Dewanand mahadew nooteboom - 21 juni 2010

21
NetworkEconomy NetworkEconomy De kracht van de dynamische organisatie Dr. Dewanand Mahadew Utrecht, 21 juni 2010
  • date post

    21-Oct-2014
  • Category

    Business

  • view

    1.108
  • download

    0

description

Presentatie van Dewanand Mahadew tijdens de Expert's Vision meeting van 21 juni 2010.

Transcript of Dewanand mahadew nooteboom - 21 juni 2010

Page 1: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

NetworkEconomyNetworkEconomyDe kracht van de dynamische organisatie

Dr. Dewanand MahadewUtrecht, 21 juni 2010

Page 2: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

De Klant van morgen…• B2B: Procesbehoeften van cliënten bepalen het aanbod (portfolio van ocesbe oe te a c ë te bepa e et aa bod (po t o o a

projecten, producten en diensten) van Leverende partijen• B2C: Cliënten denken niet langer vanuit producten en diensten; zij 

adopteren een lifestyle en life comfort en willen hierin worden voorzienadopteren een lifestyle en life comfort en willen hierin worden voorzien

Daarbij willen cliënten:j• In verbinding staan met …, Passende aanbod 

op/voor elk moment, Quality time, EntertainmentVariatie, Gemak, Look  & feel, IdentificatieAssociatie, Snel, Etc. Zekerheid

Community = Netwerk van gelijkgestemden

Page 3: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Het NetwerkenBusiness St tStrategy

NetworkSt t

Market & Clients

Strategy

N t kValue proposition 

NetworkStructure

management

Partner SelectionProposition integration

Proposition definition

Page 4: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Impact van Globalisatie op OndernemerschapK k i i k Ui d i

• Plaats/locatie steeds minder significant

• Wereldwijde integratie van markten en ketenpartners

Karakteristieken Uitdagingen

g• Ongelimiteerde concurrentie• Aanbod groter dan vraag• Kennis en flexibiliteit cruciaal voor

p• Differentiatie• Lang termijn relaties• Verhoogde afhankelijkheid van• Kennis en flexibiliteit cruciaal voor 

economisch succes• Levensduur toegepaste kennis 

dt t d k t

• Verhoogde afhankelijkheid van  knowlegde management

• Verlengen cyclustijd van PLC door d t/ kt iwordt steeds korter

• Toename systemische risico’s • Diverse samenwerkingsvormen

product/markt synergie• Verhoogde kwetsbaarheid• Strategische partners en allianties

• Intensievere integratie tussen technologische, economische en sociale systemen (communities)

• Benadrukken van de eigen imago, associatie en toegevoegde waarde

Page 5: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Kenmerken NetworkEconomy• Geen massa productie maar differentiatie en marktwaarde• Geen massa productie, maar differentiatie en marktwaarde• Systeem prestaties (one‐stop‐shop / best of class)• Focus op eerste helft van de PLC• Arbeid = waardetoevoegende component in een productiesysteem• Co‐creatie en Netmarketing  als instrumenten  voor omzet en winst• Intensieve cliëntbinding  lang termijn relaties  ongoing sales• Positieve imago: CSR, duurzaamheid• Employer of Choice: het willen binden van de beste professionals• Employer of Choice: het willen binden van de beste professionals• Grensoverschrijdende netwerken, relatie en allianties• Vertrouwen in de ruimste zin van het woord: [Rkt * Rlt]

Niet wat je Niet wat je hebt (hebt (assetsassets employmentemployment) ) is is belangrijk, belangrijk, maar maar hetgeen je kan met wat jehetgeen je kan met wat je hebt (hebt (deploymentdeployment),), is belangrijkis belangrijkhetgeen je kan met wat je hetgeen je kan met wat je hebt (hebt (deploymentdeployment), ), is belangrijkis belangrijk

Page 6: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Value chainValue chain

Industry Economy v.s. Network EconomyCore Areas of Industry economy NetworkEconomyCore Areas of Business

