Deloitte PowerPoint template

Lean management voor

sociale economie bedrijven

3 april 2015 – Antwerpen

23 april 2015 – Gent

Introductie tot Lean

Agenda

© 2015 Deloitte Belgium 2

08u30 – 09u00 Onthaal

09u00 – 10u00 • Wat is Lean? Lean in de Sociale Economie?

• Lean Principes

10u00 – 10u15 Pauze

10u15 – 11u00 • Simulatie spel (deel 1)

11u00 – 11u45 • Rollen & Verantwoordelijkheden binnen een lean project: je organisatie

mobiliseren

• Lean technieken (deel 1): ‘Value stream mapping’ of waardestroom in kaart

brengen

11u45 – 12u30 Pauze

12u30 – 13u30 • Simulatie spel (deel 2): waardestroom in kaart brengen

• Delen en bespreken van resultaten in groep

13u30 – 14u30 • Lean technieken en werkmethodes (deel 2)

14u30– 14u45 Pauze

14u45– 15u15 • Lean technieken en werkmethodes (deel 3)

15u15 – 16u00 • Simulatie spel (deel 3): technieken toepassen

16u00 – 16u30 • Hoe omgaan met en betrekken van je team tijdens lean projecten

16u30 – 16u45 • Introductie tot ‘lerend netwerk’ en rondvraag


3© 2015 Deloitte Belgium

Wat is Lean?

Wat trekt je aandacht wanneer je door een

fabriek / werkplaats wandelt?

4

Zie je veel stock op een hoop naast de machines?

Paletten met afgewerkte producten die worden getransporteerd van de ene werkplaats na de andere?

Dossiers die op een hoop liggen?

Hetgeen uw aandacht trekt tijdens een “werkplaats tour” kunnen de eerste ideeën zijn naar mogelijkse verbeteringen en te streven naar een “lean” omgeving.

© 2014 Deloitte Belgium© 2015 Deloitte Belgium

Veiligheid, properheid en orde in een

werkomgeving

5

Voor toepassing Lean Aandachtspunten

• In een vuile of rommelige omgeving kunnen

machines sneller verslijten, zijn mensen minder

gemotiveerd en kunnen uw eindproducten

beschadigd geraken

• In een propere en ordelijke omgeving zijn

stukken gemakkelijk te vinden, stock gemakkelijk

te tellen, producten snel en veilig

getransporteerd.

• Ordelijk = visuele labelen, markeringen

Lean Six Sigma

Text

Na toepassing Lean

5S methode

•Sorteren,

•Schikken,

•Schoonmaken,

•Standaardiseren,

•Systematiseren

© 2014 Deloitte Belgium© 2015 Deloitte Belgium

6Lean Six Sigma - Green Belt

Voor: beweging tussen werkposten Aandachtspunten

• Idealiter worden materialen maar één keer verplaatst,

over de korst mogelijke afstand. Productie materialen

worden opgeslagen naast de lijn. Gereedschap

dichtbij de machine.

• De lay-out moet gericht zijn op continue product lijnen

i.p.v. “posten” gericht op een bepaalde type van

machine

• Vorkliften tellen kan een inzicht bieden op het

ruimtegebruik in een productieomgeving

Lean Six Sigma tools

• Layout design

• Variatie analyse

• 7 vormen van verspilling

• Beweging

• Wachttijden

• Overproductie

• Overbewerking

• Defecten

• Voorraad

• Transport

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

1-1

-03

1-2

-03

1-3

-03

1-4

-03

1-5

-03

1-6

-03

1-7

-03

1-8

-03

1-9

-03

1-1

0-0

3

1-1

1-0

3

1-1

2-0

3

1-1

-04

1-2

-04

1-3

-04

1-4

-04

1-5

-04

1-6

-04

1-7

-04

1-8

-04

1-9

-04

1-1

0-0

4

1-1

1-0

4

1-1

2-0

4

Losses or

delivered

defects

Lower Specification Limit

(LSL)

Upper Specification Limit

(USL)

2

6

Reduce VariationReduce VariationReduce Variation

Losses or

delivered

defects

Lower Specification Limit

(LSL)

Upper Specification Limit

(USL)

2

6

Reduce VariationReduce VariationReduce Variation

WasteWaste

>95%>95%<5%

True Value-Added Work

Na: continue productie lijn

Gebruik van ruimte, beweging van materialen en

flow in de productie

7Lean Six Sigma - Green Belt

Voor: grote voorraden Aandachtspunten

• Interne operaties vereisen zelden grote voorraden, de

zichtbare aantal onderdelen of voorraad bij

werkstations is een goede maatstaf voor lean

maturiteit.

• In de beste productieomgevingen worden de

voorraadniveaus en WIP zo lag mogelijk gehouden

• Cycle time/ span time analyse

• Grondoorzaak analyse (RCA)

• Single Minute Exchange of Die (SMED)

• Pareto analyse

• “Theory of Constraints”

Lean Six Sigma tools

Text

Na: verminderde voorraden op de werkvloer

Voorraadniveau’s en “Work in Progress” (WIP)

Waarom doen we een Lean Six Sigma

programma?

• Lean verhoogt de waarde voor de klant; intern en extern, minder fouten, hogere

kwaliteit, betere klantenrelaties

• Lean laat toe om efficiënt te werken en dus kosten te besparen

• Lean verhoogt de operationele marge

• Lean geeft de ademruimte om te groeien


Wat zou het draagvlak zijn in uw organisatie

om een lean programma succesvol te

ondersteunen?


Welke dagelijkse

frustraties of

struikelblokken zijn er?

Geef weer welke

operationele uitdagingen

er vandaag zijn

Welke operaties halen een

laag rendement?

Wat is Lean Six Sigma?


Lean betekent simpliciteit: het wegwerken van verspilling en het verhogen van de stroom

van toegevoegde waarde voor de klant

Six Sigma betekent betrouwbaarheid: het verhogen van kwaliteit en het wegwerken van

fouten en defecten

De KLANT

staat centraal

Nastreven

van

PERFECTIE

Nadruk op

WAARDE

toevoegen

OBJECTIEVE

MAATSTAVEN

Omgaan met

VERANDERING

Doorheen de geschiedenis werden de Lean en

Six Sigma aanpak gecombineerd in Lean Six

Sigma1950 – 70 1980 1990 2000

1950:

W. Edward Deming

Plan-Do-Check-Act

1960s/70s:

Toyota Lean Productie

Systeem

1980:

- Motorola initieert

”Six Sigma kwaliteit”

- TQM

- Malcom Baldridge

Prijs

2000:

Lean Six Sigma

wordt toegepast

Focus op “proces

perfectie”

Voornamelijk Automotive en

zware apparatuur

Expansie in

Automotive en

productie

Japanse auto producenten Motorola Campbells

Coors

Merrill Lynch

JP Morgan

Cargill

Caterpillar

Gebruik start in de

farmaceutische en

financiële diensten

1990:

BPR

Lean productie

applicaties voor

andere sectoren

dan de auto sector

beginnen

Verbetering

Tools/

Methodes

Industrieën

Bedrijven


http://www.toyota.co.jp/en/

http://www.toyota.co.jp/en/

http://www.motorola.com/seamless_mobility

http://www.motorola.com/seamless_mobility

Lean Six Sigma is meer dan een methodiek: het

is een manier van denken ingebed in de cultuur

van een organisatie

Probleem Oplossend

Denken

Beslissingen nemen

Proces bijwerken

Ontwerpen

Prestatie Meten

Project Management

Reactief oplossen (= ‘vuur bestrijding’) Proactieve preventie

Gebaseerd op ervaring

Optimalisatie

Ad-hoc Interne definities

Er bestaan geen meet mogelijkheden

Data gedreven

Systematische lange termijn verbeteringen

Klant gedreven vereisten

De belangrijkste dingen worden

gemeten en de mensen staan in

voor de realisatie ervan

Traditioneel

gedachtegoed

Progressief Lean Six

Sigma gedachtegoed

Gecoördineerde, continue

projecten

Lokale, Onafhankelijke

projecten

12

VS

© 2015 Deloitte Belgium

De combinatie van Lean en Six Sigma is een

sterke verbeteringsmethodologie

Tools en principes voor beheren en verbeteren van werk met nadruk op simplificatie en zichtbaar maken van prestatie.

Ontwikkeld door Toyota en aangepast voor andere bedrijven en industrieën.

Lean

+

Een zeer gestructureerde aanpak en proces voor verbetering door het uitschakelen van defecten in product en dienst processen.

