Deel 3 Relevantie 1. Onderwerpen in deze presentatie 1.Tolmodel 2.Bovenkant van de tol 3.Het midden...
Transcript of Deel 3 Relevantie 1. Onderwerpen in deze presentatie 1.Tolmodel 2.Bovenkant van de tol 3.Het midden...
1
Deel 3 Relevantie
2
Onderwerpen in deze presentatie
1. Tolmodel2. Bovenkant van de tol3. Het midden van de tol4. De onderkant van de tol5. Relevantietypologie
3
Even herhalen: belangrijkste kwaliteitseisen voor informatie
• Betrouwbaarheid (zie deel 2) door maatregelen van interne controle en de daarop gebaseerd betrouwbaarheidstypologie
• Relevantie (deel 3) door het tolmodel en de daarop gebaseerde relevantietypologie
4
1. Tolmodel
5
Alle elementen uit de tol hebben effect op de informatiebehoeften van het management.
• Achtereenvolgens komen aan bod:- Bovenkant van de tol: de richting!- Midden van de tol: processen & structuren.- Onderkant van de tol: managementstijl & cultuur.
• Elementen kunnen onderling in balans zijn (positief) of niet (negatief) waardoor de balans van de tol verstoord wordt!
6
2. Bovenkant van de tol
7
Bovenkant van de tol
8
Missie: bestaansreden organisatieVoorbeelden
Overtoom: “Dat is snel!”
Albert Heijn: “Het alledaagse betaalbaar, het bijzondere bereikbaar”.
Belastingdienst: “Leuker kunnen we het niet maken, makkelijker wel.”
Wat betekent dit voor de informatiebehoefte?
9
10
11
Strategie: de weg waarlangs doelen en doelstellingen kunnen worden bereikt
• Porter (1980):- Kostenleiderschapstrategie- Differentiatiestrategie- Focusstrategie
12
13
Toepassingsvraag 1• Wat zou het verschil zijn in strategie tussen
een autofabrikant als Dacia en een fabrikant als BMW?
• Tot welke verschillen in de informatiebehoefte voor het management zou dit kunnen leiden?
14
15
3. Het midden van de tol
16
Midden van de tol: processen en structuren
Invloed bepalende factoren:3.1 betrouwbaarheidstype & procestype
aansluitend op waardekringloop;3.2 Procesbeheersing;3.3 de manier waarop de organisatie
gestructureerd is.
17
3.1.Betrouwbaarheidstype & procestype
• Het feit dat de organisatie bijvoorbeeld een handels- of productiebedrijf is dan wel een ander type is beïnvloedt de informatiebehoeften.
• De processen die samen de waardekringloop vormen van de organisatie hebben hun eigen informatiebehoeften.
18
19
Management informatie betrouwbaarheidstype handelsbedrijf
Bijvoorbeeld:• brutomarges per artikelgroep• omloopsnelheden van de voorraden• kasverschillen• voorraadverschillen
20
Toepassingsvraag 2• Welke informatiebehoeften vloeien er voort
uit de processen voor een fabrikant als Sparta?
• Welke informatiebehoeften vloeien er voort uit de processen voor een accountantskantoor als KPMG?
21
3.2. Procesbeheersing
2.1. De functie van managementinformatie in de regelkring
2.2. De functie van managementinformatie bij onzekerheid over transformatie en doelstelling
2.3 De inhoud van de managementinformatie mede afhankelijk van de inrichting van de regelkringen aan de hand van het KAD model.
22
De functie van managementinformatie in de regelkring
23
Toepassingsvraag 3• Welke gevolgen kan het ontbreken van de
relevante en betrouwbare managementinformatie over het productieproces van een fietsenfabriek hebben voor de beheersing van dat proces?
24
Invloed beheersing op gebruik management informatie
25
Toepassingsvraag 4• Waarom komt rationele besluitvorming in de
praktijk minder vaak voor dan je denkt?
26
Wijze van procesbeheersing conform het KAD model
27
Gevolgen voor informatiebehoeften
Regelkring Informatiebehoeften
Regeling invoer
(met name bij
standaardproces)
Voldoet de invoer aan de vooraf gestelde norm?
Deze norm heeft betrekking op de kwaliteit van de invoer en de hoeveelheid
ingenomen standaardgevallen.
