White paper:

Onderzoek naar de toekomstscenario’s van de zorgverzekeringsmarkt

DE ZORGVERZEKERAAR:ALS EEN VIS IN ’T WATER?!

Scenario Collectief gevangen Scenario Marktwerking

Scenario Terug naar af Scenario Paradijs

Zorgverzekeringsmarkt grillig en onzeker

Aanleiding

1 Scenarioanalyse

2 Trends en ontwikkelingen2.1 Toegenomen concurrentie op prijs en kwaliteit2.2 Concentratiebeweging zorgverzekeraars2.3 Vervaging van regionale grenzen2.4 Aantal collectief verzekerden neemt toe2.5 Toenemende macht werkgevers2.6 Aanbieden totaalpakketten2.7 Verdergaande liberalisering maakt de rol van de overheid meer toezichthoudend2.8 Wijzigende wet- en regelgeving heeft invloed op de uitvoeringsorganisatie2.9 De zorgkosten stijgen verder2.10 Zorgverzekeraars gaan op zoek naar nieuwe rollen om zorgaanbieders en verzekerden te

kunnen sturen2.11 Toenemende emancipatie van de consument2.12 Toenemend inzicht in prijs, kwaliteit en prestaties van diensten (transparantie)2.13 Zorgaanbieders en zorgverzekeraars gaan steeds meer samenwerken;

nieuwe configuraties ontstaan2.14 Zorgaanbieders worden verzekeraars2.15 Schaarste op de arbeidsmarkt2.16 Verdere ontwikkeling van ict-toepassing in de bedrijfsprocessen en waardeketens

van zorgverzekeraars2.17 Samenvatting

3 Kernonzekerheden en scenariomatrix

4 Vier uitgewerkte scenario’s4.1 Scenario 1: Collectief gevangen4.2 Scenario 2: Marktwerking4.3 Scenario 3: Het paradijs4.4 Scenario 4: Terug naar af

5 Early warning-indicatoren en river chart

6 Ontwikkelen van een strategie in een dynamische markt6.1 Vier voorbeeldstrategieën6.2 Geschiktheid van de voorbeeldstrategieën in de ontwikkelde scenario’s6.3 Tot slot

7. Onze dienstverlening op de zorgverzekeringsmarkt

INHOUD

2

3

6

7

8891011121214151617

181920

212122

23

24

2626272829

30

33333637

38

De introductie van het nieuwe zorgstelsel heeft de marktverhoudingen flink opgeschud.

Zowel aan de kant van de zorgaanbieders als aan die van de zorgverzekeraars is sprake

van een concentratietendens. Hetzelfde gebeurt aan de klantzijde, getuige de sterk

toenemende collectivisering van het product zorgverzekering. Dat dwingt zorgverzekeraars

tot handelen en veranderen. Strategieën uit het verleden zullen plaats moeten maken

voor nieuwe, die effectief zijn in de snel veranderende zorgverzekeringsmarkt. Maar de

vraag is hoe de toekomstige zorgverzekeringsmarkt er uit zal zien. Uit een scenarioanalyse

van Atos Consulting komen twee scenario’s naar voren als de meest waarschijnlijke:

enerzijds het scenario van optimale marktwerking, en anderzijds dat van de oligopolie.

Het antwoord op de vraag of de zorgverzekeringsmarkt straks een oligopolie is of een concurrerende markt hangt voor een belangrijk deel af van twee factoren die het gezicht van de toekomstige zorgverzekeringsmarkt zullen bepalen. Enerzijds is dat de mate van de(prijs)concurrentie in het komende commerciële zorgverzekeringsseizoen. De premiebepalingvoor 2008 wordt in elk geval complexer, mede als gevolg van wijzigingen in het basispakket. Zo zal kortdurende geestelijke gezondheidszorg daarin worden opgenomen, wordt de vergoeding van de jaarlijkse periodieke preventieve tandheelkundige controle uitgebreid en zitook de pil weer in het basispakket. Daarnaast komt er een verplicht eigen risico, in plaats vande huidige no-claimregeling. Het is nog onduidelijk of die wijzigingen zullen leiden tot meerpremiedifferentiatie. Die onzekerheid wordt nog eens versterkt doordat onbekend is hoe het vereveningsmodel zal uitwerken. Anderzijds wordt de richting van de markt aangegeven doorhet oordeel van de NMa over de voorgenomen fusies. Als die doorgaan, ontstaan drie grotemarktpartijen die hun zorgverzekeringsactiviteiten bundelen. Het zijn onzekerheden die het voorzorgverzekeraars niet makkelijk maken om hun strategie te bepalen. Het toepassen van descenariomethodiek biedt houvast in een transformerende markt.

ZORGVERZEKERINGSMARKTGRILLIG EN ONZEKER

3

STRATEGIEËN UIT HET VERLEDEN ZULLEN PLAATS MOETEN

MAKEN VOOR NIEUWE, DIE EFFECTIEF ZIJN IN DE SNEL

VERANDERENDE ZORGVERZEKERINGSMARKT.

OPTIMALE MARKTWERKING

Een mogelijk toekomstscenario van de Nederlandse zorgverzekeringsmarkt is het ontstaan van‘optimale marktwerking’. In dit scenario is er veel concurrentie en ontwikkelen zorgverzekeraarsondernemerschap, in het bijzonder op het gebied van zorginkoop. Ook de zorgaanbieder wordtgestimuleerd tot efficiënt en ondernemend gedrag, omdat hij niet meer automatisch verzekerd is van klantstromen. Zorgaanbieders en zorgverzekeraars gaan nauwer samenwerken, waarbijze gezamenlijke doelen hebben en elkaar kunnen beïnvloeden. Consumenten hebben veel keuzemogelijkheden, waarbij de minder zelfredzame zorgconsument zich bij zijn keuze voor eenzorgverzekeraar laat leiden door de collectiviteit waarbij hij is aangesloten. De overheid stelt zichin dit scenario terughoudend op en bewaakt de randvoorwaarden, zoals toegankelijkheid, transparantie en solidariteit. De rolopvatting van zorgverzekeraars ten aanzien van zorginkoopen zorginnovatie is bepalend voor het slagen van marktwerking in de zorg.

OLIGOPOLIE

Zorgverzekeraars moeten echter ook rekening houden met een toekomstscenario waarin juistsprake is van onvolkomen concurrentie. In eerste instantie lijkt hierin sprake van een voor zorgverzekeraars ideale situatie. Door een verdergaande consolidatie van de zorgverzekerings-markt is een beperkt aantal zorgverzekeraars overgebleven, in een marktsituatie die lijkt op die is te typeren als een oligopolie. Er zijn maar weinig zorgverzekeraars waardoor de keuze vande consument beperkt en de mobiliteit relatief laag is. Laag, omdat oligopolisten de neiging ver-tonen elkaar min of meer met rust te laten voor wat betreft de prijsstelling. De concurrentiebinnen de oligopolie vindt doorgaans plaats op productdifferentiatie. Vanuit schadelastbeheerzal dit tot meer aandacht van zorgsverzekeraars voor preventie leiden. Immers, door de lagemobiliteit zijn zorgverzkeraars meer zeker dat een groot deel van hun verzekerdenpopulatie stabiel blijft. Hierdoor zullen ze meer bereid zijn te investeren in preventie. Zorgaanbieders zijn indit scenario echter wel gedwongen tot scherpe concurrentie en nieuwe initiatieven om voorcontractering met het beperkt aantal overgebleven zorgverzekeraars in aanmerking te komen.De overheid voert een beleid op afstand. Eventuele interventies in ongewenste marktbewegin-gen zullen worden overgelaten aan de toezichthouders.

4

DE ROLOPVATTING VAN ZORGVERZEKERAARS TEN AANZIEN

VAN ZORGINKOOP EN ZORGINNOVATIE IS BEPALEND VOOR

HET SLAGEN VAN MARKTWERKING IN DE ZORG.

Meer informatie over dit onderzoeksrapport kunt u opvragen bij Paul van den Broek(06 - 515 82 976) of Renate Streng (06 - 512 05 139) van Atos Consulting

Algemeen nummer: 088 - 265 83 86e-mail adres: paul.vd.broek@atosorigin.com

renate.streng@atosorigin.com

5

Scenarioanalyse geeft zorgverzekeraars een belangrijk instrument in handen om mede vorm te geven aan hun eigen toekomst en flexibel te kunnen inspelen op onverwachte ontwikkelingen. Met behulp van deze onderzoekstechniek kunnen niet alleen realistische strategieën worden vastgesteld voor denkbare situaties, maarkunnen de werkelijke ontwikkelingen ook op de voet worden gevolgd en geduid. Zo kunnen zorgverzekeraarshun strategie tijdig bijsturen, nieuwe strategische opties voorbereiden en deze implementeren.

AANLEIDING

Veranderingen in het nieuwe zorgstelsel noodzaken zorgverzekeraars tot handelen en veranderen. Ze kunnenniet langer koersen op de zekerheden uit het verleden. De nieuwe spelregels maken een andere strategie noodzakelijk, maar de vraag is hoe de komende zorg-verzekeringsmarkt er uit zal zien. Hoe kan de zorg-verzekeraar in de snel veranderende zorgverzekerings-markt een toekomstvaste strategie bepalen?

Scenarioplanning is een uitstekend instrument om debepaling van de strategie voor te bereiden.Scenarioplanning voorspelt niet de toekomst, maar helptwel om te anticiperen op een mogelijke toekomst.

In deze white paper ontwikkelen we een viertal scenario’svoor de zorgverzekeringsmarkt, die we uitwerken volgensde scenariomethodiek. Allereerst gaan we kort in op destappen van de scenariomethodiek. Vervolgens geven we de verschillende trends en ontwikkelingen in de zorgverzekeringsmarkt weer, waarna we met de tweekernonzekerheden de scenariomatrix vormen. De vier scenario’s worden verder uitgewerkt aan de hand van demanier waarop de verschillende actoren naar verwachtinghandelen. Ook indentificeren we indicatoren die aangevendat de markt zich naar een mogelijk scenario ontwikkelt,ook wel early warning-indicatoren genoemd. Tot slot gaan we in op de manier waarop een zorgverzekeraar een strategie kan ontwikkelen in eendynamische omgeving.