Ontwikkeld door Motorola en aangepast door GE, Caterpillar en anderen.

Six Sigma

=

Een prestatie verbeteren methodologie dat een focus op proces simplificatie en product/dienst verbetering combineert en gebruik maakt van de steun van mensen doorheen de organisatie om zo grondoorzaken te ontdekken en oplossingen te bedenken.

Lean Six Sigma

13© 2014 Deloitte Belgium© 2015 Deloitte Belgium

Lean toegepast in de sociale economie


Voor en na lean in de sociale economie


Maar nog niet overal


Er zijn enkele aandachtspunten voor lean

in de sociale economie


• De capaciteiten, werkdruk en omgeving voor de

doelgroep medewerkers moeten met veel aandacht in

rekening worden gebracht

• Verankering kan soms moeilijker zijn, een goede manier

vinden om alle medewerkers te betrekken vereist inzicht

en voorbereiding

• Soms zijn de middelen beperkter dan in een private

omgeving. Dit echter geen argument tegen lean, maar

eerder een argument dat sommige elementen (zoals

5S) nog belangrijker maakt

Wat gaan jullie grootste hindernissen zijn om

dit op te starten? Welke oplossingen zie je?


Hindernis Oplossing

bvb. geen steun van

bovenaf > introductie lean

voor directie



Lean principes

Lean heeft 5 basis principes

1. Klantgerichtheid

2. Waarde stroom

4. Trekken

3. Product stroom

5. Perfectie

Kijk vanuit het standpunt van de klant. Wees bewust van

bestaande definities die zich richten op manieren om efficiënt

gebruik te maken van bestaande activa of technologieën.

Produceer enkel het nodige, laat de klant het product naar zich trekken in plaats van het (ongewild) naar hem toe te duwen.

Focus horizontaal, niet verticaal. Alle activiteiten (werk) vanaf het moment een behoefte van de klant wordt geïdentificeerd totdat deze behoefte wordt ingevuld moeten toegevoegde waarde opleveren.

Zorg dat waarde creërende stappen vlot verlopen. Vecht tegen afdeling gebonden denkpatronen. Taken kunnen bijna altijd efficiënter en nauwkeuriger gerealiseerd worden indien er continu aan het product gewerkt wordt, van grondstof tot afgewerkt product.

Produceer wat de klant wilt, wanneer hij het wilt (geen vertraging), tegen een eerlijke prijs en met een minimum aan verspilling.


We willen verspilling verwijderen door de

principes meetbaar en met oog voor

verandering toe te passen

Meetbaarheid

Veranderingsmanagement

Kla

ntg

eri

ch

t

Wa

ard

estr

oo

m

Pro

du

ct

str

oo

m

Pu

ll

Perf

ec

tie

Lean Proces


Principe 1: Klantgerichtheid

Een externe blik op het proces nemen om de behoeften van zowel interne als externe klanten te

begrijpen

Verwerkings tijd klanten

betalingen (In dagen)

Impact op klanten

• 7 betalingen

doorgevoerd op

meer dan 3 dagen

• Een bepaald

aantal klanten is

ontevreden met de

lange verwerkings

duur

Verwachtingen klanten

overstijgen voldoen Niet voldoen1 2 3 1

4 2 3 5

1 0 5 2

2 6 2 4

3 2 3 4

2 1 2 3

5 2 1 0

Zonder te begrijpen wat de klant wil, is continue verbetering onmogelijk

Wat betekent het?

Wanneer het niet duidelijk is of een taak toegevoegde waarde opbrengt voor uw klanten, stel je dan

de vraag wat er zou gebeuren indien je stopt met deze taak uit te voeren - zou uw eindklant klagen?

Als dat zo is, dan is het waarschijnlijk een activiteit die toegevoegde waarde oplevert.


Principe 2: Waarde stroom

Wat betekent het?

De klant

besteld

pasta

Ober neemt de bestelling

op

Ober brengt de maaltijd

Assistant neemt

pauze en belt zijn vrouw

Kok bereidt gerecht

Kok vraagt ingrediënten aan assistent

Ober geeft

bestelling door aan

kok

VA

2 min

De klant

krijgt zijn

pasta

Proces duur:

Totale doorloop tijd 40 minutes

Er wordt geen waarde gecreëerd

(NVA)

19 minutes

Er wordt waarde gecreëerd (VA) 21 minutes

Scène uit een Italiaans restaurant (Een voorbeeld)

VA

2 min

NVA

15 min

NVA

2 min

VA

15 min

VA

2 min

Assistant komt terug

met ingrediënten

NVA

2 min

Door te begrijpen wat belangrijk is voor de klant kan je bepalen hoe waarde door een proces

stroomt

Een gedetailleerde weergave van de belangrijkste proces-activiteiten en het meten van hun

vermogen om aan de behoeften van de klant te voldoen


Principe 3: Product stroom

Voorbeeld: orderverwerking bij catalogus winkel

Wat betekent het?

Het werk wordt uitgevoerd op een continue, ononderbroken wijze - het project of product is altijd in

beweging. Een vlotte doorstroming vermijdt stilstand en stagnatie.

Callcenter,

Beantwoordt

inkomende

telefoon, bepaal

of de klant

producten wil

kopen

Tijd/taak:2 minuten

Vraag

betaalbewijs

Neem klanten

order op, kijk

stock

beschikbaarheid

na

Tijd/taak:8 minuten

Assembleer

Order

Print pak lijst, en

verpakkings

voorwaarden, vul

order in, sluit

verpakking

Tijd/taak:7 minuten

Print Labels

Print de verzend

naar labels,

breng ze aan op

het pakket

Tijd/taak:6 minuten

Verminder

rekening

Vraag de klant

zijn credit card

gegevens op,

breng kosten in,

plaats een order

in het systeem

Time/taak:5 minuten

De eerste bottleneck bepaalt

vandaag de snelheid van heel het

proces

Na het verwijderen van de eerste bottleneck,

zal de tweede bottleneck de output beperken

Omdat er altijd een proces bottleneck zal zijn, zijn voortdurende inspanningen nodig om de

gevolgen van de belangrijkste beperkingen te reduceren


Principe 4: Trekken of ‘pull’

Wat betekent het?

In een perfect trek systeem begint het werk wanneer de klant het product koopt. De klant “trekt” het

product door het productie proces.

• Minder voorraad van grondstoffen

Kleinere hoeveelheden zorgen ervoor dat leveranciers frequenter

kleine leveringen te doen

• Minder voorraad van half afgewerkte producten

Buffer inventarissen worden weggewerkt

• Minder voorraad van afgewerkte producten

Kortere doorlooptijden tussen de productie en de vraag

resulteren in een beperkte opslag van afgewerkte producten

• Hogere flexibiliteit van de productie

De aparte behandeling van product tot product laat

meer variëteit toe in de productie mix

• Betere Kwaliteit

Directe feedback door just-in time productie

Kortere productie doorloop, klanten ontvangen

producten wanneer zij ze bestellen

• Verbeterde reactie snelheid

Een trek of ‘pull’ systeem wordt niet gemaakt door één techniek, eerder een verschuiving in

de manier waarop we naar productie kijken. Visie heeft vaak de grootste impact


Winkel

Pull Pull

Klant Producent

Principe 5: Streven naar perfectie

• Verzamel baseline data

• Identificeer lokale verbeterings

mogelijkheden

• Identificeer en breng proces en prestatie

gebonden problemen naar voor

“Bottom-Up”

0

10

20

30

40

50

60

70

80 Key Measures

0

10

20

30

40

50

Satisfaction

Defects

“Top-Down”

Snelheid

kwaliteit

kostMeten van de kost om producten te

ontwikkelen en te produceren

Meten van productkwaliteit en de

naleving van regels

Meten van de tijd dat het neemt om

belangrijke activiteiten uit te voeren

• Het uitvoerend management bewaakt

belangrijke zakelijke metrics (KPI's) en

identificeert initiatieven wanneer nodig

Wat betekent het?

Betrokkenheid van de hele onderneming in verbeteracties die "bottom-up" en "top-down" verlopen

Continue verbetering ligt aan de basis van perfectie, het is gemakkelijker continue kleine

verbeteringen door te voeren dan een éénmalige groot project door te voeren


Veranderingsmanagement

Het succesvol realiseren van change management verlaagt productiviteit verlies en de totale

project kost

Tijd

Zonder Veranderingsmanagement

Met Veranderingsmanagement

BedrijfsPrestatie

+

-

(huidig niveau)

Beperkte prestatie dipdoor voorbereiding implementatie

Maximaliseren van dereturn on investmentdoor verbeterde processen

Veranderingsmanagement curve

Wat betekent het?

