenmet een medische beperking

� Duidelijke gestructureerde taken toewijzen aan personen met een lichtmentale handicap

� Creëren van dienstenbanen voor laaggeschoolden

� Creëren van banen voor laaggeschoolden via taaksplitsing (bv. Logistiekassistent)

Informatiesystemen

Doel = algemeen bekend maken van de houding ten opzichte vandiversiteit, zowel intern als extern. Hiervoor kunnen onder andere de reedsbestaande communicatiemiddelen gebruikt worden (internet, intranet,interne bedrijfsbladen, … ).

� Intern bekend maken van de diversiteitverbintenis van de organisatie

� Ter beschikking stellen van informatie over diversiteitsmanagement binnende organisatie

� Zorgen dat de ondersteunende maatregelen voor diversiteit in de verschil-lende systemen gepromoot en bekend worden

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 14

Page 15: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

15

� Waken over de coherentie van interne / externe communicatie

Uitstroomstelsels

Doel = eerlijke criteria en systemen van uittreding

� Vertrekgesprekken voeren met werknemers die de organisatie verlaten enop die manier peilen naar redenen voor vertrek (mogelijk op basis vandiscriminatie)

� Ontslagen baseren op de noden van de onderneming, met andere woor-den bij ontslagen geen “groepen” vooropstellen vb oudere werknemersmoeten eerst vertrekken

Twee voorwaarden dienen bij de ontwikkeling van ieder systeem in achtgenomen te worden.

Ten eerste moet positieve discriminatie van bepaalde kansengroepen ver-meden worden. Dit wil zeggen dat er oog moet zijn voor de nadelen die eengroep kan ondervinden door het invoeren van een bepaalde actie. Er moettelkens gestreefd worden naar acties die door iedereen als positief wordenwaargenomen.

Ten tweede zou iedere actie of instrument geëvalueerd moeten wordendoor de medewerkers (of sollicitanten) zodat eventuele verbeteringen kun-nen doorgevoerd worden.

Significante waarden

Onder significante waarden verstaat men de fundamentele principes waarde organisatie en haar leden in geloven en naar handelen.

Het gaat om wat daadwerkelijk leeft in de organisatie.

Sommige bedrijven bezitten een overwegend masculiene cultuur. Dit houdtin dat waarden zoals aanwezigheid, zichtbaarheid en competitiedrang over-heersend zijn. Dit heeft als gevolg dat vrouwen belemmerd worden in dedoorstroom naar de top. Wanneer waarden zoals respect, behulpzaamheid, flexibiliteit, creativiteit encomplementariteit tot de bedrijfswaarden behoren, is er een hogere kans datminderheidsgroepen gelijke groeikansen ondervinden.

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 15

Page 16: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

16

Dit zijn de kernvragen:

1. Wat zijn de waarden die op de werkvloer leven?

2. Bevorderen deze waarden het verder ontwikkelen naar een openbedrijf waar iedereen zich goed voelt?

3. In welke mate worden de visie en de gewenste waarden van hethoger management (zie strategie) gedragen door het personeel?

Een werkpunt is het peilen naar de heersende waarden op de werkvloer.Indien een grote afwijking bestaat tussen de gewenste waarden en de be-staande waarden van het personeel, is dit onderwerp van gesprek op diverseechelons binnen de organisatie en kunnen sensibiliseringsacties overwogenworden.

Staf

De staf van een organisatie omvat alle personeelsleden uit de verschillendepersoneels- en functiecategorieën.

De personeelsleden hebben individuele eigenschappen, motieven en compe-tenties (sterkten en zwakten) en daarnaast beschikt ook de totale groep overeigenschappen, motieven en competenties. Op basis van de gegevens uit hetpersoneelsbestand kan men een analyse maken van de huidige situatie.

Het diversiteitsbeleid heeft als doel en gevolg een evenredige participatie opde werkvloer te creëren. Dit houdt in dat het personeelsbestand van de orga-nisatie een evenredige afspiegeling is van de bevolking uit de omgeving ofregio van de organisatie.

Het is essentieel dat de organisatie het huidige personeelsbestand doorlichtop een aantal elementen. Vervolgens heeft de organisatie er baat bij degewenste situatie te verhelderen.

Sommige organisaties kiezen er bewust voor om te werken met een aantalkwantitatieve streefdoelen, bijvoorbeeld binnen 5 jaar moet 30% van onspersoneelsbestand vrouw zijn. Deze keuze brengt uiteraard grote verwach-tingen met zich mee en kan in sommige gevallen de verkeerde indruk schep-pen van positieve acties – positieve discriminatie (om de kwantitatieve doelente kunnen bereiken).

Andere organisaties vinden het zichzelf opleggen van kwantitatieve doelstel-lingen niet opportuun. Zij werken liever aan kwalitatieve acties, sensibilise-ring, het imago van de organisatie om zo op termijn ook te streven naar eenandere samenstelling van het personeelsbestand.

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 16

Page 17: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

17

Voorwaarden om het personeelsbestand te kunnen doorlichten zijn:

� Evalueren of ken-en stuurgetallen ontwikkeld moeten worden om degewenste evolutie in het diversiteitsbeleid te kunnen nagaan

� Diversiteit tot uiting brengen in de kwantitatieve vertegenwoordiging vanverschillende personeelsgroepen

� Diversiteit opnemen als variabele bij o.a. tevredenheidsenquêtes, … .

HUIDIGE SITUATIE

Maak een analyse van:

� Het aantal en de verdeling van M/V, allochtonen - autochtonen, leeftijdover de verschillende

> functiecategorieën> functieniveaus> departementen en/of vestigingen

� Data met betrekking tot de motivatie en inzet van het personeel(bv. arbeidstevredenheidsenquêtes, motivatie- en loyaliteitsindex)

Dit zijn de kernvragen:

1. In welke mate vormt het personeel een afspiegeling van de beroeps-bevolking?

2. In welke mate is er in het personeelsbestand een evenredige verdelingvan de diverse groepen over de verschillende functieniveaus?

3. In welke mate staat de diversiteit bij het personeel in verhouding totde diversiteit bij de klanten?

GEWENSTE SITUATIE

Waar wil de organisatie binnen een aantal jaar staan? Hoe zou het perso-neelsbestand er dan idealiter uitzien?

Sleutelvaardigheden

Onder sleutelvaardigheden verstaan we de kerncompetenties of meestessentiële vaardigheden, capaciteiten en attitudes van de organisatie.

