Digitaal 's-Hertogenbosch

Adviesnota project ‘Digitaal ‘s-Hertogenbosch’ pagina 1

Adviesnota gemeente ‘s-Hertogenbosch

Afstudeeropdracht

‘Digitaal ‘s-Hertogenbosch’

Verder met effectiever, efficiënter en plezieriger werken!

Auteurs:

Ralph Janssen Mart Palmen

‘s-Hertogenbosch

24 juni 2011


Organisatie gemeente ‘s-Hertogenbosch

Opdrachtgever Avans Hogeschool ‘s-Hertogenbosch

24 juni 2011 ‘s-Hertogenbosch

Auteurs: Ralph Janssen, Mart Palmen

Project: Digitaal ‘s-Hertogenbosch

Classificatie: niet vertrouwelijk


Voorwoord Voor u ligt de adviesnota van het project ‘Digitaal ‘s-Hertogenbosch’. Het project ‘Digitaal ‘s-Hertogenbosch’ wordt in opdracht van de gemeente ’s-Hertogenbosch uitgevoerd en is onderdeel van de opleiding Personeel en Arbeid op Avans Hogeschool te ‘s-Hertogenbosch.

Deze adviesnota geeft inzicht in de methoden die ervoor moeten zorgen dat medewerkers van de gemeente ’s-Hertogenbosch meer digitaal vaardig worden gemaakt. Er is bij het maken van deze adviesnota nadrukkelijk gelet op de wensen van de gemeente ’s-Hertogenbosch. Ten grondslag aan deze adviesnota liggen dan ook een organisatieanalyse van de gemeente ’s-Hertogenbosch, een literatuurstudie, een benchmarkonderzoek en een praktijkonderzoek. Op basis van de informatie van alle onderzoeken doen wij een aantal aanbevelingen die ervoor moeten zorgen dat de medewerkers van de gemeente ’s-Hertogenbosch meer digitaal vaardig zullen worden.

Wij willen de mensen die meegeholpen hebben bij het realiseren van dit product bedanken voor

hun tijd en moeite. Wij richten ons hierbij in het bijzonder tot de gemeente ’s-Hertogenbosch en onze stagebegeleidster Ageeth Jooren. Tijdens dit afstudeerproject zijn wij uitstekend begeleid door zowel mevrouw Jooren van de gemeente ’s-Hertogenbosch als door mevrouw Broyl en mevrouw Reuken, onze begeleidsters van Avans Hogeschool te

‘s-Hertogenbosch. Ralph Janssen Mart Palmen


Samenvatting Om antwoord te krijgen op de vraag hoe we de medewerkers van de gemeente ’s-Hertogenbosch meer digitaal vaardig kunnen maken, zodat er efficiënter, effectiever en plezieriger gewerkt kan worden, zijn er in totaal vier onderzoeken uitgevoerd.

Deze vier onderzoeken zijn op een chronologische manier opgebouwd. Er is begonnen met het maken van een organisatieanalyse. Vervolgens is er verder gegaan met het maken van de literatuurstudie. Na het maken van deze literatuurstudie is er een benchmarkonderzoek verricht. Dit is gedaan om inzicht te krijgen in de manier waarop andere organisaties dit vraagstuk benaderen. Bij dit onderzoek zijn in totaal zeven bedrijven onderzocht: vier gemeenten en drie profit-organisaties.

Na het maken van het benchmarkonderzoek, is er ten slotte een praktijkonderzoek gehouden. Bij dit praktijkonderzoek is er gericht gekeken naar de situatie bij de gemeente ‘s-Hertogenbosch. Dit

praktijkonderzoek heeft zich gesplitst in twee delen, onderzoek naar het project Digibuddies en een onderzoek naar de applicatie Yammer. Na het afronden van de onderzoeken zijn de belangrijkste bevindingen naar voren gekomen en konden een aantal aanbevelingen worden gedaan.

Bevindingen uit de organisatieanalyse Uit het bedrijfsconcept blijkt dat de gemeente ’s-Hertogenbosch een sterke organisatiecultuur heeft, bestaande uit: open en transparant, creatief, loyaal aan het bestuur, gericht op samenwerking, effectief en efficiënt willen werken. Pijlers die breed worden gedragen zijn: vertrouwen, vrijheid in denken en doen, verantwoordelijkheid zo laag mogelijk, verbondenheid, resultaatgericht werken, resultaatgerichte managementstijl (sturen op output), situationeel leidinggeven.

De financiële situatie zal in verband met de aangekondigde bezuinigingen van het kabinet zeker gaan veranderen. De gemeente ‘s-Hertogenbosch krijgt de komende jaren minder geld van de centrale overheid. Voor de organisatie bestaat de uitdaging om ook bij financiële krapte de

ambities waar te maken. Dit betekent wel dat plannen en kosten over een langere periode moeten worden gespreid. De gemeente ’s-Hertogenbosch gaat uit van een structurele ombuiging van € 15 miljoen tot € 20 miljoen vanaf 2012 op een totale begroting van € 600 miljoen per jaar.

De ombuigingen zullen met de volgende aanpak uitgewerkt worden:

er zal € 10 miljoen worden bezuinigd via ombuigingen waarbij de manier van leidinggeven, stimuleren, ondersteunen en loslaten ter discussie staan. De verhouding tussen leidinggevenden en medewerkers zal meer gebaseerd worden op basis van vertrouwen;

er zal € 5 miljoen worden bezuinigd via het verlagen van uitvoeringskosten;

er zal € 3 miljoen worden bezuinigd door middel van rendabele investeringen. Bevindingen uit de literatuurstudie In de literatuurstudie is gezocht naar leermethoden die ervoor kunnen zorgen dat de medewerkers van de gemeente ‘s-Hertogenbosch meer digitaal vaardig worden.

Uit de literatuurstudie komen een aantal methoden naar voren om medewerkers meer digitaal

vaardig te maken. Vooral de laatste jaren is er veel innovatie geweest op dit gebied. Naast al deze innovatieve methoden zijn er ook nog voldoende klassieke manieren van leren. De middelen die ingezet worden om mensen meer digitaal vaardig te maken zijn:

Aanbieden van een cursus; Digibuddies; Project Klik en Tik; Ambtenaar 2.0;

Digitaal rijbewijs; E-learning;

Rapid e-learning; EVC trajecten; Simulaties en Games; Blended learning;

I-Coach.

Voor het project ‘Digitaal ’s-Hertogenbosch’ zijn de leermethoden ‘Digibuddies’, ‘Project Klik en Tik’ en ‘I-Coach’ erg belangrijk. In de benchmark komen deze vormen van leren in verschillende organisaties terug. Deze drie methoden van leren komen in grote lijnen met elkaar overeen. Omdat

het project ‘Digibuddies’ een groot succes is binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch, is dit in het

praktijkonderzoek meegenomen.


Bevindingen uit het benchmarkonderzoek

Het benchmarkonderzoek is uitgevoerd om inzicht te krijgen hoe men in andere organisaties medewerkers meer digitaal vaardig maakt. Bij dit onderzoek zijn in totaal zeven bedrijven onderzocht. Deze zeven organisaties betreffen vier gemeenten en drie profit organisaties. Ook in de benchmark stond de vraag centraal welke leermethoden er worden gebruikt om medewerkers meer digitaal vaardig te maken. Iedere organisatie gebruikt een aantal leermethoden om medewerkers meer digitaal vaardig te maken. Iedere medewerker leert op een andere manier

en zal dus een eigen voorkeur hebben in de manier van leren. De volgende manieren leermethoden komen bij de onderzochte organisaties naar voren:

Knowledge on demand; Externe cursussen; Highlights/ Klassikaal leren; Learning center;

Sociale netwerken; Open koffie;

Best practice etaleren; E-learning;

Electronic Performance Support; Systeem (EPSS)

Coach op aanvraag; Bind Academie;

Train de trainer; Intervisie leren;

Gaming.

Naast de onderzochte leermethoden is er in dit onderzoek ook ingegaan op de applicaties die de organisaties gebruiken om de communicatie sneller en efficiënter te laten verlopen. In vrijwel alle

onderzochte organisaties wordt gebruik gemaakt van applicaties. De medewerkers die gebruik maken van deze applicaties zijn over het algemeen intrinsiek gemotiveerd. De volgende applicaties komen naar voren in het onderzoek:

Yammer; Twitter; E- nieuwsbrief;

Sharepoint; Streamwork; Office Communicator.

Naast de onderzochte leermethoden en applicaties die gebruikt kunnen worden om sneller en efficiënter kennis met elkaar te kunnen delen, is er ook gekeken naar de bereidheid van medewerkers om meer digitaal vaardig te worden. Het creëren van draagvlak kan alleen slagen als

de mindset bij medewerkers goed zit. Dit betekent dat medewerkers zelf de meerwaarde moeten inzien van een dergelijk ontwikkelingstraject. De meerwaarde voor de medewerker wordt gecreëerd door het belang van digitale vaardigheden, eigenbelang te laten worden. De meerwaarde

van digitale vaardigheden voor de organisatie wordt gecreëerd door niets op te leggen maar door betrokkenheid te creëren en het belang van digitale vaardigheden voor de organisatie duidelijk te maken. Bevindingen praktijkonderzoek Na het maken van het benchmarkonderzoek is er verder gegaan met het praktijkgedeelte bij de gemeente ‘s-Hertogenbosch. Het praktijkonderzoek bestond uit de volgende twee onderzoeken:

Onderzoek naar het project ‘Digibuddies’; Onderzoek naar het gebruik van de applicatie Yammer.

Wat betreft het praktijkonderzoek naar het project ‘Digibuddies’ kan men concluderen dat de

medewerkers die met het project in aanraking zijn geweest erg tevreden zijn. De respondenten geven aan dat de bereikbaarheid van de Digibuddies erg goed was en een deel van hen geeft aan het geleerde ook daadwerkelijk toe te passen in de praktijk. Binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch zijn er plannen om het project ‘Digibuddies’ organisatiebreed te implementeren. Voordat het project organisatiebreed geïmplementeerd kan worden, is het belangrijk dat het project eerst geoptimaliseerd wordt. Dit is dan ook meegenomen in het praktijkonderzoek naar het project ‘Digibuddies’. De respondenten gaven de volgende punten van verbetering aan:

Informatie is aanwezig, maar deze is te versnipperd; De manier van presenteren behoeft verbetering; Veel deelnemers zijn erg onder de indruk, maar passen het in de praktijk nog onvoldoende

toe; Tijdens de workshops worden de doelen van de applicaties niet gegeven of uitgelegd; De meerwaarde van het geleerde wordt onvoldoende getoond.


Om te onderzoeken hoe het project op een zo goed mogelijke manier organisatiebreed

geïmplementeerd kan worden heeft er een gesprek plaatsgevonden waarbij vrijwel alle Digibuddies aanwezig waren. Er is samen met de aanwezige Digibuddies gezocht naar punten waarop gelet dient te worden als het project organisatiebreed ingevoerd gaat worden. Tijdens deze brainstormsessie zijn er een aantal punten maar voren gekomen waarmee rekening gehouden dient te worden, namelijk:

Stellen van kaders; Geven van feedback;

Specialisatie per Digibuddie; Bereikbaarheid.

Wat betreft het onderzoek naar de applicatie Yammer is gekeken of de applicatie te gebruiken is als leermethode op digitaal gebied. Daarnaast is er gekeken hoe men ervoor kan zorgen dat er meer activiteit op Yammer kan komen.

Yammer is een microblogging webdienst. Net als Twitter, kunnen gebruikers berichten plaatsen over zichzelf, berichten volgen van anderen, onderwerpen starten etc. In tegenstelling tot Twitter, richt Yammer zich op bedrijven, en alleen personen met hetzelfde e-maildomein kunnen aansluiten bij een bepaald netwerk. Als het gaat om de functie van Yammer als leermethode op digitaal gebied, kan gesteld worden dat

het absoluut functioneert. Het is niet de enige methode die werkt volgens het principe van vraag en antwoord. De volgende methoden zijn hier namelijk ook geschikt voor:

De zoekmachine Google; Een van de Digibuddies;

Twitter; De afdeling ICT.

Bij deze methoden is het ook mogelijk om een vraag op te stellen waarbij de medewerker antwoord krijgt op de vraag die hij of zij stelt.

Om antwoord te krijgen op de vraag hoe men ervoor kan zorgen dat meer medewerkers actief zullen zijn op Yammer, heeft er een discussie plaatsgevonden op Yammer. Hierbij hebben een aantal zeer actieve Yammer-gebruikers hun visie op dit vraagstuk gegeven. Uit de discussie op Yammer komen de volgende punten naar voren:

Yammer moet gezien worden als middel, niet als doel;

Aantonen van meerwaarde aan de medewerkers; Medewerkers ‘verlokken’ het netwerk te gebruiken; Lage veranderingsbereidheid.

Aanbevelingen Uit alle onderzoeken samen zijn een aantal conclusies getrokken. Deze conclusies vormen de basis van de aanbevelingen die gedaan worden in dit adviesrapport.

Kortere communicatielijnen Allereerst is het creëren van kortere communicatielijnen binnen een organisatie een trend die terug te zien is in het benchmarkonderzoek. Om kortere communicatielijnen te creëren binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch is het gebruik van de applicaties Yammer en Office communicator aan te bevelen.

1. Vergroten gebruik Yammer De applicatie Yammer is er op gericht om medewerkers binnen een bepaalde organisatie sneller en efficiënter met elkaar te laten communiceren. Uit het onderzoek naar de applicatie is gebleken dat de applicatie zeker als leermiddel ingezet kan worden. Dit betekent dat de digitale vaardigheden van medewerkers naar een hoger niveau getild kunnen worden door het gebruik van deze applicatie.

2. Inzet Office communicator

Uit het benchmarkonderzoek is naar voren gekomen dat door gebruik te maken van de applicatie Office communicator de communicatielijnen korter worden dan bij het gebruik van alleen telefoon, mail en digitale netwerken. Het principe van Instant Messaging (IM) maakt dit mogelijk. IM is heel snel over en weer sturen van korte berichtjes naar elkaar. Het is een vorm van chatten.

http://nl.wikipedia.org/wiki/Microblogging

http://nl.wikipedia.org/wiki/Twitter


Leren door- en met elkaar Zowel in de literatuurstudie als in het benchmarkonderzoek zijn trends waar te nemen rondom applicaties en leermethodieken die leren door- en met elkaar mogelijk maken. Aanbevelingen die betrekking hebben op het meer stimuleren van het delen van kennis en vaardigheden, zijn:

3. Verdere implementatie Digibuddies

Uit het praktijkonderzoek komt naar voren dat de medewerkers die met een Digibuddie in aanraking zijn geweest erg tevreden zijn. Om het project organisatiebreed te kunnen implementeren is het wel belangrijk dat het eerst helemaal geoptimaliseerd wordt. Bij een optimalisering van het project moet dan gelet worden op het stellen van kaders, geven van feedback, specialisatie per Digibuddie en de bereikbaarheid.

4. Uitbreiden werknemersprofiel Om de kennis en vaardigheden van medewerkers te benutten in de organisatie is het allereerst van belang dat medewerkers weten bij wie ze moeten zijn voor bepaalde informatie. Daarom bevelen

we de gemeente ’s-Hertogenbosch aan om het werknemersprofiel uit te breiden met het geheel van eigenschappen, kennis, vaardigheden, opleidingen en werkervaring. Hierdoor wordt het voor medewerkers inzichtelijker wat de kennis en vaardigheden van collega’s zijn.

5. De Web-assistent De Web-assistent is bedoeld voor alle medewerkers van de gemeente ‘s-Hertogenbosch die informatie willen vinden over een bepaald onderwerp of die bepaalde informatie terug willen lezen. We zijn op het idee gekomen om een zoekmachine aan te bevelen omdat binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch geen overzichtelijke informatiebronnen zijn. Om leren door- en met elkaar mogelijk te maken zijn goede ondersteunende faciliteiten vereist.

6. Introductie Digitaal Vaardigheidsbewijs

In de huidige situatie zijn alle medewerkers bij de gemeente ‘s-Hertogenbosch aan het pionieren. Hiermee bedoelen we dat iedereen binnen zijn eigen functie gebruik maakt van diverse software, ondanks dat medewerkers maar een fractie van de mogelijkheden ervan kennen. Dit is geen goede

zaak. Taken zouden naar onze mening beter verdeeld moeten worden tussen medewerkers die van bepaalde software meer gebruik maken. Het is in ieder geval van belang dat medewerkers de

standaard kantoorapplicaties beter gaan benutten. De kennis op dit gebied moet verder worden ontwikkeld zodat medewerkers meer digitaal vaardig worden.

7. Invoeren Slimme Trucen training Een ander idee om tegen beperkte kosten leren door- en met elkaar mogelijk te maken, is door het

organiseren van een training die door- en met elkaar vormgegeven wordt. We bevelen daarom de ‘Slimme Trucen training’ aan. Per afdeling geven medewerkers drie programma’s aan waar zij het meeste mee werken. Dit kan worden doorgegeven aan het afdelingshoofd. Als per afdeling in kaart is gebracht wat de meest gebruikte programma’s zijn, zullen de medewerkers vervolgens zelf aangeven wat handige gebruikerstips zijn. Handige gebruikerstips worden door de betreffende medewerker meegenomen naar de training. Tijdens de training worden deze gedeeld met andere deelnemers.