Veranderingsmanagement is het proces dat mensen klaar stoomt voor een overgang van de huidige

situatie naar een toekomstige situatie


Meetbaarheid

Huidige en vooropgestelde prestaties zijn geschat in het ondernemingsplan1

Huidige proces prestatie wordt gemeten om onderliggende oorzaken bloot te

leggen 2

Voordelen van bepaalde oplossingen en to-be proces prestaties worden geschat3

Voordelen worden opgespoord en meeteenheden geïmplementeerd om

duurzame prestaties te garanderen4

Meetbaarheid in een continue verbeterings project

De focus op metingen verbetert het vermogen tot besluitvorming op basis van data

Opmerking: De data bestaat niet altijd en moet vaak gegenereerd worden door het

observeren van actuele processen

Wat betekent het?

Een data-gedreven aanpak toegepast gedurende een continue verbeterings project


Pauze




Simulatiespel

deel 1

Er is een “As Is” proces met

- 10 processtappen

- 8 rollen

- 6 mogelijke kleuren

- 6 mogelijke modellen

- Verschillende formulieren en documenten

Details van de oefening

We simuleren een processtroom van bestelling van een product, door productie naar

aflevering en klaarmaken voor nacalculatie van de werkbon.

Het eindresultaat is zowel het product als een gearchiveerde werkbon

Inleiding

Voldoen aan de vraag van de klanten, zo snel mogelijk, terwijl de vereisten van de klant

gevolgd worden en we een werkbon klaarmaken voor nacalculatie

Doelstelling van het proces

Proces overzicht

Registreer bestelling

productieplanning

Voorraadbeheer

1

2

Ondertekening werkbon

Productie 1

3

Productie 2

8

6Grondstof goedk.

nacalculatie werkbon10

4


7

5

9

31

Gedetailleerde instructies

32

Zie document en materialen per rol


Overzicht producten


Vliegdekschip Eend robot

Vliegtuig

Paard

Stoel

Dinosaurus

Opstelling kamer

Verkoper

Productie

planner

Voorraad

beheerder

Boekhoud

team

Klant

Productie

team

Voorraad

managerVoorraad

aanvraag

Opportu

niteiten

Valid.

voor. an.

blokjes

Archief


Directeur

Eerste indrukken


• Wat ging er goed?

• Beschrijf de omgeving en het proces?

• Waren er knelpunten?

• Waren alle stappen en rollen nodig?



Rollen en verantwoordelijkheden

binnen een lean project:

je organisatie mobiliseren

Enkele rollen binnen een lean project


Rol Profiel Lean Kennis Verantwoordelijkheid

Sponsor Sr. leidinggevende die

overkoepelend lean

initiatief opvolgt en

aanstuurt

Expert Visie en ondersteuning,

goedkeuring van de

resultaten

Project manager Leidinggevende die een

specifiek lean project

implementeert in de

organisatie

Gemiddeld tot expert Leidt de eigenlijke

operationele verandering

Kampioen Uitvoerende in lean proces,

soms als pilot

Basis of geen Voert uit

Mentor (Sr.) leidinggevende uit

andere afdeling

Gemiddeld tot expert Bijstaan en coachen

project manager

Onderdelen en activiteiten in een lean project


OnderdelenIdentificeren van het

verbeterpuntOpstellen van projectplan

Uitvoeren van het

projectplanEindevaluatie project

In kaart brengen risico’sGedetailleerde timing en

aanpak opstellenBeheren van issues Leerpunten opstellen

Alternatieven voorstellen Communicatieplan opstellenRapporteren voortgang en

issues

Risicoaanpak beschrijven

ActiviteitenIn kaart brengen

belanghebbenden

Uitbreiding team (selectie

kampioen, mentor)

Bijsturen/aanpassen project

aanpak

Overdragen project aan

proces verantwoordelijke

Aanzet tot projectplan

Betrekken team in planning

(project meetings en

gesprekken)

Bijsturen team, opvolgen

middelen, beheer

projectorganisatie

Ontbinden

projectorganisatie

Opbouw team (project

manager, sponsor, mentor)

Validatie planning door

sponsorActief risicobeheer Afsluiting vieren

Communiceren volgens

communicatieplan

Betrokkenheid rollen

Sponsor

Project Manager

Mentor

Kampioen

Opstart Planning Uitvoeren Afsluiten

Niet betrokken Sterk betrokken

Kenmerken van goed Lean leiderschap

Zorg ervoor dat elke persoon initiatief neemt om problemen op te lossen en zijn of haar job te

verbeteren

Zorg ervoor dat alle personen gealigneerd zijn om waarde voor de klant en een meerwaarde

voor het bedrijf te leveren

Focus op het waarom van problemen en werk flexibel en probleem oplossend

Plan – Do – Check - Act

Gebruik een aangepaste stijl van leiderschap

• Dictator: “Doe zoals ik het zeg...”

• 1980 verzelfstandigende leider: “Doe het op je eigen manier...”

• Lean leiderschap: “We zoeken het samen uit....”


Wie in mijn organisatie zou ik bij een lean

project kunnen betrekken?


Naam Rol



Lean technieken (deel 1)

Waardestroom in kaart

brengen

De waardestroom in kaart brengen helpt om

verbeterpunten aan het licht te brengen

42

Om het proces beter te begrijpen kunnen volgende stappen doorlopen worden:

• Een flowchart opstellen van het proces

• Identificeren welke stappen in het proces waarde toevoegen en welke niet

• Bepaal de doorlooptijd en identificeer bottlenecks

• Let op fouten en inefficiënties


Stappenplan voor waardestroom in kaart brengen

en verbeterpunten implementeren

43

Identificeer de product familie

Maak huidige staat op

Maak toekomstige

staat

Maak implementatie

plan

Implementeer verbeteringen

Herhaal stap 1-5

1

2

3

4

5

6


Waarom een proces analyseren?

Het proces analyseren en begrijpen laat toe een ideale staat voor de waarde

stroom te bepalen

Vaak is er een tussentijdse oplossing terwijl de ideale staat wordt bepaald

Future State

“quick wins”

De toekomstige staat wordt zo snel mogelijk geïmplementeerd,

d.m.v. Kaizen aanpak (zie verder) om voordelen te generen

Ideal State

Investeren

Current State

KAIZEN


Voorbeelden van iconen


Manuele

informatie

stroom

Elektronische

informatie

stroom

Kanban

Post

Terughaal

Kanban

Productie

Kanban

Sequentiële

Pull bal

Visuele controle

Kanban

signaal

Load Leveling

Box

planning

Weekly

Schedule

Kaizen

BliksemOperator

DoorlooptijdBeschrijving

− Doorlooptijd analyse “Cycle Time Analysis” is een manier om de verschillende acties in een

proces te observeren en timen.

Hoe te gebruiken

− Observeer en noteer de tijd van elke stap in het proces. Wees zeker de tijd te meten voor het

product of dienst af te maken, niet de hoeveelheid of het aantal dat de werknemers produceren.

Een groot deel van de doorlooptijd is ongebruikte tijd wanneer producten voorraad zijn.

− Cyclus tijd heeft twee grote componenten

Werk tijd: tijd die effectief gebruikt wordt om het product of dienst te verwerken of uit te

voeren

Wacht tijd: tijd dat het product of de dienst wacht op activiteit.

Wanneer te gebruiken?

− Gebruikt om de “ongebruikte” tijd in een proces te capteren en analyseren en verspilling weg te

werken


Totale werktijd product of dienst

Totale wachttijd product of dienst

Doorlooptijd +

Takt Tijd

Effectief gewerkte tijd per shift

Klantenvereiste per shift

Takt tijd

• Takt tijd is de maximale productie tijd toegestaan per eenheid om te

voldoen aan de vraag

• Een Takt tijd van twee minuten betekent dat elke twee minuten een

afgewerkt product geproduceerd zou moeten


Doorlooptijd versus Takt tijd


Halen we Takt tijd met onze Doorlooptijd?

Doorlooptijd

Takt tijd

Doorlooptijd

Takt tijd

Doorlooptijd

Takt tijd

> 1

< 1

= 1~

We halen Takt niet. Waarom?

Variatie, meer grondstoffen nodig, …

Overschot aan capaciteit, meer werk nodig!

Blije klant!