CONTEXT

6

SCENARIOPLANNING IS EEN

UITSTEKEND INSTRUMENT OM

DE BEPALING VAN DE STRATEGIE

VOOR TE BEREIDEN.

Over scenarioanalyse bestaan de nodige misverstanden.Scenario’s zijn geen toekomstvoorspellingen. Een scenarioanalyse biedt inzicht in mogelijke toekom-sten, die in dit verband scenario’s worden genoemd. Scenario’s worden samengesteld op basis van de voornaamste onzekerheden die grote impact hebben opde zorgverzekeringsmarkt. Bij het vaststellen van dezeonzekerheden is gebruikgemaakt van de visie van talrijkedeskundigen. Hen is gevraagd hoe zeker verwachten zij dat een bepaalde ontwikkeling zich zal voordoen. En als deze ontwikkeling zich aftekent, hoe groot dan deimpact is.

De twee kernonzekerheden vormen de assen van de scenariomatrix. Daardoor ontstaan vier kwadranten, diehet kader van de scenario’s vormen (zie stap 4, figuur 1).Vervolgens wordt door het beschrijven van de toekomstigesituatie in de vier kwadranten een beeld gevormd van de manier waarop de verschillende actoren zich zullengedragen in deze scenario’s. Door early warning-indicatoren te identificeren worden de vier verder weg liggende toekomsten vertaald naar een meer nabije toekomst. Zo kan worden aangegeven in de richting vanwelk scenario de markt zich ontwikkelt.

Scenario’s verschaffen zorgverzekeraars inzicht in devraag of hun huidige beleid en organisatie eigenlijk welrobuust genoeg zijn voor de toekomst. De kansen en risico’s voor de organisatie kunnen voor de beschreventoekomsten in kaart worden gebracht. Daarna kan worden bepaald welke strategische opties de organisatieheeft in een scenario en wat de mogelijke consequentiesdaarvan zijn. Met hulp van scenario’s kan een organisatiede overstap maken van het denken in kleine stapjes naarhet ontwikkelen van een strategische visie.

SCENARIOANALYSE

7

Figuur 1: Stappen in scenarioplanning

TOEGENOMEN CONCURRENTIE OP PRIJS EN KWALITEIT

De ontluikende marktwerking in de zorg heeft partijen inbeweging gebracht, met aanzienlijke gevolgen voor dezorgverzekeraars: verzekerden stapten in 2006 massaalover, met als resultaat winnaars en verliezers. Gedurendede jaarwisseling 2006-2007 is de overstap van verzekerdenmet 4% aanzienlijk lager geweest dan het kwart van2006. Toch zijn ook nu weer relatief lage premiesgevraagd met hoge collectiviteitskortingen. De individueleprijszettingen van de verschillende zorgverzekeraars zijn dit jaar dichter bij elkaar komen te liggen. Net als de individuele prijszetting is de kwaliteit van de dienst-verlening geen onderscheidende factor meer. Uit onderzoekvan het NIVEL1 over het jaar 2006 blijkt dat verzekerdenover het algemeen tevreden zijn over de service van hunzorgverzekeraar en dat er relatief weinig differentiatie istussen de waarderingen van de dienstverlening. Juist decollectieve prijszetting is bepalend voor de groei van hetaantal verzekerden. Uit figuur 2 blijkt dat de gemiddeldepremie bij de meeste zorgverzekeraars onder de reken-premie van het ministerie van VWS ligt. Om een markt-positie te verwerven investeren zorgverzekeraars fors, met als gevolg substantiële exploitatietekorten op debasisverzekering. Onder de dreiging van met de voetenstemmende (collectieve) klanten zullen de prijsverschillenen de marges in de nabije toekomst naar verwachtingklein blijven.

TRENDS EN ONTWIKKELINGEN

8

Figuur 2: Waardering versus gemiddelde prijs per zorgverzekeraar

NET ALS DE INDIVIDUELE

PRIJSZETTING IS DE KWALITEIT VAN

DE DIENSTVERLENING GEEN

ONDERSCHEIDENDE FACTOR MEER.

1 Ervaringen van verzekerden met de zorg en de zorgverzekeraars, NIVEL, 2006.

CONCENTRATIEBEWEGING ZORGVERZEKERAARS

De introductie van het nieuwe zorgverzekeringsstelselheeft de kaarten flink geschud: fusies en samenwerkings-afspraken zijn aan de orde van de dag. Achmea en Agis Zorgverzekeringen hebben bekend gemaakt dat zijovereenstemming hebben bereikt over het bundelen vanhun zorgverzekeringsactiviteiten door middel van eenfusie. Ook CZ en Delta Lloyd willen een strategische alliantie aangaan om schaal te creëren en klantendaardoor beter van dienst te kunnen zijn. Overigens geldthierbij dat de Nederlandse Mededingsautoriteit (NMa) nogwel toestemming moet geven voor beide fusies en moetinstemmen met deze concentratietendens.

VOORGENOMEN FUSIES

In het najaar van 2006 gaf de NMa toestemming voortwee voorgenomen fusies: UVIT (Univé, VGZ, IZA en Trias)en DAM Groep (Delta Lloyd, Agis en Menzis). De laatst-genoemde fusie was kort daarna weer van de baan,omdat de ledenraad van Menzis hiervoor geen toestemminggaf. Naast volledige fusies zien we in toenemende mateook samenwerking op het terrein van zorginkoop. De regionale zorgverzekeraars werken samen met CZ en MultiZorg ontpopt zich als professionele zorginkoop-organisatie voor een aantal zorgverzekeraars.

CONSOLIDATIE

Consolidatie is het motto: na effectuering van de genoemdevoorgenomen fusies hebben de drie grootste verzekeraarsongeveer driekwart van de zorgverzekeringsmarkt in handen, en als we Menzis meetellen, hebben vier zorgverzekeraars bijna negentig procent van de markt.Een aantal kleinere zorgverzekeraars verdeelt de overigetien procent. Bij de verdere marktontwikkelingen is devraag van belang of de huidige kleine spelers echte niche-spelers zijn die een ‘luis in de pels’-rol zullen vervullen ofdat zij uiteindelijk ook op zullen gaan in de grote clusters.

9

Figuur 3: Marktverhoudingen Nederlandse markt voor zorgverzekeringen

VERVAGING VAN REGIONALE GRENZEN

Vanuit het verleden bestaat een sterk regionaal georiënteerde zorgmarkt: ziekenfondsen werkten voorregionale verzekerden met regionale zorgaanbieders. Door de introductie van het nieuwe zorgstelsel is dit beeld stapsgewijs aan het veranderen. Er is sprake vaneen beginnende vervaging van de regionale grenzen. Deze verandering is vooral het gevolg van de forse toename van het aantal collectieve contracten. In het bijzonder kiezen grotere werkgevers vaak voor een landelijk werkende zorgverzekeraar en ook bij veel zorg-verzekeraars staat een landelijke oriëntatie centraal. Er lijkt (nog) weinig interesse voor het aanbieden van provinciepolissen met een afwijkende premie. Als gevolgvan de vervaging van regionale grenzen is in 2006 deconcentratiegraad in acht provincies substantieel gedaald(zie figuur 4). Grote vraag is of de markt ruimte zal blijvenbieden aan typisch regionale zorgverzekeraars, of dat delandelijke spelers juist een krachtige regionale uitvalbasisnodig hebben.

10

Figuur 4: Herfindahl-Hirschmann indices per provincie voor de zorgverzekeringsmarkt in 2005 en 2006

BIJ VEEL ZORGVERZEKERAARS

STAAT EEN LANDELIJKE ORIËNTATIE

CENTRAAL.

AANTAL COLLECTIEF VERZEKERDEN NEEMT TOE

De collectiviteitsgraad geeft van de totale verzekerden-portefeuille het percentage weer dat collectief is verzekerd.De collectiviteitsgraad van de zorgverzekeringsmarkt issinds de invoering van de Zorgverzekeringswet explosieftoegenomen, van 30% in 2005 tot bijna 50% in 2006.Ook dit jaar is dit percentage verder toegenomen totongeveer 55% (zie figuur 5).

CONTINUÏTEITSRISICO TOEGENOMEN

Op het eerste oog zijn collectieve contracten aantrekkelijkvoor zorgverzekeraars. Niet alleen vanwege het volumeaan premie-inkomsten, maar ook omdat ze doorgaans leiden tot een beter voorspelbare zorgvraag. Dat biedtaanknopingspunten voor het beter organiseren van dezorg en voor efficiënter inkopen. Maar collectieve contractenzijn niet alleen goed nieuws. Grotere werkgevers of anderecollectiviteiten betekenen voor de zorgverzekeraar ookgrote aantallen klanten die zij in één keer kunnen verliezen.Het continuïteitsrisico is daardoor fors toegenomen.Daarnaast is het sluiten van een collectief contract metgrote werkgevers dikwijls geen zekerheid voor verzekerden.

Grote werkgevers hebben steeds vaker (‘open’) collectievecontracten gesloten met meerdere zorgverzekeraars. De werknemers hebben dan de vrijheid de polis te kiezendie het best bij hun situatie past.

11

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 5: Collectiviteitsgraad per zorgverzekeraar 2006 en 2007

COLLECTIEVE CONTRACTEN ZIJN

NIET ALLEEN GOED NIEUWS.

TOENEMENDE MACHT WERKGEVERS

Het zijn vooral werkgevers met wie zorgverzekeraars collectieve contracten afsluiten. Ongeveer 80% van decollectieve contracten bestaat uit werkgeverscollectiviteiten.Daarentegen is het aandeel gelegenheidscollectiviteiten ditjaar licht gestegen. Er is sprake van een gelegenheids-collectiviteit wanneer verenigingen (zoals sport, ouderen,FNV, ANWB, UnitedConsumers et cetera) voor hun ledeneen contract sluiten met een zorgverzekeraar, waarbij deleden de mogelijkheid hebben tegen een kortingspercentageeen zorgpolis af te sluiten.