Uiteraard moeten de kerncompetenties van de organisatie weerspiegeldworden in de competenties van de medewerkers. Deze sleutelvaardighedenkunnen via opleidingen, werkplekleren, sensibiliseringsacties, coachingsmo-menten, intervisie, teamleren, … worden bijgebracht.

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 17

Page 18: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

Dit zijn de kernvragen:

1. Welke combinatie van kennis en kunde overheerst?

2. Waarin blinken de organisatie en haar leden uit?

3. In welke mate is het personeel deskundig in het omgaan met diversi-teit onder collega's?

4. In welke mate is het personeel deskundig in het omgaan met diversi-teit onder klanten(groepen)?

5. In welke mate kunnen leidinggevenden teams ontwikkelen met per-sonen van diverse aard?

6. In welke mate worden verschillen gewaardeerd en leiden ze echt totsynergie (in plaats van tot conflicten)?

Stijl

Stijl handelt over de wijze waarop het management met de medewerkersomgaat (en hoe de managers hun tijd indelen).

Diversiteitsbeleid heeft enkel kans op slagen als het ook de filosofie van demanagers is (Merckx & Hellemans, 2004).

Leiders vervullen een voorbeeldfunctie in de omgang met diversiteit. Goedeleiders creëren enerzijds een omgeving waarbij medewerkers zich thuisvoelenen anderzijds geven zij continu sturing aan de vernieuwingsprocessen naarmeer diversiteit.

Opdat het diversiteitsbeleid uitgedragen wordt is het essentieel dat managersover teamgeest en een groot aanpassingsvermogen beschikken, coachend ofparticipatief leidinggeven en sterk zijn op relationeel vlak. Daarom is het goedde leidinggevenden vanaf de opstart van het diversiteitsbeleid binnen deorganisatie te betrekken. Hun gevoeligheid voor diversiteit zal op dezemanier enkel toenemen.

Dit zijn de kernvragen:

1. Leeft er een gevoeligheid voor diversiteit bij het (top)-managementen de leidinggevenden? Waaraan is dat te merken?

2. In welke mate houden het management en de leidinggevenden in hunstijl van leidinggeven en communiceren rekening met de diversiteitonder het personeel?

3. Vervullen de leidinggevenden een voorbeeldfunctie op dit vlak?

18

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 18

Page 19: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

Daarna kan werk gemaakt worden van de volgende stappen:

Werkpunten voor de strategische top:

� Leidinggevenden opleiden en sensibiliseren voor diversiteit� Gevoeligheid voor diversiteit meenemen als criterium bij beoordeling en

promotie

Werkpunten voor de leidinggevenden:

� Openstaan voor vragen over diversiteit en er zelf adequaat naar handelen � Zich coachend en faciliterend opstellen t.a.v. medewerkers� De diverse medewerkers binden aan de organisatie door telkens te vertrek-

ken vanuit ieders mogelijkheden en deze te waarderen� Diversiteitsmaatregelen bevestigen en zichtbaar maken� Werknemers stimuleren om naar diversiteitstrainingen te gaan� Ervoor zorgen dat iedere werknemer de doelen van het diversiteitsbeleid

en zijn verantwoordelijkheid hierin kent� De werknemers leren omgaan met verschillen tussen collega's en klanten� Uit gesprekken met medewerkers leren welke hinderpalen of goede prak-

tijken voor een diversiteitsbeleid leven op de werkvloer� Erkennen en belonen van positieve initiatieven rond diversiteit werknemers � Kordaat zijn bij negatief gedrag� Zichzelf aanspreekbaar opstellen� Netwerken die gericht zijn op het bevorderen van diversiteit aanmoedigen� Alle werknemers stimuleren om hun loopbaan in eigen handen te nemen� Aandacht voor positieve feedback, constructieve kritiek en tweezijdige

feedback

Het 7S-model in een toekomstperspectief... een dynamisch model

“Werken aan diversiteit is een proces dat nooit af is. De samenleving verandert,waardoor de werkvloer steeds anders zal kleuren” (colourful workshop)

Tot hiertoe is omschreven hoe via het 7S-model kan worden nagegaan ofhet diversiteitsbeleid over vorm en draagkracht beschikt binnen een organi-satie en zijn er werkpunten aangereikt.

Het diversiteitsbeleid is optimaal wanneer de invulling van de 7S’ en opelkaar afgestemd is. Wanneer het diversiteitsbeleid geïntegreerd is binnenalle organisatie-aspecten kunnen effectieve en duurzame resultaten geboektworden.

19

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 19

Page 20: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

Aangezien organisaties regelmatig veranderen is het aangeraden deze lei-draad regelmatig te doorlopen en telkens weer een “fit” te creëren tussende diverse organisatie-aspecten.

Stel u telkens deze vraag:

1. Welke S is veranderd?

2. Heeft deze verandering impact op andere S' en?

3 Zijn alle S’ en op elkaar afgestemd?

4. Welke praktijken moeten ontworpen worden om een nog meer geïn-tegreerd diversiteitsbeleid te creëren?

«When all seven needles are all pointed the same way, you’re looking at an organized company».

(Kolb D. et al, 1991)

De huidige situatie binnen mijn organisatie…

1. Schrijf de ondernomen acties of de werkpunten neer bij ieder organi-satie-aspect

2. Welke organisatie-aspecten ondersteunen het diversiteitsbeleid insterke mate en welke in mindere mate?

3. Wordt het diversiteitsbeleid op een geïntegreerde wijze gevoerd?Hoe kan dit meer?

20

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 20

Page 21: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

21

STRUCTUUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

SIGNIFICANTEWAARDEN

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

STAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

STRATEGIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

SLEUTEL-VAARDIGHEDEN

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

SYSTEMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

STIJL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 21

Page 22: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

22

Strategie

Illustratie: analyse van de missie via jaarverslag, jaarverslag diversiteit, inter-netwebsite, intranet, reglementering over het statuut van het personeel, hetcompetentiewoordenboek

Structuur

Illustratie: engagement vanuit de directie, de diversiteitsambtenaar, de diver-siteitscel, het comité Gelijkheid en diversiteit, concrete projecten rond diver-siteit, betrokkenheid en engagement van het personeel.