Hoe waardestroom analyse te gebruiken

Identificeer de productfamilie

Breng huidige staat in kaart

Maak toekomstige staat

Maak implementatieplan

Implementeer verbeteringen per plan

Herhaal stap 1 - 5

1

2

3

4

5

6



50

1

Identificeer de productfamilie vanuit het klantperspectief

Een productfamilie omvat producten die

Een gelijkaardig ontwerp hebben

Door dezelfde gereedschappen worden behandeld

Dezelfde procesvolgorde doorlopen

Het is niet vereist dat de identieke processtappen

worden doorlopen

Maak een productmatrix indien nodig






Herhaal stap 1 - 5

1

2

3

4

5

6

De essentie van VSM of het in kaart brengen van

waardestromen is het streven naar een product lay-out in

plaats van een process lay-out



51

2

Definieer de scope

Begin met een snelle wandeling doorheen het proces

Loop mee met de materiaal- en informatiestromen

Start aan het einde van het proces en werk terug tot

aan het begin

Registreer data bij het doorlopen

Teken handmatig uit met pen en papier

Map de gehele stroom eigenhandig – Vertrouw alleen

op eigen vergaarde informative tijdens de passage

door het bedrijf






Herhaal stap 1 - 5

1

2

3

4

5

6


52

2

Klanticoon in de rechterbovenhoek

Gegevens box (onder het klanticoon)

Klantvereisten (aantal stukken/maand)

Product Mix

Frequentie van verzenden (x/dag, x/week)

Standaard kwantiteit per verzendingscontainer

Aantal shifts die de klant genereert






Herhaal stap 1 - 5

1

2

3

4

5

6

Breng huidige staat in kaart – Start bij de klant


53

2 Breng huidige staat in kaart – Start bij de klant


Huidige staat Map

WW Brake, ABC Plant

Breng huidige staat in kaart – Proces Box &

voorraad

54

2

Start bij de klant

Crëeer een proces box voor elk aspect van

materiaalstroom

Bv. Assemblageproces met meerdere gelinkte

stations

Groepeer gelinkte stations

Een onafhankelijk proces krijgt een aparte proces box

Process box stopt waar een stroom wordt onderbroken

“Operator” symbool met aantal operatoren






Herhaal stap 1 - 5

1

2

3

4

5

6

Voorraad

Proces box

Waarschuwingsdriehoek om voorraad weer te geven

Teken een driehoek voor elke locatie

Registreer de voorraadhoeveelheid onder de driehoek

Operator


Breng huidige staat in kaart – Proces Box &

voorraad

55

2

Huidige staat Map

WW Brake, ABC Plant


56

2

Vrachtwagenicoon tussen de klant en verzending

Boot- / trein- / luchticoon waar nodig

Brede pijl met de richting van de stroom mee (pull)

Leveranciersicoon voor basisonderdeel

Vrachtwagenicoon tussen leverancier en ontvangst

Boot- / trein- / luchticoon waar nodig

Geef de verzendingsfrequentie aan

Geef de grootte/hoeveelheid van de

verzendingslading weer






Herhaal stap 1 - 5

1

2

3

4

5

6

Breng huidige staat in kaart – Transport


Breng huidige staat in kaart – Klant

57

2

Huidige staat Map

WW Brake, ABC Plant


Breng huidige staat in kaart – Informatieflow

58

2

Proces box voor informatie-controlepunt

Noteer systeeminteracties

Een dunne pijl voor informatieflow

Neem planningssignalen op

Prognoses

Dagelijkse verzendingsplanningen

Faxen

EDI

‘Visuele controle’ planning






Herhaal stap 1 - 5

1

2

3

4

5

6



59

2

Huidige staat Map

WW Brake, ABC Plant


Breng huidige staat in kaart – Meten v/h proces

60

2

Teken een tijdsladder onder de process boxen en

voorraaddriehoeken

Productie doorlooptijd in dagen

Voorraad gedeeld door dagelijkse klantvereisten

Voeg ‘toegevoegde waarde’-tijden onder de process

boxen

Bereken de totale productiedoorlooptijd

Bereken de totale toegevoegde-waardetijd






Herhaal stap 1 - 5

1

2

3

4

5

6


Maak toekomstige staat - Kies logische

groepen

61

3

Inspecteer de items die doorheen de waardeketen stromen

Welke elementen maken hen gelijkaardig of verschillend?

Groepeer gelijkaardige items

Voorbeelden: (gelijkaardige processtappen,

gelijkaardige klanten, gelijkaardige functionaliteit)

Zet uitzonderingen die de groepen complex maken opzij

Kies een doel takt tijd voor de gehele waardeketen

Welke factoren drijven de process takt tijden?

Hoeveel parallelle stromen wens je te hebben?






Herhaal stap 1 - 5

1

2

3

4

5

6


Maak toekomstige staat – Ontwikkel

toekomstige staat map

62

3

Breng de huidige staat in kaart op basis van een antwoord op

volgende vragen:

Waar moet de pacemaker gesitueerd zijn om “single point”

planning te vergemakkelijken?

Waar kan je continue stroom implementeren?

Waar zal je pull systemen nodig hebben?

Neem materiaal van externe leveranciers eveneens op

Welke verspilling is er reeds geëlimineerd?

Breng de toekomstige staat in kaart van wat er zal bereikt worden in

de volgende 12 maanden

Hoe zullen de metingen eruit zien?

Welke verbeteringen zullen de doorlooptijd reduceren?

Reduceer voorraad, combineer handelingen, elimineer activiteiten die

geen waarde toevoegen

Verwijder knelpunten






Herhaal stap 1 - 5

1

2

3

4

5

6


Maak toekomstige staat – Maak

implementatieplan & tracking

63

4

Evalueer de toekomstige staat map die juist werd gecreëerd,

brainstorm over mogelijke actiepunten

Distilleer een actieplan (maand per maand)

Identificeer lean opportuniteiten die kunnen bekomen worden

via Kaizen

Lijst verwachte voltooiingsdata voor activiteiten

Wijs teams / individuen toe om te werken op

verbeteringactiviteiten

Creëer een ‘event plan’ (6-12 weken) en voeg deze toe aan de

lean database

Gebruik “Kaizen newspaper” (probleem, doel van initiatief,

owner, voltooiingsdatum, huidige voltooiingsfase) om de

activiteiten te tracken

Bewerkstellig tracking

Om metingen te kunnen vergelijken met doelen

Voor actieplannen






Herhaal stap 1 - 5

1

2

3

4

5

6


Implementeer verbeteringen

64

5

Communiceer

Huidige en toekomstige waardestromen

Actieplan

Metingen versus doelen

Voer het actieplan uit

Wees betrokken

Een succesvolle lean transformative hangt af van

de actieve betrokkenheid van alle leden op alle

niveaus

Dit is kritisch om een cultuur te creëren die een

competitief voordeel zal worden






Herhaal stap 1 - 5

1

2

3

4

5

6



Waardestroom in kaart: voorbeeld “as is”

Huidige situatie


Waardestroom in kaart: verspilling benoemen

Voorbeeld uit de sociale economie:

waardestroom van een aanbesteding

Batch versus Stuk productie(1/2)

Doorlooptijd

10 minuten voor

batch van 10 stuks

Doorlooptijd

10 minute voor

batch van 10 stuks

Doorlooptijd

10 minuten voor

batch van 10 stuks

Totale verwerkingstijd per

batch:

30 minuten voor 10 stuks

Proces 1 Proces 2 Proces 3

Traditioneel: batch verwerking

30 min.

voor 10

stuks

Voorbeeld: Een productieproces dat drie deelprocessen omvat met een doorlooptijd van 1

minuut


Batch versus stuk productie (2/2)

Doorlooptijd

1 minuut per stukDoorlooptijd

1 minuut per stuk

Doorlooptijd

1 minuut per stuk

Proces 1 Proces 2 Proces 3

Totale productie tijd: 12 minuten voor 10 stuks

Slechts 3 minuten voor 1ste stuk

Continue stuk productie:

12 min.

voor 10

stuks


AAAAAA BBBBBB CCCCCC DDDDDDAAACCC

BBBDDDA B C D A B C D A B

Levering

aan klant

Totale

voorraadkost

Voorraad

besparing

Assemblage

Batch Productie

Assemblage Assemblage

Productie doorlooptijd

Verminderde productie

doorlooptijd

Kleinere batches kunnen sneller geleverd worden met minder werk in uitvoering

Belangrijk bij stukproductie is de vermindering van de insteltijd


Stuk Productie

Continue Flow lay-out

Cel lay-outTraditionele stroom

Vereenvoudig de stroom!