Inhoudsopgave Voorwoord Blz. 3 Samenvatting Blz. 4

Inhoudsopgave Blz. 8

1. Inleiding Blz. 9 1.1 Aanleiding Blz. 9 1.2 Probleemstelling Blz. 10 1.3 Doelstelling Blz. 10

1.4 Vraagstelling Blz. 11 1.5 Opbouw adviesnota Blz. 11

2. Onderzoek Blz. 12

2.1 Organisatieanalyse Blz. 12 2.2 Literatuurstudie Blz. 14

2.3 Benchmarkonderzoek Blz. 17 2.4 Praktijkonderzoek Blz. 19 2.4.1 Onderzoek project ‘Digibuddies’ Blz. 19 2.4.2 Onderzoek gebruik Yammer Blz. 20

3. Conclusies Blz. 22 3.1 Conclusies per onderzoek Blz. 22

3.2 Algemene conclusie Blz. 23 3.3 Conclusie probleemstelling en centrale vraag Blz. 24

4. Aanbevelingen Blz. 25

4.1 Kortere communicatielijnen Blz. 25 4.1.1 Vergroten gebruik Yammer Blz. 25 4.1.2 Inzet Office communicator Blz. 28

4.2 Leren door- en met elkaar Blz. 30

4.2.1 Verdere implementatie Digibuddies Blz. 30 4.2.2 Uitbreiden werknemersprofiel Blz. 32 4.2.3 De Web-assistent Blz. 33

4.2.4 Introductie Digitaal Vaardigheidsbewijs Blz. 35

4.2.5 Invoeren ‘Slimme Trucen training’ Blz. 37 5. Nawoord Blz. 39

6. Literatuurlijst Blz. 40

Bijlagen

Bijlage 1: Formulier ‘Slimme Trucen training’ Blz. 41


Hoofdstuk 1 Inleiding

Het concept ‘Het Nieuwe Werken’ is bij de gemeente ‘s-Hertogenbosch al sinds enkele jaren ingevoerd en wordt steeds verder geoptimaliseerd. Om dit concept zo optimaal mogelijk te kunnen

benutten, is het belangrijk dat de medewerkers voldoende digitaal vaardig zijn. Ongeveer vijftien jaar geleden werden de eerste computers bij bedrijven geïntroduceerd. Vanaf dat moment wordt er van medewerkers steeds meer verwacht op digitaal gebied. Er wordt aangenomen dat iedereen met een computer kan werken en dat bepaalde applicaties gewoon beheerst worden. Dit is in de praktijk echter niet altijd het geval. Veel medewerkers hebben minder digitale kennis dan van hen verwacht wordt. Dit zorgt voor de nodige problemen op de werkvloer. Bovendien wordt het werkplezier hierdoor verminderd. Medewerkers die onvoldoende digitaal vaardig zijn, zullen minder

goed presteren. Dit was voor de gemeente ’s-Hertogenbosch aanleiding om ons te vragen een adviesnota op te stellen over de vraag op welke manier men de medewerkers meer digitaal vaardig zou kunnen

maken. Om hier een goed en duidelijk beeld van te krijgen is voorafgaand aan deze adviesnota veel onderzoek verricht. Zo is er bij aanvang van het project een uitgebreide organisatieanalyse gemaakt. Dit is gedaan om in te kunnen schatten waar de gemeente ’s-Hertogenbosch behoefte

aan zou hebben en waar er tijdens het verdere onderzoek verder op ingezoomd zou moeten worden. Na het maken van deze organisatieanalyse is er een literatuurstudie gemaakt met daarop volgend een benchmarkonderzoek. Door het maken van de literatuurstudie werd inzicht verkregen in de manier waarop medewerkers binnen organisaties digitale vaardigheden aangeleerd werden. De leermethoden en ondersteunende

applicaties zijn hierbij erg belangrijk. Na het maken van de literatuurstudie is er een benchmarkonderzoek gedaan. Hierbij zijn zeven organisaties onderzocht. Er is gekeken hoe deze organisaties ervoor zorgen dat hun personeel voldoende digitaal vaardig is. Er is gekozen voor drie profit-organisaties en vier gemeentes. Alle drie de profit-organisaties zijn voorlopers als het gaat om het concept Het Nieuwe Werken.

Deze organisaties besteden dan ook veel aandacht aan de digitale vaardigheden van het personeel.

Er is naast deze drie profit-organisaties gekozen voor vier gemeentes, omdat dit vergelijkbare organisaties zijn met de gemeente ’s-Hertogenbosch. Na het houden van het benchmarkonderzoek is er in een praktijkonderzoek gekeken naar de eigen organisatie van de gemeente ’s-Hertogenbosch. De vraag hoe men ervoor kan zorgen dat de medewerkers van de gemeente ‘s-Hertogenbosch meer digitaal vaardig gemaakt kunnen worden gaat op dit moment nog meer spelen. Bij het houden van het praktijkonderzoek is er een duidelijke

afbakening gemaakt in twee projecten, namelijk het project ‘Digibuddies’ en de applicatie Yammer. Op basis van deze onderzoeken is de adviesnota geschreven. Uit ieder deelonderzoek zijn de meest relevante zaken meegenomen die uiteindelijk tot een helder en gedegen advies leiden over de vraag hoe de medewerkers van de gemeente ‘s-Hertogenbosch meer digitaal vaardig gemaakt kunnen worden.

Om de herkenbaarheid van de afstudeeropdracht te vergroten binnen de organisatie heeft het project de naam ‘Digitaal ‘s-Hertogenbosch’ gekregen. Er is gekozen voor de naam ‘Digitaal ‘s-Hertogenbosch’ omdat de gemeente ’s-Hertogenbosch actief onderzoek doet naar verdere perfectionering van het huidige kantoorconcept. Dit wil men onder andere bereiken door de medewerkers digitaal vaardiger te maken in het werk.

1.1 Aanleiding Binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch wordt al meer dan twintig jaar gewerkt volgens een uitgestippeld bedrijfsconcept om verbetering ten aanzien van de efficiëntie van werk te realiseren. Om de burger nog beter van dienst te kunnen zijn, is in 2004 het huidige kantoorconcept ingevoerd. Dit is gedaan om afdelingen te centraliseren met respect voor ruimte. Het doel was om

de beschikbare ruimte beter te benutten, beter te kunnen samenwerken en bereikbaar te zijn voor de burger.


Om het ‘Nieuwe Kantoorleven’ verder te perfectioneren was het noodzakelijk een verbeterslag te

maken in de inrichting van de fysieke, virtuele en mentale ruimte waarin de ontmoeting met de burger plaatsvindt.

In de fysieke ruimte realiseerde de gemeente ’s-Hertogenbosch een nieuw bestuurscentrum, flexibele en transparante werkdomeinen en de nieuwe publiekshal aan de Wolvenhoek;

In de virtuele ruimte maakte de gemeente ’s-Hertogenbosch een enorme digitaliseringslag door het verkeer tussen burger en gemeente via de digitale weg mogelijk te maken;

Onder de naam ‘Het Nieuwe Kantoorleven’ hebben de medewerkers een nieuwe manier van werken ontwikkeld waarbij afscheid is genomen van de vaste werkplek.

Wat begon als een plan voor een nieuw bestuurscentrum en een gecentraliseerd stadskantoor in de binnenstad, mondde uit in een visie op een nieuwe manier van werken. De essentie van de nieuwe manier van werken was dat je met een ‘flexibel’ kantoor kostbare ruimte kunt besparen. Deze

besparingen konden geïnvesteerd worden in de digitalisering van werkprocessen. Op deze manier kon de nieuwe manier van werken gerealiseerd worden. Een gevolg van het flexibele

kantoorconcept was dat je een ander soort organisatie kreeg, om precies te zijn een lerende organisatie. Een lerende organisatie is per definitie nooit af. In het teken van verdere perfectionering van ‘Het Nieuwe Kantoorleven’ startte begin 2010 het project ‘Ruimte voor Werk’. Het doel van het

project ‘Ruimte voor Werk’ is efficiënter, effectiever en plezieriger werken. In het kader van het project ‘Ruimte voor Werk’ zoekt een projectgroep naar mogelijkheden voor verdere doorontwikkeling van het flexibele kantoorconcept. Daarbij gaat de aandacht uit naar drie thema’s, namelijk:

Werkhouding & gedrag van medewerkers; Huisvesting; ICT documentstromen.

De projectgroep zoekt naar antwoorden op vragen als: Waar staan we op dit moment? En hoe kunnen we ons flexibele kantoorconcept beter benutten?

Het project, ‘Ruimte voor Werk’, is een groot en breed project binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch. In het kader van het project ‘Ruimte voor werk’ is aan ons gevraagd of wij willen onderzoeken hoe we de medewerkers digitaal vaardiger kunnen maken in het werk. Het project

‘Digitaal ‘s-Hertogenbosch’ is dan ook een onderdeel van het grote overkoepelende project ‘Ruimte voor Werk’. De ambtelijke top heeft op 3 november 2010 besloten dat er een project rondom digitale vaardigheden opgepakt dient te worden. De resultaten van het TNO onderzoek naar het telewerken (februari 2011) waar de digitale vaardigheden van de medewerkers in mee zijn genomen, ondersteunen dat besluit. Uit het TNO onderzoek is het advies gekomen om binnen de gemeente

’s-Hertogenbosch activiteiten te organiseren ten behoeve van het optimaliseren van de digitale vaardigheden. De aandacht dient uit te gaan naar zowel standaard applicaties als nieuwe media. Er is hiervoor dus al eerder ruimte en budget gereserveerd door het ambtelijk management team (AMT).

Binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch zijn al diverse onderzoeken geweest naar de digitale vaardigheden van de medewerkers. Deze onderzoeken zijn altijd op één bepaalde doelgroep

gericht geweest of op één specifiek onderdeel. Er is nog nooit onderzoek gedaan naar de digitale vaardigheden van de medewerkers in de totale breedte van de organisatie. Voor ons was het daarom de taak om te onderzoeken hoe we de medewerkers digitaal vaardiger kunnen maken in het werk. Hierbij is niet gekeken naar een bepaalde groep of één specifiek onderdeel, maar naar alle medewerkers binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch.

1.2 Probleemstelling Welke leermethodieken kunnen worden ingezet om de medewerkers digitaal vaardiger te maken in hun werk zodat er efficiënter, effectiever en plezieriger gewerkt kan worden? 1.3 Doelstelling Inzicht krijgen in leermethodieken met betrekking tot huidige en nieuwe bestaande applicaties die

medewerkers van de gemeente ’s-Hertogenbosch digitaal vaardiger maken in hun werk, zodat er

efficiënter, effectiever en plezieriger gewerkt kan worden.


1.4 Vraagstelling

Op welke verschillende leerwijzen kunnen de digitale vaardigheden van medewerkers van de gemeente ’s-Hertogenbosch worden verbeterd? En hoe worden medewerkers van de gemeente ’s-Hertogenbosch digitaal vaardiger, passend bij het werk dat ze doen op het gebied van standaard applicaties en nieuwe (social) media? Het project ‘Digitaal ‘s-Hertogenbosch’ is op te delen in zes onderzoeken. Ieder onderzoek beantwoordt een deelvraag om uiteindelijk antwoord te krijgen op onze hoofdvraag. De deelvragen

per onderzoek zijn als volgt:

Organisatieanalyse In wat voor organisatie vindt de afstudeeropdracht plaats en binnen welke omgeving bevindt zich de gemeente ’s-Hertogenbosch? Omdat de afstudeeropdracht gaat over de digitale vaardigheden van de medewerkers van de gemeente ’s-Hertogenbosch wordt hier

dieper op ingegaan.

Literatuuronderzoek Wat zijn de nieuwe ontwikkelingen/trends in het leren van digitale vaardigheden?

Benchmarkonderzoek

Hoe verloopt de ontwikkeling op het gebied van digitale vaardigheden bij andere

organisaties waar het thema ook nadrukkelijk op de agenda staat?

Praktijkonderzoek Op welke manier komen medewerkers van de gemeente ’s-Hertogenbosch tot leren van digitale vaardigheden? Dit onderzoek is opgebouwd uit een onderzoek naar het project Digibuddies en onderzoek naar de applicatie Yammer.

Onderzoek project Digibuddies Wat is het effect van het project Digibuddies en hoe kan dit project organisatiebreed geïmplementeerd worden?

Onderzoek applicatie Yammer

Kunnen medewerkers Yammer gebruiken om vragen te stellen met betrekking tot digitale

vaardigheden en reageren anderen daarop met antwoorden? Oftewel, kan de applicatie Yammer gebruikt worden als een digitale Digibuddie? Zo ja, hoe kunnen we dan het gebruik van Yammer stimuleren?

1.5 Opbouw adviesnota Deze adviesnota is als volgt opgebouwd. In het eerste hoofdstuk worden de aanleiding van het project, probleemstelling, doelstelling en vraagstelling beschreven. Dit kan gezien worden als de

basis en afbakening van het project. Hierna worden in hoofdstuk twee de onderzoeken beschreven. Dit is opgedeeld in paragrafen op basis van de verrichte onderzoeken. Hierin wordt per onderzoek beknopt beschreven wat de meest opmerkelijke zaken zijn.

Vervolgens wordt in hoofdstuk drie per onderzoek een conclusie getrokken. Daarna wordt er een algemene conclusie gegeven. Deze conclusie vormt de basis voor de aanbevelingen die in hoofdstuk vier worden weergeven. De adviesnota wordt afgesloten met een nawoord.


Hoofdstuk 2 Onderzoek

Om tot een gedegen adviesrapport te komen hebben we de vragen die voorafgaand aan het project zijn geformuleerd in het plan van aanpak, onderzocht met behulp van verschillende onderzoeken. Als eerste is er een organisatieanalyse van de gemeente ’s-Hertogenbosch gemaakt om in kaart te

brengen om wat voor organisatie het gaat. Voor de organisatieanalyse zijn medewerkers bevraagd, is intranet geraadpleegd, en is een rapport over het bedrijfsconcept bestudeerd waarin aangegeven wordt op welke wijze de ambtelijke organisatie wil functioneren. Vervolgens is er een literatuuronderzoek gemaakt. Onderzocht is welke leermethoden er zijn om medewerkers meer digitaal vaardig te maken en welke applicaties dit proces kunnen ondersteunen. Er is gebruik gemaakt van artikelen uit de P&A minor HRD en van boeken op het gebied van

digitalisering en innovatiemanagement.

Na de organisatieanalyse en het literatuuronderzoek is er een benchmarkonderzoek uitgevoerd. Het benchmarkonderzoek is uitgevoerd om in kaart te brengen hoe de ontwikkelingen van digitale vaardigheden in andere organisaties zijn geregeld. Om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van de markt is er gekozen om onderzoek te doen bij zowel profit als non-profit organisaties.

Verder is er een praktijkonderzoek gedaan naar het project Digibuddies. Na het onderzoek naar de ervaringen, het effect en de verbeterpunten van het project Digibuddies, is er gekeken hoe dit project het beste organisatiebreed geïmplementeerd zou kunnen worden. Tot slot is er in een tweede deel van het praktijkonderzoek onderzoek gedaan naar het gebruik van de applicatie Yammer. Hierbij is onderzocht of Yammer een toegevoegde waarde levert in het

digitaal vaardiger maken van medewerkers, en hoe het gebruik van Yammer kan worden gestimuleerd. Dit is onderzocht door vragen en stellingen te plaatsen op Yammer om uiteindelijk een discussie teweeg te brengen onder de Yammer gebruikers.

In dit hoofdstuk worden de belangrijkste bevindingen besproken uit de onderzoeken. 2.1 Organisatieanalyse

In de organisatieanalyse is gekeken naar de interne organisatie (de interne analyse), naar de omgeving waarin de gemeente ’s-Hertogenbosch zich bevindt (de externe analyse), naar de interne ontwikkelingen als gevolg van de omgevingsfactoren en naar de financiële situatie. Na de interne- en externe analyse zijn de sterke en zwakke punten van de organisatie in kaart gebracht. Vervolgens is er middels een confrontatiematrix, waarin nieuwe inzichten worden

verkregen, onderzocht wat de kansen en bedreigingen zijn voor de organisatie op het gebied van digitale vaardigheden. Bevindingen interne analyse De organisatiebeginselen van de gemeente ‘s-Hertogenbosch, beschreven in het bedrijfsconcept, zijn leidend voor het dagelijks handelen. Het bedrijfsconcept is gemeengoed. Twee belangrijke

pijlers zijn: lerende organisatie en integraliteit (management, producten en processen).

De rolverdeling tussen het gemeentebestuur en de ambtelijke organisatie is helder. De ambtelijke organisatie is bevoegd om door het bestuur genomen besluiten uit te voeren, ook op het gebied van bedrijfsvoering. Dit geeft de organisatie bewegingsvrijheid rondom de bedrijfsvoering. Ook de rolverdeling binnen de organisatie is helder. Het is binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch echter onvoldoende zichtbaar wie zich binnen de organisatie waarmee bezighoudt. Dit komt doordat de organisatie erg groot is en complex vanwege meerdere sectoren met eigen producten en diensten.

Men weet van elkaar meestal niet wie, welke dienst levert. Dat bemoeilijkt optimale samenwerking en integraal management. De gemeente ’s-Hertogenbosch heeft een sterke organisatiecultuur. Deze bestaat uit: open en transparant, creatief, loyaal aan het bestuur, gericht op samenwerking, effectief en efficiënt willen werken. Pijlers die breed worden gedragen zijn: vertrouwen, vrijheid in denken en doen

(medewerkers zijn professionals), verantwoordelijkheid zo laag mogelijk, verbondenheid,

resultaatgericht werken, resultaatgerichte managementstijl (sturen op output) en situationeel leidinggeven.


De invoering van het kantoorconcept in 2004 heeft geleid tot een nieuwe manier van werken in het

Stadskantoor. Het is een flexibel kantoorconcept. Er zijn geen vaste werkplekken, er is sprake van tijd- en plaatsonafhankelijk werken binnen kantoormuren, alle kenniswerkers zijn gevestigd op één locatie en het is één gemeente naar buiten. Het personeelsbestand is een afspiegeling van de arbeidsmarkt. Er werken bij de gemeente ‘s-Hertogenbosch vier generaties, zowel mannen als vrouwen, autochtonen en allochtonen. De diversiteit komt het werk inhoudelijk ten goede.

