1

← 1 / 12 →

↓ Succes is het resultaat van het vermogen om te leren, nu en op de lange termijndr. Johan Boudewijns

management summary delta 5

management summary van het boek: delta 5 – versterk uw organisatieleervermogen, creëer en verduurzaam succes, Ongeschreven regels als sleutel tot een lerende organisatie

In co-makership met Koninklijke FrieslandCampina

Versterk uw organisatie-leervermogen,creëer en verduurzaam succes

dr. Johan Boudewijns

Ongeschreven regels als de sleutel

tot een lerende organisatie

Versterk u

w o

rganisati

eleervermo

gen,

creëer en verd

uu

rzaam su

ccesJo

han

Bo

ud

ewijn

s

2

← 2 / 12 →

Inhoud van deze management summary

↓ Wat u weet als u deze summary gelezen heeft

1. Waarom het belangrijk is om het organisatieleervermogen

op orde te hebben

2. Waar organisatieleervermogen uit bestaat

3. Hoe u met behulp van delta 5 een lerende organisatie bouwt

‘Tot voor kort bestond er nergens een goed onderbouwde methode om leervermogen te meten. delta 5 is de eerste.’dr. Max Visser, Researcher Business Science,

Radboud Universiteit

3

← 3 / 12 →

Geschreven regels + ongeschreven regels = resultaat

↓ Het is de volledige ijsberg die uw resultaten bepaalt

10%

90%

structuur

cultuur

Organisatieleervermogen niet op orde hebben, belemmert ieder duurzaam succes (of hoop je op toeval?)

Onze ervaring is dat managers vooral naar de harde

kant van de organisatie kijken: de structuren,

systemen en procedures. Met andere woorden:

de top van de ijsberg.

delta 5 kijkt vooral onder water, naar de ongeschreven regels. Ongeschreven

regels hebben grote impact op uw performance en

leervermogen: u kunt ze dus maar beter kennen!

Als een chirurg een fout maakt bij een operatie, is

dat dan een eenmalige misser of maakte hij deze

vorig jaar ook al? En wat zegt dat over de organisatie?

4

← 4 / 12 →

↓ Hoe ongeschreven regels levens kunnen redden ... (een voorbeeld 1/2)

de situatie:

Een vliegdekschip is de gevaarlijkste werkomgeving ter wereld, onder andere

door de vele vliegbewegingen op een zeer

klein oppervlak.

Er werken 5000 mensen op een

vliegdekschip.

Op het dek wordt alles gerund door jongens

van 19 jaar, werkend volgens drills en routines.

Ongeschreven regels zijn niet goed of fout: ze hebben effecten en dragen bij aan of belemmeren het bereiken van de organisatiedoelen

5

← 5 / 12 →

↓ En dan is de monteur zijn hamer kwijt. Wat doet hij?(een voorbeeld 2/2)

het beslissende moment:

Deze monteur ging dwars tegen het commando

van de verkeerstoren in en legde alle verkeer stil.

Zijn hamer zou op het dek kunnen liggen ...

Niet alles is te vangen in formele regels en pro-

cedures. Dit moet ondervangen worden door

een sterke cultuur. De ongeschreven

regels moeten daar hun werk doen.

delta 5 gaat over het creëren van een sterke cultuur waarin mensen beslissingen maken die in lijn liggen met de organisatiedoelen

6

← 6 / 12 →

delta 5 creëert een ‘superb performance culture’

↓ Verbetering realiseren door de ongeschreven regels om te buigen: de juiste acties voor een superb performance culture(een voorbeeld 1/2)

startsituatie• Frequent negatieve auditresultaten• Klanten beëindigen contracten• Afgekeurd product zoveel als een rij vrachtwagens van 20 km• Aantal first time right productie maximaal 83%• Veiligheid niet onder controle• Verlies marktaandeel

verklarende ongeschreven regels uit de diagnose• ‘Je wordt hier toch niet weggestuurd’• ‘Ieder gaat hier z’n eigen gang’ • ‘Je moet hier tonnen maken’• ‘Alles is hier complex’• ‘QA is verantwoordelijk voor kwaliteit’

stappen om de ongeschreven regels om te buigen (voor beschrijving, zie het boek) 1. Creëren van bewustwording van de invloed en het

eigenaarschap van deze gedragsregels2. Een nieuwe set van regels introduceren en het aanleren van een breder repertoire3. Inslijten en inbedden van het nieuwe gedrag a.d.h.v. de 5 perspectieven

resultaten 1 jaar later• Uitstekende auditresultaten• Grotere vraag dan de fabriek kan produceren• Afkeur afgenomen met 75%• Hoeveelheid first time right varieert tussen de 95 and 100%• Aantal veiligheidsincidenten significant afgenomen

een lactosefabriek in Europa:

7

← 7 / 12 →

delta 5 zorgt voor duurzaam succes

↓ Verandering is zichtbaar door ombuiging vijf belangrijkste ongeschreven regels in deze lactosefabriek(een voorbeeld 2/2)

115

Verandering is zichtbaar door wijziging vijf belangrijke ongeschreven regels in Borculo.

