Dilemma kaarten

download Dilemma kaarten

If you can't read please download the document

  • date post

    11-Jan-2017
  • Category

    Documents

  • view

    214
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Dilemma kaarten

  • DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

    DE OVERHEIDSMANAGER

    Dilemmas

    Sociale innovatie in het publieke domein, een onmogelijke opgave?

    Hans DamenBrigade-generaal bij Defensie

    Dilemmas

  • Kennis delen is kennisvermenigvuldigen

    In de nieuwe setting van de sociale

    media moeten ambtenaren leren

    omgaan met transparantie en

    verantwoording. Communicatie

    wordt steeds meer onderdeel van

    beleid. Hoe verhoudt zich dat

    binnen een gesloten organisatie als

    Defensie?

    Hans Damen

    Brigade-generaal bij Defensie

    Bestuurskundige Paul t Hart stelt in zijn essay Ambtelijk vakmanschap 3.0 dat het huidige bestuur in temporeel turbulente tijden functi-oneert. De gemiddelde ambtelijke organisatie heeft daardoor te maken met een tsunami aan omgevingsdynamiek die snel handelen vereist, maar ook leidt tot vele dilemmas. Be-stuurders n ambtenaren moeten in real time met behulp van sociale media van zich laten horen in debatten en campagnes en reageren op controverses en geruchten. Snel reageren is n ding, tegelijkertijd bedachtzaam blijven iets anders.

    Ambtenaren moeten leren omgaan met trans-parantie en verantwoording afleggen. Open-heid is wellicht extra lastig binnen een traditio-neel gesloten organisatie als Defensie. Maar dat belemmert brigade-generaal Hans Damen, in 2013 winnaar van de PM Top 100 Beste Amb-tenaren, niet om met grote regelmaat van zich te laten horen, vooral op Twitter. Hoever kan hij daarbij gaan?

    Allereerst: waarom twitteren?Ik denk dat een moderne overheidsmanager geen keus heeft. Als je denkt dat netwerken, schriftelijk en mondeling communiceren es-sentile competenties voor een leider en/of

    (top)manager zijn, dan zal die persoon dat ook in de virtuele wereld moeten laten zien. En bo-vendien is het gewoon leuk.

    Hoe ver kun je als ambtenaar gaan met openheid, met name op de sociale media?Wat betreft openheid is het heel simpel: wat geheim is moet geheim blijven. Dat betekent dat je niets vertelt over bijvoorbeeld voorberei-dingen van militaire operaties of commercile aanbestedingstrajecten. Voor beleidsambtena-ren komt daar nog eens bij dat ze over beleid in ontwikkeling niet met verschillende meningen naar buiten komen. Wat speciaal bij Defensie speelt is de operationele veiligheid. Ik zal zeker tweets sturen naar aanleiding van een bezoek aan Afghanistan of Mali, maar dan wel pas na afloop. Ik voer besluiten die zijn genomen lo-yaal uit, daar ben ik ambtenaar voor, maar dat wil niet zeggen dat ik het overal mee eens ben, zoals bijvoorbeeld met bezuinigingen. Alleen geldt daarvoor: je laat binnen het departe-ment je mening horen, je doet dat niet door naar buiten te treden. Ik ben dan ook tegen lekken, met n uitzondering en dat is als je tegen een ethisch dilemma aanloopt. Gelukkig heb ik nooit in die situatie gezeten, ik heb altijd binnen de organisatie gehoor gevonden voor mijn opmerkingen.

    Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

  • DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

    DE OVERHEIDSMANAGER

    Dilemmas

    Een DG mag geensprankje twijfel hebben

    Annemieke NijhofCEO van Advies-ingenieursbureau Tauw

  • Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

    Ik schaamde me dat ik meewerkteaan het beleid van dit kabinet

    Annemieke Nijhof was DG Water

    bij IenM. Ze verliet het Rijk uit

    principile bezwaren tegen de

    gedoogpartner van Rutte I.

    Nu is ze CEO van advies- en

    ingenieursbureau Tauw. Hoe kijkt ze

    terug op het dilemma van destijds?

    Annemieke Nijhof

    CEO van Advies-ingenieursbureau

    Tauw

    Ambtenaren zijn dienstbaar aan democratisch gelegitimeerde bestuurders, maar ergens ligt soms een grens. Annemieke Nijhof stapte in oktober 2011 op, toen electorale turbulentie haar een richting op dreef die niet strookte met haar persoonlijke kernwaarden.

    Wat was de aanloop hiertoe?Ik heb altijd slecht tegen onrecht gekund. Als jong meisje al was ik me er enorm van bewust dat het uitmaakt of je in Baarn geboren bent of in zwart Afrika. Ik droomde er in die tijd van om voor SOS-Kinderdorpen te werken en later van de flying doctors. Toen ik uiteindelijk chemische technologie ging studeren werd de droom omgezet in de ambitie bij te willen dragen aan een schonere en veilige wereld. Ik ging na mijn afstuderen bij Tauw werken en stapte later over naar de andere kant van de tafel. Ik begon bij OCW en heb nog meegeholpen om het Delft-cluster op te zetten.