De organisatie stuurt nog teveel op input en aanwezigheid. De beoogde resultaten worden nog onvoldoende besproken en beschreven. Hieruit komt voort dat er doelgerichter en meer kostenbewust gewerkt moet gaan worden. Dit blijkt uit het onderzoek naar telewerken dat halverwege 2010 is gehouden.1

Bevindingen externe analyse Zowel nieuwe taken als bezuinigingen worden bij de lokale overheid neergelegd. Met veel minder

mensen en financiële middelen zal wellicht meer moeten worden gedaan. Deze bezuinigingen dwingen om de organisatie-uitgangspunten als effectief en efficiënt werken in de praktijk te brengen. Bevindingen interne ontwikkelingen

Door de niet-beheersbare omgevingsfactoren in de externe ontwikkelingen, spelen er binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch een aantal interne vraagstukken.

De huidige crises zorgen ervoor dat ook de Nederlandse gemeenten niet ontkomen aan forse bezuinigingen. Dat geldt ook voor de gemeente ’s-Hertogenbosch. De gemeente heeft de intentie uitgesproken om te voorkomen dat de noodgedwongen personele bezuinigingen tot gedwongen ontslagen zullen leiden.

Er staat een nieuwe generatie werknemers voor de poort, met nieuwe eisen en

verwachtingen. Daarnaast heeft ook de gemeente ‘s-Hertogenbosch te maken met

vergrijzing en ontgroening.

Door de toenemende ontwikkeling van de manier van werken die bekend staat als ‘Het

Nieuwe Werken’ is de gemeente ’s-Hertogenbosch in 2010 gestart met het geven van een nieuwe impuls aan het kantoorconcept. Dit is gedaan door het project ‘Ruimte voor Werk’.

Bevindingen financiële analyse Voor de gemeente ’s-Hertogenbosch bestaat de uitdaging om ook bij financiële krapte de ambities waar te maken. Dit betekent wel dat plannen soms over een langere doorlooptijd moeten worden gespreid. De gemeente ’s-Hertogenbosch gaat uit van een structurele ombuiging van vijftien tot

twintig miljoen euro vanaf 2012. De totale begroting bedraagt 600 miljoen euro. Van deze 600 miljoen euro is 400 miljoen euro niet beïnvloedbaar, omdat dit bedrag in de huisvesting en aflossing zit. De bezuinigingen van vijftien tot twintig miljoen euro moeten opgevangen worden uit de inkomsten die beïnvloedbaar zijn. Er moet dus op een bedrag van 200 miljoen euro vijftien tot

twintig miljoen euro bezuinigd worden. Dit is een bezuiniging van ongeveer tien procent. Omdat de financiële huishouding gezond en goed op orde is, kan het proces waarlangs de

ombuigingen plaats gaan vinden zorgvuldig worden voorbereid. In 2011 zal een eerste ombuiging van maximaal vijf miljoen euro van start gaan. De ombuigingen zullen met de volgende aanpak uitgewerkt worden:

Er zal € 10 miljoen worden bezuinigd via ombuigingen waarbij de manier van leidinggeven, stimuleren, ondersteunen en loslaten ter discussie staan. De verhouding tussen leidinggevenden en medewerkers zal meer gebaseerd worden op basis van vertrouwen;

Er zal € 5 miljoen worden bezuinigd via het verlagen van uitvoeringskosten; Er zal € 3 miljoen worden bezuinigd door middel van rendabele investeringen.

1 Onderzoek TNO naar telewerken binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch.


Bevindingen digitale vaardigheden

De opkomst van nieuwe technologische ontwikkelingen vormt zowel een kans als een bedreiging voor het huidige kantoorconcept. Nieuwe technologische ontwikkelingen, zoals internet, web 2.0, social community's, smartphones, e-learning en e-HRM, maken kennis voor iedereen toegankelijk. Hierdoor wordt het echte tijd- en plaatsonafhankelijk werken met continue bereikbaarheid nog beter mogelijk. Hier ligt dan ook de kans voor de gemeente ’s-Hertogenbosch. De gemeente kan hierin meegaan, en misschien zelfs

voorloper in worden. Het uitrollen van telewerken en het project Digibuddies zijn voorbeelden van goede initiatieven. Omdat de opkomst van nieuwe technologische ontwikkelingen erg snel gaat, vormt dit ook een bedreiging. Het gevaar bestaat immers dat de ontwikkelingen op ICT-gebied niet meer bij gehouden kunnen worden door de organisatie. Faciliteiten op het gebied van ICT moeten up to

date gehouden worden. En kennis en vaardigheden op het gebied van ICT-toepassingen, zowel de standaard kantoor-applicaties, als de nieuwe sociale media , diverse applicaties, telefonie moeten

bij medewerkers en leidinggevenden voldoende aanwezig zijn en blijven. Ook is er een gestegen drukte op de werkdomeinen waardoor het steeds moeilijker wordt voor medewerkers om een goede werkplek te vinden. Verder digitaliseert de maatschappij steeds meer en staat er een nieuwe generatie medewerkers klaar met de behoefte om meer digitale middelen in

te zetten in het werk. Om ervoor te zorgen dat er geen digitale kloof tussen groepen medewerkers zal ontstaan, kiest de gemeente ervoor om medewerkers op het gebied van digitale vaardigheden van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam te maken. Om dit te bereiken huurt de gemeente ’s-Hertogenbosch externe expertise in. Deze externe specialist onderzoekt de hele organisatie en gaat vervolgens per afdeling adviseren hoe er effectiever en efficiënter gewerkt kan worden.

De externe specialist gaat, in een onderzoeksfase, de organisatie leren kennen. Hij kijkt naar de werkprocessen, met welke applicaties er gewerkt wordt, en hoe met de applicaties gewerkt wordt.

Na de onderzoeksfase zal de externe specialist per afdeling met het afdelingshoofd kijken naar nieuwe mogelijkheden, oftewel 2.0 tools.

Op het moment dat de externe specialist en afdelingshoofd samen met een advies komen voor desbetreffende afdeling, zal de afweging worden gemaakt of er wordt gekozen voor een externe training, of dat er gebruik gemaakt wordt van de eigen Digibuddies. Het voordeel van het gebruik maken van een externe specialist is dat er nieuwe kennis en vaardigheden op het gebied van digitale vaardigheden wordt binnengehaald. Een groot voordeel is ook dat er maatwerk per afdeling wordt geleverd, zodat de processen efficiënter, effectiever en

plezieriger zullen verlopen. Helaas heeft de inzet van een externe specialist ook een aantal nadelen. Zo zijn de kosten van een externe specialist behoorlijk hoog en kost de onderzoeksfase per afdeling erg veel tijd. Daarnaast

blijven de ontwikkelingen op het gebied van digitale tools voortdurend in beweging. 2.2 Literatuuronderzoek

In de literatuur is gezocht naar leermethodieken die ervoor kunnen zorgen dat de medewerkers van de gemeente ‘s-Hertogenbosch meer digitaal vaardig worden. Naast deze leermethodieken is er ook ingegaan op applicaties dit het leerproces kunnen ondersteunen en de manier waarop medewerkers leren. Nieuwe media

De rol van digitale vaardigheden voor medewerkers wordt steeds belangrijker binnen organisaties omdat de werkprocessen ook steeds meer gedigitaliseerd worden. Bij veel organisaties staat het thema ‘Het Nieuwe Werken’ op de agenda. Veel organisaties verwachten van de medewerkers dat ze voldoende digitaal vaardig zijn en dat ze goed om kunnen gaan met digitale systemen. Dit soort medewerkers worden ook wel 2.0 medewerkers genoemd. De minder digitaal vaardige medewerker wordt ook wel de 1.0 medewerker genoemd.


De 2.0 medewerker maakt gebruik van de zogenaamde nieuwe media. Het is een breed begrip. Tot

de nieuwe media behoren: Web 2.0; Instant messaging; E-mail; Google; Wiki’s; Weblogs;

Webfora;

Virtuele netwerken; Games; Sms; Mobiel internet; Skypen; Twitter.

Leermethodieken Er zijn veel methodieken die ingezet kunnen worden om medewerkers meer digitaal vaardig te maken. Met name de laatste jaren is er veel innovatie geweest op dit gebied. De middelen die ingezet kunnen worden om mensen meer digitaal vaardig te maken zijn:

Aanbieden van een cursus; Digibuddies.

Project Klik en Tik; Ambtenaar 2.0; Digitaal rijbewijs; E-learning;

Rapid e-learning; EVC trajecten;

Simulaties en Games; Blended learning; I-Coach.

Voor het project ‘digitaal ’s-Hertogenbosch’ zijn de leermethodieken ‘Project Klik en Tik’ en ‘I-Coach’ erg belangrijk. Deze leermethoden zijn erg geschikt om medewerkers meer digitaal vaardig te maken omdat de betreffende medewerkers direct gerichte vragen kunnen stellen. Op deze manier wordt er heel doelgericht opgeleid. Ook in het benchmarkonderzoek komt naar voren dat dit soort vormen van één op één leren steeds meer gebruikt worden, omdat het heel effectief is.

Het project I-Coach is vrijwel identiek aan het project ‘Digibuddies’ dat momenteel loopt binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch. Het enige verschil zit in het feit dat bij het project I-Coach geen workshops en trainingen aan de medewerkers worden gegeven. Dit gebeurt bij het project

‘Digibuddies’ wel. In beide projecten worden medewerkers die minder digitaal vaardig zijn gekoppeld aan een medewerker die dit wel is. Deze medewerker fungeert als een soort coach. Bij het project ‘Klik en Tik’ wordt ook begeleiding gegeven aan mensen die minder digitaal vaardig

zijn. Dit is echter niet uitgerold binnen een organisatie, maar binnen de gehele maatschappij. Een uitgebreidere beschrijving van de projecten ‘Klik en Tik’ en ‘I-Coach’ zijn terug te vinden in het literatuuronderzoek.2 Applicaties Vrijwel iedere kantoormedewerker werkt met één of meerdere applicaties. De laatste jaren zijn er veel applicaties bijgekomen. Vooral op het gebied van de nieuwe media is deze markt sterk

gegroeid. Voor dit onderzoek hebben wij de applicaties onderverdeeld in twee soorten, namelijk kantoorapplicaties en applicaties rondom nieuwe media. Er zijn veel meer soorten applicaties te benoemen, maar die zijn bij dit onderzoek buiten beschouwing gelaten omdat deze voor het onderzoek niet relevant waren. We hebben een onderscheid gemaakt tussen deze twee soorten

applicaties, omdat de medewerkers van de gemeente ‘s-Hertogenbosch voor het grootste gedeelte met deze applicaties werken. Er kan gesteld worden dat vrijwel alle medewerkers de gangbare kantoorapplicaties zoals Excel en Word wel kennen, maar nog niet op de hoogte zijn van alle

mogelijkheden en functies van deze applicaties. Implementatie De vraag of iemand zich wel of niet zal ontwikkelen op het gebied van digitale vaardigheden hangt van een aantal factoren af, namelijk:

Het vermogen om te leren;

Nieuwsgierigheid als karaktereigenschap; De beschikbare middelen om te leren; Het nut inzien van leren.

2 Literatuuronderzoek naar nieuwe ontwikkelingen in het leren van digitale vaardigheden, paragraaf 2.1.


Als een van deze factoren ontbreekt, worden de vaardigheden over het algemeen minder snel of

zelfs helemaal niet aangeleerd. Op dat moment ontstaat er een digitale kloof tussen mensen. Dit wordt ook wel ‘digital divide’ genoemd. Het is dus erg belangrijk dat medewerkers zich blijven ontwikkelen op het gebied van digitale vaardigheden. Om ervoor te zorgen dat dit zo goed en efficiënt mogelijk gebeurt, is het erg belangrijk dat de manier van leren aansluit bij de medewerker.

Volgens de theorie van David Kolb heeft iedereen een persoonlijke leerstijl. Deze leerstijl geeft aan hoe de medewerker is en hoe deze het beste tot leren komt. Er zijn vier typen leerstijlen, namelijk:

De bezinner; De denker; De beslisser; De doener.

Voor de gemeente ‘s-Hertogenbosch betekent dit dat zij het meest efficiënt kunnen opleiden op het

gebied van digitale vaardigheden als ze rekening houden met het feit dat iedere medewerker een eigen manier van leren heeft. Men moet zich ervan bewust worden dat niet iedereen volgens een specifieke methode leert en dat een opleidingstraject eigenlijk voor iedere medewerker op maat gemaakt dient te worden. Hier moet overigens bij vermeld worden dat ook de literatuur aangeeft dat de meeste organisaties met dit gegeven nog geen rekening houden. Dit werd ook bevestigd in

het benchmarkonderzoek.3 Effect Bij het geven van een ontwikkelingstraject op het gebied van digitale vaardigheden, is het van groot belang dat er gekeken wordt naar het effect ervan. Het effect van een dergelijk opleidingstraject staat immers centraal. Zonder effect heeft het opleidingstraject geen zin gehad. De vraag die dan rijst is hoe men het effect van een dergelijk ontwikkelingstraject kan meten. In

de literatuur wordt hier veel over beschreven. Er zijn een aantal modellen waarmee het mogelijk zou moeten zijn om de transfer te meten. Met transfer wordt bedoeld hetgeen dat tijdens het ontwikkelingstraject geleerd is, ook daadwerkelijk in de praktijk wordt uitgevoerd. Als dit niet het

geval is, heeft het hele traject geen zin gehad. Om te bepalen of een leertraject wel of niet effectief is geweest, kan er een algemene formule

worden gebruikt. Deze formule geeft inzicht in de factoren die een rol spelen bij het wel of niet slagen van een leertraject. De formule luidt als volgt: E=K*A*M

E= Effectiviteit van het leertraject; K= De inhoudelijke kwaliteit van het leertraject; A= Is er acceptatie en draagvlak voor het leertraject bij de deelnemers; M= Management, hoe is het gehele proces georganiseerd.

Door de formule toe te passen kan men achteraf bepalen hoe effectief het leertraject is geweest. Bovendien kan men bepalen waar het goed of juist fout ging. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat twee van de drie factoren goed waren, terwijl er een derde factor ontbrak. Om de effectiviteit (E) zo optimaal mogelijk te laten zijn, moeten alle drie de factoren positief zijn.

Om een leertraject van het begin tot het eind vorm te geven en het zo optimaal mogelijk te kunnen evalueren, is het zogenaamde ‘Achtvelden model’ 4 een erg geschikt instrument. Met dit model,

wat men zelf in kan vullen per ontwikkelingstraject, wordt een duidelijk beeld geschetst wat de deelnemers moeten leren en op welke manier ze dit het beste kunnen doen. Kosten/Baten De ‘Balanced scorecard’ (BSC) van Robert Kaplan en David Norton5 is een veelgebruikt middel voor organisaties om kosten tegen baten af te wegen. Het wordt vooral gebruikt als evaluatiehulpmiddel

voor managers die complexe doelstellingen hebben. Het idee achter de Balanced scorecard is dat er niet alleen gekeken wordt naar financiële resultaten, maar naar ook andere prestaties zoals medewerkertevredenheid.

3 Benchmarkonderzoek naar de ontwikkeling van digitale vaardigheden bij andere organisaties, paragraaf 2.2 4 http://lerenclc.wikispaces.com/8-velden+model 5 http://nl.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

http://nl.wikipedia.org/wiki/Strategisch_management

http://lerenclc.wikispaces.com/8-velden+model

http://nl.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard


17

De Balanced scorecard is uniek voor ieder bedrijf. Een Balanced scorecard is namelijk een vertaling

van de strategische doelen van een bedrijf in concrete, meetbare parameters. Deze parameters worden onderverdeeld in vier categorieën, ook wel de vier perspectieven genoemd, namelijk:

Financieel perspectief Klant perspectief

Het bedrijfsproces perspectief Leren en groei perspectief

Door gebruik te maken van deze vier perspectieven wordt er een duidelijk beeld geschetst hoe de organisatie ervoor staat en hoe deze in de toekomst zo optimaal mogelijk kan blijven presteren.

Er kan bij het evalueren van een leertraject op het gebied van digitale vaardigheden gebruik gemaakt worden van de Balanced scorecard. Indien de gemeente ’s-Hertogenbosch in de toekomst het leerperspectief van de medewerkers en het groeiperspectief van de organisatie in kaart wil brengen, is dit een uitstekend rekenmodel om toe te passen.

2.3 Benchmarkonderzoek

Om antwoord te krijgen op de vraag op welke manier de gemeente ’s-Hertogenbosch haar medewerkers meer digitaal vaardig kan maken, is besloten een benchmarkonderzoek te houden. Bij het benchmarkonderzoek is gekeken hoe andere organisaties dit vraagstuk aanpakken. Hierbij zijn in totaal zeven organisaties geïnterviewd, vier gemeenten en drie profit-organisaties.

Om zoveel mogelijk nuttige informatie uit het benchmarkonderzoek te verkrijgen, zijn we als volgt te werk gegaan. Als eerste hebben we ons afgevraagd wat we exact wilden weten. Daarna zijn er interviews afgenomen bij de zeven organisaties. Vervolgens is alle verkregen informatie geordend en daarna gelabeld. Bij de labeling is alle verkregen informatie gestructureerd en in een tabel gezet. Op deze manier vallen opmerkelijke zaken direct op. Nadat de informatie gelabeld was, zijn er conclusies getrokken. Op basis van de labeling van informatie is de benchmark geschreven. De exacte antwoorden en informatie die tijdens de interviews naar voren zijn gekomen, zijn terug te

vinden in de labeling.6 Om de verkregen informatie te ordenen is ervoor gekozen om de benchmark in zes deelgebieden in

te delen, namelijk: Nieuwe media; Leermethodieken;

Applicaties; Implementatie; Effect; Kosten/ Baten.

Nieuwe media De rol van digitale vaardigheden van medewerkers wordt steeds belangrijker binnen organisaties,

omdat de werkprocessen ook steeds meer gedigitaliseerd worden. Bij vrijwel iedere onderzochte organisatie ziet men het belang van deze digitale vaardigheden in. Men stelt dat er geanticipeerd moet worden op de toekomst, omdat dit naar verwachting steeds belangrijker zal worden. Bij veel organisaties staat dit thema dan ook op de agenda.

