Het lijkt er in de praktijk vaak op dat binnen "De Zorg" dit de enige roosters zijn die we kennen.

Ondanks dat men veelal zegt het wel belangrijk te vinden, is in de praktijk niemand integraal verantwoordelijk hiervoor.

Daar circa 70% van alle kosten personeelskosten zijn, zou macro 1% verbetering € 475 miljoen kunnen betekenen.

(Lucien Engelen)

1

Va k b l a d B e r o e p s Ve r e n i g i n g A m bu l a n c e zo r g , nu m m e r 4 d e c e m b e r 2 0 0 5w w w . b e r o e p s v e r e n i g i n g a m b u l a n c e z o r g . n l

Nummer 4, 2005

• Profcheck centralisten?

• Roosterplanning

• Lotus of fantoom?

• Nieuwe ambulances

• Conflictbemiddeling

Va k b l a d B e r o e p s Ve r e n i g i n g A m bu l a n c e zo r g , nu m m e r 4 d e c e m b e r 2 0 0 5

24

Roosterlicht

Binnen de RAV Limburg Noordwil de algemeen directeur meeraandacht voor de beheersmatigeaspecten van de roosterplanning.Roosterplanning is het omzettenvan budget in zoveel mogelijkparaatheid en continuïteit. Iedereenweet wat een infuuszak kost. Maarwat levert één procent verbeteringvan de roosterplanning op? Immers

Binnen de RAV Limburg Noord wordt

roosterplanning gezien als de kernkwaliteit

van de RAV. De roosterplanning is het zo

doelmatig mogelijk omzetten van budget in

de juiste zorgcapaciteit. Maar wat levert

verbetering van de roosterplanning op? En

wanneer doe je de roosterplanning goed? Op

zoek naar de antwoorden werd de methode

Roosterlicht ontwikkeld. Dit artikel beschrijft

de toepassing van en de eerste ervaringen

met de methode.

vrijwel 75% van het beschikbarebudget gaat naar personeelskosten.De teamleiders zien de rooster-planning ook als het realiseren vande roosterwensen van het perso-neel. Zij doen het goed als hetpersoneel tevreden is. Teamleiderswillen roosterwensen honoreren enmoeten doelmatig roosteren.Wanneer doet een teamleider deroosterplanning in dit spannings-veld goed? Om daar antwoord opte geven is door de auteurs demethode Roosterlicht ontwikkelden als pilot uitgevoerd. De me-thode bevordert resultaatgerichteroosterplanning door te starten meteen analyse van de samenwerkings-relaties.

Binnen de RAV Limburg Noordzijn het de roosterassistenten,teamleiders, hoofden en directiedie de roosterplanning uitvoeren.Er is geen centrale roosterplanner.

Iedereen voert een (klein) onder-deel van de roosterplanning uit. Zijworden daarin gesteund door hetsoftwarepakket RoosterWeb (doorComprise ontwikkeld in nauwesamenwerking met RAV LimburgNoord). Belangrijk is dat deverantwoordelijkheid ligt waar hijthuis hoort: bij de medewerker.De uitvoering van de rooster-planning van de RAV LimburgNoord kent de volgende stappen:1. Voorgestelde rooster vervaardi-

gen (door roosterassistenten enteamleiders).

2. Publiceren van het rooster(directie).

3. Mutaties doorvoeren in hetgepubliceerde rooster (team-leiders).

4. Het gerealiseerde rooster(teamleiders, achteraf coderenvan urenverantwoording).

Binnen de RAV Limburg Noordwordt roosterplanning gezien alsde kernkwaliteit van de RAV. Deroosterplanning is het zo doelmatigmogelijk omzetten van budget inde juiste zorgcapaciteit. Dedoelmatigheid van de rooster-planning is binnen de RAV Lim-burg Noord inzichtelijk via derapportgenerator van RoosterWeb(Databeacon). Er is veel informatiebeschikbaar. Maar wat betekent dieinformatie voor de betrokkenmedewerkers? Hoe kan dieinformatie helpen om de doel-matigheid van de roosterplanning,als dat kan, te verbeteren? In dezevragen lag de aanleiding om demethode Roosterlicht te starten. Bijde start was de kernvraag ”welkegegevens hebben de teamleidersnodig om een resultaatgerichteroosterplanning te sturen?”