Systemen

Illustratie: ondernomen acties binnen de verschillende systemen

Significante waarden

Illustratie: welke waarden worden gepromoot binnen de NMBS-Groep

Staf

Illustratie: personeelsbestand

Sleutelvaardigheden

Illustratie: competentiewoordenboek

Stijl van management

Illustratie: het topmanagement binnen de NMBS-Groep

Strategie: Illustratie NMBS-Groep

Organisaties zoals de NMBS-Groep hebben uiteraard een strategie. Om eenzicht te krijgen op het belang en de rol van diversiteit daarin, starten we meteen analyse van de missie, de visie, de geformuleerde doelen en de gehan-teerde strategieën om die doelen te realiseren.

We geven hier een aantal voorbeelden uit het jaarverslag 2005, het jaarver-slag diversiteit 2006, de internetsite “aanwervingen”, de intrawebsite, hetstatuut van het personeel, het competentiewoordenboek en de proceduresvoor het beheersen van conflicten waaruit de plaats en het belang van diver-siteit voor de NMBS-Groep duidelijk blijkt. Deze illustraties werden ver-zameld door documentenanalyse door de diversiteitsambtenaar van deNMBS-Groep. Ze worden gevolgd door gewenste vervolgacties binnen deNMBS-groep.

Illustraties: de NMBS- Groep

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 22

Page 23: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

23

JAARVERSLAG 2005

Het jaarverslag van de NMBS-Groep 2005 wordt ingeleid met een tekst dieduidelijk het engagement van de onderneming benadrukt en het accent legtop diversiteit als prioriteit.

“We hebben iets met elkaar gemeen. Als burger wilt u dat uw belasting-geld nuttig wordt besteed. Als treingebruiker wilt u weten wat we doenvoor een optimale service.

Al wie betrokken is bij het reilen en zeilen van de spoorweggroep – alstreingebruiker, burger, personeelslid of beleidsmaker – heeft recht opinformatie over de beslissingen die we nemen. Die transparantie willenwij bieden.

2005 was een goed jaar voor de Belgische spoorweggroep. Op het terreinzetten we mooie resultaten neer. In het binnenland vervoerden we 172,9 mil-joen reizigers, 4,8% meer dan het jaar voordien. Stijgingen noteerden weook in het internationale verkeer: we gingen naar 13,7 miljoen klanten enrealiseerden 6,1% meer omzet.

Een hogere omzet ook in het vrachtvervoer, hoewel het vervoerde volumehier iets daalde. Verder werd ons ambitieus investeringsprogramma voort-gezet: aankoop of vernieuwing van reizigersmaterieel, aankoop vangoederenwagens en -locomotieven, bijkomende sporen voor het binnen-lands verkeer en voor het toekomstige Gewestelijk ExpresNet, de uitbouwvan het hst-net, onderhoud, modernisering, veiligheid…

Het voorbije jaar werd ook gekenmerkt door verandering. De “oude”NMBS bestaat niet meer: in de plaats ervan is de NMBS-Groep ontstaan.Drie ondernemingen onder één dak: de NMBS-Holding (coördinatie),Infrabel (infrastructuurbeheer) en de NMBS (spoorwegexploitatie). Op devolgende pagina leest u daar meer over. Met die reorganisatie hadden wede handen vol: akkoorden sluiten over de beheerscontracten met de over-heid, investeringsplannen opstellen, ondernemingsplannen voorberei-den, het personeel verdelen over de drie ondernemingen.

De toekomst biedt ons volop uitdagingen. Met 37.865 personeelsleden(eind 2005) is onze Groep de grootste werkgever van het land. Maar 40%van die werknemers gaat tussen nu en 2012 met pensioen.

Om ons streefdoel, de verhoging van het aantal reizigers met 25% tegen2012, waar te maken, moeten we massaal aanwerven. Tegelijkertijd willenwe het financieel evenwicht bereiken tegen 2008 en de schuldenlaststabiliseren.

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 23

Page 24: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

24

Om onze treinen te laten rijden, zijn duizenden mensen dag en nacht inde weer. Velen lopen in de kijker, anderen niet. Wellicht zijn heel wat vanonze activiteiten, waarover we hier schrijven, u minder bekend. Maar uit-eindelijk dienen ze allemaal hetzelfde doel. De spoorwegen zijn er vooru! Dat houden we in het achterhoofd bij alles wat we doen.

De NMBS-Groep stelde eind 2005 in totaal 37.865 mensen tewerk. Dat isminder dan de voorbije jaren. In totaal verlieten verleden jaar 1.685 mensende maatschappij, voornamelijk door pensionering. Dankzij de stijging vanhet aantal reizigers en de daling van het personeelsbestand is de produc-tiviteit in de periode 2001- 2005 toegenomen met 26%.

In 2006 en 2007 mikken we op een verdere productiviteitsstijging van 3%per jaar, met een gelijk aantal medewerkers. Slechts 8% van onze mede-werkers is vrouwelijk. De NMBS-Groep zal de verdeling man/vrouw doormiddel van de toekomstige aanwervingen en een ambitieus diversiteits-programma meer in evenwicht brengen.”

JAARVERSLAG DIVERSITEIT 2006

Op 7 mei 2007 hechtte het Directiecomité van de NMBS Holding zijn goed-keuring aan het “jaarverslag diversiteit 2006”. Deze uiting van engagementwordt ook verwoord in het verslag zelf:

De NMBS Holding is de werkgever voor de volledige NMBS-Groep en steltbijna 38.000 personeelsleden tewerk (37.803 bezoldigde statutaire enniet-statutaire werknemers in december 2006).

Begin 2006 benadrukte het Directiecomité van de NMBS-Holding zijn vast-beslotenheid om het personeelsbestand in de toekomst meer divers temaken en op die wijze zijn maatschappelijke taak nog beter dan voor-heen waar te maken. Een belangrijk deel van de taken die de NMBS-Groep moet vervullen als openbaar vervoerder, maar ook als competitie-ve vervoerder van goederen, heeft immers te maken met de Belgische eninternationale gemeenschap in zijn geheel. Het is dan ook niet meer dannormaal dat de nationale spoorwegmaatschappij zich beter dan nu hetgeval is, aanpast aan die gemeenschap. De maatschappelijke groepenwaarnaar onze dienstverlening zich richt, moeten zichzelf ook kunnenherkennen in ons. Niet alleen in de personen die bij ons tewerkgesteldzijn, maar (en vooral ook) in de wijze waarop wij met hen omgaan. In hethart, in de ogen, in de handen van elk van onze medewerkers moet datengagement kunnen weerspiegelen: diversiteit moet onze kracht zijn.