    Later werd ik hoofd toekomstverkenningen bij Vrom. Ondertussen was ik bevriend geraakt met een Irakese vluchteling, een dierenarts die in Bagdad een melkfabriek had gehad. Hij had zijn familie achter moeten laten en zat in een asielzoekerscentum. Hij kwam mijn leven binnen wandelen en is veel bij ons in

    huis geweest. Doordat ik hem zo goed leerde kennen, beleefde ik de vergroving op straat in die jaren en in het politieke debat anders. Ik heb het verdriet gezien toen mijn vriend na het overdoen van zijn opleiding niet aan de slag kwam als dierenarts, terwijl zijn vrouw werk vond en zijn kinderen gingen studeren. Als Arabisch uitziende man bleek een plek veroveren in een Hollandse boerengemeen-schap een brug te ver.

    Hoe benvloedde dat uw werk?Ik vond het pijnlijk te zien dat onbeschaafd-heid het politieke domein binnendrong. Bolkestein was vooruitziend in het agenderen van een thema, maar hij deed dat nog zonder bevolkingsgroepen weg te zetten. Toen de PVV opkwam heb ik als raadadviseur van Balkenende weleens zitten janken boven de notulen van de ministerraad die voorbij kwamen. Ik dacht: ze hebben geen idee wat het betekent om je gezin achter te laten en vervolgens op Al Jazeera de bommen op Bagdad te zien vallen. Asielzoekers werden collectief weggezet als gelukszoekers of als aantallenprobleem. Als een individu geen individu meer mag zijn, maar alleen op groeps-kenmerken wordt beoordeeld, heb ik daar grote moeite mee.

  • DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

    DE OVERHEIDSMANAGER

    Dilemmas

    Saneren n voorop gaan in de veranderopgave, een utopie?

    Philippe RaetsGemeentesecretaris gemeente Rotterdam

  • Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

    De stad staat voorop, de overheidis er om te ondersteunen

    Philippe Raets is sinds april 2012

    gemeentesecretaris van gemeente

    Rotterdam; eerder was hij directeur

    FEZ van het ministerie van Vrom en

    plaatsvervangend SG op BZK. Wat

    zijn de dilemmas waar hij in zijn

    werk als gemeentesecretaris mee te

    maken krijgt?

    Philippe Raets

    Gemeentesecretaris gemeente Rotterdam

    Het grootste dilemma voor ons allemaal is dat we in fundamenteel andere tijden werken dan tien of twintig jaar geleden. Wij moeten ervoor zorgen dat wij mee kunnen veranderen en voldoen aan de eisen die gesteld worden. Tege-lijkertijd beschikken wij over minder middelen om onze maatschappelijke doelen te behalen. Hoe krijg je de ambtelijke organisatie mee in de veranderopgave en zorg je tegelijkertijd dat de bezuinigingsdoelstellingen worden gehaald? Dat betekent dat je als gemeentesecretaris feitelijk aanvoerder en saneerder moet zijn. Dit lukt beter als we ons werk op een andere manier vorm geven, namelijk samen met de stad. Door coalities te smeden en behoeftege-richt te werken, komt ook de stad in beweging.

    Hoe begin je daarmee?De stad staat voorop, de overheid is er om te ondersteunen en te helpen. In het verleden kon de gemeente meer investeren en vaker bewegingen in gang zetten waarna partners zich aansloten. Nu is het van belang dat onze partners ontwikkelingen in de stad oppakken en dat het ambtelijke apparaat zo is ingericht dat wij dat kunnen stimuleren, aanjagen en faciliteren. Het college benadrukt dit door het Rotterdammergericht werken te noemen. Dat is iets heel anders dan uitrollen hoe je iets als

    gemeentelijke organisatie wilt hebben. Het vergt een andere attitude. Het betekent dat je kennis moet hebben van de stad, wat speelt er, welke trends en ontwikkelingen zijn er?

    Dat is wennen. Onze rol wordt iets passiever in de zin dat wij niet de eerste stap kunnen zetten en niet meer alleen in the lead zijn. Ook voor onze partners is dit wennen, maar er komen nu al onverwachte ontwikkelingen uit voort. De Rijnhaven hier in de stad wordt opnieuw tot ontwikkeling gebracht. Een Rotterdamse wijk op het water is het doel. We hebben daar een projectleider voor benoemd met een budget van nul euro. Dan heb je ineens een nieuw spel, want de initiatieven moeten uit de maatschap-pij komen. En dan komen verschillende partijen kenbaar maken aan de gemeente in te willen stappen.

    Vervolgens moeten we als overheid voorkomen dat die initiatieven doodlopen op regels en obstakels. Dat geldt ook voor het Rotterdamse Stadsinitiatief, waarin inwoners drie jaar lang met initiatieven konden komen om de stad aantrekkelijker te maken. Zon initiatief wint een prijs en wordt door de gemeente op het schild gehesen, maar daarna zijn er ineens allerlei loketten waar het langs moet.

  • DE ZOEKTOCHT NAAR HET HANDWERK VAN

    DE OVERHEIDSMANAGER

    Dilemmas

    Leren loslaten entoch vernieuwen, kan dat?

    Jos ManshandenThemadirecteur Sociaal Domein en

    lid directieraad van gemeente Utrecht

  • Lees een uitgebreide versie van dit interview op www.DeZoektocht.infoBron: www.PM.nl

    Ambtenaar en bestuurder vindenelkaar op de inhoud

    Jos Manshanden werkt in het hart

    van de grootscheepse 3D-operatie.

    Als directeur van het Sociaal

    Domein is het haar taak de

    gemeente Utrecht voor te bereiden

    op haar nieuwe rol binnen de

    samenleving. Maar hoe breng je

    anderen in positie terwijl j