Pauze




Simulatiespel

deel 2

Oefening deel 2: toelichting

74

1. Bepaal de huidige waardestroom

2. Identificeer waarde toevoegende en geen waarde toevoegende activiteiten

en taken


Pauze




Lean technieken en

werkmethodes

Welke mogelijke lean projecten zie je in jouw

organisatie en welke techniek past hier bij?


Onderdeel, proces, activiteit, processtap 5S Kanban

Visuele

Werk-

plaats

Waarde-

stroom in

kaart

Poka Yoke

Lean

Kantoor

methoden

andere

1

2

3

4

5

Op welk onderdeel, proces of activiteit zou je

lean kunnen toepassen in je dagelijks werk?

Welke techniek zou je hier op toepassen?

Lean technieken en de impact op de organisatie


Productiviteit Klanten-

tevreden-

heid

Kortere lead

tijd

Minder

verspilling

Kwaliteit Planning Proces

monitoren

Waarde-

stroom

Verspilling

analyse

5S

Visuele

Werkplek

Variabele

Factor

Planning

Kanban

SMED

Vergader-

analyse

Zelfopname

Poka Yoke

Kaizen

Lean Six Sigma kan worden toegepast door

gebruik van verschillende technieken

• Verspillingsanalyse

• 5S

• Kanban

• Visuele werkplaats en verbeterborden

• Poka Yoke of fouten vermijden

• SMED

• Variabele factor planning

• Kaizen

• Lean kantoor methoden

• ….


Waarde toevoegende activiteiten

“Het enige dat we doen is kijken naar de tijdslijn beginnende bij het

moment dat de klant ons een order geeft tot het verkrijgen van de

betaling. Deze tijdslijn verkorten we door verspillingen, die geen waarde

met zich meebrengen, te verwijderen.”

- Taiichi Ohno, Toyota Production System 1978

Activiteiten voegen waarde toe wanneer:

Ze de waarde en ervaring van het product of de dienst verbeteren voor de klant

Of

De klant het ervaart en het wil


Wat is “waarde toevoegend”?

• Elke activiteit binnen een proces dat essentieel is voor het leveren van de dienst of het product aan de

klant

– Uitgevoerd zodat het aan de voorwaarden van de klant voldoet

– Voegt vorm en kenmerken toe aan de dienst of het product

– Zorgt voor een competitievere levering, of heeft een positieve impact op prijs competitie

• Klanten zouden betalen voor deze activiteit indien ze wisten dat het een deel was van het productie

proces

– Verbetert de kwaliteit van service en product

• Daartegen over staat de puurste vorm van verspilling: iets doen dat niet gedaan moet worden

Indien het onduidelijk is of een activiteit waarde toevoegt, stel u

dan voor dat u er mee zou ophouden – Zou de klant klagen?

Zo ja, dan is de activiteit in alle waarschijnlijkheid waarde

toevoegend


De zeven dodelijke vormen van verspilling

Naam Omschrijving Voorbeelden

1. TransportOnnodige verplaatsing van grondstoffen, onderdelen, half afgewerkte producten of afgewerkte producten

• Gebrek aan nabijheid van machines

2. Voorraad Voorraden die groter zijn dan de onmiddellijke noodzaak• Een pallet bestellen wanneer je maar één product

nodig hebt

3. BewegingOnnodige beweging van mensen, beweging die geen waarde toevoegt

• Slechte lay-out van de werkvloer

• Verplaatsen van voorraad

4. WachtenTijd dat onderdelen, werk of personeel wachten op de volgende stap in de waardeketen. Wachten voegt geen waarde toe

• Lange opstart en lead times voor machines

5. OverproductieAanmaken van goederen alvorens ze nodig zijn. Dit leidt tot overtollige voorraad die andere problemen kan verbergen

• Van een op maat gemaakt meubel één extra maken omdat je de grondstoffen al hebt

6. OverbewerkenMeer bewerking dan nodig om te produceren wat de klant vraagt. Vaak moeilijk te elimineren

• Op een formulier aan jou geadresseerd jouw adres moeten invullen

7. Defecten Productie die gebreken vertoont en herwerk verbruikt• Moeten terugroepen van auto omdat airbag fouten

vertoont


Oefening: Identificeer het type verspilling Voorbeeld Verspilling

Een rapport van 30 blz. wanneer een samenvatting van 2 blz. voldoende zou zijn

Bijkomende informatie moeten opvragen omdat een invulformulier niet volledig is

Zowel elektronische als papieren versie van documenten bijhouden

Het foute adres op een enveloppe schrijven

3 Excel documenten die telkens dezelfde informatie bevatten

Een foute e-mail ontvangen

3 maal dezelfde reclame e-mail ontvangen

Plakband over de kleefrand van een enveloppe kleven

Streepjescodes van de afgelopen 10 jaar bijhouden

In kantoor op zoek gaan naar een bepaald dossier

Elke mogelijke kleur van kopieerpapier bewaren

Een paar extra kopies maken

Elektronische sleutel voor je hotelkamer die niet werkt

6 balpennen 3 perforators op je bureau hebben


1. Transport 5. Overproductie

2. Voorraad 6. Overbewerken

3. Beweging 7. Defecten

4. Wachten




• 5S

• Kanban



• SMED


• Kaizen


• ….


Oefening– 5S cijferoefening

Instructies:

• Tracht gedurende 20 seconden de cijfers in oplopende volgorde te doorstrepen

(1 – 2 – 3 - … - 49)

•Na 20 seconden deelt iedereen het laatste (hoogste) cijfers mee dat je kon

doorstrepen.


Zie bijlage

Lean technieken 5S: voor & na toepassing

86

Voor Na

Materialen verspreid doorheen de

werkruimte

Materialen en dozen georganiseerd op

basis van mate van gebruik


5S methodologie zorgt voor een opgeruimde, goed georganiseerde en overzichtelijke

werkplaats om zodoende de arbeidsveiligheid te bevorderen als ook de efficiëntie van

processen. Dit vergt een gedisciplineerde aanpak

87

SCHEIDEN

Maak een onderscheid tussen

wat noodzakelijk en wat

overbodig is op de werkvloer en

elimineer deze laatste elementen

1

SCHIKKEN

Geef noodzakelijk

materiaal een vaste

plek zodanig dat alles

gemakkelijk te vinden

is

2

STANDAARDISEREN

Maak al het bovenstaande

algemeen bekend als standaard

praktijken.

4

SCHOONMAKEN

Zorg dat de

werkplaats steeds

proper is

3

SYSTEMATISEREN

Onderhoud deze

procedure, maak van 5S

een dagelijkse praktijk

5

5S: “Een plaats voor alles en alles op zijn plaats”


5 S: Scheiden (Sort)

88

Omschrijving

Scheiden of sorteren is alle voorwerpen die niet

noodzakelijk zijn, om een product te creëren, uit de

werkplek te verwijderen.

Belang

− Verbeter de communicatie

− Verhoog de kwaliteit

− Verhoog de productiviteit

− Verminder problemen en ergernissen

Implementeer de eerste S

Gebruik de “Red Tag” strategie om:

− Identificeer potentieel overbodige items

− Evalueer het nut van de items

− Het item dient te worden ingedeeld met behulp van

een van de drie criteria:

− Noodzakelijk

− Onnodig

− Behouden voor verdere evaluatie

1

Overbodig?

Hier opgeslagen, elders

gebruikt?

Zelden gebruikt?

Wat IS dit? Voor wat

gebruiken we dit?


5 S: Scheiden – “Red Tag” Strategie

89

• Het "Red Tag Team 'brengt een bezoek

aan de werkomgeving en plaatst rode

markering op items.

• Alle items voorzien met een rode

markering worden geregistreerd.

• Alle items met een rood label zullen de

gepaste actie krijgen (verwijderen, opslaan

op andere plaats, verplaatsen, etc.)

• Alle items voor verwijdering worden

opgeslagen voor bepaalde tijd. Indien ze in

deze periode niet worden gebruikt zullen

ze definitief worden verwijderd

Red TagOmschrijving

Part/Tool No./ID

Hoeveelheid

Red Tag File No.

Datum Red Tagging

Reden Actie

Overbodig

1x per jaar gebruikt

Minder dan 1x per maand

gebruikt

1x per week gebruikt

Dagelijks gebruikt

Defect

Onbekend voor wat het dient

Te veel

Andere reden

Verwijder

Opslaan in een

special ruimte

Opslaan in kantoor /

werkplaats / voertuig

Zet naast bureau

Herstel

Terug naar

leverancier

Andere actie

1


5 S: Scheiden - Voorbeeld

90

Opruimen van bureau:

•Welke zijn de documenten op mijn bureau die ik echt elke dag gebruik?