Industry economy NetworkEconomy

Inbound logistics Self‐controlled (zekerheid) Flexibel (marktgedreven)Production Make, Buy Outsource, sub‐contract, AllyOutbound Logistics Presence and/or Middle

man (distributors, agents)Infomediairs, communities, 

( g )Marketing & Sales

CommunicationSearching strategies

4 P’s / 7 P’sOne2One, One2ManyPapier, persoonlijk (physical)

Imago / perceptie / trendsMany2Many, Web‐based, virtueel(software driven)

ServicesTransactions

GeïntegreerdPersoonlijk, direct, phone, Pin

On demandEmail, credit card, Pay pal

Technology Eigen kennisontwikkeling Technologie platform (shared)TechnologyInformation & data

Eigen kennisontwikkelingAnaloog

Technologie platform (shared)Digitaal

Management Leaders & Managers Connectors & Relation managersScarcity Land kapitaal Tijd ContactenScarcity Land, kapitaal Tijd, Contacten

Page 7: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Netwerken voor NetmarketingOmzet en Winst door:

Dynamiek Snelheid Duurzaamheid

Sales Opportunity gedreven Hoog LaagSales Opportunity gedreven Hoog LaagMarketing Klantbehoefte 

gedrevenSocietal Marketing Relatie gedrevenNetmarketing Alliances gedreven  

(co creations collaboration(co‐creations, collaboration, open innovation) Laag Hoog

Page 8: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

De Economics van NetworkEconomy€ / leverancier

Industry economy Network economy

Onderhandelingskracht

Industry economy Network economy

Value of “delivered” proposition

# leveranciers

€ / afnemer Cost of “delivered”

Omzet en i t i li ti

deliveredSupplies

winstmaximalisatie

# afnemers

Page 9: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Behoefte aan Dynamische Business ModelsGerealiseerd Gerealiseerd rendement

Rendement nieuwe “stars”

rendement

Rendement nieuwe “stars”

Nagestreefde prestatie

∑ Rbp + Rns

Nagestreefde prestatie

∑ Rbp + Rns

Rendement bestaande portfolioRendement bestaande portfolioOmzet ‐ ∑CoS

R = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐

(t / € )Assetts mix (eigen assetts + partner’s assetts) (t / € )Assetts mix (eigen assetts + partner’s assetts)

R   Kosten van eigen assets

• HRM  HCM• “Structure follows Strategy” als Organisatie model• Van werknemer naar Partners in Ondernemen• Van werknemer naar Partners in Ondernemen

Page 10: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Innovatievermogen: I = α (C * K * c * k)• vastberadenheid om te innoveren (α)

n

• frequentie/intensiteit van innovatie trajecten (n)• creativiteitsvermogen van de organisatie (C)• bestaande kennis in de organisatie (K)• creativiteit van de betrokken individuen (c)• kennis van de betrokken individuen (k)

The (new) Entrepreneurial PerspectiveThe (new) Entrepreneurial PerspectiveThe (new) Entrepreneurial PerspectiveThe (new) Entrepreneurial PerspectiveImpact van samenwerking  op ondernemingsrisico

Allianties als basis voor co‐creaties

RisicoAdditional returns on innovations through innovation strategies such as: value proposition based innovation, co‐creation, customer 

The (new) Entrepreneurial PerspectiveReturn on innovations as key business performance parameters

Additional returns on innovations through innovation strategies such as: value proposition based innovation, co‐creation, customer 

The (new) Entrepreneurial PerspectiveReturn on innovations as key business performance parameters

Additional returns on innovations through innovation strategies such as: value proposition based innovation, co‐creation, customer 

The (new) Entrepreneurial PerspectiveReturn on innovations as key business performance parameters

Additional returns on innovations through innovation strategies such as: value proposition based innovation, co‐creation, customer 

The (new) Entrepreneurial PerspectiveReturn on innovations as key business performance parameters