Methode RoosterlichtDe methode Roosterlicht kent eensysteemgeoriënteerde aanpak. De

Systematische weergave rooster-proces RAVLN waarbij wekelijksde match gemaakt wordt met hetvoor personeel beschikbarebudget.

Een gezamenlijk probleemals oplossing

25

Va k b l a d B e r o e p s Ve r e n i g i n g A m bu l a n c e zo r g , nu m m e r 4 d e c e m b e r 2 0 0 5

eerste stap van de methode is eenanalyse van de samenwerking-relaties tussen alle functionarissendie betrokken zijn bij de rooster-planning. De kernvraag is nietgesteld en daarom komt er eenbeter antwoord. Hoe dat kan leest uhierna.Het vertrekpunt van de methodeRoosterlicht is dat wat zich afspeelttussen de betrokkenen tijdens deuitvoering van de roosterplanning.Via individuele interviews is eenanalyse gemaakt van desamenwerkingsrelaties. De onder-staande thema’s komen uit dieinventarisatie naar voren:• Eigen rooster eerst. Mijn

roosterprobleem komt vooranderen op de tweede plaats.

• Y komt steeds met ad hocmutaties die ik uit moet voeren.

• X bemoeit zich met mijn roosteren richt zich op futiliteiten. Xerkent mijn bekwaamheid in deroosterplanning niet. X weet nietwaar ik nog aan denk!

• Ik moet meer verantwoordelijkheid nemen in de rooster-planning, maar als ik dat doevindt men dat ik het niet goedheb gedaan. Dus hoe kan ik danverantwoordelijkheid nemen inde roosterplanning?

• Ik moet iets met cijfers doenmaar wat betekenen die getallen?

Vanuit de interviews is een sessieuitgevoerd waarin de bovenstaandethema’s zijn bevraagd aan deteamleiders en hoofden van RAVLimburg Noord. Het unieke vandie bevraging is dat de vraag overjouw ‘probleem’ beantwoord wordtdoor iemand anders. Zo hoor jewat anderen denken van jouwmanier van doen. Dat zet mensenaan het denken. En vanuit diegedachten ontstaan in dezelfdebijeenkomst gewenste veranderin-gen om uit de geconstateerdesamenwerkingsproblematiek tekomen.

UitvoeringDe methode Roosterlicht kent driefasen: Scan, Verbeterdoelen enEvaluatie. De methode heeft eenvastgesteld begin en een vastge-stelde einddatum. Het tijdsbeslagvoor de deelnemers is het interviewen één dagdeel voor de scan en ééndagdeel voor de uitwerking van deverbeterdoelen (heidag). Daarnaast

is het uitwerken, monitoren enevalueren van de verbeteringenagendapunt geweest tijdens hetstructurele overleg van de team-leiders. Met internet kon de externbegeleider de roosterresultaten viade rapportgenerator monitoren.Tijdens de scan is naast eenanalyse van de samenwerkings-relaties ook een overzicht gemaaktvan de roosterresultaten uit hetverleden. Daardoor kan tijdens deevaluatie worden berekend welkedoelmatigheidswinst er is gereali-seerd.

ResultatenUit de interviews kwamen irritatiesnaar voren tussen de betrokkenenbij de roosterplanning. De meestevan die irritaties konden herleidworden tot de vraag: ‘Wanneer hebik de roosterplanning eigenlijkgoed uitgevoerd?’ Het antwoorddaarop was volgens de betrokke-nen een begrotingscyclus van deroosterplanning en het naleven vande taken en verantwoordelijkhedenin de uitvoering van de rooster-planning. Het opstellen van eenurenbegroting voor 2006 bleek eenvruchtbare aangelegenheid. Deroosteractiviteiten voor 2006 zijndaardoor gekwantificeerd enbegrensd. Nadat deverantwoordelijkheidstoedelingwas herschikt en de urenbegroting

De auteurs spelen met de gedachte een

workshop te organiseren op het gebied van

roosterplanning, om zodoende meer aan-

dacht voor het bedrijfsmatig roosteren te

krijgen. Uw eventuele interesse hiervoor kunt

u bij hen kenbaar maken: lengelen@ravln.nl

Va k b l a d B e r o e p s Ve r e n i g i n g A m bu l a n c e zo r g , nu m m e r 4 d e c e m b e r 2 0 0 5