Bijgevolg heeft het management dat engagement ook vertaald in zijnbesluit om meer vrouwelijke medewerkers aan te trekken en zo de ver-

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 24

Page 25: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

25

scheidenheid te vergroten aan ideeën en aanpak. Iedereen moet ook opeen correcte wijze, met dezelfde middelen kunnen doorstromen naar eenjob die past en die de mogelijkheden van elk individu tot zijn recht laatkomen in het geheel van de diverse teams en samenwerkingsverbanden.

Maar niet alleen vrouwelijke medewerkers zijn nodig om het capacitei-ten- en kwaliteitengamma te verhogen. De NMBS-Groep wil op de markteen open beleid laten zien, dat verscheidenheid waardeert. Verschillen inafkomst, leeftijd, huidskleur, geslacht, gewoonten, godsdienst, zijn voorons eerder positieve dan negatieve aspecten om tot een efficiënte groeps-werking te komen.

Jaarlijks wil de NMBS-Groep een balans opmaken en de richting bijsturendie het diversiteitproject genomen heeft. Het jaarverslag “Gelijkheid enDiversiteit” baseert zich daartoe op kwantitatieve en kwalitatieve analy-ses en benchmarking met andere bedrijven in binnen- en buitenland. Dedoelstelling is een merkbare vooruitgang.

Het belangrijkste is echter niet dat wij honderd keer verklaren dat we indiversiteit geloven, maar wel dat het zichtbaar is in wat we doen. In deeerste plaats moet dan ook het geheel van het personeel achter zo’nbeleid kunnen staan. Daarom zette het Directiecomité zich volledig achtereen prioritaire diversiteitaanpak in al de aspecten van de Human Resources.De informatie en de communicatie zijn daarbij uiteraard zeer belangrijkefactoren. Het Comité Gelijkheid en Diversiteit en de Diversiteitcel zullende komende jaren dus de handen vol hebben. Maar nu al is de gunstigeevolutie duidelijk.

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 25

Page 26: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

26

INTERNET SITE “AANWERVINGEN”

De visie van de NMBS – Groep over diversiteit werd duidelijk opgenomen inde specifieke website voor de aanwervingen, die trouwens qua beeldvor-ming eveneens die visie uitstraalt.

De site bevat een link naar een mededeling over de toekenning van het labeldiversiteit, met een verduidelijking waarom voor de NMBS-Groep diversiteiteen prioriteit is in verband met het totale beleid (niet alleen HR) en wat datdiversiteitbeleid inhoudt:

“De uitwerking van ons diversiteitbeleid richt zich niet alleen op deHuman Resources processen, maar ook op de samenwerking en het ont-haal op de werkvloer. Daarbij werden ook in samenwerking met externe

brochure 3NL 19/11/07 16:55 Page 26

Page 27: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

27

partners projecten opgezet, zoals het project “Op de rails naar diversiteit”dat in het kader van het Europees Sociaal Fonds en in samenwerking metde Universiteit Hasselt ondersteuning biedt bij het zoeken naar nieuweinstrumenten en concrete methodes op de werkvloer om van diversiteiteen echte, in het oog springende bedrijfscultuur te maken.”

INTRAWEBSITE

Binnen het intraweb van NMBS-Holding > Human Resources werd een uit-gebreide intrawebruimte “Diversiteit” gecreëerd, die aan iedere medewer-ker de mogelijkheid geeft een ruime kennis te vergaren in verband metdiversiteit, in het bijzonder de projecten die door het Comité Gelijkheid enDiversiteit en de Diversiteitcel worden opgezet en de evolutie ervan.

Er werd bij middel van een flash-banner een directe link toegevoegd op dealgemene intranetbladzijde, zodat een complexe toegang wordt vermeden.

brochure 3NL 19/11/07 16:55 Page 27

Page 28: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

28

STATUUT VAN HET PERSONEEL - REGLEMENTERING

Het Statuut van het Personeel en het geheel van het Algemeen Reglement vanhet Personeel en de Sociale Diensten (ARPS) waarborgen de gelijke behande-ling van het totaal van het personeel, zowel statutair als niet-statutair.

Bovendien omvat het hoofdstuk VII (Rechten en plichten van het personeel)van het Personeelsstatuut het duidelijke engagement voor respect en hoffe-lijkheid: Art. 3

Hoffelijkheid en waardigheid zijn regel in al de dienstbetrekkingen onderde personeelsleden van alle graden en in de omgang met het publiek. De directie Human Resources van de NMBS-Holding waakt voor hetgevolg dat, na advies door de externe dienst voor preventie op hetwerk, gegeven moet worden aan de, op grond van de terzake toepas-selijke wetgeving, ingediende formele klachten inzake pesten en dis-criminatie op het werk.

COMPETENTIEWOORDENBOEK

Het uitgewerkte Competentiewoordenboek weerspiegelt, naast de proceduresinzake “Feedback” de wil om wervingen en promoties te baseren op compe-tenties en vaardigheden in verhouding tot objectief vastgestelde profielen.

brochure 3NL 19/11/07 16:55 Page 28

Page 29: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

29

Op die wijze wordt meer ruimte gegeven voor de waardering van verschillenom te komen tot een efficiënte samenwerking in diversiteit.

In een onderneming met meer dan 38.000 werknemers is het toepassen vaneen dergelijke competentie – systeem op het voltallige personeel uiteraardniet eenvoudig en dient hierover voorafgaand sociaal overleg te wordengevoerd. Het starten met de toepassing ervan op de hogere graden ensleutelfuncties bevestigt de wil om een objectief, inclusief personeelsbeleidte voeren.

Wat de overige betrekkingen betreft (het overgrote deel binnen de Groep)gebeuren oproep en selectie van kandidaten op basis van vooraf paritair inreglementering vastgelegde takenpakketten, competenties en diploma-voorwaarden. Het geheel van deze reglementering (ARPS bundel 501) omvatalle statutaire betrekkingen, zowel aanvangsbetrekkingen als bevorde-ringsbetrekkingen. Zodoende is hier alleszins de neutraliteit en objectiviteitgewaarborgd. Uitsluiting van deelname aan proeven gebeurt louter opobjectieve basis, terwijl het verloop van de proeven onderworpen is aantoezicht door de vertegenwoordigers van het personeel..

Structuur: Illustratie NMBS-Groep

Engagement vanuit de directie

Het engagement van de directie is noodzakelijk om organisatiebreed te kunnenwerken aan een diversiteitsbeleid. Begin 2005 benadrukte het Directiecomité van de NMBS Holding zijn vast-beslotenheid om het personeelsbestand in de toekomst meer divers temaken en op die wijze zijn maatschappelijke taak nog beter dan voorheenwaar te maken (zie jaarverslag Diversiteit). Er werd structureel plaats gemaakt voor diversiteit binnen de organisatie vande NMBS-Groep.