Ongeschreen regels 2007/’08 Ongeschreven regels 2009/’10

1. Je moet hier tonnen maken Dan zet je het maar stop!

2. Kwaliteit is voor QA/QC Kwaliteit is nr. 1

3. Ieder gaat zijn eigen gang Spreek elkaar aan

4. ‘Het is hier heel complex’Je zorgt dat je oorzaken (laat) achterha(a)l(t)en

5. Je wordt hier toch niet weggestuurd

Je wordt ter verantwoording geroepen

diezelfde lactosefabriek in Europa:

uitleg voorbeeld van een ongeschreven regel en haar effectenDe ongeschreven regel ‘Alles is hier complex’ was ge-accepteerd van management tot werkvloer en leidde ertoe dat niet naar oorzaken werd gezocht: het kon immers “overal” aan liggen. Dit verklaarde het lage percentage van 83% 1 keer goed productie, met grote retourstromen en afkeur tot gevolg. Elk leervermogen ontbrak. Deze ongeschreven regel hebben we omgebo-gen naar ‘Zorg dat je oorzaken (laat) achterha(a)l(t)(en)’ zodat verbetering kon worden bereikt.

Aan het verandertraject in de lactosefabriek is een hoofdstuk in het boek gewijd, geschreven door de verantwoordelijk plantmanager

‘Dit is de beste fabriek dieik bezocht heb sinds jaren’ (extern auditor, Danone)

115

Verandering is zichtbaar door wijziging vijf belangrijke ongeschreven regels in Borculo.

Ongeschreen regels 2007/’08 Ongeschreven regels 2009/’10

1. Je moet hier tonnen maken Dan zet je het maar stop!

2. Kwaliteit is voor QA/QC Kwaliteit is nr. 1

3. Ieder gaat zijn eigen gang Spreek elkaar aan

4. ‘Het is hier heel complex’Je zorgt dat je oorzaken (laat) achterha(a)l(t)en

5. Je wordt hier toch niet weggestuurd

Je wordt ter verantwoording geroepen

115

Verandering is zichtbaar door wijziging vijf belangrijke ongeschreven regels in Borculo.

Ongeschreen regels 2007/’08 Ongeschreven regels 2009/’10

1. Je moet hier tonnen maken Dan zet je het maar stop!

2. Kwaliteit is voor QA/QC Kwaliteit is nr. 1

3. Ieder gaat zijn eigen gang Spreek elkaar aan

4. ‘Het is hier heel complex’Je zorgt dat je oorzaken (laat) achterha(a)l(t)en

5. Je wordt hier toch niet weggestuurd

Je wordt ter verantwoording geroepen

8

← 8 / 12 →

Hoe delta 5 organisatieleervermogen meet: stap 1

↓ delta 5 stap 1 – Meten van de verschillende leerfases (een impressie)

98

Een bezield en visionair directeur, en de organisatie die de draad kwijt raaktEen organisatie waar wij een delta 5 diagnose voor uitvoerden heeft een zeer bezield en visionair directeur. Hij heeft een ma-nagementteam om zich heen verzameld op basis van de inbreng van en het meebewegen met innovatieve ideeën. Het midden-management wordt verantwoordelijk gehouden voor de uitvoe-ring en vraagt om duidelijke kaders om de juiste beslissingen te kunnen nemen en procedures in de organisatie te beleggen. Deze kaders worden niet gegeven of worden telkens na korte tijd veranderd. Er ontstaat steeds meer onbegrip tussen de verschil-lende lagen van de organisatie. De directie raakt gefrustreerd over de trage uitvoering en gaat zich, dwars door de lagen heen, bemoeien met zaken op uitvoeringsniveau en neemt beslissingen die steeds afwijken van de beslissingen die genomen waren door het middenmanagement. Het middenmanagement raakt haar geloofwaardigheid en daadkracht kwijt. Het bedenken van steeds nieuwe verbeteringen gaat in hoog tempo door, het vermogen om de verbeteringen in te brengen in de organisatie wordt steeds kleiner. De aansluiting tussen de verschillende leerprocessen op de verschillende niveaus in de organisatie is volledig zoek.