De nieuwe media hebben een informerende en ondersteunende rol bij het meer digitaal vaardig maken van medewerkers. Om deze nieuwe media breed in te kunnen zetten, is het belangrijk dat

medewerkers het belang van deze nieuwe middelen inzien. Om medewerkers met de nieuwe media te laten werken, wordt door veel bedrijven een zogenaamde verleidingsstrategie toegepast. Bij deze verleidingsstrategie wordt een dergelijk opleidingstraject niet opgelegd, maar wordt enkel de meerwaarde ervan aangetoond. Dit doet men bijvoorbeeld door middel van filmpjes op intranet of het geven van een open koffie. Bij een zogenaamde open koffie wordt er door middel van een (gast)spreker informatie overgedragen. Door een aantal organisaties werd aangegeven dat deze

strategie erg goed werkt, omdat medewerkers hierdoor geïnspireerd worden en geïnteresseerd blijven in de laatste ontwikkelingen.

6 Benchmarkonderzoek naar de ontwikkeling van digitale vaardigheden bij andere organisaties, bijlage 1

pagina 20.


18

Leermethodieken

Iedere organisatie gebruikt een aantal leermethoden om medewerkers meer digitaal vaardig te maken. Iedere medewerker leert op een andere manier en zal dus ook zijn of haar eigen voorkeur hebben in de manier van leren. De volgende manieren van leren kwamen tijdens de interviews naar voren:

Knowledge on demand Externe cursussen Highlights/ Klassikaal leren

Learning center Sociale netwerken Open koffie Best practice etaleren E-learning

Electronic Performance Support Systeem (EPSS)

Coach op aanvraag

Bind Academie train de trainer Intervisie leren Gaming

Nadat er een aantal leermethoden zijn opgesomd, is de vraag gesteld hoe de organisatie ervoor kan zorgen dat de juiste leermethode bij de juiste medewerker terecht komt. Hierdoor wordt

namelijk het meeste effect bereikt. Bij de meeste organisaties ligt de verantwoordelijkheid van ontwikkeling helemaal bij de medewerker zelf. De organisatie stimuleert en faciliteert deze enkel. Bij een klein deel van de organisaties worden ontwikkelingstrajecten wel verplicht gesteld. Er is dus op dit punt een tegenstelling aangetroffen. Aan de ene kant wordt er gesteld dat men medewerkers geheel vrij moet laten en aan de andere kant wordt gesteld dat men medewerkers moet

verplichten opleidingstrajecten te volgen. Het resultaat van het verplicht stellen van een dergelijk ontwikkelingstraject is dat iedere medewerker ook daadwerkelijk het traject doorloopt. Doordat de motivatie niet bij iedere medewerker optimaal zal zijn, zullen veel medewerkers veel kennis niet onthouden, en dus ook niet toepassen in de praktijk. Het resultaat van het toepassen van de verleidingsstrategie is dat veel medewerkers bewust kiezen voor een ontwikkelingstraject. Dit heeft tot gevolg dat

medewerkers die eraan mee doen meer gemotiveerd zijn, waardoor zij meer informatie mee zullen nemen.

Applicaties In vrijwel alle onderzochte organisaties wordt gebruik gemaakt van applicaties. De medewerkers die gebruik maken van deze applicaties zijn over het algemeen intrinsiek gemotiveerd. De volgende

applicaties kwamen naar voren in het onderzoek: Yammer; Twitter; e- Nieuwsbrief; Streamwork; SharePoint; Office communicator.

Voor veel gebruikte kantoorapplicaties geldt dat veel medewerkers de basisfuncties beheersen, maar ze kennen lang niet alle functies ervan die ze nodig hebben in hun werk.

Applicaties rondom de sociale media worden bij veel organisaties nog onvoldoende gebruikt. Onwetendheid van de mogelijkheden is dan ook waar veel medewerkers meestal onbewust last van hebben. Deze medewerkers zijn op dit gebied onbewust onbekwaam. De uitdaging voor veel

organisaties is om medewerkers van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam te maken. Tijdens het benchmarkonderzoek zijn we bij meerdere organisaties een relatief nieuwe vorm van communicatie tegengekomen, namelijk Instant Messaging. Dit is het snel over en weer sturen van korte berichtjes naar elkaar via een digitaal netwerk. Onder andere de applicaties SharePoint en Office communicator maken gebruik van dit principe. Deze twee applicaties zijn teruggekomen bij

de onderzochte organisaties. Implementatie Het creëren van draagvlak onder de medewerkers om ze meer digitaal vaardig te maken kan alleen slagen als de mindset bij medewerkers goed zit. Met een goede mindset wordt bedoeld dat medewerkers zelf de meerwaarde inzien van een dergelijk ontwikkelingstraject. De meerwaarde

voor de medewerker wordt gecreëerd door het belang van het vergroten van de digitale

vaardigheid, ook het eigenbelang te laten worden. Dit kan men doen door medewerkers te laten ervaren wat ze in de toekomst aan de digitale vaardigheden kunnen hebben.


Bij veel organisaties werd aangegeven dat het ontwikkelen van digitale vaardigheden weerstand

met zich mee kan brengen. Een logische verklaring hiervoor is dat medewerkers veranderingen veelal als niet prettig of zelfs als eng ervaren. Daarom is het belangrijk om vooraf de mogelijke weerstanden in kaart te brengen. Weerstanden kunnen worden weggenomen door de keuze voor het aanleren van nieuwe digitale vaardigheden bij de medewerker zelf te leggen. Naast het aantonen van de meerwaarde voor de medewerker kan weerstand voor een deel worden weggenomen door ruimte te geven om te experimenteren binnen de voorafgestelde kaders. Het

basisprincipe hierbij is wel dat er fouten gemaakt mogen worden. Effect Geen van de onderzochte organisaties gebruikt een methode om het effect van een training te meten. Hierdoor weet men niet of de medewerkers die de training gevolgd hebben ook daadwerkelijk wat geleerd hebben. Belangrijker is dat men niet weet of hetgeen dat gegeven is in

de training ook daadwerkelijk wordt toegepast in de werksituatie. Op het moment dat medewerkers het geleerde in de praktijk toepassen, is er winst behaald voor de organisatie. Bij ongeveer de helft van de organisaties wordt er op een informele manier gekeken of de medewerker daadwerkelijk iets geleerd heeft na het volgen van een training. Bij één organisatie werd aangegeven dat er een evaluatie plaatsvindt om sturingsinformatie te verkrijgen over de inhoud van de training. Op deze manier wordt de training iedere keer geoptimaliseerd.

Kosten/-Baten Het is relatief eenvoudig om de kosten van een ontwikkelingstraject op het gebied van digitale vaardigheden aan te geven. Door de onderzochte organisaties werd aangegeven dat de opbrengsten van een dergelijk traject echter niet goed in kaart te brengen zijn. Doordat de onderzochte bedrijven geen transfermeting houden is het ook niet mogelijk om de baten in financiële zin uit te drukken. Zowel in het benchmarkonderzoek als in de literatuur wordt over de

baten in financiële zin beschreven dat er wel degelijk meetbare effecten zijn. Zo stelt

innovatiedeskundige Kim Spinder7 dat een medewerker die meer digitaal vaardig is een tijdwinst tot wel twee uur per dag kan behalen.8 Verder noemde de organisatie Microsoft dat een medewerker hiermee een productiviteitsstijging kan realiseren. Dit zou een medewerker 28 minuten per dag kunnen besparen.9

De baten zijn daarnaast ook in niet-financiële zin uit te drukken. Zo gaven een aantal organisaties aan dat de kwaliteit van de diensten verbeterd zijn en dat medewerkers efficiënter werken doordat ze beter met het digitale systeem om kunnen gaan. 2.4 Praktijkonderzoek Binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch wordt al jaren gewerkt volgens het flexconcept. Dit is plaatsonafhankelijk werken, binnen standaard kantoortijden. Het concept is toe aan

doorontwikkeling.

Als de gemeente ‘s-Hertogenbosch meer plaatsen tijdonafhankelijk (en dus digitaler) wil gaan werken, moeten medewerkers voldoende digitaal vaardig worden gemaakt. De manier waarop dit gerealiseerd kan worden is dan ook de hoofdvraag bij het praktijkonderzoek. Om antwoord te krijgen op deze vraag is het praktijkonderzoek opgedeeld in twee deelonderzoeken, namelijk:

Het onderzoek naar het project ‘Digibuddies’;

Het onderzoek naar het gebruik van Yammer.

2.4.1 Onderzoek project Digibuddies Het project ‘Digibuddies’ heeft als doel de medewerkers meer digitaal vaardig te maken. Omdat het project binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch als een succes wordt beschouwd, bestaat de ambitie om dit organisatiebreed in te voeren. Om dit te realiseren is het belangrijk om het concept eerst te optimaliseren.

7 http://nl.linkedin.com/in/kimspinder

8 http://www.digitalaction.nl/2011/01/2-uur-tijdwinst-per-dag-met-we-quit-e-mailing/ 9 http://www.microsoft.com/netherlands/het_nieuwe_werken/

http://nl.linkedin.com/in/kimspinder

http://www.digitalaction.nl/2011/01/2-uur-tijdwinst-per-dag-met-we-quit-e-mailing/

http://www.microsoft.com/netherlands/het_nieuwe_werken/


Het onderzoek naar het project ‘Digibuddies’ heeft drie hoofddoelen, namelijk: Evalueren hoe medewerkers het project ‘Digibuddies’ ervaren; Zoeken naar eventuele verbeterpunten van het project; Onderzoeken op welke manier men dit project het beste organisatiebreed kan

implementeren.

De eerste twee punten zijn onderzocht aan de hand van een digitale enquête die naar een deel van de medewerkers is gestuurd die in aanraking zijn geweest met een Digibuddie. Om het derde punt

te onderzoeken heeft er een gesprek plaatsgevonden waarbij vrijwel alle Digibuddies aanwezig waren. Er is samen met de aanwezige Digibuddies gezocht naar punten waarop gelet dient te worden als het project organisatiebreed ingevoerd gaat worden. Wat betreft het onderzoek naar het project ‘Digibuddies’ kan geconcludeerd worden dat de

medewerkers die met het project in aanraking zijn geweest erg tevreden zijn. De respondenten geven aan dat de bereikbaarheid van de Digibuddies erg goed was en dat velen van hen het geleerde ook daadwerkelijk toepassen in de praktijk. Op dit punt heeft de gemeente

‘s-Hertogenbosch dus winst behaald. Als er gekeken wordt hoe de respondenten op de hoogte zijn gesteld van het project kan er gesteld worden dat dit bij de helft van de respondenten is gebeurd doordat zij er door een collega op werden geattendeerd. Uit het onderzoek is gebleken dat dit de meest voorkomende vorm is. Ook het intranet zorgde voor veel bekendheid van het project. Om het project in de toekomst meer

bekendheid te laten verwerven is het dus goed om een combinatie te maken van een persoonlijke benadering en het inzetten van het medium intranet.

Omdat er plannen zijn om het project organisatiebreed te implementeren is het belangrijk dat het project eerst geoptimaliseerd wordt. De respondenten geven de volgende punten van verbetering

aan: Informatie is aanwezig, maar deze is te versnipperd;

De manier van presenteren behoeft verbetering; Veel deelnemers zijn erg onder de indruk, maar passen het geleerde nog onvoldoende toe

in de praktijk; Tijdens de workshops worden de doelen van de applicaties niet gegeven of uitgelegd; De meerwaarde van het geleerde wordt onvoldoende getoond.

Nu men weet op welke punten er verbeteringen aangebracht kunnen worden om het project nóg

beter te laten functioneren is de vraag hoe men dit project het beste organisatiebreed zou kunnen implementeren.

Om te onderzoeken hoe het project op een zo goed mogelijke manier organisatiebreed geïmplementeerd kan worden, heeft er een gesprek plaatsgevonden waarbij vrijwel alle

Digibuddies aanwezig waren. Er is samen met de aanwezige Digibuddies gezocht naar punten

waarop gelet dient te worden als het project organisatiebreed ingevoerd gaat worden. Tijdens deze brainstormsessie zijn er een aantal punten aangehaald waar rekening mee gehouden dient te worden, namelijk:

Stellen van kaders; Geven van feedback; Specialisatie per Digibuddie;

Bereikbaarheid. 2.4.2 Onderzoek gebruik Yammer Het onderzoek naar de applicatie Yammer is in twee gedeelten uitgevoerd. Als eerste is gekeken of het kan functioneren als leermiddel op het gebied van digitale vaardigheden. Dit is gedaan door een aantal medewerkers vragen op het gebied van digitale vaardigheden te laten plaatsen op het

netwerk. Er is gemonitord of deze vragen door collega’s beantwoord werden.

Bij het tweede gedeelte is onderzocht hoe ervoor gezorgd kan worden dat meer medewerkers actief zullen zijn op Yammer. Dit is gebeurd door een discussie te houden op het netwerk waarbij een aantal zeer actieve Yammer-gebruikers hun visie op dit vraagstuk hebben gegeven.


Wat betreft het onderzoek naar de applicatie Yammer kan geconcludeerd worden dat een klein

percentage van de medewerkers actief is op Yammer. Dit percentage ligt naar schatting op ongeveer tien tot vijftien procent. Op basis van de vragen die op Yammer gesteld werden en waarbij men ook vrijwel direct antwoord heeft gekregen, kan gesteld worden dat de applicatie Yammer absoluut een methode is om vragen te stellen op digitaal gebied. Door het krijgen van antwoorden op de vragen ontwikkelt de

betreffende medewerker zich sneller en wordt hij of zij meer digitaal vaardig. Het programma Yammer is echter niet de enige manier om vragen op dit gebied beantwoord te krijgen. Er zijn tal van andere programma’s die ook goed werken voor dit soort vragen. Yammer kan dus als een erg goede aanvulling gezien worden om medewerkers meer digitaal vaardig te maken. De mogelijkheden van Yammer zijn echter veel uitgebreider dan alleen het meer digitaal vaardig maken van medewerkers.

Om antwoord te krijgen op de vraag hoe men ervoor kan zorgen dat meer medewerkers actief zullen zijn op Yammer heeft er een discussie plaatsgevonden op dit medium waarbij een aantal zeer actieve Yammer-gebruikers hun visie op dit vraagstuk hebben gegeven.

Op het moment dat er meer medewerkers gebruik maken van de applicatie zal het effect ervan waarschijnlijk verhoogd worden, omdat de kracht zit in het delen van kennis met meerdere

personen. Berichten zullen dan door meer medewerkers gelezen worden. Hierdoor zullen er meer reacties gegeven worden op geplaatste berichten waardoor er meer communicatie over en weer zal ontstaan. Uit de discussie op Yammer zijn de volgende punten naar voren gekomen, namelijk:

Yammer moet gezien worden als middel, niet als doel; Aantonen van meerwaarde aan de medewerkers; Medewerkers ‘verleiden’ om het netwerk te gebruiken; Lage veranderingsbereidheid.

Er mag echter niet direct geconcludeerd worden dat een verhoging van het aantal Yammer-leden ook meteen een verhoging op het netwerk teweeg brengt, maar dit zou wel een logisch gevolg zijn. Yammer is niet de enige methode die werkt. Alternatieven zijn bijvoorbeeld:

De zoekmachine Google;

Een van de Digibuddies; De afdeling ICT; Twitter.


Hoofdstuk 3 Conclusies In dit hoofdstuk worden de belangrijkste conclusies besproken op basis van voorafgaande analyses. Daarnaast zal er ingegaan worden op de vraag of we antwoord hebben gekregen op de onderzoeksvragen die we voorafgaand aan het onderzoek hebben gesteld. Deze vragen hebben

betrekking op de probleemstelling en centrale vraag. Deze zijn in hoofdstuk 1.4 op pagina 11. beschreven. Na het geven van de conclusies zal er kort ingegaan worden op de aanbevelingen. Deze aanbevelingen worden in het volgende hoofdstuk nader beschreven. 3.1 Conclusies per onderzoek In deze paragraaf worden de conclusies per onderzoek gegeven. Deze conclusies geven antwoord op de probleemstelling en centrale vraag die voorafgaand aan het onderzoek gesteld zijn.

Literatuuronderzoek

In het literatuuronderzoek is gezocht naar leermethoden die ervoor kunnen zorgen dat de medewerkers van de gemeente ‘s-Hertogenbosch meer digitaal vaardig worden. Er zijn in totaal vier conclusies te benoemen uit het literatuuronderzoek.

Door de komst van nieuwe technologieën zijn er veel mogelijkheden tot communicatie bijgekomen. Er zijn veel methoden bijgekomen waarmee men sneller en efficiënter kan communiceren en kennis kan delen. Dit proces heeft zich de laatste jaren sterk ontwikkeld. Hierdoor zijn de communicatielijnen binnen organisaties korter geworden.

Naast diverse vormen van digitaal leren komt het één op één leren steeds meer terug. Uit

de literatuur is opgemaakt dat er projecten zijn die medewerkers laten leren volgens dit

principe. Dit zijn de projecten ‘Klik en Tik’ en ‘I-Coach’. Naast deze nieuwe manieren van leren wordt de klassieke vorm van leren nog steeds toegepast. Onder de klassieke leermethode valt het klassikaal leren waarbij deelnemers leren onder begeleiding van een docent.

Medewerkers worden steeds meer afhankelijk van applicaties rondom social media voor de

manier van communiceren. Er kan geconcludeerd worden dat niet alleen nu, maar zeker

ook in de toekomst, medewerkers niet meer kunnen werken zonder applicaties op het gebied van social media.

Als het gaat om het aanleren van digitale vaardigheden is het belangrijk om te weten dat

niet iedere medewerker op dezelfde wijze leert. Iedereen heeft immers zijn eigen manier van leren. Om een zo effectief mogelijk leertraject te ontwikkelen is het belangrijk dat de

organisatie hier rekening mee houdt. Op deze manier kan er zo efficiënt mogelijk opgeleid worden.