De diversiteitsambtenaar

Einde 2005 stelde het Directiecomité van de NMBS Holding binnen zijn HumanResources Directie een “gelijkheidsambtenaar” aan met de opdracht voor deNMBS-Groep een diversiteitsbeleid op te zetten (zie jaarverslag Diversiteit).

De diversiteitscel

De diversiteitscel o.l.v.de diversiteitsambtenaar doet de dagelijkse opvolgingvan de diversiteitsprojecten. Ze organiseert bevragingen en projecten envolgt de evolutie op van de verhoudingen waarin de verschillende kansen-groepen in het personeelsbestand van de NMBS-Groep opgenomen zijn.

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 29

Page 30: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

30

De diversiteitscel brengt aan het Comité Gelijkheid en Diversiteit verslag uitover haar activiteiten en doet aan dit Comité ook voorstellen voor nieuweprojecten en voor de voortgang van de bestaande projecten.

Het comité Gelijkheid en Diversiteit

Het Comité omvat vertegenwoordigers van de voornaamste directies van deNMBS-Groep. Daarnaast hebben ook een aantal externe experts zitting, zoalseen vertegenwoordiger van het Instituut voor de Gelijkheid van Vrouwen enMannen en de partners in de verschillende projecten rond diversiteit.

De opdracht van het Comité bestaat uit het voorbereiden van beleidsoptiesinzake een gelijke kansenbeleid en een diversiteitsbeleid, het maken van eengrondige analyse aangaande de aanwezigheid op de werkvloer van verschil-lende groepen (vrouwen, allochtonen, ouderen, … ), het uitvoeren van eenstudie van de relationele problematiek op de werkvloer, het opvolgen vaninitiatieven in andere bedrijven, constructief samenwerken met communicatie-diensten en de diensten HR en het voorbereiden van een gedragscode inzakehoffelijkheid en gelijkheid.

Concrete projecten rond diversiteit

1. Op de rails naar diversiteitBinnen dit project, met de steun van het Europees Sociaal Fonds worden insamenwerking met de Universiteit Hasselt instrumenten ontwikkeld om binnenorganisaties werk te maken van een diversiteitsbeleid.

2. Label Diversiteit Het label is een initiatief van de federale ministers Werk en MaatschappelijkeIntegratie en Gelijke Kansen.

Betrokkenheid en engagement van het personeel

Het is belangrijk dat het personeel ook, van bij de start, betrokken engehoord wordt om het diversiteitsbeleid op een goede manier vorm tegeven.

Het personeel wordt betrokken bij het opstellen, evalueren en actualiserenvan het diversiteitsbeleid door middel van focusgroepen, bevragingen, verte-genwoordiging van medewerkers en vakbonden in het Comité Gelijkheid enDiversiteit.

Door deze structuren op te zetten binnen de organisatie tracht men allebelangrijke partijen te betrekken. Op deze manier creëert men binnen deNMBS-Groep een breed draagvlak.

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 30

Page 31: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

31

Systemen: Illustratie NMBS-Groep

In het kader van de lopende diversiteitsprojecten (ESF- project Op de railsnaar Diversiteit, Label Diversiteit) werd een doorlichting van de systemen uit-gevoerd.

Men heeft per systeem een indeling gemaakt in aspecten die reeds aanwezigen in werking zijn, aspecten die in de nabije toekomst uitgewerkt zullenworden en aspecten die niet van toepassing zijn op de NMBS-Groep.

Rekruteringsbeleid

De externe aanwervingen gebeuren op basis van gepubliceerde proceduresen takenpakketten, en er wordt geen onderscheid gemaakt naargelanggeslacht, afkomst, e.d. Om statutaire medewerker te worden moet de kandi-daat de Belgische nationaliteit hebben of tot de Europese economische uniebehoren. De aanwervingsite van de NMBS-Groep kondigt duidelijk de aan-dacht voor diversiteit aan. Er worden grote inspanningen gedaan om de rekruteringprocedures te ver-eenvoudigen in het belang van de kandidaten, om minder technische crite-ria te hanteren, om specifieke informatie uit te wisselen met kansengroepen.De vacante betrekkingen voor interne rekrutering worden via de intrawebsiteen interne berichtgeving bekendgemaakt op basis van profielen en job-inhoud (hogere kwalificaties) of binnen het sociaal overleg vastgelegdenormen (competenties, jobinhoud, selectiemechanismen, procedures).

Selectiebeleid

Er worden opleiding- en informatiesessies gepland om selectiepersoneelbeter voor te bereiden op het aanhouden van werkelijk objectieve criteriaten opzichte van een divers kandidatenbestand.

Onthaalbeleid

Diversiteit maakt een vast onderdeel uit van het onthaal in het vroegstestadium. Bovendien wordt door de verschillende diensten verbetering nage-streefd van de onthaalinstrumenten (brochures, mentoring, coaching, …).Aan de hand van focusgroepen ondersteunt de diversiteitcel de sensibilise-ring rond diversiteit op de werkvloer.

Opleidingsbeleid

In het opleidingsaanbod werd diversiteit als keuze opgenomen. Anderzijdsworden de deelaspecten van diversiteit ook niet uit het oog verloren.Opleidingen worden opengesteld voor steeds meer werknemers, ook opbasis van vrije keuze, voor zover de arbeidsorganisatie dit mogelijk maakt.

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 31

Page 32: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

32

De toegang tot opleidingen is voor kansengroepen even open als voor anderewerknemers.

Beloningssystemen

98 % van het totale personeel (statutaire en de tijdelijke personeelsleden)worden bezoldigd op basis van een in sociaal overleg vastgelegd en gepubli-ceerd barema. Dit geldt eveneens voor toelagen en vergoedingen, dietoegekend worden aan de hand van vaste, strikte regels.

Loopbaanmogelijkheden (Interne mobiliteit)

De aanvulling van vacatures gebeurt intern op basis van in sociaal overlegbepaalde regels, die vooral uitgaan van prioriteit voor dienstanciënniteit.Voor managementfuncties, universitaire en gelijkgestelde betrekkingen wordteen evolutie vastgesteld naar aanduiding op basis van publicatie van taak-beschrijving, kandidatuurstelling en selectie op profiel en competentie.Het groeiende aantal vrouwelijke personeelsleden binnen de management-functies duidt op een grote aandacht voor gelijke kansen.