26

voor 2006 definitief het licht zag kwam de volgende eisvan de betrokkenen: ‘We willen wel kunnen zien hoe wegezamenlijk de begroting realiseren.’In RoosterWeb is het mogelijk de diensten te coderenconform de urenbegroting en zo de realisatie van debegroting te volgen per categorie (zie de grafiek alsvoorbeeld).Bij de RAV Limburg Noord is exact en bovendien real-time bekend hoeveel tijd er gaat zitten in de verschil-lende overlegvormen, scholing, vakantie etc. Ook wat hetactuele ziekteverzuim is. Door dit te spiegelen aan degemaakte afspraken kun je op dagbasis bijsturen indienblijkt dat een en ander uit de pas gaat lopen. De rapport-module in Roosterweb (Databeacon) maakt dit mogelijk.Het antwoord op de kernvraag ‘welke cijfers zijn nodig?’bleek beantwoord te kunnen worden. Het antwoord is debegrotingselementen die te volgen zijn in Roosterweb.Wat is de winst van de methode?In 2006 wil men conform de begroting maximaal 25%niet-effectieve uren realiseren. Dat is 1,7% minder dan inhet referentiejaar van de scan 2005. Dit betekent voor deRAV Limburg Noord overigens in financiële zin eenverschil van 1,7 x 80.000 euro zijnde 136.000 euro.Door het herijken van verantwoordelijkheden ligt decoördinatiefunctie over de roosters bij de hoofden. Bijeen goede coördinatie van de niet-effectieve uren voorpublicatie krijgen de teamleiders bovendien 27% minderad-hoc mutaties te verwerken. Dat scheelt hen een kwartvan de werklast in de roosterplanning.

SamenvattingDe methode Roosterlicht bevordert nieuwe inzichten enverbetermogelijkheden door eerst de samenwerkings-problemen te onderzoeken. Als je cijfers hebt en mendoet er niets mee, dan is het goed eerst het menselijkeaspect te beschouwen. Om later alsnog bij cijfers uit tekomen op basis van de ontwikkelde behoefte. Deze U-bocht blijkt effectief. De methode Roosterlicht kentrelatief weinig tijdsbeslag en is eindig. De evaluatie-datum staat vast. Daarnaast levert het geen huiswerk opvoor de deelnemers. Bij de RAV Limburg Noord is inkorte tijd een begrotingscyclus en een herverdeling vantaken en verantwoordelijkheden doorgevoerd. Deorganisatie heeft hiermee een sprong gemaakt in deorganisatieontwikkeling (bijvoorbeeld conform het INKdenkbeeld). De urenbegroting maakt de roosterplanningtot een gezamenlijk probleem.En dat is hier de oplossing gebleken.

Dit artikel werd geschreven door:Lucien Engelen (lengelen@ravln.nl), algemeen directeurRAV Limburg Noord, heeft de methode Roosterlichtmede ontwikkeld.Eelco Rodenburg (rodenburgenpartners@planet.nl),organisatieadviseur bij Rodenburg & Partners, voert demethode Roosterlicht uit.

Onze Zorg, dicht bij ú.

Roosterproces RAV Limburg Noord

Wat heeft het ons gebracht

• Bewuste roostering

• Afwezigheid roosteraars bij 160 fte

• Medewerkers worden proactief op roostercomponenten

• +/- uren

• Compensatie

• Verlof• Per % € 80.000 verschil (bij pers budget van ca € 8000K)

• In drie kwart jaar investering er uit en in de plus

• Bijdrage aan doelstelling lage overhead (6,7% tov 15% in benchmark)

• Teamleiders hebben managementstool

• Per afdeling monitoren

• Scan gemaakt voor de sector op roosterproces

Omschrijving uren

Ingekochte uren 1872 (100%)

Vakantieuren 176

Ziekte 7% 131

Feestdagen 50

nascholing 51

Overige 59

Totaal 467

Over voor paraatheid 1405 (75%)

Roostereffectiviteit per afdeling (realtime)

75%

80%

Formatievulling per afdeling (realtime)

Bijzondere dienstsoorten (realtime)

UItgeplande uren (realtime)

Hou je roosters scherp in de gaten !!