Benchmarkonderzoek In het benchmarkonderzoek is gekeken naar de vraag hoe andere organisaties ervoor zorgen dat het personeel voldoende digitaal vaardig wordt gemaakt. Hierna worden de belangrijkste conclusies

opgesomd.

Zoals ook in het literatuuronderzoek is geconcludeerd, is in het benchmarkonderzoek naar

voren gekomen dat communicatielijnen korter gemaakt kunnen worden. Momenteel wordt er binnen de onderzochte organisaties veelal gebruik gemaakt van klassieke communicatiemiddelen, zoals de telefoon en e-mail. Er is echter nog een andere vorm van communiceren naar voren gekomen. Dit is een relatief nieuwe manier van communiceren en wordt aangeduid met de naam Instant Messaging (IM). IM is het snel over en weer

sturen van korte berichtjes naar elkaar via een digitaal netwerk. Om een betere en snellere communicatie te realiseren zijn er twee applicaties in het bijzonder opgevallen. De applicaties Office communicator en SharePoint zorgen ervoor dat medewerkers binnen de organisatie snel informatie met elkaar kunnen uitwisselen.

De onderzochte organisaties gebruiken verschillende leermethodieken om medewerkers

meer digitaal vaardig te maken. Iedere medewerker leert immers op een andere manier en

zal dus ook zijn of haar eigen voorkeur hebben in de manier van leren. Concluderend kan gesteld worden dat een organisatie de medewerkers het meest effectief kan laten leren door verschillende leermethodieken toe te passen.

Praktijkonderzoek project ‘Digitaal ‘s-Hertogenbosch’ pagina 23

Wat betreft de verantwoordelijkheid van ontwikkeling van medewerkers hebben we geconstateerd dat bij een groot deel van de onderzochte organisatie de verantwoordelijk van ontwikkeling helemaal bij de medewerker zelf ligt. De organisatie stimuleert en faciliteert hier de leerbehoefde enkel. Bij een klein deel van de onderzochte organisaties worden ontwikkelingstrajecten wel verplicht gesteld. Geconcludeerd kan worden dat beide manieren van leren kunnen werken. De beste keuze is sterk afhankelijk van de cultuur van de organisatie.

Om voor draagvlak te zorgen onder de medewerkers is het van belang om betrokkenheid

te creëren. Naast het creëren van betrokkenheid, is het erg belangrijk dat medewerkers de meerwaarde van een opleidingstraject inzien. De meerwaarde voor een organisatie wordt gecreëerd door niets op te leggen en het belang voor de organisatie duidelijk te maken.

Onderzoek project Digibuddies Bij het onderzoek naar het project ‘Digibuddies’ is gekeken naar de manier waarop het project

functioneert binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch. Hierbij is gekeken naar de ervaringen van medewerkers die met het project in aanraking zijn geweest en de vraag hoe men dit het beste organisatiebreed kan implementeren.

Geconcludeerd kan worden dat het project ‘Digibuddies’ als erg positief wordt ervaren

binnen de organisatie. Geen enkele respondent gaf aan het project niet positief te hebben ervaren. Wel zijn er opmerkingen ter verbetering genoemd.

Verder kan geconcludeerd worden dat het project meer bekendheid zou moeten verwerven

binnen de organisatie. Dit is zeker het geval wanneer men het project organisatiebreed wil implementeren. Uit het onderzoek kwam naar voren dat het project op dit moment bekendheid heeft gekregen door intranet en door medewerkers die elkaar van het bestaan

van het project op de hoogte brachten. Onderzoek applicatie Yammer

Bij het onderzoek naar de applicatie Yammer is gekeken of men deze applicatie kan gebruiken als leermethode op het gebied van digitale vaardigheden.

Wat betreft het onderzoek naar de applicatie Yammer kan men concluderen dat er een klein percentage van de medewerkers actief is op Yammer. Dit percentage ligt naar schatting op ongeveer tien tot vijftien procent.

Ook kan geconcludeerd worden dat de applicatie Yammer een geschikte methode is om

vragen te stellen op digitaal gebeid. Op het moment dat men een vraag stelt, wordt er binnen een zeer korte tijd duidelijk antwoord gegeven op de gestelde vraag.

3.2 Algemene conclusie Op basis van de conclusies uit de verschillende onderzoeken zijn er twee trends sterk zichtbaar. Deze trends vormen de basis voor de aanbevelingen die in het volgende hoofdstuk verder worden

uitgewerkt. De voornaamste trends uit alle onderzoeken samen zijn:

Kortere communicatielijnen; Leren door- en met elkaar.

Kortere communicatielijnen Het creëren van kortere communicatielijnen binnen een organisatie is een trend die terug te zien is in de literatuurstudie en het benchmarkonderzoek.

Organisaties creëren steeds meer een situatie waarin medewerkers elkaar beter kunnen vinden en bereiken. Bij het creëren van kortere communicatielijnen is het belangrijk dat direct de juiste persoon gevonden kan worden. Verder zorgen flexibele communicatie, overal het werk kunnen uitvoeren, en eenvoudige toegang tot meerdere apparaten, ervoor dat het primaire proces als efficiënter, effectiever en plezieriger wordt ervaren.


Leren door- en met elkaar

Zowel in de literatuurstudie als in het benchmarkonderzoek zien we trends op het gebied van applicaties en leermethodieken. Deze trends maken het leren door- en met elkaar mogelijk. Een gevolg van het creëren van kortere communicatielijnen binnen organisaties is leren door- en met elkaar. Er is veel kennis in de organisatie waar nauwelijks gebruik van wordt gemaakt. Leren door- en met elkaar houdt in dat medewerkers steeds meer kennis met elkaar gaan delen. Hierdoor wordt de kennis van collega’s beter benut. De applicaties op het gebied van nieuwe media

zorgen ervoor dat de gebruiker informatie direct met meerdere personen kan delen. 3.3 Conclusie probleemstelling en centrale vraag In deze paragraaf kijken we terug op de conclusies die we getrokken hebben uit de verschillende onderzoeksvragen. Deze onderzoeksvragen hebben we voorafgaand aan het onderzoek gesteld om antwoord te krijgen op de probleemstelling en centrale vraag.

Als je kijkt naar de onderzoeksresultaten van het literatuuronderzoek, waarin we onderzoek

gedaan hebben naar nieuwe ontwikkelingen op het gebied van leren van digitale vaardigheden, dan kunnen we concluderen dat onze vraag is beantwoord. Wel moet er rekening worden gehouden met het feit dat er meerdere leermethoden en applicaties zijn die voor hetzelfde resultaat kunnen zorgen.

Terugkijkend naar de onderzoeksresultaten van het benchmarkonderzoek, waarin onderzoek is gedaan hoe andere organisaties ervoor zorgen dat medewerkers voldoende digitaal vaardig worden gemaakt, kan geconcludeerd worden dat deze vraag ook is beantwoord. Er zijn meerdere manieren om dit te bereiken. Zo laat een deel van de onderzochte organisaties de medewerkers helemaal vrij in het aanleren van digitale vaardigheden en leggen andere organisaties ontwikkelingstrajecten juist op. Er kan geconcludeerd worden dat beide manieren werken.

Ook kan geconcludeerd worden dat steeds meer maatwerk wordt geleverd bij opleidingstrajecten en dat er wordt gemeten wat de effecten zijn van het opleiden. Hier wordt door leidinggevenden nadrukkelijk op gestuurd. Op welke wijze er invulling wordt gegeven is sterk afhankelijk van de

cultuur van de organisatie. Als we kijken naar de onderzoeksresultaten van het onderzoek naar het project ‘Digibuddies’,

kunnen we concluderen dat we concreet antwoord hebben gekregen op de onderzoeksvraag. Er is duidelijk in kaart gebracht wat het effect is van Digibuddies in de organisatie. Verder hebben we goede handvatten gekregen hoe men dit project het beste organisatiebreed kan implementeren. De vraag die voorafgaand aan het onderzoek naar de applicatie Yammer werd gesteld, is ook beantwoord. De applicatie Yammer kan zeker gebruikt worden om vragen te stellen met betrekking tot digitale vaardigheden, omdat er vrijwel direct antwoord wordt gegeven op de gestelde vragen.

Als we kijken naar de verschillende onderzoeksresultaten kunnen we concluderen dat we uiteindelijk antwoord hebben gekregen op de probleemstelling en centrale vraag. Ondanks dat we antwoord hebben gekregen op de vooraf gestelde vragen, blijkt de invulling van hoe deze te

beantwoorden niet eenduidig te zijn. Er zijn meerdere mogelijkheden om invulling te geven aan de centrale vraag. De gemeente ’s-Hertogenbosch staat vrij in het beslissen op welke manier dat gebeurt. In hoofdstuk vier zullen wij in ieder geval aanbevelingen doen die ons geschikt lijken om

de medewerkers van de gemeente ’s-Hertogenbosch digitaal vaardiger te maken.


Hoofdstuk 4 Aanbevelingen

Het thema ‘Het Nieuwe Werken’ vereist goede digitale vaardigheden van de medewerkers. Goed kunnen omgaan met digitale informatiebronnen en software is belangrijk voor het efficiënt uit kunnen voeren van het werk. Op sommige terreinen zijn medewerkers zich hiervan bewust. Er is namelijk veel vraag naar

assistentie, trainingen en opleidingen bijvoorbeeld op het gebied van sociale media. Op andere gebieden zijn medewerkers vaak onbewust onbekwaam. Een voorbeeld hiervan is het gebruik van standaard software als Groupwise of Microsoft Office. Medewerkers weten vaak niet dat taken beter, handiger, slimmer en sneller uitgevoerd kunnen worden. Als de gemeente ‘s-Hertogenbosch meer plaatsen tijdonafhankelijk wil gaan werken, moeten medewerkers voldoende digitaal vaardig worden.

De digitale vaardigheden van de medewerkers van de gemeente ’s-Hertogenbosch kunnen worden

onderscheiden in twee categorieën, namelijk de vaardigheden op het gebied van social media en de vaardigheden op het gebied van standaard software. Het doel is dat de medewerkers op het gebied van digitale vaardigheden van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam gaan.

Zoals in hoofdstuk twee op pagina 12 wordt beschreven, kiest de gemeente ’s-Hertogenbosch ervoor om een externe specialist in te schakelen om zo de organisatie van onbewust onbekwaam

naar onbewust bekwaam te krijgen. Naast het inschakelen van een externe specialist zijn er volgens ons een tal van andere mogelijkheden om de medewerkers digitaal vaardiger te maken. Onze aanbevelingen richten zich op het continu verbeteren van digitale vaardigheden van de medewerkers zoals een lerende organisatie zich betaamt. In de eerste twee aanbevelingen richten we ons op het creëren van kortere communicatielijnen binnen de organisatie om snellere kennisdeling mogelijk te maken. In de volgende vijf

aanbevelingen richten we ons op manieren die leren door- en met elkaar mogelijk maken.

4.1 Kortere communicatielijnen Door het realiseren van kortere communicatielijnen zal de communicatie sneller, gemakkelijker en efficiënter verlopen. Hierdoor zullen medewerkers tijd besparen. Om kortere communicatielijnen te creëren binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch bevelen wij aan om in te zetten op twee applicaties,

namelijk Yammer en Office communicator. 4.1.1 Vergroten gebruik Yammer De applicatie Yammer is erop gericht om medewerkers binnen een bepaalde organisatie sneller en efficiënter met elkaar te laten communiceren. Uit onderzoek naar deze applicatie is gebleken dat de applicatie zeker als leermiddel ingezet kan worden. Dit betekent dat de digitale vaardigheden van medewerkers naar een hoger niveau getild kunnen worden door gebruik te maken van deze

applicatie. Implementatie Op dit moment zijn naar schatting tien tot vijftien procent van alle medewerkers binnen de

gemeente ‘s-Hertogenbosch actief op Yammer. Deze schatting is gemaakt door een aantal Digibuddies binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch. Om de applicatie zo effectief mogelijk te laten zijn, is het erg belangrijk dat er meer medewerkers actief worden op Yammer. De vraag is dan op

welke manieren men het gebruik van Yammer zou kunnen stimuleren. Om hiervoor te zorgen zijn er drie zaken die men zou kunnen doen, namelijk:

Het promoten van Yammer; Medewerkers verlokken om de applicatie te gaan gebruiken; De applicatie onder de aandacht blijven brengen.

Het promoten van Yammer Bij het promoten van Yammer is het belangrijk dat alle medewerkers benaderd worden. Dit kan men doen door elke medewerker een pakkende mail te sturen met informatie over de applicatie. In deze mail wordt dan uitgelegd waar de applicatie voor is en wat de meerwaarde ervan is. Naast deze uitleg raden wij ook aan om in de mail door te verwijzen naar een workshop of cursus op het gebied van Yammer. Op dit moment wordt de cursus Yammer kleinschalig door de Digibuddies

aangeboden. Door het geven van workshops over de applicatie zorgt men ervoor dat medewerkers

bekend worden met de applicatie en het uiteindelijk zelf gaan gebruiken.


Het doel van het promoten van Yammer is dus om de activiteit op het netwerk te vergroten. Om dit

doel te realiseren is het belangrijk om bepaalde medewerkers taken te geven op dit gebied. Er zal een medewerker de taak moeten krijgen om iedere maand een pakkende mail te sturen naar alle medewerkers die nog geen gebruik maken van de applicatie. We bevelen aan dit te laten doen door een van de Digibuddies, omdat zij bekend zijn met de applicatie. Deze taak vraagt dusdanig weinig tijd dat het niet nodig is om hier een externe specialist voor aan te trekken. Naar verwachting zal de betreffende medewerker hier ongeveer een uur per week mee bezig zijn. In deze mail moet de meerwaarde van de applicatie getoond worden en verwezen worden naar de medewerkers die al

gebruik maken van de applicatie Yammer. Daarnaast moet er in deze mail gewezen worden op de mogelijkheid om een workshop bij te wonen. Deze workshop zal gegeven worden door een van de Digibuddies. Op deze manier zullen medewerkers vertrouwd worden met de applicatie.

Naast het versturen van de maandelijkse mail, zouden de Digibuddies ook een aandeel in het promoten van de applicatie Yammer kunnen hebben. Doordat de Digibuddies de applicatie Yammer promoten, brengen ze ook het project ‘Digibuddies’ weer onder de aandacht. Zij zouden, op basis van de vraag die er vanuit de organisatie is, workshops moeten geven aan de medewerkers. In

deze workshops kunnen medewerkers aansluiten die een Yammer-account willen aanmaken. In het

eerste deel van de workshop wordt er theorie en achtergrondinformatie over de applicatie Yammer gegeven. Daarnaast zal nogmaals de meerwaarde worden benoemd. In het tweede deel van de workshop zal het praktijkgedeelte tot uiting komen. Hierin zullen de aanwezige kandidaten een eigen Yammer-account aan gaan maken. Met dit account kunnen de deelnemers van de workshop dan direct aan het werk. De workshops zullen worden gegeven in een van de opleidingslokalen waar de gemeente ‘s-Hertogenbosch over beschikt. In deze lokalen passen twaalf deelnemers die allemaal een computer ter beschikking hebben. Het is de bedoeling dat tijdens de workshops twee

Digibuddies aanwezig zullen zijn. Eén Digibuddie kan de workshop verzorgen, terwijl de andere Digibuddie rondloopt om de deelnemers te helpen. Samenvattend is het dus de bedoeling dat de applicatie wordt gepromoot door het versturen van een maandelijkse mail. Een aantal medewerkers zal door deze mail worden aangezet om deel te nemen aan de workshop. Door het volgen van de workshop hebben medewerkers een account en kunnen zij direct met de applicatie werken. Doordat medewerkers aan collega’s zullen vertellen wat

ze geleerd hebben wordt de applicatie ook weer gepromoot.


Medewerkers verlokken om de applicatie te gaan gebruiken De gewenste situatie is dat iedere medewerker aan het begin van de dag even kort op de homepagina van Yammer kijkt om op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen en mededelingen

van de collega’s. Op deze manier wordt er informatie en kennis onder de medewerkers gedeeld. Om dit te bereiken moet men ervoor zorgen dat het voor medewerkers aantrekkelijk wordt om op het netwerk te kijken. Dit zou moeten gebeuren doordat er interessante berichten op geplaatst worden die iedere dag vernieuwd worden. Het netwerk moet levendig gehouden worden met informatieve berichten en interessante discussies. Wij bevelen daarom aan een aantal medewerkers verantwoordelijk te stellen voor het netwerk en de activiteit op de netwerk. Het

bijhouden van een dagelijkse blog is hier een goed voorbeeld van. Om een netwerk up-to-date te houden is het belangrijk dat er voldoende activiteit op het netwerk is. Om dit doel te bereiken moeten er een aantal medewerkers worden aangewezen om een

bepaald aantal berichten per week te plaatsen. Het exacte aantal berichten is in deze aanbeveling niet vastgelegd. Het aantal berichten dat deze medewerkers dienen te plaatsen op het netwerk hangt namelijk af van het aantal medewerkers die deze taak krijgen. Dit kan het beste gedaan

worden door medewerkers die regelmatig actief zijn op Yammer. Deze medewerkers zijn namelijk bekend met de applicatie. Verder bevelen wij aan om een blog op het netwerk te plaatsen die iedere week vernieuwd wordt. In deze blog moet een klein, maar pakkend, stukje tekst komen te staan, dat veel medewerkers willen lezen. In deze blog kunnen actualiteiten worden opgenomen, maar ook informatie uit de

organisatie. Het belangrijkste aan deze blog is dat medewerkers het leuk vinden om erop te kijken en nieuwsgierig zullen worden wat er de komende week op te lezen zal zijn. Het is de bedoeling dat deze blog wordt bijgehouden door een medewerker. Omdat de blog maar eens per week wordt bijgehouden zal de belasting bij deze taak niet groot zijn. De applicatie onder de aandacht blijven brengen

Om zo veel mogelijk medewerkers bij het netwerk te betrekken, is het heel belangrijk dat de

medewerkers weten dat de applicatie er is en dat deze veelvuldig wordt gebruikt door andere medewerkers. Op deze manier zullen medewerkers die dit nog niet doen ook meegaan met deze ontwikkeling. Om de applicatie onder de aandacht te brengen raden wij aan gebruik te maken van een medium dat door veel medewerkers gebruikt wordt. Een middel dat door vrijwel alle medewerkers van de gemeente ‘s-Hertogenbosch gebruikt wordt, is het intranet. Men zou de applicatie Yammer onder

de aandacht kunnen brengen door hier gebruik van te maken. Dit kan op twee manieren. Als eerste kunnen er berichten op de homepage van het intranet geplaatst worden. Dit kan bijvoorbeeld een keer per maand gebeuren. Verder raden wij aan om een ruimte te reserveren voor de applicatie, waarbij een permanente link te zien is op de homepage van intranet. Om de drempel te verder te verlagen adviseren wij om deze link direct naar de intropagina van Yammer te laten gaan zodat medewerkers direct kunnen zien wat Yammer is en hoe het werkt.