Gebrek aan aanslui-ting kan gelden in beide richtingen. De leerprocessen op tactisch en operatio-neel niveau moeten aansluiten bij de strategische keuzes die zijn gemaakt en vice versa moeten leeropbrengsten op tactisch en vooral ook operationeel niveau input zijn voor strategische leerprocessen. Op een andere manier kunnen leerprocessen ook de aansluiting op elkaar missen: op strategisch niveau kan bijvoorbeeld worden gesteld dat de organisatie een snelle marktvolger moet zijn. Op tactisch niveau kan dit betekenen dat gezorgd moet worden voor

leercyclus

leercyclus

DoelStrategie

Tac�ekOpera�e

Inten�es en afspraken

Wat er werkelijkgebeurt

Figuur 5.3: Verbinden van de verschillende types leerprocessen

Leerprocessen moeten op verschillende niveaus in de organisatie worden belegd en onderling verbonden:

4

Hieronder staan in onderlinge samenhang de belangrijkste modellen van delta 5 die in dit boek worden geïntroduceerd. Tip: begin gewoon bij hoofd-stuk 1 en gebruik deze pagina als u behoefte heeft aan een overzicht.

LeercyclusLeercyclus

Doen en handelen

Leerefficiën�e

Ideeën genereren

Ideecapaciteit

Bijsturen en aanscherpen

Leereffec�viteit

Verder dragen

Schaalbenung

Synergie-effect

Toetsen en kiezen

Leerdoelgerichtheid

Delen en uitdragen

Ideeën en informa�e migra�e

Evalueren

Ac�e / reflec�e ra�o

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef5.5. Reac�efReac�ef

LeercyclusLeercyclus

Doen en handelen

Leerefficiën�e

Ideeën genereren

Ideecapaciteit

Bijsturen en aanscherpen

Leereffec�viteit

Verder dragen

Schaalbenung

Synergie-effect

Toetsen en kiezen

Leerdoelgerichtheid

Delen en uitdragen

Ideeën en informa�e migra�e

Evalueren

Ac�e / reflec�e ra�o

ExcellerendExcellerend

Genera�efGenera�ef

Proac�efProac�ef

Calcula�efCalcula�ef

Reac�efReac�ef

PathologischPathologisch

CorporateOpera�onal Company

Idea capacity

Learning effec�veness

Ac�on/reflec�on

ra�o

Migra�on of ideas

Migra�on of knowledge

and informa�on

Goal orienta�onof learning

Synery effect

Use of scale Learning efficiency

leercyclus met per fase een kengetal

learning elevator die niveaus in leervermogen identificeert

met de learning elevator worden de zwakke schakels in de leercyclus snel zichtbaar

met de grafiek wordt een benchmark overzichtelijk

Stap 1

Ongeschreven regels

Mogelijkmaker

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Ideeën genereren

Context

Ongeschreven regels

Doen en handelen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Verder dragen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Toetsen en kiezen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regelsContext

Ongeschreven regels

Delen en uitdragen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Evalueren

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Bijsturen en aanscherpen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Contextperspec�ef

Mo�va�eperspec�ef

Ervaringperspec�ef

Emo�eperspec�ef

Mentaalperspec�ef

Contextperspec�ef

Mo�va�eperspec�ef

Ervaringperspec�ef

Emo�eperspec�ef

Mentaalperspec�ef

methodiek waarmee ongeschreven regels worden blootgelegd

per fase worden de geschreven en ongeschreven regels geïdenti-ficeerd

het model waarmee de ongeschre-ven regels en hun effecten worden geanalyseerd

Stap 2

Ervaring

Mentaal

StructurenRegelsSystemenOngeschreven regels

Kengetal Wat loopt er al?

Context

stap 1 stap 2 stap 3

Meten Analyseren Verbeteren

delta 5

samenhang van stap 1, 2 en 3: de 5 vlakken waarop interventies kun-nen worden gepleegd

de 5 knoppen waaraan kan worden gedraaid om leervermogen in de organisatie in te bedden

Stap 3

Context

e Ervaring

e Mentaal

Context

e Ervaring

e Mentaal

Context Alignment

Mentaal Mindset

eVeiligheid/vertrouwen

Ervaring Feedback

va eDrijfveren/energie

Leerprocessen bestaan uit verschillende fases die worden getypeerd met de Learning elevator:

4

Hieronder staan in onderlinge samenhang de belangrijkste modellen van delta 5 die in dit boek worden geïntroduceerd. Tip: begin gewoon bij hoofd-stuk 1 en gebruik deze pagina als u behoefte heeft aan een overzicht.