Doorvoerregeling vooruit
(flexibiliteit: met name bij
maatwerkprocessen en
samengestelde
processen)
In hoeverre moet het proces aangepast worden om de productnorm te
halen?
Deze aanpassingen hoeven niet alleen betrekking hebben op de kwantiteit
maar kunnen ook betrekkimg hebben op de kwaliteit. Wat is het effect van de
aanpassingen zowel in termen van kosten als in termen van opbrengsten
(kortere doorlooptijd en hogere kwaliteit eindproduct)?
Doorvoerregeling terug
(feedback: met name bij
standaardproces)
Hoeveel procent van de (standaard)producten voldoet aan de producteisen?
Welke aanpassingen in het proces zijn nodig om het (standaard) proces
verder te verbeteren?
Regeling uitvoer richt zich
op kwaliteit individuele
producten
Voldoet het individuele (maatwerk)product aan de bij de invoer met de
opdrachtgever bepaalde eisen? Wat zijn de oorzaken voor eventuele
afwijkingen en welke aanpassingen zijn noodzakelijk?
28
Toepassingsvraag 5
• Hoe zou je het productieproces typeren in termen van het KAD model voor jachtbouwer die zich heeft gespecialiseerd in exclusieve jachten?
• Welke gevolgen heeft je typering voor de managementinformatie over dit productieproces?
29
3.3 Het midden van de tol: structuren
30
Structuur van de organisatie • Invloed van basisstructuren• Invloed wijze van coördinatie en beheersing
aan de hand van Mintzberg• Invloed van het type verantwoordelijkheid
31
Invloed van basisstructuurVerschijningsvorm
basisstructuur
Invloed op de management informatiebehoefte
Functioneel Veel afdelingsgerichte informatie
Functioneel ingerichte informatiesystemen
Product Informatie wordt per product(type)/dienst opgeleverd
Geografisch Informatie wordt per geografisch onderscheiden
gebied opgeleverd
Markt/Klant Informatie wordt opgeleverd in relatie tot de indeling
van de klanten van de organisatie.
32
Invloed wijze van coördineren
Configuratietype
volgens Mintzberg
Globale consequenties voor de managementinformatie
Eenvoudige
structuur
Informeel karakter dus de directeur krijgt weinig
standaardrapportages
Machine
bureaucratie
Formeel karakter: veel gedetailleerde
standaardrapportages; functionele
informatiesystemen..
Professionele
bureaucratie
Veel informatie heeft een informeel karakter;
Informatie over functioneren van individuele
professionals is van groot belang (soms sterk
informeel)
Divisiestructuur Periodieke formele informatie over de prestatie van een
divisie ..
Adhocratie Informeel karakter. Informatiebehoeften zijn zeer
moeilijk voorspelbaar want de werkzaamheden en wijze
van structurering veranderen steeds.
33
Toepassingsvraag 6• Heeft de directeur van een organisatie met
een eenvoudige structuur (simple structure) een minder omvangrijke informatiebehoefte of voorziet hij op een andere manier in zijn informatiebehoefte?
• Waarom zou het voor een adhocratie lastig zijn om het systeem van bestuurlijke informatieverzorging te ontwerpen?
34
Invloed soort verantwoordelijkheid
35
Toepassingsvraag 7• Welke relatie bestaat er tussen de manier
waarop prestaties gemeten worden en de invloed die dit heeft op de handelswijze van de manager?
• Geef een voorbeeld van het negatieve effect dat het beschouwen van een R&D-afdeling als standaardkostencentrum kan hebben voor de motivatie van de medewerkers.
36
4. Onderkant van de tol: managementstijl & cultuur
37
Onderkant van de tol: managementstijl & cultuur
4.1 Managementstijl• Individuele managementstijl• collectieve managementstijl
4.2. Cultuur
38
4.1 Invloed individuele managementstijl
39
Toepassingsvraag 8
• Welke van de behandelde managementprofielen leiden tot minder doelcongruentie van de medewerkers?
40
4.1 Invloed collectieve managementstijlStrakke delegatie Losse delegatie
Gedetailleerde rapportage Rapportage op hoofdlijnen
Hoge frequentie van rapportages Lage frequentie
Prognoses spelen prominente rol Nadruk ligt op al dan niet behalen
van gewenst eindresultaat
Gericht op input, throughput en
output
Vooral gericht op output
41
Toepassingsvraag 9• Waar zal de keuze tussen strakke of losse
delegatie van afhangen?