Om berichten op de homepage van het intranet te laten plaatsen, bevelen wij aan dat er een medewerker wordt aangesteld die maandelijks een bericht op intranet plaatst. Het is aan te raden dat dit een medewerker is die bekend is met de applicatie Yammer.

Promoten van applicatie

Versturen maandelijkse

e-mail

Medewerkers direct laten toepassen door geven

van workshops


Deze medewerker weet wat er speelt op het netwerk van Yammer. Omdat de omvang van deze

taak dermate klein is, kan de taak worden uitgevoerd door een medewerker zonder dat zijn of haar andere taken hieronder zullen lijden. Om een permanente link in te voeren op de homepage van intranet, is het noodzakelijk dat de afdeling ICT hierbij betrokken wordt. Er moet een link gemaakt worden van de homepage van het intranet naar Yammer. Omdat er voldoende expertise is binnen de afdeling ICT van de gemeente ‘s-Hertogenbosch raden wij aan dit door deze afdeling te laten doen en niet door een extern bureau

te laten uitvoeren. Kosten/ Baten Out-of-pocket kosten spelen bij deze applicatie eigenlijk geen rol, omdat Yammer geheel gratis is. Dit wil echter niet zeggen dat er helemaal geen kosten verbonden zijn aan het gebruik van deze applicatie. De tijd die medewerkers besteden aan het promoten van Yammer kan gezien worden

als kosten. De baten van het werken met deze applicatie zitten in het feit dat men sneller en efficiënter informatie met elkaar kan delen. Dit bespaart tijd, maar is heel moeilijk in financiële

middelen uit te drukken, omdat men simpelweg niet weet hoeveel tijd ermee bespaard wordt. Maar er wordt zeker geld bespaard, want tijd is immers geld! Evaluatie Op het moment dat (een van deze) drie aanbevelingen worden geïmplementeerd, raden wij aan

om een vorm van effectmeting plaats te laten vinden. Men moet kunnen meten of de energie die erin wordt gestoken ook effect heeft gehad. Om een effectmeting te kunnen doen, zou er gekeken kunnen worden naar het aantal Yammer profielen. Er moet dan gekeken worden naar het aantal profielen dat er is voordat de acties plaatsvinden, en nadat de acties hebben plaatsgevonden. Op het moment dat hier een duidelijk positief verschil in zit, kan er voorzichtig de conclusie getrokken worden dat de acties effect hebben gehad. Voorzichtig, omdat er wel bij vermeld moet worden dat een stijging van het aantal Yammer profielen niet direct hoeft te leiden tot een verhoging van

activiteit op het netwerk. Maar dit is wel zeer aannemelijk. 4.1.2 Inzet Office communicator

Office communicator is een chatprogramma dat binnen organisaties aangelegd kan worden. Deze applicatie wordt mede opgestart als een medewerker zich heeft ingelogd in zijn bedrijfsaccount. Met het programma kunnen medewerkers hun relevante netwerkcontacten toevoegen. Op deze

manier kunnen medewerkers onderling snel door middel van korte berichtjes met elkaar in contact komen. Deze vorm van communicatie is erg handig omdat medewerkers elkaar snel kunnen helpen met vragen. De meerwaarde van Office communicator is dat iedere medewerker die over de applicatie beschikt ook daadwerkelijk altijd te bereiken is. De medewerker is namelijk altijd online beschikbaar. Omdat de medewerker gemakkelijk met collega’s kan communiceren maakt deze applicatie het tijd- en

plaatsonafhankelijk werken nog beter mogelijk binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch. Implementatie Om Office communicator te implementeren is het voorafgaand belangrijk om de functie ervan te

weten. Deze applicatie is bedoeld om medewerkers die op afstand met elkaar werken snel met elkaar te laten communiceren. Het kan hierbij dan gaan om medewerkers van een andere afdeling, of medewerkers van dezelfde afdeling die tijd- en plaatsonafhankelijk werken.

De vraag is of de applicatie ook daadwerkelijk een toegevoegde waarde binnen de organisatie zal hebben. Om hier achter te komen adviseren wij dan ook om de applicatie ten eerste op één of twee afdelingen te implementeren. Op deze manier kan er gekeken worden of de applicatie daadwerkelijk een toegevoegde waarde heeft. Op het moment dat blijkt dat Office communicator wel degelijk een toegevoegde waarde heeft, kan ervoor gekozen worden om het organisatiebreed

te implementeren. Om Office communicator op één of twee afdelingen te implementeren, moet men licenties inkopen per gebruiker. Omdat Office communicator een product van Microsoft is, kan dit ingekocht worden bij Microsoft zelf. Op het moment dat de licenties zijn ingekocht, is het de taak van de afdeling ICT om deze te koppelen aan de gebruikersaccounts van de betreffende medewerkers. Het is de taak

van de afdeling Personeelsbeheer om de licenties in te kopen bij Microsoft. Als de licenties zijn

ingekocht, duurt het maximaal drie werkdagen voordat deze aankomen bij de gemeente ’s-Hertogenbosch. Vanaf dat moment kan de afdeling ICT de licenties koppelen aan de gebruikersaccounts van de betreffende medewerkers.


Kosten/ baten

Office communicator is een zeer uitgebreide applicatie. Deze applicatie is bedoeld om razendsnel te kunnen communiceren tussen medewerkers onderling. Op het moment dat men ervoor kiest om met deze applicatie te werken, moet er rekening gehouden worden met het feit dat er jaarlijks licentiekosten betaald dienen te worden. De applicatie start met een basispakket waarbij er uitbreidingsmogelijkheden zijn. Op het moment dat er behoefte is aan een algemene chatbox is dit één van de mogelijkheden. Het is echter wel zo dat op dat moment de licentiekosten per jaar omhoog gaan.

De baten van deze applicatie zitten in het feit dat medewerksters veel sneller met elkaar kunnen communiceren, zowel binnen als buiten het kantoor. Op het moment dat iedere medewerker van een afdeling deze applicatie gebruikt, kunnen ze direct communiceren met alle collega’s van deze afdeling. Dit bespaart veel tijd doordat de communicatielijnen korter worden. Bovendien wordt op deze manier het plaatsonafhankelijk werken bevorderd, omdat de licentie van Office communicator

gekoppeld wordt aan het account van de betreffende medewerker. Dit betekent dat de medewerker automatisch inlogt met Office communicator op het moment dat er inlogt wordt met het

werkaccount van de gemeente ‘s-Hertogenbosch. De kosten van deze applicatie kunnen behoorlijk oplopen, omdat iedere medewerker het een licentie dient te hebben. Op het moment dat de applicatie binnen de organisatie door een beperkt aantal medewerkers wordt gebruikt, zal het effect ervan afnemen. Deze applicatie wordt per

licentie aangeboden en kost voor een basispakket 21 euro per jaar. Met dit basispakket kan alleen met elkaar gecommuniceerd worden. Voor uitbreidingen van de applicatie moet meer betaald worden. Naast het bedrag per licentie dient er ook te worden betaald voor een server-licentie. De prijs van het basispakket en de server-licentie zijn terug te vinden op de site van microsoft office.13 Uit het benchmarkonderzoek is gebleken dat voor de onderlinge communicatie tussen medewerkers het basispakket voldoende is. Tijdens de introductie van deze applicatie adviseren wij

daarom enkel de aanschaf van het basispakket. Op het moment dat de applicatie geïntegreerd is in de organisatie kan het pakket uitgebreid worden met meerdere functies. Hierdoor kan het plaatsonafhankelijk werken binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch nog beter gefaciliteerd worden.

Iedere server waar Office communicator op geïnstalleerd wordt heeft een server-licentie nodig. Alle gebruikers hebben een Client Access License (CAL) nodig. De gemeente ’s-Hertogenbosch heeft bij

Microsoft een Coperate License afgekocht. Ervan uitgaande dat de prijs hiervan neerkomt op ongeveer tien server-licenties, en er binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch 1500 medewerkers werken, komen de kosten voor de aanschaf van het programma Office communicator te liggen op €36.355,20, -

Licentie kosten Kosten Aantal Subtotaal

Office communicator Server

€485,52 10 € 4.855,20

Office communicator Standard CAL

€21,- 1.500 € 31.500,-

Totaal € 36.355,20

Evaluatie Om te beoordelen of deze applicatie ook daadwerkelijk een meerwaarde biedt voor de gemeente ’s-Hertogenbosch, raden wij aan om dit eerst op één afdeling te implementeren en een tijdje te monitoren. Na verloop van tijd kan men dan bepalen of de applicatie wel of geen toevoeging heeft

geleverd aan het realiseren van kortere communicatielijnen. Een licentie duurt een jaar. Na dit jaar kan men ervoor kiezen om de licentie te verlengen. Wij adviseren om na ongeveer tien maanden een onderzoek naar het de applicatie te laten doen. Dit onderzoek zal uitgevoerd moeten worden door de afdeling Personeelsbeheer. Op basis van dit onderzoek kan geconcludeerd worden of Office communicator ook daadwerkelijk een toegevoegde waarde heeft geleverd aan de organisatie. Als dit het geval is, kan er besloten worden om de licenties van de afdelingen te verlengen en de applicatie organisatiebreed te implementeren.

13

http://www.microsoft.com/communicationsserver/nl/nl/pricing-licensing.aspx



4.2 Leren door- en met elkaar

Om het intellectueel kapitaal beter te benutten bestaat het idee om meer te sturen op het delen van kennis en vaardigheden in de organisatie. Uit het benchmarkonderzoek is gebleken dat verplicht stellen van kennisdeling een veel voorkomende trend is bij profit-organisaties. In de praktijk blijkt dat bepaalde kennis van een medewerker macht betekent en een bepaalde status in een organisatie met zich meebrengt. De opgedane kennis van de medewerkers zou in feite van de organisatie moeten worden.

Om deze reden verplichten organisaties steeds meer om kennis te delen als dit voor het werk noodzakelijk is. Het beleid van veel profit-organisaties op het leren van medewerkers is: leren door- en met elkaar door het delen van kennis. Hierdoor groeien niet alleen medewerkers individueel maar leert de organisatie in zijn geheel. Uiteindelijk is het delen van kennis en vaardigheden in deze organisaties een gewoonte geworden.

Een belangrijk uitgangspunt bij het leren door- en met elkaar is dat medewerkers elkaar hier op

aanspreken op het moment dit niet gebeurt. Aanspreken op gedrag moet een normale gang van zaken zijn. Het delen van kennis, meten door elkaar, zal moeten worden ondersteund door verschillende software. Om het delen van kennis en vaardigheden meer te sturen in de organisatie, zijn er een aantal

aanbevelingen opgesteld. De aanbevelingen hebben betrekking op het meer stimuleren van het delen van kennis en vaardigheden. De aanbevelingen zijn:

Verdere implementatie Digibuddies; Uitbreiden werknemersprofiel; De Web-assistent; Introductie Digitaal Vaardigheidsbewijs; Invoeren Slimme Trucen training.

4.2.1 Verdere implementatie Digibuddies Het project ‘Digibuddies’ is erop gericht om de medewerkers van de gemeente ‘s-Hertogenbosch

meer digitaal vaardig te maken. Dit doen ze door het geven van workshops op het gebied van Google docs, Google forms, Yammer, Prezi, etc. Naast het verzorgen van workshops vervullen zij ook echt de functie van ‘buddie’. Dit houdt in dat medewerkers bij één van hen terecht kunnen met

vragen op digitaal gebied. De vragen die medewerkers stellen aan de Digibuddies zijn heel divers. In totaal zijn er op dit moment zes Digibuddies actief. Dit zijn geen volledige FTE’ s, deze medewerkers hebben namelijk naast hun taak als Digibuddie nog een andere functie. Gemiddeld krijgt iedere Digibuddie een uur per week om aan het project te besteden.

Implementatie Uit het praktijkonderzoek naar dit project is naar voren gekomen dat de medewerkers die met een Digibuddie in aanraking zijn geweest erg tevreden zijn. Om het project op een gegeven moment zo goed mogelijk organisatiebreed te kunnen implementeren, is het belangrijk dat het eerst helemaal geoptimaliseerd wordt. Bij een optimalisering van het project moet dan gelet worden op de

genoemde punten:

Stellen van kaders; Geven van feedback; Specialisatie per Digibuddie; Bereikbaarheid.

Stellen van kaders Op het moment dat het project Digibuddies organisatiebreed ingevoerd wordt, is het belangrijk dat

er meer structuur en kaders rondom het project gesteld worden. Bij het stellen van kaders moet men denken aan het afbakenen van de beschikbare tijd en het evenredig verdelen van werk per Digibuddie. Op dit moment is het nog niet duidelijk wat de taken van de Digibuddies zijn. Ook is de exacte rol en tijdsbesteding nog onduidelijk. Om deze reden bevelen wij aan om kaders te stellen op het gebied van tijd en uit te voeren taken.

Op het moment dat duidelijk in kaart is gebracht wat de taak van iedere Digibuddie is, zal het

proces efficiënter verlopen. Verder is het erg belangrijk dat de Digibuddies voldoende tijd krijgen voor hun taken.


Op het moment dat een Digibuddie meer tijd nodig heeft, moet hij deze taken kunnen overdragen

aan een andere Digibuddie. Op deze manier wordt ervoor gezorgd dat de werkzaamheden op een evenredige manier verdeeld worden. De Digibuddies hebben in het gesprek duidelijk aangegeven dat ze behoefte hebben aan kaders op het moment dat het project groter zal worden. Om dit te realiseren zou er centraal vastgelegd moeten worden met welke taak iedere Digibuddie belast is. Op deze manier wordt er een duidelijke afbakening gemaakt. Wij adviseren om binnen het project Digibuddies een projectleider aan te wijzen die samen met de Digibuddies een

duidelijke afbakening maakt. De bedoeling is dat één van de Digibuddies zal optreden als projectleider. Geven van feedback Op dit moment ontvangen de Digibuddies na het geven van een cursus of na het helpen van individuele medewerkers geen feedback. Om de kwaliteit van het project Digibuddies te

optimaliseren, adviseren wij om de Digibuddies inzicht te geven in hun manier van handelen door het geven van feedback. Op deze manier horen zij wat goed ging en waar verbetering nodig is. Er

wordt een reflectie gegeven op de manier van handelen waarbij zowel de positieve als de verbeterpunten benoemd worden. Er zijn verschillende manieren waarop men feedback zou kunnen krijgen. Na het geven van een workshop adviseren wij om aan de deelnemers te vragen wat ze van deze workshop vonden.

Hierbij kunnen de deelnemers aangeven op welke punten er verbeteringen aan te brengen zijn. Dit kan mondeling of schriftelijk gebeuren. Wij raden aan om na afloop van iedere workshop of training de deelnemers vragenlijsten in te laten vullen. Deze vragenlijst dient opgesteld te worden door een medewerker van de afdeling Personeelsbeheer. Deze afdeling plant namelijk de trainingen en workshops. Op het moment dat er feedback van de deelnemers door de enquête is verkregen, kan dit besproken worden met de

betreffende Digibuddie. Specialisatie per Digibuddie

Tijdens het gesprek met de Digibuddies werd aangegeven dat het misschien een idee zou zijn om iedere Digibuddie een eigen specialisatie te geven. Op deze manier kunnen de diensten kwalitatief verbeterd worden doordat iedere Digibuddie zich verdiept in een relatief klein gebied. Een minder

positief aspect aan een dergelijke ontwikkeling is dat de specifieke kennis bij één persoon terug te vinden is. Op het moment dat deze persoon uitvalt, kan deze kennis niet meer gedeeld worden binnen de organisatie. Er zit dus zowel een positieve als een negatieve kant aan dit plan. Op dit moment heeft iedere Digibuddie een brede kennis op verschillende gebieden. Deze kennis is niet erg diepgaand. Door een specialisatie van kennis zorgt men ervoor dat er vanuit de Digibuddies meer kennis overgebracht kan worden naar de medewerkers toe.

Om te voorkomen dat er specifieke kennis uit de organisatie verloren gaat doordat er een Digibuddie uit dienst treedt, is het belangrijk dat er per specialisatie twee Digibuddies zijn die de specifieke kennis bezitten. Over alle kennisgebieden worden Digibuddies verdeeld. Op deze manier

vermindert men het risico dat er kennis verloren gaat en zorgt men er tegelijkertijd voor dat de dienstverlening geoptimaliseerd wordt.