MACHTSPOSITIE

Collectiviteiten zijn zich bewust van hun machtspositie. Dejaarlijkse onderhandelingen met zorgverzekeraars zullendaardoor op het scherpst van de snede worden gevoerd.Werkgevers zullen hogere kortingen bedingen, op maatgesneden polisvoorwaarden verwachten en/of bijzondereeisen stellen aan aard en inhoud van de zorginkoop. Zijdragen immers steeds meer verantwoordelijkheid voor ziekewerknemers. Daarnaast is hersteltijd werktijd, waardoor erbehoefte is aan voorkeurarrangementen voor werknemers.Naast het gegeven dat werkgevers collectieve contractenafsluiten voor hun werknemers en soms gedeeltelijk dezorgverzekeringspremie van de werknemer betalen, finan-cieren zij in het nieuwe zorgstelsel ook 50% van de curatieve zorg in de vorm van een inkomens-afhankelijke bijdrage. Als gevolg van de jaarlijkse toenamein de zorgkosten worden de werkgevers geconfronteerdmet stijgende bijdragen. In de toekomst kunnen werkgeverszich meer bewust worden van hun rol als grootste financier.Vanuit die positie kunnen ze meer macht opeisen om teproberen de kosten te beheersen of af te wentelen, danwel zelf de zorginkoop voor hun werknemers te organiseren.

12

DE AFZONDERLIJKE SCHAKELS WERK, VERZUIM, REÏNTEGRATIE EN ZORG

KUNNEN TOT ÉÉN KETEN WORDEN GESMEED.

AANBIEDEN TOTAALPAKKETTEN

Door de ingezette liberalisering van de wetgeving in de sociale zekerheidsmarkt zijn de kansen voor zorg-verzekeraars om te komen tot geïntegreerde pakkettenfors toegenomen. De afzonderlijke schakels werk, verzuim,reïntegratie en zorg kunnen tot één keten wordengesmeed. Volgens het ministerie van VWS heeft de overheid haar werk grotendeels gedaan door de tweestelselwijzingen in de zorgsector en de sociale zekerheids-sector door te voeren en is het nu de beurt aan de(zorg)verzekeraars. Wat het lastig maakt, is dat zorg-verzekeraars maar een beperkt marktaandeel op de inkomensverzekeringsmarkt hebben. Uitzonderingen daarop vormen Fortis, Achmea en Delta Lloyd (zie figuur 6).In de praktijk zijn er enkele initiatieven en samenwerking-verbanden tot stand gekomen om meer synergie tussenzorg en sociale zekerheid te realiseren, maar die zijn persaldo nog marginaal. Er lijken echter meer mogelijkhedente zijn. Zo worden aan de hand van zorgpaden trajectenuitgestippeld waardoor werknemers sneller behandeldkunnen worden. Dit kan grote bedrijfseconomische enmaatschappelijke winsten opleveren. Werkgevers hebbenhier, zoals eerder aangegeven, steeds meer behoefte aan,omdat zij voordurend meer verantwoordelijkheden dragen

voor zieke werknemers. Ook kan men door de inwerking-treding van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning(WMO) beter dwarsverbanden leggen tussen cure encare, en tussen zorgverzekeraars en gemeenten.Aanbieders van zorg- en welzijnsdiensten treden steedsmeer gezamenlijk naar buiten met een gezamenlijk of eenafgestemd aanbod van welzijn en zorg.

13

Figuur 6: marktaandelen zorg- en inkomenverzekeraars

VERDERGAANDE LIBERALISERING MAAKT DE ROL VANDE OVERHEID MEER TOEZICHTHOUDEND

De rol van de overheid is in het nieuwe zorgstelsel veranderd van een vormgevende naar een meer toezicht-houdende. Verantwoordelijkheden liggen steeds vaker bijde partijen in het veld. De overheid neemt de rol op zichvan scheidsrechter, met enkele zelfstandige bestuursorga-nen (ZBO’s) als grensrechters. De solvabiliteitspositie van zorgverzekeraars wordt beoordeeld door De NederlandseBank (DNB) op basis van de Wet Financieel Toezicht(WFT), en de Autoriteit Financiële Markten (AFM) houdttoezicht op het gedrag van en de informatieverstrekkingdoor zorgverzekeraars.Nieuw is het toezicht van de Nederlandse Zorgautoriteit(NZa), die de zorgverzekeraars toetst aan de hand van deWet Marktordening Gezondheidszorg. De NederlandseMededingingsautoriteit (NMa) ziet toe op eerlijke concurrentie in de zorgverzekeringsmarkt, waarbij zij in het bijzonder de voorgenomen fusies en overnames wettelijk toetst (zie figuur 7). Als gevolg van de meer toezichthoudende rol van de overheid moeten zorg-verzekeraars periodiek diverse overzichten naar de verschillende toezichthouders versturen. Deze overzichtenkennen doorgaans een financieel karakter.

14

Figuur 7: Toezichthoudende organen zorgverzekeringsmarkt

DE OVERHEID NEEMT DE ROL OP ZICH VAN SCHEIDSRECHTER, MET ENKELE

ZELFSTANDIGE BESTUURSORGANEN ALS GRENSRECHTERS.

WIJZIGENDE WET- EN REGELGEVING HEEFT INVLOEDOP DE UITVOERINGSORGANISATIE

Nieuwe kabinetten leiden vaak tot wijzigingen in hetbeleid. Zo gaat met het kabinet Balkenende IV het tempovan de hervorming van het zorgstelsel een paar tandjesterug. De no-claimregeling wordt afgeschaft en daarvoorin de plaats wordt een verplicht eigen risico ingevoerd. En ook het pakket is onderhevig aan wijzigingen; zokomen de jaarlijkse periodieke preventieve tandheelkundigecontrole en de pil per 1 januari 2008 weer terug in hetbasispakket.Daarnaast gaat vanaf 1 januari 2008 het (kortdurende)geneeskundige deel van de geestelijke gezondheidszorg(ggz) over van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten(AWBZ) naar de Zorgverzekeringswet. Deze zorg zal vanaf2008 worden opgenomen in het basispakket van de zorgverzekering. Voor zorgverzekeraars is het ggz-dossierechter veelal nog een ‘black box’. Dit zal de premiestellingvoor 2008 verder compliceren, naast de uitbreiding vanhet basispakket en de invoering van een verplicht eigenrisico in plaats van de huidige no-claimregeling. Nog eensversterkt door de veelal (nog) onbekende uitwerking vanhet normuitkeringenstelsel (zorgvereveningsfonds).Het kabinet heeft het voornemen om, zoals de TweedeKamer heeft gevraagd, de zorgkantoren, de uitvoerings-organisaties van de AWBZ, per 1 januari 2009 op te heffen. Het ministerie van VWS heeft de Nederlandse

Zorgautoriteit (NZa) een uitvoeringstoets gevraagd over ditbesluit. Net als de Werkgroep Organisatie romp-AWBZadviseert de NZa dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de zorgvormen die nu nog onder de AWBZvallen, grotendeels bij zorgverzekeraars1 moeten komen teliggen. Dit betekent dat naast de ggz naar verwachtingnog meer AWBZ-zorg zal worden overgeheveld naar deZorgverzekeringswet. In deze basiszorg lijkt op termijnruimte te bestaan voor vrije prijzen. Op dit moment heeftdeze markt echter nog een aantal kenmerken die makendat het nog niet mogelijk is om al direct vrije prijzen in tevoeren (zie figuur 8). Daarbij moeten we denken aanzaken als de contracteerplicht voor intramurale zorg, de aparte bekostiging van kapitaallasten, het gebrek aan inkoopprikkels en transparantie en de bestaande concentratie in het aanbod.Een deel van de AWBZ-zorg kan als ‘romp-AWBZ’ instand blijven als publiek uitgevoerde volksverzekering.Zorg behoort tot een romp-AWBZ als geldt dat een grootdeel van de patiënten wilsonbekwaam is en de financiëleconsequenties van een (aangeboren) aandoening te grootzijn om privaat te kunnen verzekeren. Voor deze complexeintramurale AWBZ-zorg lijkt het model van maatstaf-concurrentie (concurrentie door vergelijking) het bestereguleringsmodel.

15

Figuur 8: Reguleringsmodellen per deelmarkt

1 Care voor de toekomst, Nederlandse Zorgautoriteit, maart 2007

DE ZORGKOSTEN STIJGEN VERDER

Dat de zorgkosten verder zullen stijgen is een vaststaandgegeven. Uit een raming van het CPB voor 2040 komt hetbeeld naar voren dat de zorgkosten in de toekomst snellerzullen gaan stijgen dan het bruto binnenlands product(BBP), zoals weergegeven in figuur 9. Dit wordt enerzijdsveroorzaakt doordat de Nederlandse bevolking steedsouder wordt en het aandeel 65-plussers in de totalebevolking aanzienlijk zal toenemen (zie linksboven in figuur9). Anderzijds schat men in dat de zorgkosten per inwonerin 2040 ongeveer verdrievoudigd zijn. Deze kostenstijgingwordt zowel veroorzaakt door de algemene prijsstijgingenals door de medisch-technologische innovatie in de zorgen het toegenomen medicijngebruik. Hierdoor stijgen detotale zorgkosten op macroniveau tot ruim € 200 miljard in2040. Het aandeel zorgkosten ten opzichte van het BBPstijgt daarmee tot 13,3% in 2040.