Systemen ter bevordering van de combinatie werk en privé

Een reeks mogelijkheden op het gebied van deeltijdse prestaties en verlofpe-riodes wordt aangeboden, hoewel in sommige uitvoerende functies nietsteeds een oplossing gevonden wordt. Ouderschapsverlof, palliatief verlof enverloven die verband houden met een verzorging van zwaar zieke familiele-den vormen een recht voor alle personeelsleden, zowel onder voltijdse alsonder deeltijdse vorm. Via focusgroepen wordt getracht een beeld te krijgenvan de bijkomende noden op dit gebied.

Systemen ter bevordering van de samenwerking

Op de werkvloer worden focusgroepen georganiseerd om de samenwerking inteamverband te verbeteren.

Informatiesystemen

De diversiteit komt ruim aan bod binnen de intrawebsite. De diversiteitcelstaat open voor elke ondersteuning die op om het even welk vlak nodig zou zijn.

Uitstroomstelsels

De statutaire personeelsleden genieten vastheid van betrekking, terwijl ervoor de niet-statutairen voor gewaakt wordt correcte procedures te respec-teren. Alleen zware fouten geven aanleiding tot verbreking van de arbeids-overeenkomst.

Opvolging

Er wordt voor gewaakt dat noch negatieve noch positieve discriminatie aan-wezig is in de verschillende toepassingen zowel door de HR-verantwoordelijken

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 32

Page 33: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

33

als door de technische leidinggevenden. De toekenning van het labelGelijkheid Diversiteit houdt onder meer in dat alle acties en instrumentengeregeld zowel intern als extern geëvalueerd worden.

Significante waarden: Illustratie NMBS-Groep

De NMBS-Groep is een bedrijf dat een eerder mannelijke bedrijfscultuur kent,een typisch “ingenieursbedrijf”. Technische bekwaamheid en organisatietalentstaan hoog in aanzien. De treinen moeten op tijd vertrekken en aankomen …

De leiding van de NMBS-Groep heeft duidelijk gekozen voor een open rekru-teringsbeleid en een grote aandacht voor diversiteit. Dit uit zich over de helelijn van de externe communicatie, maar ook intern wordt de nadruk sterkgelegd op het belang van gelijke kansen en diversiteit. De boodschappen vande verschillende directies naar het personeel verwijzen steeds meer naar deverschillende aspecten van diversiteit.

Daarnaast wordt op alle niveaus ruimte gemaakt voor de acties die de diver-siteitcel en het Comité Gelijkheid en Diversiteit opzetten, zoals focusgroe-pen. Door het inrichten van die focusgroepen wordt ook op de werkvloerzelf een ommekeer bewerkstelligd. Hieraan wordt via het intranet en hetpubliceren van affiches en brochures een brede informatie gekoppeld. Menpromoot de belangrijke waarden van respect en co-operatie, zodat ze eenbrede bekendheid en navolging krijgen. Op deze wijze wordt het engage-ment van de drie Directiecomités t.a.v. diversiteit door een steeds groter wor-dend deel van het volledige personeelsbestand gedragen.

Zo wordt het zwaartepunt van de waarden die in de NMBS-Groep leven,meer en meer verruimd van traditie, technische vaardigheid, organisatie ensamenhorigheid naar gelijktijdige vernieuwing en openheid. Deze evolutie iszeker niet voltooid, maar de wil tot openheid is op de werkvloer zeker voel-baar en sluit volledig aan met wat het management op dit vlak vooropstelt.

Personeel: voorbeeld NMBS-Groep

De NMBS-Groep heeft er bewust voor gekozen om niet te werken met quo-ta's. Het introduceren van kwantitatieve streefdoelen geeft volgens hetmanagement onvoldoende weer wat men tracht te bereiken met een diver-siteitsbeleid. Men vindt het in eerste instantie cruciaal om te werken aansensibilisering en bewustwording. Diversiteit moet zich uiten in de 'harten',de 'handen' en de 'ogen' van alle medewerkers. Om een zicht te krijgen op de actuele stand van zaken is het noodzakelijk omin eerste instantie een overzicht te maken van het personeelsbestand.

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 33

Page 34: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

34

Hoeveel werknemers stelt de NMBS-Groep tewerk? Verdeling mannen - vrou-wen, verschillende leeftijdscategorieën, functieniveaus, allochtonen - autoch-tonen, …

De NMBS-Holding is de werkgever voor de volledige NMBS-Groep en steltbijna 38.000 personeelsleden tewerk (37.803 bezoldigde statutaire en niet-statutaire werknemers in december 2006).

Geslacht

Van deze 37.803 bezoldigde personeelsleden zijn 8.28% vrouw. Ten opzichtevan 2005 zien we een lichte stijging (0,46%) van het aandeel vrouwelijkemedewerkers.

97% van de mannelijke en 88% van de vrouwelijke werknemers zijn statutairpersoneelslid

RANG 01/09/2005 01/12/2006

M V totaal % V M V totaal % VerhogingV %

0 14 1 15 6,67 14 1 15 6,67 0,0

1 69 5 74 6,76 75 8 83 9,64 2,88

2 + 41 1 42 2,38 40 2 42 4,76 2,38

2 108 10 118 8,47 122 13 135 9,63 1,16

3 + 311 25 336 7,44 344 35 379 9,23 1,79

3 1.324 245 1.569 15,62 1.327 286 1.613 17,73 2,12

4 4.953 678 5.631 12,04 5.111 729 5.840 12,48 0,44

5 10.058 1.206 11.264 10,71 10.309 1.274 11.583 11,00 0,29

6 775 29 804 3,61 779 20 799 2,50 -1,10

7 10.034 717 10.751 6,67 9.550 706 10.256 6,88 0,21

8 1.700 8 1.708 0,47 1.642 8 1.650 0,48 0,02

9 5.630 46 5.676 0,81 5.361 47 5.408 0,87 0,06

Totaal 35.017 2.971 37.988 7,82 34.674 3.129 37.803 8,28 0,46

Leeftijd

Wanneer we kijken naar de leeftijdsverdeling stellen we vast dat 62,73% vanhet personeel ouder is dan 45 jaar. Men kan dus zeker en vast spreken vaneen vergrijzing van het personeelsbestand.