LeercyclusLeercyclus

Doen en handelen

Leerefficiën�e

Ideeën genereren

Ideecapaciteit

Bijsturen en aanscherpen

Leereffec�viteit

Verder dragen

Schaalbenung

Synergie-effect

Toetsen en kiezen

Leerdoelgerichtheid

Delen en uitdragen

Ideeën en informa�e migra�e

Evalueren

Ac�e / reflec�e ra�o

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef5.5. Reac�efReac�ef

LeercyclusLeercyclus

Doen en handelen

Leerefficiën�e

Ideeën genereren

Ideecapaciteit

Bijsturen en aanscherpen

Leereffec�viteit

Verder dragen

Schaalbenung

Synergie-effect

Toetsen en kiezen

Leerdoelgerichtheid

Delen en uitdragen

Ideeën en informa�e migra�e

Evalueren

Ac�e / reflec�e ra�o

ExcellerendExcellerend

Genera�efGenera�ef

Proac�efProac�ef

Calcula�efCalcula�ef

Reac�efReac�ef

PathologischPathologisch

CorporateOpera�onal Company

Idea capacity

Learning effec�veness

Ac�on/reflec�on

ra�o

Migra�on of ideas

Migra�on of knowledge

and informa�on

Goal orienta�onof learning

Synery effect

Use of scale Learning efficiency

leercyclus met per fase een kengetal

learning elevator die niveaus in leervermogen identificeert

met de learning elevator worden de zwakke schakels in de leercyclus snel zichtbaar

met de grafiek wordt een benchmark overzichtelijk

Stap 1

Ongeschreven regels

Mogelijkmaker

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Ideeën genereren

Context

Ongeschreven regels

Doen en handelen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Verder dragen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Toetsen en kiezen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regelsContext

Ongeschreven regels

Delen en uitdragen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Evalueren

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Bijsturen en aanscherpen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Contextperspec�ef

Mo�va�eperspec�ef

Ervaringperspec�ef

Emo�eperspec�ef

Mentaalperspec�ef

Contextperspec�ef

Mo�va�eperspec�ef

Ervaringperspec�ef

Emo�eperspec�ef

Mentaalperspec�ef

methodiek waarmee ongeschreven regels worden blootgelegd

per fase worden de geschreven en ongeschreven regels geïdenti-ficeerd

het model waarmee de ongeschre-ven regels en hun effecten worden geanalyseerd

Stap 2

Ervaring

Mentaal

StructurenRegelsSystemenOngeschreven regels

Kengetal Wat loopt er al?

Context

stap 1 stap 2 stap 3

Meten Analyseren Verbeteren

delta 5

samenhang van stap 1, 2 en 3: de 5 vlakken waarop interventies kun-nen worden gepleegd

de 5 knoppen waaraan kan worden gedraaid om leervermogen in de organisatie in te bedden

Stap 3

Context

e Ervaring

e Mentaal

Context

e Ervaring

e Mentaal

Context Alignment

Mentaal Mindset

eVeiligheid/vertrouwen

Ervaring Feedback

va eDrijfveren/energie

Organisatie(s)(onderdelen) kunnen worden gebenchmarked:

4

Hieronder staan in onderlinge samenhang de belangrijkste modellen van delta 5 die in dit boek worden geïntroduceerd. Tip: begin gewoon bij hoofd-stuk 1 en gebruik deze pagina als u behoefte heeft aan een overzicht.

LeercyclusLeercyclus

Doen en handelen

Leerefficiën�e

Ideeën genereren

Ideecapaciteit

Bijsturen en aanscherpen

Leereffec�viteit

Verder dragen

Schaalbenung

Synergie-effect

Toetsen en kiezen

Leerdoelgerichtheid

Delen en uitdragen

Ideeën en informa�e migra�e

Evalueren

Ac�e / reflec�e ra�o

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef5.5. Reac�efReac�ef

LeercyclusLeercyclus

Doen en handelen

Leerefficiën�e

Ideeën genereren

Ideecapaciteit

Bijsturen en aanscherpen

Leereffec�viteit

Verder dragen

Schaalbenung

Synergie-effect

Toetsen en kiezen

Leerdoelgerichtheid

Delen en uitdragen

Ideeën en informa�e migra�e

Evalueren

Ac�e / reflec�e ra�o

ExcellerendExcellerend

Genera�efGenera�ef

Proac�efProac�ef

Calcula�efCalcula�ef

Reac�efReac�ef

PathologischPathologisch

CorporateOpera�onal Company

Idea capacity

Learning effec�veness

Ac�on/reflec�on

ra�o

Migra�on of ideas

Migra�on of knowledge

and informa�on

Goal orienta�onof learning

Synery effect

Use of scale Learning efficiency

leercyclus met per fase een kengetal

learning elevator die niveaus in leervermogen identificeert

met de learning elevator worden de zwakke schakels in de leercyclus snel zichtbaar