16

Figuur 9: Opbouw zorgkosten in 2006 en 2040

ZORGVERZEKERAARS GAAN OP ZOEK NAAR NIEUWEROLLEN OM ZORGAANBIEDERS EN VERZEKERDEN TEKUNNEN STUREN

De toegenomen concurrentie heeft ertoe geleid dat de rendementen van de zorgverzekeraars fors onder druk zijnkomen te staan. Rendementen verbeteren door de premiete verhogen en zodoende de inkomsten te vergroten, isnauwelijks een optie. Met een (te) hoge premie is de kansgroot dat de zorgverzekeraar zich uit de markt prijst enhet aantal verzekerden zal teruglopen. Aan de kostenkantkan men vooral besparingen realiseren door het beheersenvan de zorgkosten. Zorgkosten vormen gemiddeld 92%van de uitgaven, de beheerskosten 8%. De huidige regel-geving biedt hier echter (nog) beperkte ruimte voor. De vrijeprijsvorming bij medische beroepen staat nog in de kinder-schoenen. Bij de grootste uitgavenpost, de ziekenhuiszorg,is momenteel slechts 10%, het zogenoemde B-segment,vrij onderhandelbaar voor de zorgverzekeraar. Het kabinetBalkenende IV voert met betrekking tot de marktwerking inde zorg een voorzichtig beleid. Het aandeel van de vrij onderhandelbare DBC’s in de ziekenhuissector zal in 2008worden opgetrokken naar 20%. Dit in tegenstelling tot hetvoornemen van het vorige kabinet dat streefde naar eenpercentage van 70. Om een betere prijs-kwaliteitverhoudingen efficiënter werken uit te lokken, zal voor het niet vrijgegeven deel van de ziekenhuiszorg dat zich leent vooronderhandelingen over de DBC-prijzen, het instrument van maatstafconcurrentie worden ingezet. Dit houdt in datde prijzen worden gereguleerd op basis van onderlingevergelijking van aanbieders.

De opgave die zorgverzekeraars wordt voorgelegd, houdtin dat ze moeten komen tot een beheersing van de zorg-kosten. Dit kunnen ze doen aan de hand van verschillenderollen op de zorginkoopmarkt en de verzekeringsmarkt.Zoals in figuur 10 is aangegeven kunnen vier verschillenderollen van zorgverzekeraars worden gedefinieerd2.

EXCELLENTE INKOOP

In de rol van inkoper probeert de zorgverzekeraar eenhoudbare concurrentiepositie te verkrijgen door excellenteinkoop. De rol van administrateur kenmerkt zich door eenintern gerichte blik. Standaardisatie, kostenbeheersing enefficiency staan hoog in het vaandel. De cliënt staat in derol van zorgadviseur centraal. De zorgadviseur verkooptdan ook geen zorg, maar gezondheid.De ultieme rol voor een zorgverzekeraar is dat zij de functie heeft van regisseur of coördinator van de zorg-markt. De zorgverzekeraar hanteert in deze rol een ketenbenadering en zal met belangrijke zorgaanbiedersnauwe samenwerkingsverbanden aangaan, wat op termijnkan leiden tot Health Maintenance Organizations (HMO)-achtige configuraties. De vraag is of zorgverzekeraarskunnen bewerkstelligen dat zij in de rol van regisseur worden geaccepteerd door zowel de zorgaanbieders alsdoor de verzekerden. De klassieke relatie die verzekerdenonderhouden met hun (huis)arts is een belemmering voorde beoogde zorgnavigatie. De arts is immers vaak de vertrouwenspersoon en niet de zorgverzekeraar.Daarnaast bepaalt de verzekerde/patiënt steeds meer zelf wat hij wil en waar.

17

Figuur 10: Rollenmatrix van zorgverzekeraars

2 De toekomst van het Nederlandse zorgstelsel: opties en rollen van

zorgverzekeraars, Nyenrode Business Universiteit, april 2007.

TOENEMENDE EMANCIPATIE VAN DE CONSUMENT

Nederlandse consumenten veranderen. De stabiele enhiërarchische samenleving van vroeger heeft plaats-gemaakt voor een dynamische netwerksamenleving,waarin vooral veel jonge(re) consumenten zijn aangeslotenbij online communities als Hyves en Second Life. Dé consument bestaat niet en daarom wordt deNederlandse bevolking vaak onderverdeeld in verschillendedoelgroepsegmenten. Zo kunnen de zorgconsumenten in drie aanwijsbare segmenten worden onderverdeeld:minder zelfredzame zorgconsumenten, pragmatischezorgconsumenten en maatschappijkritische zorg-consumenten3.De minder zelfredzame zorgconsument heeft moeite metde toenemende eigen verantwoordelijkheid en met dekeuzemogelijkheden die hierdoor ontstaan. Dit type consument is meer lokaal georiënteerd en heeft een watpassieve houding ten aanzien van de zorg. De pragmatischezorgconsument heeft een hoog vertrouwen in nieuwetechnologieën, heeft een hoge mate van zelfredzaamheiden een hoge prestatiemotivatie. De maatschappijkritischeconsument kan geplaatst worden tussen de twee hiervoorgenoemde segmenten. Dit segment is kritischer en mondiger dan de minder zelfredzame zorgconsument,

maar is tegelijk een tegenstander van te veel individualiseringin de zorg. Daarnaast is deze consument minder techno-logisch en materialistisch ingesteld dan de pragmatischezorgconsument. Zoals in figuur 11 is aangegeven, zal hetsegment pragmatische zorgconsumenten de komendevijftien jaar toenemen. De zorgverzekeraars zullen in detoekomst dus steeds meer te maken krijgen met mondigeen kritische verzekerden die zelf bepalen wat ze wel ofniet willen, onder andere met betrekking tot zorggebruik.

18

Figuur 11: drie segmenten zorgconsumenten

3 De zorgklant van morgen: wensen en behoeften in een veranderende

samenleving, Motivaction, september 2005.

TOENEMEND INZICHT IN PRIJS, KWALITEIT EN PRESTATIES VAN DIENSTEN (TRANSPARANTIE)

De zorgconsument wordt steeds meer gevoed door vergelijkingssites, informatie van patiënten enconsumentenverenigingen en door openbare informatie-bronnen. Tweederde van de Nederlanders maakt wel eens gebruik van vergelijkingssites4. De site van deConsumentenbond scoort goed vanwege de betrouw-baarheid en de onafhankelijkheid. Zestig procent van deNederlanders kent de website van de Consumentenbonden 38 procent maakt er gebruik van.

Ook de websites van de Nederlandse zorgverzekeraarszelf scoren goed ten opzichte van zorgverzekeraars inomringende landen. Nederland onderscheidt zich vooralop het gebied van het verstrekken van informatie en interactieve mogelijkheden5. Met de komst van het nieuwezorgstelsel in 2006 is de Nederlandse zorgmarkt een stukhomogener en transparanter geworden. In het bijzonderde premies voor de basisverzekering zijn voor deNederlandse consument goed met elkaar te vergelijken.Steeds meer verzekerden, ruim 25%, melden zich viainternet aan voor een nieuwe zorgverzekering.

19

4 Vergelijkingssites vormen een belangrijke bron van informatie voor de online-consument uitgevoerd door TNS NIPO, Twinkle, maart 2007.

5 Websites Nederlandse zorgverzekeraars aan de top, DCE Consultants, mei 2007.

Met de komst van het nieuwe

zorgstelsel in 2006 is de Nederlandse

zorgmarkt een stuk homogener en

transparanter geworden.

ZORGAANBIEDERS EN ZORGVERZEKERAARS GAANSTEEDS MEER SAMENWERKEN; NIEUWE CONFIGURATIES ONTSTAAN

Niet alleen op de markt van zorgverzekeraars vindt verdereconcentratie plaats, ook zorgaanbieders gaan samenwerkenen fuseren tot grote concerns. Doel van deze concentratieaan aanbiederszijde is, behalve het realiseren van schaalvoordelen, ook het creëren van een sterke onderhandelingspositie tegenover de zorgverzekeraars.Door het vervallen van de contracteerplicht voor zorgverzekeraars is de positie van de zorgaanbiederkwetsbaarder geworden. De zorgaanbieder is niet meer automatisch verzekerd van klantenstromen, omdat dezorgverzekeraar deze aan de hand van een selectiefcontracteerbeleid kan beïnvloeden. Op dit moment is derelatie van de zorgverzekeraar met de zorgaanbiedervooral te omschrijven als (voorkeurs)leverancier.Zorgverzekeraars kiezen een aantal preferred providers en maken aanvullende afspraken, bijvoorbeeld metbetrekking tot wachttijden en extra service. Hiermee zijnde voorkeursleveranciers verzekerd van een bepaaldestroom van inkomsten. Naar verwachting zal de

samenwerking tussen zorgverzekeraars en zorgaanbiedersmeer gaan groeien naar toeleverings- en ontwikkelings-partners met HMO-achtige constructies (zie figuur 12).Het vernieuwende initiatief van Menzis om zelfgezondheidscentra te gaan beheren past in een dergelijk samenwerkingsmodel. De samenwerking isgericht op de lange termijn en kan worden omschrevenals strategisch. De zorgaanbieder en zorgverzekeraargaan een verdergaande samenwerking aan, waarbij zemet een gezamenlijk doel werken en elkaar gemakkelijkkunnen beïnvloeden. Dat kan bijvoorbeeld met behulp vanshared-savingsmodellen waarbij de zorgaanbieder doorde zorgverzekeraar wordt beloond wanneer specifiekezorgkosten naar beneden gaan en/of de kwaliteit van dezorg wordt verbeterd.

20

Figuur 12: Leveranciersrelatieontwikkelingsmodel gespecificeerd naar zorgverzekeraars

ZORGAANBIEDERS WORDEN VERZEKERAARS

Als gevolg van de concentratie aan de aanbodzijde ontstaan grote samenwerkende zorgaanbieders die hunmedewerkers een eigen (aanvullende) zorgverzekeringkunnen gaan bieden. Deze zorgverzekeringen kunnenworden ondergebracht bij zorgverzekeraars die zogenoemde white labels aanbieden. Een sprekend voorbeeld is Kruidvat, dat een zorgverzekering aanbiedtmaar het risico heeft ondergebracht bij Delta Lloyd/OHRA.In het verleden hebben werkgevers eigen ziekenfondsenopgericht voor hun werknemers, bijvoorbeeld OZF doorde N.V. Koninklijke Nederlandsche Zoutindustrie (KNZ),het latere Akzo Nobel. Dergelijke constructies komen ookin de Verenigde Staten voor.