Impact van samenwerking

,intimacy etc.Return 

onInnovation

,intimacy etc.Return 

onInnovation

,intimacy etc.Return 

onInnovation

,intimacy etc.Return 

onInnovation

Fundamenteel onderzoek ProductontwikkelingToegepast onderzoek

Eigen ontwikkeling Joint venture Allianties/co‐creatie

Marktgerichtheid en effectiviteit Pattern of Innovation cost of leading organisations (more innovation, shorter lifecycle)© Dewanand Mahadew

Pattern of Innovation cost of leading organisations (more innovation, shorter lifecycle)© Dewanand Mahadew

Pattern of Innovation cost of leading organisations (more innovation, shorter lifecycle)© Dewanand Mahadew

Pattern of Innovation cost of leading organisations (more innovation, shorter lifecycle)© Dewanand Mahadew

Page 11: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Co‐Creatie: hogere effectiviteit / efficiëntie

Leverende partner Afnemende partner Cliënten

•Ondernemen

•Innoveren

•Ondernemen

•Innoveren

•Ondernemen

•Innoveren

•Creativiteit •Creativiteit •Creativiteit

Co‐creatie: het samen met leverende en consumerende partners organiseren en uitvoeren van innovatie, research en creativiteit

Page 12: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Ondernemen = Management van Dynamische Value ChainsValue Chains

Relatiegerichtheid/Co‐creatie

Relatiegerichtheid/Co‐creatie

Relatiegerichtheid/Co‐creatie

Relatiegerichtheid/Co‐creatie

W d

Creativiteit

i W d

Creativiteit

i W d

Creativiteit

i W d

Creativiteit

i WaardePropositie

Innovatie                            Ondernemende oriëntatie

WaardePropositie

Innovatie                            Ondernemende oriëntatie

WaardePropositie

Innovatie                            Ondernemende oriëntatie

WaardePropositie

Innovatie                            Ondernemende oriëntatie

Relatiegerichtheid/

Creativiteit

Relatiegerichtheid/

Creativiteit

Relatiegerichtheid/

Creativiteit

Relatiegerichtheid/

Creativiteit

De toegevoegde waarde in de Value Chain wordt steeds meer bepaald door de mate waarin kwantitatieve arbeid wordt vervangen door kwalitatieve arbeid

Co‐creatieCo‐creatieCo‐creatieCo‐creatie

mate waarin kwantitatieve arbeid wordt vervangen door kwalitatieve arbeid

Page 13: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Commodity en Community Denken

Commodity denken Business karakteristieken Community denkenCommodity denken Business karakteristieken Community denken

Hoog Prijsgevoeligheid LaagHoog Prijsgevoeligheid Laag

Laag

Beperkt

Bereidheid om informatie te delen

Scope van relaties

Hoog

Ruim

Laag

Beperkt

Bereidheid om informatie te delen

Scope van relaties

Hoog

RuimBeperkt

Beperkt

Scope van relaties

Inspelen op nieuwe opportuniteiten

Ruim

Ruim

Beperkt

Beperkt

Scope van relaties

Inspelen op nieuwe opportuniteiten

Ruim

Ruim

Laag Vertrouwen HoogLaag Vertrouwen Hoog

Page 14: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Van Commodity strategie naar Community strategieLeverende AfnemendeVerkopers Kopers

A 1

Leverendepartijen

Afnemendepartijen

A 1

B B 22

Knowledge

C C

D

33g

Shared values

D 4 D 4

Community aanpak:F d i•Focus op waardecreatie •Samenwerken (transacties, research, innovaties) en gebruik van elkaar’s capaciteiten•Relatie op basis van gelijkwaardigheid in (waarde‐georiënteerd) denken (kwaliteit, p g j g ( g ) ( ,betrouwbaarheid, drang naar excellente prestaties etc.)