•Wat doe ik met info, documenten van de contracten die "on hold“ staan?

•Welke documenten in mijn kast gebruik ik elke maand?

Opruimen van Computer:

•Controleer alle bestanden en software (bijvoorbeeld op het bureaublad pagina)

•Verwijder het onnodige

•Voordeel: Snellere doorlooptijd omdat er meer geheugen beschikbaar is

1


Red Tag Oefening

91

Vraag 1 – Reden van label

(overbodig, 1x per maand gebruikt,

defect, etc.)

Vraag 2 – Actie

(verwijderen, verplaatsen,

herstellen, etc.)

Red TagOmschrijving

Part/Tool No./ID

Hoeveelheid

Red Tag File No.

Datum Red Tagging

Reden Actie

Overbodig

1x per jaar gebruikt

Minder dan 1x per maand

gebruikt

1x per week gebruikt

Dagelijks gebruikt

Defect

Onbekend voor wat het dient

Te veel

Andere reden


5 S: Schikken (Straighten)

92

2

Omschrijving

Schikken of straighten is de nodige items zo te

rangschikken, labelen, etc. zodat ze gemakkelijk te

vinden zijn voor iedereen.

Belang

Schikken is het uitgangspunt van standaardiseren.

Het creëren van een consistente manier hoe taken en

procedures worden uitgevoerd.

Hulpmiddel voor visuele controle (“we missen hier een

map”).

Methode gebruikt in de werkomgeving die ons vertelt in een

oogopslag hoe het werk moet worden gedaan.

Gelabelde

curverbox

Ordenen van

documenten


5 S: Schikken (Straighten)

93

Implementeer de tweede S

• Plaats items op de werkplek op basis van hun gebruiksfrequentie.

• Schik items samen als ze samen worden gebruikt en plaats het in de volgorde waarin

ze worden gebruikt.

• Maak opslagplaatsen groter dan de items die daar zijn opgeslagen om ze

gemakkelijker uit te nemen of terug te zetten.

Voorbeeld – Computer Cleanup

• Organiseer bestanden en het gebruik van bestandsmappen

• Houd er rekening mee hoe vaak je ze nodig hebt en hoeveel tijd je nodig hebt om ze

op te slaan

• Maak specifieke snelkoppelingen naar de meest gebruikte bestanden of

programma's

2


5 S: Schoonmaken (Sweep)

94

3

Omschrijving

Deze S gaat over alles proper en geordend te houden (machines, werktuigen,

werkplaats, bureau, etc.). Maak alles schoon, vanbinnen en vanbuiten. Controleer items

door ze telkens schoon te maken.

Belang

Door alles proper te houden hou je alles in topconditie. Wanneer iemand het (een item,

document, werkplaats,…) nodig heeft is het meteen beschikbaar om te gebruiken

(minder tijdverlies).

Voorbeeld – Computer Cleanup

•Verwijder alle bestanden in prullenmand, “deleted items”, archiveer “sent items”, etc.

•Ruim desktop regelmatig op om een overzicht te bewaren


5 S: Standaardiseer

95

4

Omschrijving

Standaardiseren bereik je door de continue toepassing van de eerste 3 S’s (Scheiden,

Schikken, Schoonmaken)

Belang

• Het creëren van een consistente manier waarmee taken en procedures worden

uitgevoerd.

• Door te standaardiseren voorkom je defecten, opstoppingen, etc.

• Bereikt men door het onderzoeken, observeren en documenteren van beste praktijken

Voorbeeld

• Standaard werkinstructies/fiches


5 S: Systematiseer (Sustain)

96

5

Omschrijving

Maak er een gewoonte van om de correcte procedure te volgen

Belang

Alle vorige stappen zijn gewoon verspilde tijd en moeite als de organisatie niet de wil

heeft om deze beste praktijken te blijven ondersteunen en toe te passen. Terwijl 5 S

voordelen oplevert op korte termijn, is het eerder op de lange termijn dat de werkelijke

waarde van deze methode wordt gerealiseerd.

Problemen die we kunnen vermijden als we Systematiseren

•Onnodige items beginnen op te stapelen

•Medewerkers kunnen de nodige informatie niet terugvinden

•Documenten worden niet op de juiste plaats opgeslagen

•Weinig moeite gedaan om de werkomgeving proper te houden





• 5S

• Kanban



• SMED


• Kaizen


• ….


Voorraadbeheer en implicaties van het

bijhouden van voorraad

98

Er zijn verschillende redenen om

voorraad aan te leggen

Om te verwerken

Productielijn uit te balanceren

Klantenreacties te verbeteren

Tekorten voorkomen

Gemak

Grondstofverbruik behouden

Maar aanleggen van voorraad brengt

kosten met zich mee

opslagcapaciteit

Diensten voor voorraadbeheer

verzekeringen

Stockcontrole procedures

verlies

schade

Verval in kwaliteit

overbodigheid

Intrestverlies op kapitaal


Overtollige voorraad verbergt de echte

productieproblemen en verbeterkansen


VOORRAAD

NIVEAU

VERTRAGING

IN

LEVERINGEN

LANGE

OPSTART

HERWERK

INSTABIELE

VRAAG

MACHINE

FALEN

GEMENGDE MATERIALEN

SLECHT

ONDERHOUD

NOODZAAK

HOGE AANTAL

MANUREN

VOORRAAD

ZEE

AFVOER

VERSTOPT

PRODUCT

DEFECTEN

Wat is kanban?

100

Kanban (japanse term) kan een hele reeks van dingen zijn:

een kaart

een bak, container of pallet

een leeg vak

een ping-pong bal of tennisbal

De kanban heeft een bepaald doel, het werkt als een indicator voor voorraadbeheer

en aanvullen op basis van vooraf ingestelde bestelniveaus en bestelhoeveelheden

Visuele signalen

Een eenvoudige kanban-kaart in

een stapel onderdelen die

aangeeft dat aanvulling van stock

nodig is op dat punt.

Bestelniveau

Bestel

hoeveelheid


Een typische Kanban Card

101

Details omvatten meestal:

Omschrijving product / stuk

Item nummer

Productfamilie

Bronlocatie van onderdelen

Bestemmingslocatie van item

Batchgrootte / bestelhoeveelheid

Laden en lossen methode

Kanban kaartnummer


Beschrijving onderdeel

Nummer

Proces Details

Bron / Locatie

Bestemming / Locatie

Batchgrootte Container Kanban kaartnummer

Uitstekende productie bereiken

Kanban Kaart

Kanban zorgt voor de omschakeling van een

push naar pull omgeving


Complexe route

Hoge voorraadniveaus

Beperkte controle

Beperkte openheid

Vicieuze cirkels kunnen

bestaan

Systeem Push in het begin

Kanban control in delen van

de waardeketen

Hoge voorraadstanden

Betere controle

Zichtbaar systeem

Kanban controle in alle

stappen van de waardeketen

Klant spoort productie aan

Gebalanceerde lijn

Kanban brengt problemen en

verspilling aan het licht

Level 0: Push omgeving Level 1: eerste Kanban

implementaties

Level 2: Waardeketen

met Kanban controle




• 5S

• Kanban



• SMED


• Kaizen


• ….


Het doel van de visuele werkplaats

104

Een visuele werkplaats heeft een plek voor alles en alles op zijn plek

Bekende voorbeelden:

Luchthaven

Supermarkt

Wegmarkeringen


105

Toner Cartridges Printer Paper

Printers Candy Bars

Stock Levels and Bestelpunten

(Kanban)

Identificeer locaties op machines

Clear Paper

Jam

Load Paper Replace Toner


Enkele voorbeelden van een visuele werkplaats

106

• Het verbeterbord richt zich op

praktische verbeteringen op de

werkvloer.


Verbeterborden

• Door de werkvloer direct te betrekken bij

verbeteringen ontstaat een leereffect

voor het gehele team.

107

Bepaalde indicatoren die mee op het

verbeterbord moeten staan?

# arbeidsongevallen?

# klachten?

# defecten?

Oplijsten van actiepunten

• Omschrijving van probleem

• Wat is de oorzaak

• Wat is de oplossing

• Wie is verantwoordelijk

• Wanneer afgesloten?