Een voorbeeld van een grote zorgaanbieder in Nederlandis de Evean Groep. Evean Groep is een zorgconcern datuit de organisaties Evean, Icare en Zorggroep Meanderbestaat en een breed pakket van zorg, welzijn, wonen en maatschappelijke dienstverlening aanbiedt. Van kraamzorg, kinderopvang en jeugdgezondheidszorgtot thuiszorg, ouderenzorg en zorg voor verstandelijkgehandicapten. Evean Groep wil nog verder groeien ennauw gaan samenwerken, en mogelijk zelfs fuseren metPhiladelphia (verstandelijk gehandicaptenzorg) enWoonzorg Nederland (ouderenhuisvesting). Dan ontstaateen voor Nederlandse begrippen ongekend grote zorg-organisatie met ongeveer 34.000 medewerkers en eenomzet van ruim 1,1 miljard euro. Om vanuit een dergelijkezorggigant, gegeven de portfolio, ook een verzekerings-constructie te gaan aanbieden, lijkt een kleine stap.

SCHAARSTE OP DE ARBEIDSMARKT

Op dit moment zijn 9 miljoen niet-werkende Nederlandersafhankelijk van 7,5 miljoen mensen die wel werken. Deze 7,5 miljoen mensen zorgen dus voor de financiëleinkomsten van de niet-werkenden. Met de vergrijzing enontgroening zal de totale beroepsbevolking alleen maarafnemen, terwijl de groep niet-werkenden toeneemt. In 2050 heeft Europa een tekort van ruim 30 miljoen werknemers6. Bij deze berekeningen is men uitgegaan van het huidige patroon van arbeidsmigratie. Dergelijke tekorten zijn niet langer meer op te vangen door meer ouderen en vrouwen aan het werk te krijgen, en dehuidige werkenden meer uren te laten draaien.

Vooral in de zorg zal een tekort aan werknemers ontstaan,de ‘handen aan het bed’, omdat door de vergrijzing en detoename van het aantal chronisch zieken de vraag naarzorg in toekomst verder zal toenemen. Het is onwaar-schijnlijk dat Nederland en Europa een levensvatbare toekomst tegemoet gaan zonder migratie. De zorgsectorlaat zich immers moeilijk ‘outsourcen’ naar verre landen.

21

6 Mind the gap, SEO economisch onderzoek, februari 2007.

HET IS ONWAARSCHIJNLIJK DAT NEDERLAND EN EUROPA

EEN LEVENSVATBARE TOEKOMST TEGEMOET GAAN ZONDER MIGRATIE.

VERDERE ONTWIKKELING VAN ICT-TOEPASSING IN DE BEDRIJFSPROCESSEN EN WAARDEKETENS VANZORGVERZEKERAARS

Vijftien jaar geleden konden nog maar weinig mensen zichvoorstellen dat ze hun bankoverschrijving konden doen viainternet. Inmiddels is het de gewoonste zaak van dewereld. Zelfbediening is een van de belangrijkste ontwik-kelingen in de toepassing van technologie in het bank- enverzekeringswezen, zoals in figuur 13 is aangegeven. Intoenemende mate wil de klant, in het bijzonder de prag-matische zorgconsument, zelf de regie over vrijwel alleswat hij afneemt aan diensten en producten, en de zorgver-zekering is hierop geen uitzondering. Onder invloed van de moderne techniek vindt steedsmeer dienstverlening via internet plaats. Even online checken of malariapreventie in het pakket zit, of even kijken hoe het met de uitbetaling van de declaraties staat,is bij sommige zorgverzekeraars al mogelijk (www.mijnzorgverzekeraar.nl). Onder invloed van de inter-nettechnologie zullen zorgverzekeraars de komende jarenvooral het accent leggen op frontoffice-activiteiten ter verhoging van de zogenoemde klantwaarde.Zorgverzekeraars gaan op zoek naar die drivers die deklanttevredenheid bepalen. De backoffice-activiteiten worden, mede dankzij een verdere automatiseringsgraad(digitaliseren van papierstromen, externe integratie, outsourcen van processen, etc.) verder geoptimaliseerd. Defrontoffice wordt steeds meer ingericht volgens ServicesOriented Architectures (SOA), zoals het DIGILOKET.

22

Figuur 13:

Ontwikkeling van ‘zelfbediening’ als klantgedreven business model

ACCENT OP FRONTOFFICE-

ACTIVITEITEN TER VERHOGING VAN

DE KLANTWAARDE.

SAMENGEVAT

Het nieuwe zorgstelsel heeft ertoe geleid dat de zorg-verzekeringsmarkt grilliger is geworden. Er is dan ook weinig dreiging van nieuwkomers, maar wellicht kunnenwel grote zorgaanbieders in de toekomst zelf een verzekeringsconstructie gaan aanbieden. Daarnaast zijn er maar weinig substituten voor zorgverzekeringen. De zorgaanbieders zijn door het vervallen van de contracteerplicht niet meer automatisch verzekerd vanklantenstromen. Zorgaanbieders zoeken daardoor meersamenwerking met zorgverzekeraars en de verwachting is dat er in de toekomst meer nieuwe configuraties gaanontstaan.

De kracht van de afnemers is belangrijk en neemt naarverwachting in de toekomst verder toe. Het aantal collectief verzekerden stijgt en deze collectiviteiten komen op voor de belangen van de consumenten. De zorgconsument wordt kritischer en meer gevoed met informatie. Ook de onderlinge kracht is groot en naarverwachting zal deze rivaliteit onder de zorgverzekeraarsnog even aanhouden. Er is momenteel vooral sprake van

prijsconcurrentie, terwijl kwaliteit een randvoorwaarde isgeworden. In de toekomst kan de zorgverzekeraar zichvooral onderscheiden op het gebied van zorginkoop. Om daarvoor voldoende schaal te creëren vindt verdereconcentratie plaats.

Samengevat zijn, volgens het vijfkrachtenmodel vanPorter, de afnemers en de onderlinge rivaliteit de grootstekrachten die invloed hebben op de intensiteit van de concurrentie in de zorgverzekeringsmarkt en de positievan de zorgverzekeraars (zie figuur 14). Deze krachten zijnhet belangrijkst voor het formuleren van een strategie.

23

Figuur 14: Vijfkrachtenmodel Porter voor de zorgverzekeringsmarkt

In het voorgaande hoofdstuk hebben we zestien trends inde zorgverzekeringsmarkt besproken. In afstemming meteen vertegenwoordiging van de zorgverzekeraarsector isper trend vastgesteld hoe zeker of onzeker het is dat dezetrend zich zal voordoen en hoe groot de impact zal zijn alsdat gebeurt. In figuur 15 zijn de gemiddelde uitkomstenvan de waarderingen weergegeven.

IMPACT

Van alle trends zijn er twee gekozen die niet alleen onzeker zijn, maar ook de meeste impact hebben op de bedrijfsvoering en marktpositie van zorgverzekeraars,de zogeheten ‘kernonzekerheden’. De zestien trendsbevinden zich over het algemeen in de rechterbovenhoek,de trends zijn redelijk tot goed voorspelbaar en hebbenredelijk tot veel impact. De trends die laag scoren op devoorspelbaarheid hebben tevens relatief weinig impact opde zorgverzekeraars als ze zich voordoen. Om deze redenis gekozen voor de twee trends die de grootste impacthebben en die gemiddeld scoren op de voorspelbaarheid:> Zorgverzekeraars gaan op zoek naar nieuwe rollen om

zorgaanbieders en verzekerden te kunnen sturen.> Toegenomen concurrentie op prijs en kwaliteit.

KERNONZEKERHEDEN EN SCENARIOMATRIX

24

Figuur 15: Trend-impact matrix

Op basis van de twee geselecteerde, meest prominentekernonzekerheden wordt een assenkruis gevormd en deeindpunten van de assen benoemd. Zoals in figuur 16 isaangegeven ontstaan op die manier vier kwadranten, diehet kader van de scenario’s vormen.

In het eerste scenario is er veel concurrentie op prijs enkwaliteit, maar de zorgverzekeraars vervullen slechts derol van administrateur. De wereld in dit scenario kan worden omschreven als collectief gevangen. Ook in hettweede scenario is sprake van veel concurrentie, maar dezorgverzekeraar kan nu wel ondernemerschap ontwikkelen.In dit scenario is sprake van optimale marktwerking. In hetparadijs van de zorgverzekeraars is sprake van weinig totgeen concurrentie, maar heeft de zorgverzekeraar wel demogelijkheid tot ondernemend gedrag. Tot slot heeft dezorgverzekeraar in het vierde scenario, ‘terug naar af’, derol van administrateur en is er geen sprake van concurrentie.In deze wereld heeft de zorgverzekeraar weinig tot geentoegevoegde waarde meer.

25

Figuur 16: Scenariomatrix

De volgende stap in scenarioplanning is het nader uit-werken van de vier scenario’s. De vier mogelijke wereldenworden geschetst aan de hand van de manier waarop deverschillende belanghebbende actoren naar verwachtingzullen handelen.

SCENARIO 1: COLLECTIEF GEVANGEN

In het scenario ‘Collectief gevangen’ ligt voor de zorg-verzekeraars de nadruk op efficiency en de laagste kosten(operational excellence). Fusies zijn aan de orde van dedag, omdat zorgverzekeraars proberen om economies of scale te realiseren. Dit is noodzakelijk omdat een zorgverzekering een commodity is geworden en de marges smal zijn door de hevige onderlinge (prijs)-concurrentie waar de zorgverzekeraars mee te makenhebben. Veel consumenten vinden de zorgverzekeringgeen interessant product. De pragmatische consumentverschaft zich aan de hand van verschillende vergelijkingssites gemakkelijk inzicht in de vraag welkezorgverzekeraar de goedkoopste verzekering aanbiedt.Een zorgverzekering is immers bij alle verzekeraars hetzelfde, de zorgverzekeraar heeft slechts beperkte toegevoegde waarde als goedkoopste administrateur. De minder zelfredzame zorgconsument laat de keuze over aan de collectiviteit waarbij hij is aangesloten.