Het is echter wel de bedoeling dat iedere Digibuddie een basisniveau van kennis heeft op alle gebieden. Naast deze basiskennis zal iedere Digibuddie een eigen specialisatie hebben. Om dit te realiseren raden wij aan om binnen de projectgroep Digibuddies een projectleider aan te wijzen. Deze projectleider zal samen met de andere Digibuddies gaan inventariseren waar hun sterke punten liggen. Op het moment dat in kaart is gebracht waar de sterke punten van iedere

Digibuddie liggen, kan men specialisatiegebieden per Digibuddie gaan verdelen. Als dit allemaal gebeurd is, raden wij aan om dit overzichtelijk in een schema te zetten en te verspreiden onder alle Digibuddies. Op deze manier weten zij van elkaar wie ingezet kan worden voor welke taken. Bereikbaarheid en zichtbaarheid Op het moment dat het project ‘Digibuddies’ organisatiebreed ingevoerd gaat worden, is het erg

belangrijk dat de Digibuddies goed bereikbaar zijn voor de medewerkers. In het onderzoek naar de

verbeterpunten van het project hebben vrijwel alle respondenten aangegeven dat de Digibuddies erg goed bereikbaar zijn. Dit betekent niet dat de Digibuddies voldoende zichtbaar zijn in de organisatie.


Om deze reden is het dan ook belangrijk dat er ‘kanalen’ komen waarbij de Digibuddies

benaderbaar zijn en dat medewerkers weten dat het project er is. Op deze manier zal de drempel om te leren via een Digibuddie verlaagd worden. Om ervoor te zorgen dat de Digibuddies goed zichtbaar zijn in de organisatie bevelen wij aan om een kanaal te kiezen waarmee veel medewerkers te bereiken zijn. Een geschikt middel hiervoor is het intranet, omdat veel medewerkers hier regelmatig op kijken. Men zou een permanente plek op dit intranet kunnen inrichten in de vorm van een balk met link erin. Een andere mogelijkheid om

dit kanaal te gebruiken, is het plaatsten van berichten op de homepage. Op het moment dat men hier maandelijks een bericht plaatst, zullen veel medewerkers op de hoogte blijven van de ontwikkelingen. Bovendien zullen medewerkers voor zichzelf kunnen beslissen of het project voor hen wel of geen meerwaarde heeft. Om dit te realiseren dient de afdeling ICT een link te maken op het intranet. In deze link moet

direct duidelijk zijn dat het om het project ‘Digibuddies’ gaat. De link dient door te verwijzen naar de applicatie Yammer, waar de Digibuddies een eigen netwerkpagina hebben.

Kosten/baten Bij dit project zijn geen out-of-pocket kosten, omdat men geen externen hoeft in te huren. Alle Digibuddies zijn in dienst van de gemeente ’s-Hertogenbosch en vervullen hun taak als Digibuddie naast hun bestaande taken. Verder beschikt de gemeente ‘s-Hertogenbosch over eigen

opleidingslokalen, waardoor de workshops intern gegeven kunnen worden. Er zijn echter wel opportunity costs aan te wijzen. Deze kosten zitten in de tijd die de Digibuddies spenderen aan hun werkzaamheden als Digibuddie. Deze tijd kunnen zij dus niet besteden aan de functie waar ze voor aangesteld zijn bij de organisatie. Deze kosten zijn nog niet in kaart te brengen, omdat het op dit moment onduidelijk is hoeveel tijd de Digibuddies kwijt zijn met het uitvoeren van deze taken.

De baten van dit project laten zich vrijwel niet in financiële zin uitdrukken. Dat betekent echter niet dat er geen baten zijn. De baten van dit project zitten in het feit dat medewerkers ontwikkeld

worden, waardoor zij het werk sneller en kwalitatief beter kunnen uitvoeren. Bovendien zal hierdoor het werkplezier en de medewerkerstevredenheid toenemen. Dit project moet dan ook gezien worden als een investering in de capaciteiten van het personeel. Het personeel is immers

het belangrijkste kapitaal van de organisatie. Evaluatie Om te bepalen of het project een succes is op het moment dat het organisatiebreed ingevoerd wordt, zal men dit moeten monitoren en na een bepaalde tijd moeten evalueren. Wij adviseren dan ook om te beginnen met een pilot voor zes maanden. Na deze periode zal er een onderzoek gedaan moeten worden naar het effect van het organisatiebreed implementeren. Dit onderzoek zou door

een onafhankelijk persoon uitgevoerd moeten worden. Op deze manier krijgen zowel de Digibuddies als de organisatie feedback over het project.

4.2.2 Uitbreiden werknemersprofiel

Om de kennis en vaardigheden van medewerkers te benutten in de organisatie is het allereerst van

belang dat medewerkers weten bij wie ze moeten zijn voor bepaalde informatie. Daarom bevelen we de gemeente ’s-Hertogenbosch aan om het werknemersprofiel uit te breiden. Momenteel is het profiel op het intranet van de medewerkers van de gemeente ’s-Hertogenbosch erg minimaal ingevuld. Enerzijds is de mogelijkheid niet aanwezig om deze uitgebreid in te vullen, anderzijds moeten medewerkers dit ook wel willen invullen.

Het idee bestaat om de het werknemersprofiel uit te breiden met het geheel van eigenschappen, kennis, vaardigheden, opleidingen en werkervaring. Kortom, met het beeld zoals je dat ook in je cv schetst. Het is een eenvoudig en snel te realiseren instrument om informatie toegankelijk te maken. Ook in het kader van leren door- en met elkaar is het een goede aanvulling op de huidige middelen

die van toepassing zijn binnen de organisatie.


Door het werknemersprofiel uit te breiden, wordt het voor medewerkers onderling inzichtelijker wat

iemand aan kennis en vaardigheden heeft. Het gevolg hiervan is dat medewerkers kennis en vaardigheden van elkaar beter zouden kunnen benutten. Implementatie Er kan snel resultaat geboekt worden door in het huidige werknemersprofiel een link aan te maken naar het LinkedIn profiel van desbetreffende medewerker, indien deze aanwezig is. LinkedIn is een virtueel sociaal netwerk dat gericht is op vakmensen. Nederland kent momenteel twee miljoen

gebruikers. In LinkedIn bestaat de mogelijkheid om op een overzichtelijke manier je Curriculum Vitae weer te geven. Een link naar het LinkedIn profiel van een medewerker zal voor veel extra informatie zorgen. Hierdoor zal het een stuk duidelijker zijn wie, wat doet, en bij welke medewerker je terecht kunt voor bepaalde vragen. Op het moment dat er gekozen wordt om het werknemersprofiel uit te breiden, is het belangrijk

dat de reden hiervan goed wordt geprofileerd. De berichtgeving hiervan zou, net als andere berichten, gewoon op het intranet kunnen plaatsvinden.

Om ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk medewerkers ook daadwerkelijk het uitgebreide werknemersprofiel gaan invullen, of een link leggen met een LinkedIn profiel, is het van belang dat het wordt voorgelegd bij de medewerkers. Dit kan worden gerealiseerd door bij de eerst-volgende

keer dat het intranet opgestart wordt een scherm te tonen waarop de mogelijkheid bestaat om een profiel in te vullen. Indien een medewerker dit de eerste keer niet invult, kunnen herinneringen worden gestuurd naar de mailbox van de betreffende medewerker. De verantwoordelijkheid voor het invullen van een uitgebreider werknemersprofiel ligt uiteindelijk bij de medewerker zelf. Het lijkt ons geen goed idee om het te verplichten. Dit past volgens ons

ook niet binnen de cultuur van de organisatie. Medewerkers prikkelen volgens een verleidingsstrategie past beter bij de gemeente ’s-Hertogenbosch. Medewerkers kunnen ‘verleid’ worden door het doel op de juiste wijze over te brengen. Uiteindelijk is het voor de medewerkers

bedoeld als een handige toevoeging op de bestaande middelen. Dit zou dan ook nadrukkelijk geprofileerd moeten worden.

Kosten/ Baten Zoals al eerder is aangegeven, is het uitgebreide werknemersprofiel een eenvoudig en snel te realiseren instrument. Daarbij komt dat de kosten hiervoor niet hoog zullen zijn. Het is aan de afdeling ICT om dit te realiseren. De kosten zitten met name in werknemersuren van de afdeling ICT. Volgens onze zienswijze komen er geen extra kosten bij voor het aanschaffen van bepaalde software.

De baten van het uitbreiden van het werknemersprofiel mogen duidelijk zijn. Door inzichtelijker te krijgen wat iemand aan kennis en vaardigheden heeft, zouden medewerkers de kennis en vaardigheden van elkaar beter kunnen benutten.

4.2.3 De Web-assistent Om de kennis en vaardigheden van medewerkers te benutten in de organisatie, is het allereerst van belang dat medewerkers weten bij wie ze moeten zijn voor bepaalde informatie. Daarnaast

neemt de hoeveelheid informatie toe. Dit moet goed gestructureerd worden. In de huidige situatie bij de gemeente ’s-Hertogenbosch is het onoverzichtelijk voor nieuwe medewerkers, en overigens ook voor medewerkers die al langer in dienst zijn, om te weten bij wie je moet zijn voor bepaalde informatie. Door het informele karakter bij de gemeente ’s-Hertogenbosch zijn medewerkers momenteel afhankelijk van directe collega’s als het gaat om

het vergaren van kennis en informatie. Er is geen blauwdruk van inhoud en principes aanwezig. Doordat het onoverzichtelijk is waar je moet zijn voor bepaalde informatie, is het leren door- en met elkaar in mindere mate toegankelijk voor de medewerkers. Om het voor medewerkers mogelijk te maken om opgedane kennis te delen, zal de gemeente ’s-Hertogenbosch hier faciliteiten ter beschikking moeten stellen. Kennis en vaardigheden zitten in

de huidige situatie nog in de hoofden van medewerkers. Het is van belang dat de gemeente

‘s-Hertogenbosch kenbaar maakt dat kennis overdragen kan worden, en misschien zelfs wel moet worden. In het benchmarkonderzoek hebben we drie organisaties bezocht waar tijd- en plaatsonafhankelijk werken helemaal is doorgevoerd in de organisatie.


Zowel bij Microsoft, de Rabobank als bij SAP is dit gerealiseerd door onder andere te sturen op het

overdragen van kennis en vaardigheden. Bij Microsoft is dit zelfs verplicht gesteld door het mee te nemen in de beoordelingscriteria van de medewerkers. Om de toenemende hoeveelheid informatie goed te structureren en de kennis en vaardigheden van medewerkers optimaal te benutten, hebben we het idee om een soort ‘bedrijfsgoogle’ te starten. Dit noemen we De Web-assistent. Met een zoekmachine kan men informatie zoeken, in dit geval op het intranet van de gemeente ’s-Hertogenbosch, met behulp van trefwoorden. In feite assisteert de

zoekmachine de medewerkers om digitaal opgeslagen informatie uit de organisatie toegankelijker te maken voor de eigen medewerkers. Tijdens het benchmarkonderzoek, waarin we onderzochten op welke wijze organisaties medewerkers digitaalvaardiger maken, kwamen we bij de bedrijven Microsoft en de Rabobank het gebruik van een zoekmachine op het eigen intranet tegen. Door het starten van een zoekmachine

hebben Microsoft en de Rabobank naast het opslaan van documenten, een kennisbank opgebouwd waarin kennis en vaardigheden van medewerkers zijn vastgelegd.

Door het invoeren van De Web-assistent en het creëren van een kennisbank, wordt het leren door- en met elkaar beter mogelijk gemaakt. In deze kennisbank kan met behulp van de Web-assistent namelijk ook informatie van trainingen teruggevonden worden.

De Web-assistent is bedoeld voor alle medewerkers van de gemeente ’s-Hertogenbosch die informatie willen vinden over een bepaald onderwerp of die bepaalde informatie terug willen vinden. We bevelen een zoekmachine aan, omdat binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch de informatie niet overzichtelijk is. Om leren door- en met elkaar mogelijk te maken, zijn goede ondersteunende faciliteiten een vereiste.

Implementatie De Web-assistent wordt ondersteund door het programma SharePoint. Microsoft SharePoint vergemakkelijkt de samenwerking tussen mensen.

SharePoint is een programma van Microsoft dat onder andere dient voor informatie-uitwisseling en online samenwerking binnen een groep of organisatie op het intranet. Niet alleen Microsoft Office

documenten kunnen worden opgeslagen in SharePoint, maar in feite ieder digitaal object. Andere functionaliteiten die in SharePoint bestaan voor het uitwisselen van informatie zijn onder andere fora, enquêtes, taken en agenda's. Doel is hierbij dat informatie op de juiste manier met de juiste persoon gedeeld kan worden. SharePoint heeft een breed scala aan mogelijkheden. Wij adviseren voor de gemeente ’s-Hertogenbosch de licenties: Sites, Communities en Search. Deze licenties komen overeen met

de gebruikseisen waarvoor wij De Web-assistent aanbevelen. Deze licenties maken het leren door- en met elkaar mogelijk en maken het inzichtelijk om bepaalde informatie terug te vinden. De mogelijkheden van de licenties worden als volgt beschreven:

Sites Met SharePoint Sites heb je onder andere de mogelijkheid om documenten te delen met collega’s en samen projecten te beheren.

Communities

SharePoint Communities bevat samenwerkingsfuncties. Hierdoor kunnen medewerkers hun ideeën delen en samenwerken op de manier die zij wensen.

Search

SharePoint Search maakt het mogelijk om informatie inzichtelijk te maken en te structureren. Met SharePoint Search kunnen medewerkers de juiste gegevens en contactpersonen voor een bepaalde taak gemakkelijk vinden. Deze optie sluit perfect aan bij de aanbeveling om het werknemersprofiel uit te breiden. Indien het werknemersprofiel is uitgebreid, kan met deze applicatie de juiste man voor de juiste taak eenvoudig worden gevonden.

http://nl.wikipedia.org/wiki/Microsoft

http://sharepoint.microsoft.com/nl-nl/product/capabilities/sites/

http://sharepoint.microsoft.com/nl-nl/product/capabilities/communities/

http://sharepoint.microsoft.com/nl-nl/product/capabilities/search/


Kosten/ Baten

De licentiekosten van SharePoint zijn afhankelijk van een aantal factoren zoals het type organisatie en licentievorm.14 Passend bij de gebruikerseisen voor de gemeente ’s-Hertogenbosch is de standaard editie van SharePoint van toepassing. Iedere server waar SharePoint op geïnstalleerd wordt, heeft een server-licentie nodig. Alle gebruikers hebben een Client Access License (CAL) nodig. De gemeente ’s-Hertogenbosch heeft bij Microsoft een Coperate License afgekocht. Ervan uitgaande dat de prijs hiervan neerkomt op

ongeveer tien server-licenties, en er binnen de gemeente ‘s-Hertogenbosch 1500 medewerkers werken, komen de kosten voor de aanschaf van het programma SharePoint te liggen op €200.190, -

Licentie kosten Kosten Aantal Subtotaal

SharePoint Server €5.169,00 10 € 51.690,-

SharePoint Standard

CAL

€99,00 1.500 € 148.500,-

Totaal € 200.190,-

Evaluatie Het voordeel van het werken met De Web-assistent is dat beter samenwerken mogelijk gemaakt wordt, en dat er slimmer en sneller gewerkt kan worden.

Er kan namelijk op een eenvoudige manier contact worden gelegd met collega’s. Eenvoudig zoeken naar en samenwerken met mensen die de juiste vaardigheden, expertise en dezelfde interesses hebben, wordt hierdoor mogelijk gemaakt. Ook kunnen eenvoudig de juiste gegevens, ongeacht wie deze heeft gemaakt, worden teruggevonden. 4.2.4 Introductie Digitaal Vaardigheidsbewijs In de huidige situatie zijn alle medewerkers bij de gemeente ‘s-Hertogenbosch aan het pionieren.

Hiermee bedoelen we dat iedereen binnen zijn functie gebruik maakt van diverse software,

ondanks dat medewerkers maar een fractie van de mogelijkheden ervan kennen. Dit is geen goede zaak. Taken zouden naar onze mening beter verdeeld moeten worden tussen medewerkers die van bepaalde software meer gebruik maken. Het is in ieder geval van belang dat medewerkers de standaard kantoorapplicaties beter gaan benutten. De kennis op dit gebied, moet verder worden ontwikkeld, zodat medewerkers meer digitaal vaardig worden.

Vanaf drie oktober vindt de migratie plaats van het nieuwe Officepakket waar de gemeente ’s-Hertogenbosch mee gaat werken. Om de invoering zo soepel mogelijk te laten verlopen, is er vanuit automatiseringsbeheer besloten een extern bureau in te schakelen om dit proces mee te ondersteunen. Daarnaast biedt dit bureau cursussen aan om wegwijs te worden met het nieuwe Officepakket.

Binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch is besloten dat alle medewerkers verplicht worden gesteld om een drie uur durende cursus hierover te volgen. Naast de verplichte cursus biedt de gemeente ’s-Hertogenbosch een dagcursus aan voor degene die er meer over willen weten. Alle secretaresses

zullen een tweedaagse cursus gaan volgen. De secretaresses zullen in dit geval als key user gelden voor elke afdeling. Deze manier van opleiden sprak ons erg aan. De aanpak is rigoureus, maar noodzakelijk om iedere

medewerker hierin mee te krijgen. Op deze manier zorgt de gemeente ‘s-Hertogenbosch ervoor dat iedereen met het nieuwe Officepakket overweg kan. De werkprocessen zullen namelijk enorm vertragen als de basiskennis van het nieuwe Officepakket onvoldoende is. Ondanks de cultuur van de gemeente ’s-Hertogenbosch waarin niet teveel nadruk wordt gelegd op hiërarchie en regels, zou basiskennis van digitale vaardigheden een functievereiste moeten worden. Trainingen op het gebied van digitale vaardigheden kunnen meer verplicht worden gesteld

door een minimum aantal trainingen vast te leggen en een minimaal kennisniveau op het gebied van kantoorsoftware vast te stellen. Ook dit zagen we terug in het benchmarkonderzoek. Bij de organisaties Microsoft en SAP worden medewerkers verplicht een minimaal aantal trainingen per jaar te volgen op het gebied van digitale vaardigheden. Een verplicht minimum aantal trainingen

14

http://sharepoint.microsoft.com/nl-nl/buy/Paginas/Licensing-Details.aspx



volgen op het gebied van digitale vaardigheden wordt bij deze organisaties meegenomen in de

beoordelingscriteria. De rigoureuze aanpak van de gemeente ’s-Hertogenbosch, om te leren werken met het nieuwe Officepakket, spreekt ons erg aan. De trend om een minimum kennisniveau en een minimaal aantal trainingen per jaar in te voeren, spreekt ons erg aan. Deze ontwikkelingen brachten ons op het idee om deze manier van opleiden op het gebied van digitale vaardigheden verder door te voeren in de organisatie. Ons uitgangspunt hierbij is dat de aanbeveling past binnen de cultuur van

de organisatie. Binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch wordt namelijk, waar mogelijk, de verleidingsstrategie toegepast. Om standaard kantoorapplicaties beter te gaan benutten en kennis op dit gebied verder te ontwikkelen, introduceren we ‘Het Digitaal Vaardigheidsbewijs’. Het Digitaal Vaardigheidsbewijs is een bewijs van vaardigheden in het omgaan met de computer.