Productie versus planning Februari

2014; GW; 128,00%

Productie versus planning Maart

2014; GW; 78,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

140,00%

PRODUCTIE VERSUS PLANNING GW

TEVREDENHEID KLANTEN (SIMULATIE)

Meest voorkomende opmerkingen:

1. Vriendelijk personeel

2. Snelle ophaling


Verbeterborden en visuele indicatoren




• 5S

• Kanban



• SMED


• Kaizen


• ….


Fouten vermijden (Poka Yoke)

109

Fouten vermijden of Poka Yoke is een techniek om fouten te voorkomen door

het proces, materiaal of gereedschap zo te ontwerpen dat een handeling niet

incorrect kan gebeuren

Enkele voorbeelden:

vertaling van Poka Yoke uit het Japans:

Vermijden (yokeru) van bijkomstige fouten (poka)


Poka Yoke: wanneer en waarom


Wanneer?

• Nieuwe of bestaande processen bevatten potentiële

fouten die voorkomen kunnen worden

• Om risico’s geassocieerd met FMEA te voorkomen of

verlagen

• Fouten gebeuren herhaaldelijk

• Risico op fouten moet verlaagd worden

• Ingebrachte veranderingen hebben onvoorziene risico’s

meegebracht

Waarom?

• Foute acties uitvoeren wordt moeilijker

• Maakt het mogelijk acties teniet te doen of acties die niet

teniet kunnen worden gedaan worden moeilijker

• Maakt opsporen van fouten makkelijker

• Herhaalde fouten te vermijden en fouten vrij ontwerpen te

maken

• Ongevallen, veiligheidsrisico’s of slechte producten

vermijden

Fouten vermijden werkt

goed…

Waar aanpassingen nodig zijn

Waar team gezond verstand tools nodig hebben

Waar opleidingskosten en personeelswissels hoog zijn

Waar gemengde modellen productie is

Waar klanten fouten maken en de leverancier de schuld geven

Waar de kosten van een extern falen dramatisch hoger zijn dan een intern falen

Hoe bouw je Poka Yoke? (1/2)


1. Kies het proces waarin je fouten wil vermijden

• Een analyse van klachten van klanten kan een eerste aanzet zijn in de selectie van een proces

2. De geselecteerde Poka Yoke techniek zou de volgende kenmerken moeten

hebben:

• Niet duur

• Gebaseerd op gezond verstand, bij voorkeur van de operator of 1e lijn medewerker

• Het moet het voorkomen/opsporen van het probleem elimineren aan de basis van het probleem.

3. Classificeer de basis van het probleem als volgt:

• Een vereiste actie wordt niet uitgevoerd of incorrect uitgevoerd

• Een ongewenst actie wordt uitgevoerd

• Essentiële informatie om de actie uit te voeren wordt fout geïnterpreteerd

• Vergissingen gebeuren omwille van complexiteit

Error-Proofing (Poka-Yoke) – How to Build


4. Na het bepalen van de basis, pas een bijpassende techniek toe om het voorkomen

van het probleem te elimineren

• 100% preventie middelen zoals schaduwvormen of sjablonen, foto-elektrische sensoren, micro

schakelaars, waarschuwingslichten of alarmen

• Pas het ontwerp aan om gebruik te verzekeren. Bvb. Snijmachine zal niet werken tenzij

beschermkap naar beneden is

• Deze technieken zouden een integraal onderdeel moeten zijn van het proces zodat er snelle

feedback is als er alsnog fouten gebeuren

Error-Proofing (Poka-Yoke) – How to Build


5. Poka Yoke technieken gericht op opsporen zouden één van de volgende

technieken moeten gebruiken om 100% detectie te verzekeren

• 100% inspectie die gebeurt zonder interventie

• Bepalen op voorhand of de condities voor 100% kwaliteit er zijn of niet

• Een fout moet zichtbaar worden voor de operator

• Overweeg het gebruik van elektronische sensors tesamen met waarschuwingslichten en alarmen

• Gebruik kleur gecodeerde onderdelen of afbeeldingen

6. De effectiviteit van de techniek zou pas beoordeeld worden na observatie van een

minimale periode van één maand




• 5S

• Kanban



• SMED


• Kaizen


• ….


In de extreme vorm lijkt SMED hierop…


Post –SMED

Vier banden vervangen duurt

ongeveer 8 tot 12 seconden

En de tank wordt gevuld!

Pre-SMED

Vier banden vervangen duurt 1 à 2

uur

“Single Minute Exchange of Dies (SMED)” of “Eén minuut wisseling van

modelvorm of mal” is een theorie en set van technieken die toelaat om het

opstellen van en wisselen van gereedschap, uitrustingen en materialen uit

voeren in minder dan 10 minuten

Omschrijving van SMED


Opstellen en wisselen wordt gedefinieerd als:

De tijd tussen de afwerking van het laatste

deel van de laatste opdracht en de afwerking

en verificatie van het eerste goede deel van de

volgende opdracht

Typische oplossingen zijn:

Gestandaardiseerd gereedschap

“Quick Fit” verbindingen

Gereedschappen bewaard bij gebruiksstation

Wissel en opstellingsteams

Change -over Time

Shut Down Toolchange

Run up

(trial and adjust)

Production Production

De kracht van deze methodologie is de systematische aanpak in analyseren van de activiteiten

die effectief gebeuren en hoe tijd wordt gebruikt in de wissel of opstel activiteit

“Single Minute Exchange of Dies (SMED)” of “Eén minuut wisseling van

modelvorm of mal” is een theorie en set van technieken die toelaat om het

opstellen van en wisselen van gereedschap, uitrustingen en materialen uit

voeren in minder dan 10 minuten

De voordelen van SMED


• Hogere flexibiliteit: bedrijven kunnen veranderende

klantennoden beantwoorden zonder nood aan overtollige

voorraden

• Snellere levertijd: kortere leadtijd en minder wachttijd

• Verhoogde kwaliteit: Minder opslag betekent minder voorraad

gerelateerde defecten. SMED verminderd ook defecten door

opstel fouten te vermijden.

• Hogere productiviteit: Kortere wisseltijd verminderd de wachttijd,

wat zorgt voor hogere productiviteit van de machine

• Veiligere werkomgeving: Simpelere ombouw betekent veiligere

wissels

SMED betekent zoveel mogelijk niet waarde-toevoegende tijd wachttijd

omzetten in productietijd

SMED in de praktijk

118

A. Observeer en meet de opstel-en wisseltijd, betrek iedereen die met de machine werkt

• Operators hebben vaak de meest gedetailleerde kennis & veranderingen worden

makkelijker geaccepteerd

• Dit vereist vaak verschillende personen omdat verschillende acties tegelijk gebeuren

A. Breng de stroom in kaart

B. Splits de activiteiten op in interne & externe activiteiten

• Interne activiteiten zijn die activiteiten waarvoor de machine stopgezet moet worden

• Externe activiteiten zijn diegene die uitgevoerd kunnen worden terwijl de machine

draait (bvb. gereedschap klaar leggen)


Stap 1: Documenteren en scheiden van activiteiten

SMED in de praktijk

119

A. Vorm activiteiten om van intern naar extern en van serieel naar parallel

• verbeter de organisatie, planning & communicatie

• Let op de veiligheid


Stap 2: Van Interne naar externe activiteiten

Stap 3: Stroomlijn de interne activiteiten

A. Simplificeer, reduceer & elimineer verspilling

B. Werk slimmer, niet harder

Stap 4: Elimineer aanpassingen aan de interne processen van de opstel

A. Bepaal een proces dat niet afhankelijk is van experten

B. Standardiseer en documenteer alle opstel operaties

C. Maak standaarddocumenten, checklists

D. Automatiseer, gebruik Poka Yoke

Winst bij toepassing van SMED


Originele set-up

Stap 1: documenteren en

scheiden

Stap 2: Maak interne

activiteiten extern

Stap 3: Stroomlijn interne

activiteiten

Stap 4: Elimineer

aanpassingen

Tijd

Externe act.Interne act.




• 5S

• Kanban



• SMED


• Kaizen


• ….