Op de zorginkoopmarkt speelt de zorgverzekeraar nauwelijks een rol. De zorgaanbieder heeft juist een sterke positie, omdat hij een directe relatie heeft met depatiënt en daardoor verzekerden kan sturen. Maar dezorgaanbieder wordt niet geprikkeld tot efficiënt en ondernemend gedrag, waardoor de zorgkosten ieder jaarsterk stijgen. De overheid stelt wettelijke administratievekaders en bepaalt wat tot het pakket behoort en wanneermen daarop aanspraak kan maken. Voor de overheidbestaat de rol van de zorgverzekeraar uit het omslaan vangeldstromen en ze probeert de zorgverzekeraars zo efficiënt mogelijk te laten werken door concurrentie toe te staan. De Nederlandse zorgverzekeringsmarkt is nietaantrekkelijk en er zijn dan ook geen nieuwe toetreders.

VIER UITGEWERKTE SCENARIO’S

26

Figuur 17: Actoren in scenario 1 ‘Collectief gevangen’

SCENARIO 2: MARKTWERKING

Ook in het scenario ‘Marktwerking’ is sprake van sterkeconcurrentie. Dit wordt veroorzaakt omdat veel consumenten kritisch oordelen over premie, service engeleverde zorg en bereid zijn om over te stappen als menniet tevreden is. De zorgverzekeraars zijn genoodzaakt om op deze punten te concurreren en onderscheidend te zijn. Ze gaan in samenwerking met zorgaanbiedersnieuwe producten en diensten op de markt zetten (productleadership). Consumenten hebben daardoor veelkeuzemogelijkheden en de pragmatische consument kiestvoor de beste ‘custom-made’-propositie. De minder zelfredzame zorgconsument heeft moeite met de velekeuzemogelijkheden en laat daardoor ook in dit scenariode keuze over aan de collectiviteit waarbij hij is aangesloten.De maatschappijkritische consument kiest juist voor eenzorgverzekering die zo veel mogelijk standaard is, omdathij tegenstander is van te veel individualisering en aparte‘custom-made’-proposities.

De zorgaanbieder wordt gestimuleerd tot efficiënt enondernemend gedrag, omdat hij niet meer automatischverzekerd is van klantenstromen. Dat komt doordat zorgverzekeraars dit aan de hand van een selectiefcontracteerbeleid kunnen beïnvloeden. Zorgaanbiedersconcurreren onderling op basis van de beste prijs-

kwaliteitverhouding en bieden specifieke arrangementenaan voor de verschillende collectiviteiten van de zorg-verzekeraar. De zorgaanbieder en zorgverzekeraar gaaneen verdergaande samenwerking aan, waarbij ze met eengezamenlijk doel werken en ze elkaar gemakkelijk kunnenbeïnvloeden. Dat kan bijvoorbeeld met behulp van shared-savingsmodellen, waarbij de zorgaanbieder door de zorgverzekeraar wordt beloond wanneer specifieke zorgkosten naar beneden gaan en/of de kwaliteit van dezorg wordt verbeterd. Door de HMO-achtige constructiesvindt meer integratie van zorgaanbod en financieringplaats en is de zorgaanbieder verzekerd van een bepaaldestroom van inkomsten.

De overheid is toezichthouder en stelt zich terughoudendop. Verantwoordelijkheden liggen bij de partijen in het velden de overheid houdt alleen toezicht op hoofdlijnen. Ze bewaakt de marktvoorwaarden, zoals vrije toetreding,transparantie en solidariteit.

27

Figuur 18: Actoren in scenario 2 ‘Marktwerking’

SCENARIO 3: HET PARADIJS

Een unieke positie van de zorgverzekeraars is de kern van het scenario ‘Het paradijs’. In dit scenario is demarktsituatie te typeren als een oligopolie. Er is maar een beperkt aantal zorgverzekeraars overgebleven, in combinatie met een onmisbaar product. Deze situatie is te vergelijken met die in de huidige energiesector.Omdat de markt onder een aantal grote spelers is verdeeld, resteren er weinig keuzemogelijkheden voor de consument en is de mobiliteit laag. Er is weinig prijsconcurrentie, terwijl de zorgverzekeraars wel demogelijkheid kunnen benutten om tot productdifferentiatieover te gaan. Vanuit schadelastbeheer zal dit tot meeraandacht van zorgverzekeraars voor preventie leiden.Immers, door de lage mobiliteit zijn zorgverzekeraars meerzeker dat een groot deel van hun verzekerdenpopulatiestabiel blijft. Hierdoor zullen ze meer bereid zijn te inves-teren in preventie.

De zorgverzekeraars bevinden zich in een aangenamepositie, want zij dicteren ook de zorginkoopmarkt. Sturing van verzekerden is een geaccepteerd verschijnselen zorgaanbieders zijn afhankelijk van de zorgverzekeraars.

Omdat de zorgverzekeraars een selectief contracteerbeleidvoeren en er maar enkele zijn overgebleven met wie dezorgaanbieder contracten kan afsluiten, zijn zorgaanbiedersniet automatisch verzekerd van een klantenstroom. Dit zorgt voor een sterke concurrentie tussen de zorg-aanbieders. De zorgverzekeraars zijn daardoor in staat dezorg scherp in te kopen, dan wel de zorg in eigen huis teorganiseren door zorgaanbieders steeds meer te bindenaan de eigen organisatie. Dat laatste kan door zelfgezondheidscentra te exploiteren of door te werken metvoorkeursleveranciers.

Door de sterke concurrentie tussen de zorgaanbiederskomt de kwaliteit van de zorg in sommige gevallen in hetgeding, omdat zorgaanbieders zich over het algemeen te veel op efficiency richten. De overheid zal hiertegen op gaan treden om te proberen de concurrentie in dezorgverzekeringsmarkt terug te brengen en de winstenvan de zorgverzekeraars binnen maatschappelijk aanvaardbare grenzen te houden.

28

Figuur 19: Actoren in scenario 3 ‘Paradijs zorgverzekeraar’

29

SCENARIO 4: TERUG NAAR AF

De zorgverzekeraar heeft in het scenario ‘Terug naar af’niet meer toegevoegde waarde dan dat van een betaal-kantoor dat de verschillende geldstromen herverdeelt. De zorgverzekeraar is in deze wereld eigenlijk een uitvoeringsorgaan van de overheid geworden, zoals bijvoorbeeld het UWV. De zorgverzekeraar zorgt voor deheffing en inning van de premies die door de overheid zijn vastgesteld. De overheid heeft een wettelijk systeemontwikkeld waarin de zorgverzekeraar een overheidstaakuitvoert, waarbij geen concurrentie of ondernemerschap istoegestaan. De overheid heeft een sterke inhoudelijke rol.Naast de hoogte van de premies bepaalt zij ook deinhoud van het pakket. De consument heeft weinig te kiezen ten aanzien van de zorgverzekeraars.

Ten aanzien van de zorgaanbieders hebben vooral depragmatische zorgconsumenten meer te kiezen, maar er is tegelijkertijd sprake van aanbodsturing. De minderzelfredzame zorgconsument zal naar dezelfde (lokale)zorgaanbieder gaan waar hij altijd al naar toe is gegaan.

Zorgaanbieders hebben het in deze wereld voor het zeggen, zij hebben alle ruimte om hun zorgassortiment uit te breiden. Ze worden door de zorgverzekeraars nietgeprikkeld tot efficiënt en ondernemend gedrag, waardoorde zorgkosten ieder jaar verder stijgen. Het aantal zorgaanbieders zal gaan stijgen doordat er een hoge prijs kan worden gevraagd voor matige kwaliteit en deoverheid zal zich moeten gaan richten op kwaliteits-bewaking van zorgaanbieders. Veel consumenten zijn indit scenario niet tevreden. Zij moet hoge premies betalenom de steeds verder stijgende zorgkosten te kunnenfinancieren en de kwaliteit van het zorgaanbod is onvoldoende.

Figuur 20: Actoren in scenario 4 ‘Terug naar af’

30

Door early warning-indicatoren te identificeren, worden devier scenario’s vertaald naar een meer nabije toekomst.Op die manier kan de onderlinge samenhang tussen descenario’s en het heden worden vastgesteld en kan worden ingeschat in de richting van welk scenario dezorgverzekeringsmarkt zich aan het ontwikkelen is.

De huidige situatie, ruim een jaar na de invoering van denieuwe Zorgverzekeringswet, is het meest te vergelijkenmet scenario 1, ‘Collectief gevangen’. De concurrentietussen de zorgverzekeraars is sterk toegenomen, maar is nu nog vooral gericht op prijs. Vooral de collectieveprijszetting is bepalend voor de groei van het aantal verzekerden. De nieuwe wetgeving geeft zorgverzekeraarsnu wel de ruimte voor ondernemerschap. Door de mogelijkheid om selectief contracten te sluiten met zorgaanbieders, kunnen zorgverzekeraars invloed uitoefenen op de zorginkoopmarkt, en kunnen ze efficiënten innovatief gedrag stimuleren. De initiatieven op hetgebied van zorginkoop zijn echter momenteel nog kleinschalig en niet substantieel.

INDICATOREN SCENARIO 2

Toch kunnen we al een aantal indicatoren waarnemen dieerop duiden dat de zorgverzekeringsmarkt zich ontwikkeltnaar scenario 2, ‘Marktwerking’ (zie figuur 21).

EARLY WARNING-INDICATOREN EN RIVER CHART

Figuur 21: Early warning-indicatoren

DE INITIATIEVEN OP HET GEBIED

VAN ZORGINKOOP ZIJN MOMENTEEL

NOG KLEINSCHALIG EN NIET

SUBSTANTIEEL.