Met Het Digitaal Vaardigheidsbewijs kunnen medewerkers

individueel, op eigen tempo, zich ontwikkelen op het gebied van digitale vaardigheden. Het lijkt ons een goed idee om medewerkers bewust te maken en inzicht te geven in de eigen kennis en vaardigheden op het gebied van digitale vaardigheden.

Implementatie Verdere digitalisering van het werk vereist nieuwe competenties. Medewerkers blijven vaak achter. Er zit hierdoor een kloof tussen wat organisaties van een medewerker verwacht en de vaardigheid van de medewerker. Momenteel hebben medewerkers van de gemeente ’s-Hertogenbosch vaak onvoldoende digitale

vaardigheden om hun functie goed uit te voeren. Er wordt onvoldoende efficiënt en effectief gewerkt. Dit komt mede doordat medewerkers maar een fractie kennen van de mogelijkheden van kantoorapplicaties waarmee gewerkt wordt.

De invoering van Het Digitaal Vaardigheidsbewijs achten wij dan ook noodzakelijk als de gemeente ’s-Hertogenbosch verdere stappen wil maken in het huidige kantoorconcept om het tijd- en

plaatsonafhankelijk werken beter mogelijk te maken. Het Digitaal Vaardigheidsbewijs kent drie niveaus. De niveaus zijn:

Basiskennis; Gevorderde kennis; Expert.

Het doel van Het Digitaal Vaardigheidsbewijs is, dat de kennis en vaardigheden op het gebied van digitale vaardigheden onder de aandacht blijft en dat medewerkers gestimuleerd worden om zichzelf te blijven ontwikkelen. De implementatie van Het Digitaal Vaardigheidsbewijs gaat als volgt (per kennisniveau):

Basiskennis Er zijn op de markt veel aanbieders op het gebied van ICT-cursussen. Veel cursussen digitale

vaardigheden gaan helaas niet verder dan het bedienen van knoppen. Om cursussen op het gebied van digitale vaardigheden op maat aan te bieden en inzicht te krijgen in het kennisniveau van medewerkers, adviseren wij een cursuswijzer. Aan de hand van een cursuswijzer wordt het kennisniveau bepaald van diverse applicaties zoals: Word, Excel, PowerPoint, Outlook en Access, afhankelijk van de applicaties waarmee de medewerker werkt.

Nadat het kennisniveau van de medewerker bepaald is, zal er een toets plaatsvinden. Het is verplicht dat iedere medewerker voldoet aan basiskennis van applicaties waarmee de medewerker werkt. Gevorderde kennis Indien een medewerker een gevorderd kennisniveau heeft, biedt de gemeente

’s-Hertogenbosch de mogelijkheid aan om door te ontwikkelen tot het niveau van expert. Het

niveau van expert brengt wel een verantwoordelijkheid met zich mee.


Expert

Indien een medewerker het niveau heeft van een expert, krijgt hij de status van key user. De key user maakt het leren door- en met elkaar nog verder mogelijk. Dit houdt in dat collega’s bij deze medewerker terecht kunnen voor vragen over desbetreffende applicatie. Met de eerder genoemde verantwoordelijkheid, bedoelen we dat de medewerker wel open moet staan om een collega te helpen indien dit gevraagd wordt. De status van key user is daarentegen ook iets om trots op te zijn. Wij bevelen daarom aan, om dit op intranet en in het

werknemersprofiel te profileren. Het Digitaal Vaardigheidsbewijs is voor iedere medewerker persoonlijk en dus privé. Alleen de status van key user zal geprofileerd worden. De verantwoordelijkheid bij Het Digitaal Vaardigheidsbewijs ligt in feite bij de medewerker zelf. Medewerkers kunnen zichzelf in de organisatie profileren. Het is aan de leidinggevende de taak om medewerkers te inspireren en

motiveren om ook daadwerkelijk de stap te maken om door te ontwikkelen.

Kosten/ Baten De totale kosten van Het Digitaal Vaardigheidsbewijs zijn niet eenduidig te benoemen. De kosten hangen af van de hoeveelheid cursussen die gevolgd gaan worden. Het Digitaal Vaardigheidsbewijs is een project dat zal blijven doorlopen waardoor er dus geen eenduidig eindbedrag benoemd kan worden.

Het is een erg kostbaar project. Vooral het initiatief om iedere medewerker te toetsen en te ontwikkelen om tot een verplichte basiskennis te komen, is erg kostbaar. Toetsen op het gebied van ICT lopen uiteen tussen de €160,- tot zelfs €250,- per medewerker. Dit houdt in dat alleen de kosten om iedere medewerker te testen op hen basiskennis ongeveer €300.000 gaat kosten. Hierbij zijn de kosten voor het opleiden nog niet inbegrepen.

Evaluatie Het stimuleren van medewerkers om te beschikken over vaardigheden van een key user past volgens ons precies binnen de cultuur van de gemeente ‘s-Hertogenbosch. Ook de wijze waarop dit

aangeboden wordt. Het verplichten van een minimaal aantal trainingen op het gebied van digitale vaardigheden, en het

verplicht afleggen van een basiskeuring, zal zeker voor weerstand zorgen in de organisatie. Dit betekent volgens ons niet dat het geen goed initiatief is. Wij achten het project zelfs noodzakelijk indien de gemeente ’s-Hertogenbosch het huidige kantoorconcept verder wil doorontwikkelen. 4.2.5 Invoeren Slimme Trucen training Nog een idee om relatief kosteloos leren door- en met elkaar mogelijk te maken, is door het organiseren van een training die door- en met elkaar vormgegeven wordt. We bevelen daarom een

‘Slimme Trucen training’ aan. Volgens de cultuur van de gemeente ’s-Hertogenbosch, is het belangrijk dat medewerkers geprikkeld worden om een verandering te realiseren en niet te verplichten. Het idee is om voor alle

kantoormedewerkers, per afdeling, een ‘Slimme Trucen training’ te organiseren. Een ‘Slimme Trucen training’ is een training waarin medewerkers elkaar op de hoogte houden, om

snel en effectief met veel gebruikte programma’s te werken. Dit wordt gerealiseerd door elkaar te wijzen op handige gebruikerstips. Implementatie Om de implementatie van de ‘Slimme Trucen training’ zo soepel mogelijk te integreren in de organisatie, is het van belang dat het doel van de training duidelijk is bij de medewerkers. De

training heeft als doel om samen met elkaar digitaal vaardiger te worden zodat er effectiever, efficiënter en plezieriger gewerkt kan worden. Vooral plezieriger werken is een belangrijke boodschap bij de implementatie van de training. De training dient ervoor om even uit het dagelijkse werk te stappen en te kijken naar de manier van werken. Om de ‘Slimme Trucen training’ te realiseren, is een formulier gemaakt. Dit formulier is een

voorbeeld van hoe de training vormgegeven zou kunnen worden. Dit formulier is terug te vinden in

bijlage 1 op pagina 41.


Iedere medewerker van desbetreffende afdeling geeft aan met welke programma’s hij het meeste

werkt. Vervolgens geeft de medewerker per programma één handige gebruikerstip om snel en effectief met het programma te werken. Wat voor de medewerker handige gebruikerstips zijn, bereidt hij voor en neemt hij mee naar de training. Aan de leidinggevende is het de verantwoordelijkheid om een training te plannen en te organiseren. De uiteindelijke verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de trainingen ligt bij de medewerkers zelf. De leidinggevende zal er op moeten toezien dat de training goed en

gestructureerd verloopt. Daarmee worden de trainingen per afdeling maatwerk op de betreffende functies. Door deze training voor minimaal één keer per jaar te verplichten, blijven alle medewerkers op de hoogte van de mogelijkheden die standaard software met zich

meebrengen. Het uitgangspunt van de ‘Slimme Trucen training’ is dat medewerkers met en door elkaar leren. In feite gaan alle

medewerkers per afdeling met elkaar Best Practices etaleren. Best Practices etaleren is een leermethodiek waarin medewerkers kunnen laten zien waar ze goed in zijn, om vervolgens deze kennis over te dragen. Deze leermethodiek is

nadrukkelijk in het literatuuronderzoek naar voren gekomen.

Kosten/ Baten De ‘Slimme Trucen training’ is niet geheel kosteloos. De training zal door de medewerker zelf moeten worden voorbereid en worden gegeven. De voorbereidingstijd is maximaal anderhalf uur. Het geven van de training en bijwonen van de overige trainingen, duurt maximaal drie uur. Het totaal aantal uur waarmee een medewerker bezig zal zijn met de ‘Slimme

Trucen training’ is dan ongeveer één dagdeel. Om de kosten per medewerker en de totale kosten voor een afdeling in kaart te brengen, is de

afdeling Personeelsbeheer als voorbeeld genomen. Er is uitgegaan van een gemiddeld uurloon van €15,- per medewerker. Op de afdeling Personeelsbeheer zijn 26 medewerkers werkzaam.

Kosten Voorbereidingstijd Tijdsduur Slimme Trucen training

Totale kosten

Per medewerker 1,5 x €15,- 4 x €15,- € 82,50

Per afdeling 26 x 1,5 x €15,- 26 x 4 x €15,- € 2.145,-

De totale kosten van een ‘Slimme Trucen training’ op de afdeling Personeelsbeheer, komen op ongeveer € 2145,-. Opbrengsten van trainingen op het gebied van sociale media en standaard kantoorapplicaties zijn

in ieder geval effectiever, efficiënter en plezieriger werken. Tijdens het benchmarkonderzoek zijn we onder andere op bezoek geweest bij Microsoft. Zij gaven aan onderzoek te hebben gedaan naar

de opbrengsten van trainingen op het gebied van standaard kantoorapplicaties. Volgens Microsoft bespaar je hierdoor 28 minuten per dag. Bezuinigen is in ieder geval niet de drijfveer, maar de kwaliteit van het werk verbeteren en meer plezier krijgen in het werk.

Evaluatie Volgens ons kent de ‘Slimme Trucen training’ vele voordelen en weinig nadelen. De voordelen zijn dat de kosten relatief laag zijn, dat het weinig tijd met zich meebrengt en dat het eenvoudig toepasbaar is. Het enige nadeel waar de training mee te maken kan krijgen, is de mate van bereidheid die de

medewerkers hebben voor de training. Als er niet serieus mee wordt omgegaan, zal de training nauwelijks van toegevoegde waarde zijn. Daarom is het ontzettend belangrijk dat de leidinggevende het doel van de training duidelijk overbrengt, waarin het plezieriger werken

duidelijk benoemd wordt. Aan de leidinggevende de taak om de training in goede banen te leiden.


39

Hoofdstuk 5 Nawoord

In dit laatste en afsluitende hoofdstuk willen wij ons richten op het verloop van het gehele project. Het proces, en de wendingen die het project heeft gekregen, worden hierin beschreven.

Tijdens het project ‘Digitaal ’s-Hertogenbosch’ is gekeken naar de hoofdvraag hoe de organisatie ervoor kan zorgen dat de medewerkers meer digitaal vaardig kunnen worden. Het gaat hierbij om het faciliteren van methoden die ertoe zullen leiden dat medewerkers kennis vergaren op digitaal gebied. Dit is voor de gemeente ’s-Hertogenbosch erg belangrijk omdat het concept van ‘Het Nieuwe Werken’ al jaren geleden is ingevoerd en tot de dag van vandaag geoptimaliseerd wordt.

Tijdens onze ‘zoektocht’ naar een manier waarop we medewerkers meer digitaal vaardig kunnen maken, zijn we tegen een aantal zaken aangelopen waarin we bijgestuurd zijn door onze stagebegeleidster. Bij het benchmarkonderzoek zijn we ons op een gegeven moment te veel gaan richten op het thema ‘Het Nieuwe Werken’. Dit was achteraf gezien niet relevant voor de gemeente

’s-Hertogenbosch, omdat dit jaren geleden al ingevoerd is. Op dit punt zijn we dan ook afgedwaald van de hoofdvraag. Na waardevolle feedback hebben we onze benchmark aan kunnen passen, zodat we toch de gewenste informatie uit de benchmark hebben verkregen.

Verder waren we in het begin van dit project erg zoekende naar mogelijke manieren hoe de organisatie ervoor zou kunnen zorgen dat haar medewerkers meer digitaal vaardig worden. Wanneer er projectmatig gewerkt wordt, is ‘de weg’ naar het eindresultaat meestal niet helemaal helder en uitgestippeld. Dit is dan ook de reden dat het project pas echt een vaste vorm heeft gekregen in het verdere verloop naar het eindproduct, namelijk de adviesnota.

We hebben gedurende dit project een vaste structuur aangehouden op basis van de producten die we gemaakt hebben. De planning van de gemaakte producten werd voorafgaand vastgelegd in het plan van aanpak. Het is echter wel zo dat het benchmarkonderzoek groter is geworden en meer tijd heeft gekost dan aanvankelijk gepland was. Tijdens het houden van dit benchmarkonderzoek kwam namelijk naar voren dat er veel bruikbare informatie te verkrijgen was van andere

organisaties. Om deze reden hebben we er op dat moment voor gekozen om het

benchmarkonderzoek te richten op zeven organisaties in plaats van twee organisaties. Doordat dit onderzoek meer tijd heeft gekost, hebben we het praktijkonderzoek ingekort. Er restte ons immers minder tijd voor het praktijkonderzoek. We hopen dat onze aanbevelingen zullen bijdragen tot een meer digitale organisatie en dat de medewerkers hierdoor flexibeler, efficiënter en plezieriger kunnen (blijven) werken.


40

Hoofdstuk 6 Literatuurlijst Boeken Onderzoek ‘digibyte, digibabe, digibeet’. Marion Duimel en Masja Notenboom

Maart 2010 http://www.digivaardigdigibewust.nl/media/images/Digibyte_digibabe_digibeet_DD_2010.pdf Scientific Report Series Enschede, April 2008 Universiteit Twente http://www.utwente.nl/gw/mco/bestanden/digitalevaardigheden.pdf

Artikelen Alexander, I. Deursen, J. van, Dijk, J. van (2008). ‘Scientific Report Series’. http://www.utwente.nl/gw/mco/bestanden/digitalevaardigheden.pdf

Broyl, P. 2010, Rapid E-learning gereedschappen om snel te produceren Deen, P. ‘Hoe digitaal vaardig ben jij? Doe de QD test!’ http://www.ambtenaar20.nl/?p=1245 Duimel, M. Notenboom, M. (2010). ‘digibyte, digibabe, digibeet’.

http://www.digivaardigdigibewust.nl/media/images/Digibyte_digibabe_digibeet_DD_2010.pdf Gerrichhauzen, J. 2010, HRM en ICT onderweg naar morgen

Kessels, J. 1996, The Learning Company

Onderzoeken

Onderzoek TNO naar telewerken binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch. Literatuuronderzoek naar nieuwe ontwikkelingen in het leren van digitale vaardigheden,

paragraaf 2.1. Benchmarkonderzoek naar de ontwikkeling van digitale vaardigheden bij andere

organisaties, bijlage 1. Benchmarkonderzoek naar de ontwikkeling van digitale vaardigheden bij andere

organisaties, paragraaf 2.2. Internet sites

http://office.microsoft.com/nl-nl/downloads/?CTT=97

http://www.microsoft.com/communicationsserver/nl/nl/pricing-licensing.aspx http://sharepoint.microsoft.com/nl-nl/buy/Paginas/Licensing-Details.aspx http://lerenclc.wikispaces.com/8-velden+model http://nl.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard http://nl.linkedin.com/in/kimspinder http://www.digitalaction.nl/2011/01/2-uur-tijdwinst-per-dag-met-we-quit-e-mailing/ http://www.microsoft.com/netherlands/het_nieuwe_werken/

http://www.digivaardigdigibewust.nl/media/images/Digibyte_digibabe_digibeet_DD_2010.pdf

http://www.utwente.nl/gw/mco/bestanden/digitalevaardigheden.pdf

http://www.utwente.nl/gw/mco/bestanden/digitalevaardigheden.pdf

http://www.ambtenaar20.nl/?p=1245

http://www.digivaardigdigibewust.nl/media/images/Digibyte_digibabe_digibeet_DD_2010.pdf

http://office.microsoft.com/nl-nl/downloads/?CTT=97



http://lerenclc.wikispaces.com/8-velden+model

http://nl.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

http://nl.linkedin.com/in/kimspinder

http://www.digitalaction.nl/2011/01/2-uur-tijdwinst-per-dag-met-we-quit-e-mailing/

http://www.microsoft.com/netherlands/het_nieuwe_werken/


41

Bijlage1: Formulier Slimme Trucen training

Persoonlijke gegevens Datum: Naam medewerker:

Sector/afdeling: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Programma’s Geef in willekeurige volgorde aan wat voor jou de meest gebruikte programma’s zijn in het werk.

Programma 1: Programma 2: Programma 3:

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Slimme Trucen Beschrijf per programma één handige gebruikerstip om snel en effectief met het programma te werken.

1. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Digitaal 's-Hertogenbosch

Documents

Transcript of Digitaal 's-Hertogenbosch