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 34

Page 35: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

35

M V Totaal %

18-20 111 5 116 0,30

21-25 949 184 1.133 2,99

26-30 2.352 651 3.003 7,94

31-35 2.336 555 2.891 7,64

36-40 1.562 307 1.869 4,94

41-45 4.674 395 5.069 13,40

46-50 11.666 732 12.398 32,79

51-55 9.038 253 9.291 24,57

56-60 1.818 44 1.862 4,92

61-64 168 3 171 0,45

Totaal 34.674 3.129 37.803 100

Anciënniteit

statutair niet-statutair totaal %

M V M V

1 tot 5 jaar 2.013 542 254 127 2.936 7,76

6 tot 10 jaar 4.435 889 411 222 5.957 15,75

11 tot 15 jaar 1.085 145 7 8 1.245 3,29

16 tot 20 jaar 661 98 11 9 779 2,06

21 tot 25 jaar 1.365 209 17 0 1.591 4,20

26 tot 30 jaar 15.016 751 128 14 15.909 42,08

31 tot 35 jaar 7.281 101 33 0 7.415 19,61

36 tot 40 jaar 1.812 14 18 0 1.844 4,87

> 40 jaar 126 0 1 0 127 0,33

Totaal 33.794 2.749 880 380 37.803 100,00

Imagostudie

Uit een imagostudie blijkt dat de NMBS-Groep nog steeds als mannelijk enlog gepercipieerd wordt bij de bevolking. De NMBS-Groep wordt door debuitenwereld niet beschouwd als een aantrekkelijke, vitale werkgever.

De nieuwe aanwervingscampagne probeert dit imago in positieve zin om tebuigen. De affiches zijn veel attractiever, met afbeeldingen van zowel man-nen als vrouwen.

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 35

Page 36: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

36

Sleutelvaardigheden: Illustratie NMBS-Groep

De NMBS-Groep is gestart met competentiemanagement en beschikt voorlo-pig enkel over een competentiewoordenboek voor het hoger management.Dit competentiewoordenboek geeft de sleutelvaardigheden aan die eenmedewerker van de NMBS-Groep zich eigen moet maken. Er is één specifie-ke competentie, namelijk “omgaan met diversiteit” opgenomen (zie verder)naast verwante en/of ondersteunende competenties zoals samenwerken enconflicten hanteren en bepaalde leiderschapscompetenties.

“Omgaan met diversiteit” wordt in drie niveaus omschreven en telkens voor-zien van een aantal gedragsindicatoren. Hier volgt een samenvattendebeschrijving.

Niveau 1: Reageert respectvol ten aanzien van anderen

� Respecteert culturele en religieuze verschillen en reageert construc-tief op andere gebruiken en gewoonten

� Handelt onbevooroordeeld tegen personen van een andere leeftijd-scategorie, een ander geslacht, een ander opleidingsniveau, etc.

Niveau 2: Staat open voor het standpunt van anderen

� Toont interesse voor andere gebruiken ten gevolge van een andereculturele achtergrond

� Heeft oog voor hoe de eigen gebruiken en het gedrag kan overkomenbij anderen

� Bespreekt knelpunten die het gevolg zijn van verschillen in zienswijzeop een open en respectvolle manier

Niveau 3: Faciliteert het samenwerken met en tussen mensen van verschillende culturen

� Zorgt ervoor dat personen die tot een minderheid behoren, zichgoed opgenomen voelen in de groep

� Is zich bewust van subtiele verschillen en handelt op een manier dieconflicten vermijdt

De competenties “samenwerken” en “conflicten hanteren” ondersteunenhet omgaan met diversiteit. Zo houdt “samenwerken” o.a. in dat men bereid is van anderen te leren, zichrespectvol en tolerant gedraagt ten aanzien van anderen, een sfeer vansamenwerking promoot en zoekt naar mogelijkheden om verschillendestandpunten te verzoenen. “Conflicten hanteren” behelst de vaardigheid om anderen de tijd te gevenom zijn standpunt uiteen te zetten en aandachtig te luisteren naar iedersopvatting. Wanneer geconfronteerd met andere gewoonten of opvattingenwordt aangeraden om het probleem te herkaderen of in een ander perspec-tief te plaatsen.

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 36

Page 37: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

37

Tot slot dienen leidinggevenden een voorbeeldfunctie te vervullen op vlakvan “het omgaan met diversiteit”. De competenties “ontwikkelen van mede-werkers” en “een team uitbouwen” kunnen ertoe leiden dat een diversiteits-beleid vorm krijgt in alle afdelingen en werkgroepen van de organisatie. Zodient een leidinggevende de sterktes en ontwikkelingsbehoeften van iederemedewerker in te schatten en deze te coachen in functie van zijn verdereprofessionele groei. Tevens stimuleert de leidinggevende goede werkrelaties.Hij maakt gebruik van de onderlinge complementariteit van teamleden bijhet toekennen van gezamenlijke opdrachten.

Het competentiewoordenboek is momenteel in haar ontwikkelingsfase. Hetwordt reeds gehanteerd voor een aantal functies, maar zal verder uitgewerktworden in de nabije toekomst.

Stijl: Illustratie NMBS-Groep

Diversiteit wordt als thema steeds vaker opgenomen in de communicatiedoor het topmanagement. Ook de permanente en opvallende aanwezigheidvan het engagement in dat verband op de internetsite en de intranetsite dui-den op een groeiende bevestiging van de prioriteit die in de bedrijfsstijlgegeven wordt aan diversiteit.

Hetzelfde engagement blijkt uit de aanpak van de bescherming tegen pes-ten en discriminatie, naast de communicatiebevorderende initiatieven die deverschillende directies invoerden voor het verbeteren van het personeelsbe-leid, maar ook uit de opbouw van een evaluatie- en feedback-procedure dieeveneens elementen inhoudt met betrekking tot diversiteit en gelijkheid.Deze stijlwijziging is voor een bedrijf met de omvang van de NMBS-Groepzeker niet eenvoudig en vraagt tijd.

De wil van de leidinggevenden om de relaties tussen de personeelsleden opde werkvloer te laten domineren door gesprek en verstandhouding eerderdan louter door hiërarchische verschillen, is dagelijks merkbaar. Het is eenduidelijk teken van aandacht voor diversiteit.

De verschillen in gender, ras, leeftijd, aard, ideeën vormen over het algemeenniet de hinder meer die vroeger wel zichtbaar was. Bovendien vormt dediversiteitcel onder leiding van de diversiteitambtenaar een uitstekendeopvang voor alle uitschuivers die uiteraard sporadisch nog voorvallen. Maarelk incident, hoe klein ook, vormt ook weer een nieuwe kans om preventiefop te treden en met aangepaste acties de plooien glad te strijken. Zo voor-ziet het aanbod aan opleiding voor leidinggevenden veel ruimte voor hetomgaan met diversiteit en voor de benadering van conflict- en crisissituaties.In het personeelsbeleid en bij het leiding geven ligt de nadruk steeds meerop dialoog en openheid.