31

De zorgverzekeraars bieden vooral naturapolissen aan. In 2007 heeft 65% van de verzekerden een naturapolis7.Ook gaan steeds meer zorgverzekeraars additioneleafspraken maken met voorkeursaanbieders, bijvoorbeeldmet betrekking tot wachtlijsten en extra service.Zorgverzekeraars durven echter nog geen echte consequenties te verbinden aan verzekerden die niet naarpreferred providers gaan. Ook zelf zorg exploiteren is nogeen lastig terrein dat door geen zorgverzekeraar echt isvormgegeven. Wel denken steeds meer zorgverzekeraarserover na. Sommige nemen zelfs het initiatief om gezondheidscentra in Nederland te gaan beheren.

INDICATOREN SCENARIO 3

Er zijn ook indicatoren die erop wijzen dat de zorg-verzekeringsmarkt zich gaat ontwikkelen naar scenario 3:‘Het paradijs’. Wanneer de twee voorgenomen fusies doorde NMa worden goedgekeurd is 90% van de markt inhanden van vier partijen, en hebben de drie grootstegezamenlijk een marktaandeel van 75%. Een volgendbelangrijk signaal voor dit scenario zijn de premiezettingen de concurrentie in het komende commerciële seizoen.Wanneer de concurrentie afneemt, is dit een voorbodevoor scenario 3. Sturing van verzekerden is echter noggeen geaccepteerd verschijnsel en het is de vraag of we deze indicator in de nabije toekomst kunnen waarnemen. Zo is bij de behandeling van de nieuweZorgverzekeringswet in de Eerste Kamer veel gediscussieerd over de vrije artsenkeuze en is de motieSwenker kamerbreed aangenomen. Volgens deze motiemoeten zorgverzekeraars ervoor zorgen dat de keuze-vrijheid van de patiënt gewaarborgd blijft door middel vanhet aanbieden van restitutiepolissen. Ook geeft artikel 12van de Zorgverzekeringswet de wettelijke bevoegdheidom zorgverzekeraars te dwingen een contract met eenzorgaanbieder af te sluiten. Het is dan ook de vraag of depolitiek en de maatschappij daadwerkelijke sturing vanverzekerden zal accepteren.

INDICATOREN SCENARIO 4

In scenario 4, ‘Terug naar af’ heeft de overheid een geheelandere filosofie ten aanzien van de zorgverzekeringsmarkt.Na dertig jaar zorgstelseldiscussie is in 2006 de nieuweZorgverzekeringswet in werking getreden om gereguleerdemarktwerking in de zorg te bewerkstelligen. Scenario 4 iseen tegenovergesteld systeem, waarbij juist de overheid bepalend is in plaats van de partijen in de markt.De zorgverzekeringsmarkt zal zich pas in de richting vandit scenario ontwikkelen wanneer blijkt dat marktwerkingin de zorg echt niet werkt. De zorgkosten zullen gedurendeeen langere periode sterker moeten stijgen dan in de jarenvoorafgaand aan het nieuwe zorgstelsel, en er zullen zichchaotische taferelen moeten voordoen die niet toelaatbaarzijn. De overheid zal dan maatregelen gaan nemen en als die niet blijken te werken, uiteindelijk deZorgverzekeringswet herzien om een geheel andere wegin te slaan met betrekking tot zorgverzekeringen.

7 Verzekerdenmobiliteit en keuzegedrag, Vektis, April 2007

RIVER CHART

De onderlinge samenhang tussen de scenario’s en hetheden kan ook met behulp van een river chart wordenweergegeven, zoals in figuur 22. Eén van de vier scenario’skan bij scenarioplanning meestal als de huidige situatieworden getypeerd. In dit geval is dat scenario 1,‘Collectief gevangen’, waarbij de ruimte voor ondernemerschap die zorgverzekeraars met de nieuweZorgverzekeringswet hebben gekregen niet wordt benut.De expectable evolution geeft het scenario weer waarnaarde zorgverzekeringsmarkt zich naar verwachting zal gaanontwikkelen, in deze analyse is dat scenario 2,‘Marktwerking’. Met de revolution wordt het scenarioweergegeven dat een omwenteling van de huidige verhoudingen en dus een radicale verandering betekent in relatie met het heden, in dit geval scenario 3, ‘Het Paradijs’. Dit scenario is niet ondenkbaar, gezien deconcentratietendens. Tot slot kan scenario 4, ‘Terug naaraf’, het best worden getypeerd als paradigm shift. In dittoekomstbeeld wordt uitgegaan van geheel andere overtuigingen dan in de huidige situatie.

32

Figuur 22: River chart

33

Op basis van de ontwikkelde scenario’s kunnen zorg-verzekeraars inzicht krijgen in de vraag of hun huidigebeleid wel robuust genoeg is voor de toekomst. Voor ieder type zorgverzekeraar kunnen verschillende strategische opties worden ontwikkeld, die vervolgenskunnen worden getoetst aan de vier mogelijke toekomst-beelden. Door de kansen en risico’s van de strategie in deverschillende scenario’s in kaart te brengen kan menbeoordelen of de strategische optie geschikt is voor één of meer scenario’s. Er is sprake van een robuustestrategie als die geschikt is voor ieder scenario, van eensemi-robuuste wanneer de strategie geschikt is voorenkele scenario’s, van een specifieke strategie als hijgeschikt is voor één scenario en van een slechte strategiewanneer hij ongeschikt is voor ieder scenario.

In dit hoofdstuk zullen ter illustratie eerst een viertal voorbeeldstrategiëen worden vastgesteld, waarna demogelijke strategieën worden beoordeeld op geschiktheidin de vier ontwikkelde scenario’s.

VIER VOORBEELDSTRATEGIEËN

De Japanse strategiegoeroe Kenichi Ohmae benoemt driesleutelfactoren bij het ontwikkelen van een strategie: deklant, de organisatie zelf en de concurrentie. VolgensOhmae kan alleen een aanhoudend concurrentievoordeelbestaan wanneer deze drie factoren worden geïntegreerdin de strategie. Hij verwijst naar deze sleutelfactoren als dedrie C’s of de strategische driehoek.Naast deze drie factoren is ook de leverancier, ofwel dezorgaanbieder, een sleutelfactor voor de zorgverzekeraar.De zorgverzekeraar heeft immers de plicht om ervoor tezorgen dat zijn verzekerden toegang hebben tot de zorgdie zij nodig hebben. Voor een zorgverzekeraar is hetdaarom belangrijk om zowel de klant, de organisatie zelf,de concurrentie als de leveranciers te integreren in zijnstrategie, zoals weergegeven in figuur 23.

ONTWIKKELEN VAN EEN STRATEGIE IN EEN DYNAMISCHE MARKT

Figuur 23: Strategische ruit

34

> KlantenIn de strategie van de zorgverzekeraar zal moeten worden aangegeven op welke klanten men zich richt enwat voor deze doelgroep belangrijk is.

> Onze organisatieDaarnaast moeten de sterke punten van de organisatieworden benoemd en moet worden aangegeven hoedeze worden gemaximeerd ten aanzien van de kritischesuccesfactoren in de zorgverzekeringsmarkt.

> Onze concurrentenBelangrijk in een strategie is het aspect waarop deorganisatie zich onderscheidt ten opzichte van de concurrenten en waarom juist op dit aspect.

> LeveranciersTot slot zal het leveranciersmodel moeten worden aangegeven. Is zorg een product dat zo goedkoopmogelijk moet worden ingekocht, of zijn andere zakenbelangrijker waardoor de organisatie een langdurigerelatie met leveranciers wil opbouwen?

Ter illustratie zijn de volgende viertal mogelijke strategieënvastgesteld:1 Landelijke zorgverzekeraar met eigen geëxploiteerde

servicegerichte zorgDe zorgverzekeraar richt zich op de hele markt en isonderscheidend op het gebied van zorginkoop.

2 Landelijke zorgverzekeraar met een geoptimaliseerdebackofficeOok bij deze strategie richt de zorgverzekeraar zich opde hele markt, maar probeert hij zo laag mogelijkebeheerskosten te hebben om zodoende de laagste premie in de markt te kunnen zetten.

3 Gespecialiseerde zorgverzekeraar voor werkgevers(all-careverzekeraar)De zorgverzekeraar richt zich op werkgeverscollectiviteitendoor diensten en producten op het gebied van verzuimen reïntegratie aan te bieden.

4 Regionale zorgverzekeraar met provinciale polissen Bij deze strategie richt de zorgverzekeraar zich op eenspecifieke regio en is in staat om in dit gebied goedeafspraken te maken met zorgaanbieders.

Deze voorbeeldstrategieën zijn in figuur 24 kort beschrevenaan de hand van de vier kernaspecten.

35

Figuur 24: vier voorbeeldstrategieën aan de hand van de vier kernaspecten

36

GESCHIKTHEID VAN DE VOORBEELDSTRATEGIEËN IN DEONTWIKKELDE SCENARIO’S

Elke mogelijke strategie kan vervolgens worden beoordeeld op geschiktheid in de vier beschreven scenario’s. De strategie van een landelijke zorgverzekeraarmet eigen geëxploiteerde servicegerichte zorg is uitermategeschikt voor scenario 2. Deze strategie biedt de mogelijkheid om in een concurrerende omgeving eenmeer dan gemiddelde winst te maken, doordat het onderscheid ten opzichte van de concurrentie ruimte biedt voor een hogere premie. Ook in scenario 3 is deze strategie geschikt, omdat het de zorgverzekeraaronderscheidend vermogen biedt ten opzichte van de concurrenten met wie is afgesproken om niet op prijs teconcurreren. Doordat de overheid niet toestaat dat zorgverzekeraars innovatief omgaan met zorginkoop isdeze strategie niet mogelijk bij scenario’s 1 en 4.