met de grafiek wordt een benchmark overzichtelijk

Stap 1

Ongeschreven regels

Mogelijkmaker

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Ideeën genereren

Context

Ongeschreven regels

Doen en handelen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Verder dragen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Toetsen en kiezen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regelsContext

Ongeschreven regels

Delen en uitdragen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Evalueren

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Bijsturen en aanscherpen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Contextperspec�ef

Mo�va�eperspec�ef

Ervaringperspec�ef

Emo�eperspec�ef

Mentaalperspec�ef

Contextperspec�ef

Mo�va�eperspec�ef

Ervaringperspec�ef

Emo�eperspec�ef

Mentaalperspec�ef

methodiek waarmee ongeschreven regels worden blootgelegd

per fase worden de geschreven en ongeschreven regels geïdenti-ficeerd

het model waarmee de ongeschre-ven regels en hun effecten worden geanalyseerd

Stap 2

Ervaring

Mentaal

StructurenRegelsSystemenOngeschreven regels

Kengetal Wat loopt er al?

Context

stap 1 stap 2 stap 3

Meten Analyseren Verbeteren

delta 5

samenhang van stap 1, 2 en 3: de 5 vlakken waarop interventies kun-nen worden gepleegd

de 5 knoppen waaraan kan worden gedraaid om leervermogen in de organisatie in te bedden

Stap 3

Context

e Ervaring

e Mentaal

Context

e Ervaring

e Mentaal

Context Alignment

Mentaal Mindset

eVeiligheid/vertrouwen

Ervaring Feedback

va eDrijfveren/energie

De leercylcus is zo sterk als de zwakste schakel:

9

← 9 / 12 →

Hoe delta 5 organisatieleervermogen analyseert: stap 2

↓ delta 5 stap 2 – Analysemodel (een impressie)

delta 5 inventariseert de ongeschreven regels inclusief het oorzakelijk krachtenveld en de impact op de performance met behulp van een wetenschappelijk getoetst model.(zie hiernaast, uitgelegd in het boek).

delta 5 analyseert de ongeschreven regels met behulp van 5 perspectieven zodat de betekenis van de ongeschreven regels voor de organisatie en haar leervermogen duidelijk wordt.

4

Hieronder staan in onderlinge samenhang de belangrijkste modellen van delta 5 die in dit boek worden geïntroduceerd. Tip: begin gewoon bij hoofd-stuk 1 en gebruik deze pagina als u behoefte heeft aan een overzicht.

LeercyclusLeercyclus

Doen en handelen

Leerefficiën�e

Ideeën genereren

Ideecapaciteit

Bijsturen en aanscherpen

Leereffec�viteit

Verder dragen

Schaalbenung

Synergie-effect

Toetsen en kiezen

Leerdoelgerichtheid

Delen en uitdragen

Ideeën en informa�e migra�e

Evalueren

Ac�e / reflec�e ra�o

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef5.5. Reac�efReac�ef

LeercyclusLeercyclus

Doen en handelen

Leerefficiën�e

Ideeën genereren

Ideecapaciteit

Bijsturen en aanscherpen

Leereffec�viteit

Verder dragen

Schaalbenung

Synergie-effect

Toetsen en kiezen

Leerdoelgerichtheid

Delen en uitdragen

Ideeën en informa�e migra�e

Evalueren

Ac�e / reflec�e ra�o

ExcellerendExcellerend

Genera�efGenera�ef

Proac�efProac�ef

Calcula�efCalcula�ef

Reac�efReac�ef

PathologischPathologisch

CorporateOpera�onal Company

Idea capacity

Learning effec�veness

Ac�on/reflec�on

ra�o

Migra�on of ideas

Migra�on of knowledge

and informa�on

Goal orienta�onof learning

Synery effect

Use of scale Learning efficiency

leercyclus met per fase een kengetal

learning elevator die niveaus in leervermogen identificeert

met de learning elevator worden de zwakke schakels in de leercyclus snel zichtbaar

met de grafiek wordt een benchmark overzichtelijk

Stap 1

Ongeschreven regels

Mogelijkmaker

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Ideeën genereren

Context

Ongeschreven regels

Doen en handelen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Verder dragen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Toetsen en kiezen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regelsContext