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 37

Page 38: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

38

De samenwerking NMBS-Groep en U-Hasselt start als een schoolvoor-beeld van een win-win relatie. Het directiecomité van de NMBS-groepbeslist in 2005 dat diversiteit een strategische optie was en duidde een

diversiteitambtenaar aan. Deze ging op zoek naar hulpmiddelen en instru-menten om binnen de NMBS-Groep diversiteit gestalte te geven. De U-Hasselt wilde onderzoek doen naar het proces van het integreren van diver-siteit in een organisatie en zocht een in diversiteit geïnteresseerd bedrijf. Hetgezamenlijke doel was de zoektocht naar de optimale weg voor een diversi-teitbeleid. De gekozen uitgangspunten: maatwerk en mede-eigenaarschap,wetenschappelijke correctheid en praktische bruikbaarheid.

De stuurgroep diversiteit is samengesteld uit dienstverantwoordelijken vande verschillende HR-domeinen en andere leidinggevenden en is daardoor deideale groep om de instrumenten mee te ontwikkelen en te testen. In destuurgroep werd gestart met het omschrijven van wat onder diversiteitbegrepen moet worden en waarvoor het in de NMBS-Groep ingevoerd zouworden. Zo creëerden we een draagvlak en gemeenschappelijke uitgangs-punten. Dan werd gestart met de 7-S-oefening. Eerst werd het 7-S-model uit-gelegd, evenals de bedoeling en het gebruik ervan.

Centraal in het model staat de idee van samenhang of congruentie tussen de7 verschillende organisatie-elementen. De bedoeling is per S na te gaan of enwaar en hoe in dat aspect diversiteit geïntegreerd, genegeerd of tegenge-werkt wordt in de realiteit van het bedrijf, en wat verdere stappen zoudenzijn naar meer integratie van diversiteit.

De eerste vergadering over strategie leverde een stortvloed aan ideeën overwaar in de strategie van de NMBS-Groep allemaal wat te vinden is over diver-siteit. De verantwoordelijken van de verschillende diensten (opleiding, mar-keting, selectie en rekrutering) dachten elk aan verschillende bronnen en ele-menten van strategie op verschillende plaatsen. Hetzelfde gebeurde met sys-temen en structuur en sleutelvaardigheden. Het uitzoeken en documenterenvan al deze ideeën bleek een hele klus te zijn, die heel wat voorbereidendwerk vroeg. Gezien de NMBS-Groep op dat moment ook een aanvraagdeed voor het diversiteitlabel, waar ook heel wat moest voor opgezocht engeschreven worden, vorderde het werk langzaam. Er werden verschillendevergaderingen aan gewijd. Het was een moeizame oefening.

Alhoewel het model duidelijk kader en structuur biedt, blijkt het in de prak-tische toepassing toch erg theoretisch te zijn. De interesse en betrokkenheidvan de verschillende stuurgroepleden verminderde gaandeweg. Daaromwerd ervoor geopteerd om de voorbereiding veel grondiger aan te pakkenen het eindproduct daarna voor te leggen aan de stuurgroep.

Eens het voorbereidingswerk uitgevoerd, wordt met de ganse stuurgroepnog een tweede slag, een tweede kritische bevraging gedaan, nl waar zijn de

Ervaring met het 7 S instrument

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 38

Page 39: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

praktijken binnen elk van de7 S’en congruent en elkaar versterkend ? Hoekan er nog meer synergie gerealiseerd worden en waarin werken ze elkaartegen of negeren ze het werk of resultaat van elkaar? Hieraan is menmomenteel aan het werken. Tenslotte moet dit uitmonden in aanbevelingenvoor verdere diversiteitsacties. Het verder uitdiepen van deze resultaten enze omzetten in concrete acties wordt voortgezet in de diverse werk- en over-legorganen.

Het tijdvragend en moeizaam traject dat tot nu toe afgelegd werd, stopt hieruiteraard niet. Deze rapportering stopt op 31.10.07. Een cultuur- en mentali-teitswijziging kost volgens onderzoek, 5 à 7 jaar. Hoewel deze oefening nogniet volledig afgerond is, zal ze in de toekomstige evolutie van het diversi-teitproject binnen de NMBS-Groep een degelijke houvast bieden om gestruc-tureerd verder te bouwen op een stabiele basis, om de praktijk aan de theoriete toetsen.

39

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 39

Page 40: Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van ...€¦ · De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie

� ACV, ABVV & ACLVV (2007).Leergids voor diversiteit op de werkvloer.

� Blanpain B. , Belet B., Fasseur J. P., hoornaert S., Scheepers S. & Van deVoorde M. (2007)Diversiteit op de werkvloer. Naar een personeelsbeleid van verschil.Brugge, Vanden Broele.

� De Vries, S., van de Ven, C., Nuyens, M., Stark, K., van Schie, J., van Sloten,G.C. (2005). Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat? Voorbeelden vandiversiteitsbeleid in de praktijk. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van Leven.

� Doyen G., Lamberts M., Janssens M. (2002). Diversiteitsmanagement in depraktijk. Leuven: Hoger Instituut voor Arbeid (K.U. Leuven)

� FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg, Algemene directieWerkgelegenheid en Arbeidsmarkt & Cel Kleurrijk Ondernemen (2007). Label Gelijkheid en Diversiteithttp://www.werk.belgie.be/publicationDefault.aspx?id=7972http://www.werk.belgie.be/defaultTab.aspx?id=8138

� Janssens M. (2002). Kritische succesfactoren van een diversiteitsbeleid.Brochure Ministerie van Vlaamse Gemeenschap. Brussel: Print Marketing

� Kolb D., Rubin I., Osland J. (1991). The Organizational Behavior reader.New Jersey: Prentice- Hall

� Martens H.et al. (2006). Wat kunnen bedrijven doen om hun werknemersmet plezier effectief en efficiënt “langer” aan de slag te houden.Social Profit Jaarboek 2005

� Merckx G. & Hellemans, M. (2004). Rijkdom van verscheidenheid. Diversiteitop de werkvloer. Garant

40

Referentielijst

brochure 3NL 19/11/07 16:36 Page 40