42
4.1 Invloed van cultuur
43
4.2. Invloed cultuurtypenCultuur Gevolg voor managementinformatie
Mytisch Centraal staat welke informatie de directeur nodig heeft. Besluitvorming vindt
niet altijd op basis van formele informatie plaats maar de directeur hecht
grote waarde aan informele informatie en communicatie.
Magisch De directeur probeert zijn eigen informele circuit in stand te houden om zo
zijn macht te kunnen laten gelden. De informatie naar de ondergeschikten is
schaars.
Onthologisch De informatieverzorging wordt systematisch geregeld. De
informatiesystemen zijn vaak afdelingsgericht
Substantialistisch Informatisering draagt bij tot de institutionalisering van de suboptimalisatie.
Afdelingsgebonden en afdelingsgeoriënteerde informatiesystemen leveren
toegesneden informatie op die de politieke managers voor hun eigen doelen
aanwenden
Functioneel Informatiesystemen en managementrapportages zijn gericht op de uitvoering
en beheersing van de bedrijfsprocessen. De managementinformatie geeft
mede inzicht in de tevredenheid van klanten en van medewerkers.
Daarnaast geeft de managementinformatie inzicht in de flexibiliteit van de
organisatie.
Operationalistisch In de informatievoorziening zie je de overdreven aandacht voor enkele
aspecten terug. Daardoor wordt het management onvoldoende geïnformeerd
over andere aspecten die ook van belang zijn voor het voortbestaan van de
organisatie.
44
We hebben nu alle informatiebehoeften bepalende factoren van het tolmodel
doorlopen. • Bepaal de
informatiebehoeften op basis van de factoren van het tolmodel
• Dit levert een “longlist” op van mogelijke informatiebehoeften
We noemen deze wijze van werken: de contingentiebenadering.
45
1. Bespreek de longlist met het managementen
2. Vraag op basis daarvan welke informatie zij echt willen hebben (en in welke vorm).
Nu pas gaan we aan het management vragen wat ze van deze lijst vinden.
Hieruit resulteert een eerste versie van de rapportageset.
Het tolmodel is primair een ontwerpstrategie.
Strategie OmschrijvingOberstrategie Vraag de manager wat zijn
informatiebehoefte is
Referentiestrategie Kijk naar analoge situaties en neem over wat van toepassing is
Ontwerpen Analyseer zorgvuldig de factoren die management informatie bepalen.
Evolutionair ontwikkelen
Probeer stukje bij beetje de puzzel in te vullen. Schotel de manager iets voor en perfectioneer het product
Na het toepassen van de ontwerpstrategie (waarbij gebruik wordt gemaakt van referenties) wordt aan het management gevraagd wat ze ervan vinden (de oberstrategie). Vervolgens kan de resulterende rapportageset zich evolutionair ontwikkelen.
47
5. Relevantietypologie• Bepaalde combinaties van factoren in het tolmodel
komen meer voor dan andere. • Dit levert referentiemodellen op. Dit zijn voorbeelden
die aangeven hoe op hoofdlijnen de inhoud van de managementinformatie bepaald moet worden.
• Positieve varianten waar de tolelementen in evenwicht zijn.
• Negatieve varianten waar door een negatieve cultuur de tol niet langer in evenwicht is en dreigt om te vallen.
48
Relevantietypologie
Positieve varianten Negatieve varianten
Charismatische organisaties
Pionier
Zwerver
Bureaucratieën Doelgerichte bureaucratie Ongerichte bureaucratie
Concerns Doelgericht concern Ongericht concern
Professionele organisaties Maatschappelijke professional Eenzijdige professionals
Netwerk organisaties Maatschappelijk netwerk Eenzijdig netwerk
49
50
Samenhang typologieën
51
Stappenplan om informatiebehoeften voor het management te bepalen
Stap
1. Bepaal het toltype en het betrouwbaarheidstype
2. Bepaal de karakteristieken van de managementinformatie volgens de
relevantietypologie
3. Bepaal de managementinformatie volgens de betrouwbaarheidstypologie
4. Voeg 3 en 4 samen
5. Vul de bij 4 ontstane rapportageset aan met specifieke aan de organisatie
en haar processen zelf gerelateerde informatiebehoeften
Toepassen van de relevantietypologietypologie
52