Ongeschreven regels

Delen en uitdragen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Evalueren

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Bijsturen en aanscherpen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Contextperspec�ef

Mo�va�eperspec�ef

Ervaringperspec�ef

Emo�eperspec�ef

Mentaalperspec�ef

Contextperspec�ef

Mo�va�eperspec�ef

Ervaringperspec�ef

Emo�eperspec�ef

Mentaalperspec�ef

methodiek waarmee ongeschreven regels worden blootgelegd

per fase worden de geschreven en ongeschreven regels geïdenti-ficeerd

het model waarmee de ongeschre-ven regels en hun effecten worden geanalyseerd

Stap 2

Ervaring

Mentaal

StructurenRegelsSystemenOngeschreven regels

Kengetal Wat loopt er al?

Context

stap 1 stap 2 stap 3

Meten Analyseren Verbeteren

delta 5

samenhang van stap 1, 2 en 3: de 5 vlakken waarop interventies kun-nen worden gepleegd

de 5 knoppen waaraan kan worden gedraaid om leervermogen in de organisatie in te bedden

Stap 3

Context

e Ervaring

e Mentaal

Context

e Ervaring

e Mentaal

Context Alignment

Mentaal Mindset

eVeiligheid/vertrouwen

Ervaring Feedback

va eDrijfveren/energie

31

delta 5 in een notendop

voorkomen dat met een aanpassing in de organisatie(cultuur) het kind met het badwater wordt weggegooid.

Figuur 2.2: Leercyclus met voorbeelden

Figuur 2.3: De 5 perspectieven

Toetsen en kiezen

Ideeën genereren

Bijsturen en aanscherpen

Delen en uitdragen

Doen en handelen

Leercyclus Evalueren Verder dragen

Goed overdachte criteria en beslisstructuur

Goed overdachte criteria enbeslisstructuur

Goed overdachte criteria en beslisstructuur

Naar revenuen kijk je nietNaar revenuen kijk je nietNaar revenuen kijk je niet

Formele regelruimte en procesoverzicht

Formele regelruimte enprocesoverzicht

Formele regelruimte en procesoverzicht

Bemoei je niet met het werk van anderen

Bemmmoei je niet met het werkvan anderen

Bemoei je niet met het werk van anderen

Mul�disciplinaire teamsMul�disciplinaire teamsMul�disciplinaire teams

Promoot een goed idee niet als het niet van jou is

Promoot een goed idee niet als hetniet van jou is

Promoot een goed idee niet als het niet van jou is

Je mag hier ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen / als het misgaat,

komt dat niet door ons

Je mag hier ‘j‘ a’ zeggggeeen en‘nee’ doen / als het mmmisgaat,

komt dat niet doooooor ons

Je mag hier ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen / als het misgaat,

komt dat niet door ons

Formele en heldere communica�estructuur

Formele en helderrrecommunica�estructuuuur

Formele en heldere communica�estructuur

Zwijg en verzamel tegenargumentenZwijg en verzameltegenargumentenZwijg en verzamel tegenargumenten

We kijken hier nooit terugWWWe kijken hier nooit terugWe kijken hier nooit terug

Rou�nes, processen / uitze�en in de marktRou�nes, processen /uitze�en in de markt

Rou�nes, processen / uitze�en in de markt

Project structuurProject structuurProject structuur

Formele regelruimte en procesoverzicht

Formele regelruimte enprocesoverzicht

Formele regelruimte en procesoverzicht

Steek je kop niet boven het maaiveld uit

Steek je kop niet boven hetttmaaiveld uit

Steek je kop niet boven het maaiveld uit

Perspectief 1: contextInhoud: organisatiestructuur, systemen, procedures, formele regels, managementsignalen.

Perspectief 2: mentaalInhoud: dominant logic, meningen, normen, waarden, overtuigin-gen, aannames

Perspectief 3: emotieInhoud: sociale veiligheid, vertrouwen, werksfeer, conflictniveau, emotionele competentie

Perspectief 4: ervaringInhoud: kenmerken van feedback, leren van fouten

Perspectief 5: motivatieInhoud: motivatoren, motivatie, commitment, (werk)energie

Bron: dissertatie dr. Johan Boudewijns

10

← 10 / 12 →

Voorbeeld van een ongeschreven regel bekeken vanuit het emotieperspectief

↓ delta 5 stap 2 – Analysemodel (een voorbeeld)

de ongeschreven regel die Shell 5 miljard kostte:

Eind jaren ’90 had ik een afspraak met Head of Global Learning van Shell. Ik was erg nieuwsgierig naar hoe Shell haar leren had georganiseerd. Ik vond het wel bijzonder dat ‘leren’ bijna tot een extern systeem was gemaakt met een hoofd op het hoofdkantoor. Nadat we wat hadden gespard, namen we mijn analysemodel door en zijn reactie op het emotieperspectief vond ik misschien niet on-verwacht maar wel opmerkelijk. Bij Shell moest je niet met emotie aankomen. ‘Emotie is iets voor buiten het werk’, zo luidde volgens hem de enige ongeschreven regel die bij Shell betrekking had op emotie. Hij werd even stil toen ik beweerde dat die ongeschreven regel Shell al miljarden had gekost. Denk maar aan de gebeurte-nissen in Afrika en het afzinken van de Brent Spar. Volgens de la-boratoria van Shell zou het afzinken van de Brent Spar niet slecht, maar goed zijn voor het milieu dus in ieder geval geen probleem vormen. Van biologen in mijn omgeving begreep ik dat dit – mits bepaalde chemicaliën niet aanwezig waren – inderdaad het geval kon zijn: de bodem van de zee is veelal vergelijkbaar met een woes-tijn en een wrak met een oase van leven. De publieke opinie dacht er echter anders over, wellicht sterker door emotie dan door ratio gestuurd. Shell hield voet bij stuk en werd vervolgens voor 5 miljard geboycot aan de pomp. Rationeel gezien zou Shell, nu jaren later, in het gelijk worden gesteld. Maar als beslissers bij Shell hadden inge-voeld dat in de publieke opinie de emotie de overhand had, had-den ze anders kunnen beslissen. ‘Evengoed’, zo sprak de man, ‘gaat mijn kop rollen als ik begin over het belang van emotie. Het zittend management zal meteen zeggen ‘Zie je wel, he is not one of us.’’

De opvattingen binnen Shell kunnen inmiddels aanzienlijk veranderd zijn. Shell heeft immers door de jaren heen laten zien dat het een groot leervermogen heeft.

11

← 11 / 12 →

Hoe delta 5 organisatieleervermogen verbetert: stap 3

↓ delta 5 stap 3 – Verbetermodel (een impressie)

4

Hieronder staan in onderlinge samenhang de belangrijkste modellen van delta 5 die in dit boek worden geïntroduceerd. Tip: begin gewoon bij hoofd-stuk 1 en gebruik deze pagina als u behoefte heeft aan een overzicht.

LeercyclusLeercyclus

Doen en handelen

Leerefficiën�e

Ideeën genereren

Ideecapaciteit

Bijsturen en aanscherpen

Leereffec�viteit

Verder dragen

Schaalbenung

Synergie-effect

Toetsen en kiezen

Leerdoelgerichtheid

Delen en uitdragen

Ideeën en informa�e migra�e

Evalueren

Ac�e / reflec�e ra�o

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef

1.1. ExcellerendExcellerend

2.2. Genera�efGenera�ef

3.3. Proac�efProac�ef

4.4. Calcula�efCalcula�ef

6.6. PathologischPathologisch

5.5. Reac�efReac�ef5.5. Reac�efReac�ef

LeercyclusLeercyclus

Doen en handelen

Leerefficiën�e

Ideeën genereren

Ideecapaciteit

Bijsturen en aanscherpen

Leereffec�viteit

Verder dragen

Schaalbenung

Synergie-effect

Toetsen en kiezen

Leerdoelgerichtheid

Delen en uitdragen

Ideeën en informa�e migra�e

Evalueren

Ac�e / reflec�e ra�o

ExcellerendExcellerend

Genera�efGenera�ef

Proac�efProac�ef

Calcula�efCalcula�ef

Reac�efReac�ef

PathologischPathologisch

CorporateOpera�onal Company

Idea capacity

Learning effec�veness

Ac�on/reflec�on

ra�o

Migra�on of ideas

Migra�on of knowledge

and informa�on

Goal orienta�onof learning

Synery effect

Use of scale Learning efficiency

leercyclus met per fase een kengetal

learning elevator die niveaus in leervermogen identificeert

met de learning elevator worden de zwakke schakels in de leercyclus snel zichtbaar

met de grafiek wordt een benchmark overzichtelijk

Stap 1

Ongeschreven regels

Mogelijkmaker

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Ideeën genereren

Context

Ongeschreven regels

Doen en handelen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Verder dragen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Toetsen en kiezen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regelsContext