Page 15: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Open Business Modellen (Clouds)

Page 16: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Netwerken en Allianties

O b k iti h T t t i I b

Prestaties heden/kort termijn

Opbouwen kritische massa

Toegang tot nieuwe markten

Inbrengen van ontbrekende skills

Concurrentiekracht door samenwerking

Concurrentiekracht door intern leren

Betere benutting van specifieke kennis

Realiseren van nieuwe competenties

Creëren van nieuwe groeiperspectieven

Leidende positie in nieuwe coalities

Prestaties in de toekomst

Page 17: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Allianties: Onderdeel van strategieAfweren externe bedreigingenStrategische intenties

Potentiële afnemers Potentiële leveranciers

DiversificatieBenutten groeikansen

Afnemers Leveranciers

StrategischOperationeel

MotievenPartners Operationeel

Resource Efficiency Invullen performance gapNi t t dB t d t

Verhoging assets benutting  Versterken core competences

gapNieuwe toetreders

Indirecte concurrentenPotentiële concurrenten

Bestaande concurrenten

Indirecte concurrentenPotentiële concurrenten

Page 18: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Allianties voor Strategische positioneringVersterking concurrentie positie Focus op waardecreatieVersterking concurrentie positie•Economies of scale

•Economy of speed

•Meer business capabilities

Focus op waardecreatie•Verlaging van conversiekosten

•Ontplooiing van kern competenties

•Verbetering PLC•Meer business capabilities

•Versterking propositie

•Verbetering PLC

•Verkorting ontwikkelingstijd

Lagere conversie kostenSterkere propositie

StrategischeAllianties

(Netwerken)

Bilaterale aanvulling•Creëren van meerwaarde in de keten

Betere benutting kennis/technologie•Convergentie in bedrijfstak

Betere capaciteitsbenutting Betere kennisbenutting

•Leren van elkaar

•Synergie van samenwerking

•Gebruik aanvullende capaciteiten

g j

•Convergentie in andere marktsectoren

•Best practices technologie

•Intra‐industriële kennisuitwisselingGebruik aanvullende capaciteiten Intra industriële kennisuitwisseling 

Page 19: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Gevolgen van NetworkEconomy op de MarktEff t kt t t M li ti h iti “C it• Effecten marktstructuur: Monopolistische positie van “Community leaders”. Vanwege de vele verbindingen komt een cycle op gang die zich zelf zal versterken (google, windows etc.) 

• Implicaties voor concurrentie strategie: “Go to Market” strategie is cruciaal Het aantal “Early adaptors” is bepalend voor duur en omvangcruciaal. Het aantal  Early adaptors  is bepalend voor duur en omvang van een propositie. Co‐creatie and Joint development

• Effecten op innovatie en concurrentie: NetworkEconomy zal zorgen voor meer innovatie en concurrentie. Meer communities (netten) die “parallel” werken en zich onderscheiden door hun “betekenis” voor hun pcommunity

Page 20: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

D k ht d d i h i tiDe kracht van de dynamische organisatie =  

management visie + business omgevingNu Toekomst

•Baanzekerheid als basis•Rigide sociale systemen

•Voortbestaan als basis•Flexibele sociale systemen

Nu Toekomst

•Personeelsbestand vast, strategie gebonden aan bestaande personeel•Hoge vaste kosten

•Personeelsbestand functie van gekozen strategie•Variabele kosteng

•Inflexibel•Loon op basis van tijdbesteding

•Flexibel•Loon op basis van waardetoevoeging

•Werknemers•Ondernemingsgehalte van organisaties is afhankelijk van

•Partners•Ondernemingsgehalte van organisaties is afhankelijk vanorganisaties is afhankelijk van 

topmanagementorganisaties is afhankelijk van betrokken partners

Van transactiegericht denken naar innovatiegericht denken

Page 21: Dewanand mahadew   nooteboom - 21 juni 2010

Dank voor uw aandachtVragen en contactVragen en contact

Business School NotenboomBeukenlaan 145 EindhovenBeukenlaan 145 Eindhoven

Email: [email protected] l 31 (0) 40 2528040Tel.: +31 (0) 40 2528040

Web: www.notenboom.nl