Variabele factor planning: aanpak

122

Communicatie

• Communiceer de doelstelling van de oefening

1

Oplijsten taken

• Maak een lijst van taken

• Analyse werkmethoden en beschrijf verbeterkansen

2

Bepaal de werklast

• Verzamel data over de werklast voor elke taak

• In het geval van variatie, bepaal minimale, maximale en gemiddelde werklast

3

Bepaal taak tijden

• Bepaal ‘basis’ taken en meeteenheid

• Complexe taken zijn een combinatie van eenvoudige taken

4

Voorbeeld:


Variabele factor planning: aanpak

123

Bereken de capaciteitsvereisten

• Bereken de capaciteitsvereisten per taak

• Totalen capaciteit = som van alle basis taken

• Bepaal factor voor variatie in workload

• Bepaal factor voor pauzes

• Bepaal factor voor absenteïsme

• Gevoeligheidsanalyse: min – max – normale berekening

5

Rapportering en opvolging

• Maak formuleren voor dagelijkse/wekelijkse opvolging

• Rapportering binnen team en naar management

• Identificatie van bottlenecks

6


Variabele factor planning: voorbeeld

124

0.00

2.00

4.00

6.00

jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec

FT

E

AM/DM

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00


FT

E

migration to Collect&Stamp

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00


FT

E

Distripost

0.000.501.001.502.002.50


FT

E

Annual and 3-monthly engagement review

AS IS average staffing


Variabele factor planning: voorbeeld





• 5S

• Kanban



• SMED


• Kaizen


• ….


Kaizen: nastreven van perfectie


ZEN: Verbeteren

KAI: Veranderen of aanpassen

KAIZEN: Veranderen om te verbeteren, continue aanpassen

Wat is Kaizen?


• Een reeks workshops die erkende, beste praktijk tools aanleren

• Training ontworpen om medewerkers kosten te laten besparen om verspilling te

elimineren

• Een collectieve oefening voor management en medewerkers om verspilling te

verwijderen, beste praktijken te delen en ontdekken en standaarden te benoemen

• Een initiatief gericht op het samenbrengen van management en medewerkers in een

democratische en coöperatieve omgeving

• Tools ontworpen om zelfstandig en creatief personeel te ontwikkelen

• Creatief personeel maakt lean productie en flexibiliteit mogelijk




• 5S

• Kanban



• SMED


• Kaizen


• ….


Lean kantoor methoden

130

Enkele voorbeelden van lean technieken buiten de productieomgeving zijn:

• Vergadering analyse

• Zelfopname – activiteiten analyse


Vergaderingsanalyse

131

Waarom zijn vergaderingen niet

productief?

Te weinig tijd

Herhaalde

vergaderingen

Late inplanning

Geen duidelijke

leiding

Persoonlijke gesprekken

Verkeerde mensen

uitgenodigd

Organisator

faciliteert niet

Niet

opgenomen in

de agenda

Gewoonte vergaderingen, nooit

gestopt

Te veel vergaderingen in de

organisatie

Niet doorpakken op actiepunten Rollen en taken onduidelijk

Duren te lang

Overlappende vergaderingenTe veel deelnemers

Te veel vergaderingen


Vergaderingsanalyse

132

Doelstelling

• Overzicht krijgen van de vergaderingen die plaatsvinden

• Inzicht krijgen in de verbanden tussen vergaderingen

• Inzicht krijgen in de efficiëntie van vergaderingen

Voorbeeld


Vergaderingsanalyse in de praktijk

133

A. Maak een enquête formulier en stuur dit naar alle betrokkenen

B. Breng het aantal vergaderingen en de aanwezigen in kaart


Stap 1: Maak een overzicht van alle vergaderingen

Stap 2: Interview de verantwoordelijke van de vergadering

A. Breng de agendapunten in kaart

B. Breng de rol van de aanwezigen in kaart

C. Doelstelling van de vergadering

Vergaderingsanalyse in de praktijk


Stap 3: Evalueer de vergaderstructuur

A. Maak een lijst van niveaus en verantwoordelijkheden

B. Maak een lijst van functies

A. Bepaal per vergadering voor elk agendapunt bevoegdheidsniveau en functie

C. Stel een matrix op voor bevoegdheidsniveau en functie

Waterval % tijd per activiteit Activiteiten - Split


Zelf opname en activiteitenanalyse

136

Tasks*

AVERAGEAcross Sales Support

Efficiency

improvements

To Be To Be

% time spend # hours / week Total # hours Total # hours Total # hours

(18 FTE) lower upper

Order entry 24% 9,55 171,98 10% (2) 154,79 154,79

Communication between sales affiliates and customer service

15% 6,05 108,83 15-20% (1) 92,50 87,06

SAP data management 12% 4,70 84,53 84,53 84,53

Confirmation sales order prices from sales people 10% 3,89 69,96 10-15% (4) 62,96 59,47

Desk sales 9% 3,67 66,07 66,07 66,07

Administration 6% 2,48 44,70 44,70 44,70

Forecast updating 6% 2,21 39,84 39,84 39,84

Handling of customer questionaires/documentation 5% 1,89 34,01 34,01 34,01

Transport companies negotiations/communications 3% 1,08 19,43 19,43 19,43

Food esters sales 2% 0,86 15,55 15,55 15,55

Management of stock in France 2% 0,86 15,55 15,55 15,55

Logistic arrangments with customers 2% 0,86 15,55 15,55 15,55

Return orders 2% 0,74 13,41 10-15% (4) 12,07 11,40

Complaint handling 1% 0,59 10,69 10-15% (4)(8) 9,62 9,09

Credit notes/debit notes 1% 0,55 9,91 9,91 9,91

TOTAL 100% 40,00 720 677,07 666,93

18 16,93 16,67

Voorbeeld

Zelf opname en activiteitenanalyse:

efficiëntieverbeteringen




Simulatiespel

deel 3

Oefening deel 3: toelichting

138

1. Pas het proces aan waar nodig geacht en breng dit in kaart (verwijdering

geen waarde toevoegende activiteiten). Pas de technieken toe waar nodig

2. Voer het nieuwe proces uit als test




Omgaan met en

betrekken van je team

Stadium 0 1 2 3 4

Toestand Onbewust Status quo Ontwrichting Verkenning Heropbouw

Reactie OnbewustShock,

ontkenningWoede Angst Aanvaarding Toewijding

Positief

Negatief

Imp

act

140

De veranderingscurve


141

De veranderingscurve met veranderingsbeheer

Stadium 0 1 2 3 4

Toestand Onbewust Status quo Ontwrichting Verkenning Heropbouw


ontkenningWoede Angst Aanvaarding Toewijding

Positief

Negatief

Imp

act

Zonder

veranderingsbeheer

Met

veranderingsbeheer


Stadium 0 1 2 3 4

Toestand Onbewustzijn Status quo Ontwrichting Verkenning Heropbouw


ontkenning

Woede,

angstAanvaarding Toewijding

• Maak de verandering zichtbaar

• Geef informatie, maar overweldig de mensen er niet mee

• Focus eerst op de redenering (het proces) dan pas op de

beslissing (het gevolg)

Actie

142

Verandering begrijpen: Onbewust


143

Stadium 0 1 2 3 4



ontkenningWoede, angst Aanvaarding Toewijding

Actie • Maak de verandering zichtbaar

• Geef informatie, maar overweldig de mensen er niet mee

• Herhaal de boodschap

• Leg uit waar de mensen meer informatie kunnen terugvinden of

vragen kunnen stellen

Verandering begrijpen: Status quo - ontkenning


144

Stadium 0 1 2 3 4



ontkenning

Woede,

angstAanvaarding Toewijding

Actie • Identificeer proactief mogelijke impact/problemen

• Onderneem actie om deze impact/problemen te minimaliseren

• Luister naar je mensen

• Erken hun gevoelens en zorg voor begrenzing indien nodig

• Bied ondersteuning aan

Verandering begrijpen: Ontwrichting – Woede,

angst


145

Stadium 0 1 2 3 4



ontkenningWoede, Angst Aanvaarding Toewijding

Actie • Train je mensen

• Voorzie gelegenheden en tijd om te leren en te verkennen

• Motiveer

• Focus op de oplossingen

• Creëer successen op korte termijn (Quick Wins)

Verandering begrijpen: Verkenning - aanvaarding


146

Stadium 0 1 2 3 4



ontkenning

Woede,

AngstAanvaarding Toewijding

De reactie van mensen op verandering

Actie • Vier de succesmomenten

• Houd de vaart erin

Verandering begrijpen: heropbouw - toewijding


Op wie ga je focussen?

147

% van de

werknemers

80 %

10 % 10 %

Lage motivatie

Geen toewijdingBesluiteloos

Hoge motivatie

Hoge toewijding

1

2


148

Oude helden Nieuwe helden

Je gaat van oude helden naar nieuwe helden




Lerend netwerk

Dank voor jullie aandacht!


Deloitte PowerPoint template

Documents

Transcript of Deloitte PowerPoint template