Ongeschreven regels

Delen en uitdragen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Evalueren

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regels

Bijsturen en aanscherpen

Context

Ongeschreven regels

Context

Ongeschreven regelsll

Context

Ongeschreven regels

Contextperspec�ef

Mo�va�eperspec�ef

Ervaringperspec�ef

Emo�eperspec�ef

Mentaalperspec�ef

Contextperspec�ef

Mo�va�eperspec�ef

Ervaringperspec�ef

Emo�eperspec�ef

Mentaalperspec�ef

methodiek waarmee ongeschreven regels worden blootgelegd

per fase worden de geschreven en ongeschreven regels geïdenti-ficeerd

het model waarmee de ongeschre-ven regels en hun effecten worden geanalyseerd

Stap 2

Ervaring

Mentaal

StructurenRegelsSystemenOngeschreven regels

Kengetal Wat loopt er al?

Context

stap 1 stap 2 stap 3

Meten Analyseren Verbeteren

delta 5

samenhang van stap 1, 2 en 3: de 5 vlakken waarop interventies kun-nen worden gepleegd

de 5 knoppen waaraan kan worden gedraaid om leervermogen in de organisatie in te bedden

Stap 3

Context

e Ervaring

e Mentaal

Context

e Ervaring

e Mentaal

Context Alignment

Mentaal Mindset

eVeiligheid/vertrouwen

Ervaring Feedback

va eDrijfveren/energie

delta 5 hanteert het analysemodel (van pagina 9) om de impact van de ongeschreven regels te beoordelen en krachtige interventies te bepalen. De stappen van delta 5 worden door het model hiernaast gevisualiseerd.

Stap 3 betreft het verbetertraject, vertrekkend vanuit de grondige diagnose en haakt tevens aan bij wat er eventueel al loopt aan verbeterinitiatieven in de organisatie.

Stap 3 is maatwerk. Voorbeelden en veranderaanpak staan beschreven in het boek inclusief een praktijkvoorbeeld van een verandertraject in het laatste hoofdstuk.

delta 5 versterkt eerdere professionaliseringsslagen en verbeter-initiatieven met TQM, Kaizen, 6Sigma en Lean thinking en verklaart ook wanneer dit soort initiatieven niet zoals gewenst hebben bijgedragen aan het verbeteren van de organisatie-performance.

‘Wat ik steeds de kracht van het verhaal vind, is dat

delta 5 ‘cultuur’ tot een hanteerbaar begrip maakt

dat gediagnosticeerd kan worden en waar praktische

interventies op ontworpen kunnen worden.’

Thom Albers, Corporate Director Strategy FrieslandCampina

12

← 12 / 12 →

Leervermogen vergroten is onder meer kennis verspreiden. Stuur deze summary vooral door naar collega’s en andere geïnteresseerden.

↓ delta 5 is een product van de BR-Groep

U kunt ons bereiken via:

www.br-groep.nlwww.delta5.nl

delta5@br-groep.nl

Dit was een management summary van het boek:

delta 5 – versterk uw organisatieleervermogen,

creëer en verduurzaam succes, Ongeschreven regels

als sleutel tot een lerende organisatie.

Over ongeschreven regels kunt u naast het delta 5

boek meer lezen in het boekje ‘Alice in Organisatie-

land’ van dezelfde auteur. Van Alice in Organisatieland

zijn reeds duizenden exemplaren verkocht

In co-makership met Koninklijke FrieslandCampina

Versterk uw organisatie-leervermogen,creëer en verduurzaam succes

dr. Johan Boudewijns

Ongeschreven regels als de sleutel

tot een lerende organisatie

Versterk u

w o

rganisati

eleervermo

gen,

creëer en verd

uu

rzaam su

ccesJo

han

Bo

ud

ewijn

s

dr. Johan Boudewijns delta 5 – Versterk uw organisatieleervermogen, creëer en verduurzaam succes, Ongeschreven regels als sleutel tot een lerende organisatie.

isbn 97890810641321e druk, 2010

Auteur: Johan Boudewijns

Het doorgeven van (delen uit) het boek wordt aangemoedigd, mits onder de volgende

voorwaarden:

De gebruiker mag het werk kopiëren, verspreiden en doorgeven op voorwaarde van het vermelden

van de naam van de auteur. Het werk mag niet voor commerciële doeleinden gebruikt worden.

Het werk mag alleen in onbewerkte staat worden gebruikt.

Dit boek is ook verkrijgbaar in het Engels.

Layout: Anneke Boringa

Grafisch Service Bureau, FrieslandCampina

ISBN: 978-90-810641-3-2

1e druk, 2010