In tegenstelling tot de eerste strategie is de strategie vaneen landelijke zorgverzekeraar met een geoptimaliseerdebackoffice juist uitermate geschikt voor scenario 1. Deze strategie leidt ertoe dat de zorgverzekeraar op basisvan operational excellence de laagste premie kan vragenin een wereld waarin de consument zijn keuze vooralbaseert op de prijs. In scenario 2 is deze strategie echterminder geschikt, doordat men met zorginkoop in dezewereld juist kostenbesparingen kan realiseren en de effecten van geoptimaliseerde bedrijfsprocessen dan relatief minder groot zijn. De strategie om de goedkoopstezorgverzekeraar te zijn wordt daardoor lastig te realiseren.Ook in scenario 3 is deze strategie niet geschikt, omdatniet op prijs wordt geconcurreerd. In dat geval zal eenzorgverzekeraar juist op andere gebieden onderscheidendmoeten zijn. In scenario 4 is de zorgverzekeraar met deze strategie echter uitermate geschikt om als (administratieve) uitvoeringsorganisatie voor de overheid te werken.

De strategie van een gespecialiseerde zorgverzekeraarvoor werkgevers past vooral in de scenario’s 2 en 3,omdat de zorgverzekeraar in deze werelden de mogelijk-heid heeft om samen met zorgaanbieders zorgpaden en voorkeursarrangementen voor werknemers te ontwikkelen. In scenario 1 is dit niet mogelijk, maar dezorgverzekeraar kan bijvoorbeeld wel proberen doormiddel van cross-selling ook verzuimverzekeringen te verkopen. Deze strategie zal in scenario 4 echter nietmogelijk zijn, omdat de zorgverzekeraar niet meer is dan een betaalkantoor dat de verschillende geldstromenherverdeelt in opdracht van de overheid.

Tot slot is de strategie van een regionale zorgverzekeraarmet provinciale polissen geschikt in scenario 2, omdat dezorgverzekeraar in deze wereld de mogelijkheid krijgt ompreferred providers aan te wijzen en verdergaande samen-werkingen aan te gaan met zorgaanbieders. In scenario 3 is deze strategie lastiger te realiseren omdat de grote zorg-verzekeraars samenwerken om de zorgverzekeringsmarktgezamenlijk te dicteren. Het is moeilijk om als kleine regionale speler tussen deze machten te kunnen overleven.In de scenario’s 1 en 4 is de strategie niet mogelijk, omdatin deze werelden geen ruimte is voor ondernemerschap ophet gebied van zorginkoop.

Zoals uit figuur 25 blijkt, zijn bij elk scenario niet alle strategische opties geschikt en is geen van de strategische opties geschikt bij alle scenario’s. Anno 2007 lijkt de zorgverzekeringsmarkt zich steedsmeer te ontwikkelen naar scenario 2, ‘Marktwerking’,maar scenario 3, ‘Het Paradijs’, is op termijn ook niet uitgesloten. Naar aanleiding van deze scenarioplanninglijkt het dan ook verstandig dat zorgverzekeraars bij hetkiezen van hun strategische richting rekening houden met deze toekomsten, waarin zorgverzekeraars eenondernemende rol vervullen.

37

TOT SLOT

Ontwikkelingen in de zorgverzekeringsmarkt naar aanleiding van de invoering van de Zorgverzekeringswetdwingen zorgverzekeraars tot veranderen. De strategie uithet verleden zal plaats moeten maken voor een nieuwe,die effectief is in de toekomstige zorgverzekeringsmarkt.De vraag is alleen op welke manier de zorgverzekeraar in de snel veranderende zorgverzekeringsmarkt een toekomstvaste strategie kan bepalen.Met deze whitepaper hebben wij willen laten zien hoe scenarioplanning zorgverzekeraars kan ondersteunen bijhet anticiperen op de toekomst en de bepaling van eennieuwe effectieve strategie.

Door uit de verschillende markttrends en ontwikkelingende twee kernonzekerheden en daarmee de assen van de scenario-matrix te identificeren kunnen vier mogelijketoekomstscenario’s worden geschetst die grote impacthebben op de organisatie van zorgverzekeraars.

Nadat een inschatting is gemaakt richting welk(e) scenario(’s) de zorgverzekeringsmarkt zich aan het ontwikkelen is, kunnen de verschillende strategischeopties die door de zorgverzekeraar zijn geformuleerd,worden getoetst. Zodoende wordt inzicht verkregen in devraag naar de strategie die het meest geschikt is in detoekomstige zorgverzekeringsmarkt.

Nadat de toekomstige strategie is vastgesteld, is eengoede monitoring van groot belang. Enerzijds om te kijkenin welke richting de zorgverzekeringsmarkt zich ontwikkelten welke scenarioverschuivingen er plaatsvinden, anderzijdsom te kijken of de ingezette strategieën nog wel passendzijn of dat ze bijgestuurd moeten worden. Zo kunnenzorgverzekeraars bij veranderingen tijdig nieuwe strategischeopties voorbereiden en implementeren.

Figuur 25: geschiktheid strategische opties in de verschillende scenario’s

38

ONZE DIENSTVERLENING OP DE ZORGVERZEKERINGSMARKT

Trend Propositie Toelichting

Marktwerking Strategie Ondersteunen bij vaststellen strategie, resulterend in strategisch plan

Fusies, overnames, alliantiesen joint ventures

Mergers & acquisitions-strategie

Het zoeken naar partners en het realiseren van de samenwerking

Commercial Due Dilligence In korte tijd het business potentieel en de bijbehorenderisico's van een transactie evalueren

Grote investeringsbeslissingen Business case-ontwikkeling

Alle risks en rewards van de te nemen beslissingen opeen volledige en gestructureerde manier in kaart gebracht

Organisatietransitie Programmamanagement Het professioneel managen van programma’s

Complexiteitsreductie Business- en informatie-architectuur

Het afstemmen van informatie-architectuur op business-strategie

Toename zorgkosten Effectieve en efficiënte zorginkoopstrategie

Bepalen van een effectieve en efficiënte zorginkoopstrategie aan de hand van een business case

Verlaging beheerskosten Cura Het opzetten van uitbestedingen van IT- en businessprocessen naar een servicecentrum Zorg

Veranderende cultuur Verandermanagement Het professioneel regisseren en implementeren van deorganisatie- en/of cultuurverandering

Veranderende klanteisen Klantsegmentatie Het uitwerken, implementeren en beheren van de strategie m.b.t. klantsegmentatie

Customer intimacy & operational excellence

Digitaal loket Het optimaliseren van de frontofficeprocessen door multichanneldistributie

Operational excellence Business Process Services Het versneld wegwerken van achterstanden in specifieke administratieve processen

Transparantie in financiële rapportage

Activity Based Costing Het creëren van inzicht in kostprijzen van zorgverzekeringen

Organisatie & ICT IT-functie Het doorlichten, optimaliseren, (her)positioneren van de IT-functie

Procesoptimalisatie Implementatie backoffice-systeem en processen

Het doorlichten, optimaliseren en (her)ontwerpen vanzorgverzekeringprocessen

Risico’s bij incasso Payment Advies en ondersteuning aan zorgverzekeraars ten aanzien van het beheersen van incassorisico’s

Veranderende regelgeving tenaanzien van de integriteit

Compliance Advies en ondersteuning aan organisaties met vraagstukken op het brede terrein van compliance.

39

Atos Consulting is een toonaangevende, internationale business- en IT-consultancy met wereldwijd meer dan 2500 gedreven professionals, van wie er circa 950 in Nederland werken.Atos Consulting is de partner voor klanten die zoeken naar effectieve oplossingen op het gebied van rendement, organisatie, processen en control. Zij biedt diepgaande kennis van branchespecifieke, primaire processen én van ondersteunende processen, zoals Finance, HRMen IT. Indien nodig biedt Atos Consulting ook interim management of neemt zij processen over.Daarbij neemt Atos Consulting een onafhankelijke positie in, adviseert zij deskundig en werktnauw samen - voor en mét klanten.

Atos Consulting is een zelfstandig onderdeel van Atos Origin, de grootste beursgenoteerdeEuropese IT-dienstverlener (omzet ruim 5,5 miljard euro), waar ruim 47.000 mensen werken, van wie circa 9.000 in Nederland. Atos Origin stelt haar klanten – top 500-ondernemingen – in staat hun visie om te zetten in resultaten voor strategische advisering, systeemintegratie enmanaged operations. Bezoek voor meer informatie over onze werkwijze, klanten en resultaten:www.atosconsulting.nl.

Nadere informatieVoor vragen over het onderzoek of de dienstverlening Atos Consulting op de zorgverzekeringsmarkt, kunt u contact opnemen met onze professionals:

Paul van den BroekFinancial Services / ZorgverzekeraarsTel. 088 - 265 83 86Mobiel 06 - 515 82 976E-mail: Paul.vd.broek@atosorigin.com

Renate StrengFinancial Services / ZorgverzekeraarsTel 088 - 265 83 86Mobiel 06 - 512 05 139 E-mail: Renate.Streng@atosorigin.com

Voorgaande whitepapers over de zorgverzekeringsmarkt van Atos Consulting

> Mobiliteit in de zorgverzekeringsmarkt neemt sterk af, onderzoek naar de verwachte mobiliteitin de zorgverzekeringsmarkt 2006/2007

> Collectief gevangen?, onderzoek naar de dynamiek in de zorgverzekeringsmarkt

OVER ATOS CONSULTING

© 2007 Atos Consulting NV

Atos Consulting heeft bij het verrichten van dit onderzoek haar uiterste best gedaan om zo zorgvuldig mogelijk te werk te gaan.

Op geen enkele wijze kunnen rechten worden ontleend aan, noch is Atos Consulting aansprakelijk voor, de inhoud van dit rapport.

Atos Consulting

Papendorpseweg 93

3528 BJ UTRECHT

Tel: 088 - 265 83 86

e-mail: info.consulting@atosorigin.com

www.atosconsulting.nl/finance

Atos, Atos inclusief het symbool met de vis, Atos Origin inclusief het symbool met de vis, Atos Consulting en het symbool met de vis op zichzelf zijn geregistreerde handelsmerken van Atos Origin S.A. Juli 2007

© 2

007

Atos

Con

sulti

ng.